UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA

Faculté Des Sciences Juridiques Economiques Et Sociales

CONCEPTION DE LA CHAINE
LOGISTIQUE

Master Management de la chaine logistique

Préparé par : EL ARAFI Afaf Demandé par : M. TAJ Kacem

2019 / 2020
 INTRODUCTION :

La chaîne logistique globale se rapporte à l’ensemble de l’organisation et des processus qui visent
à fournir à un client le bon produit ou service, au bon moment, au bon endroit, dans la bonne qualité, au
prix le plus bas possible.

Chaque maillon de la chaîne interne ou externe vise à atteindre un niveau de performance

individuel, qui, cumulé avec celui des maillons amont et aval, créera la performance collective de la chaîne
de fourniture.

La conception d’une chaine logistique nécessite la prise d’un ensemble de décisions réparties selon
leur portée temporelle et leur influence sur la stratégie concurrentielle de l’entreprise en trois niveaux :
stratégique, tactique et opérationnelle.

La conception de la chaîne logistique répond à un besoin des entreprises qui doivent satisfaire une
demande des clients changeante et souvent difficile à prévoir avec des ressources limitées.
C’est une tâche complexe car il faut à la fois maîtriser les composantes du système et assurer une
modélisation qui permet de réduire les coûts liés à la production, au stockage, au transport… des produits
tout en assurant une excellente qualité de service.

1
 Table des matières
INTRODUCTION : .....................................................................................................................................1
Sommaire : ....................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
I- La conception d’une chaine logistique : ............................................................................................. 4
1- Définition de la chaine logistique : ..................................................................................................4
2- Définition de la conception : ............................................................................................................5
3- Pourquoi faire de la conception : ....................................................................................................5
4- Objectif et niveau de la conception : ............................................................................................... 6
5- Conditions d’une bonne conception :.............................................................................................. 7
II- L’approche processus :.....................................................................................................................8
1- Définition du processus : ..................................................................................................................8
2- Classification des processus : ...........................................................................................................8
3- Cartographie des processus : ...........................................................................................................9
A- Définition :..................................................................................................................................9
B- Objectifs : ...................................................................................................................................9
C- Exemples : ................................................................................................................................ 11
4- Logigrammes des processus : ........................................................................................................12
A- Définition :................................................................................................................................ 12
B- Comment procéder ? ..................................................................................................................13
C- Exemple : ..................................................................................................................................13
III- Le modèle SCOR : .......................................................................................................................... 22
1- Définition : .......................................................................................................................................22
2- Champs d’application : ..................................................................................................................23
3- Les apports du modèle : .................................................................................................................23
4- Objectifs du SCOR : .......................................................................................................................24
IV- Les couts logistiques : .....................................................................................................................24
1- Définition : .......................................................................................................................................24
2- Cout liés au stockage et aux approvisionnement : .......................................................................24
3- Autres couts :...................................................................................................................................26
V- Indicateurs de performance : ........................................................................................................27
1- Définition : .......................................................................................................................................27
2- Objectifs : ........................................................................................................................................27
3- Tableau de bord : ............................................................................................................................ 27
4- Exemple de KPI : ............................................................................................................................ 27
VI- Techniques de planification : .........................................................................................................31
1- Définition de la planification : .......................................................................................................31

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 2- Les techniques de planification : ...................................................................................................32
VII- Les systèmes d’information : .........................................................................................................33
1- Définition : .......................................................................................................................................33
2- Les fonctions d’un système d’information : .................................................................................33
3- Exemple des SI pour les processus : .............................................................................................. 34
CONCLUSION : ........................................................................................................................................35

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 I- La conception d’une chaine logistique :

1- Définition de la chaine logistique :

La chaîne logistique peut être considérée comme un ensemble d’activités en réseaux dont
l’exécution est corrélée par les flux qu’elles échangent, visant à satisfaire au mieux les besoins exprimés
par un ensemble de clients.
Une chaîne logistique peut être vue comme un réseau d'installations qui assure les fonctions
d'approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants
puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client.
Les activités menées au sein d’une chaîne logistique sont très diverses, on distingue :

 Les activités de transformation du flux physique qui regroupent aussi bien le processus de
production que d’approvisionnement des composants et de livraison des produits.
 La production qualifie l’ensemble des activités de transformation physique des composants en sous-
ensembles puis en produits finis ; la rationalisation de ce processus représente un enjeu fort pour
l’entreprise dans l’optique de maîtriser ses performances.

 Les fonctions d’approvisionnement et de livraison ont trait à l’organisation des transits de matières
entre sites de production, l’approvisionnement s’intéressant à la partie amont de la chaîne et les
livraisons considérant le problème au périmètre aval de la chaîne.

 Les activités de traitement et de transmission du flux d’information. Ce dernier est souvent considéré
comme inverse au flux physique, allant de l’aval vers l’amont.

 L’information transmise peut être une simple commande, un carnet de commandes, voir des plans
d’approvisionnement. De manière générale, la nature de l’information transmise est dépendante des
modalités du partenariat qui lie les partenaires de la chaîne logistique.

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 2- Définition de la conception :

La conception d’une chaîne logistique concerne généralement plusieurs phases allant de

l’approvisionnement à la distribution. Pour l’activité d’approvisionnement, le décideur a besoin d’identifier
les fournisseurs potentiels à choisir pour alimenter les différentes usines en matières premières, en
composants et en produits semi-finis.

Pour l’activité de production, il doit déterminer les meilleures localisations de ses usines pour
assurer les performances et la rentabilité des activités de production. Pour obtenir une chaîne de la
distribution efficace, le décideur doit déterminer le nombre et la localisation de ses différents centres de
distribution. Une fois le choix des différents fournisseurs, usines et centres de distribution établie, il est
indispensable de trouver la meilleure structure de connexion reliant ces sites. Ainsi, le décideur détermine
les différentes connexions et moyens de transport (camion, train, avion et bateau) à utiliser pour assurer la
connectivité des différents sites. Cette conception sera faite dans le respect des contraintes économiques,
sociales et environnementales tout en minimisant les coûts, maximisant la satisfaction des clients, avec un
minimum d’impact sur l’environnement (consommation du fuel lors du transport par exemple).

3- Pourquoi faire de la conception :

La mise en place réussie d'une Supply Chain passe par la satisfaction simultanée des facteurs
suivants :

- Politique de l'entreprise et implication forte de la direction générale,

- Approche globale de l'organisation de l'entreprise, des procès-clés, des systèmes d'informations et

le partage des mêmes indicateurs pour toutes les directions de l'entreprise.

- Démarche progressive : déterminer la performance à ce jour, mettre en place les indicateurs

partagés et suivre les progrès, vérifier l'atteinte des objectifs et obtenir un consensus global des
différents services de l'entreprise,

- Faire le ménage chez soi avant de commencer à intégrer les fournisseurs et les clients, la rigueur
et les méthodes ne pourront être imposés que lorsque cela sera bien implanté en interne

- Créer un système de référentiel (langage commun entre tous les acteurs de la Supply Chain)

- Faire communiquer simplement les Systèmes d'information (en interne et en externe) via de l'EDI
ou un système d'EAI

- Former les hommes, les sensibiliser à un comportement collectif et à une culture du partage.

Si les entreprises progressent grâce à la mise en place de Supply Chain bien huilées, elles ne
réussissent souvent qu’à maintenir un niveau de qualité face à une complexité croissante.

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 Donc la conception peut se faire dans la perspective ou le logisticien à aux connaissances et le but
d’une chaine logistique ainsi que ses composantes.

4- Objectif et niveau de la conception :

L’objectif principal lors de la conception des chaînes logistiques est d’optimiser les investissements
engagés pour les différents sites, de minimiser les coûts opérationnels de l’ensemble des activités de la
chaîne et de maximiser la satisfaction des clients finaux sous des contraintes économiques, sociales et
environnementales.

La conception d’une chaîne logistique nécessite la prise en compte d’un ensemble de décisions à
travers les différents horizons de temps (court, moyen et long terme). Ces décisions peuvent être regroupées
en trois niveaux : les décisions stratégiques, les décisions tactiques et les décisions opérationnelles.

La première différence entre les trois niveaux décisionnels est la portée temporelle d’application de
la décision. Les décisions stratégiques sont à long terme. Les décisions tactiques et opérationnelles sont
respectivement à moyen terme et à court terme.

 Décisions stratégique :
Les décisions stratégiques définissent la politique de l’entreprise sur le long terme, elles sont prises par la
direction générale de l’entreprise et peuvent s’étalées sur des années, elles comprennent toute la structure
de la chaine logistique : le nombre des fournisseurs, la localisation et aussi le mode de transport.

 Nombre des fournisseurs : On peut acheter les composants à un fournisseur (mono

fournisseur ou mono source) ou les acheter auprès de plusieurs fournisseurs (multi fournisseur). Le
nombre des fournisseurs peut être grand (pour jouer sur la concurrence) ou bien il peut être réduit
(pour augmenter le niveau de coopération).

 Localisation : Pour les produits ou les pièces que l’entreprise a choisi de garder en interne, il
faudra déterminer où l’entreprise doit les produire. C’est une problématique de localisation des sites
de production. Outre les sites de production, l’entreprise est confrontée à d’autres types de
problèmes de localisation : localisation des différents sites de stockages des matières premières, des
produits semi-finis, des produits finis, des centres de services après-vente, etc.

 Décisions tactiques :
Les décisions tactiques sont prises au niveau de l’usine par des cadres, elles couvrent les décisions
d’allocations des produits aux sites de stockage et les niveaux des stocks, elles se réalisent en un temps
moyen et elles dépendent des décisions stratégiques.

 Allocation des produits aux sites de stockage : Cette décision porte sur l’allocation des
sites de stockage. La solution optimale dépend du coût de stockage de chaque produit dans chaque
site de production, les capacités des sites de stockage, les coûts de transport entre les sites de
production et les sites de stockage. En outre, cette décision est liée à l’allocation des sites de
stockage aux clients.

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  Niveaux de stock : Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont des décisions
qui ont un impact important sur les coûts de stockage d’une part et le niveau de service à la clientèle
d’autre part. Une commande par grande quantité augmente les coûts de stockage mais par contre,
elle peut diminuer les coûts de transport grâce aux économies d’échelle réalisées sur le transport.
Un stock de sécurité important assure une meilleure qualité de service mais il accroît les coûts de
stockage. En outre la stratégie de l’entreprise sur les flux influe directement sur les décisions
concernant le niveau de stock dans les centres de stockage. Une stratégie de type flux poussé
nécessite souvent un stock plus important qu’une stratégie de flux tiré. Le niveau du stock et la
politique de commande peuvent être révisés en fonction des évolutions des caractéristiques du
marché et de l’entreprise.

 Décisions opérationnelles :
Les décisions opérationnelles assurent la gestion des moyens et le fonctionnement quotidien de la chaine
logistique, elles sont prises au niveau de l’atelier par des responsables. es décisions prisent à court terme,
assurent l’ordonnancement de la production et le transport.

 Programme de transport : Ce programme qui s’établit pour chaque site donne l’allocation
des chargements aux moyens de transport et les charges journalières de chaque conducteur. Dans
ce programme le contenu de chaque véhicule, sa destination, l’heure de départ et l’heure d'arrivée,
etc. sont bien déterminés.

5- Conditions d’une bonne conception :

Etre intégrée :

Une chaîne logistique pilotée par la demande nécessite une synchronisation

globale du réseau logistique qui se fonde sur :
-L’existence d’un responsable de l’ensemble de la chaîne,
-L’organisation d’un flux d’information complet et intégré,
-Le partage des mêmes horizons de temps,
-Des pratiques standards et des normes communes à tous les niveaux de la chaîne.

Etre orientée client :

Le passage à un mode de fonctionnement « orienté client » voire « tiré par le client » nécessite :
-De raccourcir au maximum les cycles (décision, mise en œuvre, exécution) afin d’améliorer la
réactivité de la chaîne logistique,
-De disposer d’une remontée d’informations précise et rapide sur les besoins du client. Plus
généralement, une meilleure connaissance du client facilite la réponse à ses besoins. En cela, le
thème de la chaîne logistique est complémentaire de la gestion de la relation client (voir fiche «
Personnaliser votre relation client »),
-De limiter le transit des produits (matières premières, produits finis,…) depuis leur unité de
production tant que cela ne s’avère pas indispensable.

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 Etre différenciée :

La chaîne logistique globale nécessite d’être évaluée et remise en question au regard :

-De la zone géographique concernée, si cela est pertinent,
-Du marché et de ses caractéristiques (saisonnalité,…),
-Du client et de ses besoins spécifiques.

II- L’approche processus :

1- Définition du processus :

Un processus est une décomposition d’un système logistique, c’est un ensemble cohérent d’activité
et des interfaces qui transforment les éléments d’entrées (les intrants) aux éléments de sortie (les extrants)
en leur donnant une valeur ajoutée, ces éléments peuvent être des objets matériels ou d’informations ou les
deux ; en d’autres termes, le processus est l’ensembles des activités qu’une entreprises met en œuvre afin
d’affecter d’une manière détaillée la cohésion des ressources matériels, personnel, équipement, machines,
matières premières et information pour répondre à une demande en produit.

2- Classification des processus :

Processus de management :

Liés à la direction, ils servent à piloter l’organisation (stratégies, méthodes, contrôle, audit, …), ce
sont les processus non opérationnels.

Processus de support :

Sont les processus opérationnels attachés aux fonctions d’appui, liés à la mise en oeuvre des
moyens nécessaires au bon fonctionnement des autres processus (achat, logistique, transport, finance,
transit, ressources humaines, …).

Processus de réalisation :

Ils constituent le cœur de métier de l’entreprise, sont les processus rattachés aux :

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  Activités d’approvisionnement : gestion des demandes, achat, manutention, stockage, …
 Activités de fabrication : fabrication, stockage des en-cours, des produits semi fini et des produits
finis, prestations de service, …
 Activités de distribution : manutention, transport, …

3- Cartographie des processus :

A- Définition :

La cartographie des processus est une manière graphique de représenter l'activité d'une entreprise.
Une cartographie peut être définie comme un plan qui identifie les processus (les rouages du
fonctionnement) et les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens
opérationnels entre les données d’entrée et les données de sortie d’un processus.

Il s’agit d’un outil puissant qui permet de comprendre simplement comment l’entreprise s’organise
depuis l’identification de son marché jusqu’à son client final. Elle constitue également un outil de
communication et d’information simple et efficace favorisant l’appropriation collective et partagée de la
notion de processus dans l’organisation.

B- Objectifs :

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 L'objectif de la cartographie des processus est d'optimiser l'efficacité des entreprises et
organisations.
Les cartes des processus :
 Permettent d'analyser de manière approfondie des processus,
 Aident les équipes à trouver de nouvelles idées pour leur amélioration,
 Renforcent la communication et fournissent un outil de documentation.
 Permet d'identifier les goulots d'étranglement, les répétitions et les retards,
 Facilite la délimitation des processus, la définition de son propriétaire, l'attribution des responsabilités
de chacun, et la mise en place de mesures d'optimisation de l'efficacité et d'outils de mesure des
processus.
 Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel ;
 Facilite le pilotage global de l'organisme ;
 Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ;
 Met en évidence la finalité des activités et l'implication nécessaire de tous.

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C- Exemples :

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 4- Logigrammes des processus :

A- Définition :

Le logigramme du processus est une arborescence de questions-réponses, le logigramme s’appelle

aussi ordinogramme ou abusivement organigramme. L’objectif du logigramme est de représenter les
actions d’un processus, dont le déroulement est chronologique, en le découpant en étapes. Ainsi, il est
possible de visualiser la progression d'un processus ou d’un segment de processus. Par conséquent, le
logigramme est une représentation linéaire simple de l'enchaînement des différentes étapes qui constituent
un processus donné. D’un autre côté, la durée de conception est courte. La description étant figée, il faut
changer le logigramme lorsque l’organisation change. Dans ce sens, la clarté du logigramme et sa pertinence
devront être vérifiées auprès de tous les acteurs concernés par le processus.

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 B- Comment procéder ?
La méthode consiste :
■ d’abord à décrire puis analyser l’action ou la chaîne de décision,
■ puis grâce à l’utilisation de la sémantique à reproduire les étapes de ce processus par une suite
logique d’actions ou de questions. La construction d’un logigramme doit suivre, si possible, la
sémantique suivante :

Cependant, selon le contexte d’utilisation de cet outil, il est possible de ne pas suivre à la lettre cette
sémantique. L’essentiel étant que le logigramme soit adapté aux besoins des utilisateurs et compréhensible.

C- Exemple :

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 Processus achat :
Le processus achat constitue le levier le plus important de création de valeur d’une entreprise, c’est
le processus qui permet à l’acheteur de mettre plusieurs fournisseurs en concurrence, afin d’obtenir les
meilleures conditions pour procurer les matières premières et les composants nécessaires à la production
d’un bien ou service, il ne désigne pas uniquement les achats destinés à la transformation mais il recouvre
aussi tous les autres achats de l’entreprise.

Les éléments d’entrée du processus achat :

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  Cahier de charge fonctionnel : il précise les conditions commerciales (objectifs, caractéristiques
du produit ou du service…), conditions de règlement (devis de facturation, …), et indique les
critères que doivent remplir les fournisseurs pour répondre à l’appel d’offre, ceci dans le but de
mieux gérer les risques ;
 Demande d’achat ou d’approvisionnement : est un document émis par le demandeur au service
achat, il compte les indicateurs nécessaires pour l’acquisition et l’évaluation des produits ;
 Devis : c’est la réponse des fournisseurs aux demandes des prix,

Les éléments de sortie du processus achat :

 Bon de commande : est un document qui rappelle le descriptif des produits et qui confirme la
passation de la commande, il est nécessaire d’envoyer le BC au service responsable de la réception
des marchandises ;

 Devis : l’envoi de ce document au service comptabilité pour le paiement du fournisseur ;

 Demande de prix : est un document envoyé aux fournisseurs afin de demander le prix des articles
commandés ;

Processus production :
La production est l’activité qui apporte de la valeur ajoutée par la réalisation des biens et des
services, elle consiste à transformer les facteurs de production (matières premières, produits intermédiaires,
énergie…) en produits finis.
Un processus de production est l’ensemble des opérations et de procédés reliés entre eux par un flux de
matière et d’information qui se succèdent dans la fabrication d’un produit.

Les éléments d’entrée du processus production :

 Les commandes acceptées ;

 Les matières stockées et destinées la fabrication ;
 Les consommables ;
 Les plans de fabrication ;
 Les dossiers de fabrication.


Les éléments de sortie du processus production :

 Les produits fabriqués ;

 Les besoins nets en matières premières et composants ;
 Les demandes de transferts.

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 Processus contrôle PF :
Les composants sont assemblés à un produit, donc il faut contrôler ce dernier pour vérifier sa qualité
et en suite le protéger contre les différents changements que pouvant modifier ses caractéristiques, afin de
garantir sa lise à disposition aux clients aux bon conditions.

Les éléments d’entrée du processus production :

 Les produits fabriqués

Les éléments de sortie du processus production :

 Les produits contrôlés

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 Processus commande :
Le processus gestion des commandes clients est un processus clé pour les entreprises, il permet de
gérer les différentes relations clients.
Il a comme objectif essentiel : traiter les commandes dans les meilleures conditions pour l’entreprise
peut se différencier de ses concurrents.

Les éléments d’entrée :

 Les commandes des clients ;

 Les réclamations des clients ;

 Les garanties.

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 Les éléments de sortie :

 Devis ;

 Factures ;

 Relevés des factures ;

 Prévisions des ventes ;

 Les commandes des ventes ;

 Les contrats.

Processus gestion des stocks :

Le stock s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être
vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils
doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui
signifie en particulier que doivent être compris dans le stock les produits en cours d’acheminement ou
reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits
qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés.

Les éléments d’entrée du processus stockage :

 Les produits réceptionnés ;

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 Les bons de livraison ;

 Les bons de commandes ;

 Le plan d’approvisionnement.

Les éléments de sortie du processus stockage :

 Les fiches du stock ;

 Les produits destinés à la transformation ;

 Les demandes d’achats.

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 Processus réception :
La réception est un passage indispensable, elle s’inscrit dans la succession d’autres étapes, c’est
l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces dernières au moment de leur
livraison par le fournisseur ou un tiers désigné « transporteur », c’est une étape de contrôle importante
garantissant la conformité de la marchandise avant son intégration dans les stocks.

Les éléments d’entrée du processus réception :

 Le bon de livraison ;

 Le bon de réception ;

 La marchandise livrée ;

 L’accusé de réception.

Les éléments de sortie du processus réception :

 La marchandise contrôlée ;

 Bon de livraison signé ;

 Bordereau de réception ;

 Les documents liés au retour, consigne…

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Processus vente :

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 III- Le modèle SCOR :

1- Définition :

Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) s’appuie sur une méthode standardisée de
description et d’évaluation des flux au sein d’une chaine logistique. Cet outil de modélisation fait
aujourd’hui référence dans le monde industriel, de par son origine. Il a été construit par et pour des
industriels dont le but était d’une part de structurer un référentiel de processus logistiques types et d’autre
part de mettre en évidence les critères de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques associées.
Il permet aux entreprises de sélectionner des indicateurs clés de performance pertinents pour évaluer et
suivre le niveau des risques dans un cadre préalablement défini.

A partir de cinq processus (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des

retours), le modèle SCOR propose une démarche d’analyse descendante faisant ressortir les liens entre la
stratégie d’une organisation et la gestion individuelle et opérationnelle des entités.

Le modèle s’organise autour des interactions entre le client et la chaine logistique, depuis la
réception de la commande jusqu’au paiement de sa facture. Il considère également l’ensemble des
échanges s’opérant depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur. Enfin, le modèle SCOR
qualifie les activités autour de la demande, depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque commande
client. Une modélisation classique de SCOR.
Il faut noter que SCOR est spécifiquement établi pour les modèles de pilotage centralises ou
hiérarchises sur des chaines logistiques mono-entreprises.

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 2- Champs d’application :

Le modèle permet de passer d’une vision des opérations par fonction, à une vision des opérations
par processus.
Le modèle SCOR s’organise autour des besoins du client (commandes, réclamations, demandes
d’informations...) et recouvre les processus impliqués dans :

 Les interactions avec le client depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la

facture,

 Les échanges depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur,

 Les interactions liées à la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque commande.

3- Les apports du modèle :

 Sécurisation de la Supply Chain :
La représentation opérée par l’intermédiaire du modèle permet la mise en évidence de potentielles
sources uniques d’approvisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux
d’information empruntant des circuits tortueux…
Le modèle SCOR conduit donc à identifier les chemins critiques de la Supply Chain (noeuds et
liaisons).
Il permet aux entreprises de sélectionner des indicateurs clés de performance pertinents pour évaluer
et suivre le niveau des risques dans un cadre préalablement défini.
Une fois les points de défaillances identifiés et évalués, des traitements peuvent être proposés,
Le modèle SCOR rend cohérentes les actions de diminution des défaillances entre elles, afin que la
gestion des risques s’inscrive dans un cadre d’actions global et non pas local.

 Alignement de la Supply Chain

Grâce au modèle, la Supply Chain peut répondre aux objectifs stratégiques. La modélisation SCOR
permet des configurations et reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant possible la mise en place
de modèles économiques répondant à l’environnement changeant.
Le modèle SCOR fournit donc à la Supply Chain la capacité d’être à la fois robuste, grâce à la
structure du modèle, mais également résiliente, grâce aux reconfigurations possibles, rendues
indispensables.

Appliqué à la Supply Chain, la résilience est la capacité d’un système de retrouver un état stable
après une perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation imprévue de la demande…).

 Autres apports :

Le modèle s’adapte à la plupart des problématiques Supply Chain issues de changements

stratégiques tels que les fusions/acquisitions d’entreprises, analyses précédant la mise en place de
nouveaux SI…

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 4- Objectifs du SCOR :

Soutenir leurs décisions stratégiques :

Le modèle SCOR est un excellent vecteur de mise en place des décisions issues de la planification
stratégique des entreprises,

Fournir un cadre cohérent à la mesure de leurs performances :

Le modèle soutient les entreprises face à la complexité des structures organisationnelles qui
engendrent des dysfonctionnements de communication et des incohérences dans la construction et
l’utilisation des indicateurs clés de performance,

Contribuer aux opérations d’intégration interne et externe :

Le modèle aide à concevoir des structures de flux transversales depuis l’entrée de la commande
jusqu’à son paiement (order to cash).
Il facilite et initie, par ailleurs, l’intégration des différents acteurs de la chaîne. Le modèle réalise
l’intégration à la fois verticale (de la stratégie à la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chaîne.

IV- Les couts logistiques :

1- Définition :

Les coûts logistiques correspondent à l'ensemble des dépenses liées aux différents flux : équipement,
transports, stocks, informatique, frais, etc. Les coûts logistiques sont en étroite relation avec les charges,
qui correspondent à des flux de valeurs déterminés par la comptabilité.
Les charges peuvent décrites comme des prestations obtenues en compensation d'un
décaissement (frais d’entretien, salaires).

2- Cout liés au stockage et aux approvisionnement :

Taux de rotation de stock :

C’est le nombre des fois que le stock se renouvelle au cours d’une période de référence (mois,
année…).
C’est aussi le rapport entre les ventes et le consommations (sortie d’un article et le stock physique
de moyens correspondant).
𝐜𝐡𝐢𝐟𝐟𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐟𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞𝐬
𝐭𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐫𝐨𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐬𝐭𝐨𝐜𝐤 =
𝐬𝐭𝐨𝐜𝐤 𝐦𝐨𝐲𝐞𝐧

Cout de passation de commande :

C’est l’ensemble des couts liés à la passation d’une commande.

Soit : Cl : coût de lancement d’une commande
D : consommation pendant l’unité de temps

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 q : taille des lots économiques

Cout de passation = Cl x nombre de commandes = Cl x D/q

Cout de possession du stock :
C’est l’ensemble des couts du fait de retenir un article en stock.
Soit : Q : quantité consommée
N : nombre de commande
P : tarif fournisseurs
T : taux de possession

𝐐
𝐜𝐨𝐮𝐭 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐬𝐬𝐞𝐬𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 = ∗𝐩∗𝐭
𝟐𝐍

Cout total de gestion de stock :

Cout total = cout de passation + cout de possession

Méthode WILSON :
Cette méthode sert à déterminer le lot économique (le nombre d’unité par lot) ou les quantités
économiques qui rendent « optimale » la gestion du stock, c’est-à-dire à moindre cout.

Quantité économique :
Soit :

 q : quantité à commander.
 C : consommation.
 P : coût de passation d'une commande.
 T : unité de temps.
 S : coût du stockage.

𝟐∗𝐂∗𝐏
𝐪= √
𝐓∗𝐒

Nombre économique :
Soit :

 N : nombre optimal de commandes.

 C : consommation.
 T : unité de temps.
 S : coût du stockage.
 P : coût de passation d'une commande

𝐂∗𝐓∗𝐒
𝐍=√
𝟐∗𝐏

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 𝐂 𝐂
 𝐍=𝐪 Ou 𝐪=𝐍

3- Autres couts :

26
 V- Indicateurs de performance :
1- Définition :

Donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système par
rapport à une norme, un plan, un objectif déterminé et acceptée dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.

Un indicateur de performance doit être associé à trois notions : une mesure d’efficacité, un
objectif, et une variable d’action.
Les indicateurs clés de performance des processus, appelés KPI en anglais (Key Performance
indicators), sont mis en place pour analyser la réalisation des tâches par rapport aux objectifs à atteindre.
Ces indicateurs doivent être mesuré par un indice (généralement représenté par un nombre). Les mesures
peuvent porter sur les progrès réalisés sur l‘ensemble ou sur une partie du processus.
Il y a une relation étroite entre l’indice de performance et le système de décision dans l’entreprise
et donc son processus de pilotage. Les unités de mesure dans lesquelles sont exprimés les objectifs et les
mesures d’efficacité sont en général de même nature.

2- Objectifs :

Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces
indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il pourra agir
efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées où poursuivre et accroître son développement.

 Ils fournissent au gestionnaire les informations dont il a besoin à chaque étape du processus ;
 Ils permettent une meilleure prise de décision par le gestionnaire ;
 Ils visent à accroître l’efficacité et l’efficience des processus ;
 Ils augmentent également la rapidité, la compréhension et la transparence des processus ;
 Ils permettent la création d’un tableau de bord rassemblant toutes les informations disponibles et
donnent ainsi une vue panoramique des processus et de l’entreprise ;
 Ils permettent de connaître l’efficacité de la production ;
 Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client ;
 Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise ;
 Ils fournissent des informations sur la qualité des services.

3- Tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion composé d’un ensemble de rapports dont le but
est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son système par rapport aux
objectifs fixés. C’est en théorie un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi.
Ces derniers jouent un rôle d’alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une
performance dans le fonctionnement du système.
4- Exemple de KPI :

27
 Production :
Type Indicateurs Calcul Objectifs

Activité Temps de Temps de cycle de production Il mesure le délai

Cycle Moyen moyen= Délai entre le premier entre la commande et
Ordre de Production planifié et la la livraison du produit
mise à disposition du Produit Fini commandé.
commandé

Taux de Taux de productivité

productivité = (production réelle / capacité
théorique)*100

Taux de Taux de Rendement Synthétique Il mesure globalement

Rendement = Taux de disponibilité * Taux de le taux de qualité
Synthétique performance * Taux de qualité (non-qualité) de
performance (écarts
* Taux de disponibilité = (Temps de cadence) et de
de production réel / Temps de disponibilité (arrêts
production théorique) *100 machines).
Productivité
*Taux de performance = (Temps
de cycle x Production réelle/ Temps
de production réel) *100

*Taux de qualité = ((Production

réelle - Production rejetée)/
Production réelle)*100

Taux de panne Taux de panne = (total heures de Mesure le niveau de

panne / heures de production)*100 performance du
matériel et du service
maintenance
préventive

Rebuts et Rebuts et retouches

retouches = coût de revient de la non-qualité /
CA annuel

Taux de Taux de service de la production Vérifier la fiabilité de

service de la = (Nombre d’ordre de fabrication ces fournisseurs
Résultat production soldés dans les conditions internes.
demandées / Nombre total
d’OF)*100

Coût Coût d'Obtention de la Qualité =

d'Obtention Coût de non-conformités internes et
de la Qualité externes + coûts des contrôles +
coûts de prévention

28
 Achats :

Type Indicateurs Calcul Objectifs

Activité
Volume moyen Volume moyen des livraisons Permet d’identifier
des livraisons par fournisseur de façon factuelle les
par = Nombre moyen de livraisons fournisseurs avec
fournisseur par fournisseur sur une période lesquels l’entreprise
donnée travaille le plus et le
(kilos, Tonnes, m3, Palettes ) moins.

Taux de Taux de service fournisseur = Efficacité

Résultat service (Nombre de lignes de
fournisseur commande livrées à l'heure et
conformes ÷ nombre de lignes
de commande total livré sur la
même période)*100
opérationnelle :
Calculer la fiabilité
des livraisons de ses
fournisseurs

Réception :

Type Indicateurs Calcul Objectifs

Volume de réceptions
Volume de = Total cumulés des marchandises
réceptions réceptionnées

Activité
Réception
moyenne
par jour
Nombre de Nombre Quantifier l’activité du
livraison des site du service.
fournisseurs

Transport :

Type Indicateurs Calcul Objectifs

Taux de transport à vide = Il mesure les distances

Activité Taux de (Nombre de km à vide / nombre parcourues avec un
transport à total de km réalisés durant la moyen de transport
vide même période)*100 vide

29
 Taux d'utilisation de la capacité Il mesure l'occupation
Taux de transport des capacités
d'utilisation (En m3) = (Capacité utilisée en potentiellement
de la m3 / nombre de m3 totaux disponibles à un
Productivité capacité de disponibles sur la même période) moment donné.
transport *100

(en heures) = (Nombre

d'heures d'utilisation /
nombre d'heures totales
disponibles sur la même
période)*100

Résultat Taux d'écarts Taux d'écarts de livraison = Il mesure les pertes

de livraison (Valorisation des écarts (au coût (ou plus rarement
des ventes) / valeur totale des apparitions) de
produits transportés (au coût des produits durant le
ventes) durant la même transport.
période)*100

Stockage :

Type Indicateurs Calcul Objectifs

Surface de Surface de stockage utilisée

stockage =cumul des capacités utilisées
utilisée dans le cadre de l’activité de la
société (en interne + m² ou m
loués en dehors de l’entreprise)

Activité Taux de Taux de couverture du Cet indicateur est

couverture du fournisseur défini comme étant le
fournisseur =(nombre de commandes pourcentage des bons
exécutés correctement / nombre de commande passés
total des commandes ) *100 auprès d’un
fournisseur externe
qui sont exécutés
correctement par ce
fournisseur externe,
pour ce qui est des
articles et de la
quantité.

Taux d’utilisation des moyens

Taux de stockage Connaitre le taux
d’utilisation d’occupation de

30
 des moyens de =(surface ou volume utilisée de l’entrepôt ou des
Productivité stockage l’entrepôt / surface ou volume palettiers.
utile total)*100

Il mesure les pertes

Taux de Taux de service de stockage = (ou plus rarement
service de (Nombre de commandes apparitions) de
stockage satisfaites / Nombre total des produits durant le
Résultat commandes) *100 transport.

Coût d’une Coût d’une rupture de stock

rupture de =Total des cout liés à un arrêt
stock d’activité : nombres de personnes
concernées * taux horaire

VI- Techniques de planification :

1- Définition de la planification :

La planification de projet est une étape clé de la gestion d’un projet. Elle conditionne son
déroulement, et à terme, son succès ou son échec. Il est donc primordial de structurer correctement le projet.

La planification vise à optimiser les chances de réussite de l’entreprise. Les différentes techniques
de planification s’appuient toutes sur un découpage du projet en tâches élémentaires, qui par la suite seront
positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication.
DÉFINIR LE DÉLAI, LA CHARGE ET LE COÛT DE CHAQUE TÂCHE :
Après le découpage, chaque tâche doit être estimée c'est-à-dire définir quelle en sera la charge, le
délai et le coût. Cette estimation de la charge ou du délai n'est pas une science exacte et repose la plupart
du temps sur l'expérience des planificateurs qui s’appuient fréquemment sur quelques « lois » observées
telles que la loi de la chronobiologie (dont les unités de temps sont : la journée, la semaine, la saison,
l'année), ou le syndrome de l’échéance, qui se base sur une échéance officielle, organisée suffisamment
longtemps à l’avance pour la transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet.
DÉFINIR LES RESSOURCES ET MOYENS :
Une fois ces tâches planifiées, il faudra en fixer l'allocation des ressources, (par qui est-elle
réalisée et avec quels moyens). Ceci en s’appuyant sur certaines informations comme les ruptures de charge,
pour savoir si les personnes affectées sont occupées à 100% durant le temps nécessaire à l’accomplissement
de la tâche. Il faut aussi connaître le taux de charge, car certaines ressources ne seront peut-être pas
utilisables à 100% de leur temps.

Enfin il est impératif de prendre en compte la montée en charge progressive, dans le sens où il y aura
forcément des intégrations dans les équipes, (formation, apprentissage…), et qu'il faudra tenir compte des
ressources supplémentaires.

31
 2- Les techniques de planification :

La méthode NERAC :
Elle aide à gérer efficacement le temps. Cette méthode consiste à :
Noter les tâches à accomplir,
Estimer la durée de chaque tâche,
Réserver une marge de sécurité pour faire face aux imprévus,
Arbitrer entre les différentes tâches, c'est-à-dire les hiérarchiser en fonction de leur importance et
de leur urgence,
Contrôler la réalisation de chaque tâche avec la mesure des écarts éventuels et la modification
éventuelle des délais du projet.
Méthode des antécédents (PERT) :
Le PERT permet d’analyser et de représenter de manière logique le réseau des tâches à réaliser au
cours du projet. PERT signifie « Program Evaluation and Review Technique », ou TEEP en français, pour
« Technique d’Evaluation et Examen des Programmes ». Le type de projet correspondant le mieux à la
méthode PERT est sans aucun doute celui impliquant un processus de fabrication. La construction d’un
réseau des tâches, mettant en lumière leurs interdépendances et la chronologie de réalisation, va permettre
de construire peu à peu le canevas d’élaboration du projet. Cette méthode n’est pas toujours facile à
mettre en place, car elle demande une organisation quasi-scientifique. Elle est parfaitement adaptée aux
entreprises en pleine expansion, ou qui se préparent à cette éventualité.

Principaux concepts :

- Activité (ou tâche) : ensemble d’action consommant de la charge et fournissant un résultat.

- Jalon : activité qui a une durée nulle.

- Lien (ou contrainte) : Lien entre deux tâches.

 Lien Fin à début : la tâche précédente doit être terminée pour que la suivante commence.
 Lien Début à Début : c’est le début de la tâche précédente qui déclenche le début de la tâche suivante.
 Lien Fin à Fin : c’est la fin de la tâche précédente qui entraîne la fin de la tâche suivante.
 Lien Début à fin : C’est le début de la tâche précédente qui entraîne la fin de la tâche suivante.

- Avance / Retard : délai indiqué sur le lien entre deux tâches.

 Délai positif est une attente (par exemple dans le cas d’un lien fin à début si le délai est + 10 jours,
cela signifie que la tâche suivante commencera 10 jours après la fin de la tâche précédente).
 Délai négatif est une anticipation (par exemple dans le cas d’un lien fin à début si le délai est - 10
jours, cela signifie que la tâche suivante commencera 10 jours avant la fin de la tâche précédente).

- Dates au plus tôt :

 Début au plus tôt : date la plus rapprochée à laquelle une tâche peut commencer.
 Fin au plus tôt : date la plus rapprochée à laquelle une tâche peut se terminer.

- Dates au plus tard :

32
  Début au plus tard : date la plus éloignée à laquelle une tâche peut commencer sans retarder la fin du
projet.
 Fin au plus tard : date la plus éloignée à laquelle une tâche peut se terminer sans retarder la fin du
projet.

- Marges :

 Totale : pour une tâche, c’est la différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt.
 Libre : pour une tâche, c’est la différence entre la date de fin au plus tôt et la date de début au plus
tôt de la tâche suivante.

- Chemin critique : chemin où la marge totale est nulle.

Diagramme à barre (GANTT) :

La gestion d’un projet ne s’improvise pas. Il faut planifier. Le diagramme de Gantt permet cette
planification. Ce diagramme est une matrice à 2 entrées représentant la liste des tâches à accomplir en
fonction du temps.

Les étapes de construction :

• Lister les tâches pour réaliser le projet.

• Ordonner les différentes tâches de façon chronologique. Il faut établir les liens de dépendance
c’est-à-dire que parfois une tâche ne peut être commencée avant qu’une autre soit terminée.
• Déterminer la personne responsable de chaque tâche.
• Évaluer la durée de chaque tâche. En fonction du projet, l’unité de temps retenue est la minute,
l’heure, le jour…

La réalisation du diagramme de Gantt permet de déterminer le chemin critique. Le chemin critique

constitue la suite de tâches qui déterminent la durée totale du projet. Si une des tâches du chemin critique a
sa durée modifiée, cette modification diminuera ou augmentera la durée totale du projet.

VII- Les systèmes d’information :

1- Définition :

Le système d'information est aujourd'hui un élément central du fonctionnement d'une organisation. Un

système d'information peut être défini comme un ensemble de ressources (personnel, logiciels, processus,
données, matériels, équipements informatique et de télécommunication...) permettant la collecte, le
stockage, la structuration, la modélisation, la gestion, la manipulation, l'analyse, le transport, l'échange et
la diffusion des informations (textes, images, sons, vidéo...) au sein d'une organisation.

2- Les fonctions d’un système d’information :

Il existe 4 fonctions principales d’un SI :

 Collecter : c’est à partir de là que naît la donnée, qu’on acquière les informations provenant de
l’environnement interne ou externe à l’entreprise.

33
  Stocker : dès que l’information est acquise, le système d’information la conserve. Elle doit pouvoir
être disponible et doit pouvoir être conservée dans le temps.
 Transformer/traiter : cette phase permet de transformer l’information et choisir le support adapté
pour traiter l’information. Ici ont construit de nouvelles informations en modifiant le fond ou la forme.
 Diffuser : le SI transmet ensuite l’information dans son environnement interne ou externe.
L’objectif du SI est donc de restituer une information au sein d’une organisation
directement exploitable par les différents acteurs et faciliter la prise de décision.

3- Exemple des SI pour les processus :

Processus Progiciel utilisé

Achat / Approvisionnement SAP,GPAO,SAGE
Transport TMS : Transport Management System
GCS , SAP
Entreposage WMS : Waterhouse management system
Stockage GSM : Gestion de stock minimale ,SAGE
Production GPAO

34
 CONCLUSION :

Plusieurs entreprises nationales et mondiales rencontrent des problèmes majeurs dans la distribution
de leurs produits, ce qui induit des pertes des parts de marché et des frais supplémentaires. Pour faire face
à ce problème, les entreprises développent leurs chaînes logistiques, en précisant les zones et les clients à
couvrir.

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