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INTRODUCTION A

LA GESTION DES PROJETS

Abdoul Aziz KANE


Formateur en Gestion de Projet
Enseignant associé au CESAG
SOMMAIRE
– Définition et caractéristiques des projets
– Dimension d’un projet
– Etapes du cycle de vie d’un projet
– Introduction à la démarche de la gestion
axée sur les résultats (GAR)
– Les outils de conception du projet
– Les types de planification (stratégique et
opérationnelle)
– Suivi et évaluation
DEFINITION PROJET

Toute activité humaine est un projet, qu’elle


soit involontaire ou voulue.
Tout projet est assimilable à une aventure, un
voyage dans l’inconnu, donc dans l’incertain.
Mais il s’agit d’un inconnu porteur d’espoir et
de bien être socio-économique.

Abdoul Aziz KANE 3


DEFINITION PROJET
Pour entreprendre ce long voyage plein
d’incertitude, l’on doit nécessairement définir
d’abord sa destination, son point de chute en
nous posant la question « Où allons nous et
pourquoi ? ».
La définition de cette destination et de tout
ce que cela implique n’est rien d’autre que la
définition ou encore l’identification d’une
orientation stratégique.
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Abdoul Aziz KANE
DEFINITION PROJET
Ensuite, une fois la destination fixée, l’on doit
s’évertuer à tracer la trajectoire à suivre pour
y arriver.
Cela nous conduit à nous poser la question de
savoir « comment arriver à destination ? Et
Quand arriverons-nous à destination ? ».
La réponse à ces questions nous amène à
élaborer une planification opérationnelle.

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Abdoul Aziz KANE
DEFINITION PROJET
Enfin, une fois que nous savons comment
arriver à destination, il ne nous reste plus
qu’a répondre à la question de savoir :
« avec quoi allons nous y arriver ? ».
Dès lors, nous évaluons les moyens dont nous
avons besoin pour entreprendre avec sérénité
notre aventure.
C’est la budgétisation du projet.

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Abdoul Aziz KANE
DEFINITION PROJET
Les manuels en matière de gestion de projet
utilisent certains concepts sur lesquels il
convient de s’entendre.
Quelques définitions sont proposées.
« Un projet est un ensemble d’éléments
intégrés dans le but d’atteindre un objectif,
selon un plan défini à l’avance ». (Eddy
Baptiste)
DEFINITION D’UN PROJET

« Un projet est un ensemble de moyens


(physiques, humains et financiers) mis en
œuvre de façon coordonnée en vue de la
réalisation d’un objectif préalablement fixé.
Un projet est limité dans le temps ».
(P. Gittinger)
DEFINITION PROJET

« Un projet est un ensemble complet


d’activités et d’opérations qui consomment
des ressources limitées (main d’œuvre,
devises, …) et dont on attend (individus,
groupes, classes sociales ou collectivité
entière) des revenus ou autres avantages
monétaires ou non monétaires »
(Michailoff)
DEFINITION PROJET
– « Un projet est une action spécifique, nouvelle,
qui structure méthodiquement et
progressivement une réalité à venir, pour laquelle
on n'a pas encore d'équivalent » (AFNOR)
– « Le projet est un ensemble d'actions à réaliser
pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre
d'une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a identifié non seulement un début,
mais aussi une fin » (AFITEP, Dictionnaire de
management de projet)

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Abdoul Aziz KANE
DEFINITION PROJET

Bien que les définitions varient largement selon


les auteurs, on peut relever cinq (5) éléments
clés, quelque soit la nature ou le type de projet:
1. Un ou des objectifs
2. des résultats à atteindre,
3. des activités à réaliser,
4. Avec des moyens ou des ressources limitées,
5. Selon une durée ou un temps limité (un
début et une fin pour un projet).
DEFINITION DU PROJET

Les éléments de cette définition traduisent la


logique d’intervention dans la hiérarchie des
objectifs et se présentent comme suit :
•si les moyens (ressources) sont disponibles, on
peut entreprendre les activités ;
•grâce aux activités réalisées, on obtient les
résultats;
•une fois les résultats obtenus, on cherche à
réaliser l’objectif spécifique ou but du projet;
•une fois l’objectif spécifique atteint, il contribuera
à la réalisation des objectifs globaux ou finalité.
CARACTERISTIQUES
Caractère d'unicité
Le produit ou le service d'un projet est
unique ou a un caractère d'unicité.
Le produit ou le service peut être unique,
même s'il fait partie d'un ensemble
important.
Citons comme exemple : un appartement
dans une résidence immobilière.
CARACTERISTIQUES
Durée limitée : Tout projet a un début et une
fin explicite.
Objectifs : Chaque projet doit comporter des
objectifs clairement définis qui permettent la
satisfaction d'un besoin spécifique et
particulier.
CARACTERISTIQUES
Novation : La novation est toujours présente dans un
projet car le produit du projet est toujours nouveau.
La novation peut être partielle si le produit final de
deux projets est similaire mais l' exécution du projet
peut être complètement différente.
Exemple : construction d'une autoroute
Ce qui est nouveau à chaque fois, ce sont les
particularités des terrains traversés (couches
géologiques, accidents naturels tels que rivières,
collines ..., type d'habitat rural, citadin, etc..) qui font
de chaque autoroute un projet nouveau.
CARACTERISTIQUES
De l'incertitude
Dans tout projet, il y a une part d' incertitude liée au
caractère unitaire mais aussi à l'environnement
extérieur qui peut être difficile à appréhender.

Exemple : réalisation d'un tunnel


Il est difficile de prévoir exactement à l'avance la dureté
des matériaux que l'on va rencontrer et cela donne une
incertitude sur la vitesse d'avancement des travaux.
CARACTERISTIQUES
Des contraintes de délai, de qualité et de coût :
les contraintes sont équivalentes, mais cela peut
diverger suivant le type de projet .
Un travail d'équipe multi-compétences
Il est très rare de trouver un projet ne
comportant qu'un seul métier : dans de
nombreux cas, la réalisation d'un projet mobilise
plusieurs corps de métier ou plusieurs
compétences.
Typologie de projets

L’importance grandissante des projets dans la vie


économique s’est accompagnée d’une prolifération
de termes « techniques » censés traduire une
catégorisation des projets.
Toutefois, l’absence de critères objectifs, mesurables
et suffisamment distinctifs, ne permet pas une
classification rigoureuse des projets selon ces
catégories.
Typologie de projets

Selon la branche ou le secteur économique concerné,


on pourra procéder à une classification particulière :
•Projets industriels
•Projets agro-industriels
•Projets d’infrastructures (routes, aéroports, …)
•Projets de développement rural
•Projets miniers
•Projets culturels
•Projets sociaux, etc.
Typologie de projets

Selon la dimension du projet et l’incidence de son cout,


on distinguera :
•Les Mégaprojets caractérisés par le gigantisme des
objectifs poursuivis et des moyens mis en œuvre, la
complexité de la gestion, le recours à des méthodes de
sophistiqués (Canal du Cayor, Autoroute à péage,
Aéroport de Diass…)
•Les Microprojets ou Microréalisations, à l’opposé, se
distinguent par leur envergure limitée. Bien souvent, il
s’agit d’opérations mises en œuvre par les populations
qui en sont les bénéficiaires (exploitation maraichère
par un GIE).
Typologie de projets

Selon la rationalité économique du projet, on


peut distinguer :
Les projets productifs : ils sont tournés vers le
marché, créateurs de valeur ajoutée et visent
une rentabilité économique pour réaliser un
profit; ils produisent des biens et des services
marchands.
Typologie de projets

Les projets non productifs : l’objet prioritaire est


moins une rentabilité intrinsèque que le
concours à la poursuite d’objectifs
macroéconomiques ou de développement.
Les projets non productifs procèdent de la
nécessité de créer un environnement
économique favorable au développement
d’autres activités.
Typologie de projets
Selon la personnalité du commanditaire, on
distinguera :
•Les projets publics (leur commanditaire est
généralement l’Etat, les Collectivités locales ou
leurs démembrements);
•Les projets privés (ils sont l’œuvre de personnes
physiques ou morales de droit privé..
Typologie de projets

Les projets publics, comme privés, peuvent porter sur


le même type d’opérations (école, hôpital, service de
transport).
Toutefois, le projet public répond généralement à des
impératifs d’ordre socioéconomique.
La flexibilité de la gestion est moindre , surtout
quand les ressources de l’Etat sont impliquées.
Elle fait appel à des règles transparentes de gestion
avec obligation de rendre compte de leur utilisation.
Les dimensions du projet
Quelque soit la spécificité d’un projet, il est possible de
conceptualiser sa réalisation dans un univers à trois (3)
dimensions :
1. La dimension technique, où l’on se préoccupe de la
qualité du bien livrable du projet;
2. La dimension temps, où l’on se préoccupe du
temps requis pour réaliser le projet;
3. La dimension coût, où l’on se préoccupe de l’effort
financier à consentir pour réaliser le projet.
Le triangle du projet
• Un projet est soumis à une contrainte dans
chacune de ces trois dimensions qui constituent
les parties du triangle des contraintes du projet.

• Triptyque QCD ou qualité globale


– Q : qualité technique et technologique
(performance),
– C : qualité financière (maîtrise des coûts),
– D : qualité temporelle (maîtrise des délais).

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Le triangle du projet
• «Vous pouvez avoir un projet de qualité, exécuté
rapidement ou à bon prix. Vous avez le choix
entre deux de ces paramètre». Ainsi parlerait un
ingénieur à son chef de projet.
• En d’autres termes, chaque projet correspond à
un « triangle » de ces paramètres : vous ne
pouvez pas modifier l’un sans affecter au moins
l’un des autres.
• Le travail du chef de projet consiste à empêcher
que le triangle entier ne se désagrège.
ISTIA EI3 Gestion de projet 27
Le triangle du projet
• Élément important : il n’y a pas de norme universelle
pour la qualité. En effet, pour tout projet donné, la
qualité est définie au sein du projet lui-même.
• Pour certaines entreprises, le maintien du projet
dans les limites du budget est la plus importante
mesure de la qualité.
• Pour d’autres, il s’agira du respect de la date de mise
sur le marché.
• Un chef de projet doit connaître la définition de la
qualité au sein de son entreprise et pour son projet
spécifique.
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Le triangle du projet
• Variation autour des critères QCD

Qualité ou performance

Délais Coûts
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Le triangle du projet
• Aucun des objectifs QCD n’est atteint

Qualité ou performance

Délais Coûts
ISTIA EI3 Gestion de projet 30
Le triangle du projet
• Non respect des coûts

Qualité ou performance

Délais Coûts
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Le triangle du projet
• Non respect des délais

Qualité ou performance

Délais Coûts
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Le triangle du projet
• Non respect de la performance

Qualité ou performance

Délais Coûts
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Le triangle du projet
• Réalisation de tous les objectifs : produits
techniquement maîtrisés

Qualité ou performance

Délais Coûts
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Les dimensions du projet

Du point de vue de la gestion des projets, un projet


est une réussite lorsque le bien livrable est produit
• conformément aux attentes du client,
• à l’intérieur du délai imparti et
• du budget de réalisation du projet.
Le tableau qui suit illustre les principales raisons
qui expliquent l’échec dans chacune des trois
dimensions.
Les dimensions du projet (1)
DIMENSION DIMENSION TEMPS DIMENSION COÛT
TECHNIQUE
Le manque de Une trop grande fixation Les difficultés
communication avec le sur la performance rencontrées
client technique
Un excès d’optimisme Un excès d’optimisme lors Un excès d’optimisme
lors de la conception de la conception lors de la conception

Des erreurs de Des erreurs d’estimation Des erreurs d’estimation


conception
Des erreurs techniques La non disponibilité des Des erreurs de gestion
lors de la réalisation ressources au moment
voulu
Les dimensions du projet (2)
DIMENSION DIMENSION TEMPS DIMENSION COÛT
TECHNIQUE
Des erreurs de gestion Le manque de motivation Des rabais accordés au
du personnel client sans modifications
des spécifications
techniques
Une sous-estimation Une sous-estimation Un changement à la
délibérée du temps délibérée du coût de hausse des spécifications
et/ou du coût réalisation du projet techniques sans
nécessaire à la ajustement conséquents
réalisation du projet dans la dimension coût
Un changement à la Une sous-estimation
hausse des spécifications délibérée du coût de
techniques sans réalisation du projet
ajustement conséquents
dans la dimension temps
Principes généraux de gestion

GERER, c’est mener de façon dynamique, dans un


environnement donné dont il faut maîtriser la
complexité, des activités en vue d’atteindre un ou
plusieurs objectifs.
•Cette conduite d’activités est rendue possible
grâce aux ressources mises à la disposition du
gestionnaire et que ce dernier canalise grâce à ses
choix vers la réalisation d’objectifs.
Principes généraux de gestion

Sous un angle très pragmatique, les


modèles produits ont pour fonction
d’outiller ceux qui, sur le terrain, sont
impliqués dans des projets pour exercer des
rôles de managers, gestionnaires et
d’administrateurs, accomplissant ainsi
diverses activités dont la nature et la portée
varient.
Principes généraux de gestion

• Les activités reliées au Management


(gouvernance d’une organisation, d’un
projet) sont apparentées à la Direction
Générale de l’entité.
• Elles sont liées à ce qui constitue la raison
d’être de cette entité et elles visent à lui
permettre d’assumer sa mission et à la
conduire vers son but ultime : elles ont une
visée stratégique et sont souvent liés aux
aspects humains.
Principes généraux de gestion

• Les activités reliées à la Gestion d’une


organisation ou d’un projet sont plutôt
apparentées à l’allocation des ressources
et reliées aux instances chargées
d’opérationnaliser la mission de l’entité.
• Le chef d’un projet chargé d’exécuter la
planification est le gestionnaire du projet
et le principal responsable des aspects
opérationnels de la réalisation du projet.
Principes généraux de gestion

• Les activités reliées à l’Administration sont


apparentées aux mécanismes, processus et
procédures qui régissent les activités et
sont dispersées dans leur exécution entre
tous les membres de l’entité.
• Il faut toutefois préciser que les activités
de Management et de Gestion, en
particulier, présentent des caractéristiques
communes.
Principes généraux de gestion

• Toutes sont liées à la performance d’un


groupe de travail.
• Le gestionnaire, comme le manager, est
en quelque sorte le catalyseur, le chef
d’orchestre qui facilite la réalisation des
activités.
• Tous deux se préoccupent de la
recherche d’une efficacité d’ensemble.
Principes généraux de gestion

• Les fonctions traditionnelles du manager et du


gestionnaire sont des fonctions
interdépendantes : Planification, Organisation,
Direction/Coordination, Contrôle – Evaluation.
• Autant ces fonctions s’exercent selon un cycle
continu (je ne peux évaluer ce que je n’ai
antérieurement planifié), autant ces fonctions
sont itératives (je peux planifier la coordination,
évaluer la planification, planifier le contrôle,
etc…).
Principes généraux de gestion

• Ces fonctions s’exercent avec une grande


rigueur et avec l’aide de différents outils,
techniques et méthodes.
• Elles s’exercent également avec un « Art »
approprié aux situations.
Principes généraux de gestion

Pour remplir sa mission, le gestionnaire


dispose d’outils, techniques et méthodes qu’il
doit utiliser de façon judicieuse.
Il « pratique » également la gestion, sa
pratique (soit l’ensemble de ses
comportements) étant largement
conditionnée par sa personnalité et par
l’environnement dans lequel il agit.
AVEC QUOI GERE T – ON ?
• ON GERE AVEC :
•  DES OUTILS DONT L’UTILISATION REQUIERT :
– DES CONNAISSANCES (SAVOIR)
– DES HABILETES (SAVOIR – FAIRE)
•  DES PRATIQUES QUI SONT RELIEES :
– AU COMPORTEMENT (SAVOIR – ÊTRE) DU GESTIONNAIRE
ET QUI SONT INFLUENCEES PAR
• SA PERSONNALITE
• SON ENVIRONNEMENT.
Etapes du cycle de vie d’un projet

Tout projet passe nécessairement par une


succession de stades appelées étapes variant
selon les organismes de financement du
développement.
Ces étapes peuvent être regroupées en trois
(3) principales phases, auxquelles on peut
associer des outils de gestion.
Phases et étapes du cycle de vie d’un projet

PHASE ETAPES

CONCEPTION Indentification
PLANIFICATION Préparation - Programmation
Appréciation (évaluation ex ante)
Négociation et financement
EXECUTION Mise en œuvre des activités
MISE EN ŒUVRE Planification opérationnelle
Évaluation mi parcours
EVALUATION ET Évaluation finale ou rétrospective
CLÔTURE Clôture du projet
Évaluation d’impact à long terme
(prospective)
SCHEMA DES PHASES DU CYCLE DE VIE DU PROJET

Bailleurs des fonds


Bénéficiaires
Fournisseurs
Clients

PHASE DE LA CONCEPTION

Moyens Activités Résultats Objectifs

à mobiliser à réaliser à atteindre


Environnement
Environnement

des PHASE D’EXECUTION des

Moyens Activités Résultats Objectifs


projets
projets

mobilisés réalisés atteints atteints

PHASE DE SUIVI D’EVALUATION


ETAPES DU CYCLE DE PROJET ET OUTILS DE GESTION

PHASES DU PROJET PRINCIPAUX OUTILS PROPOSES


•Analyse de l’environnement
•Arbre des problèmes
PLANIFICATION •Arbre des objectifs
CONCEPTION •Cadre logique
•Etude de faisabilité
•Budget
•Cadre logique
•Structure de fractionnement du travail
EXECUTION •Graphique de Gantt
MISE EN ŒUVRE •Tableaux de bord de suivi
•Rapport d’exécution
•Budget
EVALUATION •Cadre logique
•Budget
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

L’expérience a montré que la réussite d’un projet


est associée non seulement à une saine gestion
interne, mais à l’interaction efficace entre le
projet et les facteurs critiques du milieu externe.
Une bonne compréhension du milieu du projet
amène le gestionnaire et son équipe à prendre
une décision valable qui influence un
déroulement réaliste vers des objectifs
réalisables.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Pour préciser la notion d’environnement, on a souvent
tendance à considérer l’environnement comme tout ce
qui est « en dehors » du projet.
Cette définition vague fait la distinction entre :
– les éléments internes du projet sur lesquels le
gestionnaire exerce un contrôle direct et
– les éléments externes qui échappent à son contrôle.
Cependant, cette conception bidimensionnelle entrave la
gestion efficace d’un projet de développement, dont la
réussite dépend considérablement de la capacité du
gestionnaire à influencer certains de ces éléments jugés
incontrôlables du milieu externe.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Par suite de cette définition, le gestionnaire


consacre la majorité de son temps à des activités
internes, en ignorant les facteurs exogènes parce
que ces dernières sont par définition
incontrôlables.
Pour faciliter l’application de cette conception,
une répartition tripartite de l’environnement peut
être établie.
Celle-ci définit les trois types d’environnement
suivants :
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

L’environnement contrôlé.
Ce premier type est le milieu interne au projet,
celui qui est sous le contrôle direct du gestionnaire
et de son équipe.
On y trouve toute activité que le projet,
moyennant ses propres ressources, peut
entreprendre lui-même pour réaliser les activités
spécifiées (niveau opérationnel).
Exemple : formation, construction d’un puits,
mise en œuvre d’un système de vulgarisation, etc.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
L’environnement à influencer.
Il comprend les groupes d’acteurs externes à
l’environnement contrôlé du projet, mais dont les
actions peuvent avoir un impact important sur le
bon déroulement de l’exécution.
Ces groupes, bien qu’échappant au contrôle direct
du chef du projet, sont susceptibles à des degrés
divers d’être influencés :
• bailleurs de fonds,
• agences gouvernementales,
• mouvements associatifs,
• organisations professionnelles, etc.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Le contexte à connaître.
Ce type d’environnement contient les facteurs
dont les actions ont un impact sur la marche du
projet, mais qui ne peuvent être ni contrôlés, ni
influencés par l’équipe d’exécution.
Il s’agit de chercher à connaître ces facteurs afin
d’estimer leurs effets probables sur l’exécution du
projet et d’en tenir compte au cours de sa
gestion.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

On peut citer : les institutions sociales et


culturelles, la structuration de l’économie
nationale, le marché international, le système
politique, les influences technologiques, les
conditions géographiques, etc.
Chaque projet a sa spécificité propre ; par
conséquent, pour tout projet donné, l’importance
relative de chaque type d’environnement varie.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

(3) LE CONTEXTE A CONNAITRE

(2) L’ENVIRONNEMENT A INFLUENCER

(1) L’ENVIRONNEMENT CONTROLE

Eléments sous le contrôle direct du gestionnaire

Le projet peut négocier avec les entités concernées pour les influencer
en sa faveur

Le projet réagit en fonction de l’impact de ces éléments,


mais il n’exerce aucune influence sur eux.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Dans le cas d’un projet de développement rural


intégré, le gestionnaire est souvent confronté à
une situation où son niveau de contrôle direct est
très limité.
Mais la réussite dépendra des actions de
beaucoup d’organismes qui sont censés travailler
en collaboration avec le projet.
Ici, l’environnement à influencer prendra une
importance primordiale.
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Les outils de gestion aident le gestionnaire
à maîtriser l’environnement contrôlé.
Quant à la reconnaissance de
l’environnement, le gestionnaire s’intéresse
d’abord à l’environnement à influencer et,
en second lieu, au contexte à connaître.
Contacts :
• Mobile : 77 644 22 78 / 77 889 79 69
• E mail : abdoulaziz.kane@gmail.com

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