Com as cinco questões essenciais de Peter Drucker e

com a ajuda de cinco líderes dos nossos dias, este pequeno

livro irá desafiar os leitores a olharem bem de perto para o
que move e é verdadeiramente essencial para as suas orga-
nizações. Uma ferramenta para auto-avaliação e transfor-
mação, responder a estas cinco perguntas irá mudar funda-
mentalmente o modo como trabalha, ajudando-o a dirigir a
sua organização a um nível de performance excelente.

“Ao trazer-nos este monografo o Instituto Leader to Lea-

der prestou um grande serviço. Bons líderes têm respostas,
mas grandes líderes colocam as perguntas certas – e esta
maravilhosa obra ajuda todos os líderes a fazerem exacta-
mente isso.”
– Jim Collins, autor, dos livros “De Bom a Excelente e
Social Sectors

“Um recurso espantoso que pode ajudar até mesmo a

mais bem sucedida organização a ter ainda mais sucesso!”
– Marshall Godsmith, autor What Get You Here Wont’t
Get You There, vencedor do prémio Harold Longman
Best Business Book em 2007
 O livro “As Cinco Questões Mais Importantes” de Peter
Druckers continua a ser a indispensável pergunta que uma
organização, independentemente do tamanho ou sector,
deve colocar a si mesma, se estiver determinada a ser uma
organização do futuro.”
– Kathy Cloninger, CEO, Escuteiras dos Estados Unidos

“Num tempo em que a necessidade de uma gestão mais

efectiva e de mais liderança ética é o equivalente moral do
aquecimento global. O senso comum e a coragem de Dru-
cker deviam ser copiados por todos.”
– Ira A. Jackson, deão da Peter F. Drucker e Masatoshi Ito
Graduate School of Management e membro do Conse-
lho de Administração do The Drucker Institute
 Título original
The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your
Organization

ISBN (original)
978-0-470-03726-3

Copyright © 2007 by Leader to Leader Institute

Edição original por John Wiley & Sons, Inc.

Edição Portuguesa

Direitos reservados
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Tradução: Rute Paula

Revisão: Paula Alexandra

Paginação: Informaster, Lda.

Capa: Artevirtual

Impressão e acabamentos: Rolo e Filhos II, SA

1ª Edição: Junho 2008

DRUCKER, Peter F. com a contribuição de Jim Collins, Philip Kotler,

Jim Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Ragan e Frances Hesselbein
As Cinco Questões Mais Importantes Que Deve Sempre Colocar à Sua Organização

ISBN: 978-989-95434-7-8

CDU 005

Depósito Legal nº 276 803/08

 ÍNDICE

PREFÁCIO vii

Sobre Peter F. Drucker xv

PORQUÊ UMA AUTO-AVALIAÇÃO? 1

Peter F. Drucker

Questão 1: QUAL É A NOSSA MISSÃO? 19

Peter F. Drucker com Jim Collins

Questão 2: QUEM É O NOSSO CLIENTE? 33

Peter F. Drucker com Philip Kotler

Questão 3: O QUE VALORIZA O NOSSO CLIENTE? 47

Peter F. Drucker com Jim Kouzes

Questão 4: QUAIS SÃO OS NOSSOS RESULTADOS? 63

Peter F. Drucker com Judith Rodin

Questão 5: Qual é o Nosso Plano? 81

Peter F. Drucker com V. Kasturi Ragan

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 87
Frances Hesselbein
 O PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO 93

SUGESTÃO DE QUESTÕES A EXPLORAR 97

Definições de Termos 109

Sobre Aqueles que Contribuíram 113
Sobre o Instituto Leader to Leader 117
Agradecimentos 119
Recursos Adicionais 121
 PREFÁCIO

Muitas vezes diz-se que as questões mais simples são as

mais difíceis de responder. Como pode ser? A lógica não nos
diz que as questões mais simples deveriam ser as mais fáceis
de responder? Não, as questões simples podem ser profun-
das e dar-lhes uma resposta pode requerer que sejamos
rigorosos e honestos, tendo de por vezes recorrer à dolorosa
auto-avaliação. Prestamos um mau serviço às nossas orga-
nizações, sejam elas empresas privadas, organizações sem
fins lucrativos ou entidades públicas, e aos nossos clientes
e a nós mesmos se não fizermos estas cinco simples, mas
profundas questões essenciais postas em primeiro lugar por
Peter F. Drucker.
Como Peter Drucker disse na primeira edição do livro
The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About
Your Nonprofit Organization, “O aspecto mais importante
da ferramenta de auto-avaliação é a questão que se coloca.

vii
 Prefácio

As respostas são importantes, precisamos de respostas

porque precisamos de acção, mas o mais importante é
colocar estas questões.”1
Há mais de 15 anos atrás, o Instituto Leader to Leader ini-
ciou uma jornada, na altura era conhecido como a Funda-
ção Peter F. Drucker para a Gestão sem fins Lucrativos, a sua
missão era ajudar o sector social a alcançar a excelência no
seu desempenho e a construir uma cidadania responsável.
A poderosa questão que os nossos clientes imediatamente
nos colocavam era: “Vocês dizem que devemos alcançar a
excelência, mas como saberemos quando a tivermos alcan-
çado?” e assim começou a nossa jornada, juntamente com
a dos nossos clientes-parceiros, para desenvolvermos uma
ferramenta estratégica organizacional de auto-avaliação.
Muito e excelente trabalho foi feito por voluntários,
funcionários, facilitadores e organizações, colaborando,
desenvolvendo, testando, publicando e distribuindo a pri-
meira edição do livro “As Cinco Questões Mais Importan-
tes”, contudo, a sua essência era a filosofia de gestão de
Peter F. Drucker, se Peter F. Drucker estivesse consigo e
com a sua organização hoje, acreditamos que lhe faria as
mesmas perguntas que fez há mais de 15 anos atrás:

1. Qual é a nossa missão?

2. Quem é o nosso cliente?
3. O que valoriza o nosso cliente?
4. Quais são os nossos resultados?
5. Qual é o nosso plano?2

viii
 Prefácio

Estas cinco questões simples e contudo, complexas

e poderosas, são tão essenciais e relevantes hoje como
eram na altura. Estas questões quando usadas como fer-
ramenta de auto-avaliação têm um valor único e apesar
de terem sido originalmente desenvolvidas no âmbito
das organizações do sector social, podem ser aplicadas
a quase todas as organizações dos nossos dias. Este livro
foi concebido para ser usado para a auto-avaliação orga-
nizacional estratégica e não como programa para revisão
de desempenho de um indivíduo. Começa com a questão
fundamental: Qual é a nossa missão? Que aborda a ques-
tão da razão de existência da organização, o seu propó-
sito e não o como. A missão inspira, é aquilo pelo qual
deseja que a sua organização seja recordada, esta ques-
tão guia-nos em seguida através do processo de avalia-
ção do quão bom está a ser o nosso desempenho e ter-
mina com um plano estratégico mensurável e orientado
para os resultados, que ajuda no progresso da missão e
no alcance dos objectivos da organização, sempre guiado
pela visão.
Os beneficiários finais deste processo muito simples
são as pessoas ou clientes que estão em contacto com a
nossa organização e em contacto com outros que, como
você, decidiram tomar a decisão corajosa de olhar para
si mesmo e para a sua organização, identificando estraté-
gias, e desafios, abraçando a mudança, acolhendo a inova-
ção, aceitando e respondendo ao “feedback” dos clientes,
olhando para além da organização procurando tendên-

ix
 Prefácio

cias e oportunidades, encorajando o abandono de pla-

nos e exigindo resultados mensuráveis. Algumas organi-
zações do passado assentavam apenas em boas acções, as
organizações do futuro são relevantes e sustentáveis com
resultados mensuráveis.
Este modelo de auto-avaliação é flexível e adaptá-
vel, pode ser usado em qualquer Conselho de Adminis-
tração ou gabinete de Presidente de Conselho de Admi-
nistração, pode ser usado no sector público, privado ou
social. Não interessa se a organização é uma multinacio-
nal da lista Fortune 500 ou uma pequena empresa a dar
agora os primeiros passos, uma grande agência gover-
namental ou uma pequena junta de freguesia ou orga-
nismo regional, uma fundação sem fins lucrativos de
biliões de dólares ou um albergue para sem-abrigo de
cem mil dólares. O que interessa é o empenho para com
o futuro, empenho para com o cliente, empenho para
com a missão e empenho para com o processo. A auto-
-descoberta é uma jornada introspectiva corajosa que dá
à organização e aos seus líderes a energia e a coragem
para crescer.
Há quinze anos atrás, “As Cinco Questões Mais Impor-
tantes” era uma ferramenta poderosa, relevante e indispen-
sável para as organizações determinadas a serem viáveis,
as organizações do futuro. Peter F. Drucker e a Fundação
Peter F. Drucker lançaram uma ferramenta de auto-avalia-
ção apropriada para a altura, escrita no contexto daqueles
tempos: o início dos anos 90.


 Prefácio

Hoje, na terceira edição desta ferramenta indispen-

sável, mais uma vez foi tida em consideração o contexto
dos nossos dias. Aproximamo-nos de uma nova década,
existe um contexto diferente, um cenário diferente e o
livro “As Cinco Questões Mais Importantes” mais uma vez
se revela essencial, relevante e atento às necessidades dos
líderes e das organizações dos nossos dias e, mais uma
vez, o pai da gestão moderna lidera o caminho para o
futuro.
Não podíamos estar mais agradecidos pelo generoso
contributo dado, para o livro “As Cinco Questões Mais
Importantes”, por aqueles que respeitamos e admiramos
como líderes do nosso tempo:

• Jim Collins, que descreve como a missão da orga-

nização se reflecte na tensão fundamental entre
continuidade e mudança e como as organizações
particularmente boas em adaptarem-se à mudança
reconhecem aquilo que não devem mudar.
• Philip Kotler, que nos implora que façamos um bom
trabalho no sentido de compreender quem são os
nossos clientes-alvo e em seguida, nos esforcemos
para lhes agradar profundamente, em vez de ten-
tarmos casualmente agradar a todos.
• Jim Kouzes, que sugere que o que todo o líder
exemplar faz é criar valor para os seus clientes.
• Judith Rodin, que afirma que nenhum plano pode
ser considerado completo, ou satisfatório, sem

xi
 Prefácio

que tenha produzido um resultado mensurável

e sem que tenha incorporado mecanismos que
permitam correcções intermédias com base nos
resultados.
• V. Kasturi Rangan, que descreve aquilo que faz
um bom plano e a importância da monitorização
da execução do plano e o fecho da curva com
o “feedback” para o início de um novo ciclo de
planeamento.

Vamos ficar inspirados com as suas contribuições

iluminadas e sabemos que vai apreciar tanto como nós
estas generosas dádivas de sabedoria, experiência e ener-
gia intelectual. O original do livro “As Cinco Questões
Mais Importantes” emergiu da sabedoria de Peter Dru-
cker, mais uma vez partilhamos a sabedoria de Peter con-
sigo e enriquecemos esta ferramenta com a sabedoria de
mais cinco grandes líderes. Estamos profundamente gra-
tos a si, nossos leitores e apoiantes, companheiros nesta
viagem da auto-descoberta organizacional.

Frances Hesselbein
Chairman e Presidente-fundador
Presidente e CEO (Chief Executive Officer)
Instituto Leader to Leader
Nova Iorque

xii
 Prefácio

Notas
1. Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco, Jos-
sey-Bass, 1993), P. 3.
2. Drucker, The Five Most Important Questions, p. viii.

xiii
 Sobre Peter F. Drucker

Peter F. Drucker (1909-2005) – largamente conside-

rado o pioneiro mundial da teoria da gestão, foi um escri-
tor, professor e consultor especializado em estratégia e
politica para a gestão e organizações do sector social. A
carreira de Drucker como escritor, consultor e professor
estendeu-se por quase setenta e cinco anos. O seu tra-
balho inovador transformou a teoria moderna da gestão
numa disciplina séria, influenciou ou criou quase todas as
facetas da sua aplicação, incluindo a descentralização, pri-
vatização, empowerment NT e compreensão do trabalha-
dor do conhecimento.
Ele é o autor de trinta e um livros que foram traduzi-
dos em mais de trinta línguas. Treze dos seus livros falam
de sociedade, economia, e política, quinze falam de ges-
tão, dois são romances e um é autobiográfico. É ainda o
co-autor de um livro sobre pintura Japonesa. Fez qua-

NT: descentralização de poderes pelos vários níveis da empresa.

xv
 Sobre Peter F. Drucker

tro séries de filmes educacionais baseados nos seus livros

de gestão. Foi colunista editorial do Wall Street Journal e
escritor frequente da Harvard Business Review e outros
periódicos.
Drucker nasceu em 1909 em Viena e foi educado em
Viena e em Inglaterra. Tirou o doutoramento em direito
público e internacional enquanto trabalhava como repór-
ter para um jornal em Frankfurt na Alemanha. Mais tarde
trabalhou como economista para um banco internacional
em Londres. Drucker foi para Londres em 1933 para esca-
par à Alemanha de Hitler e aceitou trabalho como analista
de seguros para uma seguradora. Quatro anos mais tarde
casou com Doris Schmitz e o casal partiu para os Estados
Unidos em 1937.
Nos Estados Unidos Drucker começou por trabalhar
como professor em part-time no Colégio Sarah Lawrence
em Nova Iorque em 1939, depois em 1942 foi para o Ben-
nington College em Vermont como professor de política
e filosofia e no ano seguinte colocou a sua carreira aca-
démica em espera para dedicar dois anos ao estudo da
estrutura de gestão da General Motors. Esta experiência
deu origem ao seu livro Concept of Corporation que foi
um best-seller imediato nos Estados Unidos e no Japão,
validando a noção de que as grandes empresas estavam
entre as mais nobre invenções da humanidade. Durante
mais de vinte anos foi professor de gestão na Graduated
Business School da Universidade de Nova Iorque onde foi

xvi
 Sobre Peter F. Drucker

galardoado com a Presidencial Citation, o mais alto lou-

vor da Universidade.
Em 1971 Drucker mudou-se para a Califórnia onde tra-
balhou na Universidade Clarement Graduate (conhecida
na altura como Claremont Graduate School) no desen-
volvimento do primeiro MBA, do País, para executivos
e direccionado para profissionais,. Esta universidade de
gestão foi depois chamada, em 1987, de Peter F. Drucker
Graduate School of Management em sua honra.. Ele deu a
sua última aula na escola na primavera de 2002 e as suas
aulas atraíam sistematicamente um maior número de estu-
dantes do que qualquer outra aula da Universidade.
Como consultor, Drucker especializou-se em estraté-
gia e politica para governos, empresas e organizações sem
fins lucrativos. A sua especial atenção estava centrada na
organização e no trabalho dos gestores de topo. Ele traba-
lhou com algumas das maiores empresas do mundo, bem
como com pequenas empresas e empresários. Mais recen-
temente, trabalhou em larga escala com organizações sem
fins lucrativos, incluindo universidades, hospitais e igrejas.
Foi consultor de diversas agências do Governo dos Esta-
dos Unidos e dos Governos do Canadá, Japão, México e
outras nações por todo o mundo.
Peter Drucker foi aclamado nos Estados Unidos e no
estrangeiro como um pensador inovador, escritor e docente
da organização contemporânea. O trabalho de Drucker
teve uma grande influência nas organizações moder-
nas e na sua gestão durante os últimos 60 anos. Admi-

xvii
 Sobre Peter F. Drucker

rado pela sua intuição acutilante e pela capacidade para

converter as suas ideias em linguagem popular, Drucker
liderou frequentemente em matéria de pensamento de
gestão. A ideia central da sua filosofia é a de que as pes-
soas são o recurso mais valioso de uma organização e
que o trabalho do gestor deve ser prepará-las e libertá-
-las para executarem as tarefas. Em 1997 apareceu na capa
da revista Forbes com o seguinte título “Continua a ser a
mente mais jovem” e a Business Week apelidou-o de “O
pensador de gestão mais duradouro dos nossos tempos.”
A 21 de Junho de 2002, Peter Drucker, autor do livro
“Desafios da Gestão para o Secúlo XXI”, recebeu a Meda-
lha Presidencial da Liberdade do Presidente George W.
Bush.
Drucker recebeu doutoramentos honorários de diver-
sas universidades dos Estados Unidos, Bélgica, Checoslo-
váquia, Grã-Betranha, Japão, Espanha e Suiça. Foi o Pre-
sidente Honorário do Instituto Leader to Leader. Faleceu a
11 de Novembro de 2005 com a idade de noventa e cinco
anos.

xviii
 PORQUÊ UMA
AUTO-AVALIAÇÃO?
Peter F. Drucker

Os noventa milhões de voluntários que trabalham para

organizações sem fins lucrativos, o maior empregador da
América, são um exemplo da dedicação dos Americanos
à cidadania responsável na sua comunidade. De facto,
as organizações sem fins lucrativos são essenciais para a
qualidade de vida na América e são a sua característica
mais distintiva.1
Há quarenta anos atrás a gestão era uma palavra
muito má para as organizações sem fins lucrativos. Ges-
tão significava negócio e se havia uma coisa que as orga-
nizações sem fins lucrativos não eram, era um negócio.
Hoje em dia as organizações sem fins lucrativos compre-
endem que por terem um objectivo não convencional pre-
cisam ainda mais da gestão. Agora têm de aprender a usar
a gestão para que também se possam concentrar na sua
missão. Contudo, existem poucas ferramentas específicas


 Porquê uma auto-avaliação?

disponíveis para as características distintas e necessidades

fundamentais das inúmeras organizações sem fins lucrati-
vos existentes na América.2
Apesar de não conhecer um único negócio tão bem
gerido como algumas organizações sem fins lucrativos, a
grande maioria destas organizações alcança na melhor das
hipóteses uma nota “C”, não devido a uma falta de esforço,
porque a maior parte delas trabalham arduamente, mas
devido a uma falta de concentração e uma escassez de
ferramentas de competência. Prevejo que esta situação irá
mudar e nós, na Fundação Drucker (agora Instituto Leader
to Leader) esperamos dar o nosso contributo para melho-
rar estas áreas: focus e ferramentas de competência.3
Durante anos as organizações sem fins lucrativos sen-
tiam que as boas intenções eram só por si suficientes, mas
hoje em dia, sabemos que, porque não temos um objec-
tivo em termos financeiros, temos de gerir melhor que as
organizações com fins lucrativos. Precisamos de ter uma
disciplina orientada para a nossa missão e temos de gerir
os nossos recursos limitados, de pessoas e dinheiro, com
o máximo de eficácia. Por esta razão, precisamos de pen-
sar claramente quais os objectivos da nossa organização.4

AS CINCO QUESTÕES MAIS IMPORTANTES

O processo de auto-avaliação é um método para avalia-

ção do que estamos a fazer, porque o estamos a fazer,


 Porquê uma auto-avaliação?

e o que devemos fazer para melhorar o desempenho da

organização. Faça as cinco questões essenciais: Qual é
a nossa missão? Quem é o nosso cliente? O que valoriza
o nosso cliente? Quais são os nossos resultados? Qual é o
nosso plano? A auto-avaliação conduz à acção e não tem
qualquer significado sem esta última. Para ir ao encontro
das crescentes necessidades e ter sucesso num meio tur-
bulento e preciso, as organizações do sector social devem
concentrar-se na sua missão, demonstrar responsabilidade
e alcançar resultados.5
A ferramenta de auto-avaliação força a organização
a concentrar-se na sua missão. Cerca de 8 em cada 10
organizações sem fins lucrativos nos EUA são pequenas
organizações cujos líderes acham muito difícil dizer não a
alguém que venha ter com eles com uma boa causa. Disse
a alguns amigos chegados, que trabalham com um con-
selho de igrejas locais, que metade das coisas que estão a
fazer, nem deviam estar a fazer. Disse-lhes: “Outros podem
fazer essas actividades e fazê-lo bem. Talvez há alguns
anos atrás era uma boa ideia ajudar a arranjar mercados
para agricultores vietnamitas porque aqueles agricultores
precisavam de um local para vender os seus produtos,
mas agora isto corre bem e não precisam de o continuar
a gerir. É tempo para um abandono organizado.”6
Não podemos chegar a resultados concretos sem uma
contribuição significativa dos nossos clientes e, por favor,
não comecem já um debate sobre o termo clientes. Nos
negócios um cliente é alguém que a organização tem de


 Porquê uma auto-avaliação?

satisfazer, se não o fizer, não terá resultados e brevemente

não terá negócio. Numa organização sem fins lucrativos, os
clientes podem ser estudantes, pacientes, membros, parti-
cipantes, voluntários, doadores ou qualquer outra coisa e
o focus deve estar nestes indivíduos ou grupos, em satis-
fazer as suas necessidades, interesses e aspirações.7
O perigo está em agir baseado naquilo em que acredi-
tamos que satisfaz os nossos clientes pois acabará inevita-
velmente por fazer pressupostos errados. Os líderes nem
deviam tentar adivinhar as respostas, devemos ir direc-
tamente aos clientes na procura sistemática destas res-
postas e, como tal, no processo de auto-avaliação, irá ter
uma conversa com três intervenientes: a administração,
os colaboradores e os clientes e incluir cada uma destas
perspectivas na discussão e decisões sobre o assunto.8

PLANEAR NÃO É UM ACONTECIMENTO

Quando seguimos um processo de auto-avaliação até à

sua finalização, estamos a formular um plano. Planear
é muitas vezes confundido com tomar decisões para o
futuro, mas a decisão existe apenas no presente, devemos
ter objectivos a longo prazo que ajudam a construir uma
visão para o futuro, mas a questão imediata que se coloca
à organização não é o que fazer amanhã, a questão é: O
que devemos fazer hoje para alcançar resultados. Planear
não é um acontecimento. É um processo contínuo de for-


 Porquê uma auto-avaliação?

talecimento daquilo que resulta e abandono do que não

resulta, de tomada de decisões que implicam algum risco
com grande conhecimento dos seus potenciais efeitos, de
estabelecimento de objectivos, de instrução relativamente
ao desempenho e resultados por via de um feedback sis-
temático e de implementação contínua de ajustes ao pro-
cesso e alteração de condições.9

ENCORAJAR COM UMA

DISCORDÂNCIA CONSTRUTIVA

Todos os bons decisores que observei têm uma regra

muito simples: se há um rápido consenso sobre uma maté-
ria importante, não tome uma decisão, o facto de todos
estarem de acordo significa que ninguém fez o trabalho
de casa. As decisões nas organizações são importantes e
arriscadas e devem ser controversas. Há um velho ditado
que remonta ao tempo de Aristóteles e que se tornou
mais tarde um axioma da igreja cristã primitiva, que diz:
“No essencial, unidade; nas opiniões, liberdade; em todas
as coisas, o amor.” Para haver amor e confiança é neces-
sário que a dissidência se mostre.10
Se quiserem acolher a inovação e o compromisso, as
organizações sem fins lucrativos precisam de uma atmos-
fera saudável que proporcione a discordância. Estas orga-
nizações devem encorajar um desacordo honesto e cons-
trutivo, precisamente porque todos devem estar dedicados


 Porquê uma auto-avaliação?

a uma boa causa: a sua opinião contra a minha pode facil-

mente ser confundida como a sua boa fé contra a minha.
Sem o encorajamento adequado, as pessoas têm a tendên-
cia a evitar estas discussões difíceis, mas vitais, ou tendem
a levar estas discussões para territórios escondidos.11
Uma outra razão para encorajar a discordância é a de
que todas as organizações precisam de não-conformistas.
Este não é o tipo de pessoa que diz: “Há uma maneira
certa e uma maneira errada de fazer as coisas e há a
nossa maneira,” em vez disso diz: “Qual a maneira cor-
recta de fazer isto de futuro?” e está sempre pronta para
a mudança. Finalmente, uma discussão aberta revela mais
facilmente os objectivos em causa e com uma participação
genuína a decisão não precisa de ser vendida, as suges-
tões podem ser incorporadas, as objecções resolvidas e a
decisão em si, torna-se um compromisso à acção.12

CRIAR A SOCIEDADE DE CIDADÃOS

DO FUTURO

O nosso compromisso para com a auto-avaliação é um

compromisso para com o nosso desenvolvimento pessoal,
e da nossa organização, enquanto líderes. Vamos expan-
dir a nossa visão se ouvirmos os nossos clientes, se enco-
rajarmos a discordância construtiva e pela observação
da constante transformação que tem lugar na sociedade.
Teremos então decisões vitais a tomar: se vamos mudar a


 Porquê uma auto-avaliação?

nossa missão, se vamos abandonar algum programa que

deixou de ser útil e concentrar os nossos recursos nou-
tro lado, como fazer corresponder oportunidades com
a nossa competência e dedicação, como construir uma
comunidade e transformar vidas.
A auto-avaliação é o primeiro requisito do trabalho
de liderança: o contínuo afinar, o contínuo refocar, nunca
estando realmente satisfeitos e o momento para fazer isto
é quando somos bem sucedidos, se esperarmos até come-
çarem a surgir as dificuldades, as coisas já serão muito
mais dificeis.13
Através do sector social estamos a criar a sociedade
de amanhã, através da sua organização sem fins lucrati-
vos e nessa sociedade, todos são líderes, todos são res-
ponsáveis, todos actuam. Assim, a missão e a liderança
não são apenas coisas sobre as quais se deve ler ou ouvir,
são coisas sobre as quais devemos agir. A auto-avaliação
pode e deve converter boas intenções e conhecimentos
em acções efectivas, não no próximo ano, mas amanhã
de manhã.14


 Porquê uma auto-avaliação?

Notas
1. Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco, Jos-
sey-Bass, 1993), Sat1:p.2.
2. Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
3. Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
4. Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
5. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999) SAT2PG:p.4.
6. Drucker, The Five Most Important Questions, p.3.
7. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
8. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
9. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
10. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999) SAT2:
p.5.
11. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.6.
12. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.
13. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.
14. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.