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Table des matières

Introduction ......................................................................................................................................... 6
Chapitre 1 : Recherche bibliographique................................................................................ 7
Introduction ......................................................................................................................................... 7
1. Le Supply Chain Management (SCM)............................................................................................ 7
1.1 Définition de la Supply Chain ................................................................................................... 7
1.1.1 Définition du Supply Chain Management....................................................................... 7
1.1.2 Décomposition des problèmes de décision relatifs au SCM ........................................... 8
1.1.3 La logistique entrante ...................................................................................................... 9
1.1.4 La logistique sortante .................................................................................................... 10
1.1.5 Les coûts logistiques de distribution ............................................................................. 10
i. Les frais fixes : .................................................................................................................. 10
ii. Les frais variables : ........................................................................................................... 11
i. Définition d'un stock : ................................................................................................... 11
ii. Les fonctions des stocks :.............................................................................................. 11
iii. Les coûts de stockages : ............................................................................................ 12
iv. Les coûts de manutention .......................................................................................... 12
1.1.6 Stratégie de distribution ................................................................................................ 13
i. La livraison directe : ................................................................................................. 13
ii. La livraison via entrepôt : ......................................................................................... 13
iii. Le cross docking : ................................................................................................. 14
iv. Comparaison des schémas de distribution : .......................................................... 14
1.2 Outils d'aide à la décision ..................................................................................................... 15
1.2.1 VBA Excel .................................................................................................................... 15
1.2.2 Enterprise Resource Planning (ERP) ............................................................................ 15
1.2.3 Advanced Planning Systems (APS) .............................................................................. 16
1.2.4 Manufacturing Execution Systems (MES).................................................................... 16
Conclusion ........................................................................................................................................ 16
Chapitre 2 : Formalisation du problème d'optimisation des schémas de distribution.... 17
Introduction ....................................................................................................................................... 17
1. Problématique et objectifs..................................................................................................... 17
2. Les méthodes de gestion des stocks et d’approvisionnement : ..................................................... 17
2.1 Définition ................................................................................................................................ 17
2.2 Les différentes méthodes de gestion des stocks ................................................................ 17
i. Approvisionnement à Date et Quantité fixes : ...................................................... 18
ii. Approvisionnement à Date fixe et Quantité variable : .......................................... 18
iii. Approvisionnement à Date variable et Quantité fixe :.......................................... 18

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iv. Approvisionnement à Date et Quantité variables : ............................................... 19
3. Modèle de Wilson ................................................................................................................. 19
i. Détermination de la quantité économique à commander (EOQ) .......................................... 20
ii. Ensembles ............................................................................................................................. 22
iii. Livraison directe ............................................................................................................... 22
iv. Livraison via entrepôt ....................................................................................................... 23
v. Livraison via Crossdock........................................................................................................ 25
Conclusion ........................................................................................................................................ 27
Conclusion générale .......................................................................................................................... 28
Bibliographie .......................................................................................................................... 29

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Table des figures

Figure 1: Décomposition hiérarchique des décisions relatives au SCM.................................... 9

Figure 2 : Réseau de livraison directe ...................................................................................... 13

Figure 3 : Réseau de livraison via entrepôt .............................................................................. 14

Figure 4: Réseau de Crossdock ................................................................................................ 14

Figure 5: le niveau du stock en fonction du temps .................................................................. 20

Figure 6 : Représentation graphique des coûts de stockage et d'approvisionnement et du ..... 21

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Remerciements

Nous tenons à remercier Monsieur Nacef SIFI pour sa disponibilité, son accueil
chaleureux, son écoute, sa patience et surtout pour ses conseils qui nous ont permis d'élaborer
ce projet.

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Résumé
La gestion de la chaîne logistique est une discipline en pleine expansion étant donné la
concurrence féroce dans les marchés. Pour les entreprises ayant une politique de diminution
des coûts dans leurs stratégies, l'optimisation des réseaux de distribution constitue un facteur
clé de succès.

Ce présent projet intitulé « Conception d'un outil d'optimisation des schémas de


distribution » a été réalisé dans le cadre d'un projet CDIO. L'objectif de ce travail est de
développer un outil d'aide à la décision permettant aux entreprises en fonction des données du
problème (nombre de points de départ/de destination, demande, coûts de transport…) de
comparer les différentes stratégies de distribution.

Mots clés : Supply Chain Management, Réseaux de distribution, Optimisation,


Entrepôts, Plateformes d'éclatement.

Abstract
Supply Chain Management is a discipline that is becoming increasingly important due
to nowadays-fierce competition in the market. Each company seeks to minimize its costs needs
by necessarily investing huge efforts in setting up an adequate and optimal supply chain.

This task is a crucial and key element to guarantee the success of the company.

This project entitled "Design of an optimization tool for distribution schemes" was
carried out as part of CDIO project. The objective of this work is to develop a decision support
tool allowing according to the data of the problem (number of points of departure / destination,
demand, transport costs ...) to compare different distribution strategies.

Keywords: Supply Chain Management, Distribution Networks, Optimization,


Warehouses, Crossdock.

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Introduction
Après la révolution industrielle, le monde se trouvait dans une économie où la demande
excédait l'offre. Néanmoins, cette logique de produire plus pour vendre plus a montré ses
limites lorsque les capacités des entreprises ont dépassé les besoins des consommateurs. Le
monde est passé donc d'une économie où la production était le souci le plus important vers une
économie de marché où l'offre domine de plus en plus. La concurrence est devenue très ardue
et les entreprises se devaient d'intégrer dans leur stratégie des aspects relatifs à la
commercialisation, le marketing et la gestion de la relation client pour assurer leur pérennité et
aspirer à accroître leurs parts de marché. Dans ce sens, plusieurs disciplines ont vu le jour
notamment, le Supply Chain Management, une discipline qui consiste à gérer toutes les
activités logistiques. Conscientes du rôle important en tant que pilier majeur dans la réussite de
leurs activités, les entreprises se trouvent devant l'obligation de maîtriser tous leurs processus,
de l'approvisionnement jusqu'à la vente en passant par la production, la planification et la
distribution.

Dans cette optique, plusieurs outils d'aide à la décision et logiciels de gestion des
activités des entreprises ont émergé. Ces logiciels permettent la gestion des ressources,
l'organisation des données et la maîtrise des activités. L'optimisation des coûts, facteur clé de
succès, est l'un des éléments principaux de cette maîtrise.

Cette quête de diminution des coûts couplée à un engagement profond de gérer de


manière optimale leurs relations avec les clients incite les entreprises à optimiser leurs réseaux
de distribution.

Le présent projet a pour objectif de proposer un outil d'aide à la décision pour la gestion
de la chaîne logistique en général et l'optimisation des réseaux de distribution en particulier.

Ce rapport est divisé en deux chapitres. Le premier chapitre présente un état de l'art des
concepts et des outils utilisés dans le projet. La section qui suit porte sur l'élaboration de
problématique et la modélisation de la solution.

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Chapitre 1 : Recherche bibliographique
Introduction
Dans ce premier chapitre, nous dressons un état de l'art des concepts et des outils utilisés
dans le cadre de notre projet. Cette partie est consacrée à la recherche bibliographique qui
concerne la Supply chain et quelques outils d'aide à la décision qu'on peut les utiliser dans le
management de la chaine logistique.

1. Le Supply Chain Management (SCM)


1.1 Définition de la Supply Chain

A l'origine, le terme de logistique appartient au monde militaire et désigne ainsi la


gestion au mieux du ravitaillement, du logement et du transport des troupes. Mais par la suite
le terme a évolué et s'est étendu au monde de l'entreprise pour désigner la gestion des flux, des
stocks et du transport des produits. [1]

La Supply Chain (ou chaîne logistique) représente l'ensemble du réseau qui permet la
livraison de produits ou services depuis les matières premières jusqu'aux clients finaux. Cette
chaine inclut les flux de distribution physique, d'information ainsi que les transactions
financières. En d'autres termes, la Supply Chain couvre de nombreuses fonctions de la
logistique d'approvisionnement : achats, gestion des stocks, manutention, stockage,
distribution, livraison... [2]

Ce réseau regroupe des organisations se trouvant en amont et en aval du processus


productif et qui s'engagent ensemble dans un processus de création de valeur représenté par le
produit ou le service livré au consommateur. [2]

1.1.1 Définition du Supply Chain Management

On appelle Supply chain management (SCM) ou en français Gestion de la chaîne


logistique (GCL) la gestion de l'ensemble des opérations liées à la Supply Chain c'est-à-dire
qui concerne toutes les étapes internes ou externes qui impliquent l'identification, la
coordination et la rationalisation des flux circulant dans l'entreprise et entre l'entreprise et son
environnement.[3]

Le SCM traite les flux physiques, humains, transactions financières et information pour
optimiser la chaine d'approvisionnement. Autrement dit c'est l'ensemble d'approches,
ressources, moyens utilisés pour piloter et intégrer efficacement les fournisseurs, les fabricants,

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les entrepôts et les magasins afin que la marchandise soit produite et distribuée aux bonnes
quantités, au bon endroit et au bon moment.[3]

Donc Il s'agit de trouver un certain équilibre entre la réalisation de la rentabilité à travers


la minimisation des coûts et la satisfaction des clients à travers l'assurance d'un niveau de
service élevé.

1.1.2 Décomposition des problèmes de décision relatifs au SCM

Le SCM regroupe toutes les fonctions de l'entreprise. Il y a donc beaucoup de


problématiques auxquelles fait face l'entreprise ce que nécessite la prise de beaucoup de
décisions pour assurer une bonne gestion de sa chaîne logistique. Ces décisions peuvent être
classifiées selon leurs niveaux hiérarchiques. On distingue trois niveaux de décisions :

*Le niveau stratégique qui correspond à un horizon temporel à long terme, c'est à dire
que les décisions prises dans ce niveau affectent les résultats de l'entreprise sur le long terme :
il est généralement effectué tous les ans, voire, tous les 2 ou 3 ans. Par exemple : déterminer le
nombre d'entrepôts à utiliser ou bien la manière de stocker et de transporter . . .

*Le niveau tactique qui correspond à un horizon temporel à moyen terme où les
décisions prises auront un impact sur les résultats de l'entreprise sur le moyen terme
généralement tous les mois. On peut citer comme exemple la planification du réseau
d'approvisionnement et du réseau de distribution.

*Le niveau opérationnel qui correspond à un horizon temporel à court terme où les
décisions prises concernent généralement les problèmes rencontrés par l'entreprise
quotidiennement.

Il existe aussi d'autres niveaux secondaires de décisions qui sont liées à l'exécution des
tâches quotidiennes el leur suivi…

*Le niveau exécution qui correspond à la phase physique de préparation des produits
dans l'entrepôt, personnalisation (configuration d'ordinateurs), conditionnement, chargement,
transport, gestion des retours...

*Le niveau suivi d'exécution qui concerne le contrôle de l'achèvement de chaque


étape, gestion des événements, des imprévus, identification de problèmes et replanification (par
exemple, en cas de grève de transport).

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*Le niveau event management qui correspond à la gestion des aléas. Ce qui inclut
l'identification des problèmes, la remontée de l'information vers tous les acteurs et la
préparation des scénarios de secours pour que la chaîne d'approvisionnement reste
opérationnelle.

Pour assurer une bonne performance de la chaîne logistique, il est indispensable que les
décisions prises dans tous les niveaux soient cohérentes, c'est à dire que les décisions au niveau
opérationnel doivent être en harmonie avec les décisions tactiques qui à leur tour doivent suivre
la stratégie adoptée par l'entreprise.[4]

La figure ci-dessous illustre la décomposition hiérarchique des décisions relatives au SCM

Figure 1: Décomposition hiérarchique des décisions relatives au SCM

1.1.3 La logistique entrante

La logistique entrante s'intéresse à la gestion des matières premières de


l'approvisionnement du fournisseur jusqu' à la production. Les coûts relatifs à la logistique
entrante sont :

_ Les coûts d'approvisionnements des matières premières.

_ Les coûts de transports lors de l'approvisionnement.

_ Les coûts de stockage de la matière première.

_ Les coûts de stockage des produits finis dans les entrepôts internes. [5]

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1.1.4 La logistique sortante

La logistique sortante concerne la distribution des produits incluant le stockage, la


manutention, le transport sortant. Les coûts relatifs à la logistique sortante sont :

-Les coûts de transport des produits finis aux clients ou aux centres de distribution
(livraison via entrepôts, livraison directe de l'usine ou livraison via plateforme crossdock).

-Les coûts de transport des produits finis des centres de distributions aux clients finaux.

-Les coûts de stockage et de manutention. [5]

Dans notre projet, nous allons s'intéresser essentiellement à la logistique sortante


puisque nous modélisons et déployons une solution pour l'optimisation du réseau de
distribution des entreprises. Ainsi, les coûts qui font l'objet principal de l'étude sont les coûts
de transport des produits finis vers les clients et les coûts de stockage et de manutention.

1.1.5 Les coûts logistiques de distribution

Les coûts logistiques correspondent à l'ensemble des dépenses liées aux différents flux:
équipement, transports, stocks, informatique, frais, etc. Les coûts logistiques sont en étroite
relation avec les charges, qui correspondent à des flux de valeurs déterminés par la
comptabilité.

Les charges peuvent être décrites comme des prestations obtenues en compensation d'un
décaissement (frais d'entretien, salaires).

 Le coût de transport

Le coût de transport représente la dépense nécessaire pour acheminer un bien de son


lieu de production (usine, plateforme pétrolière, etc.) à son lieu de consommation. Le coût de
gestion d'un camion se décompose en coûts fixes (qui ne dépendent pas directement du nombre
de kilomètres totaux parcourus par les camions de l'entreprise) et coûts variables (liés à
l'utilisation des véhicules) :

i. Les frais fixes :

Les frais fixes correspondent aux frais qui ne sont pas liés à l'exploitation des camions.
Nous pouvons citer parmi ceux-ci : les frais de structure (salaires chargés de l'encadrement, des
opérationnels non roulant, des services support, systèmes d'informations, etc.), l'amortissement
de la flotte, les assurances et les taxes.

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ii. Les frais variables :

Les frais variables varient en proportion de l'augmentation ou de la diminution du


volume de kilomètres parcourus. Ces frais sont habituellement identifiables et faciles à
calculer. "Plus on roule plus on consomme".

Dans le transport, on retrouve généralement dans cette catégorie :

_ Les matières premières (carburant)

_ L'entretien du véhicule (vidange, réparation, lavage, ad-blue)

_ Les pneumatiques

Certaines entreprises considèrent que les péages d'autoroute sont une charge variable.

 Le coût de stockage
i. Définition d'un stock :

D'après le dictionnaire Larousse, nous pouvons définir le stock de deux manières[6] :

_ C'est l'ensemble des marchandises disponibles sur un marché, dans un magasin, etc.
Cette définition concerne les entreprises de distribution.

_ C'est l'ensemble des marchandises, des matières ou fournitures, des déchets, des
produits semi-ouvrés, des produits finis, des produits ou travaux en cours et des emballages
commerciaux qui sont la propriété de l'entreprise : Cette définition concerne les entreprises
industrielles de fabrication ou de transformation.

Dans notre cas, nous utilisons la première définition puisque notre modèle est conçu
pour les entreprises de distribution.

ii. Les fonctions des stocks :

La fonction première d'un stock est de constituer un "réservoir" permettant de combler


les différences entres flux amonts et avals.

Les stocks ont plusieurs fonctions :

_ Fonction de régulation : Les stocks permettent le lissage des irrégularités


d'approvisionnements et/ou de la production, réduisent les risques de ruptures et favorisent le
maintien d'une activité continuelle.

-Fonction logistique : Les stocks permettent de maintenir les articles à proximité de leur
lieu de consommation. Ils limitent considérablement les délais d'attente.

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-Fonction économique : Lorsque le fournisseur accorde des remises importantes pour
des achats en grande quantité, le stockage peut s'avérer utile. De même pour un souci
d'optimisation des approvisionnements, la constitution d'un stock est généralement une solution
indiquée.

-Fonction d'anticipation - spéculation : Le stockage permet de se mettre à l'abri des


hausses de prix des matières ou des produits achetées ou vendues. Il s'agit donc ici de stocks
saisonniers.

-Fonction technique : Le stockage peut être lié à un procédé indispensable avant la


consommation des articles. C'est le cas par exemple, du séchage du bois, de la maturation des
fruits et légumes, de la fermentation des vins.

iii. Les coûts de stockages :

Les coûts de stocks sont les coûts liés au fait de stocker et d'entretenir du stock sur une
certaine durée .les coûts de possession du stock peuvent être décomposés en : [7]

-Coûts de manutention (mise en stock, réapprovisionnement picking, kitting, copacking,


préparation de commandes, etc.). Ces coûts se mesurent en prenant en compte les salaires
chargés des caristes, préparateurs de commandes, etc.

-Coûts de stockage (frais fixes de l'entrepôt : locaux, équipements, meubles de stockage


et de picking, etc.)

-Coûts financiers, taxes (coût du crédit, amortissement, non affectation de ces


ressources à une autre activité, assurances, etc.)

-démarque inconnue (vol), obsolescence, avaries, perte de valeurs des produits stockés
depuis trop longtemps et invendables (Date limite de consommation dépassée, produits ne
respectant plus certaines nouvelles normes ou obligations légales, etc.).

Ce poste de coûts est particulièrement important dans des domaines comme


l'informatique.

iv. Les coûts de manutention

La manutention désigne l'action de manipuler et de déplacer des marchandises, des colis


ou des documents dans un lieu de production ou de stockage tel un entrepôt, une plateforme,
une usine ou un magasin. Les coûts de manutention sont ceux associés à la manipulation des
marchandises entre le moyen de transport et le site de livraison ou d'entreposage.

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1.1.6 Stratégie de distribution

Le choix d'une stratégie de distribution est une décision d'ordre stratégique. Nous
présentons brièvement les différentes stratégies de distribution adoptées par les entreprises :

i. La livraison directe :

Cette stratégie consiste à livrer le client directement depuis la source qui peut être soit
un fournisseur ou le dépôt central dans les entreprises de distribution soit l'usine dans le cas
des entreprises de production.

Dans le cas des entreprises de grande distribution le magasin est le seul "intermédiaire"
entre le producteur et le consommateur. Donc l'approvisionnement des magasins est effectué
par les producteurs qui envoient directement les produits depuis leurs usines ou leurs entrepôts
vers les magasins.

La figure ci-après décrit cette stratégie :

Figure 2 : Réseau de livraison directe

ii. La livraison via entrepôt :

Dans ce type de réseau les produits transitent entre un ou plusieurs entrepôts


distributeurs qui jouent le rôle des intermédiaires servant à réceptionner les produits, à les
stocker et à les livrer en temps et heures dans les magasins de la région.

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La figure ci-dessous illustre la livraison via entrepôt :

Figure 3 : Réseau de livraison via entrepôt

iii. Le cross docking :

Le cross docking est un mode d'organisation des flux logistiques permettant d'articuler
et de croiser au sein de la plate-forme, les flux d'approvisionnement en provenance de
fournisseurs avec des flux de livraison terminale en direction de points de livraison.

Le principe est le suivant : sur des produits à rotation en magasin assez faible, l'industriel
approvisionne la plate-forme du distributeur avec la commande exacte passée par le magasin.
Les produits sont alors envoyés directement au magasin sans stockage préalable sur la plate-
forme, Le graphe qui suit explique mieux ce principe :

Figure 4: Réseau de Crossdock

iv. Comparaison des schémas de distribution :


Livraison direct Livraison via Livraison via cross-
entrepôt dock
Investissement Faible Elevé Moyen
Coût de transport Elevé Faible Moyen
Niveau du stock entrepôt Faible Elevé Moyen
Niveau du stock magasin Elevé Faible Moyen
Délai de livraison Moyen Faible Elevé

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1.2 Outils d'aide à la décision
Etant donné la complexité des chaînes logistiques et le nombre important de données
qu'elles manipulent, des outils d'aide à la décision ont été conçus pour assister les managers
dans leurs prises de décision. Ces outils rendent la prise de décision robuste, consistante,
reproductible et améliore la transparence du processus.

Malgré les nombreux avantages de l'utilisation des outils d'aide à la décision, leur
acceptation par toutes les parties prenantes est souvent difficile à atteindre, C'est pourquoi il
convient aux développeurs et aux utilisateurs de fournir une information claire et transparente
sur l'outil. Aussi afin de garantir une bonne utilisation des outils d'aide à la décision, il faut
s'assurer de la qualité des données, de la pertinence et de la conformité des hypothèses à la
réalité pour obtenir des résultats fiables.

Ces outils sont étroitement liés aux systèmes d'informations des entreprises puisqu'ils
utilisent les données de ces dernières pour déterminer et gérer le meilleur scénario qui optimise
leurs chaînes logistiques.

Selon le niveau de la prise de décision, nous distinguons trois catégories d'outils d'aide
à la décision : les ERP (Enterprise Resource Planning), les APS (Advanced Planning Systems)
et les MES (Manufacturing Execution Systems).

1.2.1 VBA Excel


VBA est l'acronyme de Visual Basic for Applications est un langage de programmation
orienté objet développé par Microsoft. Il est présent dans la plupart de sa gamme de logiciel
notamment Excel. Visual Basic Application permet :

- D'automatiser les tâches répétitives

- D'ajouter certaines caractéristiques et fonctions personnalisées répondant à vos besoins spécifiques

- La création d'interface personnalisée

1.2.2 Enterprise Resource Planning (ERP)


L'ERP est un progiciel de gestion des activités des entreprises généralement composé
de plusieurs modules. A la différence des logiciels de gestion classiques (GPAO ou GMAO),
les ERP présentent l'avantage d'avoir une base de données unique. Les différents modules
relatifs aux processus métiers ou aux activités des différents services des entreprises
communiquent entre eux et échangent des données. En revanche, les ERP ont essentiellement
un caractère de gestion des activités en général et de la chaîne logistique en particulier plutôt
qu'un caractère d'optimisation par exemple la gestion des achats, budget, vente, stock et bien
d'autres encore. Ils sont dédiés donc à l'aide à la décision tactique et opérationnelle. [8]

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1.2.3 Advanced Planning Systems (APS)
Les APS présentent beaucoup de similitudes avec les ERP. En effet, ce sont des outils
d'aide à la décision qui servent à gérer les différentes fonctions des entreprises.

Cependant, ils présentent une différence qui consiste à pouvoir intégrer le caractère
d'optimisation de la chaîne logistique, ce qui n'est pas le cas pour les ERP.

Les APS sont constituées de puissants algorithmes qui servent à résoudre les problèmes
de planification ou d'optimisation comme le pilotage des ressources disponibles (capacité
machine, matières premières en stock) afin de répondre à la demande client.

Les APS interviennent essentiellement pour l'aide à la décision au niveau stratégique et


tactique. [9]

1.2.4 Manufacturing Execution Systems (MES)

Les MES sont des outils d'aide à la décision spécifiques au niveau opérationnel et
d'exécution. Nous trouvons rarement des MES génériques.

Ils présentent généralement des spécificités selon le secteur d'activité de l'entreprise


puisque les fonctionnalités qu'ils présentent au niveau opérationnel et d'exécution diffèrent d'un
secteur à un autre.

Par exemple ils permettent de superviser les machines et opérateurs et aussi faire le suivi
des productions en cours dans l'atelier. [10]

Conclusion
Ce chapitre a présenté une revue de littérature autour des concepts et des outils inhérents
à la réalisation du projet. Parmi ces outils nous avons choisi le VBA car en premier lieu il est
très performant dans les calculs des coûts.

En deuxième lieu il est stable et facile à manipuler pour ce qui concerne la construction
des tableaux de bord. Finalement, Il ne s'agit pas d'un problème combinatoire qui nécessite un
logiciel spécifique.

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Chapitre 2 :
Formalisation du problème d'optimisation des
schémas de distribution

Introduction
Ce chapitre est consacré à la description de la problématique, ses objectifs, les méthodes
de gestion des stocks et d’approvisionnement sa formalisation mathématique selon le modèle
de Wilson.

1. Problématique et objectifs

Afin de satisfaire leurs clients tout en restant compétitifs, les entreprises et


particulièrement celles de la grande distribution et de la distribution spécialisée, doivent
reconsidérer leurs réseaux de distribution. Elles ont alors le choix entre plusieurs configurations
possibles comme la livraison directe, la livraison via entrepôt ou encore la livraison via
plateforme d'éclatement nommée Crossdock.

L'objectif de ce travail est de développer un outil d'aide à la décision permettant à ces


entreprises en fonction de leurs données (nombre de magasins, nombre de fournisseurs,
demande, coûts de transport…) de comparer les différentes configurations et d'optimiser leurs
réseaux de distribution.

2. Les méthodes de gestion des stocks et d’approvisionnement :

2.1 Définition

La gestion des stocks est l’ensemble des mesures qu’utilise une entreprise pour savoir
quelle quantité commander et à quel moment, dans l’optique d’atteindre l’équilibre entre un
coût de stockage faible et une capacité de repense élevée face aux clients.

2.2 Les différentes méthodes de gestion des stocks


Il n'existe pas une méthode universelle pour gérer son stock. Mais toutes les manières
de procéder tournent autour des deux mêmes variables : la date de commande et la quantité.
[11]

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i. Approvisionnement à Date et Quantité fixes :

Aussi connue sous le nom de « méthode calendaire », elle s’utilise le plus dans le cadre
d’un contrat de livraison annuelle conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités presque
équivalentes de matières sont livrées à des dates fixes. Cette politique est mieux adaptée pour
des produits dont la consommation est constante et régulière.

Avantages :

simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles négociables au vu de la quantité


souvent élevée de ce type de commande annuelle.

Inconvénients :

Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas


régulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de
stock. En cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être
très coûteuses (recours au fret aérien, lancement spécial chez le fournisseur…)

ii. Approvisionnement à Date fixe et Quantité variable :

Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est adaptée pour les
produits coûteux, périssables ou encombrants et dont la consommation est régulière. Pour
chaque produit concerné, un niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le
gestionnaire analyse son stock restant et émet une commande en quantité permettant de le
ramener au niveau de stock maximum autorisé.
Avantages : simplification de la gestion et maîtrise des immobilisations financières
Inconvénients : si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, il y a
risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock.

iii. Approvisionnement à Date variable et Quantité fixe :

Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à


définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de
déclencher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les besoins
durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de
livraison).

Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux et dont les
consommations sont peu régulières.

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Avantages :

La commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation des
approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de lourdes immobilisations financières.
Inconvénients : si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque de
rupture de stock. Cela impose quelque fois la mise en place d’un stock de sécurité. Ce qui
finalement ne résout le problème d’immobilisation financière que dans une moindre mesure.

iv. Approvisionnement à Date et Quantité variables :

Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes se font exclusivement
sur besoin. En d’autres termes, les quantités sont à chaque fois le résultat d’une estimation des
besoins à court terme. Ces derniers peuvent aussi simplement correspondre à une étape dudit
projet.

Avantages : limitation des immobilisations financières inutile à une date donnée.


Inconvénients : très sensible aux aléas de l’environnement. Un incident mineur put finalement
avoir des conséquences majeures sur l’ensemble du projet

3. Modèle de Wilson
Les méthodes de gestion de stocks fonctionnent en répondant généralement à deux
questions qui concernent deux axes :

-Le premier axe est temporel : la question à laquelle doit répondre la méthode de gestion
des stocks est Quand doit-on déclencher un ordre de réapprovisionnement ?

-Le deuxième axe est quantitatif : la question à laquelle doit répondre la méthode de
gestion des stocks est "Combien faut-il réapprovisionner ?"

Pour notre travail on a choisi le modèle de Wilson car il répond à ces deux questions :
En effet, il nous permet de calculer les périodes et les quantités économiques de livraison.

Ce modèle s'applique aux situations sûres et certaines. Son principal avantage est d'être
le modèle le plus simple. En effet, ce modèle peut prendre en considération soit des délais
d'approvisionnement nuls ou bien des délais constants. En revanche, il ne prend pas en compte
les aléas qui peuvent être résolus par un stock de sécurité. Malgré ses limites, la connaissance
de ce modèle est essentielle pour un gestionnaire de stocks puisque les techniques utilisées sur
le terrain sont des prolongements de ce modèle.

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LE modèle de Wilson a pour objectif de trouver l'équilibre optimal entre le nombre de
commandes d'approvisionnement et la quantité stockée :

- Réapprovisionner fréquemment lui permet de réduire le niveau de stocks, mais


augmente le coût des commandes. [12]

- Réduire le nombre d'approvisionnements allège le coût des commandes mais


augmente le coût de possession de stock. En effet, pour faire face aux sorties, le logisticien est
obligé d'augmenter les quantités stockées vu l'espacement entre chaque réapprovisionnement.
[12]

On commande une quantité donnée Q à périodicité fixe T. L'absence d'aléa implique


l'inexistence du stock de sécurité. Le gestionnaire doit déterminer le volume et le nombre des
commandes sur la période qu'on supposera être l'année.

Le graphe suivant décrit le niveau du stock en fonction du temps :

Figure 5: le niveau du stock en fonction du temps

i. Détermination de la quantité économique à commander (EOQ)


Le modèle de la quantité économique à commander, appelé aussi "EOQ" (Economic
Order Quantity) dans la littérature anglo-saxonne, a été développé par Ford W. Harris en 1913.
Mais c'est Wilson qui a fait l'analyse en profondeur et l'a appliqué dans l'entreprise. C'est pour
cette raison que le modèle a pris son nom (Modèle de Wilson).

Le modèle de l'EOQ est l'un des plus anciens dans la gestion de stocks et des
approvisionnements. Il se base sur l'idée de trouver un minimum global pour la fonction de
coût total qui est composée du coût de possession des stocks et du coût de passation de la
commande.

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Figure 6 : Représentation graphique des coûts de stockage et d'approvisionnement et du

Formule classique :
La formule de calcul de la quantité économique à commander se déduit après
minimisation de la fonction de coût total :

2∗𝐷∗𝐶𝑐
q*=√ 𝐶𝑝

Avec :
-D : La demande
-Cc : Coût de commande
-Cp : Coût de possession.
Aucune difficulté pour en déduire le nombre de commandes à passer N et le temps entre les
commandes T qui peuvent être trouvé directement par les formules :

𝐷 𝐷∗𝐶𝑝 1 2∗𝐶𝑐
N* = = √ 2∗𝐶𝑐 : T* = 𝑁 = √𝐷∗𝐶𝑝
𝑄

Hypothèses considérées
Dans notre travail nous avons considérés quelques hypothèses simplificatrices :

-Un seul entrepôt ou plateforme d'éclatement.


-Un seul camion pour chaque livraison.
-Chaque fournisseur ne vend qu'un seul produit.
-Les demandes sont déterministes.
-Pas de rupture au niveau de stock.
-Tous les coûts sont calculés par an.

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-On néglige le coût relatif à la location de l'espace d'entreposage. (En effet, nous avons
considéré que les entrepôts sont la propriété de l'entreprise et donc que l'espace d'entreposage
est fixe et ne dépend pas de la quantité stockée.)
-On suppose que la capacité du camion et la demande sont de même unité.
-On néglige le coût de manutention dans l'entrepôt

ii. Ensembles

- C : Ensemble des clients (magasins).

- P : Ensemble des produits (fournisseur)


On pose :
-iϵP

-jϵC

La modélisation mathématique de ce problème nécessite qu'on sépare chaque schéma


de distribution car chaque méthode possède sa propre formulation et ses propres coûts.

iii. Livraison directe


Ce schéma de distribution engendre deux coûts : le coût de transport du fournisseur vers le
client (magasin) et le coût de stockage dans le magasin. Ces deux coûts sont calculés comme
suit :
Coût de transport : Ctp=∑𝒋𝝐𝒄∑𝒊𝝐𝒑(Nji *(Ck * Xji + Cf))
Avec :
𝑫𝒊𝒋
-Nj : Nombre de commande de chaque client j=𝑸𝒊𝒋

𝟐∗𝑫𝒊𝒋∗(𝑪𝒌∗𝑿𝒋+𝑪𝒇)
-Qij : La quantité économique : Qéco=min(R,√ )
𝑪𝒑𝒊

-Dij : Demande annuelle du client j pour le produit i

-Ck : coût kilométrique

-Cf : coût fixe de la commande

-Cpi : coût de possession du produit i

-Xj : distance entre le fournisseur et le client


-R : capacité du camion
Pour calculer ce coût on doit comparer la quantité économique Q et la capacité du
camion R afin de minimiser les coûts de stockage et aussi les frais fixes de transport.

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𝑸𝒊𝒋∗𝑪𝒑𝒊
Coût de stockage dans le magasin : Cs=∑jϵc∑iϵp
𝟐
Avec :
- Qij : La quantité économique du produit i pour le client j
- Cpi : coût de possession du produit i
→ Coût de la livraison directe = Coût de transport + Coût de stockage (magasin)

iv. Livraison via entrepôt

Ce schéma de distribution diffère de la livraison directe par le fait qu'on a un entrepôt


central entre le fournisseur et le client qui engendre un autre coût supplémentaire, c'est celui
du stockage dans l'entrepôt.

Pour ce qui concerne le coût de transport, il est composé par les coûts de transport des
fournisseurs vers l'entrepôt puis de l'entrepôt vers les magasins.

Coût de transport (fournisseur/ entrepôt) : Ctp=∑i∈P (Ni ∗ (Ck ∗ Xi + Cf ))


Avec :
Di
-Ni = Nombre de commande = 𝑄𝑖

-Qi : La somme quantités économiques de tous les clients pour le produit i


2∗Dij∗(CK∗Xi∗Cf)
-Qéco= min(R1, √ )
𝐶𝑝𝑖

-Di : Demande annuelle pour le produit i (fournisseur i) de tous les clients

-Ck : coût kilométrique

-Cf : coût fixe de la commande

-Cpi : coût de possession du produit i

-Xi : distance entre le fournisseur i et l'entrepôt

-R : capacité du camion

Ce coût est semblable à celui de transport au niveau de la livraison directe seulement la


quantité économique considéré est la somme des quantités économiques du produit i pour tous
les clients et de même pour la demande.

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𝐐𝐢∗𝐂𝐩𝐢
Coût de stockage dans l'entrepôt : Cs =∑ i∈P
𝟐

Avec :
- Qi : quantité économique du produit i de tous les clients
- Cpi : coût de possession du produit i
Ce coût prend en considération les quantités économiques de chaque produit i de tous les
clients.

Coût de transport (entrepôt/client) : Ctp =∑ j∈C (Nj ∗ (Ck ∗ Xj + Cf ))

Avec :

𝟐∗(𝐂𝐊∗𝐗𝐣∗𝐂𝐟)
- Période entre deux commande pour le client j : T j= √
∑ 𝐢€𝐏 (𝐂𝐩𝐢∗𝐃𝐢𝐣)

1
- Fréquence pour le client j : Nj =
Ti
- Quantité économique de produit k pour le client j : Qkj = Dkj ∗ T j

On est dans le cas multi produits, c'est pour quoi on prend en compte tous les produits
à livrer au magasin selon sa demande.

On calcule la période T entre deux commandes pour chaque client j, Ensuite on calcule
la somme S des quantités économiques de tous les produits pour chaque client j.

Pour assurer que chaque quantité soit livrée par un seul camion, on compare la somme
S avec la capacité R du camion. Si la somme S est supérieur à R, on fait l'ajustement de T en
le multipliant par le rapport R/S et on recalcule Q et N.

𝑸𝒊𝒋∗𝑪𝒑𝒊
Coût de stockage dans le magasin : Cs=∑jϵc∑iϵp
𝟐
Avec :
- Qij : La quantité économique du produit i pour le client j
- Cpi : coût de possession du produit i
→ Coût de la livraison via entrepôt = Coût de transport (fournisseur/ entrepôt)
+ Coût de stockage (entrepôt) + Coût de transport (entrepôt/client) + Coût de
Stockage (magasin)

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v. Livraison via Crossdock
L'avantage principal de ce schéma est qu'il n'engendre pas de stockages. Cependant, il
procrée des coûts de manutention .Ces charges sont généralement élevés pour les plateformes
d'éclatement puisqu'elles nécessitent l'utilisation des technologies d'automatisation pour
réduire les délais de transition. Cette stratégie impose qu'il faut avoir une seule fréquence pour
toutes les commandes, Cette fréquence se calcule comme suit :

∑𝒋𝝐𝒄∑𝒊𝝐𝒑(𝑪𝒑𝒊∗𝑫𝒊𝒋)
N=√𝟐∗(𝒏𝒃𝒓𝒆 𝒇𝒐𝒖𝒓∗𝑪𝒇+∑𝒊𝝐𝒑(𝑪𝒌∗𝑿𝟏𝒊)+𝒏𝒃𝒓𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕∗𝑪𝒇+∑𝒋𝝐𝒄(𝑪𝒌∗𝑿𝟐𝒋))

1
Tth =
𝑁

Après avoir calculé la fréquence des livraisons il sera évident de trouver la quantité économique
Qi pour chaque fournisseur i :

Qi=Tth * Di

Avec : Di : la somme des demandes par produit i de tous les clients

Ensuite on passe au calcul de la quantité économique de chaque client j. On se retrouve dans


le cas multi produit, donc la demande est la somme des demandes de tous les produits pour
chaque client j.

On calcule la quantité économiques pour chaque client, puis on refait l'ajustement qu'on a fait
R
lors de la livraison via entrepôt, c'est-à-dire en multiplie Q et T par le rapport
max(Qmax;R)

avec Qmax = max(Qi; Qj)

Si Qmax > R alors Qéco = (Qth*R) / Qmax et T = (Tth*R) / Qmax


Coût de transport (fournisseur/ plateforme) : Ctp=∑𝒊𝝐𝒑(Ni *(Ck * Xi + Cf))
Avec :
-Ni : Nombre de commande=Di/Qi
-Qi : La somme des quantités économiques de tous les clients pour le produit i
-Di : Demande annuelle pour le produit i (fournisseur i) de tous les clients
-Ck: Coût kilométrique
-Cf : Coût xe de la commande
-Xi : Distance

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Coût de transport (plateforme /client) : Ctp=∑𝒋𝝐𝒄(Nj *(Ck * Xj + Cf))
Avec :
- Fréquence pour le client j : N = 1 / T
- Quantité économique de produit k pour le client j : Qkj = Dkj * T
- Ck : coût kilométrique
- Cf : coût fixe de la commande

Coût de manutention = ∑𝒋𝝐𝒄(Di * Cmi)


Avec :
- Cmi : Coût de manutention du produit i
- Di :la somme des demandes de tous les clients du produit i
𝑸𝒊𝒋∗𝑪𝒑𝒊
Coût de stockage dans le magasin : Cs=∑jϵc∑iϵp
𝟐
Avec :
- Qij : La quantité économique du produit i pour le client j
- Cpi : coût de possession du produit i
→ Coût de la livraison crossdock=Coût de transport (fournisseur/ entrepôt)
+ Coût de manutention + Coût de transport (entrepôt/client) + Coût de stockage(magasin)

4. Conception du tableau de bord

L’objectif de notre travail est de réaliser un tableau de bord à l’aide de (VBA-Excel)


Ce tableau contient des boutons dont chacun a son rôle :
1 : Ajout de fournisseur :( Le nom du fournisseur ; Le nom du produit ; Prix du produit ; Le
taux de possession ; Les coordonnées ; Les demandes des clients pour ce nouveau produit)
2 : Ajout de client : (Le nom du client ; Les coordonnées ; Les demandes du client pour les
différents produits)
3 : Saisie des données (Le coût kilométrique, Coût fixe de la commande, Capacité du camion)
4 : Affichage de donnée : (Le tableau des demandes ; Le tableau des produits)
5 : Variation des données : (Le Coût fixe de la commande ; Le coût kilométrique ; Les Taux
de possession ; Les Coût d'achat des produits ; Les coûts de manutention ; Les demande ; Le
Nombre de fournisseurs ; Le Nombre de magasins)
6 : Simulation
Pour la simulation on va comparer les couts des trois livraisons et afficher le nom de la livraison
la plus optimale.

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Conclusion
Dans ce chapitre on a introduit la problématique qui fait l'objet de notre projet pour laquelle on
a choisi le tableau de bord comme un outil d'aide à la décision. Ensuite on a présenté le modèle
de Wilson utilisé dans le calcul des différents coûts.

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Conclusion générale

Nous avant élaboré ce travaille dans le cadre du projet CDIO. Notre objectif été
l'optimisation des réseaux de distribution c’est pour ça on a fait un recherche bibliographique
concernant les mots clé de notre projet et une modélisation mathématique pour la solution de
notre problème, dans une deuxième parti on va passer à la phase de la conception d’un l'outil
d'aide à la décision, par la construction d’un tableau de bord qui va nous permettre d'entrer les
données des entreprises qui concernent leurs distributions.

Une fois les données sont saisies le tableau peut calculer les coûts de chaque
configuration et les comparer en appuyant sur le bouton de simulation.

En conclusion, il est intéressant de signaler que ce projet est instructif en plus d'un
titre, Il nous a permis d'appliquer les théorie acquises en management des opérations. De plus,
il va nous donner l’opportunité de programmer avec VBA qui est très utile pour ce genre de
travail.

Cette expérience nous a permis de stimuler notre créativité et mis à l'épreuve nos
capacités de dialogue et de persuasion pour aboutir à des résultats concrets et pratiques.

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Bibliographie
[1] https://www.piloter.org/techno/SCM/index.htm
[2] https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supply-
chain.html
[3] https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supply-
chain-management.html
[4] https://www.guideinformatique.com/dossiers-actualites-informatiques/scm-
supply-chain-management-94.html
[5] https://strategies4innovation.wordpress.com/2008/11/01/la-chaine-de-
valeur-part-2/
[6] https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/stock/74743
[7] http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Couts-
stockage.htm
[8] https://www.cegid.com/fr/faq/quest-quun-erp/
[9] http://logistique-pour-tous.fr/les-aps/
[10] https://infodreamgroup.fr/logiciel-mes/
[11] http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-
magasin/Reapprovisionement-stock.htm
[12] https://www.manager-go.com/logistique/formule-de-wilson.htm

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