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Amélioration continue dans l’entreprise

Étude de cas : 5S et management visuel


par Marc PATHY
Renault Institute

L’auteur remercie Rhodia Engineering Plastics d’avoir gracieusement autorisé l’emploi


de ses photographies.

1. Le premier S : débarrasser .................................................................... AG 4 101 - 2


2. Le deuxième S : ranger........................................................................... — 3
3. Le troisième S : nettoyer ....................................................................... — 4
4. Le quatrième S : le management visuel ............................................ — 5
5. Le cinquième S : pérenniser.................................................................. — 5

’étude qui suit est destinée à illustrer les outils du World Class Manufac-
L turing et du progrès continu présentés dans l’article « Amélioration continue
dans l’entreprise » [AG 4 100]. C’est un choix heureux qui nous mène vers le
management visuel, véritable pilier du « bottom-up » (du bas vers le haut). Nous
partons de l’atelier, de l’usine, là où bat le cœur de l’entreprise. Mais il ne faut
surtout pas oublier que l’histoire que nous allons vivre ensemble est une histoire
qui peut et doit aussi se passer dans les bureaux des dirigeants, sans quoi les
hommes et les femmes qu’ils dirigent n’adhéreront jamais à cette philosophie
qui veut que le lieu de travail soit un endroit que l’on respecte profondément
et que chacun soit responsable de cette attitude positive. C’est donc avec un
court extrait de l’article [AG 4 100] de François Pathy et de Roy Billam que nous
allons découvrir cet outil essentiel.
« Les 5S et le management visuel constituent un ensemble de routines et de
techniques visant à créer des habitudes d’organisation du lieu de travail, à assu-
rer le respect des normes et à encourager l’esprit d’amélioration permanente.
Les 5S couplés au management visuel permettent de découvrir facilement les
anomalies et les divergences par rapport à une situation souhaitée : trop ou trop
peu d’en-cours, état de machines insatisfaisant, interventions de maintenance
préventive inachevées ou dérives de production en quantité ou en qualité. Les
5S sont un prélude utile, sinon indispensable, à la mise en place d’une démarche
de production de classe mondiale. Ils concrétisent en effet de façon visible un
début de changement de culture au niveau du terrain. »
Pourquoi le management visuel est-il marié aux 5S ? Parce qu’il fait partie inté-
grante de ce dernier. En effet, le management visuel représente le quatrième S.
On ne peut pas imaginer un chantier de management visuel sans d’abord passer
par les trois premiers S. Pourquoi ? Pour la simple raison qu’il serait inutile de
peindre un mur avant de le nettoyer ou de délimiter l’emplacement d’un élément
tout en sachant qu’il va changer de place... Les trois premiers S sont donc la
préparation incontournable d’un chantier de management visuel réussi.
D’où viennent les 5S ? C’est une méthode créée au Japon. Elle consiste
d’abord à débarrasser (« seiri »), puis à ranger (« seiton »), à nettoyer (« seiso »),
à standardiser (« seiketsu ») et finalement à pérenniser (« shitsuke »). Enoncée
ainsi, la méthode semble d’une logique parfaitement commune et applicable par

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tous. Mais ce n’est pas le cas. Les gens n’utilisent pas la méthode 5S et on en
voit pour preuve les centaines d’objets et d’outils inutiles, ou très rarement uti-
lisés, qui encombrent nos lieux de travail. C’est l’application systématique des
trois premiers S et les quelques techniques de base qui en font l’efficacité et
l’astuce qui vont nous permettre de préparer le terrain pour une usine évidente
et plus performante, où il est facile d’opérer.
Mais avant de nous lancer dans cette étude, il y a deux mises en garde préa-
lables. Premièrement, les 5S et le management visuel doivent être impérati-
vement déployés en équipe car les décisions qui sont prises affecteront tout le
monde sur le lieu de travail ; ces décisions doivent donc être prises en groupe.
On s’efforcera de sélectionner une équipe plurifonctionnelle incluant les opé-
rateurs, la maintenance, les chefs de quart, la communication, le management
et la direction. Deuxièmement, on doit absolument exécuter à la lettre toutes
les étapes énumérées, car se dire qu’une activité est « simpliste » (par exemple,
l’utilisation d’étiquettes pour signaler les anomalies) ou que l’on fait « déjà la
même chose mais autrement » nuira au résultat final du chantier.
L’exemple que nous avons choisi est une aire de travail générique et les
exemples plus spécifiques proviennent de chantiers menés par l’Institut Renault
dans l’industrie chimique et dans le domaine manufacturier.

1. Le premier S : débarrasser Définir le périmètre

Avant de commencer, il convient de définir le périmètre en


Avant tout, il faut faire un rappel concernant la sécurité. Le port fonction du nombre de participants et du temps disponible. En
de casques, de chaussures de sécurité, de gants, de protections général, il faut trois jours pour mettre en place le management
auditives est nécessaire ; il convient de faire attention en déplaçant visuel dans une zone de travail. Il vaut mieux choisir un périmè-
et en transportant les objets afin de ne blesser personne. tre restreint et le traiter de fond en comble plutôt que choisir un
Dans cette première phase, nous nous posons la question pour grand périmètre et le traiter superficiellement. Ainsi, les effets
chaque outil et chaque objet dans le périmètre choisi : à quelle fré- de l’intervention seront évidents et pourront facilement être
quence est utilisé cet outil/objet ? Toutes les heures, tous les jours, reproduits dans les secteurs avoisinants.
toutes les semaines, tous les mois, une fois par an, jamais ? La La première étape, qui fait partie de ce que les Américains
réponse sert de guide pour décider de la proximité de l’outil/objet appellent le workplace scan diagnostic, va être de définir à quoi
par rapport à la zone choisie (tableau 1). Si l’utilité est fréquente, sert la zone choisie, les éléments/produits qui y rentrent et les
l’outil/objet sera rangé dans la zone en permanence, sinon on déci- éléments/produits qui en sortent, ce qui est produit dans la
dera d’un autre emplacement plus approprié et moins gênant. Bien zone. Il est même conseillé, dans certains cas, de faire une étude
sûr, les machines non utilisées ou mal placées par rapport au flux du flux opérateur et du flux produit.
de travail font partie de cette analyse et devront être retirées ou
Cette étude permet de resituer les éléments de la zone de tra-
déplacées. Cette étape de déménagement demande une grande
vail de façon logique et ergonomique avant de mettre en place
concertation des services de maintenance, d’électricité et de sécu-
les nouvelles règles de travail. Dans la photographie de la
rité et doit être planifiée à l’avance. C’est pourquoi, avant le début
figure 1, nous voyons bien que dans la zone, il y a un établi ou
d’un chantier 5S, on doit s’assurer de la participation ou au moins
un bureau, mais à quoi sert-il ? Pour l’instant, cela semble être
de la disponibilité de ces services.
une zone de rangement — ou même de débarras qui n’a pas de
fonction définie. Une chose est certaine, le travail ne doit pas y
Exemple : voici un extrait d’une conversation fictive entre l’anima-
être très facile à exécuter et surtout, on doit perdre du temps à
teur d’un chantier et les participants :
chercher les outils et les matériaux nécessaires. Il est très
Animateur : « On enlève les machines » important, avant de progresser dans l’application des trois pre-
Participants : « Mais on doit les débrancher et les désolidariser » miers S, de prendre des photos du périmètre choisi.
Animateur : « Alors on les débranche et on les désolidarise » Aujourd’hui, on se sert souvent d’appareils numériques, mais
Participants : « Oui mais la maintenance n’est pas là alors on ne cela ne change pas le principe de base : on doit marquer
peut pas. L’Élec. Instrum. non plus alors on ne peut pas le faire... » l’endroit à partir duquel on prend les photos pour pouvoir
Animateur : « Les 5S, le management visuel sont une question de ensuite reprendre les photos exactement du même endroit. De
motivation et d’implication. Vous demandez une demi-journée d’im- cette façon, la démonstration du changement avant/après sera
plication à une personne de la maintenance et une personne de l’Élec. beaucoup plus convaincante et réaliste. On fera aussi un audit
Instrum. Et les machines seront enlevées sur le champ ! » management visuel et 5S avant de commencer le premier S.
Cela permet de le comparer au résultat après le chantier et de
Souvent, les participants sont présents pendant l’étape de plani- voir les progrès accomplis. Pour cet audit, on utilise des chec-
fication, puis ils disparaissent par peur de s’impliquer ou parce klists 5S et management visuel.
qu’ils sont sollicités par leur service. Pendant un chantier de mana-
gement visuel, on ne doit pas céder, il faut encourager la
communication et la poursuite des objectifs définis. Cette pour- peuvent être faites et les matériaux nécessaires peuvent être trou-
suite mène souvent à d’agréables surprises d’implication du per- vés si on se tient au plan de base 5S, management visuel. C’est un
sonnel. On découvre aussi la rapidité avec laquelle les choses pas important vers un décloisonnement de l’entreprise à sa racine.

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Figure 1 – Définir le périmètre Figure 2 – Débarrasser (doc. Rhodia Engineering Plastics)

(0)

Tableau 1 – Table de fréquence d’utilisation


Priorité Fréquence Stockage

Objets non utilisés depuis Jeter


un an
Faible
Objets utilisés seulement
une fois depuis un an Stocker à l’écart

Objets utilisés :
— une fois au cours des
Stocker ensemble dans
Moyenne six derniers mois l’unité de travail
— une fois par mois
— une fois par semaine

Objets utilisés :
— plus d’une fois par Stocker à proximité du
Forte semaine poste de travail ou
— tous les jours porter sur soi
— toutes les heures
Figure 3 – Débarrasser : « je doute donc je débarrasse »

Mis à part le fait que des moyens importants peuvent être requis
(figure 2), la méthode pour la mise en place du premier S est
simple : le groupe définit une zone tampon en la délimitant au sol 2. Le deuxième S : ranger
avec de la bande adhésive. On se sert alors de cette zone pour y
mettre tout ce dont on ne connaît pas exactement l’utilité et tout ce
qui n’a rien à faire dans le périmètre choisi. C’est ainsi que toute Maintenant qu’il ne reste que des objets utiles dans la zone, on
une équipe peut débarrasser en confiance sans se soucier d’aller passe à la phase de rangement dont la ligne directrice est de placer
demander à chaque instant où doit être rangée telle ou telle chose le plus utilisé au plus près et le moins utilisé un peu plus loin du
et si tel ou tel objet est vraiment devenu complètement inutile. La poste de travail. Si au préalable, il y a eu une étude du flux opéra-
zone tampon permet de vérifier si les objets ainsi débarrassés sont teur et une étude ergonomique, on repositionnera les objets dans
à jeter ou à garder. C’est encore une fois une notion simple mais le périmètre étudié en fonction des conclusions de l’étude. Citons
magique pour travailler vite et en groupe. Déployer le premier S le cas de commandes de machines qui se trouvaient positionnées
sans établir cette zone temporaire de débarras serait une erreur de de façon quasiment inaccessible. L’opérateur devait non seulement
taille et ralentirait considérablement la progression du chantier. se baisser pour les atteindre mais il devait glisser la main entre
Pendant ce premier S, on regarde absolument partout : sous les deux armoires et tordre le poignet pour arriver à les actionner. Le
escaliers, sur les étagères, dans les étagères, sur les armoires, temps (l’histoire) avait sans doute créé cette situation absurde :
dans les coins, dans les tiroirs... On y trouve en général un nombre une armoire avait été fixée tout près d’une autre pour satisfaire
impressionnant d’objets inutiles ! Dans plusieurs cas, on y repas- une configuration différente qui n’existait plus depuis longtemps.
sera même une deuxième, voire une troisième fois pour vraiment La solution fut de repositionner ces commandes de façon beau-
tout débarrasser ; car l’homme, et c’est aussi une de ses qualités, coup plus ergonomique et facile à atteindre. Nous sommes déjà
a tendance à avoir du mal à se débarrasser d’objets qui pourraient dans l’étape où commence à intervenir le management visuel. Par
un jour lui servir ou qui tout simplement lui tiennent à cœur. Il est exemple, au niveau des rangements d’outils, le groupe utilisera la
important de préparer cette phase en s’assurant qu’il y a des notion fondamentale du tableau d’ombres plutôt que celle de la
bennes et des poubelles disponibles pour jeter directement ce qui boîte à outils (figure 4). On privilégie le rangement d’outils de
s’avère inutile (figure 3). façon à pouvoir les repérer immédiatement et à ne pas avoir à les

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chaque chose qui doit se trouver dans le tiroir) et même de retirer


les portes sur les placards pour pouvoir voir immédiatement ce
qu’il y a sur les étagères. On aménagera aussi une zone spécifique
pour la panoplie de nettoyage où chaque ustensile de nettoyage
aura sa place bien définie et marquée (figure 5). Plus tard, on
pourra se tester en effectuant un chronométrage : choisir un objet
à chercher et se donner 15 s maximum pour le trouver. Si on ne le
trouve pas en moins de 15 s, c’est qu’il faut le replacer de façon
plus évidente.

3. Le troisième S : nettoyer
Il est très important d’avoir préparé les équipements et les pro-
duits de nettoyage avant le chantier 5S pour ne pas perdre de
temps à les chercher le jour de l’intervention.
Nettoyer oui, mais inspecter en nettoyant ; c’est là l’objectif
Figure 4 – Ranger : « une place pour chaque chose et chaque chose essentiel de cette troisième phase (figures 6 et 7). Lorsque nous
à sa place » nettoyons un établi ou une machine à fond, nous constatons des
boulons desserrés, des fuites d’huile ou d’eau, des anomalies élec-
triques, etc. : toute une série de défauts dont la source n’est pas
visible lorsque l’équipement est couvert de poussière ou de saleté.
Le principe est le même que lorsque l’on veut vérifier la bonne
marche d’une voiture d’occasion, on nettoie le moteur avec un jet
à haute pression et on voit ainsi les fuites d’huile et autres
anomalies bien plus facilement que lorsque le moteur était sale.
Exemple : ainsi, on a découvert à l’intérieur d’une machine deux fil-
tres où il ne devait y en avoir qu’un seul ! On a aussi compris que l’huile
répandue sur le sol au pied des machines ne venait pas d’une fuite
mais du fait que la personne qui remplissait les réservoirs d’huile et de
graisse en mettait toujours trop ! Il suffisait alors de l’informer de la
quantité correcte et de mettre une marque claire du bon niveau sur cha-
que témoin de remplissage.
Lorsque l’on découvre une anomalie, la règle est de réparer ce
qui peut l’être immédiatement (resserrer un écrou, une vis,
remettre une pièce en place). Sinon, il convient d’assigner des
actions aux différents acteurs de l’entreprise afin que les anomalies
constatées soient traitées dans un délai bien précis. Pour ce faire,
on utilise une technique astucieuse et visuelle : l’étiquetage des
anomalies. Chaque fois qu’une anomalie est constatée, on y

Figure 5 – Les ustensiles de nettoyage ont une place définie


et marquée (doc. Rhodia Engineering Plastics)

chercher parmi tant d’autres outils souvent inutiles au poste. Une


autre considération importante à ce stade est la mise en évidence
des emplacements de chaque objet en évitant tout rangement
« caché ». Les tiroirs, les placards et les coffres nous donnent
l’occasion d’amasser des objets complètement inutiles dans des
endroits où on ne les voit pas et de mélanger les affaires person-
nelles avec les outils de travail.
Nota : les affaires personnelles doivent impérativement avoir un lieu de rangement spé-
cifique.
a avant b après
Si on doit conserver des tiroirs et des placards sur le lieu de
travail, on s’efforcera d’organiser des zones de rangement spéci-
fiques à l’intérieur de ceux-ci (par exemple, des petits casiers pour Figure 6 – Nettoyer : avant/après (doc. Rhodia Engineering Plastics)

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4. Le quatrième S :
le management visuel
Pour la mise en place du management visuel, le matériel mini-
mum nécessaire est : de la bande adhésive de différentes couleurs
pour les marquages temporaires, des crayons feutres, de la pein-
ture et des moyens d’affichage. La figure 7 montre quelques élé-
ments essentiels du management visuel. Le plus évident est le
marquage au sol et sur le mur. Un simple coup de peinture et nous
avons tout de suite des zones définies. L’endroit où l’opérateur va
se tenir pour travailler à l’établi apparaît clairement, comme les
emplacements de l’extincteur et du matériel de premier secours.
L’affichage sur l’établi est simple et récent. Le calendrier est à jour.
Mais le management visuel va encore plus loin.
L’usine évidente se « raconte » à l’observateur (figure 9). Elle
explique le fonctionnement de ses machines en utilisant des leçons
en un point, elle montre la direction des flux de matière et des
hommes en se servant de flèches, elle indique l’ouverture et la fer-
Figure 7 – Nettoyer : « rendre les équipements aussi propres que
meture des vannes et elle montre clairement les mesures critiques
lorsqu’ils étaient neufs »
sur les manomètres, elle délimite les zones de danger et d’interdic-
tion (figure 10), elle choisit ses indicateurs clés et elle les affiche
et les met à jour. Elle va même jusqu’à l’affichage de la criticité des
machines dans une interprétation visible de la maintenance pro-
ductive totale : un symbole TPM (oiseau, par exemple) pour une
machine peu critique et n’influençant pas la production de façon
négative si elle tombe en panne ou marche mal ; deux symboles si
la machine est apte à interrompre ou ralentir sensiblement le cycle
de production lorsqu’elle ne marche plus ; finalement trois symbo-
les si la machine est critique et peut complètement arrêter le cycle
de production si elle tombe en panne. Pourquoi faire tout cela ?
Pour la sécurité, l’efficacité, la lisibilité et la facilité du travail. Pour
la communication rapide et claire des modes opératoires, la forma-
tion simplifiée de nouveaux opérateurs et bien sûr, pour
l’esthétique (l’œil du client).
■ Leçon en un point
C’est une leçon explicative que l’on place près de l’équipement
concerné afin de démontrer le mode opératoire de cet équipement
ou d’exposer une amélioration récente apportée à la façon de tra-
vailler sur l’équipement. Les leçons en un point doivent être brèves
et se servent souvent d’illustrations et de photos.
■ Affichage des indicateurs
Les indicateurs clés du secteur qui seront affichés sont choisis en
groupe, que ce soit l’OEE (overall equipment efficiency), l’OTIF (on
time in full ) ou un autre indicateur pertinent. L’important est de
choisir un ou des indicateurs qui vont « parler » aux opérateurs de
la zone, et de les afficher dans un lieu où les gens pourront les voir
Figure 8 – Étiquettes et plan d’action 5S (doc. Rhodia Engineering Plastics) et les apprécier (par exemple, dans la zone de repos et d’informa-
tion où l’on boit le café).

attache une étiquette de couleur différente selon le service


concerné. Si par exemple l’anomalie peut occasionner un défaut de
sécurité, on y fixe une étiquette rouge. Si c’est une anomalie que
l’opérateur peut solutionner lui-même, on y attache une étiquette 5. Le cinquième S : pérenniser
verte, et ainsi de suite durant toute la phase de nettoyage. Chaque
étiquette a un talon détachable que l’on prend et que l’on utilise Cette étape est souvent considérée comme la plus difficile : four-
pour construire le plan d’action 5S. Lorsque l’anomalie est réparée, nir un effort important pour tout remettre à niveau est une bien
l’étiquette peut être retirée, mais tant que cette anomalie n’a pas bonne initiative, mais maintenir l’état des lieux une fois que les
été traitée, l’étiquette reste sur l’équipement. La méthode des éti- améliorations radicales ont été effectuées est une autre affaire !
quettes évite les oublis qui ont souvent lieu lorsque les gens sont
en pleine action ; car chiffon à la main, passant d’un endroit à Il existe plusieurs méthodes pour atteindre la motivation qui per-
l’autre, détectant plusieurs anomalies à la fois, on ne peut pas tou- mettra de maintenir et d’améliorer en permanence le niveau :
jours se souvenir de tous ces « petits détails » qui doivent pourtant — instaurer un calendrier d’audits réguliers de 5S et de mana-
être résolus pour que le tout fonctionne mieux. En quelque sorte, gement visuel qui seront faits en interne par le personnel de
on remet à plus tard de façon systématique et inoubliable. La l’atelier ;
figure 8 présente les quatre couleurs d’étiquettes et un tableau — mettre en place des réunions 5S et management visuel heb-
d’exploitation de talons d’étiquettes (plan d’action). domadaires, sinon quotidiennes ;

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a identification des éléments mobiles

Figure 10 – Zones de danger et d’interdiction


(doc. Rhodia Engineering Plastics)

b direction et identification c emplacement et contenu


des fluides des poubelles

d graduations (régle graduée, manomètre, niveau...)

Figure 9 – Management visuel (doc. Rhodia Engineering Plastics)

Figure 11 – Zone de communication (doc. Rhodia Engineering Plastics)

— installer une « zone progrès continu » où toutes les initiatives


peuvent être affichées et les progrès enregistrés (figure 11) ;
— mettre en place une routine régulière d’application des trois Au-delà de ces méthodes, la mise en place des 5S nécessite le
premiers S au poste de travail suivie par tous (5 min à la fin de support permanent du management, de préférence par le biais
chaque poste) ; d’un programme complet de manufacturing de classe mondiale,
— assurer le suivi des étiquettes d’anomalies ; impliquant la production au plus juste, le Kaizen, ou progrès
— mettre en place une « boîte à suggestions » ; continu, la maintenance productive totale, l’amélioration continue
— avoir un système de récompense/reconnaissance pour les et le travail en équipe. Cette approche intégrale est expliquée dans
idées d’amélioration et leur mise en place par l’équipe. l’article [AG 4 100].

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