Técnicas de Dirección.

Comprende la influencia interpersonal del administrador a

través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizació n,
mediante la supervisió n, la comunicació n y la motivació n.

Elementos del concepto

 Cumplimiento de los planes de acuerdo con la estructura de la organizació n.

 La motivació n.
 Guía o conducció n de los esfuerzos de los subordinados.
 Supervisió n
 Alcanzar las metas de la organizació n.

Importancia de la Direcció n
Sitú a en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeació n y la
Organizació n, por la cual se logran las formas de conducta má s deseables en los
miembros de la organizació n.

Principios de la Direcció n

 De la armonía del objetivo o coordinació n de intereses.

La Direcció n será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

 Impersonalidad de mando.

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de
la organizació n para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como
los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes
surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

 De la supervisió n directa.

Se refiere al apoyo y comunicació n que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecució n de los planes, de tal manera que estos se realicen
con mayor facilidad.

 De la vía jerá rquica.

Postula la importancia de respetar los canales de comunicació n establecidos por la
organizació n formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través
de los niveles jerá rquicos correspondientes a fin de evitar conflictos.

 De la resolució n del conflicto.

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestió n

administrativa al momento en que aparezcan.

 Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizació n,

pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Principios de la Direcció n de grupos

 No competir nunca con un miembro del grupo.

 Escuchar a todos los participantes e intentar entenderlos.
 No permitir que nadie se ponga a la defensiva (humor y bromas, su uso)
 Hacer participar a todos y cada uno de los asistentes
 Mantener alto el nivel de energía.
 No perder de vista a los miembros del grupo.
 No manipular al grupo.

Técnicas de Direcció n
Técnicas de escucha

 Empatía: - Sintonizar con el otro

 Tratar de vivir lo que dice el otro
 Participar de sus experiencias.
 Comprensió n: - Entender a quien habla
 Expresarlo externamente con gestos.
 Tolerancia.
 Reglas: - Dominar los sentimientos.
 Centrarse en el que habla.
 Indicar de alguna forma que se está escuchando.
 No tener miedo al silencio.
 Atender y responder a los sentimientos del que habla.
Técnicas provocativas

 Pausa silenciosa de cinco segundos.

 Preguntas: - Comenzar el coloquio.
 Mantener la atenció n de un grupo.
 Obligar a los participantes a reflexionar.
 Volver a centrar un tema.
 Estimular y guiar al grupo de una forma metó dica.
 Tipos: abiertas, cerradas y orientadoras.
 Naturaleza: generales, directas, pregunta-eco, relevo y espejo.
 Có mo preguntar.
 Cortas y claras.
 No permitir como respuesta ú nicamente SI o NO.
 No permitir que sean siempre los mismos los que pregunten o respondan.
 Evitar la pregunta condicionada.
 Evitar preguntas que obligan a decir SI.
 Nunca decir el nombre dela persona al principio de la pregunta.
 Dejar que continú en las discusiones cuando surjan.
 No obligar nunca a un miembro del grupo a hablar.

Técnicas de educació n
Principio: Pirá mide de Maslow Técnicas: refuerzos positivos (forma de hacerlo) y
negativos; ignorancia (¿Hablar a solas?) Efectos en psicología: efecto Wallenda y
Pigmalió n

Roles y comportamientos conflictivos en un grupo

El agresivo

 Evitar la discusió n
 Implicar a los otros participantes para que resuelvan el problema.
 Ofrecer la posibilidad de mantener una conversació n a solas luego.

El sá belo todo

 Hacer que el grupo opine sobre lo que dice.

 Decir que deje a los demá s que participen.

El poco interesado
 Aprobar sus palabras en el grupo y aludir a ellas de vez en cuando.

El tímido

 Preguntas directas y sencillas (respuesta de sí, no), pero sin forzarle

 Hacer muchos elogios.

El superior

 Utilizar la técnica del "Sí, pero..."

 Pedir al grupo que opine sobre sus manifestaciones.
 Evitar la crítica directa. Hablar a solas en el descanso.

El preguntó n El pedante.

 Hablar a solas con él.

El discutidor

 Evitar los ojos del hablador cuando se pide una respuesta.

 No darle la palabra cuando la pida.

Chivo expiatorio

 Carga con las culpas de todo y él mismo llega a acusarse

 Solució n: valorarle ante el grupo.

Gracioso o payaso.

 Problemas grandes de reconocimiento, de protagonismo.

 Pueden sabotear una reunió n por su superficialidad.
 A veces es una forma de defensa para tapar el vacío que ellos saben que tienen
LA DIRECCIÓN 
Es aquel elemento de la administració n  en el que se logra la realizació n
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultá nea que se cumplan en la forma adecuada  todas las ordenes
emitidas.
                  Koontz y O'Donnell
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecució n, comando o
liderazgo, es una funció n de tal trascendencia que algunos autores consideran que la
administració n y la direcció n son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se
ejercen má s representativamente las funciones administrativas, de manera que todos
los dirigentes pueden considerarse administradores.
Direcció n administrativa es la funció n del proceso administrativo que consiste en
guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
Los principales principios de la direcció n que debemos considerar como una guía para
el desempeñ o eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:

EL PRICIPIO DE LA COORDINACION DE INTERESES   

La Direcció n será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrá n alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e
intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizació n.

IMPERSONALIDAD DE MANDO.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de
la organizació n para obtener ciertos resultados, como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal.

DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA.
Se refiere al apoyo y comunicació n que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecució n de los planes, de tal manera que éstos se realicen
con mayor facilidad.

DE LA VÍA JERÁRQUICA.
 Al transmitirse una orden deben seguirse  los conductos previamente
establecidos y jamá s emitirlos sin razó n y en forma constante.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicació n establecidos
por la organizació n formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a
través de los niveles jerá rquicos correspondientes a fin de evitar conflictos.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior
de ó rdenes directamente  sin pasarlas  a través de los jefes intermedios, deba
explicarse la razó n de haber tomado esta medida excepcional y notificarla
inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la
duplicidad del mando.

DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo má s pronto
que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto
a las partes.
 Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestió n
administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisió n en
relació n con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la
organizació n, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

DE LA MOTIVACIÓN.
Debe procurarse aprovechar el conflicto  para forzar el encuentro de
soluciones.
La eficacia y eficiencia de los programas de motivació n que se implementen para el
personal, y por consecuencia el éxito de la empresa, dependerá en gran parte el grado
de cuidado con que los directivos y administradores evalú en oportunamente los
diversos programas de estímulos y recompensas para sus trabajadores.

DEL LIDERAZGO.
 La eficacia y eficiencia de la direcció n de personal, dependerá en gran medida
de la comprensió n y aplicació n de medidas a sabiendas de que el personal que se
involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios
para la satisfacció n de sus metas personales.
Munch Lourdes Galindo
PROCESO DE DIRECCIÓN

TOMA DE DECISIONES
Se define como la selecció n de un curso  de acció n de varias alternativas .No
puede decirse que exista un plan a menos que se hay tomado una decisió n: que se
hayan comprometió los recursos, la direcció n o la reputació n.
Para la toma de decisiones es necesario considerar:

1.- Establecer las premisas

2.-Identificar las alternativas
3.- Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca
4.- Elegir una alternativa, es decir tomar una decisió n.

Para tomar una decisió n, no importa su naturaleza, es

necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solució n;
en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rá pidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elecció n puede tener repercusiones en la vida y si
es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organizació n.

Munch Lourdes Galindo

Toma de decisiones 10-10-10²

Para los gerentes esta regla puede convertirse en una herramienta estratégica 
valiosa  para la toma de decisiones., por ejemplo, para la asignació n de recursos. La
decisió n puede tener consecuencias inmediatas, intermedias.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuá ndo y dó nde, y en ocasiones hasta có mo se hará . Sin embargo, la toma de
decisiones só lo es un paso de la plantació n  incluso cuando se hace con rapidez y
dedicá ndole poca atenció n o cuando influye sobre la acció n só lo durante unos
minutos.

TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA DIRECCION

TÉCNICAS DE DIRECCIÓN

Técnicas de escucha
 Empatía: - Sintonizar con el otro
- Tratar de vivir lo que dice el otro
- Participar de sus experiencias.
 Comprensió n: - Entender a quien habla
- Expresarlo externamente con gestos.
- Tolerancia.
 No juzgar. Técnica del "sí, pero..."
 Reglas: - Dominar los sentimientos.
- Centrarse en el que habla.
- Indicar de alguna forma que se está escuchando.
- No tener miedo al silencio.
 Atender y responder a los sentimientos del que habla

Técnicas provocativas
 Pausa silenciosa de cinco segundos
 Preguntas: - Comenzar el coloquio.
- Mantener la atenció n de un grupo.
- Obligar a los participantes a reflexionar.
- Volver a centrar un tema
- Estimular y guiar al grupo de una forma metó dica.
- Tipos: abiertas, cerradas y orientadoras.
- Naturaleza: generales, directas, pregunta-eco, relevo y espejo.
- Có mo preguntar:
- Cortas y claras
- No permitir como respuesta ú nicamente SI o NO.
- No permitir que sean siempre los mismos los que pregunten o respondan
- Evitar la pregunta condicionada
- Evitar preguntas que obligan a decir SI.
- Nunca decir el nombre de la persona al principio de la pregunta.

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta

de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.
Munch Lourdes Galindo
Dirección

Según el autor Fayol: Define la direcció n indirectamente al señ alar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misió n de la
direcció n, la que consiste para cada jefe en obtener los má ximos resultados posibles
de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa". Es la acció n de
dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relació n y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direcció n.

IMPORTANCIA

La direcció n es la parte esencial y central de la administració n, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demá s elementos. En efecto, si se prevé, planea,
organiza, integra y controla, es só lo para bien realizar.

La dirección es trascendental por:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeació n y la

organizació n.
 A través de ella se logran las formas de conducta má s deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La direcció n eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de métodos de organizació n, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicació n necesaria para que la
organizació n funcione.

PRINCIPIOS

La direcció n será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la direcció n son:

 A. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizació n para obtener ciertos
resultados.
B. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicació n que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecució n de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
C. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de
comunicació n establecidos por la organizació n formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerá rquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
D. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestió n administrativa.
E. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstá culo que
se antepone al logro de las metas de la organizació n.

PRINCIPIOS SEGÚN AUTORES:

1. principios de fayol relativos a la dirección.

A. Principio de la autoridad responsabilidad

Los gerentes tienen que dar ó rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrá n
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
B. Principio de la disciplina
Los miembros de una organizació n tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles.
C. Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operació n particular
solamente de una persona.
D. Principio de unidad de dirección
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
E. Principio de la centralización-descentralización
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio.
F. Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
 G. Principio de la iniciativa
Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus
planes, aú n cuando a veces se comentan errores.
PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.

 Principio de dirigir el objetivo

Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas
personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto má s eficaz y
eficientemente será esta.
 Principio de armonía del objetivo
La direcció n será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
 Principio de unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegació n simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado,
sin que ninguno de ellos efectú e un control amplio sobre las actividades. Este
principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA).

 "la dirección es una relación que existe y es afectada por el jefe, los
dirigidos y la situación de la organización y su entorno"
Los teó ricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está
orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso
de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas
y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientació n centrada al puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza
tener el trabajo hecho mediante la plantació n, organizació n, delegació n, toma de
decisiones, evaluació n del desempeñ o y el ejercicio de un estrecho control
administrativo.
 "La función del líder y su grado de aceptación por el grupo"
El liderazgo de éxito depende de la situació n organizacional y el estilo de líder.
 Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las
tareas

Las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

1. Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre

las cuales el líder tenga algú n control.
 2. Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizació n
del objetivo.
3. Hacer la trayectoria hacia estos resultados má s fá cil de recorrer asesorando y
sugiriendo.
4. Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5. Reducir las barreras frustrantes.
6. Aumentar las oportunidades para la satisfacció n personal contingente a
un desempeñ o efectivo.

 "El líder tiene la capacidad para determinar cuáles acciones ayudaran a

lograr los objetivos del grupo"

Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participació n del empleado y en la

facultad para tomar decisiones administrativas.

 AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los

problemas y tome de manera individual una decisió n utilizando
la informació n disponible al momento de la decisió n.
 AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus
subordinados la informació n necesaria y que luego tome la decisió n
personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.
 CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el líder comparta la informació n
relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga
sugerencias de los subordinados respecto a la solució n para la decisió n, y
considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la
decisió n.
 CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas
con los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la
decisió n en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias

ANALIZANDO LAS DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES TODOS CONCUERDAN DE

OTRA MANERA, EN QUE EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTA INTEGRADO
POR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:

 Objetivo. Es decir, que la administració n siempre esta enfocada a lograr fines o

resultados.
 Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
 Grupo social: Para que la administració n exista es necesario que se de dentro
de un grupo social.
  Coordinación de recursos: Para administrar se requiere combinar
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin
comú n.
 Productividad: Es la relació n entre la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio: Es la obtenció n de los má ximos
resultados con el mínimo de recursos en términos de eficiencia y eficacia.

Importancia del gerente en la ejecución de la función de dirección

del proceso administrativo. Según Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa
que:

Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus responsabilidades,

carecen por completo de poder, ya que no son capaces de ejercer influencia alguna
sobre sus jefes, colegas y subordinados.

Un gerente debe tener cará cter para tratar con todo tipo de personas y debe
ser alguien con una gran capacidad de aná lisis y debe tener bien claro a dó nde va y
debe ser un buen comunicador para comunicar efectivamente lo que desea para evitar
malos entendidos.

GERENCIA:

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus mú ltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organizació n
direcció n y control a fin de lograr objetivos establecidos.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello

se nos hace necesario la formulació n de dos tipos de preguntas claves tales como:
¿POR QUÉ Y CUÁNDO LA GERENCIA ES NECESARIA?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza

de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

En la prá ctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar

simultá neamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organizació n, direcció n y control.

Planeamiento: planeamiento es la primera funció n que se ejecuta. Una vez que

los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos
son presentados como planes. Los planes de una organizació n determinan su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos.

Organización: Para poder llevar a la prá ctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organizació n. Es funció n de la
gerencia determinar el tipo de organizació n requerido para llevar adelante la
realizació n de los planes que se hayan elaborado.

Dirección: Esta tercera funció n gerencial envuelve los conceptos

de motivació n, liderato, guía, estímulo y actuació n. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotació n diferente, todos ellos indican claramente que esta
funció n gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizació n

Control: La funció n de control es ejercida continuadamente, y aunque

relacionada con las funciones de organizació n y direcció n, está má s íntimamente
asociada con la funció n de planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

1. Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

2. Posició n en el mercado
3. Innovació n
4. Productividad
5. Recursos físicos y financieros
6. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
7. Actuació n y desarrollo gerencial
8. Actuació n y actitud del trabajador
9. Responsabilidad social
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direcció n,

conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las á reas
de responsabilidad de cada cual, como base para la medició n y evaluació n de los
resultados a alcanzar.

Principios Básicos:
1. Direcció n orientada a los resultados
2. Comportamiento humano
3. Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los
conocimientos y habilidades en estas técnicas

Consecuencias de la no aplicación: 
1. Se repiten esfuerzos
2. Se dejan de materializar objetivos
3. Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del
sistema

Toma de decisiones
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selecció n de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organizació n. Una decisió n puede variar en trascendencia y
connotació n.

EN LÍNEAS GENERALES, TOMAR UNA DECISIÓN IMPLICA:

1. Definir el propó sito: qué es exactamente lo que se debe decidir.

2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cuá l de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opció n seleccionada en acció n.

EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTÁ BASADO EN CINCO INGREDIENTES

BÁSICOS:

Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que está n a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
 Conocimientos: Si quien toma la decisió n tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situació n similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acció n favorable.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular,
ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informació n
para la solució n del pró ximo problema similar.
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informació n, los conocimientos,
la experiencia y el aná lisis, con el fin de seleccionar el curso de acció n apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA

1. De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un

curso de acció n ya conocido.
2. De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos.
3. Estratégicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
específicos.
4. Operativas: Son necesarias para la operació n de la organizació n, e incluye
resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir).

LAS CINCO CARACTERÍSTICAS MÁS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES

SON:

 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos

relacionados con la decisió n afectará el futuro.
 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisió n puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras á reas o
actividades se ven afectadas
 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios bá sicos de conducta, imagen de la
compañ ía, etc.
 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisió n se
toma frecuente o excepcionalmente.

SEA CUAL SEA LA DECISIÓN ES NECESARIO:

  Definir el problema. Para tomar una decisió n es bá sico definir perfectamente
cuá l es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
 Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solució n.
 Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nú mero posible de
alternativas de solució n, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como
la factibilidad .
 Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la má s idó nea para las necesidades del sistema, y la que reditú e má ximos
beneficios.
 Aplicar la decisión. Consiste en poner en prá ctica la decisió n elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.
 Evaluación de los resultados. Después de poner en marcha la decisió n es
necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisió n está
teniendo el resultado esperado o no.

COMO TOMAR DECISIONES:

Un gerente debe tomar la mejor decisió n posible, con la informació n que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

1. Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontá nea y creativa.

2. Decisiones lógicas o racionales: Basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.

LA COMUNICACIÓN

"La comunicació n puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe informació n en un grupo social."

LA COMUNICACIÓN CONSTA DE TRES ELEMENTOS BÁSICOS:

 Emisor, en donde se origina la informació n.

 Transmisor, a través del cual fluye la comunicació n.
 Receptor, que recibe y debe entender la informació n.
 Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizació n y
fluye a través de los canales organizacionales
  Informal. Surge de los grupos informales de la organizació n y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizació n.

ESTOS DOS TIPOS DE COMUNICACIÓN A SU VEZ PUEDEN SER:

 Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicació n hasta

los niveles altos de una empresa.
 Descendiente: Es aquella que va desde los niveles má s altos a las má s bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
 Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
 Horizontal. Se da en niveles jerá rquicos semejantes: memorá ndum, circulares,
juntas, etc.
 Verbal. Se transmite oralmente.
 Escrita. Mediante material escrito o grá fico.

REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA.

Una buena comunicació n implica la existencia de los siguientes requisitos:

a. Claridad. La comunicació n debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida.
b. Integridad. La comunicació n debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperació n
necesaria para la realizació n de los objetivos.
c. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicació n es má s
efectiva cuando la administració n utiliza la organizació n informal para suplir
canales de informació n de la organizació n formal.
d. Equilibrio. Todo plan de acció n administrativo debe acompañ arse del plan de
comunicació n para quienes resulten afectados.
e. Moderación. La comunicació n debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informació n puede accionar burocracia e
ineficiencia.
f. Difusión. Preferentemente, toda la comunicació n formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
g. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicació n deben revisarse y
perfeccionarse perió dicamente.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo.
 i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la informació n, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final
del intercambio de informació n.

EL DIRECTOR COMO LÍDER

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se

desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.

FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LÍDER

1. El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en

lo que podría obtenerse, mediante una reorganizació n, para fomentar la
colaboració n de sus miembros.
2. Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es má s fá cil pero
dentro de ciertos límites.
3. Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificació n y la solució n de los
problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
4. Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el
Gerente.
5. Considera la solució n de problemas como una pérdida de tiempo o como una
abdicació n de la responsabilidad de la gerencia.
6. Controla la informació n y comunica solamente lo que los miembros del grupo
necesitan o deben saber.
7. Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

MOTIVACIÓN
 
Es la labor má s importante de la direcció n, a la vez que la má s compleja, pues a
través de ella se logra la ejecució n del trabajo tendiente a la obtenció n de los objetivos,
de acuerdo con los está ndares o patrones esperados. Mú ltiples son las teorías que
existen en relació n con la motivació n, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:

TEORÍAS DE CONTENIDO.

 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicació n de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razó n por la cual los
empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan
datos valiosos para mejorar dicha conducta.
 Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas
como teorías de explicació n interna; han sido las de mayor difusió n, por ello se les
llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.

MOTIVACIÓN DE GRUPO. DIVERSOS AUTORES ESTABLECEN QUE, PARA

MOTIVAR A UN GRUPO, ES NECESARIO CONSIDERAR CIERTOS FACTORES TALES
COMO:

1. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr

fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
2. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizació n, motivara al
grupo, con la obtenció n de los objetivos específicos.
3. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situació n del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participació n activa en las decisiones.
4. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantació n de
sistemas adecuados de comunicació n y autorrealizació n dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.
5. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prá cticas:

TEORÍAS DEL ENFOQUE EXTERNO

Son la clave para explicar la motivació n; relacionan los efectos que ejerce
el ambiente sobre la conducta de los individuos.