Curso de Machine Learning

Caso Predicción de gustos del consumidor con Big Data en Gap

Resumen:

El caso describe como en el 2017, Art Peck el cual fue nombrado CEO de Gap Inc. en
noviembre de 2014, plantea cambios en la compañía con la finalidad de detener la caída de las
ventas por dos años consecutivos. Peck trabajo desde el 2005 en diversas posiciones de la
compañía (operaciones, planificación y dirección). La estrategia se enfoca en implementar un
proceso descentralizado y colectivo que defina el surtido de ropa de la siguiente temporada,
alimentada por grandes volúmenes de datos (Big Data) extraídos de Google Analytics, Google
Trends, redes sociales y bases de datos propias, así como el eliminar el puesto de director
creativo de cada una de las marcas. Así mismo plantea la ampliación de mercado mediante el
realizar ventas minoristas de comercio electrónico por Amazon.

Este proceso descentralizado y de descubrimiento de tendencia, permitiría que esta se incluya

inmediatamente en las tres principales marcas de la compañía (Gap, Banana Republic y Old
Navy), llegando a tiendas en un plazo de solo 3 meses. En la vieja escuela se enviaba al
diseñador a Europa, hacer que comprara muestras de gama alta, volvía, y un año y medio más
tarde se veía la ropa en las tiendas de Gap.

Algunos datos de Gap Inc son los siguientes.

● Gap Inc, fue fundada en 1968 por Donald y Doris Fisher. Creadores de ventas
minoristas especializadas produciendo sus propios productos de marca privada.
● Gap contaba con un total de 135,000 empleados y 3659 locales minoristas de franquicia
y propiedad en 50 países, con ventas globales de 15.5 mil millones USD.
● Gap gestionó 5 marcas (Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta e Intermix).
● En 1983, Millard "Mickey" Drexler fue nombrado CEO de Gap Inc. Durante su gestión,
las ventas crecieron de $ 480 millones a $ 14 mil millones en 2000.
● En 1983, Gap Inc. adquirió Banana Republic pasando a un nivel de precio/calidad más
alto.
● En 1994, Gap Inc. creó una nueva marca, Old Navy, para competir con tiendas
departamentales. Old Navy se convirtió en el primer minorista en llegar a los mil
millones de dólares en ventas anuales dentro de los cuatro años de su lanzamiento.
● En 1996 Gap estaba en la cima de “cool”, líder en el estilo casual estadounidense.
● Drexler dejó Gap en 2002, después de ocho trimestres consecutivos de bajas en
ventas.
● En 2008 adquirió Athleta marca de ropa deportiva para mujeres.
● En 2012 adquirió Intermix una tienda multimarca de ropa de alta gama y contemporánea
para mujeres.
● Gap ofrecía todos sus productos y variedades por su sitio web, dado el tamaño limitado
de sus tiendas solo ofrecía un subconjunto cuidadosamente seleccionado, conformado
por conceptos básicos y artículos de moda para hombres, mujeres y niños.
Peck como presidente de Growth, Innovation and Digital, invirtió en capacidades digitales para
compras omnicanal, facilitando a los clientes navegar, comprar y recibir sus artículos sin
problemas a través de estos canales.

Asimismo, promovió la toma de decisiones impulsada por los datos e impulsó a su equipo a
utilizar big data para aprender más sobre el comportamiento de los clientes, descubriendo
patrones con los que las empresas podrían desarrollar heurística o protocolos basados en
algoritmos para ofrecer una mejor experiencia a los clientes, desarrollando programas de
correo electrónico y envió de información relevante localizada en tiempo real, personalizando la
forma en que tratarán a sus futuros clientes a fin de maximizar la satisfacción y/o la rentabilidad
y el cerrar tiendas de bajo rendimiento (175 en 2015 y 75 en 2016).

Sus desafíos clave en ese tiempo fueron: Crecimiento lento en los mercados principales,
prendas de nivel medio superpoblado por la competencia, nuevos de hábitos de compra; de
tiendas físicas a canales en línea, surgimiento de la moda rápida, grandes y frecuentes
descuentos, búsqueda de identidad única de los consumidores, pasivos por el tamaño y
ubicuidad de gap.

Peck creyó que el surtido de productos era clave y que el modelo de Gap para seleccionar el
surtido correcto estaba fallando. Los resultados para 2015 y 2016 fueron decepcionantes. El
límite de mercado de Gap Inc. había caído a $ 9.2 mil millones, y el Directorio buscaba
soluciones a más largo plazo.

En el 2011 como presidente de Gap North America despidió al jefe de diseño de Gap, Patrick
Robinson el cual trabajaba desde el 2007 en Gap. Rebekka Bay, fue contratada en 2012 como
reemplazo de Robinson. Luego en el 2015, cuando Peck pasó a ocupar su puesto de CEO,
despidió a Bay. En el caso de Banana Republic, Marissa Webb fue contratada en abril de 2014.
Webb renunció en octubre de 2015, después de solo 18 meses en el puesto. Ninguna fue
reemplazada. La solución de Peck fue eliminar el puesto de director creativo y distribuir la
responsabilidad del diseño.

Peck, formuló su enfoque en lo que llamó Producto 3.0: equipo con talento creativo en un
ambiente altamente colaborativo para el desarrollo cada nueva temporada.

En el mercado, empresa como Amazon y Netflix hacían ya uso del análisis predictivo para la
venta de productos existentes y el análisis predictivo para el desarrollo de un nuevo producto.

Con el despido de sus directores creativos, Peck estaba apostando a una nueva función para el
big data, la parte creativa de una nueva línea, prediciendo cuál sería la nueva moda en la
próxima temporada. Utilizó el análisis de datos para informar sus recompras y se analizaban los
datos de ventas en tiempo real para determinar qué artículos volver a solicitar y cuáles
abandonar. La declaración de visión de cada marca sirvió como un filtro para que las
tendencias se pudieran incorporar de manera consistente con la imagen de la marca.

Para poder implementar el Producto 3.0, Peck desplazó la manufactura de Asia al Caribe para
recibir artículos más rápido, implementó la plataforma de tejido para que los diseños puedan
crearse rápidamente en respuesta a las tendencias, acortó el tiempo requerido para que los
artículos pasaran del diseño a las tiendas y pospuso la decisión final sobre los pedidos hasta
que pudiera incorporar las tendencias más recientes de las primeras versiones limitadas
diseñadas para tantear el mercado. Reducir el ciclo de desarrollo a ocho o diez semanas en
algunas categorías permitió a Gap ser mucho más ágil y sensible a los datos de compras de los
consumidores, ajustando el inventario como una forma de reducir la necesidad de grandes
descuentos.

Peck apostaba por un proceso de descubrimiento, el cual pensaba era imperativo para el éxito
de Gap, apostando a que la inteligencia de mercado impulsada por el big data podría superar a
un director creativo en la predicción de los gustos de moda de los consumidores.

Cuestionario

¿El enfoque de trabajo en Big Data funciona para todas las marcas de GAP?

¿Cuál de las marcas se ajusta mejor o peor para la estrategia tomada?

¿Puede Gap mantener cada una de estas marcas diferencias unas de otras si el “product 3.0”,
es compartido?

Según la lectura, la estrategia de reemplazar al director creativo como visionario y base para la
definición de las tendencias futuras por un sistema creativo grupal alimentado por grandes
cantidades de datos permitió adaptarse mejor al problema del surgimiento de la moda rápida,
además el incremento del comercio electrónico permite facilitar datos adicionales sobre el
comportamiento del cliente por lo que este nuevo enfoque sí aplica para las diferentes marcas
de GAP Inc.

Se debe tener en cuenta que debido a las diferentes características y estrategias de cada
marca en particular, este nuevo enfoque no se ajusta igualmente a cada una de ellas, se
explica en la lectura, que parte de la nueva estrategia es identificar tendencias, probarlas en las
tiendas y responder a la demanda, produciendo más de aquellos que se hayan vendido más,
para ello se debe contar con una flexibilidad y agilidad en la cadena de suministro que permita
responder adecuadamente a las diferentes tendencias en las temporadas, reduciendo de esta
manera el tiempo promedio de ciclo de producto.

Entre las 3 marcas principales, Old Navy es el que se ajusta mejor a esta estrategia debido a
su enfoque de descuento de moda rápida, además se debe tener en cuenta que dicha marca
se creó para competir con tiendas departamentales de descuento y comerciantes masivos,
para ello se necesita contar con la flexibilidad y agilidad que proporciona la estrategia basada
en Big Data, a su vez, la marca Banana Republic, es el que menos se ajusta porque su
enfoque es de ofrecer diseños clásicos de alta calidad que perduran en el tiempo para clientes
con mayor poder adquisitivo, esto se traduce en un mayor tiempo de ciclo de producto y menor
cantidad de datos pues no se produce de manera masiva como Old Navy.

De acuerdo a la lectura se indica que, si bien se tiene como base la predicción de modelos para
identificar tendencias, la visión de cada marca se usaba como un filtro para que las tendencias
se pudieran incorporar de manera consistente con la imagen de la marca, de esta manera al
aplicar el “product 3.0” y utilizar la información que comparten los gerentes sobre las tendencias
de las diferentes marcas, se logra mantener la diferencia entre ellas.
Conclusiones

Art Peck recibe una compañía de gran envergadura con cinco marcas consolidadas dirigidas a
distintos tipos de público, que había experimentado un crecimiento sólido durante 17 años pero
que venía experimentando problemas en el crecimiento esperado en ventas en los últimos años
previos a su gestión, debido a cambios en el mercado, el surgimiento de nuevas plataformas de
venta y el cambio no anticipado de las preferencias de los consumidores.

Peck consideraba que la compañía necesitaba contar con un activo clave que alimentara sus
procesos core, los que les proporcionaba la mayor ventaja competitiva y diferenciación: el
proceso de creación de productos y diseños así como la atención a sus clientes, hasta el
momento de su llegada como CEO, GAP depositaba el mayor de esos activos en los Directores
creativos, lo cual hacía que el valor de ese proceso residiera en la subjetividad de las
decisiones de esas personas y no en un proceso que pudiera legarse como propio de la
compañía (evidenciado en la aleatoriedad del éxito de los diseños y en la pregunta: ¿qué
pasaría si éste director creativo de éxito decide retirarse o fundar su propia compañía?, ¿se va
con éste el valor?). Lo que intenta hacer Peck es reorganizar el proceso creativo, el cual
reconoce como fundamental y único (ningún algoritmo hasta el momento puede predecir con
certeza la variación de las preferencias futuras de los consumidores) pero podría iniciar con
información extraída de procesos de big data para establecer un proceso definido, que inicie
con una mayor certeza basada en información, el cual pase a ser parte fundamental una
fórmula (haciendo una analogía con el activo más valioso de Coca Cola) que la empresa
reconozca como suya y que permita hacer más predecibles los plazos, brindando mayor
margen de tiempo para reaccionar ante cambios y previsible a largo plazo (requerido por
directores e inversionistas): el Producto 3.0.

Aunado a este acierto, Peck acierta también al romper con el equilibrio anterior en los canales
de distribución al iniciar negociaciones con plataformas que contaban ya con una gran ventaja
en el mercado para beneficiarse de ella, centrándose en la experiencia del usuario y en la
importancia de recabar información de la misma, cuidando que la calidad de ésta no decaiga en
los nuevos canales ni que la privacidad de sus usuarios se vea vulnerada. El contexto en el que
Peck recibe la compañía ameritaba cambios disruptivos para mantener el crecimiento, se
realizaron los cambios necesarios que permitirán mantener el crecimiento, y, en el futuro,
centrar esfuerzos en equilibrar el crecimiento de las diferentes marcas de la compañía.