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Dunod, 2015

ISBN 978-2-10-073028-5

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Préface

Gagner !
Gagner le plus possible, perdre le moins possible,
comme tout le monde, comme toujours.
À la guerre comme à la guerre…
… En négo comme à la guerre !
La négociation ? Une arme… maniée avec le sourire.
Car de même, dit le stratège, que la guerre est la continuation de la diplomatie par d’autres
moyens,

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de même la diplomatie, la négociation, sont-elles la continuation de la guerre par d’autres
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moyens.
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Gagner avec ou contre l’autre ?


Gagner, certes, mais qu’ai-je à gagner à faire perdre l’autre ?
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Ma foi, sur un souk, à une brocante, pourquoi pas :


« Catch as you can », tous les moyens sont bons.
On ne se reverra pas, pas de service après-vente, pas de garantie, pas de recours.
Alors, ne pense qu’à toi !
Comme dit si bien Corneille : « Qui n’a pu l’obtenir ne le méritait pas ! »
Pourquoi diable ferais-je l’honnête et le généreux ?
Eh bien, la négociation responsable va vous apporter une première réponse :
il est de votre intérêt d’être moral.

Moral par intérêt ?!


Dès lors que nous sommes appelés à nous revoir, que nous sommes dans le même quartier, la
même famille, le même milieu économique ou social,
il est contre-productif de ne pas chercher une solution viable, vivable, fiable, durable.
Car, dit Tendre Caresse (alias René Descartes) : « Il est de la prudence de ne se fier jamais à qui
nous a une fois trompé ! »

Négociation responsable
Je crois que les auteurs de cet ouvrage ont raison.
Négociation collaborative, intégrative, coopérative, restauratrice, win win : c’est beau.
Souvent trop beau pour être tout à fait vrai. Même si c’est essentiel et fondateur.
Négociation responsable dit plus et mieux :
négocier, c’est travailler à un contrat,
c’est-à-dire à contracter une obligation,
une obligation mutuelle
qui passe donc par la construction du respect et de la confiance.
Aucun contrat n’a jamais protégé ni un lien commercial… ni un lien amoureux.

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C’est la qualité de la relation qui protège les contrats.
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L’art de l’autre, du possible et de l’avenir
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Car nous ne sommes pas seulement responsables du mal que nous faisons, de nos fautes et
transgressions.
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Un vrai négociateur est au moins autant responsable du positif


qu’il aurait pu et dû accomplir, ou qu’il peut encore promouvoir
pour un contrat légal, et loyal.
Donc fructueux pour aujourd’hui, et fécond pour demain.
Prendre des paris gagnants sur l’avenir, s’en donner les moyens, s’en assurer les garanties,
et alors, pouvoir et vouloir s’en porter garant : c’est être un négociateur responsable.
STEPHEN BENSIMON,
Directeur de l’IFOMENE
Institut universitaire de formation à la médiation et à la négociation
Introduction

Face aux mutations actuelles du monde économique et social, qui peuvent apparaître
contradictoires et difficilement prévisibles, le rôle du négociateur commercial apparaît plus que
jamais indispensable pour concilier les intérêts et les désirs des parties prenantes. Tous doivent
désormais prendre en compte la circulation quasi instantanée des informations via Internet et les
réseaux sociaux, ainsi que l’exploitation des données via les logiciels de gestion de la relation
client et les algorithmes de data mining (big data). Tous doivent intégrer la montée des exigences
sociales et environnementales, le développement de la culture et des comportements commerciaux
au sein des entreprises et des foyers, l’accroissement des échanges entre partenaires dont les
cultures, les valeurs et les habitudes diffèrent.

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Bien que demandés par les entreprises, constamment à la recherche de compétences et de talents
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dans ce domaine, les professionnels de la négociation apparaissent parfois désarmés :
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Les acheteurs, qu’ils soient professionnels ou particuliers, sont plus exigeants et versatiles,
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quand ils n’entrent pas directement en résistance ou en opposition avec les commerciaux pour
des raisons tactiques, mais aussi éthiques.
Le nombre d’acteurs qui participent à la décision semble s’accroître aussi bien dans le monde
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des affaires (service achats, responsable qualité sécurité environnement, sous-traitants, etc.)
que dans la sphère familiale (réseaux sociaux, familles recomposées, etc.).
Les négociations en amont et en aval de l’acte de vente (avec les services internes – marketing
production, qualité, service après-vente, etc. – ou ceux du client et des partenaires) se
multiplient au point d’occuper l’essentiel du temps des vendeurs et des acheteurs.
Devant ces exigences, les méthodes traditionnelles de vente peuvent sembler moins efficaces et
les modèles théoriques de la négociation incomplets. Deux courants de pensée s’opposent.
Pour certains spécialistes, c’est l’expertise des négociateurs qui demeure déterminante. Le
vendeur est souvent considéré comme le facteur clé de succès de la vente par sa capacité à
s’adapter finement au client. De nombreux travaux s’inscrivent dans cette perspective :
l’approche procédurale, qui considère la négociation comme un processus d’apprentissage où
les parties réagissent aux concessions faites par l’autre (Zartman, 1978) ;
les approches comportementales, qui insistent sur le rôle et la personnalité des négociateurs
dans la détermination des résultats (Deutsch, 1973 ; Raiffa, 1982) ;
la négociation raisonnée, qui valorise les approches intégratives dites « gagnant-gagnant »
(Fischer et Ury, 1981).
Les derniers courants de recherche, en particulier anglo-saxons, qui s’inscrivent dans cette
conception sont largement influencés par l’approche cognitive (Weitz, Sujan, 1986). Cette dernière
a donné naissance au concept de vente adaptative, qui considère que l’efficacité commerciale
dépend en grande partie de la capacité des vendeurs à juger de la situation à partir des indices de
l’environnement et à mettre en œuvre une stratégie appropriée (qui pourra éventuellement être
modifiée durant l’action). Du côté des clients, le modèle de persuasion (Persuasion Knowledge
Model) de Friestad et Wright (1994) établit que les acheteurs développent une connaissance des
stratégies de persuasion déployées par les entreprises et tentent d’y résister. Ce modèle suggère que
les consommateurs disposent d’un répertoire de stratégies pour faire face aux efforts marketing et
adaptent leurs comportements pour tenir compte de la durée de la relation, des techniques plus ou
moins agressives utilisées par le vendeur, de la liberté d’action de ce dernier, etc.
Pour d’autres experts, les caractéristiques ou les compétences des négociateurs comptent moins
que le contexte auquel les acteurs sont confrontés. Le discours du vendeur et la relation
interpersonnelle entre les parties sont relayés au second plan devant l’importance accordée à la
préparation ou au cadrage de l’échange. Les approches structurelles (Walton et McKersie, 1965)

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considèrent ainsi que les résultats négociés dépendent des caractéristiques propres à chaque
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négociation et notamment du pouvoir relatif des parties en compétition. Les modèles stratégiques, à
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l’instar de la théorie des jeux (Nash, 1950), insistent quant à eux sur le rôle des objectifs dans la
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détermination des résultats. Ils considèrent les négociateurs comme des décideurs rationnels dotés
d’alternatives connues dont les choix sont guidés par le calcul de l’option susceptible d’optimiser
leurs gains. Les acteurs choisissent dans un éventail d’actions possibles celles qui devraient leur
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permettre d’atteindre les résultats désirés. Avec des postulats différents, les derniers courants de
recherche en psychologie sociale et en sciences de la communication démontrent qu’il est possible,
en jouant sur les éléments de contexte (Mucchielli, 2010), en utilisant des expressions appropriées
qui renverront le client à son expérience d’achat (Whittler, 1984) ou en le faisant agir (Beauvois et
Joule, 1987), d’amener l’autre à se persuader lui-même. Ces techniques subtiles d’influence, qui
donnent l’illusion d’une liberté de choix, semblent plus efficaces que celles où le vendeur est plus
directif.
Ces différentes approches, issues de disciplines variées (rhétorique, psychologie, sociologie,
marketing, théorie des jeux, sémiotique, communication, sciences cognitives, etc.), invitent à
réfléchir à la relation entre les différents éléments du système dans lequel se déroule la négociation.
Elles montrent qu’il s’agit avant tout de construire une histoire crédible et cohérente aux yeux du
client en jouant avec des ressources de natures différentes (humaines, matérielles, symboliques) qui
donnent une cohérence à la décision d’achat. Elles incitent à penser la négociation comme une
œuvre collective dans laquelle chaque élément a son importance dans le résultat final.
À l’instar de Weick (1998) et de Barbier (2011), la performance d’un négociateur peut être
comparée à celle d’un jazzman, dont l’art consiste à entrer en résonance avec les autres joueurs.
Ainsi, la représentation théâtrale – ou le cinéma, son dérivé moderne – devient un modèle
pédagogique pratique.
D’abord, il est de sens commun que tous les rounds de négociation s’inscrivent dans un
vocabulaire théâtral ou cinématographique : cadre, argument ou synopsis, rôles, séquences d’action
ou coups de théâtre, jeu, scène finale, etc.
Ensuite, s’il existe au théâtre et au cinéma, comme dans la négociation, une somme d’histoires
infinie, seulement trente-six situations stéréotypiques suffisent à raconter toutes les dramaturgies
(Georges Polti, 1912 ; Marie-France Briselance, 2006).
Ainsi, le négociateur expérimenté est toujours en terrain de connaissance quant au scénario qui
s’échafaude sous ses yeux et auquel il prend part. Il ne s’agit que d’une variante dont la conclusion
ne peut échapper à une fin connue.
Enfin, la négociation, comme toutes les interactions entre plusieurs personnes, est soumise au

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principe du sacré (Céline Bonicco, 2007). Toute rencontre, la plus quotidienne qui soit, se réfère
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aux rituels qui fondent la société dans laquelle ont lieu ces échanges. « Le client est roi » n’est
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qu’une illustration de ce principe, qui met sur un piédestal les interlocuteurs de tout négociateur.
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Dans ce contexte, le négociateur doit donc se tenir prêt à interpréter son rôle, avec ses différentes
facettes, en concédant de deux façons aux exigences de la normalité sociale :
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par l’identification aux comportements attendus des autres, c’est-à-dire en réussissant sous les
flux émotionnels à incorporer les exigences d’appartenance au groupe social, au point de faire
ressentir à l’autre la sincérité de ses sentiments vécus et de leurs valeurs communes (théâtre de
la catharsis d’Aristote) ;
par distanciation avec les rituels exigés, c’est-à-dire en partageant partiellement,
temporairement, les émotions et les éthiques de ses interlocuteurs, mais en les mettant
régulièrement à distance. L’objectif est alors que tous les protagonistes deviennent les
spectateurs de leurs investissements émotionnels et accèdent à une distance critique facilitant
un échange rationnel (théâtre brechtien de l’émergence d’une conscience politique par
didactisme).
Entre sincérité (identification) et cynisme (distanciation extrême), le négociateur est toujours
soumis à un dilemme générateur de stress (dissonance cognitive) : doit-il partager entièrement les
valeurs de ses interlocuteurs et ses sentiments ou bien s’en extraire totalement pour réussir à les
influencer, voire les manipuler ?
Cette double contrainte renvoie au classique paradoxe du comédien de Diderot qui anticipait
l’approche technique et experte de Brecht et de ses mises en scène distanciées : le comédien qui
ressent le moins les émotions de son personnage est le plus apte à les faire vivre à son public.
Goffman (1951) permet de dépasser ce dilemme en démontrant que la compétence sociale du
négociateur comme du comédien est de tenir son rôle dans un va-et-vient permanent entre
identification et distanciation. En effet, ce positionnement intellectuel, émotionnel et corporel lui
permet d’affirmer son identité (quelle qu’elle soit) et de la rendre compatible avec tous les types
d’interlocuteurs. Il peut ainsi partager les attentes des autres quel que soit leur degré d’altérité.
Dans cet exercice de pure maîtrise de ses rôles sociaux, le négociateur doit produire un travail de
représentation dont le but est de garder la face, ne pas la perdre, la sauver ou la retrouver durant les
différents échanges (work face).
Face à nos clients, sommes-nous prêts à nous identifier à eux, à leurs valeurs, à leur manière de
vivre ? Avons-nous plutôt intérêt à travailler nos capacités de distanciation (relativisation,
recadrage, interruptions de séances, différés de rounds, documentation, intégration de co-décideurs
inattendus, etc.) ?
Le négociateur qui recherche une performance durable doit doser son investissement émotionnel

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pour réussir à être en communion avec ses interlocuteurs tout en gardant la tête froide. Il doit
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pouvoir traiter n’importe quelle situation qui se présente, que ce soit une vente ritualisée à
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l’extrême comme une pièce bien rodée ou bien un événement imprévu mettant à l’épreuve sa
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réactivité.
Il devra dans tous les cas prendre appui sur les éléments du décor physique et symbolique
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(contexte, produits, agencement du point de vente, parties prenantes à la décision) et sur les
réactions des autres acteurs comme des spectateurs de la négociation pour réussir une performance
dans la durée.
La négociation apparaît ainsi comme un art et la vente comme un spectacle en plusieurs actes
comprenant des dialogues appris par cœur et récités, ainsi que des séquences improvisées. Le
premier chapitre souligne la nécessité pour le négociateur de gérer les différentes dimensions de la
vente (l’accord, le contexte et la relation) et met en lumière le rôle de la rhétorique comme moyen
d’influencer ses interlocuteurs. Le chapitre 2 insiste sur la nécessité pour le vendeur de préparer et
répéter la négociation en élaborant des scenarii et en se mettant en condition. Le chapitre 3 révèle
l’importance d’une première impression réussie par la maîtrise chez le négociateur, de la
communication verbale et non verbale. Le chapitre 4 met en exergue la nécessité de découvrir les
besoins, attentes et enjeux des autres acteurs pour mieux entrer en résonance avec eux. Le chapitre 5
dévoile les secrets de présentation et de défense d’une proposition attractive et argumentée. Le
chapitre 6 met en lumière les différents styles et manières de négocier. Il propose un nouveau
modèle de négociation qui tient compte des évolutions sociétales et environnementales : la
négociation responsable. Enfin, le dernier chapitre présente plusieurs techniques destinées à
conclure en beauté la négociation quelle qu’en soit l’issue.
Finalement, dans le monde d’aujourd’hui, où la négociation est omniprésente et où de nombreux
praticiens prônent un machiavélisme justifié par l’atteinte d’objectifs immédiats, il est important de
s’approprier une éthique qui respecte l’ensemble des parties prenantes pour réaliser une
performance durable et globale (économique, sociale, sociétale et environnementale). Comme nous
le rappelle Montaigne :

« La plupart de nos occupations sont comiques. Il faut jouer dûment notre rôle, mais comme
rôle d’un personnage emprunté. »

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Chapitre
L’art de négocier
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« Vendre est la chose la plus excitante que l’on puisse faire habillé. »
Woody ALLEN
« Je tiens ce monde pour ce qu’il est : un théâtre où chacun doit jouer son rôle. »
William SHAKESPEARE
« Toute activité humaine est saisissable par une interaction entre demandes et réponses. »
Paul VALÉRY

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Objectifs |\/
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■ Saisir la nécessité pour le négociateur de créer du lien, de transmettre une expertise et de gérer le
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contexte de la vente.
■ Apprécier le rôle de la rhétorique et de la communication dans une négociation.
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■ Connaître les facteurs clés de succès de toute négociation.


■ Distinguer les différentes méthodes de vente.

Sommaire

Section 1 Les fondements de la négociation commerciale


Section 2 La conduite de la négociation commerciale

Cas introductif

Sacha Goude, récemment diplômé, joue aujourd’hui l’étape finale de son recrutement pour
un poste d’ingénieur commercial chez le leader de l’impression 3D. Il a postulé auprès de
ce groupe en raison de ses ambitions d’opérer dans un secteur d’avenir centrant son
développement sur les innovations technologiques. Dans le hall de la tour de ce quartier
d’affaires international, il attend une rencontre avec deux responsables opérationnels qui
reçoivent ce matin, en groupe, les trois derniers candidats de leur short-list. D’un regard
circulaire, Sacha a identifié les deux autres postulants arrivés quasiment en même temps
que lui avec une vingtaine de minutes d’avance. Tous trois se sont jaugés mutuellement
quant aux postures affichées, aux mouvements très rapides, presque aux tics que chacun
fait, inconsciemment, notamment avec son smartphone. Ils ont également repéré les
séquences répétitives des mêmes gestes qui permettent à chacun d’occuper le temps
d’attente. Sacha prend une posture où il se sent à l’aise et vérifie une dernière fois si
aucun message concernant le rendez-vous n’est arrivé sur ses boîtes électroniques. Il
décide de mobiliser ses techniques de préparation à l’entretien afin de gérer les tensions
intenses qu’il ressent.
Il pense qu’il a accédé à ce tour final de sélection notamment parce qu’il a réussi à franchir
le cap du démarrage de tous les entretiens auxquels il a été convié. Il récapitule les
techniques relationnelles qu’il mettra en œuvre au maximum de ses capacités, dès le
premier instant de la rencontre en comptant faire aussi bien que lors des rounds
précédents. La bonne impression qu’il avait su instaurer rapidement avait sécurisé son
interlocuteur autant que lui-même et lui avait ainsi servi de plateforme émotionnelle stable
pour développer son offre de candidature ainsi que l’argumentation de sa motivation.

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Appelé à mettre en scène son parcours, ses compétences et son profil, il sait parfaitement
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son texte et connaît par cœur ses arguments. Il a particulièrement préparé les techniques
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de traitement des objections, conformément aux rituels d’adaptation exigés par les
recruteurs à ces moments clés. Il est prêt à exprimer à son interlocuteur ses divergences
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personnelles sans nuire à l’élaboration d’un point d’accord potentiel.


En expirant doucement et discrètement tout l’air que ses poumons contiennent, il force ainsi
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son diaphragme à retrouver une souplesse respiratoire. Répétée plusieurs fois, cette
opération permet à Sacha de rééquilibrer son oxygénation et donc de continuer à se
mobiliser corporellement sans subir les effets négatifs du stress, qu’il doit positiver lors
du démarrage et durant toute la tenue de la réunion. Cette attention corporelle lui permet
de mieux se remémorer les points spécifiques pour lesquels il s’est préparé « à froid »,
tranquillement, rationnellement, les jours précédents. Il s’est ainsi tracé une ligne de
conduite sur les sujets suivants pour pouvoir répondre aux questions sur lesquelles on lui
demandera certainement de se prononcer :
Quel est celui d’entre vous trois qui semble être le plus compétitif pour notre entreprise ?
Comment vendre un produit innovant qui n’a pas encore trouvé son marché ?
Que faites-vous en cas de conflit éthique avec un client ?
Quel est le salaire que vous ambitionnez dans trois ans ?
Qu’est-ce qu’un négociateur responsable selon vous ?
D’autre part, il revoit mentalement les informations essentielles concernant l’actualité de
l’entreprise dans laquelle il postule, informations qu’il a collectées sur les réseaux
virtuels et auprès de ses connaissances professionnelles et amicales.
Il revisite aussi sa procédure de recherche d’emploi en cours, notamment la meilleure
solution sur laquelle il investira si la rencontre d’aujourd’hui se révélait négative. Si cette
décision non souhaitable lui était annoncée au cours ou à la fin de la réunion, il a même
préparé sa réponse pour reprendre en main la conclusion lors de sa sortie afin de
minimiser l’impact de la réponse négative.
Dans la même intention de programmation positive, il s’est fixé trois objectifs
comportementaux à réussir lors de cette séance, qui ciblent trois axes de son
développement personnel :
proposer et obtenir un changement mineur du déroulé annoncé de l’entretien ;
formuler une question improvisée à partir des éléments évoqués au cours de l’entretien
lorsqu’on lui demandera s’il a des questions à poser ;
conclure en communiquant sa satisfaction forte du déroulement de cet entretien.
Ainsi, quelle que soit la décision prise à l’issue de cette rencontre, il aura optimisé cette
situation pour parfaire ses compétences de négociateur (qu’il pourra mettre en œuvre dans
ses autres entretiens de recrutement ainsi que lors de sa prise de poste avec ses
prospects).
Lorsque la responsable des RH vient les chercher avec cinq minutes de différé sur l’horaire
prévu, il se lève en souriant légèrement. Il se dit que tout est parfait dans l’instant présent.
Il pense qu’il vaut mieux jouer pleinement sa chance, instant après instant, que de
s’exposer à des regrets durables en restant sur une réserve défensive.

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La vente comme la négociation sont des processus relationnels qui vont bien au-delà du champ de
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la fonction commerciale stricto sensu. Il est possible d’affirmer, à l’instar de nombreux auteurs et
praticiens, que chacun est aujourd’hui porteur d’une « offre ». Dans un monde plus turbulent et
dynamique, où les ressources se raréfient, les acteurs du monde socio-économique doivent en
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permanence négocier et/ou faire adhérer autrui à la cause qu’ils défendent (qu’il s’agisse d’une
décision, d’un projet, d’un produit, d’un changement d’organisation ou de stratégie, d’une idée,
etc.). Se pose alors la question de savoir ce qui différencie la négociation commerciale d’autres
formes de négociation (sociale, politique, diplomatique, conjugale, etc.), où chacun serait
finalement invité à adopter systématiquement une « posture commerciale » dans sa relation aux
autres. Cette « posture », mélange d’attitudes et de comportements, de savoir-faire et de savoir-être,
consiste à tenir compte de l’autre (de ses désirs, besoins et attentes) pour mieux l’inciter à dire
« oui » à nos propositions ou à nos idées (par la séduction, la raison ou la persuasion).
La première partie de ce chapitre sera consacrée à présenter les fondements de la négociation, sa
diversité, ses composantes et ses outils.
Dans la deuxième partie, dédiée à la conduite de la négociation, seront mis en lumière les
facteurs clés de succès de la vente et les différentes méthodes utilisées en fonction des situations
quotidiennes rencontrées par les acteurs.
Section 1

LES FONDEMENTS DE LA NÉGOCIATION COMMERCIALE

En première analyse, la négociation commerciale possède ainsi un certain nombre de points


communs avec d’autres formes de négociation (Jolibert, Velasquez, 1989) :
l’existence d’une divergence perçue d’intérêt entre les parties ;
la volonté de rechercher un accord total ou partiel par la discussion ;
l’absence de règles ou de procédures préétablies permettant de résoudre le conflit ;
le besoin de prendre des décisions consolidant ou modifiant les rôles sociaux de chaque
acteur.
Sa particularité tient en fait à l’objet de l’échange, qui est essentiellement constitué d’une

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livraison de produits et/ou de services moyennant une contrepartie. Cette contrepartie est le plus
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souvent monétaire (le prix) et est généralement assortie de conditions d’une variété infinie
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(conditions de paiement, garanties, délais, SAV, etc.). Selon Christophe Dupont (1994), la
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négociation commerciale présente plusieurs caractéristiques spécifiques :


elle est dominée par l’existence d’une prestation (le produit ou service et les attributs qui s’y
rattachent) qui rend le vendeur tributaire de sa propre réputation, mais également de celle de
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son entreprise (la marque qu’il représente). La négociation imbrique ainsi des aspects
objectifs (définis par rapport au marché) et des aspects subjectifs (liés à la relation qui
s’établit entre les parties) ;
elle est marquée par la présence de données techniques de nature variée qui impliquent des
compétences très diverses : économiques (prix, financements, délai, etc.), technologiques
(spécifications, services associés à la prestation principale, etc.), juridiques (clauses
contractuelles, garanties légales, etc.) ;
elle fait apparaître une tension entre le besoin de conclure une transaction unilatéralement
avantageuse (sous la pression économique et concurrentielle) et celui de maintenir une relation
à long terme (fidélisation) ;
elle se situe dans une chaîne économique dont elle constitue un maillon, entre un producteur de
matière première et un destructeur final. Cette interdépendance astreint les fournisseurs et les
clients à prendre en partie en compte les contraintes de leurs interlocuteurs, en particulier dans
le milieu industriel (le vendeur de fournitures sait que l’acheteur à qui il s’adresse fait face à
des impératifs de coût de revient et qu’il est également vendeur ou client à un autre stade de la
chaîne).
La négociation commerciale suppose qu’au préalable les parties prenantes soient entrées en
contact suite à l’initiative d’un acheteur (appel d’offres, demande de conseils, prise en main d’un
produit au sein d’un magasin etc.) ou d’un vendeur (démarchage, contact téléphonique, etc.).

1 La diversité des négociations commerciales


La négociation commerciale recouvre une variété de situations et d’activités en permanente
évolution. Chaque changement culturel ou social du consommateur produit des effets dans la vente
d’un produit final ainsi que dans les négociations en amont de sa distribution. Chaque innovation
technologique disruptive provoque aussi des mutations dans la manière de conduire les échanges
entre acheteur et vendeur.
La négociation prend des formes très différentes selon que les parties sont des professionnels ou
des particuliers, qu’ils se trouvent dans une relation ponctuelle ou plus longue, que l’acheteur est
demandeur ou prospect, que la vente se déroule dans un contexte local ou international, que les
produits ou services vendus sont banals ou innovants, que le secteur d’activité ou géographique soit
en croissance économique ou en crise, etc.

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1.1 La vente et la négociation |\/
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La vente est généralement définie comme un acte d’échange entre un vendeur et un acheteur, qui
acquiert l’usage de biens ou de services contre rémunération. Toutefois, la vente concerne autant le
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fait de signer un contrat ou de formuler un accord verbal que l’action de « vendre » une idée ou un
concept (Audebert-Lasrochas, 2004). Vendre consiste alors à convaincre ou persuader un
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interlocuteur (le client) que la proposition du vendeur répond le mieux à ses attentes et besoins. Ce
processus peut ou non inclure une phase de négociation dans laquelle les parties recherchent un
accord par un échange de contreparties (Dupont, 1994). En effet, dans certaines situations, les
conditions commerciales sont fixées par l’entreprise qui propose une offre sans que l’acheteur
(voire même le vendeur) puisse les discuter. Nous sommes alors dans une situation semblable à de
la vente par catalogue ou par Internet. La négociation ne devient possible que lorsqu’il existe une
marge de manœuvre pour modifier les termes de l’échange.
Il existe des cas où la négociation est de facto quasiment absente, soit du fait qu’il existe une
domination exercée par l’une des parties, qui impose son offre ou son besoin du fait d’un pouvoir
très déséquilibré en sa faveur, soit que le vendeur réussit à convaincre l’acheteur qu’il est inutile de
perdre du temps supplémentaire car il restera sans effet améliorateur sur l’achat final.
A contrario, la négociation pourra constituer la majeure partie des échanges lorsque les acteurs
seront en situation d’interdépendance et de relatif équilibre de pouvoir.

DÉFINITION
La vente : elle consiste à séduire, convaincre ou persuader un interlocuteur que la proposition qu’on lui fait est de nature à
satisfaire ses besoins et ses attentes.

DÉFINITION
La négociation commerciale : elle consiste à rechercher un accord sur les conditions commerciales par un échange de
contreparties.

Figure 1.1 Vendre et négocier

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Focus
Les négociations associées à la négociation principale
Il est rare que le champ d’une négociation se réduise à l’interaction entre un vendeur et son
client. Le plus souvent, le résultat de la négociation dépend de négociations annexes qui ont
lieu en interne au sein du centre d’achat (discussions au sein de la cellule familiale,
arrangements entre les utilisateurs et les décideurs, etc.) et du centre de vente (négociations
entre les commerciaux et leurs managers, compromis entre le service production et le service

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marketing, négociations avec les transporteurs ou les sous-traitants etc.).
Les négociations en interne peuvent poursuivre plusieurs buts :
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déterminer l’intervalle à l’intérieur duquel se situe la marge de manœuvre des négociateurs en
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tenant compte des objectifs à atteindre (marge bénéficiaire, part de marché pour les vendeurs,
budget et conditions annexes pour les acheteurs) ;
diminuer la responsabilité des négociateurs. En effet, les négociations en interne amoindrissent
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le risque et constituent des soupapes de sécurité pour les négociateurs : ils savent jusqu’où ils
peuvent faire des concessions et à quelles conditions ;
fixer le positionnement et les rôles de chacun des membres de l’équipe de négociation ;
mettre au point les conditions juridiques et commerciales négociées avec les clients ou les
fournisseurs en tenant compte des contraintes pesant sur les services internes (service
production, service juridique, transport, etc.) ;
répartir les risques et les marges entre des partenaires associés pour répondre aux besoins
d’un client unique.

1.2 Le marketing et la négociation


Pendant longtemps, le marketing a privilégié les aspects transactionnels de la fonction
commerciale au détriment des aspects relationnels. Dans son manuel de référence Marketing
management, Kotler indiquait ainsi que le rêve inconscient de l’homme du marketing était
d’imaginer une stratégie commerciale tellement aboutie qu’elle n’aurait plus besoin du rôle du
vendeur. L’émergence du paradigme relationnel a modifié la donne en reconnaissant une forme de
subjectivité aux comportements d’achat et en redonnant au commercial son statut d’interlocuteur clé
et de partenaire. Ainsi, le concept de vente relationnelle (Jackson, 1994) se fonde sur la
construction, le maintien et le renforcement des liens avec les clients, faisant des vendeurs les
premiers acteurs de la stratégie commerciale de l’entreprise. La notion de vendeur-conseil ou de
vendeur-partenaire qui sous-tend cette approche rapproche le vendeur de biens et services de
grande consommation du profil du négociateur d’affaires habitué à gérer dans une optique de long
terme des échanges à forts enjeux avec une multiplicité de partenaires.
Au niveau stratégique, le marketing tient aujourd’hui compte de la négociation entre les parties
ainsi que des résultats qui en découlent. D’ailleurs, Porter (1985) s’intéresse particulièrement au
pouvoir de négociation des acteurs au sein d’un marché (ou d’un ensemble de chaînes de valeurs)
pour expliquer les choix stratégiques de chacun.
Au niveau des études de la demande, le traitement informatique de données de masse (big data)
permet de mieux comprendre et appréhender le consommateur. Cela permet d’atteindre une qualité
de précision en termes de prospection et de personnalisation de l’offre qui ne serait pas possible
sans l’avènement d’Internet. Par ailleurs, certaines grandes entreprises, notamment américaines,
utilisent les big data dans la recherche et le développement (R & D) de produits innovants.

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Au niveau opérationnel, des équipes marketing de soutien à la vente (animateur de réseau,
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community manager, web marketeur, etc.) accompagnent désormais la fonction commerciale
(téléconseillers, vendeurs et service après-vente) pour mieux répondre aux attentes et aux besoins
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des clients.
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EXEMPLE
Lors de l’appel d’un client pour résoudre un problème technique, les spécialistes du service assistance d’un opérateur
téléphonique en profitent pour proposer une offre commerciale. Il en est de même pour le service client d’une des banques
françaises qui, à la réception d’un appel pour signaler la perte d’une carte bancaire ou autre, présente un nouveau service. Nous
remarquons que les frontières s’estompent de plus en plus entre le rôle des commerciaux et celui des autres équipes de
l’entreprise.

Dans ce type d’entreprises orientées client, chaque acteur participe directement ou non à la
fonction commerciale et se trouve un jour ou l’autre mis devant la nécessité de négocier. De
nouveaux métiers, à la frontière du marketing et de la vente apparaissent alors pour soutenir les
efforts de chacun dans la gestion de cette relation client (animateur d’un réseau de point de vente,
community manager, etc.).

1.3 Les situations de négociation


Il convient de distinguer la vente B2C de la vente B2B. La nature de la relation est tout à fait
différente. Dans le premier cas, nous sommes face à un professionnel de la vente en affaire avec un
consommateur, alors que dans le deuxième cas, nous sommes en présence de professionnels
exclusivement. Les objectifs n’étant pas les mêmes, les stratégies d’approche sont forcément
différentes. Le statut des protagonistes détermine les règles du jeu de la relation de vente.
À partir d’une analyse de la littérature, Darmont (2011) propose une typologie des négociations
commerciales fondée sur trois critères principaux :
la nature des parties impliquées dans la négociation (particulier ou professionnel) ;
leur rôle (acheteur ou fournisseur) ;
le niveau d’importance et de risque encouru par les parties concernant le résultat de l’accord
(ou l’absence d’accord).
Vendre sa maison, au-delà de l’enjeu économique et financier, convoque des mécanismes
émotionnels et affectifs qui vont interférer dans la construction de la relation de vente et fortement
intervenir dans la prise de décision. Alors que pour un agent immobilier, il s’agit simplement d’une
transaction à négocier le plus efficacement possible.
Ces caractéristiques permettent à l’auteur de bâtir une typologie de dix catégories allant du
marchandage entre particuliers, pour conclure une transaction à faible implication, jusqu’à la

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négociation d’un accord de partenariat à fort enjeu entre deux équipes de négociateurs
professionnels.
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Figure 1.2 Typologie des négociations commerciales
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Source : R.Y Darmon, « Les Négociations commerciales : proposition d’une typologie », in


Négociations, De Boeck Université, no 15, p. 33, janvier 2011.
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REMARQUE
Si de nombreux échanges commerciaux se font sans négociation (vente de produits de consommation courante) ni même
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interaction réelle (vente par Internet), la négociation existe toujours à un stade ou un autre dès que les enjeux sont importants.

2 Les composantes de la négociation commerciale


Pour mener à bien la négociation, chaque négociateur doit tenir compte du contexte pour tisser
des liens avec l’autre partie afin de parvenir à un objectif commun : trouver un accord mutuellement
acceptable. La situation de négociation met donc en jeu plusieurs éléments :
le ou les négociateurs en situation de vente (objectifs, personnalité, etc.) ;
le ou les négociateurs en situation d’achat ;
l’accord auquel chaque partie souhaite parvenir.
Ces éléments prennent place dans un certain cadre (lieu, temps, etc.) et sont liés par trois types de
relations :
la relation qui unit les deux parties ;
la relation du vendeur à l’accord en construction (son offre, ses propositions, ses objectifs,
etc.) ;
la relation de l’acheteur au contrat (ses attentes et besoins, ses contre-propositions, etc.).
La prise en compte de ces éléments permet de distinguer dans une négociation les aspects
relatifs :
au contexte, qui influe sur les comportements et les décisions des acteurs ;
au contenu, autrement dit les modalités et les conditions de l’accord à établir ;
à la relation entre les parties, qui renvoie au processus de négociation et à la manière dont se
déroule l’échange.
Chacun de ces aspects doit être pris en compte et être géré par le négociateur. Ils sont pour partie
donnés et invariants durant l’entretien de négociation (structure) et pour partie évolutifs et
modifiables par les acteurs.
Figure 1.3 Les composantes de la négociation commerciale
D’après F. Délivré, Le Pouvoir de négocier : s’affronter sans violence, InterÉditions, 1999.

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EXEMPLE
Un représentant en peinture rend visite à un prospect, gérant d’une société de BTP. L’entretien se déroule sur un chantier. Après
les présentations d’usage, l’entrepreneur annonce qu’il dispose de peu de temps car il doit rencontrer le maître d’ouvrage. Voici
leur échange :
« Il faudrait pouvoir tester vos peintures extérieures sur un prochain chantier !
De quelle quantité avez-vous besoin ?
Le problème c’est que vos prix sont plus élevés que ceux de mes fournisseurs habituels.

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Nous pouvons vous accorder une remise sur les prix catalogue si les quantités sont importantes.
Oui, mais mes gars ne connaissent pas vos produits pour l’instant.
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Je peux vous laisser quelques échantillons si vous le souhaitez…
Oui mais il faut que je voie avec mon épouse car c’est elle qui s’occupe des achats de l’entreprise… »
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Cette conversation voit s’enchaîner une série d’arguments et d’objections. Ces dernières indiquent de par leur nombre, leur forme
(« Oui mais ») et leur diversité (un sujet chasse l’autre), qu’au-delà du contenu (la livraison de peinture) se joue un problème de
communication. Ce constat doit inciter le vendeur à travailler sur le processus de négociation et la relation à l’autre partie au lieu
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de centrer la discussion sur l’objet de la négociation.

2.1 La relation : gérer la distance et les émotions


Une négociation est une rencontre qui est généralement appelée à se renouveler. Il est donc
nécessaire de gérer le relationnel avec son interlocuteur, chacun portant plus ou moins
consciemment un jugement sur l’image qu’il se fait de l’autre, de son entreprise et du climat de la
relation. Gérer la relation revient à gérer la distance, ou plutôt trouver la bonne distance. Nous
reprenons à notre compte le sous-titre du livre de C. Deshays[1] : « Être attentif sans se faire
envahir, ferme sans être rejetant ». Ce processus social traduit l’évolution des sentiments des
acteurs de la négociation au fil de son déroulement. Gérer la relation revient donc aussi à gérer les
émotions (Daniel Druckman et Mara Olekalns 2007).

1. La distance est à considérer dans ce cas de deux points de vue : celui de la proxémie, c’est-à-
dire la distance physique qui sépare concrètement les interlocuteurs, celle-ci obéit à certaines
règles (Edward T. Hall, 1971) ; mais aussi celui de l’attitude et les communications verbale et
non verbale, qui marquent une distance psychique de manière à induire un comportement chez
l’autre partie. Ces deux critères dépendent à leur tour des trois considérations suivantes :
le profil des négociateurs. Il s’agit d’identifier son propre profil pour améliorer ses performances et de cerner le profil
de son interlocuteur afin de mener la négociation dans le sens voulu. Selon le cas, le négociateur ajustera son
comportement, en tenant compte de sa nature et de celle de son vis-à-vis. Il s’agit dans ce cas de la gestion du
processus ;
la position des parties prenantes. Par « position » est entendu le pouvoir que détient chacune d’entre elles. Dans une
situation de négociation, il y a souvent un déséquilibre au niveau des pouvoirs. Ce déséquilibre peut s’expliquer par des
causes conjoncturelles ou par des causes structurelles et pèse sur le cours des négociations ;
le but poursuivi. L’intérêt de la relation est plutôt à envisager en fonction du but recherché. Si la négociation se
rapporte à une affaire dont l’enjeu économique est à court terme et n’est pas appelé à durer, les compromis à concéder
sont moins importants que lorsqu’il s’agit d’une relation qui doit s’entretenir à long terme.
2. Les émotions sont à considérer du point de vue de l’observation mutuelle des parties
prenantes et de la perception réciproque de leurs attitudes et réactions respectives.
Empiriquement, nous connaissons le pouvoir de contagion des émotions qui est avéré sous les
analyses IRM[2], dans les recherches en neurosciences. Excepté dans certains cas particuliers
(relations conflictuelles violentes, différences culturelles antinomiques, traits de personnalité
incompatibles, situations vécues antagonistes, etc.), chacun ajuste automatiquement
l’expression de ses émotions à ses interlocuteurs. Tristesse, joie, colère, mépris sont ainsi
l’objet d’amplifications par le partage avec autrui comme les autres combinaisons de
sensations. Par ailleurs, les bons sentiments ont un effet positif sur le cours de la négociation.

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Il est important de souligner que lorsque l’expression de ces émotions ne correspond pas aux
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attentes, cela engendre une ambiguïté entre les négociateurs. En effet, lors d’une négociation,
les interlocuteurs cherchent à collecter des informations et à les traiter. Un des rôles des
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émotions est de traiter ces informations en jugeant de leur authenticité, ce qui implique
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l’interprétation de l’intention de ses vis-à-vis. Cette interprétation est influencée par


l’expression de leurs émotions. Il a été démontré que les intentions honnêtes et malhonnêtes
sont associées à des états émotionnels comme la confiance, le stress et l’intérêt.
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Au final, la gestion de la relation se fait au travers des deux critères suivants :


la stratégie de communication adoptée : elle concerne aussi bien la communication verbale
que la communication non verbale. Par exemple, pour défendre son offre, en plus de préparer
ses arguments, il est important de poser sa voix, d’accompagner les gestes par les mots, etc. ;
la nature de la relation voulue (qui peut être une relation de dépendance ou d’autonomie) et les
conditions qui l’engendrent. Par exemple, chercher à convaincre l’autre par une démonstration
privilégie une relation d’autonomie et de confiance où l’accent est mis sur les capacités
intellectuelles et les compétences des deux parties prenantes.

EXEMPLE
Une commerciale automobile de la marque Gosnainreno reçoit à sa concession une cliente pour la deuxième fois de la semaine en
ce samedi après-midi. Celle-ci est DRH chez Lorseboucle et elle veut choisir une voiture pour sa fille qui vient de passer son
permis de conduire avec succès. Sa voiture de fonction est une Espace :
« Bonjour chère Madame, je sentais que vous alliez revenir me voir cet après-midi.
Je vous avais dit que je viendrais peut-être avec ma fille mais elle est partie en week-end.
L’essentiel est de vous assurer que lorsque votre jeune fille passera à la concession faire son choix, les modalités seront
cadrées à votre convenance.
Effectivement, de quelle remise pourrai-je bénéficier si vous tenez compte de l’accord cadre de ma société avec la vôtre ?
Comme il s’agit d’un véhicule électrique, j’ai obtenu l’autorisation de presque m’ajuster aux conditions interentreprises
négociées entre nos sociétés, bien que cet achat se fasse à titre personnel. En tant que leader d’opinion dans votre
entreprise, nous pouvons ainsi trouver un accord rapide.
Rappelez-moi l’autonomie de ce modèle Zazie ? C’est vrai qu’il s’agit de la voiture électrique la plus vendue en France ?
Qui vous a dit cela ? Le directeur financier de Lorseboucle ?
C’est ma fille Ambre. Je me demande pourquoi la génération Y s’éprend tant d’empreinte écologique.
Nous sommes bien obligées de suivre les orientations de nos enfants quand elles ne sont pas à risques. Quelles sont les
teintes préférées d’Ambre ?
Quelles sont les couleurs rapidement disponibles ? »

Focus
La négociation interculturelle
La négociation interculturelle obéit à des règles spécifiques et fonctionne selon ses propres
principes. En effet, selon Hassan Souni (2008)* : « La complexité et l’immense hétérogénéité
des variables sociopolitiques, culturelles et économiques des nations du monde peuvent
affecter de façon très significative les résultats liés à la négociation et à la conduite des
affaires. » Aussi est-il nécessaire de maîtriser à la fois :

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les fondamentaux de la négociation ordinaire ;
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la culture du pays du partenaire, aussi bien sur le plan linguistique que comportemental ;
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le mode de fonctionnement économique et juridique du terrain où s’opèrent les transactions.
L’aspect culturel prend souvent le pas sur les autres variables. Lorsque le négociateur connaît
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et respecte les us et coutumes de son partenaire, cela facilite l’échange et améliore la qualité
de la relation humaine, ce qui participe à l’instauration d’un climat favorable à l’échange. Ce
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paramètre peut s’avérer plus important que l’aspect technologique ou financier. En effet, pour
négocier, il faut communiquer ; pour communiquer, il faut se comprendre. À défaut, l’échange
est stérile.
Souni a établi une liste de variables à maîtriser :
Comment éviter les pièges interculturels (ex. : un geste interprété comme une approbation) ?
Comment négocier avec des partenaires étrangers en évitant de commettre des maladresses
personnelles et professionnelles ? (ex. : aborder un sujet tabou)
Comment séduire les partenaires étrangers en tenant compte de leurs différences culturelles
(ex. : quel type de cadeau choisir) ?
Comment s’adapter aux cultures locales (ex. : la manière de saluer) ?
Comment transmettre son message en tenant compte des codes culturels (ex. : manifester son
désaccord sans paraître présomptueux ou agressif ) ?
D’autres éléments sont également à prendre en considération :
Ajuster son propre comportement non verbal à celui de son partenaire étranger (ex. : la
manière de s’asseoir ou de manger).
Entrer en relation et partager des moments de familiarité avec son partenaire en respectant la
distance physique et psychique à ne pas franchir (un semblant d’intimité ne doit pas être
interprété comme des moments de familiarité).
Affirmer ses propres différences culturelles (choisir le moment de déroger aux rites et
habitudes culturelles de l’autre partie).
Influencer en tirant parti de son statut d’invité ou d’hôte (provoquer la culture locale pour faire
prendre une décision).

* Hassan Souni, Savoir négocier pour mieux vendre. Vision pluriculturelle face à la
mondialisation, Éditions Démos, 3e édition, 2008, p. 177.

2.2 L’accord : déterminer les frontières de l’échange


L’accord correspond au contrat à élaborer. Au cours de la négociation, les négociateurs doivent
en effet travailler à construire un accord qui satisfasse leurs objectifs et leurs attentes. Au-delà de
la confrontation des propositions de chacun, l’accord final symbolisera, s’il aboutit, ce processus
évolutif de co-création.
Certains échanges permettent ainsi de progresser dans cette voie (découverte des besoins, attentes
et enjeux de l’autre partie, formulation d’une proposition, argumentation d’une clause, concessions,
engagements, etc.), d’autres risquent au contraire de s’en éloigner (absence de véritable réponse

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aux questions de l’autre partie, répétition d’une objection, refus systématique de concéder quoi que
ce soit, etc.) et d’aboutir à une situation de blocage ou d’impasse. Cette caractéristique évolutive de
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la négociation nécessite de la part d’un négociateur une grande maîtrise des paramètres de
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l’échange.
La construction de l’accord s’opère en réalité autour de quelques enjeux fondamentaux. Ces
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notions sont les suivantes : le point d’aspiration, le point de réserve, la position initiale affichée, le
point de rupture simulé, la meilleure solution de repli et la zone d’accord possible.

DÉFINITION
Le point d’aspiration (ou position réaliste attendue) : c’est le meilleur résultat auquel peuvent prétendre les négociateurs. Il
traduit l’appréciation de ce que les négociateurs pensent pouvoir obtenir compte tenu du contexte.

DÉFINITION
Le point de réserve (ou point de rupture) : c’est la limite inférieure en dessous de laquelle les négociateurs ne peuvent pas
descendre ; il s’agit de la prétention minimale qui, si elle n’est pas respectée, conduit un négociateur à préférer sortir de la
négociation plutôt que de consentir à une concession supplémentaire.

DÉFINITION
Le point de rupture simulé : c’est un point annoncé juste avant les conditions réelles du point de rupture. L’objectif est de
s’accorder une opportunité de communiquer à ses interlocuteurs que l’accord est arrivé à la limite de la zone d’accord possible.
DÉFINITION
La position affichée initiale (ou position de départ) : elle correspond à la première offre ; cette offre servira de référence
aux discussions ultérieures et influence consciemment ou inconsciemment (et pas forcément de manière raisonnable) les décisions
prises (effet d’ancrage).

DÉFINITION
La meilleure solution de rechange (ou meilleure solution alternative) : c’est la meilleure solution à disposition du
négociateur en dehors de l’échange en cours.

DÉFINITION
La zone d’accord possible (ZAP) : c’est la plage de négociation entre les points de résistance respectifs des parties. Si ces
points ne se chevauchent pas, il n’y pas de ZAP. Dans ce cas, l’accord devient hautement improbable et les parties auront intérêt
à trouver une autre solution en faisant acte de créativité ou de recadrage.

La détermination de ces différents points est un enjeu à part entière de la négociation. Il n’est pas
toujours facile en raison d’éventuels déficits d’information et de l’incertitude quant aux valeurs et à

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la hiérarchisation réelles des objectifs de formaliser ces notions. La grande majorité des auteurs et
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des praticiens considèrent qu’il est néanmoins préférable de réfléchir à ces différents concepts
$!
techniques avant d’aborder une transaction. La question demeure toutefois débattue, certains
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affirmant qu’un négociateur négocie d’autant mieux qu’il ne connaît pas ses limites.
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EXEMPLE
Un industriel de l’agroalimentaire et son principal fournisseur de matières premières négocient un nouveau contrat annuel. Même
si le transformateur espère payer les produits au prix de 4 euros/tonne (point d’aspiration), il est prêt à accepter jusqu’à
4,80 euros/tonne. Il s’agit de son point de réserve. Si cela n’est pas possible, il devra faire appel à plusieurs autres fournisseurs
pour trouver la même quantité de matière première avec une qualité légèrement différente (meilleure solution de repli), ce qui
engendrera des coûts de mise au point et de contrôle.
Le fournisseur est disposé à vendre son stock de matière première au transformateur pour un minimum de 4,50 euros/tonne
(point de réserve) bien qu’il espère négocier un prix de 5 euros (point d’aspiration). Il propose à l’acheteur un prix de départ
de 5,20 euros (position affichée initiale). Dans le cas où la négociation échouerait, il vendrait une partie de sa matière première
au consommateur final en direct (ce qui engendrera des coûts supplémentaires) et une autre partie à la grande distribution (pour
un prix de 4 euros/tonne seulement).
Dans le cas ci-dessus, parce que le prix plafond que l’acheteur est prêt à payer et le prix plancher que le vendeur est prêt à
accepter se chevauchent, on dira qu’il existe entre eux une zone d’accord possible correspondant à n’importe quel prix situé
entre 4,50 et 4,80 euros/tonne. Si les négociateurs atteignent leur objectif, ils tomberont d’accord dans cette fourchette et feront
tous deux une meilleure affaire que s’ils s’étaient adressés ailleurs.

2.3 Le contexte : exploiter les forces en présence


Le processus économique (construction d’un accord aboutissant à un échange de produit ou de
service) et social (établissement d’une relation) qu’est la négociation intervient dans un contexte
qui influe sur les comportements et les décisions des protagonistes (Jolibert, Velasquez, 1989 ;
Sawyer, Guetzkow, 1965). Ce cadre structurel, qui peut être considéré comme invariant le temps
d’un échange entre les parties, est de plusieurs ordres et de plusieurs niveaux :
l’environnement général comprend toutes les forces économiques, juridiques, politiques,
sociales, culturelles, naturelles et technologiques qui s’imposent aux négociateurs. Si cet
environnement est commun aux parties, son influence est spécifique sur chaque négociateur.
Ainsi, une hausse des cours mondiaux de matières premières n’aura pas nécessairement les
mêmes répercussions pour un gros acheteur industriel d’envergure internationale que pour son
fournisseur local, producteur indépendant de petite taille ;
l’environnement immédiat est constitué des acteurs directement ou indirectement en relation
avec les négociateurs : concurrents, fournisseurs, sous-traitants, clients, salariés. Au sein de
cet environnement, les spécialistes du marketing industriel et de la négociation d’affaires
insistent particulièrement sur quatre dimensions qui influencent les négociateurs : la
composition du centre d’achat[3], les caractéristiques du produit ou du service échangé, le rôle
assigné aux négociateurs par l’entreprise et les stratégies suivies par l’entreprise ;
les caractéristiques individuelles des négociateurs influent également sur l’échange. Il s’agit

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notamment de la personnalité du négociateur, de ses motivations, de certains facteurs cognitifs
et de l’expérience du négociateur ; |\/
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les enjeux et les relations entre les parties avant la négociation ;
les conditions dans lesquelles se déroule l’échange : il s’agit du nombre de participants, du
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caractère public ou non des échanges, du nombre des parties, de la connaissance mutuelle des
parties, des contraintes de temps, de la disposition des lieux.
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Si les négociateurs ne peuvent généralement pas modifier le contexte pendant l’échange, ils
peuvent toutefois :
agir sur certains éléments avant la négociation pour essayer de créer un contexte plus
favorable (nombre de parties prenantes, recherche d’informations, disposition des lieux, etc.) ;
se préparer minutieusement afin d’intégrer le mieux possible les variables de situation et
préparer des stratégies relationnelles adaptées ;
prendre conscience des éléments de contexte qui risquent de biaiser leurs jugements et leurs
décisions.

3 La rhétorique : instrument de pouvoir et de communication


Lors d’une négociation, chaque partie cherche avec plus ou moins de méthode à influencer
l’autre. Dans le même temps, chaque protagoniste sait que les interventions de l’autre (son attitude,
son mode d’expression) sont orientées vers le but de convaincre et de faire agir (le vendeur cherche
à faire acheter aux meilleures conditions, l’acheteur camoufle sa décision en vue d’obtenir la
meilleure offre). Dans ces conditions, la méfiance risque de dominer l’échange. Aussi, si chacun
campe sur ses positions, la négociation se résumera à un simple rapport de forces. Selon l’équilibre
des forces en présence, l’échange aboutira à une impasse ou à une situation risquant d’engendrer un
fort ressentiment de la part de celui qui estimera s’être « fait avoir ».
Pour que la négociation produise des résultats satisfaisants pour les deux parties, il est nécessaire
que chacun essaie de comprendre la manière dont l’autre voit les choses et travaille à élaborer une
signification commune. Cette intention de parvenir à un accord mutuellement acceptable n’empêche
pas l’utilisation de techniques d’influence et de manipulation (bien que le plus efficace dans ce
domaine soit probablement du ressort de ce que le négociateur produit sans calcul, ni intention),
mais elle oblige les parties à s’écouter et à vérifier le sens des mots et des phrases utilisés par
l’autre.
Si les relations de pouvoir et de confiance sont des données préalables à l’échange, il est
possible d’améliorer, par une rhétorique adaptée, la qualité de la communication pour réduire la
distance entre les parties.

3.1 Le pouvoir comme soubassement de l’échange


Le pouvoir est une notion complexe qui influe à la fois sur le processus, le contexte et le contenu

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de la négociation. Il est donc nécessaire de détecter sa source et son champ d’action afin de savoir
la cerner, y faire face ou la contourner.
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Le pouvoir est présent en amont, pendant et en aval des tours de négociation. En effet, sa présence
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peut se révéler par effet de réputation (« M. Leford est un vrai tueur ! », pensera l’autre partie avant
un entretien). Cette réputation qui précède la négociation influence le comportement des parties
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adverses.
Le pouvoir peut être décelé pendant la négociation par des attitudes ou un choix de discours
(M. Lesage n’intervient pas dans l’échange mais manifeste des signes d’approbation ou de
désapprobation au porte-parole : apparemment, c’est à lui que reviennent les décisions). De même,
on peut réaliser la position de force après le premier round de la négociation (M. Lessure est resté
ferme sur sa proposition, il a certainement d’autres possibilités qui lui permettent de ne pas faire de
compromis).
Le pouvoir peut être défini comme un contrôle des ressources clés (Mechanic, 1972) que sont
l’information, l’accès aux personnes et l’accès aux moyens des autres.
J. Rojot (2011)[4] présente trois conceptions du pouvoir :
le pouvoir comme attribut d’un acteur. Dans cette conception, Weber (1947) cite trois
sources de l’autorité : charismatique (la reconnaissance par les tiers), traditionnelle (par
l’héritage, les règles, la coutume) et rationnelle/légale (lois impersonnelles liées aux
compétences et au mérite). Barnard (1938) et plus tard Simon (1965) décriront que le pouvoir
trouve sa source dans l’acceptation de s’y soumettre (la « servitude volontaire », chère à La
Boétie). French et Raven (1959) présenteront cinq types de pouvoirs :
légitime (issu de la position de celui qui le détient : la position du décideur
dans une entreprise) ;
de récompense (ou sanction positive ou négative : le chef de famille) ;
de l’expert (celui qui détient un savoir, une compétence et donc une solution
à un problème particulier : l’ingénieur) ;
de déférence (celui à qui l’on cède le pouvoir par respect ou tradition : dans
certaines tribus, le doyen de l’assemblée détient le pouvoir) ;
de coercition (celui qui peut obliger les autres par la force directe ou
indirecte : le parrain d’une bande mafieuse).
Le pouvoir comme donnée relationnelle et relative. Crozier et Friedberg (1977) ont défini
une typologie des sources de pouvoir :
celui de l’expert (découlant d’une spécialisation) ;
celui du marginal sécant (assurant un rôle de lien) ;
celui de l’aiguilleur (qui maîtrise les informations et la communication) ;
celui qui découle de l’existence de règles organisationnelles.

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Le pouvoir, structurel et invisible. Il s’agit de découvrir les aspects invisibles du pouvoir.
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Lukes (1974) considère que le vrai pouvoir est la capacité de résoudre un conflit en sa faveur
ou carrément de le supprimer. Plus tard, Buchanan et Badham (1999) considèrent que le
$!
pouvoir est « intégré », « incrusté », du fait que « ce qui est tenu pour acquis » par un
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ensemble de règles peut être contestée mais jamais désavouée. Le négociateur lui-même va
s’interdire de les braver du seul fait qu’elles sont instaurées et acceptées par tous. Rojot
(2011) propose de remettre en question cette idée de « tenu pour acquis » et propose une grille
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d’analyse dont les sources du pouvoir se trouvent dans les concepts d’ethnométhodologie[5].

Tableau 1.1 Le pouvoir

Schelling (1963) attire l’attention sur le fait que feindre de céder le pouvoir à l’autre renforce sa
position. Cet auteur, qui a obtenu le prix Nobel en 2005 pour la théorie des jeux, a une conception
différente du pouvoir, défini en fonction de l’engagement de l’acteur. La négociation est alors menée
comme un jeu de stratégie. En effet, selon Schelling, le négociateur a intérêt à faire une proposition
menaçante et feindre de céder le pouvoir de décision aux parties adverses qui, pour éviter le
scénario catastrophe, vont faire des compromis.

Focus
La théorie des jeux
Cette théorie trouve sa source dans les travaux de John Von Neumann et Oskar Morgenstern
(1944) et n’a cessé d’être développée depuis. Elle a donné lieu à deux prix Nobel : le premier
en 1994 à John Nash, Reinhard Selten et John Harsanyi et le deuxième en 2005 à Thomas
Schelling et Robert Aumann.
Selon cette théorie, il est possible d’assimiler la négociation à un jeu, c’est-à-dire une
situation où des joueurs sont conduits à faire des choix parmi un certain nombre d’actions
possibles dans un cadre donné (« les règles du jeu »). Il s’agit donc d’élaborer un ensemble de
stratégies par anticipation des comportements des parties adverses. L’enjeu est de prendre des

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|\/
décisions dans un environnement dynamique instable où l’ensemble des informations sont
incertaines. L’information a toutefois une double valeur : d’une part, elle permet d’estimer la
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probabilité d’actions ou de réactions incertaines. D’autre part, en introduisant le « bluff », il
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est possible d’agir sur le vis-à-vis et de lui faire prendre des décisions en faveur de celui qui
lance les rumeurs (Ponssard, 1977).
Dans le cadre de la négociation commerciale, selon le type d’informations détenues ainsi que
By

la perception de l’équilibre ou du déséquilibre du pouvoir, le choix est porté soit sur une
négociation distributive, où le résultat est à somme nulle (ce qui est gagné par une partie est
perdu par l’autre), soit sur une négociation intégrative (où le résultat est de type gagnant-
gagnant pour les deux parties, même s’il existe une forte asymétrie entre les gains respectifs).
La théorie des jeux indique que dans certaines situations spécifiques, les probabilités
d’obtenir un accord en coopération augmentent lorsque la négociation se déroule en plusieurs
coups.

3.2 La communication comme révélateur de la relation


Le travail du négociateur consiste à instaurer un dialogue avec l’autre partie pour aboutir à un
accord. Ce dialogue ne peut se réduire à un monologue à sens unique. La qualité de la
communication est très importante pour atténuer l’impact de la méfiance vis-à-vis de l’autre partie,
voire même instaurer un climat de confiance.
Pour autant, il ne suffit pas de vouloir communiquer, ni même de vouloir s’intéresser à l’autre
pour qu’un véritable dialogue s’instaure. De nombreux phénomènes physiques, psychologiques ou
cognitifs peuvent empêcher l’autre d’accepter l’échange, de percevoir notre discours, de
comprendre nos intentions, de mémoriser les éléments clés ou de communiquer une réponse
adéquate. Il existe ainsi des filtres qui peuvent empêcher la relation d’être naturelle et efficace.
Quelles sont les occasions de survenue de ces problèmes de communication ? Les plus fréquentes
sont :
un complexe d’infériorité et de supériorité ;
un état d’esprit négatif, une mauvaise humeur ;
un abord froid et une posture de repli sur soi ;
un vocabulaire hésitant, avec l’utilisation de formes d’expressions négatives, de termes de
culpabilité et de confusion ;
une affectivité non contrôlée, telle que la timidité ;
des réponses hésitantes, non affirmées et non assertées ;
un regard fuyant.
Ces comportements verbaux et non verbaux, qui sont souvent liés à la personnalité de
l’interlocuteur ou à un état de stress, de fatigue ou à tout autre facteur contingent, peuvent provoquer
l’échec de la négociation et ce pour deux raisons. D’abord, il est difficile d’échanger avec une
personne si elle ne fait pas preuve d’un minimum de bienveillance et d’ouverture. Ensuite, ces

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comportements peuvent être interprétés d’une manière erronée et altérer ainsi la confiance qui doit
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s’établir entre les parties prenantes. En effet, certains signaux vont être mis en corrélation avec
$!
l’objet de la négociation et non en rapport avec la personne du négociateur. Ainsi, l’offre peut
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paraître douteuse.
Le rétablissement d’une communication de qualité est pratiquement assuré par deux stratégies ou
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plutôt par deux attitudes : celle du questionnement et celle de l’écoute active.


Le questionnement est le point de départ de la relation en négociation. Cela permet de :
manifester sa volonté de découvrir les besoins et les attentes de son interlocuteur ;
faire face aux objections ou éventuellement à la mauvaise foi du partenaire. En effet, l’emprunt
de la méthode socratique, la maïeutique, permet d’inverser les relations de pouvoir de manière
à les avoir en sa faveur.
Quant à l’écoute active, elle est le fondement de l’établissement d’un climat d’échange favorable
et de l’instauration de la confiance. En plus, elle a le mérite de réduire la distance psychique entre
les interlocuteurs et de les aider à mieux comprendre les attentes de l’autre. En effet, le fait de
laisser son vis-à-vis s’exprimer sans l’interrompre, de noter ses propos, de reformuler sa pensée
témoigne d’une attention portée et d’un désir de compréhension et d’empathie.

Focus
Les biais cognitifs affectant la communication
Il existe de nombreux filtres qui affectent l’émission et la réception d’un message (filtre du
langage, filtre de perception, etc.). Les erreurs de compréhension et de raisonnement
constituent l’un d’entre eux. L’économie comportementale montre ainsi que nos décisions, loin
d’être le fruit d’un calcul rationnel fiable, sont souvent le produit d’heuristiques* de
raisonnement, c’est-à-dire des habitudes de pensées, des estimations et des approximations qui
semblent justes mais qui comportent en réalité des erreurs (Kahneman, 1979). Nous raisonnons
en pratique davantage avec nos connaissances concrètes du monde (qui s’appuient sur des
croyances raisonnables et des convictions) qu’avec les règles de la logique, au risque de faire
des erreurs. Cette idée est conforme à la théorie des marqueurs somatiques (Damasio, 1999),
qui affirme que le raisonnement calculé n’est pas forcément le plus efficace, nos affects jouant
un rôle positif dans la décision : sur la base de nos émotions et de nos expériences passées,
notre cerveau restreint le champ des possibles et nous aide à faire un choix.
Dans une négociation, ces biais cognitifs sont autant une menace qu’une opportunité pour les
négociateurs :
Ils peuvent conduire les parties à commettre des impairs (le vendeur qui félicite pour son
mariage une jeune femme qui vient de changer de nom, alors que celle-ci vient de divorcer) ou
des erreurs d’appréciation (en préférant une solution qui paraît raisonnable, mais qui est en
réalité contraire aux intérêts de l’entreprise).

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Ils peuvent servir à débloquer une situation en trouvant une solution créative, en faisant passer
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une argumentation peu étayée comme vraisemblable ou en rendant plus acceptable une seconde
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proposition formulée sur un registre différent de la première (effet de cadrage).
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* Une heuristique est une stratégie mentale de résolution de problème qui consiste à miser sur
la probabilité d’une solution donée. Ex. : rechercher ses clés perdues dans les endroits
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habituels plutôt que d’explorer l’environnement de manière systématique. Cette stratégie


fondée sur l’expérience et plus rapide mais plus incertaine.

3.3 La rhétorique comme catalyseur de l’échange


Quelles que soient les relations de pouvoir et de confiance préalables à la négociation, le
négociateur bénéficie d’une arme redoutable : la rhétorique.

DÉFINITION
La rhétorique : c’est la négociation de la distance entre des individus à propos d’une question donnée (Meyer, 2008).

Aristote, Platon et Cicéron définissent la performance de l’art oratoire à partir de la triade


ethos/logos/pathos : le logos relève du style, le pathos engage l’émotion, l’ethos exprime les
valeurs soutenues par le locuteur. Même si certaines différences de sens apparaissent selon les
auteurs, c’est l’articulation de ces trois dimensions et la prépondérance donnée à chacune qui est à
même de provoquer le basculement d’opinion d’un interlocuteur (Meyer, 2008).
Caballero, Dickinson et Townsend (1984) estiment que les concepts utilisés en rhétorique (ethos,
logos, pathos) sont valables et pertinents dans le cadre de la vente. Selon eux, la rhétorique doit
obéir à deux conditions : la vérité et l’éthique. Il en est de même pour la vente. Le vendeur doit
adapter sa manière de présenter le produit selon son interlocuteur.
Le processus de vente se fait alors selon trois axes :

1. L’ethos renvoie à l’image du vendeur et à la crédibilité qui émanera de sa personne. Elle est
liée à ce qu’il est (son éthique, sa personnalité, son histoire et ses expertises relationnelles) et
à ce qu’il représente (la marque, le produit qu’il vend). Il s’agit pour le vendeur de séduire, de
trouver la bonne attitude, le ton juste pour proposer sa solution. Le vendeur devra faire corps
commun avec son acheteur. Il devra mettre en avant ses appartenances communes avec son vis-
à-vis.
2. Le logos désigne à la fois le « verbe » et la rationalité, le lieu de la capacité intellectuelle et
de la logique. Le logos permet au vendeur de convaincre par la raison, les preuves. Il s’agit ici
de montrer au client que l’offre que l’on propose répond à ses besoins et à ses attentes.
3. Le pathos se définit comme la persuasion par la passion. Il renvoie à la sensibilité du client.
Le vendeur fait ici appel aux sentiments pour susciter chez le client des émotions et

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l’impressionner. Il s’agit pour le vendeur de jouer le jeu de l’empathie avec son client. Cette
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persuasion s’opère en jouant sur les caractéristiques de la situation, en créant un contexte
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favorable à l’achat et en hypertrophiant les aspects émotionnels favorables à son offre. La
réduction de l’échelle du temps historique à l’immédiateté sera un levier facilitant le passage à
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l’acte d’achat.
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Ces trois dimensions sont interdépendantes et présentes dans tout entretien de vente à des degrés
et des moments divers.
Figure 1.4 Le triangle rhétorique
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Pour aller plus loin


Les techniques d’influence et de manipulation
L’influence repose sur le principe d’identification à l’autre. Il s’agit de créer un lien de
connivence qui fasse penser à autrui qu’on partage les mêmes valeurs. Ce faisant, celui
qui influence peut donner un sens à une situation, sens qui s’impose à l’interlocuteur et
l’amène à agir en cohérence avec lui. Influencer, c’est ainsi créer les conditions pour que
l’autre se persuade lui-même. Il ne s’agit donc pas de « s’exprimer » en produisant un
discours (qui risque de plaire autant que de dissuader l’autre) mais de « signifier » à
l’autre quelque chose qui raisonnera en lui et qui nous fera « apparaître » comme un
référent. Pour être efficace, ce processus doit se faire « à l’insu » de l’autre et demeurer
inconscient.
Cette capacité d’influence repose sur les effets de conviction, de séduction, de persuasion
ou de manipulation :
Selon Bellenger (1992), la persuasion s’apparente le plus souvent à une
communication de type hypnotique. Son efficacité repose sur le rapport de confiance
créé consciemment ou non par les parties. Le vendeur, en recherchant constamment la
meilleure réceptivité et le plus fort niveau d’attention du client, crée une communion
d’esprit en employant des mots et des attitudes qui reprennent en miroir les critiques
et préoccupations de son interlocuteur. Il calque sa communication non verbale
(gestes, ton de la voix, cadence, volume sonore, respiration) sur celle de l’autre
partie. Puis, quand le climat de confiance est créé, il continue à agir en hypnotiseur
en débitant des évidences et en employant des phrases courtes et rythmées sur un ton
sobre et ferme (ex. : « Je comprends que vous vous questionnez… Vous avez
l’habitude de prendre des décisions… Il ne s’agit pas de chercher midi à quatorze
heures… »). Il active le désir du client qui devient familier des énoncés qui se
déversent sur lui et en attend de nouveaux. Les conditions de la décision d’achat sont
ainsi créées.
La séduction consiste à offrir une image inattendue de soi, à créer la surprise. Il
s’agit pour le vendeur d’exprimer son propre désir sans détour (le discours attendu
étant un discours argumentatif tourné vers le désir du client) pour que la personne à
séduire s’y retrouve. Le négociateur devra être lui-même convaincu par le produit

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qu’il vend pour le défendre « avec ses tripes » et mettre toute sa personnalité et sa
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sensibilité à contribution. Le séducteur devance ainsi l’expression du désir de l’autre
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afin de le conforter et de l’intensifier. La personne séduite trouve ainsi en l’autre
l’image aimable d’elle-même. Séduire, c’est se faire l’objet de l’autre.
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À l’inverse, les stratégies d’influence fondées sur la conviction reposent sur le


détachement du vendeur, qui doit garder la tête froide devant la critique éventuelle de
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l’autre partie. L’opinion qu’il a du produit ne doit pas avoir d’importance. Il s’agit
ici de produire une communication tenant compte des attentes de la cible. L’objectif
est d’automatiser l’acte de vente en faisant du vendeur l’agent d’une communication
centrée sur le langage. On s’adresse à l’un en parlant le langage des autres tout en
s’impliquant le moins possible. Certaines formations apprennent ainsi aux visiteurs
médicaux à utiliser le langage des médecins, qui sont les prescripteurs des
médicaments concernés.
La manipulation : la manipulation repose sur le fait de faire agir l’autre avant
d’essayer de le convaincre ou de le persuader du bien-fondé de sa décision* . Il s’agit
de mettre en situation de déséquilibre le protagoniste qui, pendant cette perte de
repères, s’engagera dans une décision lui assurant un confort immédiat. Dans le cas
d’une acceptation de l’accord sur du long terme, le manipulé recomposera une
nouvelle représentation mentale et exprimera un point de vue qui inclura l’objet de la
manipulation.
Dans tous les cas, ces effets d’influence ou de manipulation ne fonctionnent que s’ils
prennent sens dans un certain contexte physique et symbolique. Pour que la décision d’un
négociateur prenne un sens positif qui le pousse à agir, les paroles et les actes de l’autre
partie doivent paraître cohérents avec l’ensemble des éléments de la situation : la relation
à l’autre, l’identité des parties, les normes et les croyances, l’environnement spatial et
temporel, etc.
Ainsi, un prêcheur ne parviendra à convertir un individu en le mettant dans un état de
suggestibilité que si d’autres éléments de contexte sont réunis pour donner un sens positif
à cette conversation. De par l’effet de foule, l’agencement des lieux, la mise en scène, la
situation apparaît exceptionnelle et différente du quotidien du spectateur : il était seul, il
ne l’est plus ; il était sans chaleur humaine, il sait qu’elle existe ; il était égal aux autres
dans son malheur, il sait qu’il existe des élus ; il était déboussolé, il a retrouvé un guide ;
il ne savait plus quoi faire, il sait ce qui va le sauver… La situation présente paraît ainsi
euphorique par opposition à l’ancienne qui était triste et pénible. Dans ce contexte, notre
futur converti est prêt à recevoir le discours du prêcheur, discours qui prendra alors un
sens positif pour lui (Mucchielli, 2010).

* Selon Kurt Lewin (1947), il est plus efficace lorsque l’on souhaite obtenir d’autrui qu’il
modifie ses idées et ses comportements d’opter pour une stratégie dite
« comportementale » plutôt que d’adopter une stratégie qui repose sur la persuasion. En
effet, même s’ils paraissent dérisoires, les actes préparatoires à la décision engagent celui
qui les émet, rendant ainsi plus probable l’obtention du comportement final attendu.

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Section 2 LA CONDUITE DE LA NÉGOCIATION COMMERCIALE


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Pour les spécialistes de la vente (Goldman 1981, Whiting 2003) l’ensemble des méthodes de
vente repose en réalité sur quelques idées clés :
tenir compte des besoins et des motivations de l’acheteur en ayant toujours présent à l’esprit
l’usage que le client fait du produit (au moins aussi important que les qualités et le prix du
produit lui-même) ;
être capable de développer une forte énergie, une ténacité et une capacité d’initiative ;
savoir argumenter et accepter les objections sans chercher à avoir le dernier mot ;
suivre une série d’étapes et de tactiques de vente.
La manière de mettre en œuvre ces préceptes varie néanmoins selon les méthodes utilisées.

1 Les facteurs clés de succès de la négociation commerciale


Les facteurs de clés de succès de la négociation sont interdépendants. Si chacun est nécessaire,
ils ne sont pas suffisants à eux seuls pour atteindre un résultat optimum. Le négociateur averti se
doit de les pondérer en fonction du contexte et des acteurs.

1.1 La préparation
Les négociateurs français ont la réputation de ne pas suffisamment préparer leurs négociations et
de privilégier les « effets de manche » et la théâtralisation. De plus, la quasi-totalité des auteurs et
des praticiens insistent sur l’intérêt d’une solide préparation, le manque de méthode dans ce
domaine étant considéré comme une des erreurs les plus fréquentes (Cathelineau, 1991). À l’image
d’un sportif de haut-niveau ou d’un joueur de strategic games, le négociateur doit se mettre en
condition avant la compétition. La préparation se fait sur plusieurs niveaux, à savoir :
être actualisé sur les caractéristiques de sa propre offre et celle de ses concurrents de manière
à pouvoir poser des questions clés, argumenter à bon escient et répondre à toutes les questions
et objections ;
réaliser un diagnostic complet du contexte, pour formaliser les marges de manœuvre et les
options dont on dispose, ce qui facilite la fixation des objectifs et le choix de la stratégie à
adopter ;
être en bonne forme physique, afin d’avoir un esprit alerte et vif et de pouvoir faire face avec
sérénité et calme aux différentes humeurs des interlocuteurs, ainsi qu’aux imprévus et aux

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situations complexes. Ne dit-on pas « un esprit sain dans un corps sain » ?
être présentable et agréable à voir, savoir se mettre en valeur par un choix minutieux de la
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coiffure, de la tenue vestimentaire, des accessoires et autres artefacts caractéristiques de la
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profession.
Le contenu et l’intensité de la préparation sont fonction de la nature et de l’importance de la
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négociation. De manière schématique, la préparation amont consiste à réaliser un diagnostic


détaillé de la situation, à se fixer des objectifs en anticipant ceux de la partie adverse, à élaborer
des stratégies de négociation et des plans d’action, à préparer des listes de questions, d’arguments
et de contreparties. Cette préparation « à froid » se double d’une mise en condition « à chaud »
juste avant l’entrée en relation.

1.2 La structuration de l’entretien


Il est important d’établir un plan de l’entretien afin de rentabiliser le temps de la rencontre, mieux
gérer son stress et ainsi programmer l’autre vers un accord. À défaut de cette organisation, le
négociateur risque de rater le contact initial destiné à faire une première bonne impression. Ensuite,
il peut passer à côté d’importantes informations car il n’aura pas posé les bonnes questions ou
écouté attentivement son interlocuteur. Il peut manquer l’occasion d’argumenter sa proposition
initiale dans sa complétude. Il peut enfin perdre du temps en se focalisant sur une étape de
l’entretien et en négliger d’autres.
Ce plan peut être perturbé par l’autre partie qui refuse de se laisser conduire ou par des
circonstances imprévues (temps plus court que prévu, lieu inadéquat, modification de la qualité ou
du nombre des interlocuteurs, etc.). Le négociateur devra alors dépenser beaucoup plus d’énergie
que nécessaire pour obtenir un accord favorable.
Ce plan comporte plusieurs étapes qui peuvent être regroupées en trois séquences :

1. Une séquence de consultation comprenant :


l’entrée en négociation (salutations, échange de cartes de visite, présentation des entreprises respectives, mise en accord
sur le temps, le timing et l’ordre du jour) ;
la découverte des besoins et des attentes (questionnement, écoute active) ;
la synthèse et la récapitulation (reformulation des besoins, évaluation de la situation).
2. Une séquence de confrontation comprenant :
la proposition de l’offre (faire le lien entre les besoins du prospect et traduire l’offre en termes de solution) ;
le débat autour de l’offre (présentation des arguments, traitement des objections) ;
le bilan des échanges.
3. Une séquence de conciliation qui contient :
la négociation de l’offre (possibilité de remise pour une commande immédiate, délai accordé, mode de livraison) ;
la conclusion (récapitulation des termes de l’accord s’il a lieu, sinon ouverture sur d’autres possibilités) ;
la prise de congé (convenir du prochain rendez-vous, salutations).

À chacune de ces étapes, le négociateur doit adapter son attitude et son comportement : s’il faut

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faire preuve d’empathie lors des premières phases de l’entretien, il importe de faire preuve
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d’autorité lors des étapes d’argumentation. Il s’agit à chaque fois de trouver le bon dosage entre la
nécessité de faire progresser l’accord vers un dénouement positif et l’obligation de construire une
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relation efficace.
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EXEMPLE
Lors d’une négociation entre un fabricant et le responsable d’une centrale d’achat de la grande distribution, ce dernier invite
d’emblée le commercial à présenter son prix en ajoutant qu’il connaît déjà les produits concernés et les entreprises susceptibles de
les vendre et qu’il a simplement besoin d’une quantité X pour couvrir des besoins ponctuels. Cette tactique vise à prendre
l’ascendant sur le commercial pour démarrer immédiatement la phase de négociation en position de force. Dans un tel cas, il
convient de ne pas entrer dans le jeu de l’autre partie et d’essayer de reprendre la maîtrise de l’entretien en posant une question
et en annonçant au moins un argument soutenant la proposition initiale.

1.3 La prise en compte du comportement non verbal


Il est difficile de dissocier la communication verbale de la communication non verbale, la
deuxième est un support de la première qui peut la renforcer ou au contraire la discréditer. Un
décalage entre le contenu et la forme du discours suscite la méfiance, alors qu’une adéquation entre
les deux participe à l’établissement d’un climat de confiance, quel que soit le réel niveau
d’authenticité des émetteurs.

DÉFINITION
La communication non verbale : sans le recours à la parole, elle désigne toute forme d’expression dont le corps est à la fois un
moyen et un support. Elle intègre, entre autres, les expressions faciales, le regard, le ton et le tempo de la voix, le maintien du
corps, la gestuelle, l’odeur, un tatouage, le style vestimentaire, le choix des accessoires. Elle est en partie volontaire et contrôlée.
Elle est également inconsciente, sous le contrôle du système neurovégétatif.

Le non-verbal est souvent à l’origine de la construction de la première impression, car celle-ci se


forme dès la perception de l’autre, avant même qu’il ne prononce un mot. Les interlocuteurs
commencent à décrypter les signaux émis par chacun d’entre eux dès les tout premiers instants de la
rencontre. Une analyse quasi instantanée s’ensuit. Elle a une double fonction : elle permet de cerner
le profil de son interlocuteur, ainsi que de traiter l’information et juger de sa crédibilité.

1.4 La personnalisation du discours


L’art oratoire consiste à savoir construire et présenter son discours selon le profil et la position
de son interlocuteur, sans oublier le contexte. Une des premières règles à respecter est la maîtrise
de la culture de son interlocuteur.
La personnalisation du discours exige une collecte d’informations concernant l’interlocuteur,

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l’objet de la négociation et la situation. Finalement, pour une même offre, il est manifeste que le
négociateur entreprend une argumentation différenciée selon les différentes typologies de clients.
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C’est notamment le cas quand ces clients sont de culture différente. Il doit par ailleurs adapter son
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comportement aux variations de forte amplitude des états émotionnels de ses clients.
Au-delà de la simple adaptation aux comportements et aux discours de l’autre partie (besoins et
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positions affichés), le négociateur efficace doit montrer à l’autre qu’il a compris les attentes et les
enjeux de la situation, mieux que ne l’aurait fait son concurrent ou un algorithme sur Internet. Il
s’agit d’entendre ce que l’autre ne dit pas, de deviner les processus psychosociaux qui sous-tendent
sa demande pour lui montrer, grâce à une rhétorique adaptée, que la proposition qu’on lui fait
répond largement à ses attentes.

Focus
L’audace en négociation
L’audace est une valeur ambiguë, elle peut être soit négative, soit positive. En effet, ce terme
signifie à la fois « un geste effronté », « le courage », « la témérité » ou « l’innovation ».
Selon les travaux de Bergeron et al. (2008), la réussite en négociation suppose une bonne
gestion de la première impression (qui agit sur la qualité perçue et la confiance) et de la
dernière impression (qui influence le niveau de satisfaction du client). À se référer aux travaux
de Goffman (1951), la gestion des impressions passe par le respect du rituel et l’observation
d’un comportement conforme aux attentes de l’interlocuteur. Dans ce cas, la question qui se
pose est : Peut-on être audacieux et faire bonne impression ?
La réponse est affirmative dans la mesure où l’on considère l’audace du point de vue de
l’innovation. En effet, un des facteurs bloquant une négociation est l’immobilisme et la
monotonie. Se figer sur sa position ne permet pas l’échange. Par contre, surprendre son
interlocuteur, faire preuve d’imagination, de vivacité d’esprit, innover dans sa manière de
présenter les arguments contribue non seulement à enrichir l’échange mais aussi à refléter une
image positive, donc à faire « bonne impression ».
Par ailleurs, faire preuve de témérité (l’une des acceptions du terme « audace ») est une
qualité plus qu’appréciée en négociation. Savoir dépasser les freins et objections de la partie
adverse, la relancer en cas de refus, entretenir la relation même si dans un premier temps la
négociation n’a pas abouti, garder à l’esprit l’éventualité d’une prochaine affaire, en somme,
ne jamais conclure sur un échec et le considérer plutôt comme un report.

2 Les méthodes de négociation


La plupart des typologies relatives à la négociation présupposent que le vendeur doit adapter son
discours aux attentes du client, sans toujours expliciter la méthode à appliquer en fonction du
contexte. L’utilisation de la rhétorique et des modalités du discours nous permet de mettre en

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lumière trois stratégies de vente génériques mobilisables dans différents contextes d’achat : la vente
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affective ou émotionnelle, la vente relationnelle et la vente transactionnelle.
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Tableau 1.2 La typologie des méthodes de vente


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*Méthodes expliquées infra.

2.1 La vente émotionnelle


Les méthodes de vente affectives ou émotionnelles s’appuient d’abord sur le pathos. Ce sont les
techniques du camelot dans les foires, du vendeur à domicile, du téléachat. Dans ces cas, le client
n’a – a priori – ni de besoin, ni de problème particulier. Il n’attend rien du produit/service proposé
par le vendeur qui cherche donc à imposer sa solution en faisant passer le client par plusieurs états
émotionnels. La pulsion d’achat est déterminante. Elle est induite par la modalité du pouvoir, c’est-
à-dire une possibilité d’exercer une influence émotionnelle vive sur le client. Cette force émotive a
pour but la manipulation de la cible dans le sens où le vendeur opère un changement de position. Il
s’agit d’un « faire-faire » qui a pour but de faire passer le prospect de l’état de non-achat ou de
« non-vouloir-consommer » à un état de désir d’achat ou de « vouloir-consommer ».
Ces méthodes reposent sur plusieurs moments clés :
éveiller l’intérêt de l’autre (par l’humour, l’utilisation d’un effet de surprise, le fait de raconter
une anecdote, de procéder à une démonstration du produit) pour plaire à tout prix (pathos) ;
convaincre par des arguments ou des figures de styles, des métaphores (promotion, urgence,
essai gratuit) pour remettre en cause les préjugés du client qui freinent l’achat, jusqu’à prendre
le risque d’être désavoué (logos) ;
séduire (en faisant appel à des témoignages ou à des personnalités connues, renforcer les
appartenances communautaires pour plaire et éviter de déplaire) (ethos).
Le vendeur doit persuader l’autre avant de le convaincre puis de le séduire, selon un schéma
pathos, logos, ethos.

Focus

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La méthode AIDA |\/
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La célèbre méthode AIDA (Attention, intérêt, désir, action), attribuée à Strong (1925) et
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reprise et commentée par Goldmann (1981), est caractéristique des méthodes de vente
émotionnelle. Goldman indique ainsi que l’éveil de l’attention doit intervenir dès
l’introduction et que la meilleure manière de susciter l’intérêt est de procéder très rapidement
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à une démonstration du produit. Il insiste également sur le fait que l’intérêt du client ne suffit
pas pour qu’il achète et qu’il faut entretenir son désir d’achat par une argumentation
personnalisée (qui consiste à présenter les avantages du produit en réponse aux besoins du
client), puis lui faire ressentir que l’achat est impératif et absolument justifié.
Selon Goldmann, les quatre stades de la vente ne sont pas limités dans le temps, ni soumis à un
ordre invariable : il est possible de passer du stade de l’attention à celui de l’intérêt en
quelques secondes, puis de passer plusieurs heures pour persuader avant de conclure.

2.2 La vente relationnelle


Les méthodes de vente conseil ou relationnelle reposent d’abord sur l’ethos, c’est-à-dire
l’expertise, l’image de marque et la crédibilité du vendeur. Dans ce cas, le vendeur est
principalement régi par la modalité du devoir. En effet, le conseil exige de celui qui le prodigue une
compétence et une expertise comportementale et relationnelle à traiter la demande. Ce traitement
s’opère par la personnalisation de l’offre en conformité avec l’identité individuelle et collective du
prospect. Par ailleurs, il y a un devoir d’honnêteté du vendeur, autrement l’ethos ne peut opérer.
La vente relationnelle se caractérise par la nécessité d’un dialogue et cela même si le client
connaît bien le produit : il préférera échanger avec le vendeur parce qu’il le croit de bon conseil ou
bien pouvant lui assurer de nombreux services complémentaires par sa connaissance de son réseau
de prestataires et de consommateurs. Il le suppute de bonne réputation et conforme aux valeurs et
pratiques de consommation de son groupe social (Goffman, 1974). C’est la vente du
concessionnaire automobile, du visiteur médical, du consultant. Le vendeur jouera prioritairement
sur l’ethos en évitant soigneusement de montrer des caractéristiques culturelles et psychologiques
qui risqueraient de rentrer en conflit avec les automatismes de son client. L’utilisation du produit,
l’enjeu du contrat (ce que le client a à gagner ou à perdre dans la vente) est déterminant dans un
second temps lorsque la reconnaissance de l’ethos du commercial-conseil est validée. L’objectif du
vendeur est donc de comprendre les besoins et les attentes du client en fonction de son univers
avant de proposer une solution s’adaptant précisément à l’environnement de son client. Ce type de
vente repose sur plusieurs moments clés (Bellenger, 1992) :
un accueil et une prise de congé professionnel visant à renforcer la relation (ethos) ;
une écoute attentive où il faut faire preuve d’empathie (plaire en s’affirmant et éviter de
déplaire par un ethos divergent) ;
une proposition ferme, argumentée et personnalisée pour montrer son expertise (logos) ;

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une conclusion qui va guider le client vers l’achat et laisser place si besoin à la négociation
pour revaloriser le plaisir de l’achat (pathos).
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Certains professionnels utilisent des acronymes pour mémoriser ces différentes étapes, comme
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par exemple la méthode DIPADA : Définir le besoin, Identifier la solution, Prouver l’intérêt de la
transaction, Accepter, éveiller le Désir, provoquer l’Accord.
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Il s’agit pour le vendeur de séduire (ethos) avant de convaincre (logos) puis de persuader
(pathos). Nous sommes ici dans le schéma inverse du précédent : ethos – logos – pathos.

2.3 La vente transactionnelle


Les méthodes de vente transactionnelle reposent d’abord sur le logos. Il s’agit en effet pour
l’acheteur de réaliser une transaction la plus rapide possible et au plus faible coût d’acquisition. La
relation entre l’acheteur et le vendeur est souvent désincarnée (vente par correspondance, par
Internet, par téléphone, par appel d’offres, vente comptoir, transaction service achat-fournisseur).
Le client connaît son besoin, sait ce qu’il veut et il convient pour finaliser la vente de le guider dans
ses choix, de le conforter sur la rationalité de son achat pour lui permettre de justifier le bien-fondé
de sa décision vis-à-vis des tiers. Cette méthode exige d’utiliser la modalité du savoir à un triple
niveau : connaissance technique (produit), connaissance du marché (clients et concurrents),
connaissance des techniques de communication.
Ce type de vente repose sur plusieurs moments clés :
repérer et cibler les clients prédisposés à acheter ;
présenter des arguments génériques selon un plan préétabli, quitte à orienter immédiatement le
besoin sur la vente d’un autre produit argumentable (logos) ;
traiter les principales objections du client et l’inciter à l’achat en utilisant des techniques
d’influence pour vaincre ses dernières réticences (pathos) ;
renvoyer à une appartenance commune renforçant le bien-fondé de l’achat auprès de ce
vendeur et dans cette enseigne (ethos).
Il s’agit pour le vendeur de convaincre avant de séduire et de persuader. Ici, c’est la signature du
contrat qui vaut appartenance à la seule communauté reconnue par le vendeur : celle des clients de
sa société.

Focus
La méthode PSS
La méthode PSS (Professional Selling Skills), développée au sein du groupe Xerox, permet
d’illustrer ce type de vente. Elle voit se succéder trois phases :
l’ouverture de l’entretien afin d’obtenir un accord sur le sujet traité et de cadrer la vente

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(logos) ;
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l’argumentation, qui enchaîne des questions et des interventions d’appui destinées à faire
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croire au client (par vagues émotionnelles) comment la solution que le vendeur propose va
répondre spécifiquement à l’un de ses besoins (pathos) ;
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la conclusion, qui renforcera le lien avec la marque (ethos).


Contrairement aux méthodes de vente relationnelle, qui organisent la découverte des besoins
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du client et la réponse en deux étapes distinctes, la démarche PSS préconise d’apporter une
réponse immédiate à tout besoin identifié (Macquin, 1998).

L’ESSENTIEL
■ L’art de la négociation

Toute personne est appelée à « négocier » sa position sur l’échiquier de la vie, tout au
long de son existence. Pour augmenter ses probabilités de réussite, une telle entreprise ne
peut être laissée au gré du hasard.
Négocier peut être assimilé à un art du spectacle. Nous sommes plongés dans un scénario
où s’affrontent des acteurs appelés à gérer des relations afin d’aboutir à un accord. Pour
convaincre, ils doivent jongler entre distanciation et identification. Leur principal outil
est la communication verbale et non verbale. Pour atteindre leurs objectifs respectifs, ils
doivent « performer » dans l’art oratoire, maîtriser les concepts rhétoriques, gérer les
émotions. Quant au dénouement final, il est étroitement lié à la faculté d’innovation
disruptive, à la qualité des stratégies de jeu mises en place et à la capacité de choisir
entre l’option d’ancrer son pouvoir ou celle de chercher un compromis.
Questions de réflexion
1 ■ La négociation : art ou science ?
2 ■ Peut-on apprendre à négocier ?
3 ■ Que signifie « remporter » une négociation ?

EXERCICES

Un entraînement aux clés de succès d’une négociation peut suivre l’itinéraire suivant :
Ritualiser l’accueil et l’écoute de l’autre.
Faire le choix de négocier ou de vendre selon les situations.
Alterner le partage des émotions et leur mise à distance.

1.1 Le paquet cadeau


Vous avez devant vous une personne et vous vous mettez en situation de découvrir ce qui la

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contenterait si vous lui offriez un cadeau. Pour cela, vous vous accordez un temps limite de
quelques minutes sans excéder un quart d’heure et vous vous contraignez à suivre les étapes
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suivantes :
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Une consigne : vous allez communiquer à votre interlocuteur le cadre et l’objet de votre
entretien express.
Une exploration : vous ferez parler votre interlocuteur sur ses goûts et envies.
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Une proposition argumentée : vous présenterez le cadeau avec les justifications de ce choix.
Une analyse de la satisfaction : vous évaluerez l’intensité émotionnelle que votre proposition
provoque et vous ferez un questionnement complémentaire.
Une formulation conclusive : vous tiendrez compte des remarques avant de formuler votre
cadeau final, qui devra correspondre totalement à votre interlocuteur.
Cet exercice doit être réalisé sans aucune limitation budgétaire.
Variante : Vous pouvez faire rejouer la scène avec un budget inférieur à 100 euros.
Cette mise en situation peut être réalisée également en groupe. Face à celui qui recevra le
cadeau virtuel, 5 personnes tiendront successivement les fonctions des 5 étapes chronologiques
en se passant le relais.

1.2 En entreprise

1.2.1 C’est à vendre ou à laisser


Claude est directeur régional Île-de-France dans une filiale de l’entreprise BACFS, qui
distribue des produits et peintures en bâtiment. Lors d’une rénovation d’immeuble, des appels
d’offres sont faits auprès des entrepreneurs. Parmi tous les postulants, une première sélection
est faite pour retenir deux opérateurs.
Les opérateurs sélectionnés présentent ensuite leur offre aux copropriétaires d’un immeuble
haussmannien du XVIIe arrondissement, en présence du syndic. Le directeur régional
représentera son entrepreneur.
Les principaux acteurs concernés dans cette décision sont :
les copropriétaires : Mme Kastafiore, cantatrice retraitée, et M. Bipaddok, ancien de la Marine
nationale, qui possèdent 8 appartements chacun qu’ils louent tout en résidant sur place ; le
professeur Dunot, chirurgien, qui vit dans son appartement à l’année, où il possède son cabinet
médical. Il supervise la santé de ses deux voisins de palier qui ont une grande confiance en
son jugement ; deux autres copropriétaires retraités qui n’investissent leur appartement que
quelques semaines par an, notamment pendant les fêtes de fin d’année ;
Le syndic.
Avant cette négociation finale, retracez les rencontres intermédiaires que Claude a pu réaliser
avec les différents acteurs. Dans quels cas a-t-il réalisé des séances de négociation ou des
entretiens de vente ? Qu’a-t-il négocié et qu’a-t-il vendu ?

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1.2.2 Distancier, c’est gagné


Claude sait que ce projet de restauration dans un quartier phare de la capitale est une cible
prioritaire pour sa direction régionale. En plus du chiffre d’affaires (CA) espéré, il s’agit d’une
référence qui pourra déclencher d’autres opérations dans les quartiers haut de gamme.
Claude a horreur de la chasse, et voilà qu’il apprend que le professeur Dunot aime chasser.
Son opérateur lui dit que Mme Kastafiore est une horrible mégère qui se plaint des nouvelles
mœurs des locataires et de la dégradation des locaux. Par le même canal, il apprend que
M. Bipaddock n’est pas favorable à des travaux de restauration car il craint de voir partir ses
locataires étrangers, qui ont un fort turnover et qui risquent de ne pas s’installer chez lui durant
la durée des travaux.
Le premier contact avec le syndic a été très professionnel. Il a dit à Claude qu’il était fidèle à
ses prestataires habituels mais qu’il y avait toujours moyen de s’arranger.
Pour finir, la concierge, Mme Thournesol, fait courir beaucoup de rumeurs. L’opérateur de
Claude ne veut plus avoir affaire à elle depuis qu’il a su par Mme Kastafiore qu’elle faisait
courir une méchante rumeur sur lui.
Le simple récapitulatif des acteurs influents dans la sélection apporte à Claude un premier effet
de distanciation. Il ne peut s’engager dans sa préparation et ses premiers contacts en faisant
confiance à ses goûts, ses valeurs et les avantages concurrentiels de sa proposition technique.
À la place de Claude, quels sont les éléments de votre personnalité que vous montrerez ou que
vous céderez aux différents acteurs concernés ? Quelles sont les contreparties que vous
pourriez accorder aux uns et aux autres pour faire avancer la négociation, même si celles-ci
heurtent vos valeurs ?

CORRIGÉS

1.1 Le paquet cadeau

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À chaque étape de cet exercice, nous retrouvons des techniques qui déterminent la performance
dans toutes les ventes et les négociations :
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Une consigne : il s’agit de définir un cadre (le décor), les personnes concernées
(les acteurs et leurs rôles préétablis), la structuration de la rencontre (la
dramaturgie et les enjeux) et l’objectif final (les enjeux de la pièce). Toute
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consigne se termine avec une question ouverte neutre.


Une exploration : la méthodologie d’explorer le point de vue de l’autre exige que
le questionnement fermé ne soit posé que dans le dernier tiers du temps
consacré à l’interview. Les questions ouvertes, les relances non verbales, les
reformulations et le maintien du silence sont les premiers outils d’une
maïeutique qui permet de respecter l’expression de l’autre avec une neutralité
bienveillante.
Une proposition argumentée : il est indispensable de dissocier clairement le
temps d’interview de celui de l’argumentation. Une proposition doit être
précédée d’une annonce affirmant que vous allez passer à cette étape de
présentation. (ex. : Maintenant, je vais vous présenter en une seule fois toutes les
caractéristiques de mon offre et ensuite, vous me ferez part de vos
commentaires…). Votre proposition reprendra au maximum les expressions du
besoin de votre interlocuteur.
Une analyse de la satisfaction : lors de votre présentation, vous mémoriserez les
signaux non verbaux qui dénotent l’attention de votre interlocuteur (yeux qui se
fixent, mouvements de la silhouette, micro-palpitations, etc.). À chaque
objection formulée, vous hiérarchiserez le bien-fondé de la remarque ou du
frein. Vous relancerez ensuite l’exploration du point de vue sur les objections
principales et vous testerez des solutions alternatives que vous pourrez proposer.
Une formulation conclusive : en résumé de votre échange, vous présenterez
comme si c’était la meilleure formule disponible votre dernière offre possible.
Lorsque vous aurez terminé votre présentation, vous prendrez soin de demander
l’accord de l’autre sous une forme d’influence claire et nette (ex. de question
fermée : Ce voyage répond à votre envie d’aller une première fois à l’île
Maurice dans des conditions privilégiées, n’est-ce pas ?).

1.2 En entreprise

1.2.1 C’est à vendre ou à laisser


Claude aura intérêt à faire les choix suivants entre vendre (V) et négocier (N) s’il veut réussir à
se faire sélectionner sur la short-list et présenter son offre avec succès aux copropriétaires.

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1. V1 : Claude cherchera à rencontrer le professeur Dunot afin de lui vendre la qualité de


confort des travaux menés par son opérateur, qui ne troublera pas les visites de ses patients.
2. N1 : avec le syndic, il cherchera à identifier les variations du budget possible et fera une
première offre en fonction des critères que le syndic lui fournira pour pouvoir accéder à ce
premier marché.
3. Pas de rencontre : Claude ne cherchera pas à rencontrer les deux propriétaires principaux,
comptant sur le syndic et le professeur Dunot pour communiquer la bonne impression qu’il leur
aura laissée.
4. V2 : après la première sélection et avant le dernier round, il reviendra voir le professeur
Dunot en cherchant à lui vendre une mise en relation de sa part avec Mme Kastafiore. Comme il
aura découvert lors de sa précédente visite que le médecin aimait cuisiner le gibier, Claude a
feint d’être un chasseur et lui a annoncé qu’après sa chasse de ce week-end, il lui rapporterait
un sanglier et qu’il lui en remonterait une part pour mettre dans son congélateur.
5. V3 : lors de sa rencontre avec Mme Kastafiore, recommandé qu’il est par le Pr Dunot, Claude
va vite esquisser son offre déjà sélectionnée. Il cherchera à la faire parler de sa difficulté à
gérer son patrimoine immobilier et ses locataires, ainsi qu’à lui faire remettre en question la
rentabilité obtenue avec ses partenaires immobiliers actuels. Il cherchera à lui vendre alors un
conseiller de gestion privée de BMP Parishaut spécialisé dans le transfert des patrimoines
immobiliers en rentes mobilières.
6. V4 : il ira voir la concierge, Mme Thournesol, pour lui faire choisir entre trois modèles de
tentures de façade qui seront posés pour masquer les travaux de ravalement. Il lui demandera
de faire un sondage auprès des locataires et des deux derniers propriétaires pour connaître leur
préférence. Comme il s’agit d’une femme mature récemment divorcée, il lui conseillera un site
d’adoption d’animaux de compagnie. Il se congratule en se disant qu’il est un bon professionnel
qui ne perd jamais une occasion de s’actualiser sur toute forme d’innovation technologique et
sociale.
7. V5-N2 : en séance plénière, tout en étant courtois et fort civil avec le Pr Dunot et
Mme Kastafiore, il argumentera sa proposition principalement en direction de M. Bipaddock en
axant sa rhétorique sur la plus-value de l’immeuble après travaux, l’augmentation des loyers

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lors du changement de locataire, le plaisir de retrouver son immeuble mieux qu’il ne l’était à
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ses meilleurs jours et le renforcement de notoriété obtenu dans le quartier auprès des habitués
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et des relations associatives. Après avoir anticipé la presque-totalité des objections de
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M. Bipaddock, et par sa présentation et les actions déjà entreprises auprès des autres acteurs
décisionnaires, il négociera ouvertement avec le syndic en ajustant sa proposition initialement
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faite, sur laquelle il demandera aux copropriétaires présents d’arbitrer.

1.2.2 Distancier c’est gagné


Êtes-vous prêt à faire comme Claude ?
Auriez-vous pensé à offrir un sanglier au Pr Dunot ? Quelles justifications pouvez-vous vous
faire si vous êtes hostile à la chasse comme lui pour réduire la dissonance cognitive que vous
vivez ?
Êtes-vous prêt à rétribuer le syndic comme un apporteur d’affaire ? Trouvez-vous normal que
ce professionnel profite simplement d’un droit de passage alors qu’il ne contribue pas aux
travaux ? Comment allez-vous opérer pour sauver la face ?
Comment aborder Mme Kastafiore sans tomber dans le piège conflictuel qu’elle tend à tous ses
interlocuteurs ? Comment réussir tout de même à trouver de la satisfaction dans cette
transaction avec elle ? Si ce n’est un conseil en patrimoine que vous lui offrez en contrepartie
de sa non-agressivité, que pouvez-vous encore lui proposer ?
Est-ce important de traiter en anticipation avec M. Bipaddock, qui est si simple et qui n’est pas
une personnalité difficile, mis à part ses élans colériques ? Comment doit-on trouver un
raccourci pour le convaincre du premier coup ?
Tous ces questionnements et ceux que vous formulez selon votre équation personnelle sont les
premiers outils d’une distanciation vis-à-vis d’une négociation à mener. Le simple fait de se
questionner sur le contexte, la relation et les conditions de l’accord acceptable, acteur par
acteur, font que vous devenez apte à déjouer la plupart des conflits éthiques qui risquent de
vous encombrer dans le feu de l’action si vous n’en avez pas conscience.

[1]
Catherine Deshays, Trouver la bonne distance avec l’autre grâce au curseur relationnel. Être attentif sans se faire envahir, ferme
sans être rejetant, 2e édition, InterÉditions, 225 p., 2013.
[2]
L’Imagerie à résonnance magnétique est une technique d’imagerie médicale permettant d’obtenir des vues en deux ou trois
dimensions de l’intérieur du corps.
[3]
Le centre d’achat est constitué de l’ensemble des acteurs qui participent de façon formelle ou informelle à tout ou partie du
processus achat.
[4] Jacques Rojot, « Pouvoir et négociation », in Entrer en négociation. Mélanges en l’honneur de Christophe Dupont, Aurélien
Colson (dir.), Éditions Larcier, 2011, 422 p.

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[5] L’ethnométhodologie est un courant de la sociologie selon lequel la réalité sociale peut être décrite et comprise à travers les
pratiques ordinaires et banales de la vie quotidienne. |\/
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Chapitre
La préparation de la négociation
2

« Il faut toujours être prêt à négocier mais ne jamais négocier sans être prêt. »
Richard NIXON
« La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés. »
Louis PASTEUR
« Une des clés du succès est la confiance en soi, une des clés de la confiance en soi est la
préparation. »
Arthur ASHE

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Objectifs
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■ Réaliser un diagnostic du contexte, des enjeux et des relations pour chacun des acteurs de la
négociation.
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■ Fixer des objectifs, concevoir une stratégie et élaborer un plan d’action avant chaque round de
négociation.
■ Mettre en place des techniques de préparation physique et mentale.

Sommaire

Section 1 L’établissement du diagnostic


Section 2 L’élaboration du plan d’action
Section 3 La préparation de l’entrée en relation
Face aux attentes des consommateurs et des acheteurs, qui paraissent plus que jamais complexes
et contradictoires, les commerciaux peuvent sembler démunis. Les clients deviennent plus
exigeants, accordent moins le droit à l’erreur :
Ils veulent être surpris sans être dérangés, être conseillés sans se dévoiler, être servis
rapidement en vivant une relation de qualité ;
Ils souhaitent une offre personnalisée et spécifique qui s’inscrit néanmoins dans les codes de
leur communauté de référence.
Ils sont avides d’innovations mais à prix bas.
Ils désirent des produits écologiquement et socialement responsables sans contrainte d’usage,
des articles fonctionnels et design, etc.
Face à ces demandes paradoxales, les méthodes traditionnelles de vente fondées sur l’application
de recettes psychologiques ou comportementales fonctionnent moins bien qu’auparavant. Ni
l’apprentissage par cœur de phrases types qu’un vendeur répète comme un automate, ni
l’improvisation totale d’un virtuose de la négociation ne se révèlent efficaces face à des clients
mieux informés et mieux préparés.
Comme il a été précisé dans l’introduction de l’ouvrage, la performance d’un négociateur est
comparable à celle d’un jazzman. La maîtrise de cet art suppose à la fois l’apprentissage répété de
phrases musicales, d’intenses séances de répétition, l’utilisation de techniques de mise en condition
avant d’entrer en scène et un espace laissé à l’improvisation, pour s’adapter à la diversité des
situations. La performance du négociateur nécessite ainsi une sérieuse préparation.

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Cas introductif |\/
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Sacha Goude est heureux d’avoir signé son contrat chez Moulagevit, le leader de
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l’impression 3D, mais il est maintenant sous la pression de prouver les promesses faites
durant la phase de recrutement. Rejoindre un marché qui est promis à faire plusieurs
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dizaines de milliards d’euros dans la décennie lui procure une motivation supérieure. Il
ressent un intense contentement à avoir été reconnu apte à représenter un produit innovant
et porteur de développement. Sa directrice des ventes, Kirsten Grossman, a donné un
ciblage précis à son équipe d’ingénieurs commerciaux. Il s’agit de cibler les leaders
d’opinion pour réaliser un développement de ce produit star.
Cet après-midi, il rencontre son premier prospect. Il s’agit d’un cabinet d’architecte. Le
premier contact a été réalisé via le site web du prospect sur lequel Sacha a mentionné
qu’il était intéressé pour apporter une proposition innovante à un concours d’architecture
auquel le cabinet participe. Il avait sélectionné cette information sur un article paru sur le
site Internet de l’hebdomadaire Le Point. L’assistante l’a ensuite contacté et le rendez-
vous a été finalisé par mail directement avec l’une des associées : Mme Pulcher.
Le cursus universitaire et les trainings que Sacha a réalisés avec succès lui facilitent la
gestion du stress que produit une telle rencontre. Depuis une semaine, il a rassemblé toutes
les informations lui permettant de faire une première bonne impression en comparatif de
ses principaux concurrents. Il synthétise tout ce chaos informationnel afin d’en dégager une
vision d’ensemble. Le premier bénéfice qu’il en tire est de gérer ses émotions ; il a appris
que le stress négatif augmente avec les notions d’inconnu, de flou et d’altérité. Quand il
pratiquait le sport en compétition, il savait qu’il valait mieux connaître précisément les
caractéristiques de ses adversaires et leurs habitudes de jeu, surtout s’ils étaient a priori
supérieurs. Même s’il a désormais confiance en ses capacités d’improvisation, il sait
qu’une bonne préparation lui permet de mieux s’adapter aux imprévus.
Avec détermination, il complète la matrice de négociation qui lui servira d’outil de contrôle
à chaque phase de la vente.
Il prévoit de faire une proposition argumentée lors de cette première rencontre, et bien qu’il
se sente prêt à finaliser le tout immédiatement, il sait que d’autres acteurs décisionnaires
apparaîtront au cours de l’entretien et qu’il sera probablement nécessaire d’avoir d’autres
rencontres pour signer la commande. Il construit ainsi une matrice qui liste les différents
acteurs dont l’influence est avérée sur l’accord final et précise pour chaque rencontre : les
enjeux, les objectifs, les arguments, les questions, les contreparties.

Tableau 2.1 La préparation de l’entretien

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Comme il l’a appris dans les ouvrages Dunod, Sacha réserve une colonne pour un « invité
surprise » afin de se préparer à toute éventualité et renforcer sa préparation à la survenue
d’un acteur non identifié. Étant d’une génération habituée à tout partager sur les réseaux
sociaux, il ajoute une rubrique « spectateurs et opinion publique » pour prendre davantage
en compte les effets de buzz sur la négociation. Il n’oublie pas de s’inclure dans cette
matrice afin de pratiquer cette technique de distanciation qui consiste à s’analyser comme
un acteur parmi les autres.
Maintenant, Sacha doit déterminer ce qui sera négociable et ce qui ne le sera pas et
s’engager dans la rencontre. Il sait que des images positives de modèles auxquels il
s’identifie sont des atouts dans la gestion des interactions qui l’attendent mais cela n’est
pas suffisant. Il définit sa stratégie en passant en revue les éléments de contexte lui
permettant d’établir un diagnostic de la situation : contraintes, enjeux, rapports de pouvoir,
rapports de confiance.
Section 1 L’ÉTABLISSEMENT DU DIAGNOSTIC

L’établissement d’un diagnostic préalable à l’entretien consiste à réfléchir à partir des données de
départ à la disposition du négociateur. Il s’agit de cerner :
l’objet à débattre (réel ou masqué) ;
le contexte général et particulier (opportunités et menaces) ;
les enjeux et les priorités de chacune des parties (forces et faiblesses) ;
les rapports de force et de confiance existants et leurs évolutions possibles ;
la personnalité et le style des négociateurs.

1 Comprendre le contexte et les enjeux

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Saisir les exigences du contexte et intégrer les enjeux de la négociation pour chacun des parties
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prenantes est indispensable pour élaborer la stratégie gagnante. Le négociateur ne peut prétendre à
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une préparation sérieuse s’il ne maîtrise pas les caractéristiques de l’objet de la négociation et sa
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valeur ajoutée et s’il ignore les enjeux pour lui-même, pour sa firme et pour les autres
protagonistes.
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1.1 L’objet de la négociation


Travailler sur l’objet de la négociation équivaut à éclaircir les points à négocier pour éviter
d’aboutir à une impasse parce que le problème essentiel n’aura pas été clairement défini.
Le négociateur doit donc s’efforcer de définir et de hiérarchiser les points pouvant faire l’objet
de la négociation (prix, délai de paiement, garantie, SAV, etc.) et ceux qui sont hors de son champ
(non négociables). Il est notamment utile de préciser la composante technique, financière et
juridique de l’objet à négocier en indiquant les risques afférents à chaque point.
Il est important aussi d’évoquer les dimensions subjectives de la transaction, qui enflamment les
passions et touchent directement l’ego des négociateurs.

Tableau 2.2 L’objet de la négociation


Focus
Le substantiel et le symbolique
Si la négociation porte souvent sur des aspects substantiels du contrat, elle cache également
des dimensions symboliques (Stimec, 2011) qui peuvent être d’autant plus importantes
qu’elles ne sont pas toujours conscientes.
Les aspects substantiels sont des éléments objectifs à négocier tels que les prix et qualités des
produits, les délais et conditions de livraisons, les garanties assorties, etc.
Les dimensions symboliques sous-jacentes sont subjectives et le plus souvent déterminantes au
cours d’une négociation. Elles mobilisent beaucoup d’énergie et génèrent des conflits qui
peuvent mettre à mal le dénouement de la négociation. À les analyser de plus près, il s’avère
qu’il y a un déplacement de l’objet de la négociation. Celle-ci ne porte plus sur le bien ou le
service mais sur les pouvoirs et identités respectifs des parties prenantes. Nous assistons alors
à une identification au produit des acteurs de la négociation, chacun défendra sa position, son
rang, son pouvoir d’influence. Il s’agit de marquer son territoire, de se forger une réputation et
de veiller à les protéger. Chaque round se transforme en défi que le négociateur s’impose à
lui-même. Ce n’est d’ailleurs pas anodin de comparer les rounds de négociation aux grandes

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manifestations sportives : dans les deux cas, il est nécessaire d’avoir l’esprit de compétition et
la volonté d’aboutir ; dans les deux cas, il faut tenir compte des enjeux réels et symboliques
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qui se cachent derrière les objectifs affichés : carrière, prime, respect des règles de l’art,
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identité nationale, performances passées, etc.

1.2 Le contexte
By

L’analyse du contexte consiste à recenser ce que le négociateur connaît de la situation de marché.


L’objectif est notamment de définir les contraintes, les ressources et les degrés de liberté dont il
disposera lors de la négociation. Il s’agit notamment de préciser :
1. Le contexte d’achat chez le client par rapport à ce que le négociateur sait de l’entreprise
cliente, du projet et de l’affaire :
Qui est à l’origine de la demande ?
Comment fonctionne le business du client (modèle d’affaire, risque client, évolution de son
CA, perspectives de développement, évolution de sa stratégie, etc.) ?
Quels sont ses projets ?
Comment est organisé le processus d’achat chez le client ?
De quel type d’achat s’agit-il ?
À quelle étape du processus d’achat intervient-on ?
2. Le contexte de vente :
S’agit-il d’un prospect ou d’un client fidèle ?
Quel est l’intérêt stratégique du client et du projet ?
Quels sont nos points forts et nos points faibles par rapport aux objets de la négociation ?
3. La concurrence et les partenaires :
Qui peuvent être les concurrents sur l’affaire ?
Quelle est leur position sur le marché ?
Quelles sont leurs forces et faiblesses ?
Qui peuvent être les alliés ou les sous-traitants ?

REMARQUE
Ces différentes questions peuvent être synthétisées dans une analyse attraits-atouts (SWOT), qui doit notamment permettre de
faire ressortir :
l’avantage clé, qui doit permettre au négociateur de saisir la principale opportunité identifiée et doit lui servir de tremplin dans
la négociation (ex. : une solution innovante permettant au client de réduire ses coûts de possession d’un produit et
d’améliorer son empreinte écologique) ;
la force, qui permettra au négociateur de faire face aux menaces et d’endiguer les éventuelles demandes injustifiées de
l’autre partie (ex. : un savoir-faire spécifique protégé par un brevet) ;
le point faible qui, s’il n’est pas corrigé, permettra à vos éventuels concurrents de vous sortir de la négociation (ex. :
l’absence d’une certification qualité exigée par l’acheteur) ;
– la contrainte, qui peut empêcher le négociateur de tirer parti d’une opportunité et de conclure l’accord à son avantage
(ex. : l’absence d’une plate-forme logistique située à proximité du client et permettant de le livrer en moins de 24 heures).

Tableau 2.3 L’analyse SWOT croisée

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Focus
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L’approche dyadique en marketing industriel


L’approche dyadique, issue notamment des recherches de l’International Marketing and
Purschasing Group et de l’Industrial Buyer Behavior Group, considère l’entretien de
négociation comme une dyade dans laquelle deux individus déploient une relation unique dans
le but de trouver un accord. La construction de cet accord fera nécessairement évoluer les
acteurs et leurs perceptions et modifiera le contexte (la négociation en cours pèsera sur le futur
de l’entreprise). Les auteurs de ce courant préconisent ainsi d’analyser plusieurs types de
relations :
la relation entre les négociateurs (acheteur-vendeur) ;
la relation du vendeur avec sa propre entreprise ;
la relation de l’acheteur avec sa propre entreprise ;
la relation entre l’entreprise acheteuse et l’entreprise vendeuse.
Cette analyse, qui distingue la personne des négociateurs de leur entreprise, permet de faire
ressortir :
les facteurs endogènes liés à la négociation. Ils constituent des données tant que la relation
existe (rapports de pouvoir, relation de confiance, etc.) ;
les facteurs exogènes qui s’imposent quel que soit le partenaire (offres concurrentes,
contraintes légales, stratégie générale de l’entreprise, etc.).
Cette approche fait appel par ailleurs à deux concepts intimement liés : la satisfaction et la
confiance. Les études montrent qu’en milieu industriel, la confiance interpersonnelle consolide
la relation entre un client et son fournisseur et favorise la fidélité (Guibert, 1999). La
confiance se traduit par une croyance qui revêt les trois formes suivantes :
Croire en l’engagement de l’entreprise partenaire (elle fera son maximum pour satisfaire le
client).
Croire en sa loyauté (respect de l’éthique, de la confidentialité).
Croire en ses compétences (professionnalisme, aptitudes).
À long terme, la confiance réduit les coûts de fonctionnement de l’échange, elle conduit à une
adaptation mutuelle entre les deux entreprises et, de ce fait, accroît le degré d’engagement du
client.
La confiance entre les partenaires résulte des relations interpersonnelles. Elle est donc portée
par les négociateurs qui garantissent un accord « gagnant-gagnant » où l’équilibre des
pouvoirs et intérêts réciproques sont respectés. Cependant, la confiance ne peut perdurer et
engendrer la fidélité du client qu’à condition que la promesse soit tenue par l’entreprise. Le
négociateur est vecteur de confiance mais c’est l’entreprise qui génère la satisfaction.

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1.3 Les enjeux
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Définir les enjeux consiste à déterminer ce qui est vraiment important pour les protagonistes. Les
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enjeux correspondent en effet à ce que les acteurs ont à gagner ou à perdre dans la négociation. Ces
enjeux détermineront pour une large part la posture et les positions des acteurs.
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En principe, toute institution fait un bilan d’activité à la fin de chaque exercice comptable, à la
lumière duquel elle décide de ses objectifs pour l’exercice suivant. À cette occasion, les managers
des équipes rencontrent généralement les salariés individuellement et leur fixent les buts à
atteindre. Ainsi, les négociateurs peuvent se voir assignés des objectifs quantitatifs et qualitatifs
(CA, marges, part de marché, portefeuille clients, compétences, formations, comportements, etc.).
De ce fait, ils sont directement impliqués par les résultats de leur entreprise dont ils épousent en
partie les politiques et les enjeux et dont dépendent leur promotion, leurs revenus, voire même leur
poste. Il convient donc de distinguer les enjeux pour les entreprises ou les entités concernées de
ceux des acteurs qui mèneront les négociations. Il faut également différencier les enjeux immédiats
de ceux à plus long terme.

Tableau 2.4 Les enjeux des parties


Focus
Le processus d’achat en marketing interentreprises
Dès les années soixante, Robinson et Faris (1967) élaborent un modèle nommé buygrid (ou
« grille d’achat ») qui identifie trois types d’achats :

1. La situation d’achat nouveau


L’acheteur porte, dans ce cas, une grande responsabilité. Il subit une forte pression de la part
de son entreprise. Le risque perçu est très important, par conséquent, il doit être très vigilant.

2. La situation de rachat modifié*


Le risque perçu est moindre, néanmoins, il existe. L’acheteur est chargé de répondre aux
nouveaux objectifs de son entreprise en exigeant le réajustement de l’offre aux actuels besoins.

3. La situation de rachat à l’identique


Dans ce cas, il n’y a aucun risque. La négociation commerciale est quasi absente, elle porte
essentiellement sur des gestes commerciaux de nature à renforcer la fidélité du client.

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Ce modèle divise par ailleurs le processus en plusieurs étapes : l’anticipation et la
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reconnaissance d’un besoin ; la détermination des spécifications et des quantités de l’achat à
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réaliser ; la recherche et la qualification des fournisseurs potentiels ; l’analyse et l’évaluation
des propositions faites par ces derniers ; le choix d’une ou plusieurs entreprises en fonction
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des contraintes internes et des possibilités du marché ; le contrôle et l’évaluation des


performances.
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Par la suite, plusieurs recherches (Woodside et Vyas, 1984 ; Moller, 1986) relativisent le
caractère linéaire de ce modèle et le complètent en introduisant notamment deux nouvelles
phases jugées particulièrement importantes : une étape de présélection des fournisseurs et une
phase de négociation.
D’après Pras et Tarondeau (1981), il semble qu’il existe très peu de situations où toutes les
étapes du processus d’achat sont passées en revue : cela n’arrive que pour les achats
entièrement nouveaux. Pour les achats modifiés ou les achats routiniers, seules les dernières
étapes sont importantes.

* L’achat modifié peut concerner un produit nouveau chez un fournisseur connu ou un produit
connu chez un nouveau fournisseur.

2 Préciser l’état des rapports de force et de confiance


Deux critères pèsent dans la balance des négociations et par conséquent dans les choix
stratégiques de la manière de négocier : les rapports de pouvoir et la relation de confiance.

2.1 L’analyse des rapports de pouvoir


Pour de nombreux auteurs, le pouvoir est l’essence même de la négociation. Ce pouvoir repose
sur des éléments objectifs et subjectifs : il dépend de ce que sont les négociateurs, de ce qu’ils
représentent et surtout de l’idée que chaque partie s’en fait. Il n’est pas rare de constater qu’une
situation apparemment équilibrée peut très vite se transformer en une relation dominant-dominé par
le simple jeu d’une mise en scène fondée sur le seul rapport de force perçu. Dans ce contexte, le
négociateur doit prendre conscience de l’existence du pouvoir réel de chacune des parties pour
éventuellement relativiser son effet. Pour analyser l’état du rapport de force, il convient d’étudier :
le poids relatif de chacune des parties : ainsi, un client disposera d’un pouvoir important s’il
représente une grande part du CA annuel (effectif ou potentiel) du vendeur. Cela jouera
d’autant plus que le coût de revient du produit ou de la prestation vendue comprendra une part
importante de coûts fixes ;
le niveau de risque associé à la prestation : le pouvoir de l’acheteur sera d’autant plus grand
que le niveau de risque technique et commercial de sa demande sera faible ;
le choix : selon Fisher et Ury, le négociateur en position de force est celui qui dispose de la
meilleure solution alternative (ou BATNA). Ainsi, s’il peut facilement obtenir un service
équivalent sur le marché ou en interne, le client aura du pouvoir sur le fournisseur. Ceci est
d’autant plus vrai que les coûts de transfert sont faibles ;

|
|\/
l’information : l’acheteur, qui connaît bien le dossier, le marché (produit, prix et coût), les
concurrents et les fournisseurs possède un avantage dans la discussion ;
$!
l’influence : celui qui est leader d’opinion au sein de sa profession ou de la filière (vis-à-vis
des clients finaux) tire un pouvoir de la position qu’il occupe. De même, le client ou le
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fournisseur qui bénéficie d’une image valorisante peut servir de référence à l’autre partie,
diminuant ainsi l’espace de négociation ;
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le temps : celui qui peut attendre a du pouvoir (il peut rechercher de l’information, interrompre
la négociation, rechercher d’autres solutions).
En résumé, la manière dont l’autre partie utilisera son pouvoir de négociation dépendra en grande
partie du niveau du risque perçu et de la part que représentera l’achat dans ses coûts.
Ainsi, par exemple, plus l’achat représentera une part importante des coûts du client et moins le
choix du produit sera risqué, plus l’acheteur aura tendance à exercer son pouvoir pour faire
pression sur les prix. À l’inverse, si l’achat est risqué mais ne représente pas une part importante
des coûts du client, l’acheteur utilisera son pouvoir pour faire plutôt pression sur la qualité.
La capacité personnelle d’un négociateur à exploiter le pouvoir en sa possession est fonction :
de ses compétences et de son expérience : connaissance du marché et des fournisseurs,
maîtrise des techniques d’entretien etc. ;
de son comportement verbal et non verbal : force de persuasion, tendance à la prise de
risques, maîtrise de soi.

REMARQUE
Le concept de pouvoir est important dans les décisions stratégiques des entreprises. En effet, selon le modèle des cinq forces
concurrentielles de M. Porter (1985), afin d’élaborer sa stratégie et prendre les décisions adéquates, l’entreprise doit d’abord
évaluer sa position dans son secteur d’activité. Cette position est mesurée en termes de pouvoir des cinq facteurs suivants :
pouvoir de négociation des clients (si l’entreprise a un client principal qui représente une part importante de son CA, celui-ci
disposera de plus de pouvoir du fait de son poids et inversement) ; pouvoir de négociation des fournisseurs (si le nombre de
fournisseurs est important, l’entreprise peut mieux négocier que dans le cas contraire) ; pouvoir des nouveaux entrants ; pouvoir
des produits de substitution ; pouvoir des concurrents.
À ces cinq forces vient s’ajouter le pouvoir des pouvoirs publics, qui peut être incarné par le pouvoir législatif, le leader d’opinion,
le pouvoir des médias, etc.
Le négociateur peut utiliser ce modèle des cinq forces pour évaluer les rapports de forces au sein du secteur d’activité.

Focus
L’asymétrie d’information
La quantité et la qualité des informations détenues par les négociateurs leur confèrent une
partie de leur pouvoir. En effet, celui qui détient le plus d’informations est en mesure de les
exploiter à son avantage et d’imposer ses conditions. Le marché où il y a une libre circulation

|
des informations en totale transparence n’existe pas dans la réalité. Au contraire, une
|\/
asymétrie d’information fait que, généralement, un seul protagoniste détient une partie des
$!
informations ignorées par les autres (en principe les plus importantes) qu’il garde
précieusement pour lui et qui lui permettent notamment de jouer sur les prix et sur les clauses
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contractuelles. En raison de cette asymétrie, les indicateurs tels que le prix (Akerlof, 1970) ne
sont plus fiables.
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2.2 L’analyse des rapports de confiance


Selon Zand (1971), la confiance est un comportement caractérisé par des échanges d’informations
pertinentes, une mutualité des influences exercées, un meilleur contrôle de soi et un refus d’abuser
de la vulnérabilité des autres.
Le rapport de confiance est à considérer d’un double point de vue. En effet, il y a d’une part la
problématique de la confiance en soi, d’autre part, la question de la confiance inspirée à l’autre.
Concernant la confiance en soi, elle s’acquiert par l’apprentissage, le training et surtout par une
rigoureuse préparation physique et psychique se traduisant par l’auto-conditionnement au succès (la
méthode Coué).
Pour ce qui est de la relation de confiance avec ses partenaires, il s’agit de la construire et de la
préserver dans le temps, d’équilibrer la nature de la relation aux résultats et d’en faire un des
objectifs à atteindre. Il s’agit d’un principe d’éthique prôné en psychologie sociale qui stipule que
le concept de confiance influence positivement les relations d’échange, qu’elles soient
interpersonnelles ou interentreprises. Cela s’exprime, entre autres, par les points suivants :
l’échange des informations. En effet, le déséquilibre du pouvoir entre les partenaires est
souvent lié à la quantité et à la qualité des informations détenues par l’un par rapport à
l’autre ; le fait qu’il y ait un échange d’informations facilite l’instauration du climat de
confiance et place les partenaires sur un pied d’égalité ;
la recherche d’un consensus profitable à l’ensemble des interlocuteurs participe à la
construction d’une relation durable ;
la volonté de préserver les intérêts de ses partenaires quand ils sont en position de faiblesse.

Focus
Les styles de négociation
Il est possible de distinguer plusieurs styles de négociation commerciale en se fondant
notamment sur les travaux de différents auteurs cités par Dupont (1994) :
Le mode déterminé est celui dans lequel le négociateur est centré exclusivement sur le résultat
et focalise son attention sur la finalisation d’un accord. Les négociateurs adoptant ce style
voient généralement la négociation comme un combat. Ils privilégient les stratégies directes et

|
cherchent à convaincre l’acheteur en utilisant une argumentation unilatérale et rythmée fondée
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sur l’utilisation des caractéristiques perçues de l’acheteur (notamment ses besoins primaires).
Ce type de négociateurs préfère le passage en force et cherche à occuper l’espace pour
$!
« exister ». Il devient agressif en cas de tension.
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Le mode conciliant est celui dans lequel le négociateur est centré sur la recherche de
compromis et fonde sa stratégie sur la relation. Les négociateurs privilégiant ce style pensent
la négociation comme un processus relationnel qui se doit de respecter les rituels sociaux. Ils
By

recherchent le dialogue et s’efforcent de prendre en compte les motivations profondes de


l’interlocuteur. La vente est réfléchie et organisée. Ce type de négociateurs privilégie la
diplomatie. Il cherche à plaire et à persuader. Il a tendance à fuir en cas de tension.
Le mode joueur est celui dans lequel le négociateur est centré principalement sur la stratégie
à adopter et la gestion du contexte de la vente. Les partisans de ce style voient la négociation
comme un jeu. Ils cherchent à avancer et à ouvrir des possibilités pour essayer de dépasser les
problèmes immédiats et les points de blocage. Ils préfèrent l’extension à la défense, la pose de
jalons secondaires (actions modestes, présence discrète mais continue) qui se connectent
progressivement. Ils privilégient la ruse et n’hésitent pas à manipuler les autres en cas de
tension.
Le mode routinier est celui dans lequel le négociateur est centré sur l’évitement et la
neutralisation des inconvénients pouvant lui échoir par l’objet de la négociation. Il voit
généralement la négociation comme une corvée. Il cherche le plus souvent à différer et à
rejeter les risques de la décision sur d’autres acteurs. Chaque actualité externe ou interne
devient un prétexte à revisiter les avancées vers le résultat final. Il provoque la réunionite
avec des faux « scoops » qui relancent la nécessité d’enquêtes supplémentaires : pour ne pas
changer, il faut faire semblant de changer sans cesse sur place en s’agitant. En cas de tension,
il hypertrophie les responsabilités d’acteurs mineurs.
Pour aller plus loin
Les critères de décision de l’acheteur en entreprise
Le processus d’achat en entreprise est généralement qualifié de rationnel par comparaison
avec le comportement jugé plus affectif des consommateurs.
La rationalité économique n’est cependant pas le seul élément déterminant du choix d’un
fournisseur (Cunningham et White, 1973). En effet, le prix d’un produit est rarement un
critère prioritaire, contrairement à la réputation du fournisseur, à la qualité de la
prestation et au délai de livraison (Dickson, 1967 ; Dempsey, 1975). Il n’intervient que
dans un second temps afin de départager les candidats dont l’offre apparaît équivalente au
regard des autres caractéristiques.
L’expérience passée avec l’entreprise retenue semble être un critère dominant, en raison
de l’existence de coûts de changement élevés et de la complexité du système relationnel.
Dans ce contexte, la stratégie de l’acheteur est généralement analysée en termes de
minimisation des risques perçus : afin de limiter l’incertitude de l’acte d’achat, ce dernier
peut privilégier les sources qui se sont montrées dignes de confiance dans le passé,
rechercher un consensus au sein du centre de décision, répartir ses commandes auprès de

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plusieurs fournisseurs, suivre scrupuleusement les procédures établies.
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Généralement, le degré d’incertitude et le niveau de risque dépendent de la situation
$!
d’achat. Plus la valeur et la complexité technique d’un achat seront importantes, plus le
risque perçu sera élevé et plus de nombreuses fonctions et personnes seront impliquées
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dans la décision.
Les principales variables identifiées qui affectent le déroulement du processus d’achat en
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entreprise sont en définitive :


les caractéristiques du produit (son coût d’utilisation, sa complexité technique et le
risque d’approvisionnement) ;
les sommes en jeu ;
les caractéristiques du marché (monopolistique ou concurrentiel) ;
le degré de risque (plus le risque de rupture d’approvisionnement sera élevé, plus le
nombre de fonctions impliquées sera élevé) ;
le rôle du service achat dans l’organisation (qui dépend de la taille de l’entreprise et
de son organisation interne) ;
le degré avec lequel l’achat affecte les routines existantes au sein de l’entreprise (la
décision sera plus complexe si l’achat nécessite une formation, une qualification
spécifique ou des ajustements au sein de l’organisation).
Dans ce contexte, Webster et Wind (1972) ou encore Sheth (1973) comparent le processus
d’achat à un processus d’apprentissage au cours duquel les critères pris en considération
évoluent au cours du temps.
Section 2 L’ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION

Une préparation suppose d’une part l’anticipation des événements, d’autre part, la mise en place
des plans d’action en réponse à ces éventuels scenarii. Le négociateur commencera par lister ses
objectifs par ordre de priorité : ceux sur lesquels il n’y a pas de compromis possible et ceux qu’il
peut « sacrifier » à ses interlocuteurs en échange de contreparties. Il déterminera ensuite une
stratégie relationnelle en tenant compte de l’étude du contexte qu’il a effectuée et notamment de
l’analyse des rapports de force et de confiance. Partant de là, il collectera le maximum
d’informations qu’il classera en catégories. Chaque catégorie servira à la construction d’un plan
d’action.

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1 Déterminer une ligne d’objectifs |\/
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Définir les objectifs respectifs de tous les protagonistes est la première étape à suivre. Bien les
cerner facilite la mise en place d’un ensemble de micro-décisions à prendre et surtout aide à mieux
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comprendre le discours de ses interlocuteurs et saisir l’implicite, le non-dit, ainsi que les stratégies
sous-jacentes.
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1.1 La stratégie initiale de négociation


À partir du diagnostic de la situation, il est possible de définir une stratégie à suivre lors de la
négociation. Il s’agit de définir les principes qui guideront la gestion de la relation, de l’accord et
du contexte :
Faut-il prévoir un déroulement rapide (et « battre le fer tant qu’il est chaud ») ou jouer avec le
temps en faisant durer l’établissement d’un accord, dans l’espoir de faire évoluer le rapport de
forces en sa faveur ou de bénéficier d’autres opportunités ?
Faut-il s’efforcer de conclure un accord portant sur l’ensemble des objets en négociation ou se
contenter d’un accord partiel sur les volets les plus intéressants, quitte à laisser à d’autres
partenaires ou concurrents le soin de répondre aux autres dimensions du marché ?
Faut-il privilégier une approche directe ou mettre en place une série d’actions d’influence
indirectes en s’adressant d’abord à d’autres acteurs susceptibles de participer à la décision
finale (conseillers, prescripteurs, concurrents, etc.) ?
Faut-il privilégier une approche intégrative ou distributive ? Dans le premier cas, le choix est
porté sur une relation de coopération où la prise en compte de l’intérêt de l’autre partie est
érigée en principe d’échange. La relation est fondée sur la confiance mutuelle, nous sommes en
présence d’un jeu gagnant-gagnant. La stratégie distributive est basée sur les rapports de force.
Nous sommes en présence d’un jeu à somme nulle, ce qui est gagné par l’un est perdu par
l’autre.
Faut-il laisser l’autre partie prendre le leadership de l’entretien pour pouvoir s’adapter à ses
actions et réactions ou essayer de prendre le contrôle de l’échange et imposer les règles du jeu
relationnel ?
Faut-il entretenir une négociation avec des interlocuteurs uniquement pour servir de monnaie
d’échange auprès d’un autre négociateur et faire monter les enchères (stratégie de
neutralisation des échanges) ? Faut-il faire durer une négociation sans jamais parvenir à un
accord dans le seul but de donner le change aux milieux d’affaire concernés ?
Pour répondre à ces questions et définir une stratégie de négociation adaptée, il convient
notamment de prendre en compte l’état des rapports de forces et de confiance entre les partenaires.
Ainsi, si les négociateurs se connaissent depuis longtemps et ont des relations de confiance établies
dans un contexte où les rapports de forces sont équilibrés et les enjeux relativement importants, il
conviendra de privilégier une stratégie intégrative gagnant-gagnant et une approche directe. À
l’inverse, une situation très déséquilibrée à notre désavantage dans un contexte inconnu où le risque
d’opportunisme est important impose une stratégie distributive fondée sur une approche indirecte et

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adaptative. |\/
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Focus
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La rationalité limitée
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Ce concept a été présenté par H. A. Simon dans les années cinquante en réponse au modèle
microéconomique qui prône la rationalité du consommateur dans toute situation d’achat. Ce
modèle microéconomique stipule que la décision prise est optimale dans un marché régulé par
la main invisible (Smith, 1776) où la concurrence est pure et parfaite.
Simon a développé une théorie du comportement décisionnel de l’acteur en entreprise selon
laquelle le comportement de l’acteur serait induit par trois critères, à savoir :
la qualité et la quantité des informations détenues : du fait que l’acheteur ne dispose pas de
l’ensemble des informations, il prendra une première décision qui peut ne pas être la bonne ;
les objectifs et les motivations : l’acheteur n’est pas toujours mû par la raison, il peut effectuer
un achat impulsif sous l’effet de l’influence ou de la manipulation ; il peut privilégier ses
propres intérêts ou ceux de son service sur l’intérêt général de l’entreprise ;
les moyens disponibles : l’acheteur n’a pas toujours la liberté du choix, il est tributaire de son
pouvoir d’achat ou d’autres conditions qui lui imposent une décision non optimale.
Il en découle, d’une part, que l’acteur opte pour une décision satisfaisante faute de pouvoir
choisir la décision optimale ; d’autre part, il a intérêt à se faire assister par l’organisation, du
fait qu’elle détient une partie des informations. Finalement, l’entreprise possède une part du
pouvoir de décision des acteurs.
Le négociateur se trouve dans la même situation que l’acheteur dont la rationalité est limitée. Il
optera donc pour la décision qu’il jugera la moins mauvaise et la défendra par un mécanisme
de rationalisation a posteriori destiné à mettre fin au risque perçu (phénomène de dissonance
cognitive).

1.2 Les objectifs


Connaître ses objectifs est absolument nécessaire, mais découvrir et dévoiler ceux de ses
interlocuteurs est tout aussi capital. Il faut être en mesure de distinguer les trois types d’objectifs :
les siens, ceux de son entreprise et ceux de tous les protagonistes, tout en ayant à l’esprit que ces
buts sont en partie substantiels et en partie symboliques.
Connaître ses propres objectifs et ceux de son entreprise permet de visualiser les résultats à
atteindre et les enjeux en place. Cela favorise l’auto-conditionnement pour remporter les rounds de
la négociation en se mettant dans la position d’un vainqueur potentiel.
Identifier les objectifs de ses interlocuteurs permet d’une part de bien préparer son argumentaire,
d’autre part, de mieux comprendre leur discours et leur stratégie d’approche ; par conséquent,

|
d’avoir une avance sur eux : puisque le négociateur a déjà intériorisé leurs objectifs, il saura leur
proposer la solution qu’il aura imaginée. |\/
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Afin de pouvoir les identifier et d’en faciliter l’exploitation, ces objectifs doivent répondre à
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l’acronyme « SMARTER », c’est-à-dire être :


simples (clairement définis) ;
mesurables (quantifiables donc incontestables) ;
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assignables (sous la responsabilité de personnes bien identifiées) ;


réalisables (leur accomplissement est un projet réaliste) ;
temporellement programmés (les différentes séquences ainsi que la fin sont prévues dans un
calendrier) ;
évaluables (leur pertinence est vérifiable) ;
révisables (remis en question, corrigés).
De plus, il est important de hiérarchiser ses propres objectifs et d’identifier ceux qui sont
prioritaires, afin de savoir ceux sur lesquels un compromis est possible. Ce processus permet de
déterminer les bornes de la négociation (point d’aspiration et point de rupture) et la zone d’accord
possible.

Focus
Le plan d’action commercial (PAC)
Le plan d’action commercial est la description de l’ensemble des actions commerciales que
l’entreprise doit mener d’une manière ordonnée pour atteindre ses objectifs et développer son
activité. Il s’agit de déterminer dans l’ordre :
les objectifs de l’entreprise à long terme ;
les objectifs de vente à court terme par clientèle cible, par type de client (prospects et clients
actuels) et par produit ;
les programmes de fidélisation et de développement de la clientèle actuelle ainsi que les plans
de conquête (prospection) à mettre en place ;
le calendrier de toutes ces actions ;
le budget alloué à chacune d’entre elles ;
le choix des collaborateurs et des partenaires ;
les indicateurs de suivi.
Tout est consigné sur la feuille de route des négociateurs. Cela permet de s’assurer de la
cohérence et de la pertinence de l’ensemble des actions.
L’élaboration du PAC nécessite une analyse du portefeuille de clients, une analyse de marché
ainsi qu’une négociation interne des objectifs de vente. Le PAC complète le plan marketing en
précisant les moyens avec lesquels l’entreprise diffusera ses offres auprès de ses clientèles
cibles.

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1.3 La construction de scenariii |\/
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Toute négociation présuppose pour chacun des protagonistes la possibilité de faire évoluer sa
position initiale dans le but d’atteindre son objectif final. La théorie des jeux intervient à ce niveau.
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En effet, le négociateur imaginera la réaction de ses partenaires et réagira en fonction des moyens
dont il dispose et des informations en sa possession. Comme il y a une part d’incertitude relative
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non seulement au comportement de l’interlocuteur, mais aussi à la nature de l’environnement, Il faut


donc imaginer le maximum de possibilités et les traduire en scénario. L’enjeu est d’interagir avec
efficience pour sauvegarder au mieux ses intérêts et maximiser ses gains.
La construction des scenarii alternatifs s’établit à l’intérieur de l’un de ces trois choix
stratégiques :
une stratégie intégrative (avec ou sans contrepartie occulte) ;
une stratégie distributive ;
une stratégie de neutralisation des échanges (consistant à négocier pour maintenir une relation
sans réelle perspective d’accord à court terme).
Il convient de s’assurer de la complémentarité de sa stratégie initiale (S1) avec son alternative
(S2).
Le choix d’une S1 intégrative et d’une S2 distributive est un scénario favorable lorsque le
négociateur est en position de pouvoir par rapport à son adversaire. L’avantage perdure en position
déséquilibrée si la nature et le nombre de contreparties offertes permettent de satisfaire celui qui
possède le maximum d’atouts en main.
Généralement, lors de négociations, l’application d’une stratégie distributive fait perdre toute
possibilité de négociation intégrative à court et moyen terme.
Commencer une négociation avec une stratégie distributive en situation déséquilibrée en sa
défaveur (S1) et espérer avoir recours à une stratégie intégrative en cours de négociation (S2) est
un scénario qui ne peut dépendre que d’un effet de surprise ou d’un changement d’actualité majeur,
où le cadre est totalement changé ainsi que les enjeux des différents acteurs.
Enfin, une stratégie de neutralisation peut s’imposer sans stratégie de rechange (S1 = S2) lorsque
les intérêts sont de jouer la montre avec les différents protagonistes pendant qu’un accord dans le
même secteur d’activité est signé avec d’autres acteurs.
De même, une stratégie de neutralisation peut se doubler d’une stratégie distributive, voire
intégrative si le négociateur est en situation de pouvoir très déséquilibré en sa faveur.
Lorsque les acteurs sont en situation de pouvoir relativement équilibrée, la tentation de
compétition est optimale. Il s’agit donc souvent de désamorcer cette violence mimétique en
choisissant prioritairement une stratégie intégrative (S1), mais en étant capable de mobiliser une

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stratégie distributive (S2) à la moindre tentative d’opposition avérée.
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Dans tous les cas, il s’agit d’anticiper une sortie de la négociation en ayant identifié les
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MEilleures SOlutions de REpli (MESORE ou BATNA en anglais) en fonction de l’avancée des
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différents scenariii. Les différentes MESORE doivent être hiérarchisées en partant du plus petit
échelon acceptable jusqu’à venir tutoyer la ligne basse de ses objectifs.
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Focus
La MESORE (BATNA)
La Meilleure solution de rechange (ou MESORE) est la traduction du terme anglo-saxon Best
Alternative To a Negotiated Agreement (BATNA). C’est un concept de la négociation
raisonnée qui consiste à prévoir, au moment de la préparation de la négociation, une solution
de repli au cas où la négociation n’aboutit pas.
La MESORE présente un double intérêt. D’une part, elle protège le négociateur de ses propres
réactions ou angoisses face à un adversaire qui l’impressionne et qui risque de lui faire signer
des clauses inacceptables. D’autre part, elle permet au négociateur de connaître ses atouts
qu’il pourra exploiter lors de la négociation.
Le négociateur a intérêt à non seulement prévoir sa MESORE, mais à anticiper celles de toutes
les parties prenantes. Ainsi, il peut les étudier afin d’envisager la solution susceptible de
convenir à tous.
Selon Fisher et Ury, celui qui possède la meilleure MESORE se retrouve en situation de
pouvoir sur la négociation. En effet, celui qui se sent en possession de la meilleure MESORE,
quelle qu’en soit la réalité comparative entre les parties prenantes, bénéficie d’un
accroissement de sa confiance en soi donc d’une amélioration de ses capacités d’anticipation
et de sa motivation. Il est apte à mieux préparer ses rounds puis à les conduire avec plus
d’autorité. Toute réflexion supplémentaire qui améliore la MESORE, subjectivement, au
propre regard du négociateur, renforce la mise en scène de ses compétences.

EXEMPLE
Dans une négociation où l’objectif est de signer un nouveau contrat augmentant les quantités délivrées et les services
périphériques et visant une augmentation de marge brute de 7 %, les mesures peuvent être hiérarchisées comme suit :
Niveau 0 : obtenir une recommandation pour un autre prospect ayant un besoin à court terme.
Niveau 1 : rentrer en transaction avec un concurrent de cet interlocuteur.
Niveau 2 : rester dans la sélection pour la short-list.
Niveau 3 : postuler sur le prochain marché avec cet interlocuteur.
Niveau 4 : ouvrir sur un nouveau marché avec cet interlocuteur.
Niveau 5 : renouveler le contrat en cours au tarif inférieur, éliminant un concurrent agressif.
Niveau 6 : renouveler le contrat en cours aux mêmes conditions sur les mêmes quantités.

Focus

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Créativité et construction de scenarii
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La créativité ne se commande pas. Depuis Koestler et son cri d’Archimède, nous savons qu’il
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est impossible de déclencher le moment d’interférence entre deux plans de la réalité


(« bisociation ») qui provoque la création d’une idée nouvelle et résout le problème posé. De
nombreux auteurs ont proposé des procédures de collecte d’informations pour augmenter les
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chances et faire surgir des solutions éclairantes (Altshuller, 2002, avec sa méthode TRIZ, Tony
Buzan, 2011, et ses cartes heuristiques ou Michel Fustier, 1975, et ses concepts circulaires).
Pour les scenarii, la matrice PESTEL est une aide semblable pour se projeter dans une
négociation et envisager toutes les combinaisons possibles. PESTEL consiste à évaluer une
situation selon les filtres suivants :
Politique (esprit du temps, tendance dans le milieu des affaires, changement de régime
territorial, politique de l’offre ou de la demande, etc.).
Économique (croissance des marchés, évolution de la concurrence, comportement des
consommateurs, etc.).
Socioculturel (mode de vie en cours et prospective, climat social, spécificités culturelles,
etc.).
Technologique (niveau de l’équipement mécanique et informatique, gestion de l’innovation,
obsolescence, etc.).
Environnemental (recherche d’une performance globale incluant l’écologie, protection des
sites et des espèces, limitation des risques de la pollution, suppression de l’obsolescence
programmée à court terme, etc.).
Légal (conformité aux réglementations internes et professionnelles, respect des lois et des
différentes instances juridiques, etc.).
Confronter ses stratégies, ses contreparties et ses solutions de rechange à cette matrice permet
de multiplier les scenarii et donc de se préparer à s’adapter à ceux qui semblent les plus
probables, tout en gardant à l’esprit l’ensemble des possibles.

2 Prévoir un plan d’action par catégorie d’acteur


Afin d’améliorer l’efficacité de la stratégie de négociation définie, il convient d’identifier
l’ensemble des acteurs pouvant prendre part à la négociation pour élaborer un plan d’action destiné
à favoriser l’accord.

2.1 Identifier les acteurs influençant la décision


La stratégie d’influence doit être déclinée en fonction des parties prenantes de la décision.

DÉFINITION
Le centre de décision (ou centre d’achat) : il peut être défini comme l’ensemble des responsables opérationnels et
fonctionnels prenant part à la décision finale d’acquisition d’un bien ou d’un service.

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On distingue au sein du centre d’achat un certain nombre de rôles types :
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les utilisateurs qui recevront le bien acquis ;
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les prescripteurs internes ou externes qui définissent la nature des biens qui seront achetés ;
les conseillers qui suggèrent des critères de sélection de prestations ou de fournisseurs ;
les décideurs qui ont le pouvoir d’engager l’entreprise et qui tranchent en cas de conflit ;
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les filtres qui contrôlent les communications entre les membres du centre d’achat ;
les acheteurs qui négocient les termes et les conditions du contrat, puis passent les
commandes.
La composition de ce centre d’achat varie considérablement en fonction de l’importance du bien
acheté, de sa valeur et son degré de criticité. Ainsi, par exemple, dans une entreprise, lorsque la
complexité des produits et l’incertitude commerciale sont faibles, le processus de décision est
dominé par le service achat ou laissé aux utilisateurs selon le degré de maturité de la fonction
(Wind, 1978).
Le concept de centre d’achat est également pertinent pour analyser la décision du consommateur,
qui subit de multiples influences de la part de son entourage. Ainsi, l’acheteur d’une crème solaire
en parapharmacie sera influencé par des prescripteurs (médecins, pharmaciens), des utilisateurs
(famille), des conseillers (amis, forums Internet), des filtres (banque, belle-mère).
Tableau 2.5 L’analyse du centre d’achat

Une fois les parties prenantes identifiées, l’analyse du centre d’achat consiste à déterminer pour
chacune d’elles leurs contraintes, leurs ressources, leurs objectifs et leurs enjeux.

Focus
La prise de rendez-vous par téléphone
La prise de rendez-vous par téléphone est généralement un préalable clé à l’entretien de
négociation. Elle nécessite une préparation physique et mentale :
sur le plan physique : la voix trahit souvent l’état de celui qui parle. La fatigue, l’énervement

|
ou le manque de confiance en soi sont facilement perceptibles par l’interlocuteur. Il est donc
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important de bien articuler, d’éviter le ton monocorde, de moduler sa voix et d’avoir une
$!
intonation chaleureuse afin d’inspirer un certain dynamisme, une assurance, du sérieux et de la
sincérité ;
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sur le plan mental : connaître le nom et la fonction de son interlocuteur, connaître l’activité de
l’entreprise, montre le lien entre l’offre et les besoins de la firme, être précis et concis dans
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ses propos, savoir attiser la curiosité et susciter l’intérêt pour décrocher un rendez-vous. Il est
important de prévoir les éventuels barrages et filtres et les moyens de les contourner. En effet,
il est peu probable de tomber directement sur la bonne personne. L’appel est généralement
reçu soit par la standardiste, soit par la secrétaire dont le rôle est de faire le tri des coups de
fil.
Il est possible de faire précéder l’appel par un mailing. En effet, envoyer dans un premier
temps un courriel personnalisé où l’offre est habilement présentée (éviter d’en dire trop et
insister sur la solution apportée à l’entreprise) facilite la prise de rendez-vous. C’est un moyen
aussi de contourner l’objection de la secrétaire en affirmant avoir déjà pris contact avec le
responsable concerné et d’augmenter ainsi la probabilité de pouvoir lui parler directement.

2.2 Sélectionner des éléments de langage pour influencer


Parmi les acteurs influant sur le résultat de la négociation, certains sont déterminants par leurs
opinions ou décisions. Ils sont tout autant susceptibles de fournir des informations vitales sur la
négociation en cours que d’être sensibles à certaines informations centrales et périphériques à la
décision.
À chaque étape de sa préparation (veille documentaire, entretiens à distance, visites directes), le
négociateur acte donc une double intention auprès des acteurs qu’il stimule :
Il recueille les données favorisant son objectif.
Il influence les co-décideurs formels ou implicites.
Les pratiques du négociateur se rapprochent de celles d’un lobbyiste, dont l’investissement
dépendra de la complexité des échanges à mener autant que du déséquilibre des pouvoirs face au
décideur principal.

Tableau 2.6 Le recueil d’informations

Focus
Élaborer et communiquer des éléments de langage

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Élaborer des « éléments de langage » dépend en toute première instance des cibles qui sont
$!
définies. Le communicant ne parle pas devant les caméras grand public avec une sémantique
identique à celle qu’il mobilisera lors d’un dîner en compagnie de capitaines d’industrie.
4$

La logique d’influence d’un négociateur consiste d’abord à visualiser les interactions entre les
différents acteurs et leurs pouvoirs de décision respectifs sous la forme d’un schéma
By

(« décidogramme »).
Ensuite, il étaye tous les thèmes de son discours en deux sous-ensembles interdépendants :
des éléments symboliques plus vastes que l’objet de la négociation (intérêts généraux, valeurs,
idéologies, etc.) ;
des éléments substantiels découlant immédiatement de la signature de l’accord (prix
compétitifs, primes, promotions, etc.).
Il fait, en troisième lieu, l’inventaire des gains et des pertes potentielles autour de ces deux
typologies pour chaque personne contactée.
Avant d’annoncer le premier élément de langage, tout négociateur en situation de lobbyiste
prendra soin de faire considérer à son interlocuteur qu’il est l’homme de la situation, quelle
que soit la réalité de son pouvoir d’influence. Ses mots et expressions seront particulièrement
soignés, car leur efficacité et leur capacité d’être relayés dépendront :
de leur concision et de la facilité de leur mémorisation (des faits, des chiffres imagés, des
aphorismes populaires, des slogans partisans, des idées reçues etc.) ;
de leur cohérence dans le temps et l’espace ;
de leur adéquation avec les règles et les process habituels de prises de décision ou les
habitudes d’y déroger.
Enfin, les différentes tactiques soutenant les propos formulés seront différenciées selon que
l’interlocuteur sous influence est un potentiel allié ou un opposant rédhibitoire :
Le cheval de Troie (particulièrement utilisé en communication électronique).
L’appartenance au camp du bien contre l’empire du mal.
L’appel au tiers salvateur (lui seul peut intercéder en faveur d’une stratégie gagnante).
L’émergence d’un faux indépendant (le partenaire se positionnera en indépendant alors qu’il ne
le sera pas).
L’arracheur de dents (l’acteur désigné viendra solutionner brutalement le problème urgent qui
met l’accord en danger).
Le baudet (il lui sera présenté une belle carotte qui se transformera en bâton s’il ne la saisit
pas).

2.3 Élaborer un argumentaire


La construction d’un argumentaire ne se réduit pas à répéter une simple fiche technique ou un
discours général sur le produit. Il s’agit en fait de sélectionner certaines caractéristiques
différenciantes du produit ou service vendu afin de convaincre l’interlocuteur. Pour cela, un
argument doit respecter trois principes :

|
1. Énoncer une promesse qui repose sur une caractéristique générale du produit ou du service
|\/
créant une nette différence entre la solution proposée et celle des concurrents.
$!
2. Reposer sur des éléments de preuve provenant idéalement de sources indépendantes de la
partie qui l’énonce (témoignages de tiers, démonstrations, faits et données objectifs, etc.).
4$

3. Répondre aux attentes spécifiques de ceux auquel il s’adresse grâce à la mise en évidence
d’un avantage ou d’un bénéfice (lié par exemple à l’usage par l’acheteur du produit ou service
By

vendu).

Afin de préparer un argumentaire adapté à chaque partie prenante, le négociateur devra ainsi :
lister l’ensemble des caractéristiques des produits ou services faisant l’objet de la négociation
en mettant en évidence les éléments qui contrastent avec les produits et service concurrents ;
identifier les preuves qui appuient ces affirmations ;
interpréter ces caractéristiques au regard des avantages procurés, c’est-à-dire des bénéfices
clients identifiés lors du recueil d’informations.

Tableau 2.7 Un exemple d’argumentaire

Idéalement, cette construction s’opère à l’issue d’un travail collectif associant compétences
commerciales et techniques, négociateurs expérimentés et débutants. Il doit aboutir à un document
écrit et à l’élaboration de supports de présentation.
Cet argumentaire se décline à plusieurs moments de la négociation. Ainsi, par exemple, lors
d’une démarche de prospection de nouveaux clients, il variera en fonction des acteurs du centre
d’achat :
lors des premiers contacts (par courriel ou par écrit), où il y a une amorce de l’offre et son
intérêt pour le prospect, il s’agit de susciter la curiosité des utilisateurs et des prescripteurs
sans trop donner de détails ;
à l’occasion de l’appel téléphonique au décideur, il s’agit de contourner les filtres afin de
pouvoir contacter directement le prospect et convenir d’un entretien ;
enfin, pendant les rounds de la négociation, où il faut montrer à l’acheteur le bénéfice de
l’offre et sa valeur ajoutée par rapport à toutes les autres disponibles sur le marché.

Focus
Le choix des contreparties possibles

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La préparation des contreparties à fournir consiste à réaliser une liste hiérarchisée des
|\/
contreparties recevables par chaque acteur décisionnaire. Voici, à titre d’exemple, une liste de
contreparties possibles :
$!
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1. Contreparties relatives à l’objet


Caractéristiques techniques et valeur d’usage (sécurité, productivité, efficience, facilité
d’utilisation, confort, polyvalence).
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Quantité, délais, renouvellement, prix, etc.


Conditions de paiement, rétro-commissions, etc.
Valeur de revente.
Provisions financières pour défaut de conformité juridique, réglementaire ou d’assurance
qualité.

2. Contreparties autour des contraintes réglementaires et juridiques


Conformités juridiques locales et internationales.
Conformités réglementaires internes des organisations impliquées (spécificités culturelles,
normalisation, charte éthique).
Conformité avec les procédures des services achat ou ceux chargés de la négociation.
Préventions des dérogations prises avec l’environnement juridique et réglementaire.
Moyens de défense mobilisables en cas d’attaque judiciaire.

3. Contreparties liées au design et à la notoriété


Valeur ajoutée perçue de l’esthétique.
Contentement d’utilisation, satisfaction du résultat produit.
Retour de notoriété professionnelle, réseau et grand public.
Entretien du niveau d’activité.
Neutralisation des risques sociaux encourus (class actions, boycotts, buzz diffamants, grèves,
etc.).
Gestion de l’urgence ou sortie de crise.

4. Contreparties liées au principe d’excellence et d’innovation


Obtention ou renforcement d’un positionnement de leader (marché, dirigeant, managérial,
social ou sociétal, etc.).
Amélioration radicale des processus en cours et des projets en devenir.
Prospection de nouveaux projets, de nouvelles affaires.
Neutralisation des offres concurrentielles (compétition ou collaboration intégrative).
Obtention d’un rang de classement (décorations, ranking, diplômes, etc.).

Pour aller plus loin


Vers un nouveau consommateur ?
Les stratégies marketing traditionnelles s’avèrent de moins en moins efficaces, voire

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contre-productives du fait de la rébellion d’une part croissante des consommateurs contre
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un statut dans lequel ils se sentent enfermés. Ce consommateur refuse désormais d’être
$!
manipulé ou « piégé » et développe des mécanismes de défense lui permettant de résister
aux multiples sollicitations auxquelles il est constamment confronté (Roux, 2007).
4$

Ces modèles ne cessent donc d’évoluer pour laisser place à d’autres modèles
économiques plus en adéquation avec la conjoncture actuelle. Ainsi, par réaction face à
l’hyperconsommation dans les pays industrialisés et à ses effets négatifs sur la planète
By

(gaspillage de matière première, pollution, surexploitation de certaines régions du monde,


etc.) et l’opacité du traitement systématisé des données personnelles (big data), un
nouveau type de consommateurs rebelles voit le jour : il prône l’économie du partage et la
consommation circulaire qui consiste à récupérer les anciens produits, les recycler au
besoin et leur donner une deuxième vie (Mani et Cova, 2014).
Plus le client est soucieux de sa liberté de choix, des risques financiers, environnementaux
et médicaux auxquels il est confronté au quotidien dans son mode de consommation, plus
le vendeur éprouve le besoin de comprendre ces motivations et freins. Il faut admettre
qu’il y va de la survie des entreprises de comprendre l’état d’esprit du nouveau client.
Par ailleurs, l’avènement d’Internet change complètement la donne et bouscule les modes
de fonctionnement classiques. Désormais, le client avisé dispose d’une liberté de choix
par rapport aux moments et aux espaces d’achat, il peut comparer les prix, se renseigner
sur les forums de discussion, adhérer à différentes associations qui le protègent (actions
de groupe ou class actions). Toutes ces possibilités lui confèrent le pouvoir de négocier au
plus juste ou même de contourner le circuit commercial pour satisfaire ses besoins et
désirs.
Section 3 LA PRÉPARATION DE L’ENTRÉE EN RELATION

Tels des acteurs avant une représentation, les négociateurs doivent prendre en compte plusieurs
dimensions structurantes de l’échange afin de pouvoir réaliser une performance et interpréter leur
rôle :
les éléments physiques du décor : l’espace de vente, le mobilier, les vêtements, les
accessoires, etc. Ces éléments constituent un cadre destiné à produire une impression (il est
par exemple possible d’agencer les lieux pour produire un sentiment de sérieux, de confiance,
de propreté et d’esthétique qui renforcera le positionnement qualitatif de la marque et du
produit) ;
les éléments symboliques de l’échange : il s’agit de l’ensemble des scenarii et des dialogues
qui ont été préparés avant la rencontre (diagnostic, stratégie, objectifs, plan d’action,

|
arguments, liste de questions, contreparties, etc.) et que le négociateur a intérêt à se remémorer
|\/
avant l’action sous la forme d’une carte mentale mobilisable durant l’entretien ;
$!
les éléments de caractère, c’est-à-dire la manière dont le négociateur se mettra en condition
pour entrer dans son rôle et incarner son personnage de vendeur ou d’acheteur.
4$

1 Se mettre en condition
By

La mise en condition doit permettre au négociateur de gérer le stress induit par la relation à venir
et de limiter l’anxiété, qui dégrade tout type de performance. Elle vise à développer la confiance en
soi et à anticiper son succès pour réaliser une programmation gagnante. Cette préparation se fait sur
deux plans : mental et physique.

1.1 La préparation physique


La préparation physique (choix vestimentaire, coiffure, accessoires, etc.) est une étape capitale
qui est à la base de la formation de la première impression.
Il convient de s’exhiber en référence aux us et coutumes de son secteur d’activité, pour paraître
semblable, supérieur ou en opposition à ce milieu. Dans certains secteurs, il faut soigner son
apparence par un choix vestimentaire minutieux et une sélection pertinente des accessoires. En
effet, ces derniers sont souvent un gage de professionnalisme et de compétence. De nombreux
vendeurs n’hésitent pas à suivre des programmes d’entraînement basés sur la pratique d’un sport, le
respect de son cycle biologique de sommeil ainsi qu’un régime alimentaire équilibré. D’autres ont
recours à la chirurgie esthétique…
Au-delà de la gestion des impressions, la préparation physique permet de gérer son stress et de
renforcer la confiance en soi. Le recours à certains rituels permet de lutter contre les signes
d’angoisse et d’apaiser les émotions. Ces rituels peuvent se transformer en gestes superstitieux de
nature à renforcer la réassurance en soi et à faire adopter une attitude positive. Cela peut consister
à:
pratiquer des techniques de respiration et des exercices de relaxation (sophrologie) ;
préparer ses accessoires, tels les bijoux, le sac, la ceinture, la cravate ou le foulard, etc. ;
préparer ses artefacts, qui se transforment parfois en « prothèses », formant des prolongements
de nos membres : le portable accroché à l’oreille, la tablette, les différents gadgets, des
documents, etc.

1.2 La préparation mentale


Il n’est pas rare dans des situations compétitives que l’attente prolongée imposée au visiteur fasse
partie consciemment ou inconsciemment de la tactique mise en œuvre. Il est donc préférable
d’avoir une méthode de préparation à chaud afin de gérer son stress et s’auto-programmer pour le
succès. Quatre piliers permettent de ne pas être en déséquilibre, depuis l’attente dans le hall

|
d’entrée à la prise de congé :
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Être en boucle d’autocontrôle sur son comportement non verbal (penser successivement à
$!
plusieurs parties de son corps en partant des pieds jusqu’à la tête et en renouvelant l’opération
autant de fois que dure l’attente).
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Rester en contact visuel avec les espaces disponibles et les accessoires présents (focaliser
son regard sur des détails).
By

Penser à l’effet de structuration du temps (visualiser les différentes étapes chronologiques de


la négociation à venir).
Visualiser une sortie positive (imaginer même en cas de non-accord un avantage réellement
ressenti).

Focus
Les techniques de préparation des athlètes
La littérature en psychologie du sport insiste sur l’importance de la préparation mentale et/ou
psychologique d’un athlète avant une performance sportive. Les recherches dans ce domaine
partent souvent d’une comparaison entre les sportifs d’élite et les autres ; elles constatent que
les athlètes de haut-niveau disposent d’un potentiel psychologique initial composé de facteurs
de plusieurs natures : des facteurs affectifs et émotionnels (dont le contrôle du stress, de
l’anxiété et de la souffrance), des facteurs cognitifs (dont la capacité de concentration et de
contrôle de l’attention, la capacité à prendre en compte des éléments multiples, l’anticipation,
l’automatisation de l’exécution de certaines tâches), des facteurs relationnels (dont l’ouverture
sur autrui et la coopération) et des facteurs comportementaux (comme l’engagement, la
combativité, le respect des règles, etc.). Les athlètes de haut-niveau possèdent ainsi une plus
grande confiance en eux, un niveau plus élevé de motivation, un meilleur contrôle de leur
attention ainsi qu’une plus grande maîtrise de leur anxiété que les athlètes de moins bon niveau
(Mahoney, Avener, 1977 ; Orlick, Partington, 1988).
Pour être pleinement efficace, ce potentiel doit cependant être activé par des stratégies
mentales de réussite observées chez les sportifs les plus performants. Cette « force mentale »
serait proche de l’état d’esprit « volontaire », dénommé « hardiesse » par Kobassa (1979), qui
est un trait individuel agissant à titre d’agent tampon entre les facteurs de stress de
l’environnement et les réactions de l’individu. Selon Kobassa (1979), trois caractéristiques
générales sont considérées typiques de l’état d’esprit de ces personnes : l’habilité à s’investir
complètement dans leur activité (l’engagement) ; la croyance qu’ils peuvent contrôler et
influencer les événements en toute circonstance (le contrôle) ; l’idée que certaines situations
imprévues sont de passionnants défis à entreprendre (le défi). Ce type d’état d’esprit
volontaire, nommé « hardiesse », n’est pas inné, mais il est appris et développé à travers
l’interaction entre l’individu et son environnement. Grâce à un entraînement mental, ces
stratégies peuvent être utilisées a priori chez tous les sportifs qui désirent atteindre leur
meilleur potentiel. Ainsi, quatre habilités mentales semblent particulièrement importantes dans
le domaine sportif :

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la relaxation, qui permet par différentes techniques de mieux gérer le stress et l’anxiété
(actions sur le tonus musculaire ou viscéral) ;
$!
la gestion des objectifs, qui consiste à appliquer la théorie des buts (Locke, 1968) selon
4$

laquelle la fixation d’un objectif concret et difficile assortie d’un retour sur la performance
réalisée est plus efficace qu’un objectif vague ou non défini ;
l’imagerie mentale, qui consiste à évoquer mentalement les caractéristiques d’un objet,
By

événement ou processus absent du champ perceptif. Ces images peuvent renvoyer à n’importe
quel registre sensoriel : visuel, kinesthésique, auditive, tactile ou gustatif ;
le dialogue interne, qui consiste à se parler positivement à soi-même chaque fois que l’on
pense à quelque chose (Le Scanff, 2005).
Quelles que soient les techniques utilisées, cette préparation mentale vient en complément de
la préparation physique et technique du sportif et doit être adaptée à ses caractéristiques
personnelles.

2 Mettre en scène l’entrée en relation


Avant l’entretien, le négociateur doit préparer les aspects matériels et logistiques de la rencontre
pour ne pas « subir » la relation.

2.1 La gestion du décor


Le décor, dans le milieu théâtral et artistique, est un actant à part entière. Il joue un rôle tout aussi
important que le texte et participe à la manifestation du sens voulu de la dramaturgie. Le lever de
rideau dévoile une scène qui plonge immédiatement le spectateur dans l’ambiance spatio-
temporelle de la pièce. Il en est exactement de même pour le décor et les accessoires utilisés lors
des rounds de négociation. Ce décor n’est jamais neutre, il est source d’information pour
l’ensemble des protagonistes. Il participe à l’instauration du climat de confiance ou de pouvoir. Il
est un outil de gestion des impressions et du contexte et obéit à une rhétorique où logos, pathos et
ethos se combinent pour exprimer l’état d’esprit du maître des lieux de la manière suivante :
Le logos correspond au volet stratégique de la gestion des impressions et du contexte (quels
éléments mettre en scène pour quel type d’informations à communiquer).
L’ethos se manifeste à travers le choix d’éléments symboliques porteurs ou créateurs de sens
(photos, trophées, décor épuré ou chargé, couleur des murs, etc.).
Le pathos se traduit par l’ambiance créée et inspirée aux personnes présentes (ambiance
chaleureuse ou hostile, moderne ou rétro, feng shui, etc.).
Le lieu de négociation est un sujet de négociation en soi. En effet, trois possibilités s’offrent aux
partenaires : négocier chez le vendeur, chez l’acheteur ou dans un lieu neutre. Opter pour l’une ou
l’autre possibilité est une prémisse de la nature de la relation à établir. Trois situations se
présentent donc :
Le vendeur en phase de prospection prend contact avec les prospects et sollicite des rendez-

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vous pour présenter son offre.
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L’acheteur, après avoir identifié les besoins, prend contact avec les fournisseurs éventuels.
$!
Dans ce cas, le lieu de rencontre est fonction de la position de force de l’un ou de l’autre.
Les deux parties souhaitent un partenariat, elles vont négocier le lieu (neutre, ou chez l’un ou
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l’autre).
En effet, celui qui négocie sur son territoire est en terrain acquis. Il peut exercer son pouvoir ne
By

serait-ce que par la manière d’agencer les places dédiées à chacun des négociateurs. La distribution
spatiale joue donc un rôle important dans la nature de la relation établie.
Conscientes de l’importance du lieu de négociation et de son impact sur les termes de l’échange,
certaines firmes optent pour des lieux neutres (les grands hôtels, des salles de réunion externes,
etc.). Ce lieu soi-disant neutre ne l’est pas vraiment car il participe à la construction et/ou à la
consolidation d’une image de marque. Il s’agit donc d’une stratégie parmi d’autres de la gestion des
impressions. Parfois, c’est le seul lieu possible de rencontre pour ne pas altérer l’image des
parties.

Focus
Le marketing du point de vente
Les éléments matériels et symboliques de contexte ont un rôle direct dans la vente. Le magasin,
le mobilier, la PLV (Publicité sur le lieu de vente) participent en effet à l’efficacité
commerciale. Le marketing du point de vente désigne ainsi l’ensemble des techniques
déployées sur un point de vente afin de développer du trafic (marketing d’entrée), de
transformer le chaland en acheteur (marketing de transformation), puis de l’inciter à revenir
(marketing de fidélisation).
À côté des techniques traditionnelles de merchandising (conception du magasin, présentation
et optimisation des produits sur l’espace de vente), de communication et d’animation
commerciale, de nouvelles pratiques de théâtralisation de l’espace de vente se développent
dans le but de faire vivre une « expérience » au client. Cette expérience dépasse le cadre strict
du produit ou service vendu pour créer un événement qui « marquera » l’histoire personnelle
du consommateur (à l’instar des touristes qui visitent un site touristique pour pouvoir en
reparler en famille des mois et des années plus tard). Le but est de favoriser l’acte d’achat par
la création d’une ambiance favorable, voire « euphorisante », et d’augmenter la fréquentation
du point de vente en entrant en résonance avec la vie du client. Cette théâtralisation s’opère
notamment par la mise en scène de l’offre commerciale, la création d’éléments différenciants
qui complètent la prestation de base, l’implication du client dans la production du produit ou
service et la personnalisation de l’offre.
Le négociateur qui opère dans un tel cadre participe directement à cette expérience vécue. Ces
attitudes et ces méthodes doivent être en cohérence avec les éléments constitutifs du marketing
du point de vente sur lesquels il est d’ailleurs invité à prendre appui.

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2.2 La répartition des rôles au sein de l’équipe de négociation
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Dans le cadre d’une négociation pluri-interlocuteurs, il est important de répartir les rôles
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respectifs de chacun avant le démarrage des échanges. Cette répartition se fera de la même manière
que dans une démarche de planification de projets (David, 2013) : à chaque moment clé de la
By

négociation, il est nécessaire de définir ceux qui seront responsables de l’action et de son suivi,
ceux qui la réaliseront, ceux qui devront être consultés ou informés.
Dans les négociations complexes, il convient de définir :
l’équipe de pilotage, formée des décideurs et des commanditaires ;
les individus qui ont un rôle de conseil et d’aide (facilitateurs) ;
les protagonistes qui ne participent pas directement aux échanges, mais qui renforcent le
groupe par leur simple présence ;
les acteurs dont la mission est la critique permanente des propositions adverses ; ils
permettent la discussion et l’avancée de la négociation grâce à leurs objections (avocats du
diable).
Ces rôles seront déterminés en fonction des profils des acteurs de l’équipe ainsi que de la
composition de l’écurie.

Focus
Les types de négociateurs
Bourrelly (2011)* a souhaité « profiler » les négociateurs, selon ses propres termes, afin de
leur fournir un outil leur permettant non seulement de mieux se connaître mais de décrypter la
personnalité de leurs interlocuteurs. Il a identifié les leviers utilisés par les négociateurs qu’il
a classés selon les trois niveaux suivants :
Le sens stratégique (vision à long terme, sens du rapport de force, etc. : l’aspect « froid » de la
négociation).
Le sens relationnel (la séduction, la persuasion, etc. : l’aspect « chaud » de la négociation).
Le sens de l’équité (la justice, la relation gagnant-gagnant, etc.).
L’auteur identifie à partir de ces niveaux six profils de négociateurs, à savoir :
le stratège : froid, calculateur et stratégique, il doit son succès à une bonne préparation
anticipant tout type de scénario. Il ne s’implique pas émotionnellement, traite les informations
et les analyse en termes de menace et opportunité en vue de prendre des décisions ;
le manipulateur : calculateur, égocentrique et relationnel, il a le sens de la communication,
analyse la faiblesse de son interlocuteur pour pouvoir l’exploiter à son avantage. Il est créatif
et surprenant ;
le séducteur : charmeur, sympathique et beau parleur, il est créatif et empathique. Il réussit à se
faire apprécier en instaurant un climat de négociation agréable. Il sait tirer profit des forces et
faiblesses de son interlocuteur ;

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le diplomate : mesuré, chaleureux et courtois, il s’appuie sur les sentiments et les émotions et
veut avoir de bonnes relations avec tout le monde. Il a la volonté d’être juste et honnête, mais
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peut être paternaliste. Il gère son temps de négociation et sait manifester un refus avec fermeté
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et douceur ;
le médiateur : neutre, discret et consensuel, il sait proposer les solutions gagnant-gagnant grâce
à une préparation qui tient compte de propositions réalistes, honnêtes et équilibrées ;
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le politique : sur la forme, il ressemble au médiateur, mais sur le fond, il est plutôt stratège. Il
a un discours ferme et autoritaire. Pour atteindre ses objectifs personnels, il noue des alliances
en permanence.
Connaître son propre profil est important pour le négociateur. En effet, il pourra ainsi anticiper
sa réaction face aux autres types de profils et ajuster son comportement en fonction de celui de
son interlocuteur.
Par ailleurs, dans le cas d’une négociation pluri-interlocuteurs, un choix des rôles sera fait au
préalable en fonction des profils des uns et des autres.

* Richard Borrelly, Votre profil de négociateur, Paris, Eyrolles, 2011, 157 p.

L’ESSENTIEL
À l’instar d’une pièce de théâtre, une négociation commerciale doit son succès à une
minutieuse préparation des éléments du décor, une parfaite maîtrise du texte, une
soigneuse préparation de son costume et de ses accessoires, une excellente interprétation
du rôle, une grande capacité à interagir avec son public cible grâce à un esprit vif et une
improvisation pertinente, audacieuse mais respectueuse des règles de conduite.
La négociation exige la mise en place d’une stratégie. En effet, dans un environnement
fortement concurrentiel où, pour ne pas disparaître, il faut non seulement être à la pointe
de la technologie et innover constamment, il faut aussi soigner la relation client, être
continuellement attentif à ses attentes, le séduire et le convaincre par des attentions et des
propositions personnalisées : c’est que nous sommes face à un nouveau client. Averti, il
refuse désormais le statut de cible auquel il est assigné et dont il veut s’affranchir.
Conscient des risques qui l’entourent et soucieux de sa responsabilité, il est dorénavant
acteur à part entière.
L’élaboration d’une stratégie présuppose une méticuleuse préparation de plusieurs
micro-programmes d’action, chacun d’entre eux contribue significativement à l’atteinte
des objectifs finaux. Cela consiste aussi à prévoir et anticiper plusieurs scenarii où jeux
de pouvoir et compromis s’alternent au gré de la situation. L’effort fourni pour la
préparation est proportionnel à l’importance des enjeux.
Les négociateurs performants, maniant avec aisance et pondération les concepts
rhétoriques aristotéliciens : ethos, logos, pathos, incarnent les rôles qui leur incombent
grâce à un auto-conditionnement qui transparaît à travers une communication verbale et
non verbale appropriée.

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Questions de réflexion
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1 ■ Que faire lorsqu’on n’a pas le temps de préparer la négociation ?


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2 ■ Quand ne faut-il pas négocier ?


3 ■ Comment appliquer des directives en contradiction avec son analyse personnelle ?

EXERCICES

2.1 Mme Pulcher va vers l’impression 3D


À partir du cas introductif, finalisez le tableau de préparation de Sacha avant la rencontre avec
Mme Pulcher.
Définissez pour chaque acteur la stratégie relationnelle principale ainsi que la stratégie
alternative. Indiquez également votre MESORE.
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CORRIGÉS

2.1 Mme Pulcher va vers l’impression 3D


Sacha choisira dans sa stratégie principale comme dans son alternative une stratégie
intégrative, quels que soient les comportements de ses interlocuteurs. En effet, il est sur un
marché en développement, en période d’intégration dans sa société. Il doit donc investir sur le
long terme et démontrer les gains supplémentaires qu’il génère par son activité.
Aucune tactique d’intimidation ne lui fera perdre le cap et il refusera toute tentation à court
terme de retirer une part excessive de bénéfice (primes, refus de remise ou refus de livrer une
partie des consommables gratuitement, etc.).
En cas d’échec, il a réfléchi aux solutions de repli (MESORE) :
Vis-à-vis de lui-même, sa Mesore est de nature psychologique et symbolique. En
étant conscient de ses investissements en préparation, quel que soit le résultat
final et intermédiaire, il doit conserver sa qualité d’analyse et sa motivation, être
bienveillant avec lui-même est donc une mesure de renforcement prioritaire.
Vis-à-vis de sa directrice des ventes, Mme Kirsten Grossman, Sacha fait avancer
la qualification de trois autres prospects architectes. Ainsi, en cas d’évaluation
négative sur cette affaire-là, il pourra arguer à sa hiérarchie que parmi les trois
autres rendez-vous en préparation, l’un possède au moins autant de notoriété
dans le métier.
Pour Mme Pulcher, l’architecte, en cas d’aversion à l’innovation ou de difficulté
d’investissement immédiat, il proposera une invitation personnalisée dans le
showroom de leur société Moulagevit.
Tout collaborateur qui fera acte de dérision ou d’agressivité envers l’impression
3D dans son contexte de travail quotidien sera invité à un stage d’initiation qui
sera sous-traité à un intervenant travaillant en grand groupe.

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Après cette rencontre et avant la proposition finale, il déterminera les types d’acteurs qui
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devront bénéficier d’un contact (mail, téléphone, visites interpersonnelles, réunions,
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invitations…) qui sera de nature à influencer positivement la prise de décision en faveur de son
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imprimante 3D.
Avant chaque nouvelle rencontre, il revisitera les objectifs et les enjeux.
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Chapitre
L’ouverture de la négociation
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« Ce qui persuade, c’est le caractère de celui qui parle, non son langage. »
MÉNANDRE
« Vous n’aurez jamais une seconde chance de faire une première bonne impression. »
Gustav WHITE
« Le même discours dans la bouche d’un homme obscur, ou dans celle d’un homme qu’on
considère, produit des impressions bien différentes. »
EURIPIDE

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Objectifs
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■ Saisir l’importance de la première impression.


■ Contrôler sa communication verbale et non verbale.
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■ Adapter la stratégie d’ouverture à la situation de vente.


■ Affirmer sa crédibilité.

Sommaire

Section 1 L’importance de la première impression


Section 2 La gestion du premier contact selon les situations de négociation
La rencontre entre les parties est un moment clé qui détermine la façon dont se déroulera la
négociation. En effet, au-delà des échanges de contenus et de rituels, les positionnements des
protagonistes s’installent immédiatement. Bien qu’il soit toujours possible d’inverser les rapports
d’autorité au cours de la séance, rétablir une relation équilibrée après un mauvais démarrage
demande beaucoup de virtuosité ou de chance.
Dès les premiers instants, il est donc important de faire preuve à la fois de professionnalisme, de
sérieux et de maîtrise de son sujet, mais aussi d’honnêteté dans la tenue de son rôle. Les buts
recherchés pendant la phase d’ouverture sont les suivants :
se montrer comme un partenaire légitime ;
initier la négociation autour de l’ordre du jour et ses modalités ;
lancer la narration des participants présents ;
collecter le maximum d’informations.
Pour installer une relation fructueuse, il convient de veiller à :
donner un caractère exceptionnel à la rencontre (prise de décision importante à venir) ;
valoriser ses interlocuteurs (renforcement narcissique réciproque) ;
exprimer des signes d’appartenance (augmenter le caractère sacré du moment) ;
se positionner en partenaire respectable et compétent (prétendre à une notion de progrès en
cours de réalisation) ;
se réassurer et rassurer ses partenaires (se rendre indispensable et incontournable) ;
induire le déroulé de la séance (rendre le temps digne de ses compétences) ;
programmer une rencontre efficiente (ne pas se dévaloriser par une sensation de gaspillage du
temps disponible) ;
afficher une réelle volonté de faire des propositions adéquates aux attentes de l’autre (faire
preuve d’une écoute active).

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Cas introductif
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Sacha Goude a réussi à décrocher un premier rendez-vous avec un grand cabinet d’architecte
situé dans le 5e arrondissement de Paris qui est détenteur de plusieurs marchés en
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Espagne, au Portugal et en République tchèque.


Il s’est minutieusement préparé et se présente cinq minutes avant l’heure fixée. Après avoir
décliné son identité et indiqué l’enseigne qu’il représente, il est invité à s’asseoir dans un
espace dédié à l’attente juste en face du bureau du responsable : « Mme Pulcher termine
son rendez-vous avec un confrère et viendra vous cher-cher », prévient l’hôtesse
d’accueil. La porte en verre transparent laisse voir tout l’espace intérieur. De l’angle où il
est assis, Sacha remarque un grand bureau, deux tables d’architecte et une maquette autour
de laquelle discutent un homme et une femme.
Après avoir jeté un regard furtif sur ce bureau, Sacha déroule mentalement les points clés de
sa préparation et se force à répéter les techniques de gestion du stress qu’il ressent en ce
moment à fort enjeu.
Au bout de longues minutes, la discussion entre les protagonistes n’ayant pas l’air de prendre
fin, notre vendeur réalise qu’on l’a complètement oublié. Son rendez-vous est
apparemment en conversation avec un confrère que Sacha suppose italien au regard de son
allure et de sa gestuelle. Les deux architectes s’affairent autour de la maquette
représentant plusieurs buildings ainsi qu’un complexe sportif. Une tour immense ornée du
drapeau qatari trône au centre de cet espace.
La préparation initiale de notre commercial s’enrichit immédiatement devant ce tableau de
deux prospects potentiels, là où il n’en avait imaginé qu’un seul.
Profitant d’une pause-café où l’homme vient dans la salle d’attente, Sacha le félicite d’avoir
obtenu un projet au Qatar dans une région aux marchés en forte croissance. Devant la
relance sur la nature des bâtiments en projet, l’architecte informe Sacha qu’en plus du
complexe sportif attendu et médiatisé, un hôpital et un centre de rééducation ultra
innovants sont prévus : « D’ailleurs, cette recherche permanente des dernières
technologies provoque des modifications structurelles qui génèrent de multiples
rectifications très coûteuses en temps pour les collaborateurs », signale l’Italien.
Devant cette absence prolongée, Mme Pulcher rejoint le duo, ce qui permet à Sacha de se
présenter : « Bonjour Mme Pulcher, je suis Sacha Goude, de la société Pulsavie Europe. Je
vois que je suis en phase avec votre programme au Qatar : somptueux projet ! Il va
valoriser vos investisseurs ! » Les deux architectes se regardent en souriant tandis que
Mme Pulcher présente ses excuses pour le retard. Elle présente à Sacha son confrère
M. Pasaroni et les invite tous deux à rejoindre son bureau et à s’asseoir. Puis s’adressant à
notre vendeur :
« Alors qu’avez-vous à nous proposer ? Vous m’avez parlé, lors de votre appel, d’une
innovation révolutionnaire. Je vous avoue que je n’ai pas beaucoup de temps, comme vous
l’avez remarqué. »

|
Sacha Goude (Sacha) : « Je vous remercie Mme Pulcher et croyez-moi, ma proposition va
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contribuer à la réalisation de votre projet, mais d’abord, permettez-moi de vous poser
$!
quelques questions, me permettez-vous de prendre des notes ? »
Mme Pulcher (Mme P.) : « Je vous en prie. »
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Sacha : « Je sais que votre cabinet travaille très souvent sur des projets à l’étranger.
Comment faites-vous lorsqu’un client vous demande des modifications importantes par
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rapport à la maquette initiale dans des délais réduits ? »


Mme P. : « C’est tout le problème sur notre projet au Qatar. Nos mails et nos modifications de
plans génèrent autant de malentendus qu’ils font avancer les travaux. »
Sacha : « Ce qui signifie que vous ou votre confrère M. Pasaroni devez vous déplacer en
urgence. »
Mme P. : « Cela dépend de l’importance des rectifications faites : quand elles sont mineures,
il n’y a pas besoin de se déplacer, mais quand elles sont importantes, il faut montrer les
choses au client, pour éviter tout quiproquo. »
Sacha : « Peut-être que pour économiser du temps et de l’argent, vous envoyez vos plans par
Internet et vous utilisez la visioconférence ? »
M. Pasaroni : « Vous savez M. Goude, pour les grands projets, les plans ne sont pas
suffisants : il faut présenter les maquettes, là, on visualise réellement le résultat. Or,
envoyer des photos des maquettes n’est pas illustratif du projet, d’où la nécessité du
déplacement. »
Sacha a accroché l’attention de ses deux prospects. En effet, tout en s’adressant à
Mme Pulcher, il regardait aussi M. Pasaroni en l’impliquant dans la discussion par des
regards et des sollicitations à s’exprimer.
Section 1 L’IMPORTANCE DE LA PREMIÈRE IMPRESSION

Une première impression favorable (ou défavorable) engendre un effet positif (ou négatif),
dénommé « effet de halo » par les spécialistes (Thorndike, 1920 ; Asch, 1946). Ce biais cognitif
affecte la perception d’une personne ou d’une marque de la manière suivante : le cerveau
sélectionne les informations allant dans le sens de la première impression ressentie pour tenter de
la confirmer. Ainsi, Clifford (1975) a démontré dans une célèbre expérience que des personnes
étaient jugées plus intelligentes que d’autres uniquement sur la base de leur attrait physique.

DÉFINITION
L’effet de halo : lorsqu’une personne est jugée agréable, les autres qualités de cette personne sont jugées au travers du prisme

|
de cette impression favorable (ou inversement pour une caractéristique négative).
|\/
$!
La première impression se forme ainsi à partir d’un dialogue entre deux subjectivités : elle se
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produit donc entre un pathos et un ethos, puis s’interprète par le logos ; chacun ressent un sentiment,
une émotion qu’il intellectualise par un décryptage « rationnel » possible grâce à des grilles de
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lecture établies et partagées.


La première impression se forme donc à partir de la perception que l’on se fait de son
interlocuteur dès les tout premiers instants de la rencontre, il est donc nécessaire de travailler sur
l’image que l’on renvoie de soi afin d’induire un effet de halo positif facilitant la suite des
échanges.

REMARQUE
Renvoyer une image conforme aux attentes de son interlocuteur (de nature à favoriser une perception positive) nécessite à la fois
une préparation psychique et physique. Cependant, il faut savoir rester soi-même et être fidèle à sa propre personnalité afin d’être
crédible dans son rôle.

Focus
Le concept de gestion des impressions chez Goffman
La gestion des impressions est une figure omniprésente dans tout comportement social
(Goffman, 1959 ; Hogan, 1983 ; Schlenker 1980, 1985). Goffman explique que la gestion des
impressions est un instrument pour gagner l’approbation de son auditoire. Ce processus, par
lequel un individu s’efforce de contrôler l’impression qu’il fait sur les autres, possède ses
règles propres : la personne doit se comporter conformément à l’identité qu’elle a choisie et
accepter ainsi de respecter les identités des autres individus.
Parmi les techniques les plus utilisées (consciemment ou non) il est possible de citer : le
conformisme (se ranger à l’opinion de l’autre) ; la flatterie (souligner les mérites d’autrui) ;
l’auto-promotion (attirer l’attention sur ses succès, mettre en avant ses qualités) ; la faute
avouée (reconnaître sa responsabilité et demander à être pardonné) ; la faveur (faire un cadeau
ou quelque chose de sympathique pour quelqu’un sans rien demander en retour) ; la minoration
des conséquences d’une faute, etc.
Le management des impressions peut toutefois varier selon les dimensions suivantes :
la quantité d’efforts fournis par les acteurs pour présenter les informations ;
le degré de conscience de l’acteur de sa tentative de créer une bonne impression ;
le degré de perception du comportement (trompeur ou authentique) ;
le caractère contrôlé ou spontané du comportement (automatique) ;
la perception de l’intentionnalité des acteurs.

|
La gestion de la première impression passe par deux types de communication : la communication
|\/
non verbale (CNV) et la communication verbale (CV). Alors que la CV passe par le verbe écrit ou
$!
oral, la CNV s’exprime à travers le langage corporel, l’expression du visage, le regard, l’intonation
de la voix, la proxémique. Elle s’exprime aussi par les artefacts : le choix vestimentaire, les
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accessoires utilisés, etc.


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1 La communication non verbale


Dans toute rencontre, le comportement non verbal est à l’origine de la première impression. Ce
comportement est à la fois une attitude, une manière d’être, un style et un paraître.
La CNV peut être totalement inconsciente et échapper au contrôle de la personne, elle relève dans
ce cas du système neurovégétatif. Elle est alors généralement induite par une émotion qui se
manifeste à travers une réaction visible telle que le rougissement, le clignement des yeux, un tic
nerveux ou l’impression d’entendre un son très aigu.
Elle peut être programmée afin d’appuyer la CV et de renforcer son impact. Dans ce cas, nous
sommes dans le jeu du paraître, la théâtralisation et la mise en scène. Elle peut par exemple
transparaître à travers l’intonation de la voix, la gestuelle, la proxémique, le maintien du corps, le
regard, etc.

1.1 Le comportement non verbal : fondement de la première impression


La CNV renseigne sur l’état affectif d’une personne au travers de ses gestes et attitudes. De
nombreux auteurs et praticiens affirment que les vingt premières secondes sont déterminantes : c’est
dans ce laps de temps que le cerveau d’une personne se forge une idée de l’autre et émet sur lui un
jugement positif ou négatif. Il est généralement affirmé que cette évaluation se fonde à 80 % sur la
voix (débit, intonation, inflexion, volume, articulation, accentuation, rythme, etc.) et les gestes
(présence, démarche, posture, manière de saluer, etc.).
En situation de stress, notre cerveau primitif déclenche des réactions instinctives de défense.
Cette réaction spontanée n’est pas nécessairement adaptée, mais est souvent excessive ou
maladroite. Didier Hauvette (2004), reprenant les travaux d’Henri Laborit sur les souris, met en
évidence trois types de réactions instinctives chez l’humain soumis au stress :
la fuite, qui se traduit par la fébrilité, l’envie de partir, l’agitation verbale et cérébrale, la
recherche de solutions tous azimuts avec une sensation d’angoisse et un sentiment
d’inquiétude. La fuite répond à un besoin de sécurité ;
la lutte se traduit par des gestes ou des paroles agressifs, un ton cassant, une volonté de passer
en force avec un sentiment de colère ou d’énervement. La lutte répond à un besoin de
reconnaissance ;
le repli se traduit par l’inhibition de l’action. Il se détecte par des phénomènes de blocage ou

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de tétanisation physique et psychologique, des difficultés à s’exprimer ou une tendance à se
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dévaloriser avec une sensation de tristesse ou de découragement. Le repli répond à un manque
$!
de sens ou de cohérence.
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D’après Hauvette, ces trois états de défense cohabitent en chacun dans un ordre privilégié qui
teinte notre comportement, ainsi que nos relations. Certaines personnes auront par exemple comme
réaction spontanée de défense le repli puis la fuite, quand d’autres auront d’abord des réactions de
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lutte puis de fuite.


Pour le négociateur, l’objectif est de ne pas se laisser dominer par ses réactions instinctives et
d’apprendre à les gérer en répondant au besoin dont elles sont l’expression.

EXEMPLE
Par un après-midi pluvieux et venteux, un jeune ingénieur commercial a rendez-vous dans le 8e arrondissement de Paris avec une
banque française classée au 3e rang mondial. Il s’apprête à traverser la rue quand une voiture passe et l’éclabousse. Ses
chaussures et le revers de son pantalon sont mouillés, ce qui le contrarie terriblement. Étant juste dans les délais pour arriver à
l’heure, il se présente à l’accueil du siège et est introduit immédiatement dans une salle de réunion où l’attendent deux décideurs.
Stressé par l’importance de la rencontre et s’imaginant trahi par les éclaboussures, il fait semblant d’ignorer le regard interrogatif
de ses interlocuteurs, sans chercher à rebondir sur cette anecdote pour la transformer en atout relationnel. Ayant du mal à
contrôler ses émotions, il salue en bégayant et écorche le nom d’un des acheteurs. En s’excusant, il sourit nerveusement. Les
deux interlocuteurs échangent un regard désapprobateur. Le climat n’est déjà plus propice à l’échange…
Depuis cette mésaventure, notre jeune ingénieur commercial s’attache à ce que tous ses débuts d’entretien deviennent des rituels
pour prouver à soi même et à ses clients qu’il n’existe pas de grand ou de petit rendez-vous. Tous sont l’occasion de gérer les
impressions en faisant le marketing de sa personne. Même lorsqu’il est contraint d’arriver à la dernière minute, il fait semblant
d’agir comme s’il s’agissait de son premier rendez-vous de la journée.
Focus
La proxémique ou l’importance du territoire
Dès les années soixante, E.T Hall a élaboré les fondements de la proxémique, qui étudie le
rôle de la distance physique dans la communication entre les personnes.
Il existe quatre zones de proximité dont les distances peuvent varier selon les cultures :
La zone publique : tout ce que le regard de chaque acteur présent peut parcourir.
La zone sociale : toute personne qui se trouve à portée du bras tendu si l’on fait deux ou trois
pas en sa direction (3 à 4 m).
La zone personnelle : toute personne qui peut toucher mon bras tendu avec son bras tendu (>
1,50 m).
La zone intime : toute personne qui se tient dans une zone séparée de moins d’un avant-bras
plié contre leur buste (moins de 50 cm). En négociation, cette zone intime constitue une
barrière qui ne peut être franchie sans conséquence immédiate.
Plusieurs travaux ont utilisé ce cadre théorique pour étudier des situations de négociation,
notamment dans des conditions d’échange interculturel. Il apparaît important de jauger ses
déplacements en fonction des différentes zones du territoire commun que l’on partage durant

|
|\/
une négociation. Ainsi, envahir le territoire de l’autre sans précaution (s’asseoir sans y avoir
été invité, entrer de manière abrupte en parlant fort et en interrompant une conversation, etc.)
$!
peut induire des réactions de retrait, voire des comportements agressifs.
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1.2 Maîtriser sa communication non verbale


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La CNV est si complexe à maîtriser dans le feu de l’action qu’il est nécessaire de se munir d’un
outil qui permet de repérer les quatre points cardinaux des signes émis par ses interlocuteurs afin
de renforcer nos intuitions et nos analyses de la situation. Ces quatre typologies de signaux sont
aussi celles que nos partenaires décryptent en simultané ou avec un temps de latence qui peut se
prolonger après la réunion, lors de la prise de décision. Ces points sont les suivants :
La présence corporelle est le maintien du corps et tout ce qui touche à la zone proximale de la
peau (les bijoux, le maquillage, les tatouages, les odeurs, les accessoires) ; selon votre
présence corporelle, votre vis-à-vis se fera une opinion sur :
votre état physiologique ;
votre âge ;
votre énergie disponible ;
votre histoire vécue ;
votre valeur de témoin ou d’acteur social.
Les postures sont les gestes adoptés et toutes les différentes poses corporelles où l’on se fige
plus de quelques secondes ; selon les postures et leur affirmation dans l’espace disponible,
vous renforcerez ou vous dégraderez la valeur de votre prise de parole en montrant par
exemple :
une attitude d’ouverture (sourire) ;
une attitude d’écoute active (silhouette stable avec quelques acquiescements
de la tête) ;
une position de confort (proche de la neutralité) ;
une position d’influence (déploiement optimum compatible avec les usages
en vigueur et les variétés des postures soutenues).
Les flashs renvoient à tous les micro-mouvements plus ou moins perceptibles par son
interlocuteur (les mimiques, les esquisses de posture vite abandonnées pour une autre, les sons
brefs non verbaux) ; les flashs communiqueront vos pensées profondes ou vos réels sentiments
sur la situation et les acteurs présents. De même, ils vous renseigneront sur l’avancée du
processus de négociation chez vos interlocuteurs. Il suffit de constater s’ils sont conformes au
texte que vous prononcez ou bien s’ils sont contradictoires. On distingue notamment :
le toucher furtif de la tête et du corps (nez, oreilles, cheveux, mains, cou,
etc.) ;
les mimiques qui expriment brièvement un sentiment (surprise,
contentement, envie, étonnement, dégoût, énervement) ;
les variations saccadées et multiples du corps (pieds, jambes, épaules, cou,

|
etc.) ; |\/
les signaux verbaux traduisibles par des borborygmes ou des onomatopées
$!
(euh, ahah, hum, gloup, etc.).
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Les enchaînements se définissent comme toutes les suites de gestes se cumulant avant une
période de repos (les différentes postures soutenant ou infirmant un questionnement ou une
argumentation, mais aussi les tics, les répétitions, les rituels, les idiosyncrasies[1]). Avec les
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enchaînements de vos postures, vous interagissez avec vos partenaires pour tempérer leur
attitude, la renforcer ou au contraire vous y opposer. Plusieurs enchaînements de posture sont
utilisés :
dominantes, recherchant la soumission de l’autre (axe corporel tirant vers le
haut avec le menton relevé, épaules tendues, membres supérieurs détachés
du buste) ;
culpabilisées (affaissement de la colonne vertébrale, tête plongeante, épaules
basses, bras ramassés sur le corps) ;
coopératives (ancrage au sol des pieds, tête dans le même axe que le corps,
ouverture modérée des membres supérieurs) ;
de retrait, voire d’opposition (buste en arrière, bras croisés derrière la tête,
tête désaxée du reste du corps).
Il est utile de garder à l’esprit que le langage du corps, à défaut d’être analysé en temps réel par
la plupart des interlocuteurs, nourrit l’intuition que le récepteur se fait de l’émetteur (et
réciproquement).
2 La communication verbale lors des premiers échanges
Dès l’ouverture de la négociation, il est capital de donner l’impression que nous ne traitons pas
mécaniquement d’une affaire mais que nous sommes également des humains, sortant de l’anonymat
au moins le temps des échanges. Il s’agit d’engager le début de la conversation en faisant allusion à
un fait ou un événement de préférence neutre qui n’enflamme pas les passions, à moins d’être sûr
d’abonder dans le sens de l’autre (même équipe de foot qui vient de gagner). Il convient néanmoins
de ne pas trop s’attarder sur ce sujet annexe et d’orienter la discussion autour de l’objet de la
rencontre.

2.1 Prendre le temps d’installer la relation


Dans une phase d’ouverture, il convient de respecter les rituels en vigueur sur le territoire où se
déroule la négociation. Ne pas satisfaire à une habitude en cours équivaut, en effet, à être suspecté
de marginalité. Ainsi, une personne n’est pas qualifiée de déviante par ce qu’elle fait d’inattendu
mais par le fait de ne pas respecter les rituels communs. Il est donc important de se conformer aux
us et coutumes de son interlocuteur et de tenir compte du cadre culturel dans lequel la négociation

|
|\/
se déroule. Il s’agit en fait de respecter une série d’échanges codés qui engagent peu les
participants et dans laquelle chacun sait ce qu’il doit faire. Le respect des rituels présente
$!
l’avantage de situer sans risque les protagonistes : chacun prend le temps d’observer l’autre en le
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congratulant et en disant des choses banales.


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EXEMPLE
En France, il est ainsi d’usage, au début d’une réunion et avant de s’asseoir, de se saluer d’un signe de tête, de se serrer la main
et d’échanger quelques formules de politesse. Dans certains cas, il est même habituel de se faire la bise. En Allemagne, aux
États-Unis et encore plus en Chine, ce type de salutations provoque immédiatement un choc interculturel, l’embrassade étant
réservée aux intimes.

Cette phase de rituel se distingue des passe-temps qui permettent, une fois passées les
convenances, de meubler les temps morts tout en évitant de parler de l’objet de la négociation (lors
d’un déjeuner en commun, de l’attente d’un protagoniste important ou d’une soirée imposée par les
circonstances par exemple). Il s’agit ici de se lancer dans des lieux communs ou des sujets d’intérêt
général pour remplir le silence en évitant de livrer des informations importantes à l’autre partie.
Ces temps d’échange peuvent concerner plusieurs sujets de discussion tels que :
parler du temps et du climat (ex. : les journées qui s’allongent, le climat doux et agréable,
etc.) ;
s’interroger sur l’état des affaires (ex. : l’impact d’une nouvelle réglementation sur la
productivité de son client) ;
évoquer un événement sportif qui vient de se dérouler dans la région (ex. : le match de
dimanche dernier qui a fait accéder l’équipe à la première division) ;
faire remarquer l’agréable accueil réservé aux visiteurs et féliciter sur le design des lieux
(ex. : compliment sur la luminosité des lieux, etc.) ;
relever un détail présent sur les lieux (ex. : une sculpture d’un jeune artiste très en vogue).

Focus
Qui prend l’initiative de la parole ?
L’avantage est souvent au profit de la personne qui parle en premier. En effet, elle peut diriger
le cours de la discussion selon ses propres aspirations et objectifs. Cependant, celui qui prend
la parole en premier ne doit pas d’emblée dévoiler toutes ses cartes, car dans ce cas,
l’avantage passe vite du côté de celui qui écoute : ce dernier dispose de plus de temps de
réflexion pour argumenter, persuader, etc. De plus, l’usage veut que l’interlocuteur qui dispose
d’un rapport de force favorable décide finalement qui doit s’exprimer en premier. Il est donc
ingénieux de mettre en place une stratégie de prise de parole qui anticipe le déroulement de
l’échange.

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2.2 S’intéresser à son interlocuteur |\/
$!
Il est également important de faire preuve dès l’entrée de jeu de bienveillance et d’afficher la
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conviction du bien-fondé de la rencontre. Le professionnalisme et la compétence, tant au niveau


relationnel que technique, doivent transparaître dès les premiers mots prononcés. Pour ce faire, il
est notamment recommandé de mettre en avant les préoccupations et le centre d’intérêt de
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l’interlocuteur. Internet et les différents abonnements aux sites d’information facilitent la sélection
des données relationnelles essentielles des interlocuteurs.

REMARQUE
Relever avec intérêt dans le bureau de son interlocuteur la présence d’un trophée ou d’une récompense dans un domaine
professionnel, sportif ou autre peut créer une complicité, voire un partage de valeurs communes. Citer l’actualité récente de
l’entreprise du client est une autre manière d’accélérer son implication dans la relation.

Focus
Faut-il flatter le client ?
L’être humain est probablement séducteur par nature, il a besoin de plaire et d’être estimé
(cela fait d’ailleurs partie de la pyramide des besoins établis par Maslow). Il est donc
agréable d’entendre un compliment ou une louange. Certains commerciaux ou consultants en
font d’ailleurs une règle de la vente, forts de leur expérience ou des études montrant qu’une
personne éprouve de la sympathie à l’égard de celui qui la complimente, même lorsque ses
compliments sont sans nuance, infondés et intéressés. Cependant, il existe une différence
fondamentale entre complimenter ou féliciter et flatter. En effet, le verbe « flatter » selon le
petit Robert c’est : « louer excessivement ou faussement quelqu’un pour plaire, séduire, […]
chercher à tromper, déguiser la vérité, etc. »
La bienveillance et l’instauration d’un climat de confiance, qui constituent un principe
d’échange entre le vendeur et ses clients, interdisent la flatterie alors qu’elles appellent à la
séduction. En effet, selon l’analyse transactionnelle, c’est toujours celui qui réceptionne le
message qui lui donne sa valeur positive ou négative. Féliciter une personne qui se fait une
mauvaise impression de vous ne signifie pas qu’elle se sentira valorisée par vos propos.

2.3 Cadrer l’entretien


Créer un climat propice à l’échange ne suffit pas pour être efficace. Il convient également de ne
pas perdre de vue l’objectif de la rencontre : faire progresser la négociation. Dès les premiers
échanges, il est important d’asseoir sa crédibilité et de faire preuve d’affirmation de soi pour ne
pas être déstabilisé par l’autre partie et garder la maîtrise de l’échange. Il s’agit d’augmenter son
efficacité personnelle en rassurant l’interlocuteur d’une part, et en renforçant son propre sentiment

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|\/
de sécurité physique et psychologique d’autre part. Pour ce faire, il est important de veiller aux
points suivants :
$!
Se présenter (nom, société, métier).
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Identifier l’interlocuteur prioritaire et ses partenaires avec leurs fonctions.


Définir l’objet et l’objectif de l’entretien.
Valider le timing et le plan.
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Rappeler la structure des différents rounds de négociation prévus ainsi que les acteurs
concernés.

REMARQUE
Ne pas être reconnu comme partenaire légitime de la négociation dès le départ revient à subir l’échange. Cette situation peut
conduire le négociateur à être en inhibition de l’action, à se justifier ou encore à ne pas être en capacité de remettre en cause un
accord initié par des instances supérieures.

En résumé, la meilleure manière de créer une première impression favorable consiste souvent à
s’adresser au pathos par la reconnaissance de l’autre et de son système de valeur. C’est aussi
l’occasion de démontrer son niveau de préparation et de professionnalisme (ethos). De fait, les
personnes concernées se trouvent valorisées par cette identification de traits positifs illustrant leur
parcours ou leur façons d’être.

EXEMPLE
Dans une enseigne informatique parisienne du nom de Surcouf, lors du premier rendez-vous, l’ingénieur commercial salue ainsi
son interlocuteur : « Je suis heureux de rencontrer le fondateur de Surcouf qui a choisi ce nom célèbre. J’ai toujours aimé ce
corsaire qui répondit aux Anglais lorsque ceux-ci l’accusaient de se battre pour l’argent alors qu’eux menaient croisière pour
l’honneur : “Messieurs, on se bat toujours pour ce que l’on n’a pas”. »

Section 2

LA GESTION DU PREMIER CONTACT SELON LES SITUATIONS DE


NÉGOCIATION

Il est nécessaire mais pas suffisant de faire bonne impression, lors d’un premier contact. En effet,
une fois la relation installée, le négociateur doit réussir à la transformer en relation d’affaire pour
atteindre ses objectifs. Il sélectionnera une technique d’introduction adéquate à la situation en tenant

|
compte notamment de l’expression (ou non) d’un besoin. Cela est d’autant plus vrai que la
|\/
négociation est complexe et qu’elle mobilise plusieurs acteurs dont les niveaux de pouvoir et les
$!
rôles sont, de prime abord, difficilement repérables.
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1 L’ouverture de l’entretien selon les besoins de l’interlocuteur


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Une astuce pour bénéficier de l’attention des interlocuteurs lors de l’ouverture d’une négociation
consiste à construire un discours autour de leurs besoins et attentes. Selon la situation, celui-ci se
fondera essentiellement sur le pathos (en attirant l’attention), l’ethos (en affirmant sa crédibilité) ou
le logos (en rationalisant les besoins).

1.1 Attirer l’attention en créant la surprise


Dans certaines situations, le client n’a – a priori – ni de besoin, ni de problème particulier. Il
n’attend rien du vendeur, qui cherche donc à imposer sa solution en jouant sur l’émotion (vente
affective), soit le pathos. L’objectif est alors d’éveiller l’intérêt de l’autre pour séduire à tout prix.
Il s’agit d’impacter la partie dite « primitive » de son cerveau, qui est sensible aux effets de
contraste. La plupart des vendeurs développent généralement une série de techniques pour attirer
l’attention de leur interlocuteur en jouant sur l’humour, en racontant une anecdote, ou en procédant
rapidement à une démonstration du produit. L’idée consiste à modifier très légèrement le rituel
d’accueil pour sortir de la banalité et créer un effet de surprise, premier sas de la séduction.
Focus
Comment attirer l’attention de son interlocuteur
Il existe de nombreuses techniques pour capter l’attention d’un interlocuteur :
Les histoires : les narrations nous replongent dans notre enfance, où des personnes intéressées
par notre bonheur (parents, amis, etc.) nous les contaient. Aussi, lorsque vous racontez avec
passion une histoire à quelqu’un, vous lui envoyez de manière subliminale le fait que vous êtes
concerné par son bien-être. De plus, plusieurs études ont montré que notre cerveau primitif ne
fait pas la différence entre la réalité et la fiction (notre cerveau croit qu’il a réellement vécu
l’expérience, même s’il a simplement entendu raconter l’histoire), ce qui contribue à rendre
évidente et peu contestable une affirmation sur votre produit ou votre service qui prend la
forme narrative.
Les mises en situation stressantes : elles permettent de faire revivre à l’autre partie
certaines scènes de sa vie quotidienne où il subit une frustration pour que dans un second
temps soit créé un effet de contraste positif lorsque vous présentez votre solution.
Les objets : parce qu’ils sont concrets et fonctionnels, ils attirent l’attention. De plus, ils
améliorent la mémorisation d’une situation ou d’un message associé, notamment lorsqu’ils ont

|
|\/
un sens ou une utilité pour l’autre partie. C’est pourquoi il est recommandé d’utiliser un objet
(démonstration produit, cadeaux publicitaires, plaquettes, échantillons, catalogues, etc.) pour
$!
entrer en relation et « briser la glace » (ice-breaking).
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L’humour : lorsqu’il est utilisé à bon escient, il permet de se démarquer parce qu’il génère un
décalage avec la réalité attendue et oblige l’autre à réfléchir pour comprendre la situation.
Ainsi, les jeux de mots sont souvent d’excellents capteurs d’attention tant qu’ils restent
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compatibles avec la culture de toutes les parties prenantes.


La question rhétorique : poser une question qui force l’autre partie à chercher une réponse et
l’incite à visualiser ce que pourrait lui apporter votre solution est un excellent moyen de
capter son attention. Ce type de questions permet en outre de fournir d’importantes
informations (chiffres, tendances, statistiques, etc.) sans être rébarbatif, ni répulsif. Ex. : Et si
vous pouviez installer cette machine en moins de quatre heures ?

1.2 S’affirmer en tant que professionnel


Lorsque le client est disposé à échanger avec un commercial parce qu’il a besoin d’être conseillé
ou rassuré (vente relationnelle), le négociateur doit asseoir immédiatement sa crédibilité et montrer
son professionnalisme. Il jouera prioritairement sur l’ethos en évitant soigneusement de montrer des
caractéristiques culturelles et psychologiques qui risqueraient de rentrer en conflit avec les
automatismes de son client. L’objectif est, au contraire de la situation précédente, de se démarquer
de la concurrence non pas grâce à une entrée en relation originale mais par une maîtrise plus
importante des codes sociaux (respect des rituels et des habitudes de l’autre partie), des prestations
vendues (connaissance de ses produits/services et de ceux de la concurrence) et la promesse d’une
recherche de solution ad hoc (compréhension des attentes du client).

Focus
Comment affirmer sa crédibilité
Affirmer sa crédibilité revient à agir sur les trois registres suivants :
sur le plan personnel : l’affirmation de soi ;
sur le plan social : le respect des pratiques sociales et des normes établies ;
sur le plan technique : la maîtrise de l’offre.
Citons quelques-unes de ces qualités intrinsèques à la crédibilité d’un négociateur dans la
phase d’ouverture :
le sens de l’organisation : la présentation d’un plan détaillé tenant compte du temps imparti à
la rencontre, accompagné selon les cas de démonstrations fiables (éviter les problèmes
techniques, l’oubli de certains éléments, etc.). La sélection des questions à poser et des
arguments à développer est centrale : il est généralement conseillé de prendre appui sur deux
ou trois points clés, annoncés à l’avance et exploités successivement ;

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l’esprit de repartie : avoir l’esprit vif et alerte, poser la question clé, rebondir sur un mot,
une remarque ou un propos prononcé par le prospect en orientant le cours de l’échange vers le
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but assigné sans heurter ni agresser son interlocuteur. Il est pour cela utile de l’écouter
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activement, de poser des questions afin d’approfondir les sujets abordés, puis de reformuler
ses propos en lui montrant que vous avez compris les enjeux essentiels de la question pour lui
et son entreprise ;
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la maîtrise de son sujet : savoir présenter d’une manière simple des sujets complexes sans
les banaliser. C’est particulièrement important quand il s’agit d’une négociation entre deux
groupes dont les membres appartiennent à des univers disciplinaires différents. Délivrer un
conseil permet par exemple de se valoriser et de rassurer le client. Il faut pour cela respecter
cinq étapes : reformuler les faits, exposer son diagnostic, proposer plusieurs solutions,
exprimer explicitement sa préférence pour l’une d’elles puis échanger sur les modalités
d’application.
En résumé, la crédibilité s’affirme par une cohérence entre l’ethos, le pathos et le logos, avec
un équilibre bien dosé, pertinent et en phase avec chaque situation.

1.3 Cerner son interlocuteur


Dans le cas où l’une des parties connaît son besoin et souhaite simplement réaliser une
transaction le plus rapidement possible et au plus faible coût (vente transactionnelle et peu
personnalisée), le commercial dispose de très peu de temps pour gérer la phase d’ouverture.
L’objectif est de repérer si le client fait effectivement partie de la cible et s’il est prédisposé à
négocier, quitte à orienter immédiatement le besoin sur un autre objet ou repousser l’entretien à un
autre moment. Obtenir un accord sur le sujet traité et cadrer la vente (logos) prend le pas sur
l’installation d’un climat relationnel propice à l’échange (ethos). Il convient de respecter les
normes et rituels de salutation, pour effectuer très rapidement une proposition argumentée, sans
jouer sur les émotions (pathos).
Certains spécialistes de la négociation recommandent d’essayer de définir dès les premiers
instants le profil de son interlocuteur principal pour pouvoir adapter son discours et son
comportement dans la suite de la négociation. De nombreuses grilles pratiques existent, fondées sur
des théories psychologiques[2] ou cognitives[3] plus ou moins éprouvées. Parmi les plus utilisées, il
est possible de citer :
les modèles des motivations d’achat (généralement nommés par des acronymes : SONCAS,
SABONE, BESOIN, PICASSO, etc.), qui résument les attentes du client vis-à-vis d’un produit
ou d’un service à un ou deux principaux besoins : sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent,
relation, etc. Ces modèles sont généralement utilisés dans la vente aux particuliers ;
le modèle DISC, issu des travaux de Marston (1928) repose sur les deux dimensions
suivantes : la perception par un individu de l’environnement comme étant hostile ou favorable
et la propension de cet individu à agir ou à accepter cet environnement. Ces axes définissent

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quatre schémas comportementaux : la Dominance (J’agis sur un environnement perçu comme
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hostile), l’Influence (J’agis sur un environnement perçu comme favorable), la Stabilité
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(J’accepte un environnement perçu comme favorable) et la Conformité (J’accepte un
environnement perçu comme hostile). La version moderne des catégories du DISC a
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popularisé la théorie de Marston en associant des couleurs à chaque type : le rouge pour la
dominance, le jaune pour l’influence, le vert pour la stabilité et le bleu pour la conformité.
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Figure 3.1 Le modèle DISC


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Dans chacun de ces modèles, il existe une façon de communiquer adaptée à chaque type
d’interlocuteur. C’est pourquoi, la plupart de ces théories préconisent d’utiliser un processus de
communication qui convient au profil de l’autre partie afin d’éviter au maximum des difficultés de
compréhension et des réactions négatives.

Focus
Les différents styles de communication
Inspirés des travaux du Dr Marston, psychologue américain (1928), quatre styles de
communication ont été définis :
La communication tournée vers « l’homme » : elle comporte une part de subjectivité,
d’émotivité, de sensibilité, d’altruisme et d’empathie.
La communication dirigée vers « l’action » : elle est pragmatique, poursuit le but de la
réalisation d’objectifs, l’obtention de résultats.
La communication orientée vers « l’idée » : elle favorise l’imagination, la créativité et
l’innovation.
La communication menée par « la méthode » : elle est essentiellement objective, relative à la
planification, les précisions et l’organisation logique et conceptuelle.
À l’inverse, il est possible pour des raisons pratiques (difficulté à repérer le profil de son
interlocuteur) ou éthiques (refus de réduire la personnalité d’un individu à un profil dominant ou
d’utiliser la connaissance de sa personnalité pour l’influencer) de varier les canaux de
communication utilisés par le négociateur pour s’assurer que les messages clés seront reçus avec le
moins de bruit possible (parasitage).

2 L’ouverture des négociations complexes


L’ouverture d’une négociation complexe multi-interlocuteurs exige une stratégie plus élaborée que
dans le cas d’une négociation simple. D’emblée, il est souhaitable d’instaurer les règles de
l’échange, autrement dit, négocier les termes de la négociation elle-même. La personnalisation des
techniques d’approche se fera ensuite selon les interlocuteurs et les parties prenantes. Enfin, il est
recommandé d’analyser et d’accepter la dynamique singulière du groupe.

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2.1 La méta-négociation
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Dans les négociations complexes et à fort enjeu, les négociateurs ont intérêt à s’entendre sur le
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processus avant de parler contenu : ils négocient la négociation pour garantir son bon déroulement
et sa réussite. En pratique, il s’agit de discuter des règles qui régiront le fonctionnement des
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échanges : lieux, acteurs concernés, parties prenantes et calendrier des rencontres, date limite pour
parvenir à un accord, ordre du jour, règles de prises de parole, cadres juridique, réglementaire ou
technique qui serviront de fondement aux travaux et au degré de confidentialité. Il s’agit en fait de
donner un cadre structuré au déroulement de la négociation. Cela se fait d’une manière consensuelle
en apparence mais, à analyser la situation de plus près, il s’avère que ce cadre joue en faveur de
celui qui est en situation de force. Dans la méta-négociation, il est essentiel de séparer le contenu
de la forme. En effet, alors que le premier se rattache au logos pur, a priori, la meilleure manière
possible de négocier rationnellement la forme se rapporte à l’ethos. Finalement, c’est la forme qui
va réellement trancher et orienter la suite, le pouvoir étant du côté de la forme dominante, donc de
l’instance disposant de plus de pouvoir et des autorités qui s’y rattachent.
Ces préliminaires ont plusieurs buts :
favoriser le bon fonctionnement des échanges en initialisant leur dynamique ;
tester l’état des relations (rapports de force et de confiance) avant toute discussion ;
amorcer l’élaboration d’une vision commune du problème à résoudre en levant les éventuels
malentendus sur les termes et les objets de négociation.
Il s’agit donc d’un moment clé qui permet de construire un cadre de référence commun et qui
programme fortement la suite du processus.

2.2 L’importance des techniques d’approche


Dans de nombreuses situations de négociation, la communication avec le prospect ou le client
démarre avant l’entretien proprement dit. Ce contact préliminaire est très important car il donne au
négociateur l’opportunité (ou non) de développer sa proposition. Cette première approche s’opère
généralement par courrier, par mail ou par téléphone et, de plus en plus, via les réseaux sociaux. La
crédibilité du négociateur et de son entreprise se joue dès ce premier contact, même si ce n’est pas
lui mais un assistant de vente, un service de marketing opérationnel, un secrétariat ou un web
manager qui échange directement avec l’autre partie.

2.3 L’ouverture de la négociation en groupe


Lorsqu’une négociation se déroule entre deux (ou plusieurs) groupes, il est important de respecter
dès le départ la structure et les règles que le groupe s’est fixées et de saisir rapidement le mode de
fonctionnement de l’autre partie. En effet, chaque délégation possède ses propres règles de

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fonctionnement (la façon dont elle gère les relations entre les membres du groupe) et de prise de
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décision (la façon dont le leadership est assuré). Dans un groupe, il peut par exemple exister
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plusieurs types de leaders : un représentant institutionnel qui possède la responsabilité officielle et
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symbolique de l’échange, un leader effectif qui conduit les aspects opérationnels de la négociation,
un référent (qui n’est pas forcément présent à la table des négociations) auquel le groupe aura
recours en cas de problème relationnel ou de blocage. Il peut surgir aussi un contre-leader qui
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condensera les résistances et les freins si l’objet de la négociation est perçu comme dépassant le
seuil de recevabilité des habitudes du groupe.
Dans tous les cas, il est important de respecter la structure du leadership de l’autre partie, sous
peine de susciter de fortes réactions de défense ou de contre-attaque.

REMARQUE
Dans nombre de négociations, seuls les décideurs parlent tandis que les autres tentent vainement de savoir qui est qui et qui fait
quoi, jusqu’à ce que l’un des chefs prenne l’initiative de faire les présentations. Selon les cultures, ce rituel peut varier jusqu’à
s’inverser, comme au Japon, où le véritable décideur reste silencieux.

EXEMPLE
Lors d’un projet de fabrication d’une centrale nucléaire en Allemagne, la délégation française, dirigée par un polytechnicien,
comprend également deux ingénieurs spécialisés, un porte-parole du ministère de l’Énergie et un ingénieur commercial. Lors du
premier rendez-vous, le porte-parole de l’équipe française remarque rapidement que l’un des Allemands semble superviser ses
collègues, alors qu’il n’a pas pris la parole et se contente de prendre des notes. Un débat s’installe alors au sein de l’équipe : faut-
il l’amener à participer à l’échange en s’adressant directement à lui ou respecter la structure de leadership de l’autre partie ?
Pour aller plus loin
Techniques de manipulation habituellement utilisées lors de la phase
d’accueil
« Manipuler », selon le Petit Robert, c’est « influencer habilement [un groupe, un
individu] pour le faire penser et agir comme on le souhaite ». Il ne faut donc pas
confondre la manipulation avec la séduction, puisque l’une et l’autre ne font pas appel aux
mêmes mécanismes. En effet, alors que la manipulation utilise le « faire-croire » pour
« faire agir » ou « faire faire », la séduction consiste à plaire pour obtenir l’approbation et
l’adhésion à la proposition présentée[4]. La condition sine qua non d’une manipulation
réussie est l’inconscience de l’intéressé (au moins dans l’immédiat de la prise de
décision). Il cesse d’être objet de manipulation à l’instant où il réalise qu’il est manipulé.
Les techniques de manipulation se fondent, pour la plupart, essentiellement sur les trois
actions suivantes :
fournir une information, un « savoir » souvent tronqué ou faux (qui sera
ultérieurement corrigé après avoir obtenu une première prise de décision) ;
faire croire au libre arbitre du sujet (celui qui prend la décision croit le faire en toute

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connaissance de cause alors qu’il ne détient pas toutes les informations au moment de
l’action) ;
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compter sur une persévérance de l’individu dans son choix, une rémanence de la
décision initiale. Cette notion s’explique par la théorie de l’engagement qui stipule
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qu’une fois la décision communiquée, on s’y engage même si les conditions ne sont
plus celles annoncées au départ.
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Ainsi, les techniques de manipulation utilisées, notamment, dans l’ouverture d’une


négociation commerciale sont :
le « pied dans la porte » : cette technique consiste à demander, dans un premier
temps, un peu pour réclamer beaucoup par la suite. En effet, si d’emblée la personne
est sollicitée pour un grand sacrifice, elle va tout de suite refuser. Mais si elle
accepte de rendre un petit service, elle ne refusera pas d’en faire deux fois plus à la
deuxième sollicitation.
la « porte au nez » : c’est demander une énorme faveur, difficilement acceptable.
Une fois le refus acté, la personne se voit proposer un service beaucoup moins
coûteux qu’elle est amenée à accepter plus facilement. (ex. : un couple demande à la
grand-mère de garder le nouveau-né à la reprise du travail de la mère. Devant le
refus de la grand-mère, sa fille lui demande alors de le ramener de la crèche trois
soirs par semaine et de le garder en attendant l’arrivée de l’un des parents).
l’amorçage : il s’agit d’amener quelqu’un à prendre une décision qu’il n’aurait pas
prise spontanément. Généralement, cela se produit suite à la présentation de fausses
informations dans un premier temps et le rétablissement de la vérité par la suite. La
personne ayant déjà pris sa décision, elle ne revient pas dessus, car elle se sent
responsable de sa décision initiale, et ce d’autant plus qu’elle a l’illusion du libre
arbitre du fait que le mensonge a été levé in extremis. Cette technique reste valable
(et peut-être même plus efficace) en remplaçant le mensonge par l’omission d’une
partie de la vérité (ex. : un client entre dans une enseigne d’électroménager pour
acheter un congélateur qu’il a déjà repéré, de la même marque et de la même couleur
que son réfrigérateur et dont les dimensions correspondent à la surface dont il
dispose. Le vendeur, après avoir répondu à ses questions, lui propose l’offre que fait
ce jour-là l’enseigne : un combiné américain dont le volume de la partie congélation
est un peu moins important que celle du congélateur choisi par le client mais qui fait
distributeur de glaçons. Il est blanc et fait l’objet d’une réduction de 20 %, mais il
restera plus cher que le congélateur initialement choisi. Le client se souvient alors
que son fils de 9 ans lui a suggéré d’acheter le même après l’avoir vu chez un ami, la
distribution des glaçons l’ayant beaucoup amusé. Il se décide en faveur de cet article.
Au moment de passer la commande, le responsable du magasin prend le relais. Il
explique alors que c’est le modèle d’exposition qui lui sera livré car c’est la seule
pièce qui reste, que la garantie n’est que de 6 mois et qu’il y a une rayure sur le côté,
qui peut aisément être camouflée. Notre client accepte quand même…).
le leurre : cette technique consiste à faire prendre une décision sur la base de
certains avantages présentés et par la suite, d’expliquer que ces avantages ne sont

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plus disponibles. Malgré l’absence des avantages, la personne va persévérer dans sa
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prise de décision (ex. : sur une vitrine d’une boutique de prêt-à-porter est affiché
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« Soldes jusqu’à 70 % ». Une fois le seuil franchi, il s’avère que cette promotion ne
s’applique qu’aux fins de série situées au fond de la boutique. Avant de l’atteindre,
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vous passez devant la nouvelle collection, vous continuez, mais ce que vous trouvez
vous déçoit, à l’exception d’une jolie chemise. Vous demandez votre taille, mais elle
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n’est plus disponible. La vendeuse se charge alors de vous trouver l’équivalent dans
la nouvelle collection qui n’est évidemment pas soldée).

En synthèse, être un professionnel crédible à l’ouverture d’une négociation consiste à mettre en


congruence les différents éléments composant ce rôle. Celui-ci sera perçu par fragments, par
impressions, laissant aux interlocuteurs le soin de reconstituer un tableau d’ensemble selon leur
sensibilité et leurs objectifs.
D’abord, tout ce qui a trait aux textes prononcés sera entendu et vérifié à travers les filtres de la
logique et de la rigueur organisationnelle (logos) :
l’annonce du plan de la réunion ;
le cadre général des rounds de négociation et les acteurs concernés ;
la cohérence construite et reconstruite des échanges ;
le respect des contenus et des engagements.
Ensuite, les émotions qui seront exprimées renforceront les paroles et les méthodologies mises en
œuvre (pathos) :
l’ambition de vivre un moment unique avec les parties prenantes ;
le désir de se montrer irremplaçable dans les échanges ;
l’envie de réussir à optimiser les accords pris habituellement ou émergant rapidement lors de
la première rencontre ;
la volonté d’ancrer des émotions pour constituer ou consolider un réseau social actif.
Enfin, la complémentarité entre les paroles et les sentiments échangés doit respecter les cultures
impliquées dans la négociation, ainsi que leurs représentants emblématiques (ethos) que sont :
le consommateur (le client roi, le zéro défaut, la qualité totale, les class actions, etc.) ;
la conduite du projet (objectifs, cahier des charges, planification, contrôle, livrables, etc.) ;
la culture d’entreprise, les marques employeur (degré d’autonomie des collaborateurs, niveaux
de plaisir exprimé dans les missions, esprit de challenge, mobilité interne et externe, etc.) ;
l’appartenance aux réseaux (formation initiale et continue, philanthropiques, religieux, social
business, humanitaires, politiques, etc.)
L’ajustement du logos, du pathos et de l’ethos au contexte maximise les chances de paraître
crédible auprès de ses interlocuteurs, aussi différents soient-ils. En effet, le jugement positif
interviendra le plus souvent par une impression de complétude exprimée autour de ces trois piliers
de la rhétorique plus que par la précision et le détail répétitif au sein d’une seule catégorie.

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EXEMPLE
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Ainsi, ce n’est parce que le négociateur respecte scrupuleusement la coutume japonaise, en offrant un cadeau personnalisé à ses
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interlocuteurs, qu’ils vont juger positivement sa prestation. L’ouverture de la négociation sera ressentie comme prometteuse si, en
échangeant sa carte de visite et le cadeau symbolique (ethos), il démontre sa connaissance de leurs postes, de l’historique de leur
entreprise et de leur marché (logos), tout en transmettant son désir de performance dans les échanges (pathos).
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Autour de ces démonstrations soutenant la crédibilité du rôle de négociateur, la congruence entre


la CV et la CNV sera analysée ou ressentie comme un élément à charge ou à décharge.

L’ESSENTIEL
Vos interlocuteurs ont vécu quelques milliers de mises en relation, dont un grand nombre
dans le cadre d’une négociation. Comme vous, lors de l’ouverture, ils cherchent à faire
rentrer la situation dans un cadre connu, une représentation mentale où ils se sentent
favorablement installés vers l’obtention du meilleur résultat possible dans le temps
consacré.
Vous devez être capable de soutenir la pression induite par ce premier test, c’est-à-dire :
vous efforcer de faire une première impression favorable ;
instaurer un cadre de négociation où votre territoire est délimité ;
neutraliser la tentation de dominance de l’autre partie ;
renforcer l’expression du territoire des autres même s’ils ne vous sont pas a priori
favorables ;
prendre l’initiative de créer un territoire commun propice à l’accord où peut se
conjuguer l’essentiel des objectifs implicites et formels de tous les participants.

Questions de réflexion

1 ■ Peut-on pour faire bonne impression jouer un personnage radicalement différent de notre
personnalité lors de l’ouverture de la négociation ?
2 ■ Faut-il toujours ressembler au client ?
3 ■ Être ou paraître ? Aucune réponse binaire ne peut contenter un négociateur visant
l’excellence professionnelle.

EXERCICES

Trois types d’exercices réalisables en auto-training, en coaching par duo ou en groupe,

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permettent de mieux préparer la phase d’accueil. |\/
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3.1 Au-delà du rituel de rencontre
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Le négociateur doit connaître son canevas de prise de contact sur le bout des doigts. Cela lui
permet de s’installer sur le territoire de la transaction en portant son attention sur les techniques
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à adapter face aux personnes présentes. Cette connaissance automatique de son texte lui permet
alors de se concentrer sur les signaux qu’il envoie à son ou ses interlocuteur(s) ainsi que sur
l’analyse des signes marquants émergeant de ses vis-à-vis.
Consultez ce questionnement en visualisant une situation de négociation que vous avez réalisée.
Identifiez les améliorations que vous auriez pu provoquer dans la qualité de l’échange.
Faites de même pour une situation de négociation que vous pourriez mener prochainement.
Quels sont les signes visuels positifs à adresser à vos interlocuteurs ?
Quels sont les niveaux sonores à moduler, les interjections et les sons à émettre en plus des
paroles ?
Quelle est la gestion de l’espace qui vous apparaît comme équilibrée avec le positionnement
et les déplacements de vos interlocuteurs ?
Quelles sont les odeurs de vos parfums, vêtements et accessoires qui vous sont favorables et
vous mettent à l’aise ? Sont-elles compatibles avec les personnes présentes ? Sont-elles
invasives et correspondent-elles à votre stratégie distributive ?
Quelle est l’émotion principale dont vous voulez laisser l’empreinte sur cette réunion ?
Comment exprimez-vous cette intention profonde pendant cette phase d’accueil ?
Quel est le noyau dur de votre texte qui est spécifique à cette séquence ?
Quelles sont les pratiques culturelles et d’appartenance à respecter sous peine d’interrompre
immédiatement la discussion ou d’entacher le début de séance ?
Quel sera votre scénario bis, en cas d’abus de position dominante de vos interlocuteurs dès
les premiers mots ? en cas de non-respect des rituels de prise de contact ?
Quels sont les moyens d’auto-contrôle qui vous serviront à savoir si vous n’êtes pas en train
de précipiter les interactions d’accueil ? Que vous n’êtes pas en train d’envahir l’espace de la
réunion et de réduire l’expression de vos interlocuteurs ?

3.2 En deçà du niveau de stress générant un positionnement relationnel défavorable


Il est illusoire de vouloir contrôler parfaitement son stress, au point de ne plus ressentir une
pression interne forte, lorsque nous sommes confrontés à des enjeux importants ou à des
interlocuteurs inconnus, voire trop connus (et évoquant des défaites cinglantes que l’on a
vécues dans le passé). Mais il est fort possible de se perfectionner pour ne pas se laisser
déborder par cette intensité émotionnelle. Dans ce cas, la perception par vos interlocuteurs de
vos fortes tensions intérieures n’est plus un handicap : elle peut se transformer en atout,
valorisant les enjeux de la situation. Tant que ce stress reste cadré dans les conventions

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admises par les protagonistes, il est ressenti comme positif par tous les acteurs présents. Vous
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démontrez ainsi à vos interlocuteurs votre implication et votre aptitude à relever les défis
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proposés. Vous vous imposez en tant que partenaire de jeu crédible.
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À titre de préparation antistress, répondez aux questions suivantes. Vous aurez ainsi une boucle
de pratiques à mettre en œuvre durant cette phase d’accueil ainsi que tout au long de la
rencontre. Ces micro-pratiques que vous mobiliserez neutraliseront la majeure partie des signes
By

de stress dévalorisant votre statut de négociateur professionnel. En étant toujours en interaction


avec votre corps, vos pensées et vos émotions, vous éviterez d’une part l’inhibition de l’action,
tout autant que les exagérations verbales et non verbales qui risquent d’être interprétées en tics
nerveux.
Quelles sont les trois postures physiques que vous prévoyez d’exprimer face à vos
interlocuteurs (une posture d’avancée vers l’autre, de confort et d’écoute ou de retrait, si
l’autre envahit votre espace personnel et intime) ?
Quels sont les niveaux sonores à moduler ainsi que les interjections et les sons à émettre au-
delà des paroles ?
Quel sera votre déplacement dans l’espace de la réunion ? (Resterez-vous à votre place ?
Irez-vous vers tous les participants ? Irez-vous vers la fenêtre du bureau pour parler du
décor ?)
Quels sont les trois moments où vous vous forcerez à expirer à fond, afin de limiter l’effet
d’asphyxie qui intervient sous stress ?
Quelles seront les trois focalisations de votre regard que vous vous forcerez à soutenir
plusieurs secondes, successivement, sans précipitation (La racine frontale des cheveux ou le
début de la calvitie ? Les objets présents dans le local à l’exception de votre ordinateur ou de
vos accessoires et vêtements ? Un élément du décor extérieur que vous voyez à travers une
vitre ?)
Quel est l’objectif minimal que vous vous êtes fixé pour cette rencontre et qui vous apporterait
satisfaction ?
Quel est le scénario de sortie tout à fait acceptable par les différentes parties, dont votre
hiérarchie, que vous vous fixez en cas d’échec total ?
Au-delà de la réussite ou de l’échec de la séance, quels sont vos objectifs de développement
personnel et de perfectionnement de vos capacités de négociateur que vous vous fixez ?
Comment expliquerez-vous votre échec aux différents acteurs concernés par votre
performance ?
Quelles ressources pouvez-vous mobiliser pour faciliter cette argumentation de l’échec ?
Comment mobiliser ces ressources immédiatement pour que votre négociation possède le plus
de probabilités de réussite ?

3.3 Par-delà une mauvaise première impression


Malgré toute votre virtuosité, il arrive que votre phase d’accueil recèle des maladresses ou des
messages verbaux et non verbaux inadéquats. Immédiatement, vous voyez rapidement chez vos

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interlocuteurs que vous avez raté l’occasion de faire une bonne première impression.
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Tout est-il perdu lorsque nous sommes sûrs de n’avoir pas l’acceptation de nos interlocuteurs
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dès le premier contact ?
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Dans les situations suivantes, choisissez ce qui vous semble possible de tenter lorsque la
première impression semble en votre défaveur, qu’il s’agisse d’une négociation où vous
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rencontrez vos interlocuteurs pour la première fois ou d’une première impression ratée avec
vos partenaires habituels :
Vous vous excusez pour le geste, le mot ou le vêtement/accessoire que vous avez identifié
comme facteur de ce malentendu.
Vous renforcez votre phase d’écoute en comptant vous crédibiliser par la qualité de votre
analyse que vous démontrerez, plus tard dans l’entretien, par argumentations ciblées
graduelles.
Vous cherchez à renforcer la convivialité en arborant un visage souriant et engageant (work
face).
Vous faites semblant de ne pas vous apercevoir de la situation et continuez votre séance sans
rien signifier autour de cette tension.
Vous faites de la surenchère en soulignant la cause de la tension et en expliquant que bien tenir
son rôle professionnel signifie de savoir négocier profitablement avec tout type d’acteurs.
Vous formulez très rapidement que l’essentiel dans cette négociation consiste à trouver des
accords satisfaisants pour les différentes parties prenantes et non de s’apprécier socialement
ou affectivement.
Vous faites de l’anti-vente en annonçant qu’il est préférable de ne pas continuer l’entretien vu
l’état d’esprit dans lequel la négociation débute. Puis, après régulation, vous développez le
plan prévu.
Vous prétextez une cause pour différer la rencontre, en comptant sur une meilleure préparation
pour affronter cette situation tendue.
Vous vous levez et annoncez que les conditions ne sont pas réunies pour avoir des échanges
fructueux et donc vous différez sine die.
Envisagez votre réponse selon que vous êtes dans la situation suivante :
Vos interlocuteurs sont plus âgés et possèdent plus de pouvoir et d’autorité que vous-même.
Vos interlocuteurs ont le même statut que vous avec les mêmes prérogatives.
Vous êtes dans la position de l’acheteur.
Vos clients sont des cibles prioritaires.
Vos prospects sont nombreux dans le même secteur.

CORRIGÉS

3.1 Au-delà du rituel de rencontre


Le training de préparation à chaud permet de se centrer sur la phase de contact et le lancement

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de la découverte et ainsi d’être complémentaire avec la préparation dite à froid réalisée les
jours précédant la rencontre. Il consiste à :
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rééquilibrer son attention sur les mécanismes corporels et vocaux alors que les
enjeux deviennent obsédants ;
ancrer sa communication verbale grâce à une répétition des contenus essentiels à
By

communiquer à l’autre (éléments de langage) ;


s’assurer de la mise en œuvre d’une procédure de régulation des flux
émotionnels sans se focaliser sur le contenu de la rencontre mais en revitalisant
le corps et la psyché ;
revisiter les alternatives mobilisables en cas d’attaque compétitive de ses
interlocuteurs dès les premières secondes ;
s’imposer régulièrement des micro-instants de relâche, de latence, de respiration
propices à une meilleure oxygénation.

3.2 En deçà du niveau de stress générant un positionnement relationnel défavorable


Le training de préparation à chaud permet également de se programmer psychologiquement à
réduire les handicaps ressentis vis-à-vis d’interlocuteurs arborant des signes d’autorité et de
pouvoir très largement supérieurs à votre statut, votre âge, votre expérience, vos compétences,
etc. Dans cette optique, pendant qu’il patiente dans le hall, le négociateur s’assurera de :

retrouver les facteurs de satisfaction et de développement personnel qu’il peut


obtenir par sa rencontre avec ce type d’acteurs ;
visualiser les preuves concrètes de succès institutionnel et personnel
minimalistes qu’il va chercher à conquérir dans ce cadre ;
mémoriser la pratique relationnelle innovante qu’il va tester pour, dès le début,
mieux se positionner dans les échanges.

3.3 Par-delà une mauvaise première impression


Une dernière précaution finalise un training à chaud et optimise les probabilités de débuter
efficacement la rencontre. Il s’agit de prévoir une solution d’urgence, si la première impression
est ouvertement en votre défaveur. Pour éviter le découragement, la démission ou l’énervement
tout aussi inadaptés à l’atteinte de ses objectifs, le négociateur expérimenté se tiendra prêt à :

normaliser, banaliser, dédramatiser la situation par une expression de neutralité


bienveillante (work face), tout en déroulant les étapes de son plan de vente
comme s’il n’avait rien remarqué ;
retourner la situation en verbalisant le mauvais climat constaté et en cherchant à

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obtenir l’expression verbale d’un démenti ou à défaut un différé de la rencontre.
$!
[1] L’idiosyncrasie est le comportement propre à un individu face aux influences de divers agents extérieurs.
4$

[2] Le modèle des styles de communication est par exemple très utilisé actuellement dans les théories américaines de vente
adaptative. Ce modèle se fonde sur deux dimensions du comportement humain : la volonté de domination (affirmation de soi et
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désir de contrôle élevé) et la sociabilité (recherche des interactions avec autrui). Il distingue quatre styles de communication en
croisant ces variables : le style émotif (forte sociabilité et forte volonté de domination), le style directif (faible sociabilité et forte
volonté de domination), le style réfléchi (faible sociabilité et faible volonté de domination), le style empathique (forte sociabilité et
faible volonté de domination).
[3] Le modèle des préférences cérébrales d’Hermann identifie les modes préférentiels de traitement de l’information d’un individu.
Il repose notamment sur les travaux de R.W Sperry (asymétrie cérébrale) et sur la théorie du cerveau triunique (Paul D.
MacLean). Le modèle distingue quatre modes de pensée associés à une partie du cerveau utilisée par une personne en
fonctionnement habituel et en fonctionnement « sous tension »: le mode analytique, le mode séquentiel, le mode interpersonnel et le
mode imaginatif.
[4] En fait, tout se joue au niveau du « faire-croire » car les deux modalités du pouvoir et du vouloir sont exclues du répertoire
perceptif du manipulé.
Chapitre
La découverte des attentes
4

« Toute connaissance est une réponse à une question. »


Gaston BACHELARD
« L’essentiel est invisible pour les yeux. »
Antoine de SAINT-EXUPÉRY
« Parler est un besoin, écouter est un art. »
Johann Wolfgang von GOETHE

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Objectifs |\/
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■ Identifier les besoins et les motivations profondes de son interlocuteur.
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■ Structurer et adapter son questionnement pour contourner les défenses de l’autre partie.
■ Actualiser les données issues de sa préparation et présenter une synthèse de la découverte
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facilitant la réussite finale.

Sommaire

Section 1 La structure des attentes


Section 2 La dynamique de la découverte
La consommation de biens et de services est étroitement associée aux besoins des
consommateurs. Pourtant, ce qui est présenté comme un besoin relève aussi, la plupart du temps, du
désir et du plaisir. Or, pour des raisons de pudeur, de culpabilité, de peur du jugement de l’autre et
d’autres raisons encore, l’acheteur peut dénigrer ou dissimuler les motifs de son choix, voire les
refouler par peur de déplaire. Il peut à l’inverse revendiquer de manière ostensible son identité à
travers une consommation décomplexée et dispendieuse. Il arrive aussi que le décideur lui-même se
méprenne sur les véritables raisons de ses choix ou de ses envies les plus profondes. Découvrir les
vraies motivations de l’acheteur est le rôle premier d’un commercial.
Paradoxalement, les rôles attendus font que le vendeur doit transmettre de l’information sur
l’offre alors que l’acheteur n’est pas programmé à dévoiler spontanément ses attentes. Or, l’écoute
et l’analyse des points de vue des différents protagonistes d’une négociation sont les facteurs clés
de succès pour l’obtention d’un accord et la rédaction de ses modalités. La qualité des séquences
programmera la décision finale, non seulement en cas de stratégie intégrative et coopérative, mais
également dans les situations compétitives. La durée des échanges dépendra de la façon dont la
phase de découverte de l’autre sera agencée.

Cas introductif

Sacha Goude, ingénieur commercial en impression 3D, en période d’essai chez Moulagevit,
est face à ses prospects architectes : Mme Pulcher et M. Pasaroni. Dans la découverte de
ses deux interlocuteurs, il ne veut pas faire d’erreurs de junior qui lui seront reprochées
ensuite par sa directrice des ventes Kirsten Grossman lors du débriefing de cette première
séance. Il ne perd donc pas de vue que son comportement vise à placer ses interlocuteurs

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en situation de narration confortable. Savoir à quel carburant, à quelles motivations
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profondes ils fonctionnent est une priorité. Il sait que lorsqu’on a identifié les
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automatismes d’un individu, on augmente les chances de lui présenter l’objet de ses
attentes sous un jour recevable.
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Avant de s’engouffrer dans la quête d’informations substantielles, dont il nourrira son


diagnostic sur la situation, il se remémore une mise en garde experte d’un de ses
By

professeurs. Il veille donc à élargir son questionnement basique et rituel, qui lui a permis
de franchir l’étape de l’ouverture de la négociation avec succès ; il traque les valeurs et
les dimensions symboliques qui animent ses interviewés. Il sait que mettre son produit au
service des ambitions de ses clients est un sésame vers la décision positive.
Ainsi, lorsque Mme Pulcher joue son premier test sérieux autour de son produit,
l’imprimante 3D, il ne saute pas sur l’occasion de formuler un questionnement, qui
viendra obligatoirement dans la suite de la découverte et qui traitera des composantes
techniques, financières et juridiques de l’offre.
me
M P. : « Alors, c’est de cette chimère de la 3D dont vous venez nous parler ? Je ne pense
pas que ce soit vraiment une solution pour nous. Regardez cette maquette avec les
différents buildings : il y a beaucoup trop de détails, on peut difficilement les montrer à
nos clients par une reprographie. »
Sacha : « Comment avez-vous réussi à gagner ce concours au Qatar ? »
Sacha regarde ses deux interlocuteurs, il voit que M. Pasaroni diffère sa réponse devant
l’empressement de Mme Pulcher à exprimer la dynamique entrepreneuriale de son cabinet,
dont elle est une actrice majeure. Sacha n’oubliera pas de relancer M. Pasaroni à la
moindre relâche de son interlocutrice principale.
Sans le signifier, dans cette première rencontre, l’architecte partenaire ne sera qu’un faire-
valoir. En revanche, il lui sera sans doute bien utile pour compléter sa recherche sur les
attentes, les freins et les motivations de l’ensemble des acteurs concernés par
l’installation d’imprimantes 3D chez ce client. En effet, afin de limiter les oppositions à
cette innovation, il convient de connaître ce qui fera réagir les collaborateurs du cabinet,
habitués à leur façon de travailler ; il faut identifier ce que pensent tous les utilisateurs
potentiels, les autres associés, les cadres fonctionnels du groupe mais aussi les confrères
concurrents. Sacha ne fera pas l’impasse de connaître, également, le point de vue des
personnes spectatrices en lien avec l’installation des nouvelles machines. Elles seront les
porteuses d’une opinion qui colporte des images pouvant facilement virer à la rumeur
destructrice.
Sacha, professionnellement, n’a aucune envie de se précipiter sur l’argumentation de sa
proposition initiale, qu’il va réaliser dans l’étape suivante. Il recherche la meilleure
actualisation des informations qu’il a collectées pendant sa préparation, tant d’un point de
vue concret que sur un niveau de création de valeurs et de symboles.

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Section 1 LA STRUCTURE DES ATTENTES
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La phase de découverte consiste à identifier les besoins de ses clients grâce au questionnement,
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qui est le « fondement de la négociation » (selon Lempereur, 2010).


Le premier qui fait parler l’autre se trouve dans une situation privilégiée pour adapter son propre
questionnement ; l’argumentation de sa proposition initiale sera actualisée avec les données
recueillies.
Les commerciaux ou les acheteurs esquivent trop souvent l’inconscient, les causes profondes d’un
achat ou d’une proposition, les processus psychologiques, sociaux ou biologiques vécus par l’autre
partie ; ils s’en remettent alors à l’aléatoire de leur argumentation en espérant qu’elle touche juste.
Or, la qualité de cet échange exploratoire qui affine la compréhension de l’autre sur ses besoins,
ses attentes et ses espérances sont la légitimité même de la relation en face-à-face (en présentiel ou
par technologie assistée). Sinon, nul besoin de se rencontrer, car on peut acheter et vendre à
distance (sur catalogue ou sur Internet).
L’élaboration d’un diagnostic utile à la conclusion de l’accord exige ainsi une réelle découverte
sur le niveau des préoccupations substantielles de chaque acteur mais, également, sur le plan du
symbolique. Ce dernier interagit constamment avec les demandes manifestes ou les besoins
exprimés corporellement et non verbalisés.
1 Les besoins exprimés et latents
Faire exprimer les besoins de l’autre consiste à mettre son interlocuteur en situation de se
raconter. L’un questionne et écoute tandis que l’interviewé s’exprime sans être contredit
directement. La mise en narration de l’autre est, d’abord, une recherche de valorisation de la
personne de son interlocuteur au-delà de sa demande concrète. Cette mise en scène journalistique
recherchant la neutralité bienveillante stimule les échanges de signes positifs entre les
protagonistes. Les risques de polémique (argumentation et contre-argumentation) sont ainsi réduits ;
les probabilités d’induire une confiance réciproque et donc de développer une stratégie de
coopération augmentent. En s’impliquant dans la relation avec l’intervieweur, l’interviewé décrira
mieux les enjeux institutionnels ou organisationnels auxquels il est confronté. Avec l’accroissement
de la confiance, ses attentes individuelles, symboliques et substantielles, hors d’atteinte immédiate
lors de la prise de contact, pourront être élucidées.
Trois lignes de contrôle permettent de constater les progrès de la relation pendant cette étape de
découverte :
l’amélioration de la fluidité de la parole ;

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l’augmentation du nombre des postures non verbales « d’ouverture » (buste avancé, sourire,
relâchement des épaules, etc.) ;
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la confidentialité des informations délivrées.
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1.1 Susciter la confidence


Chaque protagoniste d’une rencontre partage une utopie. Chacun voudrait obtenir les informations
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qui lui manquent sans avoir à partager, consciemment ou inconsciemment, celles dont il est le
possesseur. La rétention d’information lors d’une interaction est toujours le résultat d’un
comportement déterminé et d’une attitude peu contrôlée : volontaire (par décision) et involontaire
(par omission). Pendant cette phase d’écoute, chaque acteur se retrouve dans une logique de don ou
de contre-don par rapport aux informations les plus pertinentes à l’avancée de la signature : « Je te
donne si tu me donnes. »
Dans tout questionnement apportant la preuve de la mémorisation des informations délivrées, il y
a manifestement une valorisation de l’interlocuteur ; l’interviewé entrera alors plus aisément dans
un comportement réflexe d’apport de précisions, voire de justifications.
Pour rentrer dans cette dynamique de découverte ciblée, il est nécessaire de :
personnaliser les questions avec des faits à haute valeur narcissique ;
présenter succinctement des faits, des résultats d’études, des exemples personnels et laisser
réagir l’autre sans s’opposer ;
reformuler les informations émises et ajouter un élément d’actualité ;
transposer les réponses dans le futur proche et à moyen terme ;
faire décrire les points de vue supposés ou exprimés des parties prenantes absentes.

1.2 Évaluer les contenus substantiels


Dans une recherche d’informations, deux types de perceptions complémentaires orienteront le
questionnement : le substantiel et les valeurs, qui ont force de symbole. Ainsi, le négociateur axé
prioritairement sur le visible s’intéresse spontanément aux caractéristiques détaillées et pratiques
des éléments qui constituent son environnement. Lorsqu’il fait appel à son sens de la distanciation,
il recherche la signification globale et synthétique que ces paramètres concrets de la situation
représentent pour son interviewé et ceux qui partagent ses valeurs.
Les contenus substantiels à recueillir se regroupent autour des composantes suivantes :
techniques (caractéristiques des produits/services, principes logistiques, fonctionnement des
organisations, comportement des acteurs producteurs/distributeurs/consommateurs/recycleurs,
etc.) ;
juridiques (Code civil, droit commercial, droit du travail, réglementations internationales,
labellisation, droit coutumier, règlements internes des entreprises, etc.) ;
financières (modalités de règlement du contrat, acteurs bancaires, compensations, circuits

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financiers, etc.).
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1.3 Décrypter les contenus symboliques
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Tout élément concret (ou tout assemblage de contenus substantiels) est porteur d’une signification,
d’un sens, d’une symbolique pour chaque acteur concerné. La compréhension de ces codes est
indispensable pour décrypter les motivations d’achat, ainsi qu’une part des objections qui seront
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formulées contre l’offre, car de nombreuses réticences à la décision finale positive seront le reflet
du système de valeurs de l’individu. Chaque acteur attribue une portée symbolique à toutes ses
activités même s’il en est conscient à divers degrés.
Charles Handy (1995) recense tous les agissements d’un acteur dans une grille d’investigation
mobilisable lors de cette étape de découverte. Selon cet auteur, tout acteur adapté au troisième
millénaire est dans l’obligation de maîtriser les types d’activités suivants :
salariée (son poste, son mode de rémunération, ses avantages contractuels, son pouvoir sur ses
subalternes et ses partenaires, etc.) ;
libérale (sa capitalisation mobilière et immobilière autre que dans l’exercice de son contrat de
travail, la constitution d’un héritage, etc.) ;
domestique (l’animation et l’entretien de son foyer) ;
associative (la contribution à une vie de groupe et de réseau sportif, artistique, politique et
philanthropique) ;
apprenante (l’actualisation et l’amélioration de ses expertises et de ses connaissances
généralistes).
L’ensemble de ces activités permet à chacun d’écrire son récit, son roman, sa légende personnelle
fortement inductrice de ses décisions prises lors de toutes les négociations privées ou
professionnelles. Cette vision globale est interdépendante des valeurs que l’individu sélectionne et
privilégie dans ses choix organisationnels. Principalement, l’ensemble des valeurs s’articule entre
quatre pôles :
les valeurs professionnelles (excellence, fiabilité, endurance, ténacité, challenge, esprit
d’équipe, répétition, démarches d’études et d’adaptation continue, etc.) ;
les valeurs artistiques (performance, esthétique, style, improvisation, démarche de recherche
et innovation, etc.) ;
les valeurs collaboratives (échange, convivialité, soutien social, solidarité, conception et
réalisation anonyme et collective, démarche de mise en réseau et d’actualisation permanente,
etc.) ;
les valeurs religieuses et politiques (dogmes, prosélytisme, militantisme, fidélité, rigorisme,
etc.).
Dans une découverte performante, autant que les données substantielles, les dimensions
symboliques doivent faire l’objet d’une actualisation ; ce qui valait dans le passé ou est actif dans
le présent ne possède pas la garantie d’être un élément moteur pour le contrat à venir.

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Focus
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L’évolution des valeurs des acteurs de la négociation
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La société contemporaine est une société de consommation, ou société « consommatoire »,


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comme l’a baptisée Rochefort (2007)*. Elle connaît une véritable évolution au niveau de son
système de valeurs depuis le milieu du XXe siècle, qui impacte directement le mode de vie de
chacun. Outre les conséquences de la consommation sur l’environnement au sens le plus large
du terme, elle induit un changement au niveau du comportement individuel, des habitudes et du
mode de vie. Ce pouvoir transformationnel est d’une telle ampleur qu’il inquiète le
consommateur lui-même, le poussant souvent à une forme de schizophrénie. En effet, au départ,
le principe fondateur de la consommation est la satisfaction des besoins ; il s’est très vite
transformé en satisfaction de désirs qui par nature ne se satisfont jamais totalement, ce qui
enclenche un processus sans fin, ponctué par des prises de conscience de la manipulation à
laquelle nous sommes soumis, voire par une révolte. Par ailleurs, de nouvelles valeurs
apparaissent en permanence, comme par exemple les valeurs liées à l’écologie et au
développement durable. De plus, avec l’avènement d’Internet, le système de valeurs connaît
une véritable révolution. En effet, alors que par le passé, l’appartenance se faisait soit par les
liens de sang, soit par le partage de valeurs idéologiques, philosophiques et religieuses,
actuellement, nous assistons à une appartenance fondée sur les modes de consommation.
L’exemple le plus patent est celui de la communauté des internautes qui, partant de ce mode de
consommation, vont fabriquer un nouveau système de valeurs avec des codes et des règles
nouvelles*. Il en découle non seulement un changement au niveau du mode de vie, mais une
interrogation sur ses propres croyances, voire sur sa conception et sa perception de
l’environnement.
Ainsi, le système de valeurs, à l’instar de tout système, n’est pas figé : il évolue dans et avec
le temps. Klinkenberg (1996) explique qu’« un système, pour rester dynamique, doit en effet
toujours comporter un composant évolutif »**. Il y a donc en permanence une stabilité des
principes fondateurs et une mutation au moins d’une des normes constitutives générées par le
système lui-même ou le contexte.
Les valeurs, objets de négociation entre les parties, n’échappent pas à cette règle. Par
conséquent, le négociateur doit intégrer l’éventualité d’une transformation des valeurs lors de
la négociation, surtout si elle s’étale dans le temps :
en posant des questions qui permettent de valider les valeurs immuables et de repérer celles
susceptibles de changer au gré du contexte ;
en jouant avec le système de valeurs de l’autre partie pour mieux l’influencer lors des
relances, reformulations et résumés ;
en anticipant les changements comportementaux de son interlocuteur et sa manière de conduire
la négociation.

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* Rober Rochefort, Le Bon Consommateur et le Mauvais Citoyen, Paris, Odile Jacob, 2007,
312 p. |\/
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** D’où l’expression parodiée : « Dis-moi quelle marque tu consommes, je te dirai qui tu es. »
*** J.-M. Klinkenberg, Précis de sémiotique générale, Bruxelles, De Boeck, 1996, p. 282.
4$

2 Les tempéraments des acteurs


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Au-delà des motivations ou du mode de communication dominant chez un individu, une


découverte approfondie permet de connaître un peu plus la personnalité de ses interlocuteurs. La
personnalité est une combinaison de caractéristiques émotionnelles, d’attitudes et de
comportements. Elle possède deux faces : le tempérament (stable) et le caractère (évolutif), qui est
une manifestation du tempérament.

2.1 Identifier les signatures psychologiques


Dès les années vingt, Carl G. Jung a, par exemple, identifié plusieurs types psychologiques
fondés sur des processus mentaux utilisés par un individu. Jung distingue en effet deux types
d’activités au sein de l’esprit humain :
la manière de recueillir l’information, qui oppose la sensation à l’intuition. Ainsi, le sujet axé
sur la sensation s’intéresse spontanément aux caractéristiques détaillées et pratiques des
éléments qui peuplent son environnement, alors que celui tourné vers l’intuition s’intéresse à
la signification globale et synthétique de ces éléments ;
la manière de traiter l’information pour porter un jugement qui repose plutôt sur la pensée ou
essentiellement sur le sentiment. La « raison » d’un jugement sera objective et consciente pour
le penseur (celui qui est tourné vers le logos), elle sera inconsciente et subjective pour le
sentimental (celui qui agit par le pathos).
De nombreuses typologies ont été développées à partir des travaux fondateurs de Jung. La plus
célèbre est celle développée par Myers et Briggs (MBTI), qui distingue seize types de
personnalités.
Au-delà des travaux fondés sur la psychologie classique, d’autres modèles sont également
utilisés : le modèle Process Communication Management (PCM) est un modèle psychologique
développé par T. Kahler et issu de l’analyse transactionnelle. Il distingue six types de personnalités
en fonction des besoins psychologiques d’un individu, de son canal de communication préféré et de
sa perception du monde : le persévérant, le rêveur, le promoteur, le « travaillomane », le rebelle et
l’empathique.

2.2 Découvrir les automatismes préférés de ses interlocuteurs


David Kersey reprend les travaux initiés par Platon puis développés par ses successeurs (dont
Galien) pour mettre en lumière quatre grands tempéraments :

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Les idéalistes (Platon) ou cholériques (Galien) : ils représentent moins de 10 % de la
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population ; ils sont souvent qualifiés de « créatifs », « enthousiastes », « sympathiques »,
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« subjectifs », « passionnés », « tempétueux », « intuitifs », « sensibles ». Il est possible de les
identifier par leur capacité d’écoute et d’empathie, leur difficulté à se positionner clairement
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et leur tendance à suivre le dernier qui a parlé, leur aversion au conflit, leur compétence en
matière de communication et de mise en relation ;
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les gardiens (Platon) ou mélancoliques (Galien) : ces individus représentent 40 % de la


population et sont généralement définis comme « conservateurs », « calmes », « routiniers »,
« détaillés », « factuels », « travailleurs », « loyaux », « méthodiques », « patients »,
« pratiques » et « réservés ». Ils peuvent être identifiés grâce à leur attirance pour le respect
des règles, normes et traditions, ainsi que par un besoin de clarification et de simplicité (rejet
de l’abstraction) ;
les artisans (Platon) ou sanguins (Galien) : ils constituent plus de 40 % de la population et
sont souvent considérés comme « impatients », « impulsifs », « pragmatiques », « joyeux »,
« généreux », « opportunistes », « persuasifs », « adaptables ». Ils peuvent être repérés par
leur tempérament tolérant, leur capacité de négociation, leur souci du détail et de l’instant
présent, leur difficulté à se projeter, leur caractère optimiste, fonceur et aventurier ;
les rationnels (Platon) ou flegmatiques (Galien) : ce profil serait relativement rare (6 à 10 %
de la population). Ils sont apparemment détachés de tout investissement social car
fondamentalement concentrés dans la résolution de problème complexes. Ils sont généralement
qualifiés de « sceptiques », « analytiques », « exacts », « intellectuels », « logiques »,
« indépendants », « théoriques », « systématiques ». Ils peuvent être identifiés par leur relative
indifférence au regard des autres, leur volonté farouche d’aboutir, leur capacité à développer
des raisonnements abstraits, leur scepticisme, leur esprit critique, leur ton clair et direct.
3 Les pulsions sous-jacentes aux besoins
L’étymologie du mot « pulsion » est récente (XVIe siècle) et indique que ce terme signifie
« pousser, mettre en avant ». Plus la pression intérieure du sujet est forte, moins il lui est aisé de
résister au passage à l’acte.
Le négociateur aura toujours intérêt à identifier les motivations profondes de ses interlocuteurs,
notamment celles qu’ils cherchent à dissimuler avant de passer à l’acte de la signature ;
diagnostiquer les motifs de satisfaction des protagonistes est un levier favorisant la prise de
décision en faveur de l’offre.
Deux types de pulsions traversent chaque personne qui vit en interaction avec son
environnement :
un désir d’ouverture, d’innovation, de création de liens facilitant les échanges productifs,
d’apprentissage et de découverte de l’altérité ;
une envie de conservation des relations en cours ainsi que de captation à son profit des
éléments assurant la sécurité, le confort ainsi que la répétition des symboles de
reconnaissance.

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Chaque personnalité (tempérament et caractère) est étayée autour d’automatismes de satisfaction
de ses pulsions ; il est donc possible de connaître les itinéraires les plus fréquents qui sont
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empruntés pour satisfaire les besoins manifestes et latents.
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3.1 Identifier les pulsions à satisfaire


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La multiplicité des pulsions et émotions qui traversent un acteur peut se réduire dans un modèle
pouvant être mobilisé lors de la négociation sans perdre le fil des préoccupations substantielles.
Lawrence et Nohria (2002) indiquent ainsi que l’ensemble des agissements d’une personnalité se
conjugue en quatre types de pulsions, qui se déclinent deux à deux :
la pulsion d’apprentissage (drive to learn) et la pulsion relationnelle (drive to bond) ;
la pulsion de défense (drive to defend) et la pulsion de conquête (drive to acquire).
Chaque personnalité, durant la séance de négociation, sera traversée par une pulsion majeure
dominante et sa mineure complémentaire. L’identification de celles-ci permettra de présenter son
offre en fonction des désirs profondément ancrés chez ses interlocuteurs autant sous ses aspects
fonctionnels que financiers et réglementaires.
La pulsion d’apprentissage décrit le réflexe de découverte de nouveaux savoirs théoriques et
pratiques. Elle est reliée à l’instinct de curiosité.
La pulsion relationnelle consiste à se lancer dans le tissage de réseaux, à développer les
facteurs de la convivialité et de la sympathie. Elle est liée à l’instinct grégaire et au besoin
d’amour et d’affection.
La pulsion de défense met en relief les valeurs, les idées, les pratiques et les biens substantiels
qui mobilisent instantanément les réflexes guerriers en cas de perte de sécurité et de confort.
Elle est liée à l’instinct de survie.
La pulsion de conquête entreprend l’élargissement des territoires sur lesquels le pouvoir et
l’autorité de l’acteur peuvent s’exercer. Elle est liée à l’instinct de possession et d’acquisition.
Chaque nouvelle offre argumentée, comme la personnalité du négociateur qui la portera,
provoquera chez le décideur une intensité pulsionnelle dont une dominante émergera. Cette
résultante sera décisive dans la prise de décision finale car elle débordera, parfois, toutes les
rationalisations formulées et contredira les contraintes et les réglementations en cours.
Figure 4.1 Les pulsions fondamentales[1]

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3.2 Savoir reconnaître les rôles exprimant les pulsions
Il est possible d’identifier la pulsion dominante qui anime un individu, quelle que soit sa
personnalité, au travers de ses comportements. Les personnages de la créativité appliquée de Roger
von Oech (1987) permettent de visualiser les quatre théâtralisations que prennent le plus souvent
ces pulsions :
L’explorateur : il présente une curiosité permanente, un élan vers la connaissance de nouveaux
savoirs centraux pour sa construction personnelle.
L’artiste : il exprime, par sa soif de rencontres avec de nouvelles personnes qui s’agrègent en

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réseau, sa nécessité de faire vivre intensément ses relations.
Le juge : il censure tout élan vital surnuméraire, qui provoque une situation de changement
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inquiétant le confort et la sécurité des acteurs dont il se considère le référent.
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Le conquérant : il se lance dans une dynamique d’expansion de ses valeurs et de ses croyances
sur des territoires nouveaux.
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Ces différentes expressions sont décelables en tant que pulsion majeure et mineure, notamment
par la communication non verbale de l’interviewé durant la phase de découverte.

3.3 Résumer les motifs sous-jacents aux pulsions


L’expression d’une pulsion majeure et mineure permet de préciser la nature de la demande
manifeste et latente. Ainsi, conjuguées deux à deux, elles peuvent se fondre en une indication forte
quant à la personnalisation d’une offre qui sera argumentée ultérieurement.
Drive to learn et drive to bond : innovations sectorielles (ex. : un directeur d’une agence de
communication B2B recherche un logiciel graphique qui permet à ses équipes d’apprendre de
nouvelles techniques de mise en valeur des produits).
Drive to defend et drive to acquire : comparaisons concurrentielles (ex. : un client d’une
agence immobilière veut faire l’acquisition d’un bien immobilier qui lui permet d’afficher son
statut social).
Drive to learn et drive to acquire : capitalisation des connaissances (ex. : un acheteur
aéronautique recherche un prestataire qui apporte une résolution de problèmes sur une sonde).
Drive to acquire et drive to bond : constitution de réseaux, de clubs (ex. : un chef de produit
d’un laboratoire pharmaceutique exprime la nécessité de créer un événement récurrent, où les
médecins qu’il accompagne dans leurs prescriptions doivent être nommés référents de leur
spécialité sur leur territoire).
Drive to bond et drive to defend : valorisation de l’existant (ex.: un client dans un magasin de
prêt-à-porter exige un modèle traditionnel).
Drive to defend et drive to learn : actualisation de l’existant (ex.: un DRH d’un constructeur
automobile dit que ses managers de proximité sont désorientés par la fusion avec un
concurrent et qu’il recherche à leur faire acquérir de nouveaux réflexes managériaux).
Ainsi, en harmonie ou en contradiction avec la demande formulée (besoins manifestes et besoins
latents), le diagnostic du négociateur autour des motifs sous-jacents aux pulsions dominantes permet
de mieux identifier les lignes sensibles, où l’argumentation de l’offre peut rejoindre plus aisément
la problématique de son partenaire.

Section 2 LA DYNAMIQUE DE LA DÉCOUVERTE

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Découvrir les objectifs et les enjeux du prospect permet de mieux personnaliser l’offre et
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présenter des arguments plus convaincants. Souni (2008) a classé les objectifs du client en quatre
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catégories complémentaires :
La solution apportée à une difficulté : le vendeur doit être en mesure de résoudre un problème
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que rencontre le client par une proposition pertinente.


La hiérarchisation des besoins. Ces derniers sont répertoriés à leur tour en quatre types :
les besoins cachés ;
les besoins affichés ;
les besoins actuels ;
les besoins futurs.
Les besoins actuels et affichés sont les seuls à déclencher l’acte de vente. Par conséquent, le
vendeur doit déceler les besoins cachés et les transformer en besoins affichés pour le client.
Ensuite, il doit les hiérarchiser par ordre d’importance.
La satisfaction des motivations, qui sont souvent inconscientes et subjectives. Certains
modèles permettent de les identifier, tel que le SONCAS (Sécurité, Orgueil, Nouveauté,
Confort, Argent, Sympathie).
La réalisation des souhaits : il s’agit d’offrir les éléments qui vont combler le client et qui
correspondent à ses vœux. Le modèle de Lawrence et Nohria (2002) permet d’identifier les
pulsions qui dictent les motivations de l’acheteur.
Selon le contexte et les situations, notamment le nombre d’acteurs impliqués et leur propension à
communiquer des informations, la manière de découvrir et de répondre à ses objectifs différera.
1 Le processus de découverte
Classiquement, le processus de découverte doit amener l’autre partie à prendre conscience de
l’opportunité que constitue l’offre pour satisfaire ses attentes. Lorsque la situation est favorable, la
méthode la plus efficace pour y arriver consiste à :
utiliser un questionnement systématique, abordant de manière structurée tous les thèmes
identifiés lors de la préparation. Lorsque le délai imparti ne permet pas une démarche si
méthodique, il est nécessaire de sélectionner deux ou trois questions clés, de préférence
ouvertes, qui obligeront l’autre partie à fournir un maximum d’informations au négociateur ;
relancer, reformuler et approfondir les points clés sur lesquels le négociateur est susceptible
de prendre appui pour présenter son offre par la suite ;
réaliser une synthèse de la découverte pour indiquer à l’autre que le négociateur a compris les
attentes d’autrui et est prêt à lui faire une proposition pertinente.
Ce processus suppose de faire preuve d’empathie et de neutralité bienveillante.
Figure 4.2 Le processus de découverte : comportement et attitude

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1.1 Les techniques de questionnement

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Montaigne (1608), reprenant le rhéteur Quintilien (Ier siècle apr. J.-C.) nous instruit sur
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l’importance du questionnement pour mener à bon port ses affaires : « J’ai suivi six honnêtes
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serviteurs. Ils m’apprirent tout ce que je connais. Ils se nomment : Quoi et Pourquoi et Quand et Où
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et Qui et Comment ».
Les pratiques les plus orthodoxes se résument en une suite de techniques qui encadrent le
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questionnement à proprement parler. Limiter la découverte de son ou ses protagoniste(s) à un


simple listing de questions ouvertes ou fermées entrave la qualité des pratiques ; il est nécessaire
de mettre en scène plus largement son investigation journalistique pour obtenir un diagnostic fiable
sur la situation de vente et le positionnement de son interlocuteur.
Depuis le lancement de la séquence (consigne) jusqu’à l’annonce de sa transition vers
l’argumentation de sa proposition initiale (résumé), il s’agit de mixer constamment les neuf
techniques intermédiaires suivantes :
la consigne d’exploration : il s’agit d’exprimer le cadre, les objectifs et les intentions qui
président aux questions qui seront posées ;
le questionnement ouvert : dans le premier tiers de son questionnement, il est indispensable
de minimiser l’influence qui peut être ressentie par l’interviewé et donc de privilégier les
questions ouvertes ;
le silence : après chaque question et chaque réponse, le maintien du silence par le
questionneur permet de mieux faire développer l’exposé du questionné ;
le langage non verbal : être sobre gestuellement avec une posture d’ouverture, sur laquelle
quelques enchaînements rotatifs de la main et des hochements de tête sont des aides à
l’expression de l’autre ;
la neutralité bienveillante : autant dans son questionnement que par ses réactions aux
réponses, il est nécessaire, pour la fiabilité des informations recueillies, de conserver une
neutralité verbale et non verbale ;
la relance : l’interviewé, pendant son discours, jauge s’il est suivi dans son raisonnement et si
la thématique demande plus de précisions ou d’illustrations. En effectuant des demandes
brèves d’ajouts (« c’est-à-dire », « par exemple », « dans quel cas », etc.) la demande de
poursuivre l’exposé devient explicite. La communication non verbale renforce ces
encouragements ;
la reformulation : régulièrement, entre le narrateur et l’intervieweur, il y a nécessité d’avoir
une vérification du niveau de compréhension réciproque et surtout, de supprimer tout
malentendu majeur. L’effet de rétro-activation (feedback) produit par la reformulation va au-
delà de cette fonction, puisqu’elle produit une mise en évidence de la pertinence de l’échange
pour l’interviewé ;
le questionnement inducteur : dans le dernier tiers de la séquence, les informations qui
n’auront pas été obtenues avec les techniques précédentes pourront faire l’objet d’un
questionnement direct, fermé mais de préférence neutre ;
le résumé : un topo, succinct, structuré et synthétisant les idées phares de la phase de
découverte permet d’augmenter l’attention de son interviewé, de vérifier les données

|
recueillies et d’étayer l’argumentation de sa proposition initiale.
|\/
Afin de ne pas passer à côté d’un point important, il est recommandé, autant que possible, de
$!
structurer l’utilisation de ces différentes techniques en focalisant progressivement l’attention de son
4$

interlocuteur de la manière suivante :


usage de questions relatives au contexte et à l’utilisation du produit/service (satisfaction et
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insatisfaction, difficultés rencontrées et leurs conséquences, budget, etc.) avant de focaliser sur
les enjeux (freins et motivations, risques perçus, relations entre les acteurs) pour faire
finalement émerger une solution ;
utilisation de questions ouvertes en début d’entretien, puis de questions fermées ;
utilisation de questions simples et peu engageantes en début d’entretien et évocation des
questions délicates en fin de découverte.

Tableau 4.1 L’ordre et le contenu des questions

Focus
Comment approfondir un point potentiellement décisif ?
Plusieurs niveaux logiques participent au cheminement de notre pensée et se déclinent en
fonction de notre vision du monde, c’est-à-dire des valeurs, croyances, normes et règles qui
sous-tendent nos décisions (Bandler, Grinder, 1980) :
Nous percevons une situation, nous faisons une expérience (description des faits et du
ressenti).
Nous donnons à cette expérience une interprétation, une signification.
Nous l’évaluons, nous la jugeons.
Utiliser ces différents niveaux cognitifs pour catégoriser les informations délivrées sert à
éviter de se perdre dans le discours de l’autre et à lever les éventuelles ambiguïtés en posant
des questions adaptées. L’objectif de ces questions complémentaires est de vérifier sur quel
fondement repose l’information donnée par l’interlocuteur afin de développer un argument ou
d’opérer un recadrage. L’idée n’est pas de faire un interrogatoire systématique sur ces
différents niveaux, mais d’approfondir le questionnement uniquement lorsque le discours de
l’autre dérive dans une direction qui ne nous est pas favorable (information contestable car
trop large ou trop éloignée de l’objectif fixé).

|
Ainsi, face à un interlocuteur qui affirme la difficulté de conclure immédiatement (évocation
|\/
d’une règle), il est possible d’approfondir le sujet en demandant quelles seraient les
$!
conséquences d’un tel acte, quelles sont les causes de ce contretemps ou s’il est possible de
parler à un décideur en capacité de s’engager.
4$

De même, face un acteur qui affirme l’importance d’un critère spécifique qui fondera sa
décision (jugement), il est recommandé de demander des précisions sur ce sujet : « Qu’est-ce
qui vous fait dire que ? » ; « En quoi est-ce inacceptable… ? »
By

Enfin, face à un protagoniste qui n’explicite pas les motifs de ses choix ou invoque des
explications incomplètes, il est souhaitable de l’interroger sur les hypothèses qui fondent son
jugement (« Comment savez-vous que ? » ; « À quoi reconnaissez-vous que ? »).

REMARQUE : L’UTILISATION DE POINTS D’APPUI


Une technique de manipulation archaïque consiste à prendre des points d’appui au cours de la découverte en formulant un
questionnement inducteur fermé qui devient un recueil des « oui » (Est-ce que vous recherchez une solution dans l’urgence ? Est-
ce que ce package répond à votre recherche de simplification ? Avez-vous déjà été insatisfait avec un modèle d’entrée de
gamme ?). L’intention est de pouvoir réutiliser dans la proposition initiale tous les points d’acceptation afin de mieux l’argumenter
et surtout de répondre aux objections en s’étayant sur ces recueils d’acceptation.

1.2 Le diagnostic et l’effet de synthèse


Exprimer une conclusion à la phase de découverte ne peut se réduire à faire une compilation des
reformulations produites durant l’interview. Outre un effet perroquet énervant que cette répétition
peut produire, un jugement négatif de l’acheteur peut survenir par la crainte de ne pas être
globalement satisfait par l’offre qui va suivre.
Le résumé qui conclut la découverte est donc orienté par une triple intention :
produire un effet positif de synchronisation par la valorisation des propos formulés depuis le
début de la rencontre ;
mettre en relief les informations pertinentes pour la proposition qui suivra ;
préparer le négociateur aux comportements d’argumentation verbaux et non verbaux qu’il
mobilisera et qui sont opposés aux attitudes d’écoute qu’il aura appliquées depuis le début de
l’entretien.
Le résumé contiendra et ordonnera les éléments suivants qui feront office de diagnostic :
le projet et les acteurs concernés (besoins techniques, financiers, juridiques) ;
les attentes institutionnelles (enjeux) et les pulsions (motivations) des principaux décideurs ;
l’état des recherches en cours et des offres concurrentielles.
Avant de s’exposer totalement par sa proposition initiale, le professionnel averti utilise son
diagnostic pour sonder la recevabilité de son offre. En fin de séquence exploratoire, après avoir
formulé le résumé, il évoque une description partielle de la proposition qu’il prévoit d’afficher. Les
premières réactions de ses interlocuteurs seront de nature à ajuster, voire à transformer
radicalement sa première idée.

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Focus
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$!
4$

Le résumé-diagnostic, tremplin de sa proposition initiale


La gestion du stress est un challenge tout au long d’une négociation, même si les techniques les
By

plus fréquemment mobilisées ciblent la phase d’accueil.


L’argumentation de sa proposition initiale est un moment générateur de tension, car d’un
comportement d’empathie et de soutien de l’expression de l’autre lors de la phase
exploratoire, le négociateur va devoir inverser son positionnement relationnel pour tenter de
convaincre immédiatement ses interlocuteurs.
Le résumé est un outil qui permet de minimiser les risques sur les contenus de sa proposition
initiale et de s’échauffer physiquement et mentalement avant son argumentation prochaine.
Le négociateur commence à accélérer son discours et à affirmer son expressivité tout en
respectant les intentions et les désirs de ses interlocuteurs.
Ces variations s’éloignant de la neutralité la plus stricte produisent un effet de passerelle
dynamique pour se projeter dans l’argumentation en exerçant au maximum ses leviers
d’influence.
Le temps du résumé est utile au système nerveux central ; cette répétition des informations
collectées récemment lui offre un temps de latence avant la présentation de la proposition
initiale, qui facilite les choix de structuration de son discours.

2 Les stratégies alternatives de découverte


Lors d’une négociation de type coopératif, menée entre deux acteurs bienveillants, la phase de
découverte est plus aisée à conduire. Or, ce type de négociations est assez rare car elle demande
une adresse pour l’initier et une vigilance permanente pour la maintenir. En effet, l’acheteur peut se
sentir en meilleure position s’il ne dévoile pas entièrement ses besoins et attentes. Il fait de la
rétention d’informations pour ne pas perdre la face car il peut vivre un sentiment d’impuissance,
une carence créative lors de ses contre-propositions futures. De son côté, le négociateur peut croire
qu’il convient de ne pas exprimer dans son questionnement l’intégralité de ses préoccupations et le
but de l’entretien (« À quelles conditions concrètes allez-vous signer avec moi ? »), notamment
dans les négociations multipartites. Or, tout retard d’affichage d’une volonté explicite de
coopération provoque des malentendus et augmente la durée des échanges.

2.1 Le refus de découverte


Pour des raisons d’appartenance professionnelle, culturelle ou par simple stratégie distributive,
certaines parties prenantes ne peuvent débuter une négociation sans proposer une épreuve de force.
Refuser la dynamique de la phase de découverte est le premier moyen de mettre en œuvre leurs

|
tactiques compétitives. L’intention est de soumettre la partie adverse en l’obligeant à s’engager sur
|\/
une proposition sans qu’elle ait eu l’opportunité de l’actualiser et de s’ajuster avec les personnes
$!
présentes.
4$

REMARQUE
Hors de toute considération stratégique ou culturelle, certaines personnalités difficiles ne peuvent éviter de déstabiliser autrui dans
By

leur prise de contact.

Toutes ces situations de bras de fer révèlent un point commun dans les tentatives de
déstructuration de la phase exploratoire. Les cadrages de questionnement sont réfutés
successivement, les questionnements sont banalisés avant d’être marginalisés, les reformulations
démenties, et l’autre est sommé d’en venir au fait sans avoir pu percevoir une quelconque ébauche
de besoin. Le manque de temps est fréquemment invoqué pour justifier cette agressivité.
Éviter d’être déstabilisé et réussir à conduire une exploration des attentes devient une nécessité,
surtout si le négociateur a choisi une stratégie intégrative et que son interlocuteur est dans une
logique compétitive ; il faut alors forcer la coopération, quitte à ne poser qu’une seule question
d’ouverture.
Plusieurs tactiques, graduellement offensives, se révèlent utiles pour restaurer la qualité des
échanges :
la négociation de la consigne : une redéfinition des buts de l’entretien et du type de
questionnements indispensables est faite conjointement ;
l’inversion de la phase exploratoire : le négociateur accepte de répondre aux questions des
acheteurs avant de poser les siennes ;
la formulation des risques : les risques d’un échec de la négociation sont formulés avec le
potentiel de nuisance induit chez chacun des protagonistes (primum nocere, « nuire avant
tout ») ;
la menace d’interruption : un différé de la réunion est demandé et appliqué en cas de
maintien de l’opposition ;
le déroulé de la proposition initiale et la relance d’exploration à chaque objection : en cas
d’impossibilité de mener l’exploration et dans l’obligation de maintenir l’échange, l’offre est
formulée, mais chaque fois qu’une objection est faite, un questionnement exhaustif est
proposé ;
le recours à un autre acteur : face à un maintien de l’opposition et dans l’impossibilité de
stabiliser les échanges, une demande de changement d’interlocuteur est faite aux acteurs
présents.

Focus
Techniques révélatrices d’une stratégie compétitive,
|
|\/
habituellement utilisées lors de la phase exploratoire
$!
Des acheteurs réfractaires à toute forme de coopération refusent de se soumettre au jeu des
4$

questions/réponses en mobilisant des tactiques très différenciées. Le négociateur aura intérêt à


les identifier le plus rapidement possible :
By

Le réductionnisme : cadrer fortement l’exploration pour qu’elle se réduise à quelques éléments


clés, ciblés par des questions fermées et influencées.
L’activisme : jouer le manque de temps pour limiter la nécessité d’une adaptation de la
proposition initiale, en misant sur ses avantages de pouvoir et d’autorité pour inhiber l’autre.
Le nihilisme : nier la capacité de trouver un accord en l’état d’avancée du problème en posant
des questions sans réponse immédiate.
Le snobisme : suspecter les participants de ne pas être dignes d’être des partenaires
valorisants et s’exprimer selon un code ou un jargon non compréhensible pour les interviewés.
L’autoritarisme : manifester un abus d’autorité dominant par la demande de réponses précises
et clivantes à ses questions.
L’impressionnisme : citer sans s’attarder, lors de ses relances de questionnement, certaines
parties prenantes absentes, au pouvoir avéré sur l’objet de la négociation.
L’ésotérisme : aggraver la complexité de la situation et de ses acteurs agissant en réseau, par
accumulation de questions sur les intervenants concernés, sans hiérarchiser leur pouvoir
d’action.
Une forme d’adaptation du négociateur à ces styles d’oppositions consiste à faire miroir à son
interlocuteur :
en cas d’acheteur jouant l’activisme, faire semblant d’être très pressé ;
face à un nihiliste, surenchérir en affirmant que ce n’est sûrement pas à cette réunion que l’on
parviendra à trouver un accord ;
face à un snob, utiliser le jargon et les préciosités verbales.
Une autre réponse consiste à recadrer l’interlocuteur qui cherche à vous soumettre par un effet
de manche :
« Nous pouvons chacun être très direct dans nos échanges » peut être retourné à l’autoritaire ;
« Nous connaissons bien, tous deux, les décisionnaires de cette opération » peut être signifié à
l’impressionniste qui laisse sous-entendre ses liens décisifs avec un décideur.
« Nous pouvons trouver matière à complexifier sans fin la demande et l’offre » permet de
simplifier les propos de celui qui s’enferre dans l’ésotérisme.

2.2 L’exposé-découverte
Dans certaines situations, sans volonté de compétition avérée, il est impossible de conduire une
phase de découverte exhaustive d’un seul élan. La dynamique de groupe, les objets en jeu, les
différences de statuts, sociaux autant que les personnalités présentes, peuvent induire un état
émotionnel dont l’effet principal est d’interdire la description fiable et complète de la situation et

|
du point de vue des différents acteurs décideurs.
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Devant cet état de fait, le négociateur choisira de séquencer sa découverte autour de deux ou trois
$!
exposés des services qu’il peut proposer à ses cibles. Après chaque module présenté, il fera réagir
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son ou ses interlocuteur(s) afin de découvrir l’ensemble des informations qui lui seront nécessaires
lors de sa proposition initiale.
By

EXEMPLE
Un conseiller en gestion privée rencontre un prospect qui possède un potentiel de 1,5 million d’euros d’investissement.
Connaissant les réactions habituelles de cette catégorie de cibles, le négociateur prévoit de structurer la phase de découverte
autour de trois mini-exposés successifs :
un pari à long terme en actions boursières nominatives de 150 000 euros (5 minutes) ;
un investissement garanti en produits d’assurance multisupports de 300 000 euros (10 minutes) ;
un placement immobilier défiscalisé pour 750 000 euros (15 minutes).
Après chaque exposé, il fait réagir son interlocuteur et initie une phase de découverte. Le résumé global des besoins interviendra
après les réponses obtenues suite au troisième exposé.

Un autre type de situations implique un exposé-découverte. Dès qu’une notion de racket


émotionnel intervient, il devient délicat de s’investir dans un questionnement dont les réponses
seront falsifiées par cette technique des interlocuteurs misant sur une survalorisation de l’affectif. Il
y aura tentative de pression émotionnelle dès que l’un des protagonistes commencera à jouer le
misérabilisme (« Nous n’avons pas les moyens »), l’obséquiosité (« C’est vous qui êtes l’expert ou
le professionnel ») ou l’humilité répétée (« Nous sommes des petits responsables ») ainsi que
l’incompétence culpabilisatrice (« Nous sommes perdus devant autant de connaissance »).
La tactique qui est mobilisée alors vise à stimuler le sentiment de pitié du négociateur ou son
orgueil afin que celui-ci ne mobilise pas efficacement ses leviers d’influence. Dans un second
temps, les racketteurs émotionnels viseront à obtenir des avantages chaque fois qu’une opportunité
se présentera sans dévoiler leur position de force, et tout en jouant les gagne-petit.
La phase exploratoire face à de tels protagonistes devient délicate, notamment parce que les
informations délivrées sont peu fiables, incomplètes et très variables. Souvent, l’expressivité est
exagérée et manichéiste et les contenus ambivalents et confus ; les auteurs de cette pratique
relationnelle dissimulent donc leurs véritables points de vue. Tout diagnostic est obsolète dès son
esquisse. Économiser son énergie et son temps est une priorité pour tenter de neutraliser les
positions de racket émotionnel pendant la phase exploratoire. Il convient de :
faire miroir sur les excès de sentiments exprimés pour démontrer sa compréhension de la
mécanique relationnelle visée et la réguler ;
utiliser les reformulations pour mettre en évidence les contradictions ;
explorer rigoureusement les différentes options d’acquisition possibles pour vérifier la
pertinence de passer à la proposition initiale ;
jouer l’anti-vente avant de passer à la proposition initiale pour valider le bien-fondé de

|
leur désir de finalisation.
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$!
Focus
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Le don et le contre-don
By

La séquence de découverte est le premier moment où la création et l’amélioration du niveau de


confiance peuvent être travaillées par le négociateur.
Que la confiance soit élevée, embryonnaire ou absente lors du début de la rencontre, il est
nécessaire de la renforcer ou de tenter de la créer au cours de cette étape exploratoire. La
confiance est un processus auto-réalisateur qui dépend des dons (gifts) que l’on fait et des
contre-dons (contra-gifts) qui nous sont rendus dans une relation.
Les questions, comme toutes nos paroles, peuvent être ressenties comme des dons ou des
inquisitions. Les récepteurs réagissent alors selon deux modes :
Ils refusent de rendre une valeur semblable par leur réponse et se contentent de réponses
rituelles ou de communications internes normalisées, voire du silence.
Ils acceptent de rendre cette parole avec une valeur égale, voire supérieure à la question, par
une personnalisation et une actualisation de leurs réponses.
Dans ce second cas, nous sommes dans une boucle vertueuse Donner, recevoir, rendre,
redonner. Plus ces causalités circulaires sont nombreuses, plus la confiance s’accroît ou
s’entretient entre les protagonistes ou les partenaires. La pertinence des informations
échangées devient alors singulière.
La qualité du questionnement provoque donc la valeur des réponses. Il n’existe pas de réponse
insipide mais des questionnements normalisés.
Le succès de notre interview ne dépend pas uniquement de la pertinence de son contenu
(logos) mais aussi de notre expressivité (pathos) et de notre démonstration de vouloir
appartenir à un même groupe (ethos), même de façon temporaire ou sporadique.
Le principe est universel et inclut toutes les cultures, sans exception, comme l’ont démontré
Mauss, Levis-Strauss et Malinovski.

2.3 La découverte séquentielle


Une négociation complexe faisant intervenir de nombreux acteurs se joue généralement en
plusieurs rounds. La décision est très rarement prise en groupe, en une fois, en présentiel. La
découverte se réalise donc par séquences. À chaque réunion ou communication physique ou
virtuelle avec un ou plusieurs acteurs, il se produit un effet d’interaction entre les parties présentes
et celles qui sont absentes ou injoignables. Les démarches exploratoires doivent donc faire l’objet
d’une attention suivie qui recense les données utiles auprès de chaque acteur influençant le
processus de décision. Lors de chaque entretien, la phase de découverte sera l’occasion de :
vérifier le niveau de partage des informations pertinentes ;
identifier les acteurs favorables ou critiques à sa proposition ;
réactiver les arguments des partisans présents ou absents par le questionnement de leurs points

|
de vue. |\/
$!
Une matrice de découverte est un outil de suivi efficace pour construire la négociation entretien
après entretien. Ce recueil d’informations permet de :
4$

personnaliser la relation en fonction des objectifs institutionnels et professionnels visés par


l’interlocuteur ;
By

découvrir le réel niveau d’influence des autres acteurs (décisionnaires, consultatifs,


utilisateurs ou leurres) ;
intégrer et clarifier ces différents niveaux d’influence dans les propositions.

Tableau 4.2 La matrice de découverte

En outre, faire le point sur les attentes de certaines personnes périphériques à la signature de
l’accord permet souvent d’éviter la mobilisation de groupes de pression sur le décideur.
Ces acteurs, qui se situent entre le décideur principal et les spectateurs anonymes, appartiennent à
la chaîne de valeur ou au réseau d’affaires des négociateurs : fabricants, concepteurs, distributeurs,
utilisateurs, administratifs, experts et conseillers, hiérarchie, clients, destructeurs finaux,
représentants des consommateurs (class actions), pouvoirs publics, autorités légales et morales.

Focus
Gérer le rapport de force par la négociation à plusieurs
coups/rounds et acteurs
Même lorsqu’une négociation se joue en une seule rencontre, il est rare qu’elle n’implique
qu’un seul acteur, soit celui qui se trouve en vis-à-vis.
Dès la préparation et les premiers contacts avec nos interlocuteurs futurs, il est aisé de
discerner le climat des premiers échanges. Pour neutraliser toute stratégie relationnelle de
domination en sa défaveur, il convient de :
collecter les noms et les références ayant valeur d’influence pour ses futurs interlocuteurs ;
décrire par courriel l’objet et les modalités de la réunion ;
contacter et rencontrer les autres parties prenantes de la négociation qui seront présentes ou
absentes lors des échanges ;
structurer en plusieurs réunions (plusieurs rounds) le processus de négociation et attribuer une

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séance entière à l’exploration ;
acter par écrit le contenu des séances ;
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$!
communiquer aux différentes parties prenantes absentes et présentes l’avancée des
4$

négociations.

L’ESSENTIEL
By

Si nous avons besoin de parler pour faire avancer une négociation, nous pouvons exercer
notre art d’écouter pour réduire notre temps d’argumentation. L’art du négociateur
consiste à savoir faire une proposition initiale que l’autre ne peut pas refuser. La maîtrise
de la phase exploratoire est au centre de la qualité du ciblage de son argumentation
initiale. Les pratiques suivantes développent les chances de percevoir le point de vue
ainsi que les besoins manifestes et latents de ses interlocuteurs :
exprimer des comportements d’écoute active (neutralité bienveillante) en rupture avec
les comportements d’accueil ;
différer toute tentative de justification ou de contre-argumentation des propos émis ;
soutenir par sa communication non verbale les argumentations de ses interlocuteurs sans
les interrompre ;
s’assurer que toutes les personnes présentes s’expriment ou se justifient de ne pas le
faire ;
poser en fin de séquence les questions fermées dont vous attendez les réponses précises ;
formuler un résumé des points de vue dominants et minoritaires exprimés avant de
franchir l’étape suivante de la proposition ;
tester partiellement ou complètement la proposition initiale en fin de séquence sans
contre-argumenter ;
ne pas oublier de rajouter les points de vue des parties prenantes absentes qui sont
influentes dans la décision.

Questions de réflexion
1 ■ Que penser des stratégies dites « de coopération » lorsqu’aucune phase d’écoute
réciproque ne peut être observée durant la totalité d’un entretien ?
2 ■ Est-il éthique d’analyser la personnalité et les pulsions de son interlocuteur ?
3 ■ Comment éviter de perdre sa qualité d’argumentation lorsque vous écoutez un point de
vue contradictoire au vôtre et qui vous convainc ?

EXERCICES

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4.1 Au-delà des mots
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Regardez une interview télé qui a été diffusée en direct et cherchez à identifier dans le langage
$!
non verbal :
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les trois postures les plus fréquemment mobilisées et les autres ;


les mimiques, les touchers du visage ou du buste, les expressions fugaces, les
By

sons non verbaux ainsi que les respirations visibles ;


les enchaînements récurrents et ceux originaux.

Ensuite, re-visionnez la séquence en notant les paroles prononcées au moment où surgissent les
flashs (mimiques, etc.), les postures et les enchaînements originaux.
Identifiez les moments précis où le langage corporel induit une négation des propos exposés.

4.2 En deçà des réunions


Vous allez rencontrer Mme Konkret, acheteuse des prestations intellectuelles du groupe Alliax,
assureur numéro 1 mondial. Vous êtes manager d’un groupe de consulting nommé
Touche & Delate. Votre proposition d’intervention sur la réorganisation des process
d’indemnisation a été retenue dans la short-list. Vous n’êtes plus que trois prestataires
potentiels.
D’autres départements de votre cabinet interviennent pour différents services d’Alliax depuis
des années. Il existe déjà un accord-cadre fixant les honoraires des missions et il y a des
consultants de Touche & Delate chez Alliax.
Comment allez-vous préparer votre phase exploratoire ? Quels vont être les acteurs contactés
en amont de la réunion ? Pour quelle recherche ? Quels seront les canaux et les contenus
communicationnels que vous stimulerez chez Mme Konkret avant votre rencontre ?
Écrivez les questions intéressantes à poser à chaque acteur dans les deux premières lignes
vides, puis déterminez dans la dernière ligne les solutions que vous chercherez à valider
pendant la découverte.

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4.3 Par-delà le refus de se raconter
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Vous êtes un conseiller de la gestion privée de Bienoteparishaut, c’est-à-dire que vous


prospectez et gérez des clients dont le portefeuille d’actifs est au minimum de 1 million
By

d’euros. Dans les premiers entretiens, vos prospects, sont sur la réserve. Il est presque
impossible d’identifier les données clés et les réelles aspirations qui se cachent derrière la
demande de performance et de sécurité de leurs actifs dont toutes ces personnes se réclament.
Vous êtes un expert en ingénierie financière internationale. Vous avez réponse à tout et
connaissance de tous les montages financiers imaginables. Très souvent, votre prospect
expérimenté est informé par la concurrence.
Répondez aux questions qui sont posées dans le tableau suivant afin de cibler votre
découverte :
CORRIGÉS

4.1 Au-delà des mots


Comme à chaque fois que nous vous proposons d’analyser la communication non verbale de
vos interlocuteurs (CNV), nous vous invitons à le faire selon une vision globale ; il ne s’agit
pas d’isoler un geste ou un fait du tableau d’ensemble que constitue la prestation de la
personne : une interprétation d’un micro-mouvement peut apporter une information d’autant plus
fiable qu’elle se tisse à partir de la répétition de gestes lus à l’intérieur d’un cadre général
d’observation.
Croiser systématiquement les contenus des paroles formulées (CV) et les agissements
physiques (CNV) de l’exposant permet d’avancer dans la compréhension de son réel point de
vue. Le corps a des raisons que la raison ignore.
Pour extraire des enseignements des réponses exprimées, il est donc préférable de ne jamais
perdre de vue et de garder en interaction les quatre zones d’observation suivantes :

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1. La présence corporelle donne une référence sur le niveau d’énergie disponible
$!
ainsi que sur la qualité du rôle que l’interlocuteur veut donner en cette occasion.
Toute variation de la présence corporelle au cours de l’entretien sera une
4$

indication forte sur l’authenticité de la personne vis-à-vis de ses assertions


initiales.
By

2. Les postures minimiseront, renforceront ou dégraderont la valeur des propos


tenus.
3. Les flashs, communiquent les hésitations, les conflits intrapsychiques, les
dilemmes que vit la personne observée. Une répétition de flashs intervenant
autour d’un thème fiabilise les informations sémantiques formulées. Dans cette
optique, il faut recenser : le toucher furtif de la tête et du corps, les mimiques,
les variations saccadées du corps, les signaux verbaux.
4. Les enchaînements de posture se répètent selon les thématiques qui sont
développées par l’orateur. Face aux arguments exprimés, pour identifier la
détermination de l’auteur vis-à-vis de son auditoire, il est utile de classer ses
enchaînements selon quatre positionnements :
dominant et recherchant la soumission de l’autre ;
culpabilisé et quêtant l’excuse ou le pardon ;
coopératif et exigeant la compréhension de l’autre ;
de retrait, voire d’opposition, signifiant son refus de s’engager dans la direction du
questionnement.
La conformité des rythmes vocaux aux enchaînements gestuels vous renseignera sur la véracité
des affirmations ou sur l’extrême maîtrise de l’interlocuteur pour l’art oratoire. Certaines
personnes agissent selon le principe de Machiavel, qui permet de dire l’exact contraire de la
vérité en affichant une CNV parfaitement synchronisée.

4.2 En deçà des réunions

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4.3 Par-delà le refus de se raconter


[1] D’après Lawrence et Nohria.

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Chapitre
La présentation de l’offre
5

« Dites aux gens qu’il existe un milliard d’étoiles dans la galaxie et ils vous croiront. Dites-leur
qu’il y a de la peinture fraîche sur une chaise et ils auront besoin d’y toucher pour se convaincre. »
Keith GARBUTT
« Ne discutez jamais, vous ne convaincrez personne. Les opinions sont comme des clous ; plus on
tape dessus, plus on les enfonce. »
Alexandre DUMAS FILS
« On se persuade mieux, pour l’ordinaire, par les raisons qu’on a soi-même trouvées, que par
celles qui sont venues dans l’esprit des autres. »
Blaise PASCAL

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$!
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Objectifs

■ Créer de la valeur pour le client en différenciant sa proposition, en valorisant son entreprise et en


By

incarnant l’offre.
■ Oser montrer une attitude gagnante en affichant sa proposition initiale.
■ Savoir utiliser les objections comme dynamique de crédibilité.

Sommaire

Section 1 La promesse d’une proposition initiale créatrice de valeur


Section 2 La mise en scène de la proposition initiale
Section 3 L’argumentation et le traitement des objections
Une fois les présentations d’usage effectuées et la découverte des attentes réalisée, l’une des
parties doit prendre l’initiative de faire une proposition. Cette étape exige un changement d’attitude
radical car c’est le moment où le négociateur s’engage et dévoile son jeu. À ce stade, les
manipulations ne sont pas rares (propositions incomplètes, floues, délibérément exagérées, voire
factices, bluff, etc.). Lorsqu’elle est conduite sans artifice et de manière constructive, cette
proposition initiale correspond à l’hypothèse réaliste la plus favorable pour le négociateur et qui
satisfait globalement les besoins et les attentes de l’autre (tels qu’ils ont pu être découverts lors de
la phase précédente). Cette proposition exige de faire preuve d’affirmation de soi pour être ferme et
clair sur ce que l’on propose ; les comportements conciliants doivent faire place à une attitude
conquérante. Promettre une offre créatrice de valeur en réussissant à créer une identité vis-à-vis de
l’autre partie limite le nombre des objections potentielles formulées, facilite leur traitement et
permet d’accélérer la conclusion de l’accord.

Cas introductif

Sacha Goude termine sa séquence de découverte par ces mots : « Mme Pulcher et
M. Pasaroni, vous êtes deux architectes qui cherchez à améliorer constamment vos temps
de réponse et l’esthétique de vos propositions d’ouvrages d’art. Vos deux cabinets
possèdent les caractéristiques de vos meilleurs concurrents qui, depuis cette année, se

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lancent massivement dans l’équipement 3D de leurs services et de leurs sous-traitants. » Il
enchaîne sur l’histoire de la fondation de sa société, Moulagevit, autour de son PDG
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actuel, qui a passé cinq ans dans une start-up de la Silicon Valley. Il n’oublie pas de
glisser une anecdote sur son stage en Californie pour décliner les raisons qui l’ont poussé
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à devenir un commercial ; son envie professionnelle était de promouvoir l’innovation dans


notre société du troisième millénaire. Étant de la génération Y, il a vu l’occasion, de vivre
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les multiples transformations technologiques qui offrent en permanence de nouvelles


perspectives. Mme Pulcher lui demande s’il a connaissance des prospectives de ses
confrères américains en ce qui concerne l’utilisation des nouvelles pratiques. Sacha
change de ton, réunit ses mains devant son visage et annonce qu’il va répondre à cette
question ; pour gagner du temps, il affirme qu’il est nécessaire de présenter l’ensemble
des travaux pouvant être réalisés avec la 3D, actuellement, dans un cabinet d’architecte.
Dans un second temps, il répondra à toutes les questions. Il insiste sur ce point et demande
l’acquiescement de ses deux partenaires.
Il ne commence pas par une simple énumération des caractéristiques de ces machines ; il
décrit la valeur créée dans le cabinet par l’intégration de cette innovation. Il prend soin de
différencier les apports produits par son offre selon deux types d’acteurs : les décideurs,
c’est-à-dire les associés de Mme Pulcher, puis les utilisateurs, comme ses collaborateurs,
ses partenaires, ses clients. Il accélère son tempo de narration car il perçoit distinctement
que M. Pasaroni veut l’interrompre, sans doute pour objecter que cela romprait les
habitudes de travail en cours.
Sacha est sensibilisé à cet automatisme de rejet ou de négation induit par la pré-sentation
d’un produit, surtout si ce dernier est porteur d’innovations. Il continue alors son
développement sur les principales précautions à prendre au quotidien, qui permettaient de
bénéficier des avantages de l’impression 3D en minimisant l’accompagnement.
Après dix minutes d’exhibition-vente où il soutient son monologue, il conclut par l’annonce
d’une fourchette de prix qui varie du simple au quintuple. Cinq imprimantes installées
dans les différents services, partenaires et clients, permettraient de baisser les coûts au
prix d’une seule unité posée chichement dans le bureau d’une seule associée. Sacha prend
soin de souligner une raison plausible, argumentant les conditions de fabrication sur
mesure, les contraintes d’installation et le service après-vente pour justifier ce différentiel
monétaire énorme qui plaide pour un choix multiple dès le premier équipement.
me
M Pulcher, dès le maintien du silence de Sacha après son point final d’exposition des
budgets sollicités, s’empresse de relancer sur la qualité des maquettes imprimées.
Sacha demande s’il peut connecter son portable au projecteur présent dans la salle de
réunion. Il commence à y présenter la maquette 3D d’un complexe touristique réalisé à
Bali et celle d’un aéroport prévu dans le Sud de la France.
Ne quittant pas des yeux ses spectateurs de ce clip institutionnel, il commence à traiter
systématiquement les objections sensées émises par ses prospects…

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Section 1
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LA PROMESSE D’UNE PROPOSITION INITIALE CRÉATRICE DE


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VALEUR

Afin de présenter une solution personnalisée et argumentée à son interlocuteur, le négociateur doit
s’appuyer sur l’offre de son entreprise. Il doit démontrer que celle-ci est susceptible de satisfaire
l’autre partie en répondant à ses besoins et ses attentes. Cet ajustement s’opère à travers trois
dimensions :
la prestation elle-même : il s’agit de démontrer que le caractère unique du produit/service
(qualité, prix, innovation, etc.) satisfait, voire excède les attentes de l’autre partie ;
l’entreprise qui fabrique et/ou distribue la prestation : il s’agit de montrer qu’elle engage son
image et sa réputation au-delà de la délivrance de la prestation de base (service client,
réactivité, garantie, technologie, valeur, etc.) parce qu’elle appartient au même monde que
l’autre partie ;
le commercial qui la propose : il s’agit pour le négociateur d’incarner les valeurs de
l’entreprise qu’il représente et, au-delà, de se conformer aux règles de l’art et au rôle attendu
d’un vendeur (en conseillant par exemple utilement l’acheteur quelle que soit la situation).

1 Différencier sa prestation
L’offre proposée doit immédiatement être perçue par l’autre partie comme créatrice de valeur
pour lui-même et son entreprise. Cette valeur a un caractère relatif, d’une part parce qu’elle dépend
des caractéristiques du client et de la situation dans laquelle il se trouve et d’autre part, parce
qu’elle est appréciée par comparaison avec les offres des concurrents. Elle peut être définie comme
l’évaluation globale de l’utilité d’un produit fondée sur les perceptions de ce qui est reçu et donné
ou comme le rapport entre les bénéfices et les sacrifices perçus (Aurier et al., 2004).
Pour créer une valeur perçue attractive, le négociateur doit donc s’efforcer de montrer que son
offre :
se différencie nettement des offres existantes ;
élimine une source d’insatisfaction ou de frustration ;
génère un gain substantiel ou symbolique.
L’objectif consiste à faire prendre conscience à l’autre qu’il obtiendra un bénéfice maximal pour
un sacrifice (en termes financiers ou autres) relativement faible. Deux stratégies sont généralement
utilisées : jouer sur les caractéristiques du produit (effet de nouveauté ou service différenciant) ou
sur son prix (bas ou élevé).

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Focus
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Qu’est-ce que la valeur d’usage ?


Il n’existe pas de consensus sur la définition du concept de valeur pour le client.
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Certains auteurs considèrent que cette valeur est le prix que celui-ci est prêt à payer pour
acquérir un bien ou un service ; le prix est donc une approximation, un indicateur de la valeur
d’un bien pour le client. Cette conception se rapproche de la notion de valeur d’échange en
économie, qui est le « taux auquel une marchandise s’échange contre une autre marchandise »
(Echaudemaison, 1989).
À l’opposé, d’autres auteurs considèrent que le prix est un des attributs, une composante de la
valeur. Dans ce cas, la valeur pour le client est une synthèse des différentes caractéristiques du
bien, dont le prix est une composante parmi d’autres. Pour ces auteurs, la valeur n’existe pas
en tant que telle mais est une représentation mentale du client (valeur perçue) qui dépend de
ses attentes. Cette valeur relative se définit par rapport aux offres des concurrents : elle peut
diminuer sans qu’aucun de ses attributs ne soit modifié, uniquement parce qu’une nouvelle
offre est apparue ou a évolué. Cette conception est liée à la notion de valeur d’usage qui est
« l’utilité d’un bien évaluée soit de manière objective et générale (le pain fournit un certain
nombre de calories), soit de manière subjective et donc variable d’un individu à l’autre. »
(Echaudemaison, 1989).

1.1 La mise en avant de la valeur de la prestation


Les stratégies de différenciation consistent à proposer une offre plus sophistiquée par rapport aux
offres concurrentes, justifiant un prix plus élevé. Cette valeur ajoutée est généralement liée au
caractère innovant de la prestation ou à sa qualité perçue par rapport à l’offre de référence.
Dans le premier cas, il s’agit de convaincre les clients d’adopter une innovation et donc de
modifier leurs usages et habitudes. Les techniques de vente utilisées consistent à susciter le désir du
client (vente émotionnelle) qui n’a pas toujours conscience des besoins latents auxquels peut
répondre le nouveau produit ou service, ainsi qu’à réduire les freins (forces conservatrices) à
l’adoption de l’innovation. Ces méthodes exigent de faire preuve de ténacité de la part des forces
de vente qui agissent sur ces marchés émergents, car l’utilisation de preuves soutenant
l’argumentaire est souvent délicate à apporter, faute de données disponibles (témoignages clients
peu nombreux, démonstration produit coûteuse, absence de sources indépendantes des producteurs,
etc.).
Dans le cas d’une prestation vendue sur un marché à maturité, caractérisé par une concurrence
intense et des acheteurs avertis, il est nécessaire pour le négociateur de renforcer l’image de
marque en mettant en avant les caractéristiques de l’offre qui ont un caractère spécifique et que les
concurrents cherchent à imiter.

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1.2 La mise en avant du prix
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Certaines entreprises développent une stratégie marketing fondée sur des coûts bas. Elles
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privilégient généralement de ce fait des stratégies de vente transactionnelle et des politiques de


marketing direct (vente par téléphone, par Internet ou via les réseaux sociaux). Les tactiques de
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vente généralement utilisées consistent par exemple à :


offrir quasi systématiquement aux clients des remises, rabais ou discounts sur les prix
catalogues, moyennant une contrepartie liée au volume d’achat, à la saisonnalité, au parrainage
d’autres clients, etc. ;
proposer une prestation de base à très faible coût et inciter le client à prendre une série
d’options personnalisées pour répondre à son besoin spécifique.
À l’inverse, certaines entreprises pratiquent des prix très élevés, pratiquant une stratégie
d’écrémage destinée à valoriser leurs clients. Elles utilisent des pratiques de vente-conseil
destinées à créer un partenariat durable avec quelques clients en s’efforçant d’aller
systématiquement au-delà de leurs attentes exprimées ou en les associant à la conception, voire la
production de nouveaux produits et services.

2 Valoriser son entreprise


Les entreprises ont réalisé depuis quelques décennies qu’il n’était plus suffisant de valoriser le
produit ou le service pour le vendre : il faut aussi s’occuper de l’image de l’entreprise. En effet, la
concurrence exacerbée a favorisé la prolifération des produits et services : l’acheteur n’opère plus
son choix uniquement par rapport aux attributs de l’offre ; sa décision dépend en partie du capital
sympathie de la marque. De ce fait, le négociateur a intérêt à valoriser l’entreprise qu’il représente
et à mettre en avant une image qui se transforme en promesse et en gage pour le produit, par effet de
halo.
Outre la communication institutionnelle, la valorisation de l’entreprise passe, notamment, par :
le storytelling (ou communication narrative) ;
la dynamique de réseau.

2.1 L’itinéraire de l’offre


Les contes ont toujours existé, soit pour expliquer les phénomènes, soit pour transmettre des
valeurs morales et éthiques, ou encore pour raconter son histoire. La mémorisation et la
transmission des valeurs sont donc véhiculées par les contes. La forme a certes changé mais le fond
est le même, l’objectif aussi.
L’entreprise décide d’exploiter ce moyen, appelé aujourd’hui le storytelling, afin d’établir une
relation avec ses partenaires et clients. Après l’âge du produit et celui de la marque, il constitue la

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nouvelle frontière de la stratégie marketing et communication.
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DÉFINITION
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Storytelling (ou communication narrative) : c’est une technique qui consiste à propager l’histoire ou les histoires, vraies ou
vraisemblables, des personnes morales ou physiques. Au sein des entreprises, il privilégie une complicité émotionnelle tant avec
les consommateurs qu’avec les autres parties prenantes, contrairement à une approche publicitaire classique.
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En effet, il est avéré que les émotions sont des vecteurs privilégiés pour pouvoir influencer, voire
manipuler le prospect. Il faut donc émouvoir le client pour l’attirer et le fidéliser, raconter une
histoire qui fait rêver et construit un lien avec l’acheteur, lien qui apparaîtra comme rationnel.
L’offre est présentée comme un parcours générateur de sens, donc de rationalisation de ses
émotions et de ses appartenances.
En outre, narrer une histoire, une anecdote permet aussi de construire et consolider la culture
d’entreprise, de fédérer les partenaires et renforcer leur sentiment de fierté et d’appartenance à
cette structure. Le storytelling permet par exemple de communiquer la responsabilité sociétale de
l’entreprise : à travers l’histoire racontée, elle dévoile son éthique, ses centres d’intérêt et ses
priorités en matière de gestion d’approvisionnement, de ressources humaines, etc.
Ces contes modernes combinent les concepts suivants :
le logos, par la structure de la forme narrative (un contexte hostile ou sauvage, la présence
d’un héros, un objet de quête, un moyen pour l’acquérir, un obstacle à contourner et enfin un
résultat) ;
l’ethos, par la mise en avant des valeurs, du charisme et de l’éthique du « commanditaire » du
récit ;
le pathos, par l’appel à l’émotion du destinataire et la promesse d’une expérience excitante.

EXEMPLE – L’entreprise importatrice de thé vert


Un reportage a été réalisé sous forme de documentaire pour montrer le parcours d’un importateur français de thé d’une grande
marque en provenance de l’Asie. Le périple du chef d’entreprise en quête des meilleures plantations de thé en Chine et ailleurs
est narré et montré en image. Il montre comment, dans un monde de producteurs très secret et fermé, il a établi une relation
personnelle avec les meilleurs d’entre eux, qui lui réservent à titre personnel la quintessence de leurs récoltes. Il est expliqué
comment ce négociateur supervise toutes les phases de la préparation du thé, de la cueillette jusqu’à l’acheminement en France et
la mise en vente dans les épiceries fines.
Le logos : le montage de film sous forme de documentaire démontre l’impeccable organisation de la chaîne logistique
(supply-chain).
L’ethos : le niveau d’exigence et le perfectionnisme du personnage entrepreneurial, qui affiche sa nature exceptionnelle et
son charisme sur les populations productrices.
Le pathos : les efforts fournis sous forme d’un voyage très long et très éprouvant en 4 × 4 à travers des routes interminables
et dangereuses, la qualité de relation avec les exploitants, etc. Toutes ces intenses émotions accompagnant la mise à
disposition du produit promettent au consommateur la félicité dès la première gorgée.
À chaque visite, les commerciaux de cette entreprise sont invités à raconter cette histoire aux clients.

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2.2 La dynamique de réseau |\/
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Les produits ou services qui s’imposent sur le marché sont rarement les plus aboutis
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techniquement, mais sont adoptés par un nombre significatif d’acteurs influents (Callon, Latour,
1992). Pour diffuser l’offre, le négociateur doit ainsi mobiliser des alliés et faire converger leurs
intérêts vers la promotion du produit ou service par une communication personnalisée.
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Afin de susciter et maintenir une dynamique positive, il est recommandé de :

1. Sélectionner les acteurs influents et les messages à leur délivrer. Plusieurs stratégies de
communication sont possibles :
initier une information singulière dans des réseaux déjà constitués isolés les uns de autres ;
mettre en relation certains réseaux autonomes autour d’un même message ;
créer un réseau temporaire réunissant des acteurs qui ne sont pas habituellement reliés entre eux autour de l’objet à
négocier.
2. Animer le réseau pour lui procurer de la valeur : la dynamique des réseaux s’inscrit en effet
dans une logique d’échange d’informations qui se convertissent en dons et promesses de dons.
Pour être vécue comme utile, l’information mise en circuit doit être porteuse ou annonciatrice
d’une valeur dont l’acteur qui la véhiculera pourra s’emparer. Les dons et les promesses de
dons se répartissent en biens et services matériels (cadeaux, service après-vente, reprises,
rétrocessions d’honoraires, avantages en nature, primes, accès prioritaires, etc.), en
opportunités d’affaires (mise en relation, conditions privilégiées sur des transactions futures,
accès à l’information, renforcement des compétences) et en valeurs abstraites d’ordre
symbolique (décorations, titres, accès privatifs à un club, renforcement du leadership et des
appartenances, etc.).
La création et l’animation de ces réseaux peuvent se faire en présentiel (repas d’affaires,
colloques et conférences, réunions, rendez-vous interpersonnels, voyages d’études, organisation de
loisirs, laboratoires d’idées, etc.) ou à distance (communications électroniques, visioconférences,
newsletters, blogs, réseaux sociaux, etc.).

REMARQUE
En cas de stratégie compétitive, certains réseaux doivent être neutralisés pour limiter leur capacité de nuisance sur les décideurs.
Cela peut être fait de trois manières :
Utiliser des leurres qui détournent l’attention durant le temps nécessaire à la signature de l’accord (banalisation des
tractations en cours, répétition de messages peu signifiants sur l’avancée des accords, etc.).
Semer le trouble et dissuader d’intervenir devant la complexité de la situation, entretenue à dessein (annonce d’intentions
contradictoires, résultats d’études ambivalents, équivalence des risques et des avantages, changements imperceptibles pour
le public, etc.).
Procéder à une stratégie virale sur le principe des offrandes ; comme avec le cheval de Troie, un don aux valeurs manifestes
contient un passager clandestin qui occupe les territoires disponibles.

Focus

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Le renforcement narcissique de l’acteur |\/
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Nous agissons par automatisme, par routine, selon notre expérience, avant de nous lancer dans
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les adaptations qui sont des innovations coûteuses en temps et énergie. Chacun de nos réflexes
vise à restaurer ou accroître notre satisfaction. Tout acteur cherche à se renforcer
narcissiquement sur ce qu’il est ou croit être. Ce renforcement narcissique est le
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développement du sentiment de plénitude que chacun ressent lorsque les événements de sa vie
lui semblent conformes à ce que Carl G Jung nomme « sa légende personnelle ».
À chaque fois que les faits confortent ce storytelling que chaque être se fait de lui-même, il se
sent valorisé. Notamment lorsqu’il prend une revanche sur une défaite passée ou qu’il efface
les effets d’un traumatisme ancien. Tout don ou promesse de don, matériel ou abstrait, lui
permettant de faire évoluer sa trajectoire personnelle sera un levier d’influence.
Ainsi, le renforcement d’un acteur est pleinement dépendant de son appartenance à une
dynamique de réseau ; en effet, il peut y trouver des occasions de se réaliser de nature
différente (professionnelles, loisirs, politiques, etc.). Appartenir à une négociation en cours,
être un acteur influent ou périphérique d’un processus de création ou de conquête de valeur
peut être vécu comme une occasion de construire un chapitre de sa légende personnelle.
À ce titre, un négociateur, au-delà de la valeur substantielle parfois minime de l’offre qu’il
proposera, peut réussir à transformer l’interlocuteur en allié en lui faisant un don symbolique.

3 Incarner l’offre
L’argumentation de la proposition initiale est la première occasion d’exercer son influence en
continu, voire son leadership vis-à-vis des participants. Le négociateur doit passer en exhibition-
vente, c’est-à-dire mobiliser tous ses savoir-faire et savoir-être au service du contenu (logos) de sa
proposition. Dans notre société du spectacle, l’appel aux émotions (pathos) apporte une prime
certaine à la notion rationnelle de travail ou d’affaire. Les acteurs doivent être émetteurs d’un
projet de réalisation de soi ou, tout du moins, d’hédonisme ; ces signes de développement personnel
créeront, lors des rencontres, une appartenance (ethos) entre acteurs sociaux en vogue. L’efficacité
contemporaine exige que la totalité des moyens d’expressions qui soutient l’offre apparaisse
comme ancrée au projet personnel du vendeur.
Le rôle du négociateur doit être compatible avec le storytelling de la société qui fabrique ou
distribue le produit. Il doit présenter l’offre avec une totale implication corporelle, qui est devenue
un des déclencheurs d’achats : sans interrompre le sens de l’histoire qu’il raconte, il doit faire
corps avec ses produits qu’il défend en témoin vivant de tous les clients satisfaits par leur
utilisation.

3.1 Les rôles commerciaux attendus


Le négociateur est attendu dans plusieurs rôles différents : vis-à-vis de l’entreprise qui l’emploie,

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des autres commerciaux, de l’acheteur et de la société en général. Ces rôles sont respectivement
ceux du :
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super-vendeur : il incarne l’entreprise, ses valeurs, ses compétences, son professionnalisme
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et sa capacité à honorer la promesse exprimée à travers l’offre. Certes, le négociateur ne porte


pas toutes ces responsabilités puisque les tâches sont partagées par une équipe. Il ne fait que
les incarner. En réalité, les stratégies adoptées, les objectifs fixés, les décisions prises, ne sont
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pas centralisées par une seule et même personne, mais chacun doit jouer à la perfection son
rôle ;
challenger : il se compare à ses pairs pour se fixer vis-à-vis de lui-même des objectifs à
atteindre et des façons de faire qui respectent les règles de l’art du métier. Il se « vend » à
travers sa performance. Il « se respecte » en ayant le sentiment du travail bien fait. À chaque
réalisation, il se rassure et augmente sa confiance en soi. Ainsi, chaque négociation est un défi
personnel à remporter et une preuve supplémentaire qui conforte l’affirmation de soi ;
super-conseiller : il représente pour le client une source d’expertise et de solutions
personnalisées. Ce dernier exige de lui le sens des responsabilités, la compétence, l’honnêteté,
la fiabilité, la bienveillance et la tenue des promesses. La tentation est grande de se rallier au
point de vue du client et de s’en faire l’avocat vis-à-vis de l’entreprise ;
ambassadeur : il s’évertue à valoriser la fonction de commercial et le statut du vendeur, qui
souffrent généralement d’un déficit d’image.

3.2 Le style personnel du négociateur


Dans l’interprétation de ces rôles, chaque négociateur développe un style personnel qui dépend
de sa manière de prendre de la distance ou de s’identifier totalement aux produits et aux acteurs.
S’identifier au cœur de ses missions ou relativiser les enjeux dans le feu de l’action détermine en
effet un style perçu par les interlocuteurs :
l’identification du négociateur aux produits, aux services ainsi qu’aux acteurs concernés
transmettra une notion d’engagement total, de partage des risques et des opportunités avec ses
partenaires ;
la distanciation, c’est-à-dire la capacité, régulièrement, à se détacher du process de vente, des
émotions vécues et des appartenances en jeu, permet d’être un référent, un garant, un
facilitateur conscient de la situation d’achat.
Nul ne peut être simultanément en identification et en distanciation dans sa représentation sociale.
Soit l’immersion de l’acteur dans la situation est manifeste et alors, une suite d’automatismes
comportementaux et procéduraux sont attendus, en réflexes (la croyance dans le produit est totale et
donc défendue immédiatement à la moindre critique par des superlatifs) ; soit la prise de recul
affichée commence à opérer et donc la modération et les adaptations créatives surviennent au profit
d’une vision d’ensemble partagée (les caractéristiques du produit sont comparées à l’ensemble des
concurrents dans la même gamme de prix).
Les styles perçus deviendront ainsi marqués selon les situations de vente par le fait que le

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négociateur est identifié ou distancié : |\/
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1. En situation de_xe "vente transactionnelle (logos)"_ vente transactionnelle (logos), le
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négociateur peut ainsi être perçu comme un « automate » ou un « administratif ». L’automate,


en parfaite identification aux procédures de vente, s’appliquera à suivre les différentes étapes
de la négociation et à répéter son argumentaire sans aucune hésitation et explication.
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L’administratif n’hésitera pas à rappeler régulièrement le cadre et le protocole des échanges


pour obliger l’interlocuteur à s’y conformer.
2. En situation de _xe "vente émotionnelle (pathos)"_vente émotionnelle (pathos), le négociateur
peut être assimilé à un « laudateur » ou un « prestidigitateur ». Le laudateur, rempli de sa foi
dans les produits et leurs utilisateurs fidèles, fait l’article en recherchant l’hypnose de ses
acheteurs, par mimétisme. Le prestidigitateur met en scène le produit et, tout en se mettant à
distance de son objet, joue graduellement avec les émotions de son interlocuteur.
3. En situation de _xe "vente relationnelle (ethos)"_vente relationnelle (ethos), le négociateur
sera vu comme un « dévot » ou un « courtisan ». Le dévot s’inscrit totalement dans les rituels
et les traditions du milieu dans lequel il est convié pour développer sa proposition ; il partage
fidèlement les règles déontologiques en vigueur et communiera avec l’éthique dominante. Le
courtisan fait bonne figure lors de son admission dans le cercle des décideurs et profite du
crédit obtenu pour se singulariser en faveur de sa proposition ; son allégeance aux codes
d’appartenance est subordonnée à la mise en valeur de son offre technique ainsi que de sa
personne, rompue à l’interprétation de tous les socio-styles de clients.
Tableau 5.1 Les styles de négociateurs

Section 2 LA MISE EN SCÈNE DE LA PROPOSITION INITIALE

La soutenance de sa proposition initiale est une épreuve qui comporte des figures obligatoires et
des figures libres, livrées à l’interprétation et au style du négociateur.
L’impératif de représentation est de gérer un paradoxe semblable à celui du comédien ; il faut
démontrer son expérience dans la gestion de situations semblables, voire similaires, tout en laissant

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paraître une notion d’improvisation, comme lors d’une rencontre unique et innovante.
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1 La personnalisation de l’offre
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La phase de la découverte prend tout son sens lors de la personnalisation de l’offre. L’avantage
pour le négociateur est de limiter les sources d’objection et gagner ainsi du temps pour conclure. La
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stratégie de présentation de l’offre consiste à construire un discours fondé sur les besoins de
l’acheteur et de présenter les aspects de l’offre qui correspondent à ses désirs conscients et
inconscients.

1.1 Élaborer le contenu de sa proposition


Le premier exposé de son offre devra communiquer la PAI (Position affichée initiale) à ses
interlocuteurs en fonction des décideurs, qu’ils soient présents ou absents.
Le rituel de la négociation impose une valorisation du rôle de chacun. La PAI doit anticiper le
maximum des objections potentielles et, dans ce but, elle gagne à :
tenir compte des attentes principales de tous les types d’acteurs concernés (décideurs,
utilisateurs, prescripteurs, filtres, négociateurs et spectateurs) en respectant la hiérarchisation
des pouvoirs de décision ou la capacité de nuisance de chacun ;
être une performance en termes de structuration du discours (logos), d’expressivité (pathos) et
d’empathie (ethos) ;
décrire une offre prosélyte qui peut être formulée en moins de dix minutes, le temps de rester
debout sur une jambe (selon Stefan Zweig, lorsqu’il étudie les différentes méthodes de rallier
l’autre à son point de vue ; Freud, Mesmer, Mary Baker-Eddy, 1982).
Dans la sélection des informations pertinentes pour construire sa PAI, il convient de passer au
crible toutes les composantes techniques, juridiques et financières de son offre. Celles qui
permettront de démontrer la pertinence des itinéraires d’acquisition proposés au regard de la valeur
créée par l’intégration de l’offre seront privilégiées. Toute sélection de contenu de la PAI vise à
être calibrée, ciblée de façon telle qu’elle puisse être acceptée par les interlocuteurs du premier
coup, sans être négociée autrement que par quelques adaptations mineures concédées aux objections
rituelles qui seront formulées, principalement, pour sauver la face du décideur.

REMARQUE
L’effet de la PAI sera optimal si le négociateur recherche à :
rassembler en une communauté d’intérêt les personnes concernées par l’offre (les absents comme les présents) ;
rationaliser, minimiser, banaliser les effets négatifs induits par le caractère innovant de l’offre ;
mettre en avant les quelques itinéraires permettant l’acquisition de la valeur apportée par les produits-services.

Focus
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La narration de la PAI
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Toute proposition initiale cible un effet premier ; la création d’un climat d’écoute à la faveur
du négociateur est en effet la chambre d’écho à la communication qu’il recherche. Une analyse
systémique de la situation permet de recenser tous les acteurs inclus dans la négociation, d’en
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pondérer l’importance et d’argumenter son offre en fonction des différents acteurs concernés,
faisant système. Cette simple procédure renoue avec les rituels d’écoute du conte et, par-delà
le conscient, appelle l’assemblée à évaluer l’histoire en cours.
La PAI gagnera à être structurée en deux parties valorisant tous les acteurs par le rappel d’une
hiérarchie incontestable :
une partie majeure traitera de l’appropriation de l’offre par le décideur principal et les co-
décideurs ;
une partie mineure concernera les problématiques des utilisateurs, des consommateurs, des
prescripteurs, des filtres et des spectateurs.
Le maintien de l’attention créée par la valorisation des acteurs sera prolongé tant que durera la
réponse à cette question centrale : comment l’offre s’insère-t-elle dans l’univers des personnes
concernées par l’achat ?
Un développement de sa PAI comportant un début, un milieu, une fin avec deux à cinq temps
forts progressifs est une pratique de narration existant dans tous les mythes et les contes
ancestraux.
En effet, le conte tient son auditoire en haleine par un ressort narratif principal sur lequel
viennent s’organiser toutes les informations ; il raconte comment une population est perturbée
par une intervention extérieure puis décrit toutes ses tentatives de résolution des problèmes
créés par l’objet nouveau. Ce déterminisme est présent de façon universelle, quelle que soit la
situation de vente, les groupes sociaux ou les produits/services en jeu.

1.2 Adapter sa stratégie de présentation


Plusieurs stratégies de présentation de l’offre sont possibles en fonction de l’interlocuteur et de la
situation :
une présentation de nature informative : ce type de présentation met l’accent sur les faits et les
caractéristiques techniques du produit. Elle est généralement simple et directe. Le rôle du
négociateur qui privilégie ce type de présentation est de sélectionner les caractéristiques de
l’offre qui répondent aux attentes principales de l’interlocuteur : l’objectif est de développer
uniquement deux ou trois arguments personnalisés pour éviter de perdre l’autre dans un surplus
de détails et d’informations. Courante en vente transactionnelle, ce type de stratégie est
également utilisé en vente relationnelle pour présenter une innovation ou une prestation
complexe et technique. Cette présentation repose principalement sur le logos ;
une présentation de nature persuasive : il s’agit d’influencer les croyances, attitudes et
comportements de l’autre pour l’inciter à l’achat en jouant à la fois sur la raison et les
émotions. Le négociateur privilégiera l’utilisation de figures de style (histoires, anecdotes,

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métaphores, témoignages, etc.) pour créer une relation de connivence avec le prospect et lui
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faire croire qu’il partage les mêmes valeurs. Dans ce cadre, on fait appel au pathos ;
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une présentation destinée à réactiver chez l’interlocuteur les atouts et la valeur ajoutée de
l’offre dans toutes ses dimensions (prestation, entreprise, force de vente). Ce type de
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présentation est généralement utilisé pour maintenir le lien avec un interlocuteur qui n’est pas
en position d’achat (soit parce qu’il n’est pas décideur, soit parce qu’il n’est pas prêt à
s’engager sur l’offre) ou pour fidéliser un client après l’achat (service après-vente). L’accent
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est mis dans ce cas sur l’ethos.


Selon les circonstances, les négociateurs privilégient généralement une combinaison de ces
différents types de présentation.

2 La théâtralisation de l’offre
Le rôle du négociateur est de mettre en scène l’offre. Son scénario consiste à mettre en avant un
manque ressenti pour ensuite présenter les moyens de combler ce manque (incarnés par l’offre). Il
doit gérer à la fois la tension induite et le temps de l’argumentation. Le défi est de réussir cette
exhibition-vente sans provoquer le rejet de ses interlocuteurs. Il est indispensable de rappeler le
cadre temporel ainsi que les points principaux qui seront successivement abordés. Annoncer
l’existence d’un temps où les objections des acheteurs seront traitées consécutivement renforce les
probabilités de décrire l’offre en une seule fois sans être interrompu.

2.1 La montée dramatique du discours


Entre le début de sa proposition initiale et son argumentation finale, le niveau d’écoute et le
crédit accordé à l’interlocuteur varient. Outre l’organisation de son discours, le négociateur
cherche à compenser cette fluctuation de concentration.
En effet, l’orateur doit soutenir l’attention de ses interlocuteurs, dont les capacités d’écoute
s’érodent rapidement avec leur capacité à mémoriser l’information.
Trois logiques de montée dramatique du discours soutiennent la PAI :
une logique de music-hall, qui exige un cadre simple, « ici et maintenant », où toutes les
ressources disponibles (matérielles, humaines) sont exhibées dès le lever de rideau. Le final
du tableau doit intervenir avant que les spectateurs n’aient eu le temps de recenser tous les
ingrédients du spectacle et de faire l’inventaire des valeurs présentes. L’impression positive
sera corollaire au manque de temps pour faire un bilan exhaustif des richesses en jeu. La
montée dramatique du tableau sera principalement assurée par l’accélération du rythme de
narration ainsi que par la multiplication des signes sonores ou gestuels. La vente
transactionnelle, rapide, rythmée, répétitive utilise cette approche du music-hall ;
une logique de performance artistique, où l’action se déroulera dans un cadre temporel et
spatial minutieusement choisi par l’auteur. La façon de se comporter de l’artiste ainsi que sa

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capacité de faire surgir d’autres décors, accessoires et personnages transforment radicalement
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le contexte dans lequel les spectateurs découvrent l’offre. Ici, la montée dramatique du
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discours se fera par surprises successives, sans faire obligatoirement des transitions
immédiatement décryptables ; la vente émotionnelle se noue autour de cette dimension, où les
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surprises agréables entraînent la prise de décision (achat d’impulsion) ;


une logique de théâtralisation, qui opère dans un cadre traditionnel, partageant avec les
spectateurs les références des représentations historiques. Les acteurs, identifiés dès le début
By

de l’action, déroulent une chronologie démontrant l’existence de trois, quatre ou cinq temps
forts dont ils souligneront par leur expressivité la graduation. Ils acteront ainsi l’avancée
logique de la démonstration entreprise. La montée dramatique du discours nécessitera des
rappels, des précisions sur les faits acquis précédemment.
La vente relationnelle impose au négociateur de s’assurer régulièrement de la bonne
compréhension par autrui de la logique de ses développements.

2.2 La maîtrise de son langage corporel dans un espace scénique


Pour s’affirmer sans heurter l’interlocuteur, il est toujours recommandé de se souvenir que si le
narrateur a su se fiabiliser ou a renforcé sa légitimité lors de la phase de découverte, son crédit
d’attention est fort lorsqu’il démarre sa phase d’influence. Nul besoin alors de se lancer dans une
expression gestuelle qui, en termes de fréquence, de rythme et d’amplitude, viendrait parasiter ce
climat d’écoute installé. Quelques postures proches de la neutralité, s’enchaînant avec un minimum
de flashs ou micro-expressions, suffisent à imposer son autorité. Ce n’est que par paliers
successifs, synchrones avec la structuration de son logos, que la communication non verbale serait
mobilisée en conformité avec les intentions hiérarchisées exprimées. Pour parfaire cet
accompagnement, il est indispensable de penser à sa posture finale, la plus percutante, ainsi que les
enchaînements les plus vifs et les plus déterminants qui la justifieront.
Une pratique qui assure la maîtrise de son stress et de la montée dramatique de son discours
consiste à mettre tous ses leviers d’expressivité au point le plus bas lors du démarrage de sa PAI.
Ensuite, il sera plus aisé d’imprimer un effet d’amplification au cours de l’exposé.

REMARQUE
Il est recommandé d’organiser la gestion des matériels et accessoires en fonction du type de montée dramatique recherchée pour
sa PAI. En effet, la mobilisation des outils doit renforcer le type d’exhibition. La gestuelle ne doit pas s’effacer devant les supports
de démonstration (documents papiers ou informatiques), quel que soit leur degré d’attractivité.

Focus
L’efficacité des stimuli visuels

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La présentation de l’offre se fait principalement selon deux modes complémentaires et
solidaires l’un de l’autre :
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le discours verbal autour du produit/service, de sa valeur ajoutée, de ses attributs substantiels
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et symboliques, etc. Ce discours s’accompagne du langage corporel (qui lui donne corps et
l’appuie) et recourt à des techniques telles que les figures de styles ;
l’exposition de l’objet lui-même ou de sa représentation, qui joue un rôle important dans la
By

manipulation de l’acheteur. En effet, l’image est tout aussi efficace dans la persuasion et la
conviction et participe à la formation des impressions.
Roland Barthes (1964) a montré la force de l’image et son impact sur la manifestation du sens
voulu. Il a expliqué comment les formes et les couleurs sont des connotations qui renvoient à
des valeurs ou des connaissances partagées par un groupe ou une communauté.
Les avancées en neurosciences permettent de prouver que les images attirent en premier
l’attention et jouent un rôle d’accroche. Si elles réussissent à capter l’attention, la cible va
chercher à décrypter le sens caché (ou manifeste) de ce qu’elle perçoit.
L’explication de ce phénomène est présentée par les neurosciences (Damasio, 1995), qui
montrent l’implication des émotions dans la formation des raisonnements : l’œil est stimulé
par la vue d’un objet, le cerveau cherche à interpréter ce qu’il voit par comparaison avec ce
qu’il connaît et ainsi à se faire une opinion positive ou négative selon le ressenti du moment.
Section 3

L’ARGUMENTATION ET LE TRAITEMENT DES OBJECTIONS

Argumenter consiste à établir un pont entre l’offre et les besoins du client, puis à créer le désir
autour de sa proposition commerciale. Un argument est d’autant plus efficace qu’il diminue la
distance entre les propositions et les protagonistes impliqués dans la négociation. Un argument qui
convainc opère sur l’émotion (pathos), l’information factuelle et formelle (logos) et sur les qualités
du négociateur à jouer l’empathie et l’appartenance avec la personne (ethos).

1 L’argumentation de l’offre

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L’utilisation d’arguments vise à convaincre l’autre partie du bien-fondé de la proposition.
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L’efficacité de l’argumentation suppose une présentation :
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structurée : l’argumentation doit intervenir une fois la découverte réalisée, afin de sélectionner
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les points qui intéressent l’interlocuteur ; ces arguments seront hiérarchisés, les plus percutants
étant de préférence communiqués au début et à la fin de la présentation ;
orientée : les arguments doivent faire progresser l’autre partie dans un sens qui nous soit
By

favorable, en mettant en avant les atouts de l’offre et en minimisant ses inconvénients ; le


langage utilisé privilégiera les formulations positives et évitera les termes pouvant générer le
doute dans l’esprit du client.
objectivée : les arguments développés doivent s’accompagner de preuves provenant
prioritairement d’une source indépendante de celui qui l’énonce.
personnalisée : les arguments doivent répondre aux besoins, désirs et questionnements
singuliers de l’autre partie.
Chaque promesse faite est d’autant plus recevable qu’elle est assortie de preuves et qu’elle a fait
l’objet d’une validation de la part de l’interlocuteur. La méthode consiste donc à énoncer un
argument en respectant trois temps :

1. Énoncer une caractéristique de l’offre de nature substantielle (technologie, SAV, garantie, etc.)
ou symbolique (image de marque, valeurs, etc.).
2. Apporter la preuve de la valeur de cette caractéristique.
3. Traduire cette valeur en un bénéfice concret de nature à satisfaire les attentes de l’autre partie.

Figure 5.1 Argumenter


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La manière dont le négociateur ordonnera ces trois éléments dépendra de la situation. Dans tous
les cas, il devra s’affirmer pour limiter les risques d’être interrompu dans son développement
mixant la promesse, la preuve et la personnalisation.

1.1 La méthode inductive


Elle est destinée à persuader l’autre partie en déclenchant une émotion positive lorsque le
négociateur est certain d’avoir découvert l’enjeu principal de la négociation. L’objectif est de
mettre en avant les valeurs que l’autre préférera. Il s’agit de commencer par énoncer le bénéfice
client (personnalisation de l’offre) avant d’apporter les preuves de la promesse faite et de
développer ensuite les autres caractéristiques de l’offre.
Elle comprend quatre étapes :

1. Énoncer un bénéfice.
2. Promettre un avantage.
3. Apporter la preuve de ce dernier.
4. Développer d’autres avantages.

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EXEMPLE |\/
$!
Un conseiller d’une agence événementielle argumente sa proposition face à un directeur de la communication, que sa direction a
chargé d’organiser la convention annuelle des cadres commerciaux :
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« Vous êtes certain de marquer les esprits et de recevoir les félicitations de votre direction (bénéfice) car ce week-end se
déroulera dans un cadre exceptionnel (avantage). L’hôtel est classé 5 étoiles (preuve) et bénéficie de nombreuses prestations
comme la vue sur mer, un restaurant gastronomique et de multiples activités sportives et culturelles (autres avantages) ».
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1.2 La méthode comparative


L’objectif de cette méthode est de jouer sur son autorité et sa crédibilité pour faire admettre à
l’autre la pertinence de l’offre qui lui est faite. La technique habituellement utilisée consiste à
proposer plusieurs solutions en prenant parti pour l’une d’elles de manière plus ou moins explicite.
La méthode compte quatre étapes :

1. Exposer un diagnostic mettant en évidence le problème à résoudre.


2. Proposer plusieurs solutions en indiquant les avantages et/ou les inconvénients de chacune.
3. Prendre position pour l’une des solutions en indiquant le bénéfice client (personnalisation de
l’offre) et en apportant des preuves.
4. Enchaîner sur les modalités de mise en application.

EXEMPLE
Un conseiller d’une agence événementielle est confronté à deux acheteurs de même niveau hiérarchique ; ils s’opposent entre
eux par principe et n’arrivent pas à se mettre d’accord sur le type et les modalités d’organisation d’un séminaire destiné aux
salariés d’une entreprise qui vient de fusionner avec une société autrefois concurrente.
« Si je comprends bien, vous êtes aujourd’hui confrontés à la nécessité de créer une culture d’entreprise commune pour faire
coopérer des salariés autrefois concurrents. Deux solutions peuvent nous permettre d’atteindre cet objectif :
1. La première consiste à sortir les employés de leur cadre habituel en les faisant participer en équipe mixte à des activités
culturelles et sportives lors d’un week-end à la campagne par exemple. Nous avons de solides partenaires parmi les clubs de
vacances qui ont l’habitude d’assurer la logistique de ce type d’événements, qui permettent de créer une cohésion au sein
d’une équipe en jouant sur la dynamique de groupe. Il faut, dans ce cadre, faire particulièrement attention aux conditions de
sécurité et prévenir le personnel suffisamment à l’avance.
2. Une autre solution consiste à mettre en scène et à filmer lors d’une soirée au sein de votre entreprise les projets et les
réussites de vos salariés, après les avoir fait travailler en équipe mixte au sein d’ateliers thématiques. L’association Zouzou
vient de mettre en ligne les vidéos réalisées par leurs bénévoles avec le concours de notre entreprise lors de leur soirée de
gala, qui était animée par le célèbre animateur de télévision A. ; il est donc nécessaire de s’assurer de l’accord des salariés
au regard du droit à l’image.
[…] Compte tenu de vos enjeux, je pense que la première solution est la meilleure, étant entendu qu’on peut s’inspirer de ces
deux concepts pour créer un événement unique.
Étant donné les impératifs à respecter, je propose que l’on se mette d’accord sur le principe d’un rendez-vous destiné à élaborer
le programme précis de ces journées sur la base du budget que vous m’avez indiqué ».

1.3 La méthode déductive


C’est la technique d’argumentation traditionnelle fondée sur la logique et la cohérence. Il s’agit

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|\/
d’une démonstration destinée à convaincre l’autre partie que l’offre proposée est à même de
satisfaire ses besoins. La technique s’appuie sur l’art du syllogisme (faire le lien entre une règle
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générale et un cas particulier) et consiste à mettre en avant une caractéristique de son offre qui
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semble importante et différenciante aux yeux du client, puis de traduire cette promesse en bénéfice
concret.
By

Plusieurs étapes sont nécessaires :

1. Éveiller l’intérêt de l’interlocuteur par l’expression d’un avantage général.


2. Crédibiliser l’argumentation par une preuve (caractéristique).
3. Traduire la preuve en bénéfice.

EXEMPLE
Un conseiller d’une agence événementielle préconise de faire appel à un humoriste vedette pour être le maître de cérémonie lors
de la convention annuelle des cadres d’une entreprise cliente qui connaît quelques difficultés conjoncturelles.
« C’est un des humoristes les plus appréciés de sa génération. Il est intervenu lors de la cérémonie d’investiture du nouveau PDG
de la multinationale Bamby et a permis de faire passer des messages clés dans la bonne humeur. Avec lui aux commandes, vous
êtes assurés d’éviter tout conflit lors de cette journée et d’initier une dynamique positive pour améliorer le climat social à
l’intérieur de l’entreprise. »

Focus
L’efficacité respective des types de preuves
Plusieurs types de preuves peuvent être utilisés pour étayer un argument. Ces preuves sont
hiérarchisées par ordre d’efficacité :
Le témoignage d’un client : les avis de clients satisfaits sont les preuves les plus efficaces de
la valeur d’usage de votre prestation, notamment lorsque le prospect peut facilement
s’identifier à votre client (même groupe de référence, secteur d’activité ou taille d’entreprise
identique, etc.).
La démonstration du produit : une démonstration concrète du produit ou du service (ou des
photographies et une vidéo en ligne mettant en scène l’offre) rend l’apport évident, sans qu’il
soit nécessaire de présenter l’ensemble de ses caractéristiques et de ses fonctionnalités. Cette
présentation doit mettre en avant l’avantage comparatif (ou le caractère unique) de l’offre et
donc être parfaitement préparée et répétée.
Les expertises et certifications externes : un document explicatif (article de presse, étude,
test comparatif, etc.) ou une reconnaissance (prix, label, certification, etc.) émanant d’une
source considérée comme indépendante peut renforcer votre argumentation et étayer plusieurs
avantages de votre offre.
Les données techniques : les données chiffrées (calcul de rentabilité, niveau de
consommation, autonomie, etc.) font office de preuve à condition d’être précises et comparées
par rapport à un référent (produit concurrent, comparaison des données dans le temps, etc.).

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À défaut de preuves, il est recommandé de faire appel à des figures de styles (slogans,
métaphores, etc.), des lieux communs (proverbes, dictons, etc.) ou des histoires (anecdotes,
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projections, etc.).
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2 Le traitement des objections


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L’art du négociateur réside aussi dans sa capacité à traiter les objections de l’interlocuteur pour
parvenir à la conclusion d’un accord. Contrairement aux manœuvres destinées à déstabiliser la
partie adverse (interruption de parole, pression physique ou psychologique, etc.), l’objection n’est
pas une agression personnelle ; c’est un rituel de sécurisation ou un signe d’intérêt qui cache une
demande d’information, une crainte. C’est l’occasion d’approfondir sa connaissance du client et
d’apporter de nouveaux arguments que les étapes précédentes n’ont pas permis de développer. Il est
donc important de créer un climat qui permette à l’interlocuteur d’exprimer ses principales
objections afin d’éviter que ces dernières ne surgissent en fin de processus et retardent la
conclusion de l’accord (voire n’apparaissent qu’une fois l’accord conclu, remettant en cause la
relation entre les parties et les ventes futures). Le négociateur doit signifier que toute objection est
la bienvenue et qu’elle ne génère aucune tension.

2.1 Identifier le type d’objection


Les raisons pour lesquelles un interlocuteur fait une objection peuvent être de plusieurs ordres : il
peut ne pas comprendre la proposition, vouloir mettre fin à l’entretien, se rassurer, tester les
compétences de la partie adverse, chercher à différer sa décision, s’amuser, défendre une position
de principe, s’informer sur les caractéristiques de l’offre, chercher à affaiblir la proposition initiale
pour obtenir un avantage, défendre un point de vue différent, préciser son besoin, etc.
On distingue ainsi plusieurs familles d’objections :
les objections sincères et fondées, qui sont révélatrices des véritables attentes de l’autre partie
et doivent être traitées pour espérer parvenir à un accord ;
les objections tactiques, qui prennent appui sur les faiblesses de l’offre afin d’affaiblir
l’interlocuteur (en l’épuisant par exemple à argumenter sur l’objection, pour ensuite
l’abandonner en contrepartie de gains plus significatifs sur des points de l’offre en réalité plus
importants pour l’acheteur) ;
les objections non fondées liées à un malentendu, une mauvaise compréhension de l’offre ou
toute autre cause exogène (pathologie, dépendance, etc.) ;
les objections de principe, qui visent à décourager le négociateur ou à se valoriser aux yeux
d’autres acteurs.
Afin de découvrir la vraie nature de l’objection, le négociateur se doit de réagir avec légèreté
dans un premier temps, puis d’écouter avec attention si l’objection :

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est invoquée très tôt (dès le début, voire en amont de l’entretien) ;
revient ou non dans la conversation ; |\/
$!
est enchaînée par une série d’autres objections les unes à la suite des autres.
Cette attitude permettra au négociateur averti de reconnaître si l’objection est sincère et si elle est
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fondée : généralement, une véritable objection qui n’est pas traitée revient sous différentes formes
dans la conversation, contrairement aux objections non sincères (qui sont invoquées très tôt et
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peuvent être soit répétées à l’identique, soit abandonnées au profit d’une nouvelle objection de
principe).

REMARQUE
Il est important de différencier une objection d’une demande de concession. Avec une objection, il ne faut pas jouer au chat et à la
souris ; toute remarque d’un client mérite d’être validée en citant ses propres mots. Ce n’est qu’une fois certifiée par une
demande explicite, parfois à plusieurs niveaux d’entendement, que la formulation d’une contrepartie peut être avancée
graduellement. Ainsi les risques d’excéder l’espérance de la partie adverse par une volonté d’anticipation de la demande
diminuent au profit d’un processus d’ajustement où chaque nouvelle avancée est décidée entre les parties.

Focus
Quand faut-il répondre à une objection ?
Une fois la nature de l’objection identifiée (Est-elle sincère et/ou fondée ?) par le négociateur,
il convient de décider du moment le plus favorable pour la traiter. Plusieurs possibilités se
présentent :
le traitement anticipé : il s’agit de désamorcer une objection non fondée et de créer la surprise
(car contrairement à l’usage, c’est le vendeur qui indique les inconvénients de son offre). Cette
technique est risquée dans la mesure où elle attire l’attention sur un point qui n’aurait peut-être
jamais été abordé par l’acheteur et peut faire survenir d’autres objections ;
le traitement immédiat : il s’agit de répondre immédiatement à l’objection formulée par
l’acheteur lorsque celle-ci apparaît comme déterminante et que le négociateur peut facilement
la traiter.
la négation de l’objection : l’objection est purement et simplement ignorée car le négociateur
considère qu’elle est mineure et non fondée ;
le traitement différé : il s’agit de repousser en fin d’entretien le traitement de l’objection, soit
parce que le négociateur ne dispose pas d’éléments suffisants pour y répondre (la découverte
des attentes et la proposition initiale n’ont pas encore pu être effectuées, l’objection est
inattendue et suppose un délai de réflexion pour élaborer une réponse), soit pour vérifier qu’il
ne s’agit pas d’une tactique purement dilatoire de la part de l’autre partie.

2.2 Traiter les objections ordinaires avec diplomatie


Une objection sincère et fondée doit être considérée comme un signe d’intérêt pour l’offre et

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reçue avec calme et bienveillance. Il s’agit en fait d’un palier pouvant conduire à la conclusion de
|\/
la négociation. Le plus efficace est souvent de faire preuve de diplomatie en essayant de décrypter
$!
l’origine et le sens de l’objection avant de procéder à un recadrage au moment opportun.
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Le traitement de ce type d’objection s’opère en plusieurs étapes :

1. Accepter et s’efforcer de comprendre l’objection en posant des questions. Plusieurs attitudes


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sont possibles : une relance « écho » qui consiste à reprendre les derniers mots de l’acheteur
pour l’amener à clarifier ses arguments (« Votre produit semble compliqué », « compliqué,
c’est-à-dire ? »), une reformulation interprétative (« Si je vous comprends bien, vous pensez
que ce produit est peu valorisant socialement ») ou une question directe destinée à approfondir
un point particulier (À quel produit faites-vous référence lorsque… ?). Questionner prouve
que le négociateur s’intéresse aux interrogations de l’interlocuteur et est à son écoute, ce qui
crée un climat de confiance.
2. Requalifier l’objection pour montrer qu’elle est bien prise en compte. Selon la situation, le
négociateur cherchera à relativiser ou au contraire à amplifier les oppositions. Minimiser une
objection est un moyen de contourner l’obstacle. Il est possible d’effectuer, pour ce faire, une
reformulation atténuée (« Vous n’êtes pas situé à proximité », « Notre entrepôt est
effectivement situé à 1 h 30 de route de votre entreprise »). À l’inverse, lorsque l’objection
s’inscrit dans le plan d’argumentation, il est utile de lui donner de l’ampleur en insistant sur
l’importance du critère évoqué pour prendre appui dessus et en faire un argument : (« Je ne
suis pas certain que mes salariés sauront se servir de votre logiciel », « C’est précisément
pour cette raison que nous avons mis en place un service d’assistance gratuit… »).
3. Répondre à l’objection au moyen d’un argument contenant un élément de preuve. Lorsque le
négociateur souhaite relativiser les arguments de l’interlocuteur, il peut grouper les objections
en lots pour tenter de noyer une objection forte parmi d’autres plus mineures (« Si je résume
votre point de vue, vos interrogations portent sur plusieurs éléments : la sécurité, la livraison,
l’esthétique… », « En ce qui concerne la livraison… »). Inversement, traiter une seule
objection parmi celles qui ont été émises permet de privilégier l’argument qui est le plus
favorable au négociateur.

REMARQUE
Lorsque le négociateur dispose d’une réponse certaine et définitive à l’objection d’un client, il peut engager l’interlocuteur vers la
conclusion en anticipant la décision finale. Cette technique s’articule en trois phases :
1. Légitimer l’objection (« Je comprends votre point de vue… »).
2. Isoler l’objection (« À part ce point, y a-t-il un autre élément qui vous gêne ? »).
3. Anticiper l’accord (« Dans la mesure où nous vous donnons satisfaction sur ce point, êtes-vous d’accord pour signer… ? »).

Focus
Recadrer une objection
Lorsque le négociateur est confronté à une opposition ferme sur certains points, il peut

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s’efforcer de mettre en perspective l’objection afin d’avancer vers la conclusion de l’accord.
Il est alors possible de rechercher à modifier le point de vue d’autrui en le plaçant dans un
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autre cadre de référence.
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En pratique, plusieurs techniques de recadrage existent :


Les questions rhétoriques. Une ou plusieurs questions sont posées par le négociateur pour
recentrer le débat et préparer l’interlocuteur à recevoir un argumentaire construit à l’avance.
By

(« Vous êtes trop cher ! » = « La question que vous vous posez est de savoir comment nous
justifions nos tarifs, n’est-ce pas ? » ; « Vous êtes bien jeune » = « Vous vous demandez sans
doute si je peux vous conseiller efficacement ? »).
Le recadrage de contenu. Toute objection globale doit être contre-argumentée sur un point
précis (zoom avant) ; a contrario, lorsque l’objection concerne un élément particulier, elle peut
être levée par une vision d’ensemble de l’offre (zoom arrière) (ex. : « Les couleurs sont moins
vives. » ; Vendeur : « C’est vrai sur certaines teintes ; en revanche, en choisissant ce modèle,
vous bénéficiez de plusieurs avantages évidents… »).
Le recadrage temporel. Le négociateur incite l’interlocuteur à se projeter sur une utilisation
du produit dans un autre moment (usage immédiat ou au contraire différé).
L’autodérision. L’humour permet d’installer une complicité, de dédramatiser une situation et
de faire tomber les masques. (« Il n’est pas très design votre produit ! » ; Vendeur : « Figurez-
vous que nos services marketing se sont efforcés de le rendre le plus laid possible sur la base
d’une étude client montrant que plus les couleurs étaient criardes, mieux le produit se
vendrait !).

2.3 Esquiver les objections non sincères


Les objections tactiques destinées à mettre fin à l’échange, à gagner du temps ou à déstabiliser le
vendeur indiquent que le client est dans un état d’inquiétude, voire d’indécision ; il fait alors peu de
cas de la relation entre les parties, il convient de traiter la question comme résolue et d’essayer de
rétablir la communication entre les personnes. Éventuellement, le débat sera recadré vers une
objection fondée (parfois difficile à avouer) qui peut être masquée derrière l’objection invoquée.
Le traitement de ce type d’objections s’opère en plusieurs temps :

1. Gagner du temps en différant la réponse. Selon la personne, il est possible d’ignorer purement
ou simplement l’objection ou de créer une diversion en répondant à une autre objection que
celle qui était posée.
2. Semer le doute dans l’esprit de l’autre pour ouvrir une brèche dans ses croyances. Il faut
montrer à l’interlocuteur que les valeurs et les opinions sont partagées tout en démontrant
qu’une solution différente et peut-être plus efficace que celle qu’il connaît existe
probablement.
3. Surprendre l’autre pour ébranler sa conviction et montrer sa détermination à satisfaire les
attentes adverses.

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Les techniques les plus efficaces pour réussir ces trois temps se fondent généralement sur l’art du
questionnement. Il est par exemple possible de poser à l’interlocuteur une série de questions qui
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l’amènent à répondre positivement et qui ont pour résultat de fractionner l’objection en la traitant de
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manière indirecte, par petites touches successives.


En conclusion, évaluer très rapidement s’il faut se servir du logos, du pathos ou de l’ethos est un
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atout pour le négociateur. En effet, soit il répond à l’objection par un argument objectif et crédible
car démontrable. Soit, il fait appel au pathos, en faisant preuve d’empathie avec l’interlocuteur et
en cherchant à le rassurer en provoquant une émotion positive chez lui. Il peut également faire appel
à l’ethos pour neutraliser l’objection.

Focus
L’art de la repartie : construction de l’improvisation et
créativité
Avoir l’esprit d’ascenseur est un handicap dans l’interaction avec son client ; répondre avec
un étage de décalage constitue un frein à la prise de décision, quelle que soit la pertinence de
la réponse faite. À chaque fois qu’une objection surgit, la première impression qui sera perçue
par l’objecteur à la réponse faite sera la rapidité de la repartie. Plus le temps de latence sera
important, plus l’insécurité et l’attente de l’interlocuteur croîtra et donc, plus le contenu devra
être riche, percutant, adapté, etc.
Or, nos réponses sont de deux natures :
soit nous connaissons la réponse car il s’agit d’une objection récurrente et il est aisé
d’enchaîner instantanément ;
soit il s’agit d’une situation inédite ou présentée sous un jour nouveau et, même à l’esprit
motivé et compétent, il devient essentiel d’avoir un temps de recul.
Dans ce second cas, pour optimiser nos capacités neuronales, chacun a besoin de réduire le
stress généré par l’interpellation impromptue ainsi que de masquer le temps de réflexion
nécessaire pour assembler la repartie décisive.
Au-delà des techniques cherchant à gagner du temps (retournement de questions, annonce de
différé de traitement, reformulation, diversion sur un autre sujet, présentation de la photo de
son chien, etc.), une procédure respectant les principes associatifs de la créativité permet une
reprise de parole immédiate tout en élaborant sa réponse directement à partir des propres mots
de son client.
La technique est simple, il s’agit de prendre un point d’accord à l’intérieur de l’opinion de son
opposant et de construire à partir de ces mots une association positive qui débouchera sur une
solution par étapes ajustées logiquement.
Les contraintes d’improvisation à respecter pour appliquer cette procédure sont les suivantes :

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Formuler un point d’accord authentique, aussi minime soit-il, qui permet la reprise de parole
quasi instantanée sur l’objection. |\/
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Justifier ce point d’accord et renforcer la problématique.
Associer positivement des éléments pour tracer l’itinéraire de la solution.
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Afin de ne pas entraver le processus créatif, il est important de ne pas différer son temps de
réponse et de s’engager immédiatement dans la procédure étape par étape en se faisant
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confiance : l’improvisation se fait chemin faisant, pas à pas. Elle démontrera la capacité de
gestion logique de l’imprévu par le négociateur.
Pour assurer les bonnes transitions de cette narration, il est indispensable de conserver une
dynamique verbale positive. Il faut donc bannir les formes négatives (non, ne, ne pas) ainsi
que les articulations du langage qui s’opposent directement à l’opinion de l’interlocuteur
(mais, cependant, certes, quoique, néanmoins, ceci dit, en revanche, par contre, etc.).

Pour aller plus loin


La puissance des figures de styles
Le recours à la rhétorique est l’essence même de la négociation. Selon Chaïm Perelman
(1958), la rhétorique est « l’étude des techniques discursives permettant de provoquer ou
d’accroître l’adhésion des esprits aux thèses qu’on présente à leur assentiment. »
Selon lui, la rhétorique fait croire et fait agir : elle est composée d’arguments et de
raisonnements « logiques » auxquels on ne peut qu’adhérer. Ces arguments sont présentés
sous forme de figures de styles qui sont des « amplificateurs » qui s’imposent à notre
conscience.
Un paralogisme peut ainsi abuser notre cerveau s’il correspond à ce que nous savons du
monde réel et paraît vraisemblable. Par exemple, « tous les koalas allaitent leurs petits.
Tous les koalas sont des mammifères. Donc tous les mammifères allaitent leurs petits » est
un argument incorrect sur le plan logique mais il semble juste spontanément. Inversement,
le syllogisme « Tous les koalas sont des footballeurs ; tous les footballeurs portent des
crampons ; donc tous les koalas portent des crampons » paraît absurde alors qu’il est
parfaitement rigoureux sur le plan de la logique (Evans, Over, 1977).
La fonction de la rhétorique réside aussi dans la capacité à « faire voir » l’idée sous-
jacente en se passant de longs raisonnements. Perelman cite l’exemple de la métaphore de
« la main invisible » d’Adam Smith pour illustrer le système régulant le marché dans la
théorie économique classique.
Les récents travaux en neurosciences viennent corroborer les propos de Perelman en nous
livrant le mécanisme de fonctionnement du cerveau et expliquent comment, par le biais de
certaines figures de style telles que la métaphore*, la métonymie** ou l’analogie, ce
dernier intègre une idée. Pour certains auteurs (Sander, Hofstader, 2013), l’analogie serait
même au cœur de la pensée, elle permet à l’esprit humain de se forger des catégories
mentales, de créer des concepts, de classer, imaginer, inventer et interpréter les situations
nouvelles.
Ainsi, dans le cerveau humain, la métaphore se construit en un réseau d’abstractions

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inscrites dans l’imagerie mentale d’un individu (Zaltman, 2004). Autrement dit, une
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association entre des idées et des mots se construit au niveau de l’inconscient ; par l’effet
$!
qu’elle produit sur l’affect et les émotions qu’elle suscite, elle sera mémorisée. La simple
évocation de cette idée-image va provoquer une émotion qui se transforme en pensée
4$

consciente. Lorsque ces réseaux sont partagés par plusieurs personnes, nous sommes en
présence de « schémas consensuels » (modèle mental que des personnes utilisent de
By

manière similaire ou qui est commun à un groupe de personne)***.


Utiliser les anecdotes, les métaphores ou les lieux communs, qui sont un ensemble
d’opinions partagées par tous, donc admises et non contestées, renforce le discours du
négociateur et confère à ses dires un statut de véracité le protégeant contre toute objection.
En outre, ces figures de style sont utiles lorsque le négociateur a peu de temps pour
développer son argumentation. Elles permettent en quelques mots et en l’absence de
preuves de :
faire voir ou illustrer l’idée à transmettre à son interlocuteur (la valeur ajoutée de
l’offre, l’avantage concurrentiel, le profit à long terme, etc.) ;
expliquer les enjeux de sa proposition et les mettre en évidence ;
sensibiliser l’interlocuteur sur un aspect particulier de l’offre.
*
La métaphore est une figure de style qui consiste à remplacer une chose par une autre qui
lui ressemble (ex. : « Tu es mon soleil »).

**
La métonymie consiste à remplacer un mot par un autre qui lui est associé (« Je bois un
verre » à la place de « Je bois de l’eau »).
***
Gerald Zaltman, Dans la tête du client, Éditions d’Organisation, Paris, 2004, 381 p.
L’ESSENTIEL
La présentation de l’offre est une phase impatiemment attendue par l’ensemble des
parties prenantes. En effet, la réussite de cette étape permet la visualisation de l’offre,
donc facilite l’intégration du produit/service dans l’univers de l’acheteur et prépare ainsi
la voie à la négociation et à son aboutissement.
Le négociateur doit d’emblée miser sur la promesse d’une proposition initiale
percutante, créatrice de valeur pour les décideurs, différenciante et marquante. Afin
d’atteindre cet objectif, il est amené à mettre en scène sa proposition en utilisant le
storytelling de sa société et de son itinéraire de vendeur afin de renforcer son image de
marque et construire une relation consacrée avec l’acheteur.
Il endosse alors quatre rôles vis-à-vis de sa hiérarchie, de ses pairs, de ses clients et de
la société en général. Qu’il opère par identification ou par distanciation, il doit concilier
son style de négociation au type de vente dont il est en charge (transactionnelle,
relationnelle ou émotionnelle), de manière à être cohérent avec lui-même et convaincant
aux yeux des autres acteurs.
Sa force réside dans l’exercice d’une rhétorique dont l’enjeu est de faire une promesse
personnalisée et d’en apporter la preuve avec détermination. Elle réside aussi dans sa

|
|\/
capacité à interpréter avec brio le rôle qui lui incombe, à gérer les tensions, les
intentions, le temps et à mobiliser toutes les énergies pour favoriser un dénouement
$!
positif.
Remporter ce défi lui permet de minimiser les risques d’une objection quelle que soit sa
4$

nature (sincère, tactique, non fondée ou de principe) qu’il pourra, selon le cas, ignorer,
contourner ou exploiter. Il doit être en mesure de les identifier au préalable afin de
By

pouvoir choisir la stratégie adéquate et les techniques de persuasion et de manipulation


les plus pertinentes.

Questions de réflexion
1 ■ Peut-on conclure sans négocier après avoir argumenté avec succès sa proposition
initiale ?
2 ■ Peut-on prendre de la distance lorsque par nature on a besoin de croire à son produit et à
son entreprise ?
3 ■ Quelles sont les limites éthiques à l’utilisation des figures de style en négociation ?

EXERCICES

5.1 Une PAI pont d’or vers un accord définitif


Le professeur Cardiaux, chef de service à l’hôpital de Bordeaux, reçoit pour la seconde fois
Hector, un conseiller en gestion privée de la Banque Parishot. La première réunion avait servi à
faire le point sur l’envie du médecin de placer 150 000 euros annuels avant sa retraite, qui
interviendra dans 8 ans. Après son introduction, où il a résumé la rencontre précédente, Hector
va faire sa proposition affichée initiale.
Organisez les informations suivantes et écrivez la PAI à prononcer devant le Pr Cardiaux :
Avec sa deuxième épouse, il a un enfant âgé de 17 ans.
Ses deux enfants issus d’un premier mariage ont 26 et 24 ans.
Il possède un patrimoine immobilier satisfaisant sa famille recomposée (Bordeaux, Paris,
bassin d’Arcachon).
Sa notoriété est établie mais il voudrait conserver son image d’excellence lors de sa retraite.
Il veut acheter un voilier de plus de 7 m.
Pendant sa retraite il veut conserver ses habitudes de voyages internationaux.
Il a hérité il y a deux ans de 700 000 euros, qui sont placés en multisupports sécurisés chez le
banquier de l’expert-comptable de sa clinique.
Après la mésaventure des investissements de son père en 1981, où il avait consenti dans
l’urgence à des placements étrangers, le professeur ne veut plus s’égarer dans des montages

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financiers complexes lorsque la stabilité politique n’est pas garantie.
Il ne veut pas prendre de risque avec le produit de son travail à la clinique. La part provenant
$!
d’autres sources ne lui pose pas de problème de placement avec des garanties moindres.
4$

5.2 Une PAI en 3 ´ 140 caractères !


Le Pr Cardiaux, adepte des nouvelles technologies, vous a demandé d’envoyer votre PAI via
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Twitter (140 caractères maximum). Vous décidez de lui envoyer votre proposition en trois
tweets successifs.

5.3 Une argumentation stylée


Remettez en ordre les définitions des principales figures de style suivantes et donnez une
illustration pour chacune d’entre elles.
CORRIGÉS

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5.1 Une PAI pont d’or vers un accord définitif
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$!
« Professeur, pour trouver la solution à votre recherche, je me suis inspiré d’un membre du
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Conseil de l’Ordre des médecins pour qui notre banque opère depuis une décennie. La gestion
privée de Parishot est devenue la première française, placée parmi les meilleures
By

internationales, car nous savons que les patrimoines sont le fruit de choix stratégiques qui se
sont révélés profitables sur plusieurs générations. J’ai opté pour Parishot, car je suis stimulé
par les rencontres avec des personnes exigeantes sur les leviers du rendement, de la sécurité,
de la transmission ainsi que de la jouissance des biens.
En ce qui concerne votre situation actuelle et principalement celle que vous vivrez dans huit
ans, lors de votre retraite à temps complet, il convient de distinguer les responsabilités qui
vous incombent des envies qui vous motivent.
D’abord, vous et votre épouse avez le besoin d’assurer l’avenir de votre dernier enfant qui fera
sans doute de longues études puisque, comme vous-même, il veut entrer à la faculté de
médecine. Les dispositions d’assurances sont prises pour vos enfants de votre premier mariage.
L’autre point concerne votre immobilier locatif parisien, dont nous savons optimiser les
rendements. Surtout, je peux vous apporter un conseil à forte valeur ajoutée sur les options que
vous avez à prendre pour vivre une retraite conforme à vos vœux. Nous avons huit ans pour
inscrire votre trajectoire vers votre objectif de profit optimal.
Avant de décrire les modalités techniques, je me suis assuré qu’elles respectent les habitudes
que vous avez envers les personnes de votre entourage privé ou professionnel, notamment dans
votre clinique.
Principalement, vos 150 000 euros d’épargne annuelle seront placés dans un voilier de 17 m
loué au sein d’une société qui assure des croisières dans les Caraïbes. 100 K€ seront affectés
au remboursement du crédit de l’embarcation et ainsi, vous en serez le propriétaire lors de
votre passage à la retraite. D’ici cette date, vous pourrez le rejoindre pour des séjours
réguliers. Cet investissement est une niche fiscale réservée aux départements d’outre-mer.
Pour les 50 K€, vous avez l’opportunité, dans le contexte actuel, de profiter en toute légalité
des investissements sur les marchés asiatiques en sachant que cela rééquilibrera votre
portefeuille boursier européen. Si les cotations baissaient dans notre région, elles seraient
maintenues sur le continent oriental, qui est en développement soutenu. Nous vous proposons un
véhicule financier sécurisé par Parishot dans cette démarche. À tout moment, selon vos besoins,
notamment pendant vos missions pour Médecins sans frontières avec lesquels vous voulez
continuer de collaborer après votre retraite, vous pourrez obtenir des liquidités avec ce type de
titres boursiers.

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Pour conclure, je peux m’entretenir avec l’expert-comptable de votre clinique pour convertir
votre récent héritage en un placement dans de l’immobilier spéculatif touristique parisien.
$!
Selon le même modèle que votre bateau, vous pouvez renforcer vos revenus en valorisant votre
4$

capitalisation. Il y a des opportunités avec les nouveaux modes de consommation touristique. »


By

5.2 Une PAI en 3 x 140 caractères !

Tweet 1
« Pr, conservez vos dispositions patrimoniales sur lesquelles nous pouvons renforcer vos
rendements actuels + 2 % pour transmission aux vôtres. »

Tweet 2
« Pr, pour 100 K€/an, achetons en gestion partagée et défiscalisée un cata de 17m aux Caraïbes.
Vous en profiterez, il sera à vous dans 8 ans. »

Tweet 3
« Pr, les 50 K€/an en actions asiatiques sécurisées faciliteront missions MSF. Pensons à
immobilier touristique parisien pour 700 K€ #BPHOT. »

5.3 Une argumentation stylée


Le discours argumentatif est conçu sur la base d’un logos qu’il est difficile de contester. Il est
construit par des figures qui s’imposent par leur logique et leur force argumentative.
Perelman explique que seules les figures de styles qui donnent à voir sont utilisées dans le
cadre argumentatif parce qu’elles renforcent le discours en participant à sa construction
logique.
Les figures de style retenues dans le cadre de l’argumentation en négociation sont les suivants
(Perelman, 1958 ; Suhamy ; 1981).

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$!
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Chapitre
La négociation de l’offre
6

« L’art du compromis consiste à partager un gâteau de telle sorte que chacun croit avoir la plus
grosse part. »
Henri KISSINGER
« Il perd, celui qui sait ce qu’il va faire s’il gagne. Il gagne, celui qui sait ce qu’il va faire s’il
perd. »
Nicolas MACHIAVEL
« Rien n’est stupide comme vaincre, la vraie gloire est convaincre. »
Victor HUGO

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Objectifs
4$

■ Maîtriser les règles de la négociation classique et de la négociation raisonnée.


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■ Découvrir les enjeux de la négociation responsable.


■ Mettre en œuvre différentes tactiques de négociation au service d’une même stratégie.

Sommaire

Section 1 Les règles de la négociation


Section 2 Les stratégies et tactiques de négociation
Souvent, le négociateur est face à des questionnements : comment mener la négociation ? Que
faut-il mettre en avant ? Jusqu’où se montrer coopératif ? Que faire lorsque l’intérêt personnel du
négociateur diffère de celui du groupe dont il est le mandataire ? Comment négocier lorsque la
relation de pouvoir est trop déséquilibrée ? De quelle manière décrypter les enjeux symboliques
sous-jacents aux aspects substantiels ? Comment intégrer les contraintes et les opportunités
engendrées par les technologies de l’information (réseaux sociaux, enchères en ligne, big data,
etc.) ?
De nombreuses définitions de la négociation (voir chapitre 1) considèrent que ce processus
suppose une confrontation entre des personnes (représentant leurs propres intérêts ou défendant les
intérêts d’un groupe), qui souhaitent plus ou moins fortement établir entre eux un accord. Cette
confrontation suppose toujours une certaine tension, un choc des raisonnements, des arguments,
voire des systèmes de valeurs. La manière dont va se dérouler la phase de négociation dépend donc
de la façon dont les acteurs vivent plus ou moins consciemment ces discussions. Cette dynamique
est fonction de la représentation mentale des protagonistes[1](ce qu’est ou n’est pas pour eux une
« bonne négociation »), de leurs enjeux réciproques, de leurs mandats éventuels, de la qualité de la
communication, etc. Elle peut prendre un tour compétitif ou coopératif selon la nature des
perceptions mutuelles.
Au-delà de cette confrontation de valeurs et d’intérêts, négocier suppose de trouver un accord
pour surmonter les divergences. Il faudra, pour qu’il y ait négociation véritable, concilier les points
de vue, trouver un arrangement, voire constater d’un commun accord l’absence de solution et
l’échec du processus. Cela suppose de rechercher des points d’accord, d’énoncer de nouvelles
propositions tenant compte des objections, de justifier le changement éventuel de position tout en

|
assurant le maintien ou le renforcement de la relation.
|\/
$!
Cas introductif
4$

C’est la deuxième fois que Sacha Goude rencontre l’associée du cabinet d’architecture,
By

Mme Pulcher. Avant ce deuxième round de négociation, il fait le point avec sa directrice
des ventes, Kirsten Grossman. Elle lui explique que leur offre d’imprimante 3D ne se
prête pas facilement aux techniques de ventes du XXe siècle ; elle lui fait comprendre que,
malgré ses élans de débutant, lors du premier round, il s’est montré trop classique dans
son approche de l’architecte et de son partenaire, M. Pasaroni. Il a présenté une position
affichée initiale de technicien, misant tout sur la force d’innovation du produit. Face à ses
deux prospects, il s’est montré en anticipation sur les concessions et contreparties qu’il
était prêt à faire. Avant ce nouveau round, il se laisse convaincre par sa directrice des
ventes que le deuxième modèle de négociation qu’il veut interpréter n’est pas le plus
adapté, ni au produit, ni à son statut d’ingénieur commercial junior. La négociation
raisonnée ne promet pas en effet d’être plus efficace ; résoudre, tout seul, les dilemmes et
conflits de ses futurs clients avant de les argumenter selon des critères objectifs apparaît
comme un long itinéraire pavé d’embûches. Même en cas de succès, les dépenses en
temps et en énergie seraient disproportionnées. Or Sacha n’a pas que ce seul prospect en
portefeuille ; s’il ne veut pas sombrer et faire un burn out, il lui est nécessaire de mettre le
stratège responsable, qu’il se sent devenir, aux commandes.
Kirsten le félicite d’avoir planifié sa deuxième réunion, un après-midi où M. Pasaroni est,
de nouveau, présent dans les locaux de Mme Pulcher. Maintenant, il lui faut le consolider
en allié pour cette première signature ainsi que le pré-sensibiliser à un prochain achat
pour son propre cabinet à Milan.
Pour cette deuxième rencontre, Sacha veut projeter tous les protagonistes vers un modèle de
négociation dit « responsable », où le négociateur avisé tient compte des spécificités
actuelles des décideurs. En effet, le moindre acteur central ou périphérique d’un processus
contractuel s’affirme de manière spectaculaire, que ce soit en présentiel ou par
communication virtuelle. Il n’hésite pas à formuler des souhaits ambivalents et des
aspirations personnelles contradictoires avec ses attentes professionnelles, devant
n’importe quelle offre. Sacha ne peut pas se présenter comme ayant réponse à tout ou
comme un médiateur, un arbitre, voire un expert. La meilleure stratégie consiste à
annoncer qu’il est un négociateur responsable, bien dans la mouvance actuelle, qu’il
mettra en scène la recherche des solutions nécessaires à la mise en œuvre, dans ce
cabinet, de matériel innovant. Il proposera de partager le leadership des discussions avec
tous les types d’experts présents et consultables à distance. Ainsi, il obtiendra la
meilleure des dynamiques de groupe ; chacun contribuera au scénario d’implémentation
définissant ainsi le maximum de valeur ajoutée.
La situation est favorable à cette pratique responsable de gestion des échanges
commerciaux ; Mme Pulcher et M. Pasaroni fonctionnent déjà ainsi avec leurs équipes.

|
Devant la complexité croissante des technologies et des échanges multiculturels, rares
|\/
sont devenus les concepteurs géniaux qui ont une vision clé en main. En ce début de
$!
troisième millénaire, la méthodologie de conduite de projet a débouché sur des principes
organisationnels qui s’étayent plus sur les ressorts de la réalisation de performances
4$

artistiques. Lors des négociations, avant l’intimité des discussions sur les modalités
juridiques et financières de l’offre, chacun est exposé à tenir son rôle en public dans
By

toutes ses contradictions. Le moment de la signature reste médiatisé ou fait l’objet de


fuites.
Sa directrice des ventes avait raison : dans notre société de réseau soumise à la dictature de
l’immédiateté, il est fort responsable d’élaborer un contrat final défendable en public,
quels que soient les arrangements pris dans les couloirs. La médiatisation potentielle par
les canaux traditionnels ou les réseaux sociaux est un réel risque à anticiper, au moins
pour la recherche de fidélisation. Avant de s’engager, chaque décideur doit avoir la
possibilité de faire le storytelling des rounds de négociation et de la valeur ajoutée
promise par la signature. Une thématique doit obligatoirement trôner dans l’argumentation
de l’accord ; le développement durable ne peut être absent de cette narration du succès.
Sacha s’engouffre dans ce deuxième round avec délectation, il sait déjà qu’il peut appliquer
une logique intégrative aux échanges ; tout le monde y gagne à signer, il ne s’agit pas de
distribuer des gains définis à l’avance entre les parties prenantes.
Il sait qu’il interprétera différentes figures coopératives et compétitives, alternativement,
successivement ; les tempéraments de chacun et les contraintes psychologiques qui nous
échappent toujours au pire moment provoquent cette nécessité de savoir manier, en toute
distanciation, ces différents rituels de la négociation. La carotte et le bâton, le chaud et le
froid, le bon flic ou le prophète du malheur sont des figures imposées dont il ne se
formalise pas. Mais il sait qu’au-delà de ces saynètes mouvementées ou pacificatrices,
son intention profonde d’imposer un modèle de négociation responsable prévaut. Un esprit
de « coopétition », mix de « coopération » et de « compétition », émergera par la rotation
des leaderships. Cette dynamique produira une vive émulation, chaque acteur contribuant,
au meilleur de sa créativité personnelle, à un résultat final durable.

Section 1 LES RÈGLES DE LA NÉGOCIATION

Entrer en négociation exige un certain nombre de compétences sur le plan psychologique,


éthologique, voire anthropologique, et stratégique. En effet, la négociation est d’abord une relation
intersubjective. Cela suppose donc la prise en compte de l’altérité, ce qui permet d’ailleurs de
respecter sa propre identité. Lascoux (2008)[2] explique qu’« avec l’altérité, ma liberté s’étend au

|
travers de celle des autres ». Il en découle que : |\/
l’intérêt personnel est compatible avec l’intérêt général, mieux encore, il est préservé par ce
$!
dernier ;
4$

le compromis n’est pas synonyme de sacrifice ;


connaître, comprendre et respecter ses partenaires permet d’atteindre ses objectifs.
By

Deux courants de pensée fournissent des méthodes pour cadrer le contexte, réguler la relation à
l’autre et parvenir à un résultat optimal. Leurs principes sous-jacents, leurs règles et leurs pratiques
diffèrent :
Les partisans de la négociation classique considèrent qu’une négociation efficace est une
interaction où chaque partie pense avoir obtenu satisfaction, en concédant un élément ayant peu
de valeur à ses yeux en échange d’une contrepartie avantageuse. La construction de ce
compromis part des positions affichées et peut se faire par tous les moyens en jouant
indifféremment sur la relation entre les négociateurs ou sur le contenu de l’accord.
Les adeptes de la négociation raisonnée (Fisher et Ury, 1982) considèrent que l’évaluation du
résultat doit reposer sur des critères objectifs et qu’il est nécessaire pour y parvenir de traiter
séparément les questions qui relèvent du contenu de l’accord, de celles qui impliquent les
personnes.
Dans ce cadre, la réussite de la négociation suppose d’imaginer une solution procurant un
bénéfice mutuel qui satisfasse les motivations réelles des acteurs, par-delà les positions affichées.
Tableau 6.1 Deux conceptions de la négociation

1 Les règles de la négociation classique


Dans le cadre d’une négociation classique, les protagonistes cherchent à élaborer un compromis à
partir des positions et des arguments affichés de part et d’autre.
Deux possibilités s’offrent alors aux négociateurs dans la manière de conduire leurs échanges :
pratiquer une négociation coopérative ou conflictuelle.

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La logique voudrait que l’ensemble des parties prenantes optent pour une stratégie de
$!
coopération. Dans ce cas, chaque acteur délivre les informations en toute transparence. Cependant,
les protagonistes sont confrontés individuellement au risque d’une collaboration unilatérale. Celui
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qui fait ce choix peut être pénalisé du fait d’avoir accordé sa confiance. Inversement, le négociateur
compétitif a davantage de chances d’aboutir à une solution très favorable pour lui, mais au risque
By

d’une probabilité plus forte d’échec de la négociation. Il s’agit du « dilemme du négociateur »


(Zartman, 1978 ; Lax et Sebenius, 1986).
Ces choix s’opèrent généralement à la lumière des éléments suivants :
les résultats du diagnostic fait au préalable concernant l’environnement, sa position ainsi que
celle des parties adverses ;
les enjeux et les objectifs ;
le tempérament des acteurs.
Dans tous les cas, les protagonistes qui agissent dans le cadre d’une négociation classique se
doivent de respecter un certain nombre de règles et d’usages (au sens de Goffman, 1951) pour
espérer arriver à un accord.

1.1 Commencer par une exigence élevée


Avant d’entrer en négociation, les négociateurs déterminent leurs objectifs. Ils fixent un seuil
minimal au-dessous duquel ils refuseront la négociation (point de rupture) ; ils formalisent un point
d’aspiration (un prix idéal à atteindre par exemple).
Lors d’une négociation classique où chacune des parties prenantes cherche à maximiser ses gains,
une des stratégies adoptées consiste à faire une proposition réaliste avec un niveau d’exigence
élevée. Cette stratégie a pour but de provoquer un déplacement du seuil de la négociation. En effet,
plutôt que de se référer à la valeur du marché, l’acheteur négociera à partir de celle proposée par le
vendeur (un niveau élevé ne reflétant souvent pas la vraie valeur de l’offre).
Cette technique consiste à créer un effet d’ancrage chez la partie adverse pour placer la zone
d’accord possible entre le prix de réserve et le point d’aspiration du premier négociateur.

Focus
L’effet d’ancrage
En psychologie, un ancrage est un phénomène qui consiste à corréler un état interne (une
émotion ressentie) avec un événement externe. Le premier chercheur qui a mis en évidence ce
fait est Pavlov, avec son expérience sur le conditionnement animal (faire précéder l’octroi de
nourriture par un son de cloche. Le chien est conditionné de cette manière à saliver à l’écoute

|
de ce bruit, même en l’absence de nourriture). |\/
L’effet d’ancrage consiste à rester attaché à une première impression. Celle-ci devient un
$!
repère pour se construire un point de vue à propos d’une question particulière.
En négociation, la proposition initiale se transforme en première impression dans l’inconscient
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de l’interlocuteur, impression à laquelle il se référera dans la suite de la négociation. Cette


première impression devient un point de repère et remplacera la valeur proposée par le
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marché ou la concurrence.
Dans ce cadre, la partie qui fait la première offre bénéficie d’un avantage stratégique (à condition
d’être préparée). Le négociateur qui n’est pas en situation d’effectuer la première proposition ne
doit rituellement jamais accepter la proposition initiale de l’autre ; il effectue immédiatement une
contre-proposition pour fixer un point de référence proche de son propre niveau d’aspiration, tout
en signalant son intention de continuer à négocier.

1.2 Résister à toute demande de concession


À partir des positions initiales affichées par les protagonistes, le processus classique de
négociation consiste à construire un compromis qui est le résultat de concessions réciproques. Le
négociateur ayant au préalable hiérarchisé ses objectifs et ses attentes procédera à une concession
en exigeant une contrepartie qu’il n’aurait généralement pas pu obtenir autrement.

DÉFINITION
La concession : c’est un avantage accordé à l’autre partie. Les concessions mutuelles procèdent d’une recherche d’équilibre
entre gains et pertes pour chacun des protagonistes.
DÉFINITION
La contrepartie : c’est une compensation demandée en échange d’un avantage accordé. Elle procède d’un élargissement du
champ de la négociation.

Le rituel consiste à refuser, dans un premier temps, toute demande de concession et à maintenir sa
proposition initiale en argumentant.
Si le négociateur doit commencer à céder, il est attendu que :
il ne concède rien sans contrepartie, même si cette dernière est d’ordre symbolique ;
il fasse des concessions successives dont la valeur est de plus en plus faible, en argumentant
de plus en plus longtemps à chaque fois. L’image généralement utilisée par les professionnels
est celle du presse-citron : pour retirer les dernières gouttes du fruit, il est nécessaire de
presser de plus en plus fort et de plus en plus longtemps.
À chaque étape, le négociateur assortira ses propos d’arguments personnalisés accompagnés de
preuves.

EXEMPLE

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Un représentant d’un fabricant de peinture rencontre un entrepreneur du bâtiment, client fidèle de la société, pour négocier une
$!
remise annuelle sur les prix catalogue. Celui-ci informe le vendeur qu’il vient de décrocher un nouveau chantier sur 30 mois pour
peindre les façades des HLM de la ville et qu’en conséquence, ses commandes de produits augmenteront significativement. Il
4$

demande une remise de 10 % supérieure aux conditions habituelles. Après un premier refus argumenté, le représentant en
peinture propose une formation gratuite d’une journée sur les produits pour les nouveaux employés qui seront embauchés afin de
faire face à ce projet. Le peintre insiste pour obtenir une remise supplémentaire et indique qu’il a obtenu une proposition 15 %
By

moins chère de la part d’autres concurrents ainsi que des facilités de paiement. Le vendeur argumente pour différencier sa
prestation de celle de la concurrence et consent un allongement des délais de paiement en contrepartie d’une garantie bancaire.
Face à la pression de son client qui continue à exiger une baisse de prix (arguant du fait qu’il a dû lui-même baisser ses tarifs pour
remporter l’appel d’offres), le représentant propose une remise exceptionnelle de 2 % supplémentaires uniquement sur les
commandes relatives à ce chantier en contrepartie d’une livraison programmée à date fixe. Le chef d’entreprise propose alors de
« couper la poire en deux » en demandant une remise additionnelle de 6 % sur l’ensemble du catalogue…
Dans cette situation, face à un partage faussement équitable, notre vendeur restera ferme et maintiendra son offre. S’il décide
finalement de céder à la pression de son client pour consolider la relation, il devra veiller à ne pas accorder une remise
supplémentaire supérieure à 4 % (il a déjà accordé 2 %) sur les commandes de ce chantier.

Le non-respect de ces us et coutumes peut conduire à un échec de la négociation et/ou à une forte
insatisfaction des parties prenantes. C’est la principale raison pour laquelle les négociateurs
expérimentés détestent échanger avec des novices, dont les comportements imprévisibles sont
déroutants.

REMARQUE
Afin d’éviter tout risque d’escalade et de dérapage, Osgood (1962) suggère d’appliquer un principe de réciprocité baptisé GRIT
model (Graduated Reduction in Tension Model). Selon ce modèle, il s’avère efficace de faire une première concession unilatérale
de faible ampleur (pour établir une relation de confiance sans donner l’impression d’être faible), puis d’inviter l’autre à faire de
même. Si ce dernier accepte, il est recommandé de maintenir ce cercle vertueux de concessions successives réciproques en
diversifiant la nature des dons et contre-dons. Si l’autre partie ignore la première initiative, l’auteur suggère de faire une seconde
tentative. En effet, il est rare de programmer cette dynamique du premier coup.

Focus
Comment sortir d’une situation de blocage ?
Les sources de blocage sont généralement dues soit à des conflits d’intérêt, soit à des
problèmes relationnels. Dans les deux cas, le désaccord peut s’envenimer au risque d’une
rupture de la négociation. Il est alors important de trouver le moyen de débloquer la situation à
condition d’avoir la volonté d’arriver à un accord, au meilleur des cas positif et a minima ne
compromettant pas une future transaction. Il est alors nécessaire d’identifier la source du
problème, d’évaluer sa portée et de changer de comportement (Caverivière, Souni, 2009).
Cependant, il est difficile pour un négociateur en forte identification au produit et à son
entreprise de prendre de la distance. Le style du négociateur étant étroitement lié à son
tempérament, il n’est pas aisé, par exemple, de modifier son comportement du tout au tout pour

|
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passer par exemple de réflexes coopératifs à une posture compétitive. La volonté, à elle seule,
peut ne pas suffire pour sortir de l’impasse. Des solutions peuvent être alors envisagées, telles
$!
que :
4$

la médiation. Souvent, un tiers acteur à équidistance des protagonistes, bénéficiant de leur


confiance et possédant certaines qualités requises pour le rôle de médiateur (un ethos qui force
le respect) intervient pour analyser les points de vue de chacun. Il fait émerger une solution
By

acceptable par l’ensemble des parties prenantes car perçue comme équitable ;
l’arbitrage. Les deux parties acceptent de se soumettre à la décision d’un tiers, en dehors des
voies judiciaires ;
l’expertise. L’expert indépendant a vocation à déterminer une information précise qui servira
de référence pour prendre la décision finale (expert immobilier capable de fixer un prix au m²
pour un bien précis : étage, arrondissement, ensoleillement, etc.) ;
le lobbying. Celui-ci joue un rôle de plus en plus important, surtout à l’ère de l’Internet, qui
facilite et accélère le processus de diffusion de l’information, l’activation des réseaux et leur
mobilisation. Il représente un réel moyen de pression pour soutenir les entreprises qui savent
le développer.

2 Les règles de la négociation raisonnée


Le modèle de la négociation raisonnée ou « négociation sur le fond » a été élaboré par Fisher
(1981) et Ury (1983). Ces derniers, plutôt que de s’intéresser aux objets et enjeux de la
négociation, réfléchissent sur la manière de la conduire (la « méta-négociation »[3]). Pour ces
auteurs, les négociateurs ne sont pas fatalement confinés dans deux positions de négociation, soit
intégrative, soit distributive : il existe une autre possibilité qui favorise la recherche de solutions
optimales et justes indépendamment des considérations partisanes. Il suffit d’instaurer l’honnêteté et
la bonne foi comme principes fondateurs de l’échange, principes auxquelles ne doit déroger aucune
des parties prenantes. Quatre conditions sont nécessaires :

1. Ne pas confondre l’objet de la négociation avec les acteurs de la négociation.


2. Se concentrer sur les intérêts et non sur les positions.
3. Favoriser la recherche de solutions satisfaisantes pour l’ensemble des parties.
4. Faire adhérer toutes les parties au principe de la recherche de solutions objectives.

2.1 Traiter séparément les questions de personnes et les différends


Pris dans le feu de l’action, les négociateurs peuvent confondre les positions défendues par les
protagonistes avec les personnes qui les portent : ils peuvent faire preuve d’agressivité ou de
maladresse à l’égard de l’autre partie ou se sentir eux-mêmes remis en cause face à une critique ou
une objection vis-à-vis du contenu de leurs propositions. Ces réactions sont fréquentes lorsqu’un
acteur est engagé dans une activité dans laquelle il s’est fortement impliqué. Aussi, pour les

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partisans de la négociation raisonnée, il faut se forcer à prendre de la distance pour éviter la
confusion entre les personnes et les objets.
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Selon Fisher et Ury, dissocier les questions de personnes et les différends doit se faire au niveau
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des trois critères suivants :

1. La perception : le négociateur doit comprendre les enjeux et les contraintes de son


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interlocuteur pour éviter de le mettre dans une position fragile et embarrassante.


2. La sensibilité : le négociateur doit intégrer la dimension affective aussi bien pour lui que pour
ses vis-à-vis et savoir composer avec elle.
3. La communication : le négociateur doit écouter attentivement l’autre et se faire comprendre par
lui afin de construire une relation professionnelle saine.

REMARQUE
Généralement, lorsqu’une discussion s’anime, la distance entre les protagonistes se creuse. Le débat glisse de l’objet de la
négociation (ad rem) à la relation entre les protagonistes (ad hominem) :
L’ethos se focalise sur la personne du vendeur ou du client (ses qualités ou ses défauts) et non sur ce qu’il représente (la
marque, le produit).
Le pathos se concentre sur les valeurs et les émotions et non les positions défendues par les protagonistes.
Le logos se focalise sur l’implication personnelle des acteurs (et non les causes et les effets).

EXEMPLE
Lors du premier round de négociation entre deux entreprises qui envisagent un contrat de partenariat, deux négociateurs des
parties adverses se reconnaissent. En effet, ils ont partagé les bancs d’une grande école de commerce. Il existait une grande
rivalité entre eux depuis la première année, où ils se disputaient la place du major de promotion. Ils n’ont eu de cesse de se
jalouser et de saboter leurs travaux respectifs.
Au début de la négociation, le ton est vite monté entre eux. Ils se sont replacés tous les deux en forte identification à leur position
initiale d’anciens élèves. Fort heureusement, la négociation était multipartite et l’un des membres de l’équipe a recentré le débat
autour des enjeux du partenariat et les gains respectifs pour les deux firmes.

2.2 Identifier les motivations sous-jacentes aux positions des acteurs


Prendre une position et la tenir est inhérent au fonctionnement classique des négociateurs. La
situation est alors souvent vécue comme un choix exclusif entre deux propositions. Comme les
parties prenantes confondent souvent leurs intérêts avec leur ego respectif, le risque n’est plus de
chercher le meilleur moyen de satisfaire les attentes et désirs de l’autre mais de le soumettre. Selon
Fisher et Ury, cet état d’esprit est néfaste au déroulement de la négociation. Il favorise un climat
d’animosité et fait perdre de vue les véritables objectifs. Pour diminuer ces tensions, il est utile de
chercher à comprendre les causes des positions défendues en découvrant les besoins, intérêts,
motivations et pulsions qui animent les acteurs. L’identification de ces motifs ne change pas leur
position mais apaise le conflit (par la reconnaissance de la légitimité de l’autre) et permet d’initier
une recherche de solution.

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EXEMPLE
Un groupe de quatre cadres doit suivre une formation en management des équipes afin de régler des problèmes de productivité au
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sein de leur firme. Un appel d’offres a été lancé, deux instituts de formation ont été retenus dont la qualité et le contenu des
formations sont équivalents, l’une à Casablanca et l’autre à Paris. Celle de Casablanca offre une formation de 120 heures étalées
sur 4 semaines. Elle prévoit aussi deux excursions dans des sites touristiques (une la première semaine, l’autre à la fin du séjour)
By

et une soirée de gala. Par ailleurs, l’hôtel avec lequel cette société a signé une convention se trouve au cœur de la médina. Il
s’agit d’un ancien riad transformé en hôtel 5 étoiles et équipé d’un hammam fonctionnant au feu de bois, d’un spa et d’un
complexe sportif.
La formation dispensée en France est également de 120 heures étalées sur 3 semaines. Par contre, le prix est plus élevé de 10 %.
Un cocktail de bienvenue est prévu à l’arrivée et un dîner dans un restaurant situé sur les Champs-Élysées est programmé pour la
veille du départ. L’hôtel est situé à proximité des locaux du cabinet de formation (pas besoin de transport).
Les quatre dirigeants concernés sont partagés entre le Maroc et la France. Deux d’entre eux veulent absolument partir à
Casablanca et les deux autres insistent pour suivre la formation à Paris. Tous estiment que ce choix leur permettra d’optimiser
leur temps d’absence au bureau. Le DRH les convie à une réunion pour comprendre les motivations des uns et des autres et
pouvoir ainsi les départager. Suite à son questionnement, il s’avère que l’un des cadres a déjà bénéficié, dans son ancienne
entreprise, d’une formation au Maroc, il en garde un très bon souvenir. Quant au second, il veut profiter du voyage pour faire une
visite à l’un des sous-traitants de l’entreprise. En effet, il y a quelques questions qu’il veut régler sur place après avoir vérifié les
conditions de travail et autres formalités.
Concernant les adeptes de la formation à Paris, l’un ne veut pas s’absenter au-delà de trois semaines parce qu’il veut confier
l’intérim à son adjointe qui est enceinte et va partir en congé de maternité. Le quatrième a quelques soucis de santé, il souhaite
profiter de son séjour à Paris pour passer des examens médicaux et consulter un spécialiste de grande renommée. Cela lui évitera
de prendre un congé alors que l’entreprise connaît quelques problèmes et a besoin de la présence de tout son staff.
Après avoir analysé la situation et ouvert les discussions, le choix de l’institut de formation parisien a été reconnu par tous comme
étant le plus judicieux à condition de programmer une mission de trois jours pour le cadre qui doit rencontrer son homologue à
Casablanca. Le DRH décide donc d’opter pour cette solution.
2.3 Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel
Face à une opposition perçue comme incompatible, le débat se focalise généralement sur les
seules dimensions qui posent problème. N’entrevoir qu’une solution possible ou qu’un seul axe de
dialogue conduit souvent à s’opposer dans un binarisme stérile. La négociation risque alors de se
réduire à une guerre de position et de s’enliser. Identifier les attentes et besoins sous-jacents aux
positions est une première étape d’ouverture qu’il convient de transformer par une démarche
créative de recherche d’idées nouvelles. L’objectif consiste à imaginer des solutions pour agrandir
les bénéfices potentiels de chacune des parties, plutôt que de lutter pour partager les gains.
Fisher et Ury désignent comme des « options » les solutions potentielles qui conviennent aux deux
parties. La génération d’options efficaces se réalise en deux temps : la recherche d’idées, puis
l’évaluation de ces idées. Plusieurs techniques existent comme le remue-méninges (brainstorming),
l’utilisation de cartes conceptuelles (mindmapping), etc.

2.4 Exiger que le résultat repose sur des critères objectifs


Lors d’une négociation, il y a généralement des divergences d’intérêts qu’il faut régler afin

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d’aboutir à des résultats satisfaisants, en exigeant que le résultat repose sur des critères objectifs.
Ainsi, les choix seront opérés en fonction de règles établies et acceptées par tous plutôt que sur la
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base de considérations subjectives privilégiant parfois les uns au détriment des autres. Cette
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recherche de critères objectifs vise à libérer les négociateurs de la nécessité de défendre par
principe une position affichée pour ne pas paraître ou se sentir faible. Ainsi, chacun peut focaliser
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ses énergies sur la recherche d’une solution et défendre la légitimité de l’accord.


Afin de définir ces critères, qui doivent être indépendants de la volonté des parties, il est
possible de faire appel à des normes extérieures (prix du marché, règles professionnelles, comité
indépendant, etc.) ou à des procédures d’arbitrage jugées équitables par les deux parties.

Focus
Négocier dans des situations difficiles
Qu’est-ce qu’une situation difficile dans le cadre d’une négociation ?
La difficulté peut se situer principalement sur les niveaux suivants :
la personnalité ou l’humeur des interlocuteurs : les personnes caractérielles, paranoïdes,
schizo-typiques, compulsives ou addictives entravent l’établissement d’une relation d’échange
et de dialogue ;
le déséquilibre manifeste du pouvoir en faveur d’une des parties : l’interlocuteur dont le
pouvoir est en sa faveur est généralement en position de force, il peut donc influencer le
déroulement de la négociation et imposer ses lois ;
le non-respect délibéré des rites et conventions de la négociation : mauvaise foi, mensonge,
distorsion, dévalorisation, déni, etc. ;
la crise ouverte : situation économique et politique difficile, actualité porteuse de scandales,
etc.
Un négociateur est amené à rencontrer des personnes difficiles ayant au moins l’une de ces
caractéristiques au cours de sa carrière. Comment doit-il gérer une telle situation ?
Garder son calme et reprendre le contrôle de soi.
Lui faire verbaliser des propositions de solution multiples.
Faire preuve d’audace, d’autorité et de créativité face au détenteur de pouvoir, lui montrer
qu’aucune situation n’est immuable et que toute menace peut se transformer en opportunité,
qu’on a la volonté et les compétences pour opérer.
Diagnostiquer les points faibles de l’autre par un questionnement adéquat.
Recadrer la situation en projetant l’autre partie vers la suite du processus.

3 Vers une nouvelle conception de la négociation ?


À l’ère de la globalisation, de la généralisation des technologies de l’information et de la
communication, de la prise de conscience écologique, la négociation doit évoluer vers une nouvelle

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conception, pour tenir compte des transformations du monde et de l’arrivée de la génération Y aux
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postes décisionnaires :
Les acheteurs, mieux informés, mieux organisés (réseaux sociaux, class actions, etc.) et plus
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versatiles peuvent entrer en résistance ou en opposition avec les commerciaux. Le sentiment


de déception ou de colère peut être activé et amplifié à la moindre occasion (fuite
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d’informations, buzz négatif, etc.). Ce risque existe non seulement pendant la négociation, mais
également après la vente.
Le nombre des acteurs susceptibles d’influencer les décideurs en amont ou en aval de l’acte de
vente se multiplie. Les négociateurs doivent désormais tenir compte du fait que l’accord sera
évalué au regard de nombreux critères par des parties prenantes qui ne partagent pas
nécessairement les mêmes valeurs, la même culture, ni la même conception de la négociation.
Une négociation, même bilatérale, mono-culturelle et secrète, doit désormais être appréhendée
comme un échange multipartite intégrant de nombreuses interactions parallèles.
Dans ce contexte, certains usages hérités de la négociation classique ou de la négociation
raisonnée semblent moins adaptés aux enjeux actuels :
l’adoption de postures autoritaires ou agressives est susceptible d’être dévoilée ou amplifiée
via Internet. Elles peuvent se retourner contre leurs auteurs et nuire à la réputation de
l’entreprise ;
la découverte des enjeux, besoins et motivations profonds des acteurs est plus délicate à mener
lors de négociations intégrant des protagonistes aux cultures, attentes et personnalités
diverses ;
l’élaboration de solutions nouvelles et créatives nécessite, pour être légitime, l’implication du
plus grand nombre d’acteurs possible dans un processus créatif de co-construction. Ces
résultats seront communiqués par une mise en scène sophistiquée et spectaculaire ;
la gestion des risques et les techniques d’influence doivent désormais être pensées dans un
cadre plus large que la relation entre les négociateurs et leurs partenaires d’affaires pour
inclure les opinions publiques.
Ces caractéristiques plaident pour l’adoption d’un nouveau modèle de négociation : la
négociation responsable.

Tableau 6.2 La négociation responsable

3.1 Chercher une solution défendable publiquement (même en cas d’accord


secret)

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Le principe de précaution s’installe comme un vecteur essentiel des négociations dans nos
sociétés de consommation. Quelles que soient les motivations idéologiques des acteurs et les
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pratiques d’influence, il convient de prendre toutes les mesures pour que le spectateur ne puisse se
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retrouver en situation d’être heurté psychologiquement par le résultat des échanges. Par effet de
buzz, tout spectateur périphérique, même aucunement concerné par le résultat immédiat de l’accord,
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peut devenir le relais d’une contestation de la légitimité de la négociation ; les microsystèmes


entrepreneuriaux (artisans, professions libérales, PME) sont confrontés à cette dangerosité autant
que les multinationales et les acteurs fortement exposés. L’irruption d’une demande de clarification
des échanges peut se produire en amont d’une instruction judiciaire par un média traditionnel (TV,
presse, radio) ou plus fréquemment via Internet et les réseaux sociaux. Le risque de distorsion est
d’autant plus à craindre que de nombreuses données sont stockées sans limitation de durée sur des
serveurs anonymes et exploitables indéfiniment hors contexte (big data).
En premier lieu, une négociation responsable recherche à être conforme à l’image communément
partagée d’une vie en collectivité pacifiée ; tous les motifs d’indignation potentiels doivent être
écartés de la lecture des accords. Ainsi, il convient de lisser la réalité des échanges autant que ses
finalités ; la logique de storytelling s’impose donc aux signataires. Dans cette dynamique, la mise
en scène et la narration des épisodes édulcorent les implications économiques et sociales, les
différences culturelles et religieuses ainsi que les conséquences technologiques et
environnementales. Même les avantages ne sont pas formulés sous un jour tapageur.
Les agences publicitaires ont l’habitude de passer au crible chaque campagne pour identifier ses
possibles détournements et provoquer l’effet de buzz ; les négociateurs responsables intègrent cette
pratique dans le but de déminer les contenus communiqués de toutes les interprétations, armant la
contestation individuelle de la majorité silencieuse et anonyme (groupes de hackers aux actions
imprévisibles suite à une diffusion d’informations discrètes).
L’anticipation des risques devient une constante de communication ; la virtuosité consiste
également à rendre transparents les accords secrets, tout en prévoyant une ligne de banalisation en
cas d’interrogation publique.

3.2 Construire une solution en leadership partagé


Lors d’une négociation responsable, la notion de leadership fait l’objet d’une première
concertation avant toute négociation. Lorsqu’une position de pouvoir et d’autorité ne se dégage pas
immédiatement et n’est pas intégrée par la majorité des acteurs, l’un des négociateurs définit les
conditions d’application du leadership entre les parties prenantes. À défaut, adopter la posture du
négociateur intransigeant (posture recommandée en négociation classique) risque fort d’apparaître
comme autocratique par les observateurs directs ou les spectateurs indirects.

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Avant toute espérance éthique ou désir démocratique, le partage du leadership (Pearce et Conger,
2003) est un modus operandi qui vise à améliorer la dynamique de groupe, la fluidité dans la
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recherche de solution et la performance. À chaque changement de leader, chaque partie prenante
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assume la recherche d’équilibre entre les différentes positions ; ainsi, à tour de rôle, chaque camp
progresse dans la compréhension des points d’inflexibilité de l’autre. À chaque réunion, les leaders
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accéléreront le processus de dynamique de groupe (s’assembler, se tester, se normer et performer)


par une compréhension réciproque de la difficulté de tenir ces responsabilités. Une logique de
dissuasion limitera les durcissements des positions puisque celui qui aura dirigé les débats se verra
ensuite dirigé ; celui qui aura bloqué outrageusement le processus par la nature de sa participation
se retrouvera face à ceux qui auront vécu les difficultés d’avancer contre l’opposition répétée.
D’autre part, les obligations de changement de rôle permanent entre followers et leaders
provoqueront l’émergence de différents angles d’attaque des problèmes, et donc augmenteront les
probabilités de cristalliser des solutions multiples respectant les contraintes de chaque
protagoniste. Toute interprétation renouvelée d’une problématique produit des solutions nouvelles.
Le partage de leadership s’opérera à deux niveaux :
par la répartition des contenus, où un acteur sera reconnu expert sur une thématique, une zone
géographique, une technologie, une population, etc. ;
par l’attribution successive de la responsabilité des opérations à un metteur en scène en charge
d’assurer la bonne conduite de la procédure de négociation pendant une durée définie.
Ce leadership partagé programme les parties prenantes à une co-construction des accords ; il
émerge un processus de validation des propositions dont les responsabilités respectives sont
identifiées, tant sur les contenus que sur les relations. Une attention particulière doit être portée lors
de la passation du leadership, pour maintenir la cohérence et la dynamique du processus malgré les
différences et les contradictions dues à la multiplicité des leaders. Enfin, le leadership d’experts,
lors de ces prises de lead successives, gagne à être géré par les metteurs en scènes désignés comme
référents du processus de négociation en cours.

3.3 Préférer des résultats reposant sur des critères durables (RSE)
La nécessité de médiatiser les négociations et de se protéger des risques portés par l’opinion
publique force à intégrer d’autres considérations dépassant les seuls critères économiques et
technologiques, tant que cela ne nuit pas aux intérêts financiers et d’expertise technique des
décideurs. Les critères de la RSE (Responsabilité sociale des entreprises) guident alors les
accords vers une notion de performance globale, puisqu’elle ajoute à sa dimension économique :
une appréciation sociale qui comprend les intérêts quotidiens et à long terme des groupes
sociaux ;
une redéfinition des valeurs qui renforce le sens des actions entreprises ;

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une projection vers les environnements urbain et naturel qui privilégie le maintien de
l’équilibre des écosystèmes, tout en favorisant la productivité.
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Au cours d’une négociation, les différents niveaux de vie des acteurs et les différences culturelles
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peuvent ne pas s’accorder sur une définition ambitieuse de la performance globale ; avoir une
exigence minimale sur chacun des quatre critères (économique, social, sociétal, environnemental)
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apparaît alors comme une avancée vers un modèle responsable.


Une obligation stylistique complète cette composante de la RSE ; chaque acteur engagé dans ce
processus doit respecter les principes déontologiques de la communication par réseau informatique.
Son identité ne doit pas outrepasser l’objet de ses requêtes. En effet, pour être attractif et réussir à
entretenir des transactions avec des acteurs multiples, il doit limiter les risques conflictuels avec
ses interlocuteurs et donc présenter un profil démuni d’aspérité culturelle. Ainsi, il peut développer
une convivialité, quelles que soient ses valeurs et ses croyances, avec tout type de négociateurs
recherchant des échanges durables. Le présentiel, qui devient le miroir des communications
électroniques par les accélérations des flux et des transactions, tout autant qu’il y fait constamment
référence (mails, documents PowerPoint) renforce cette nécessité de ne présenter aucun angle
d’attaque identitaire pour l’avancée rapide des échanges.

3.4 Organiser une rotation respectueuse des acteurs


Le libre arbitre de l’acteur animé de désirs et d’attentes contradictoires est au cœur de la gestion
des conflits, ainsi que de la définition des tactiques coopératives ou compétitives. Pour soutenir
l’implication et la motivation de chacun et faciliter l’obtention d’un accord, tout acteur doit être
remplacé sans entraver le processus en cours. Un turnover des ressources, y compris humaines, est
même souhaité pour stimuler le désir d’aboutissement et de contributions créatives. Ainsi, il se
dégage une constante de coopétition qui mixe l’esprit global de coopération entre les parties
prenantes et l’indispensable émulation relevant de la compétition. En cas de crise, la dynamique de
groupe est orientée pour accélérer la prise de décision du départ des acteurs désignés comme
responsables de la situation de blocage. Trois conditions sont indispensables pour régler les
tensions conflictuelles par le turnover des acteurs ou leur mise en retrait du processus :
faire intégrer aux acteurs sortants ou prenant de la distance une justification valorisante à leurs
propres yeux ;
mettre en scène la valeur ajoutée apportée par les nouveaux entrants ;
rémunérer selon le principe du cinéma : celui qui a participé à la négociation se verra attribuer
une valeur en fonction de sa contribution à la réalisation.
Ainsi, la convivialité facilite la poursuite des échanges, la recherche de fidélisation et les retours
des acteurs mis à l’écart. En effet, ceux-ci peuvent réintégrer, sans barrières excessives, le
processus de négociation à la suite d’une actualité favorable ou d’un changement de point de vue

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n’entravant plus l’atteinte des objectifs. |\/
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3.5 Mobiliser les parties prenantes
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Négocier à l’internationale ou via l’Internet augmente les risques liés aux facteurs culturels,
économiques, politiques, financiers. Il est alors recommandé de se prémunir contre toutes ces
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menaces.
Pour éviter les pièges liés aux aspects culturels et ethnologiques, des auteurs se sont penchés sur
la question tels que Bobot (2008) et Souni (2008). Ils s’accordent tous avec la thèse de Goffman
qui met en avant la nécessité du respect de l’ordre social par un comportement conforme aux rituels
en vigueur, afin d’éviter de rompre le dialogue pour « déviance du comportement ».
Concernant les autres facteurs (économiques, politiques et financiers), il est important de savoir
construire des réseaux, lier des alliances dans le milieu professionnel, politique, médiatique,
syndical et de mobiliser le grand public. En effet, les entreprises dépendent de la puissance de leur
lobbying qui occupe de plus en plus de place, au même titre que le marketing ou la communication.

DÉFINITION
Le lobbying : c’est l’influence exercée par un groupe sur les décisionnaires grâce à leur système de connexion élargi dans les
secteurs clés et à leur pouvoir financier. Il passe également par le pouvoir médiatique et le développement des relations avec les
institutions les plus influentes telles que le pouvoir législatif.
Le lobbying prend en charge :
la communication autour de l’entreprise et de ses concurrents ;
l’analyse des lois en vigueur afin d’en détecter les faiblesses et de pouvoir ainsi les
contourner quand elles ne sont pas favorables à l’entreprise ;
la pratique du mécénat, qui a pour but de renforcer son image auprès du public et de s’entourer
de plus d’alliés.
Le négociateur responsable doit décliner les stratégies d’influence de son entreprise au niveau
des parties prenantes à la négociation en s’attachant à prévoir une communication grand public. Le
plus souvent, il appliquera en mode dégradé et pour quelques acteurs clés les pratiques d’influence
qui lui permettront d’obtenir une décision en sa faveur. La frontière entre ces stratégies de lobbying
et la corruption est ténue. Le négociateur devra donc prévoir une large communication pour
légitimer l’implication des différentes parties prenantes auprès du grand public.

Section 2 LES STRATÉGIES ET TACTIQUES DE NÉGOCIATION

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L’interaction entre les parties se déroule au sein d’un contexte normé (rites, valeurs, identités,
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usages, etc.) qui s’impose aux acteurs par un processus d’identification. Quel que soit le modèle de
négociation (classique, raisonnée ou responsable), toutes les stratégies et tactiques sont possibles
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(coopérative/intégrative, distributive, compétitive). En effet, tous les négociateurs manifestent un


style de négociation en fonction de :
leurs caractéristiques, tempéraments et conceptions personnelles ;
la culture de leur entreprise et de leur secteur d’activité ;
l’objectif fixé et les enjeux perçus ;
leurs humeurs et leurs émotions.
Dans ce cadre, le comportement des négociateurs découle à la fois des stratégies propres à
chaque partie en présence et d’une interaction qui conduit chacun à s’ajuster aux attitudes des
acteurs concernés.
Deux approches diamétralement opposées sont possibles : certains conçoivent la négociation
comme un rapport de conflit et de confrontation et d’autres la considèrent plutôt comme une relation
de coopération/collaboration (Rojot, 2006). Chacune de ces conceptions présente des avantages,
des inconvénients et surtout des risques. Le choix du comportement adéquat est un dilemme, compte
tenu du paradoxe qui fait qu’un négociateur a plus intérêt à être intransigeant face à un interlocuteur,
même si cette attitude présente plus de risques (une attitude compétitive de part et d’autre engendre
une forte probabilité de conflit contre-productif).
En pratique, des épisodes coopératifs et compétitifs se succèdent au sein d’une négociation, avec
parfois une attitude prédominante de la part d’une des parties. Bien que les frontières entre ces
types de comportements soient floues, ces conceptions sont utiles pour élaborer des stratégies,
préparer la négociation et s’adapter aux réactions de l’autre.
Le choix d’une stratégie et d’une attitude adéquates dépend en réalité de l’intensité des rapports
de pouvoir et de confiance entre les parties. La prise en compte de ces variables permet de définir
six stratégies génériques, trois de nature distributive, trois de nature intégrative (Cathelineau,
1992).

Tableau 6.3 Les stratégies génériques de négociation

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Source : d’après Dupont (2011) et Cathelineau (1992).
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1 La négociation à dominante coopérative
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La négociation intégrative est fondée sur une volonté d’atteindre un résultat satisfaisant pour
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l’ensemble des parties prenantes. Ses partisans voient dans la collaboration le moyen de répondre
aux besoins et attentes de l’ensemble des protagonistes. Ce type de négociations tend à sauvegarder,
maintenir ou renforcer la qualité de la relation entre les négociateurs. Elle valorise la créativité et
la recherche d’options constructives car il s’agit moins de démontrer la validité d’une position que
de persuader l’autre de l’intérêt d’agir d’ensemble.
Les stratégies coopératives sont généralement privilégiées par les acheteurs dans le cadre
d’achats stratégiques (où les coûts de rupture sont souvent importants et les pressions
symboliques). Il en est de même pour les achats fortement risqués qui imposent une stratégie de
sécurisation face à un produit ou service de faible valeur, mais dont le défaut d’approvisionnement
peut entraîner des conséquences dramatiques.

Focus
Le dilemme du prisonnier*
Deux prisonniers placés dans deux cellules séparées sont soumis à un marché proposé par les
policiers. Ce marché consiste à accepter ou refuser de dénoncer son complice aux conditions
suivantes :
s’ils se dénoncent mutuellement, ils ont chacun une remise de peine d’un an ;
si l’un dénonce alors que l’autre ne le fait pas, le premier bénéficie d’une remise de peine de
cinq ans tandis que l’autre écope d’une peine maximale ;
s’ils se couvrent mutuellement, ils sont acquittés.
La logique voudrait que les deux prisonniers se couvrent mutuellement, sauf que chacun
d’entre eux se trouve face au dilemme suivant : « Et si mon complice me dénonçait, alors que
moi, je le couvre ? »
En négociation, les parties prenantes sont confrontées au même dilemme. En effet, chacune doit
mettre en place une stratégie de négociation qui tient compte de l’éventuelle stratégie de
l’autre (à l’image d’un jeu d’échecs). Seulement, les comportements présupposés ne sont pas
forcément adoptés. Neumann (1944) et plus tard Nash (1994) et Schelling (2005) ont
développé la théorie des jeux, qui consiste à prendre des décisions par anticipation des
réactions des parties adverses.

*
Énoncé pour la première fois par Albert W. Tucker en 1950 à Princeton.

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1.1 Les stratégies à dominante intégrative
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Une stratégie intégrative vise à multiplier les gains, afin que chacun reparte gagnant. Selon l’enjeu
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et des rapports de force entre les parties, plusieurs options apparaîtront :


La stratégie d’ouverture est efficace lorsque le négociateur souhaite préserver la relation dans
une perspective de long terme alors que le rapport de force est largement en sa faveur.
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L’objectif est de ne pas tirer pleinement profit de la situation favorable (dans le partage des
gains par exemple) pour inciter l’autre à l’innovation et la créativité. Le négociateur
responsable proposera systématiquement un partage du leadership.
La stratégie gagnant-gagnant (win-win) : contrairement à une idée répandue qui voudrait
qu’elle soit la norme, cette stratégie n’est efficace que lorsque les rapports de force sont
équilibrés et la relation de confiance établie. Il s’agit d’une stratégie d’équilibre fondée sur la
réciprocité (égalité dans le partage des gains par exemple). Elle se nourrit de concessions
mutuelles, d’échanges d’informations et de séances de créativité pour surmonter d’éventuels
blocages. Le négociateur responsable veillera au casting des intervenants, qu’il renouvellera
autant que nécessaire en cas de blocage.
La stratégie de demande (requête) : lorsque la confiance est élevée mais que le rapport de
force est très défavorable, il est possible de solliciter la bienveillance de l’autre en lui
demandant de s’inscrire dans une perspective de long terme. Le négociateur responsable
demandera une évaluation de la performance sur la base des critères de RSE.

EXEMPLE
Une université de renom propose à une grande banque nationale un cursus diplômant sur mesure pour former les salariés du
groupe et leur permettre d’évoluer en interne. Les deux institutions collaborent déjà sur de nombreux projets de recherche et de
formation initiale (stages, alternance, etc.). Le responsable du service Formation continue de l’université privilégie une stratégie
gagnant-gagnant. Il propose de faire participer à l’élaboration et à la mise en œuvre du dispositif de formation construit en
partenariat un nombre équivalent d’experts (formateurs, professionnels, consultants, etc.) désignés par la banque et de personnels
représentant l’université (enseignants, chercheurs, ingénieurs de formation, etc.).

1.2 Les principales tactiques intégratives


L’utilisation d’une stratégie intégrative implique de considérer que la qualité de la relation est
aussi importante que les gains obtenus. Les tactiques utilisées s’appuient sur la création d’un climat
de confiance et de respect mutuel pour préserver l’avenir de la relation entre les protagonistes.
Parmi les tactiques les plus représentatives d’une stratégie intégrative, il est possible de citer :
La globalisation : cette technique consiste à convertir dans un premier temps l’ensemble des
objets donnant lieu à une négociation dans une mesure unique, une enveloppe globale. Les
négociateurs se mettent d’abord d’accord sur l’enveloppe globale (un budget, un projet), pour
dans un second temps s’accorder sur la répartition de chaque objet contenu dans l’enveloppe.
Le paquet (ou négociation donnant/donnant) : cette technique consiste à aboutir à la définition
d’une solution d’ensemble, obtenue par un échange de concessions en tenant compte des

|
priorités des différentes parties. Le donnant-donnant, par rapport à la technique de négociation
|\/
point par point, lie plusieurs objets de négociation entre eux. Les parties doivent être animées
$!
d’une forte volonté d’accord (coopératif), sinon, c’est le rapport de force qui mobilise la
négociation.
4$

L’élargissement : de façon simplifiée, cette tactique consiste à faire entrer dans la discussion
des éléments qui n’étaient pas inscrits dans le domaine initial de la négociation. Elle peut
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s’entendre de deux manières :


les négociateurs peuvent ajouter à la table des négociations des clauses
complémentaires non prévues initialement ; ils peuvent également
rechercher des contreparties ou des compensations pas nécessairement liées
à l’objet de la négociation ;
les partenaires peuvent dépasser une difficulté ou un blocage par une
redéfinition du problème, des procédures ou des normes ; le négociateur va
alors changer les règles du jeu ou imposer une nouvelle donne.
Les trois marches : le négociateur fait d’emblée plusieurs propositions à l’autre partie. Il
commence par un scénario extrême qui est en réalité inacceptable pour l’autre, avant
d’envisager une proposition plus équilibrée (acceptable par les deux parties) tout en
conservant en solution de repli une troisième proposition (solution acceptable pour l’autre
partie mais moins avantageuse pour le négociateur).
Le conseil : la recommandation (gratuite et avisée) est le versant positif de l’avertissement.
L’objectif n’est pas de faire pression sur l’interlocuteur mais de faciliter une prise de décision
favorable aux intérêts de tous. Il s’agit d’apporter une information la plus objective possible,
ciblée sur les attentes et le profil de l’interlocuteur, puis de suggérer une ou plusieurs
solutions. Ce conseil peut ne pas porter sur l’objet essentiel de la négociation, mais sur un
élément périphérique qui entre en compte dans la décision du client (ex. : Une agence de
communication : « Pour réduire votre coût total de possession, je vous suggère, au vu du
nombre d’impressions que vous réalisez mensuellement, d’opter pour l’externalisation de ces
opérations plutôt que d’investir dans un matériel coûteux…).

REMARQUE
Tout être humain est sensible aux signes de reconnaissance que lui envoie son entourage. Signaler à l’autre que, grâce à son
attitude, l’atteinte d’un consensus sera facile et rapide, permet de créer les conditions de la réussite. Ainsi, valoriser le respect
d’un rite ou d’une règle (« Je vois que vous respectez parfaitement les usages de notre profession »), remercier l’autre pour le
climat positif qu’il instaure (« Je vous sais gré de ne pas avoir tenu compte de cette erreur typographique dans la rédaction du
projet »), offrir un don symbolique (échantillons de produits, invitations à des événements, objets publicitaires, etc.) sont des
éléments qui facilitent la coopération.

2 La négociation à dominante conflictuelle


Les partisans de la négociation distributive voient la négociation comme une compétition et
tendent à appliquer des stratégies distributives ou prédatrices pour départager les interlocuteurs en

|
fonction des pouvoirs dont ils disposent. Ils fondent leur raisonnement sur la maximisation du profit
|\/
individuel et l’appropriation du gain. Leur but est de s’accaparer la plus grosse part possible des
$!
bénéfices disponibles (métaphoriquement représentés sous la forme d’un gâteau) au détriment de
4$

l’adversaire. En effet, de leur point de vue, le résultat est une équation à somme nulle : ce qui est
gagné par une partie est forcément perdu par l’autre. Par conséquent, chacun défend sa position, tout
en veillant à ne pas provoquer la rupture (même s’il peut en brandir la menace).
By

La négociation distributive est très utilisée par les acheteurs dans le cadre d’achats peu risqués
(risques technologiques ou commerciaux faibles en raison d’une concurrence importante ou d’un
process maîtrisé) mais représentant un coût et un volume significatifs.

Focus
Se préparer à dire « non »
Lors d’un round de négociation, le plus difficile est de refuser une proposition sans
compromettre le processus de l’échange, voire même, l’interrompre.
Il existe plusieurs raisons qui font qu’il est difficile de dire « non » dont les trois suivantes :
la culpabilité ressentie (certaines cultures sont culpabilisantes vis-à-vis des personnes qui
disent « non ») ;
la peur de l’exclusion (dire « non », c’est s’opposer à la volonté de l’autre et par conséquent,
risque perçu de désamour) ;
l’appréhension de la réaction de l’autre (risque d’être agressé).
En pratique, il faut faire preuve d’affirmation de soi pour dire « non ». Respecter un ensemble
de règles est nécessaire pour ne pas bloquer la négociation :
Conserver son calme et sa sérénité.
Expliquer les raisons du refus, notamment en argumentant les raisons pour lesquelles il est
impossible de donner son accord.
Proposer une solution alternative pour aboutir à un accord. Cette solution est en fait un « non »
déguisé en « oui mais ». Il s’agit d’un accord de principe assorti d’une condition qui préserve
l’intérêt du négociateur.

2.1 Les stratégies à dominante distributive


Une stratégie distributive vise à s’approprier la plus grande part du gain. Plusieurs possibilités
s’offrent au négociateur en fonction de l’enjeu et des rapports de force entre les parties :

1. Le passage en force : le négociateur méfiant utilise le rapport de force favorable en


empêchant toute contradiction (pression, faits accomplis, ultimatum, faible réciprocité, etc.).
Le négociateur responsable utilisera cette stratégie en cas de crise grave nécessitant un accord
rapide ou lorsqu’il sera en mesure de démontrer au public qu’il a tout tenté avant d’en arriver

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à cette extrémité ;
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2. La stratégie défensive : lorsque la perception des rapports de confiance et de pouvoir
$!
semble mitigée, la prudence impose de ne pas chercher le conflit sans pour autant accepter
inconditionnellement les demandes de l’adversaire. Les négociateurs privilégieront l’usage du
4$

compromis. Cette stratégie permettra au négociateur responsable de prouver qu’il n’est pas le
premier agresseur ;
3. Le marchandage : le marchandage est une stratégie opportuniste dans laquelle les parties
By

rapprochent petit à petit leurs exigences initiales élevées pour aboutir à un accord. Il s’impose
lorsque l’enjeu est significatif mais que le pouvoir du négociateur est faible : il cherche à
obtenir quelques avantages en négociant point par point les termes de l’accord. Le négociateur
responsable développera un lobbying intensif pour mobiliser par vagues successives des
alliés parmi les parties prenantes.

EXEMPLE
Un industriel, fournisseur historique d’une importante entreprise nationale des pays de l’Est, est informé que suite à une affaire
politico-financière de corruption, l’ensemble de ses interlocuteurs sur place ont été remplacés. Quelques jours après, un nouvel
appel d’offres est lancé sur une partie des références livrées habituellement par son entreprise ; il lui est demandé d’y répondre
par écrit avant tout nouvel échange direct et ce afin d’éviter tout risque de scandale. Même s’il sait que l’innovation qu’il vient de
mettre au point est susceptible de vraiment intéresser son client, notre fabricant est conscient que la concurrence profitera de
cette opportunité pour faire des offres attractives, d’autant que de nouveaux acteurs essaient de pénétrer le marché. Face à cette
évolution des rapports de force et de confiance installés, le responsable commercial de l’entreprise adopte dans un premier temps
une stratégie défensive et évite toute tactique destinée à faire pression sur son client. Dans un second temps, il envisage de mettre
en œuvre une stratégie de marchandage et de nouvelles actions de lobbying.

2.2 Les tactiques à dominante distributive


Les tactiques utilisées dans les négociations distributives visent à s’approprier un gain tout en se
défendant contre les agissements identiques de l’adversaire :
Le salami (ou négociation point par point) : la tactique consiste à découper la négociation par
objet, puis à traiter chaque point de la négociation successivement sans établir de lien entre
eux. Le mode d’application de cette technique peut être résumé en deux règles :
le négociateur ne discute un nouveau point que lorsqu’il y a accord sur le
point précédent, quel que soit le temps que cela peut prendre ;
le négociateur ne revient jamais en arrière.
Le faux pivot : la technique consiste à formuler des prétentions secondaires, voire factices,
d’une manière exigeante. Face à la réticente ou au refus de la partie adverse d’offrir des
concessions importantes, ces prétentions sont ensuite abandonnées au bénéfice des autres
objectifs qui sont en fait ceux recherchés.
Le bilan : technique qui permet au négociateur de mettre en exergue la balance entre les coûts
des concessions qu’il fait et les avantages qu’il reçoit en contrepartie. En les évaluant
habilement, il demande à son partenaire un équilibrage. Dans un premier temps, le négociateur
montre à l’autre partie les désavantages que la proposition qui lui est faite implique (et les met
en regard des avantages qu’elle a pour l’autre partie) ; dans un second temps, il demande un

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rééquilibrage pour combler ce passif.
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La pyramide inversée : cette technique vise à imposer son propre rythme en empêchant
$!
l’autre partie d’accéder ou de transmettre de l’information ; par exemple, le négociateur
demande directement le prix de vente, sans laisser le temps à son interlocuteur de poser des
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questions pour découvrir les attentes ou d’argumenter son offre.


La mauvaise foi (pressions, menaces, désinformation et intimidation) : ces tactiques visent à
épuiser l’adversaire en l’entraînant dans une guerre psychologique. Plusieurs techniques, dont
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il est possible de trouver une illustration dans les séries films policiers, sont utilisées :
démarrer l’entretien par un reproche, une menace ou une punition
(« Compte tenu de vos retards de livraison, nous envisageons de vous… ») ;
alterner les échanges conciliants et agressifs (« le bon et le méchant ») ;
prolonger les silences en taisant toute expression ;
dramatiser la situation, mentir sur son budget ou son réel pouvoir de
décision, faire durer les échanges en multipliant les points à traiter et en
revenant au moindre prétexte sur ce qui est acquis, etc.
La dernière offre : cette tactique consiste à affirmer que l’offre formulée est la dernière
(« C’est à prendre ou à laisser ») et qu’il n’est pas possible de faire d’autre concession.

REMARQUE
Une tactique d’influence fréquente dans les négociations multipartites consiste à rappeler à l’autre partie qu’elle s’écarte des
normes communément admises (« Je ne comprends pas pour quelle raison vous vous écartez ainsi des règles déontologiques de
notre profession, c’est la première fois que je vois cela… »). En signifiant publiquement à l’interlocuteur qu’il est déviant, l’objectif
est d’affaiblir ses résistances pour demander des concessions supplémentaires.
Focus
Faire face aux manœuvres de déstabilisation
Face à la pression exercée par l’autre partie, il faut refuser la dévalorisation et ne pas
chercher à se justifier en essayant d’argumenter immédiatement. Les réflexes à développer
consistent à :
s’efforcer de garder son sang-froid pour ne prendre aucune décision majeure sans avoir pris le
temps de la réflexion, voire de la consultation ;
envoyer des signes montrant le refus de la dévalorisation (rester affairé dans le hall d’attente,
partir après une attente trop longue, rester debout lorsqu’on risque de se trouver assis, en
position d’infériorité, etc.) ;
gagner du temps en demandant de meilleures conditions d’entretien (demander un autre siège)
ou en prenant acte des propos de l’interlocuteur sans entrer dans le fonds du débat (« Je ne
peux être d’accord, mais je comprends ce que vous voulez dire ») ;
adopter une attitude centrée sur la recherche d’informations et la résolution de problèmes :
exposer les enjeux calmement et demander des précisions sur les faits en posant des

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questions ;
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reformuler et répondre en répétant ses propos autant de fois que nécessaire, jusqu’à ce que la
pression retombe.
$!
Par ailleurs, en cas de certitude qu’il s’agit d’une tactique de la part de l’autre partie, le plus
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efficace pour la désamorcer consiste, généralement, à signaler qu’on n’est pas dupe en
relevant la manœuvre utilisée (« C’est curieux, j’ai l’impression d’assister à la technique du
By

bon et du méchant »).

Pour aller plus loin


Traiter les conflits
Le négociateur peut rencontrer plusieurs types de conflits lors des rounds de négociation :
les conflits d’ordre affectif, qui sont souvent induits par le comportement de
l’interlocuteur ;
les conflits objectifs, qui sont généralement des divergences d’intérêt entre les deux
parties ;
les conflits éthiques, liés à des désaccords idéologiques ;
les conflits mixtes, qui sont une combinaison des trois types de conflits cités plus
haut.
Tout conflit engendre des sentiments négatifs et peut se traduire par une perte de confiance
en l’autre risquant de compromettre les résultats. Pour rétablir la confiance, il est
nécessaire de transformer les sentiments négatifs en émotions positives. Pour cela, le
négociateur doit maîtriser les quatre modalités du discours[4] suivantes (Coquet, 1976) : le
vouloir-faire (volonté de rétablir la situation), le devoir-faire (nécessité de ne pas
compromettre la négociation), le savoir-faire (capacité à repérer l’origine de la discorde
et à évaluer son degré de gravité) et enfin le pouvoir-faire (avoir la possibilité et les
moyens d’agir).
Pour les conflits d’ordre affectif, il convient de réviser son comportement et de
ménager la susceptibilité de son interlocuteur. Le recours au pathos est pertinent dans
ce cas : on s’adresse à l’affect de l’autre en transformant les sentiments négatifs en
sentiments positifs (« Il y a vraisemblablement un malentendu entre nous. J’ai dû mal
me faire comprendre. Pour le dire autrement,… »).
S’agissant des conflits objectifs, il est important de faire « un pas envers l’autre » en
présentant une concession, laquelle doit être une solution acceptable par les deux
parties prenantes. Le logos est alors mis en avant, dans le sens où le négociateur se
présente comme un partenaire raisonnable, privilégiant la relation gagnant-gagnant et
la sauvegarde des intérêts de tous. Il peut arguer : « Je comprends tout à fait votre
position, mettez-vous un peu à la mienne, si je consens une remise de 20 % sur la
quantité demandée, je suis perdant, par contre, je peux faire l’effort d’une remise de
15 % si vous passez votre commande pour l’année 2015 en une seule fois et vous
signez avec nous un contrat d’exclusivité pour les trois années suivantes ».
Concernant les conflits éthiques, la stratégie à adopter consiste à manifester son

|
respect pour les idées de l’autre et à faire preuve de bienveillance, de calme et de
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retenue. L’ethos est alors mis en avant (« Je comprends tout à fait votre point de vue
$!
même si je ne le partage pas. Je suis sûr que, par ailleurs, nous pouvons trouver un
terrain d’entente et que ce qui nous unit est plus important que ce qui nous sépare »).
4$
By

L’ESSENTIEL
■La négociation de l’offre

Deux grands courants de pensée proposent des modèles de négociation d’une offre
commerciale :
la négociation classique, dans laquelle la recherche de solutions se fonde essentiellement
sur un processus de concessions et de contreparties à partir des positions affichées ;
la négociation raisonnée, dans laquelle la solution privilégiée est celle qui procure un
bénéfice mutuel, grâce à une exploration des intérêts et des motivations de chacune des
parties.
Cependant, avec l’avènement des NTIC et d’Internet, les parties prenantes à la
négociation ne sont plus protégées par le secret des affaires : un public beaucoup plus
large est désormais impacté par les résultats de la négociation, dont le retentissement est
le plus souvent indirect mais certain. La portée de toute décision entrepreneuriale
dépasse la sphère marchande pour retentir sur l’environnement économique et
écologique de l’entreprise et par ricochet, sur l’environnement social et politique.
Cette prise de conscience exige la mise en place de nouveaux principes de négociation.
La négociation responsable doit adopter les règles suivantes :
Le processus de négociation doit se fonder sur la quête de solutions défendables
publiquement.
Le leadership sera idéalement partagé par l’ensemble des parties prenantes pour
favoriser la recherche de solutions innovantes acceptables par tous.
Les solutions intégreront également les critères sociaux et environnementaux pour être
conformes à la RSE et respecter l’intérêt général à long terme. Au-delà de l’enjeu
économique et financier, les parties prenantes doivent porter d’autres valeurs.
La participation des acteurs au processus de négociation doit être valorisée pour
permettre un turnover efficace des compétences et des talents.
Quel que soit le modèle de négociation utilisé en référence, les négociateurs
développeront des stratégies et des tactiques spécifiques privilégiant selon les cas une
approche coopérative ou conflictuelle pour atteindre leur but.

Questions de réflexion
1 ■ L’accord sur un principe d’équité est-il équitable pour l’ensemble des parties prenantes ?

|
|\/
2 ■ Quel rôle peut jouer le lobbying pour débloquer une situation de crise lors d’une
négociation ?
$!
3 ■ Comment adopter une négociation responsable qui refuse de partager le leadership ?
4$

EXERCICES
By

6.1 Un round pour programmer la négociation responsable


Tonio Lascience, Québécois d’origine, est directeur des achats chez Pythagore Avionics (PA),
un fournisseur de systèmes complets d’électronique de vol.
En fonction des risques propres à l’aéronautique, il négocie habituellement de façon très
raisonnée avec ses interlocuteurs.
Actuellement, il se retrouve devant un nouveau type de commandes. Bigbus, un des deux
constructeurs mondiaux, a confié à PA la réalisation d’un nouveau système de train
d’atterrissage. Chaque année, la surconsommation provoquée par le taxiage[5] des avions est
estimée à un surcoût de carburant d’une valeur de 7,3 milliards de dollars, plus des émissions
de 23 millions de tonnes de Co2. Sous les assauts concurrentiels, pour diminuer les coûts, les
compagnies aériennes demandent aux avionneurs deux améliorations majeures :

une résistance accrue des pneumatiques, dont les rotations d’entretien sont
fréquentes selon les conditions d’atterrissage et de pilotage ;
une motorisation des trains d’atterrissage qui permettrait de ne pas utiliser les
réacteurs lors du roulage des appareils sur les pistes avant le décollage et après
l’atterrissage. Les dépenses de carburant seraient alors diminuées.

PA a obtenu la commande de cette innovation. Il assure le rôle de maître d’œuvre et donc


d’architecte système : ses compétences particulières valident toute l’informatique embarquée
intégrée dans l’ensemble permettant le pilotage sécurisé de l’appareil.
Tonio, à la suite de la demande de son directeur de projet Sergio Brousso, a consulté des
prestataires pour mener à bien ce projet. L’impératif d’innovation oblige une dynamique entre
les partenaires sélectionnés parmi les plus efficients du marché. Actuellement, Tonio a reçu une
réponse favorable de 8 sociétés, dont deux sont déjà partenaires réguliers ; elles acceptent de
s’engager dans le processus d’achat de PA tout en en ignorant les modalités, mais en sachant
qu’il s’agira d’une innovation sociale dont l’objectif est d’accroître la créativité collective des
prestataires. Il s’agit de :

|
|\/
Picwick limited (UK), société anglaise, et APPHP, consortium allemand qui
fabrique des trains d’atterrissage ;
$!
Safrané et Honeybee, deux sociétés françaises qui développent des
4$

motorisations électriques pour l’aéronautique. Elles sont déjà en contrat avec PA


depuis deux décennies ;
By

Taxiboot, une société israélienne qui commercialise une flotte de tracteurs


spécifiques, dont le profil englobe le train d’atterrissage des avions et les dirige
sur les pistes réacteurs coupés.

Tonio, après concertation avec Sergio, décide de faire une première rencontre avec l’ensemble
de ces partenaires potentiels.
En fonction de l’impact sur le grand public et compte tenu de la communication pouvant être
faite autour de cette innovation (protection de l’environnement par diminution des émissions de
Co2, conformité aux futures normes européennes, arguments publicitaires des compagnies low-
cost, etc.), il décide d’appliquer un modèle de négociation responsable. Leur volonté
d’optimiser les compétences et les ressources les persuade de réunir deux types de prestataires
pouvant fournir une solution concurrente (Taxiboot et les autres). D’autre part, Picwick limited
et APPHP sont concurrents, comme Safrané et Honeybee.
Que proposera Tonio lors de ce premier round pour impliquer le maximum d’acteurs sur le
projet ?
6.2 Un round pour répéter la négociation responsable
Durant l’intervalle entre la première rencontre et la seconde réunion commune, Tonio et Sergio
définissent un planning de l’élaboration des solutions où, à tour de rôle, chaque prestataire sera
le leader des travaux ; ils transmettent ce planning aux cinq prestataires afin de les préparer à
se positionner sur une ou plusieurs des étapes suivantes :

1. Présentation des solutions mobilisables (train + motorisation).


2. Optimisation des solutions.
3. Chiffrage des différentes solutions.
4. Appel à partenaires supplémentaires.
5. Rémunération des contributions.

À qui attribuez-vous le leadership du processus de négociation lors de chacune des étapes ?


Justifiez votre réponse.

6.3 Un round pour initier la négociation responsable

|
|\/
À l’issue de la seconde réunion, quelques obstacles sont apparus comme sérieux et doivent être
pris en considération par Tonio et Sergio ; ceux-ci concernent principalement le devenir de la
$!
collaboration de Picwick limited. Il est manifeste que les signes objectifs d’une implication
4$

optimale dans le projet ne sont pas présents ; Pickwick limited craint de fonctionner en
partenariat avec son concurrent habituel APPHP. D’autre part, Honeybee, démontre
By

explicitement qu’il ne concurrencera pas outre mesure Safrané ; il ne le challengera pas et se


contentera de suivre ses positions.
Que peut tenter de faire Tonio avant le troisième round pour que ses prestataires soient plus
impliqués dans la dynamique de groupe ?
Comment agiront Tonio et Sergio pendant la réunion pour que Picwick limited assure son rôle
de leader dans la première étape ?

CORRIGÉS

6.1 Un round pour programmer la négociation responsable


Durant la réunion, Tonio exposera aux cinq acteurs présents son modèle, qui est composé ainsi :

l’esprit dans lequel le processus d’achat se déroulera : il s’agit de prendre


des engagements autant sur les contributions intermédiaires que sur les produits
fournis donnant lieu à facturation ;
le cadre du processus de négociation : la solution définitive choisie sera
élaborée autour d’un fabricant principal, qui sera chargé de mettre en œuvre les
meilleures solutions proposées par l’ensemble des contributeurs ;
l’achat final (train + motorisation) sera benchmarké par la solution
Taxiboot : il faudra un avantage substantiel sur le taxiage tracté pour que la
solution électrique de moteur autonome soit développée ;
les critères de sélection finale : ils seront ceux du cahier des charges de Bigbus
que PA a négociés et qui sont à disposition de tous les partenaires pressentis
(économiques, techniques, juridiques, sociaux, sociétaux, environnementaux,
communicationnels) ;
la rémunération des acteurs non retenus : elle sera à définir entre les
prestataires qui s’engageront dans le processus d’achat et arbitrée par PA.

Enfin, Tonio attirera l’attention sur le fait que, en dehors de Bigbus et Bing, de nouveaux
constructeurs sont en voie d’émergence sur le continent asiatique. Comme les contraintes

|
|\/
environnementales ne cessent d’augmenter sur le territoire européen, lieu de transit des flottes
mondiales, les premiers qui développeront cette solution pourront décliner leur offre sur l’autre
$!
moitié du marché de la construction aéronautique, en complément de Bigbus.
4$

Il fixera une date de deuxième rencontre commune en rappelant que la prochaine étape, pour
ceux qui veulent poursuivre l’aventure, consistera à définir les responsabilités réciproques
By

selon les séquences d’élaboration de la solution. Si l’un des pressentis se retirait des échanges,
PA contacterait un suppléant sur la liste établie qui a servi pour cette présélection.
Tonio et Sergio terminent leur tour de table en annonçant qu’ils se tiennent à la disposition de
chacun pour préciser toute demande technique sur le projet ; ils remercient également Safrané et
Honeybee pour les partenariats actuels sur d’autres systèmes en cours de développement.

6.2 Un round pour répéter la négociation responsable


En ouverture de réunion, PA propose que le leadership soit assuré par les parties prenantes
selon la chronologie suivante :

1. Présentation des solutions mobilisables (train + motorisation) : Picwick limited,


en raison de son expérience des contraintes techniques lors de la fabrication
d’un train d’atterrissage qui incorpore un moteur électrique autonome.
2. Optimisation des solutions : Safrané ; son habitude de partenariat avec PA
permettrait de définir rapidement les innovations intégrables au système
électronique central distribué par PA.
3. Chiffrage des différentes solutions : Taxiboot, car il est mû par un vif intérêt à
connaître les perspectives de coûts du développement de cette solution
concurrente.
4. Appel à partenaires supplémentaires : PA sera légitime à identifier les carences
de l’offre et donc à rechercher les compétences et les ressources optimisant la
performance selon des critères de la RSE.
5. Rémunération des contributions : Taxiboot, car son activité de veille
technologique qui sera principalement développée au cours de cette opération le
légitimera à être en position de médiateur. Son directoire considère que sa
contribution sera versée au compte du développement commercial. En effet,
collaborer une première fois avec PA, outre le devenir positif ou négatif du
projet actuel, promet la possibilité d’avoir comme prescripteur ce partenaire très
écouté par les compagnies.

Pendant le second round, Picwick refuse le leadership de la première étape et démontre sa


réticence à travailler avec APPHP, son concurrent allemand. Son représentant argue le secret

|
industriel pour ne pas collaborer ouvertement. Safrané et Honeybee donnent l’exemple d’une
|\/
entente potentielle, en s’étayant sur leurs habitudes de partenariats en cours avec PA. Taxiboot
$!
suit les propositions de l’agenda et est accepté par tous pour son rôle, car il connaît la
4$

multitude d’acteurs indépendants, fabricants de véhicules terrestres motorisés qui peuvent


prétendre à s’emparer de ce marché du taxiage.
By

Tonio et Sergio acceptent que APPHP soit le leader de la première étape. D’autre part, ils font
définir les leaderships transversaux. À chaque fois qu’un arbitrage technique sera attendu,
notamment pour sortir d’une solution de blocage, un expert interviendra :

Pickwick en cas de problème d’intégration dans le train d’atterrissage ;


APPHP, pour le choix des innovations à apporter au train d’atterrissage ;
Safrané pour la fiabilisation de la motorisation électrique ;
Honeybee pour les innovations de matériaux choisis ;
Taxiboot pour les applications sur sites de la solution définitive.

6.3 Un round pour initier la négociation responsable


Un mois avant la réunion, Tonio commence à faire acte de lobbying pour clarifier l’implication
de Pickwick limited et de Honeybee.
D’une part, il fait contacter les services de Bigbus pour s’informer sur les réticences de
Pickwick et sur la nécessité pour le projet de mobiliser fortement ce partenaire. Bigbus
confirme que lors de leur prochaine revue des projets qu’ils animeront avec eux, ils exposeront
toutes leurs attentes pour l’innovation du train d’atterrissage dont PA est le maître d’œuvre.
D’autre part, il contacte la presse spécialisée et les sites web qui font relais sur l’état des
recherches en cours pour leur annoncer que Pickwick est rentré dans un processus d’innovation
avec PA pour résoudre les surcoûts du taxiage.
En ce qui concerne la bienveillante neutralité promise par Honeybee, Tonio contacte la
hiérarchie de Safrané pour leur demander de lui conseiller un autre sous-traitant pouvant
potentiellement être leur partenaire en cas de défaillance de celui en course.
À une semaine de la tenue de la troisième réunion, Tonio et Sergio ont rencontré les nouveaux
représentants de Picwick limited ; ensemble, ils ont analysé la première proposition de leur
société qu’ils ont ébauchée avec Safrané. Dans un second temps, les responsables de PA ont
supervisé l’ordre du jour dont Picwick doit assurer le leadership lors du troisième round de
négociation responsable.
À l’ouverture de la réunion, Tonio et Sergio ont annoncé le thème de la rencontre et, avant de
donner la parole aux représentants de Pickwick, ils ont rappelé les enjeux, le processus
singulier en cours, ainsi que les objectifs de cette étape. Ils ont réaffirmé les attentes de Bigbus

|
|\/
en matière de développement durable. Ils ont également relaté les échos que cette opération
$!
commençait à susciter dans les médias et dans les instances de protection de l’environnement,
tout en assurant que les acteurs de la distribution de voyages et le grand public n’allaient pas
4$

tarder à suivre.
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[1]Le terme « protagoniste » (de prôtos, « premier » et agônizesthai, « concourir ») est pris au sens d’acteurs jouant un rôle, comme
dans la tragédie grecque.
[2]
Jean-Louis Lascoux, Et tu deviendras médiateur et peut-être philosophe, Édition Médiateur, 2008.
[3] La méta-négociation est l’ensemble des procédures, règles, principes et tactiques qui structurent le déroulement de la négociation
(Christophe Dupont, p. 131).
[4]
Classiquement, en sciences du langage, les modalités sont des outils d’analyse du rôle et de la construction du discours des
personnages. On distingue : la modalité du pouvoir (qui peut être interprétée comme une permission ou une possibilité) ; la modalité
du devoir (obligation ou probabilité) ; la modalité du savoir (connaissances et compétences) ; la modalité du vouloir (motivation
finale ou instrumentale).
[5]
Action de se déplacer au sol en roulant.
Chapitre
La finalisation de la négociation
7

« Que la stratégie soit belle est un fait mais n’oubliez pas de regarder le résultat. »
Winston CHURCHILL
« La victoire sur soi est la plus belle des victoires. »
PLATON
« En toute chose c’est la fin qui est essentielle. »
ARISTOTE

|
Objectifs |\/
$!
■ Repérer le moment clé pour déclencher un accord immédiat et accompagner la signature du
4$

contrat.
■ Identifier les pulsions dominantes des acheteurs pour déterminer leur profil et susciter leur
By

engagement par une technique adéquate de finalisation.


■ Préparer l’avenir en célébrant l’accord, en établissant un bilan des résultats et en assurant
l’après-vente.

Sommaire

Section 1 L’établissement du protocole d’accord


Section 2 La préparation de l’avenir

Cas introductif

Sacha Goude répond depuis une heure aux interrogations sur les principales fonctions de ses
imprimantes 3D, que sa société Moulagevit distribue. Les deux architectes, Mme Pulcher et
son partenaire M. Pasaroni, conceptualisent aisément la valeur ajoutée que cet outil
apporterait dans leurs équipes et chez leurs clients. Les modalités de formation de leurs
collaborateurs très qualifiés ne semblent plus un obstacle. Ils ralentissent leur fréquence
de prise de parole ; ils sont de plus en plus décontractés, calmes, presque souriants.
Manifestement, ils visualisent les machines dans leur environnement quotidien. C’est
l’architecte italien qui prend l’initiative, alors qu’il n’est pourtant présent que pour
accompagner la réflexion. Visiblement, le processus d’achat est bien enclenché ; ils ont dû
se concerter après la première réunion et consulter leurs associés.
Pasaroni demande le prix clés en main d’une imprimante.
Sacha engage immédiatement la narration de quatre scenarii d’acquisition et minore
l’argumentation des deux premiers.
« Vous pouvez tout de suite installer chez vous une première version de notre produit phare,
la 3D Strategis, pour 55 000 euros. C’est rapide. Vous pouvez la mettre en œuvre ici,
immédiatement, avec vos équipes. M. Pasaroni, vous pouvez faire de même dans vos
locaux de Milan. L’idéal serait d’en équiper aussi votre client qatari actuel. »
Sacha marque un silence pour diagnostiquer la recevabilité de cette proposition. Dans cette
pratique de l’accord direct, où il agit comme si la décision positive était prise, il sait, une
fois l’affirmation conclusive faite, qu’il faut attendre la réaction de son interlocuteur. En
l’absence d’enthousiasme, il décline sa deuxième solution, tout en sachant qu’il ne s’agit

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que d’une option qui met l’accent sur une modalité financière.
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« Vous pouvez aussi l’acquérir en location-vente, pour 1 800 euros mensuels pendant 3 ans
$!
mais, avant d’en arriver là, il y a une autre solution. »
Sacha décrit ensuite son scénario « haut de gamme » ; si l’achat de 2 Strategis était fait, le
4$

prix de l’unité descendrait à 40 000 euros. Un achat installé chez chacun des architectes
peut être considéré par Moulagevit comme une vente groupée. Sacha voit nettement les
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silhouettes de ses interlocuteurs s’orienter l’une vers l’autre, comme pour se concerter,
même s’ils évitent d’échanger un regard complice. « Pouvez-vous m’en installer une à
Milan ? » demande Pasaroni. Une brève affirmation suffit à Sacha ; leur bureau italien
distribue en priorité la capitale industrielle italienne.
Après un nouveau silence, l’ingénieur commercial lance le cheval de bataille de son
troisième scénario, qui assure le meilleur équipement de ses clients au meilleur coût ; si
5 exemplaires de la Strategis sont commandés sur un même bon, le coût promotionnel sera
de 11 000 euros l’unité. Il argumente que cette offre est réalisable car les coûts de la
formation initiale des collaborateurs, de la hot-line d’après-vente et du coaching sont
semblables pour une ou cinq machines fournies. Mme Pulcher sourit, amusée. Sacha
comprend qu’il ne devra pas déballer l’inventaire marketing des justifications de cette
offre ; on est entre professionnels. Il ne parlera pas win-win ou nécessité de partenariat
durable, ni marge proportionnelle. Pasaroni connaît également les principes du
déclenchement de l’achat, que tous deux mettent également à l’œuvre avec leurs clients et
partenaires. Tous deux, pour signer immédiatement, même pour acquérir une innovation
technologique, doivent être convaincus d’avoir en face d’eux un négociateur à leur
mesure ; ils veulent se reconnaître dans les pratiques de Sacha et secrètement espèrent
découvrir une astuce de closing pouvant leur servir dans leur propre relation client.
Malgré tous leurs a priori initiaux sur la formule du 5 exemplaires pour le prix d’un seul,
ils ressentent les effets attractifs de l’offre faite, car ils désirent s’approprier cette
innovation qui défendrait leurs valeurs professionnelles et leur créativité chez leurs
clients tout en les formant à une nouvelle technologie. Quand Sacha demande s’il peut
passer au protocole d’accord, Mme Pulcher affirme que, même en en installant une chez son
client du Moyen-Orient, 3 exemplaires lui suffisent actuellement. »
Sacha se tourne vers M. Pasaroni : « Vous collaborez aussi à un concours sur le futur musée
de la femme avec vos confrères parisiens. Vous pouvez équiper votre bureau milanais
ainsi que vos locaux en Île-de-France. »
Quand Pasaroni lui demande si l’ensemble des 5 Strategis peut être acquis en location-vente
par Mme Pulcher et lui pour 1 800 euros mensuels, la décision est prise. Un rituel
d’ajustement du loyer à 1 720 euros est nécessaire pour sceller l’accord. Sacha a
l’autorisation de sa directrice des ventes de signer jusqu’à 1 550 euros pour que la société
Moulagevit soit référencée dans un cabinet parisien d’architectes.
Pendant qu’il rédige les premières modalités du contrat, Sacha pense déjà à la célébration de
l’accord. Il garde à l’esprit qu’il doit faire une dernière impression favorable pour
faciliter la formation et l’après-vente et donc programmer positivement la fidélisation.

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|\/
La phase concluant la négociation est généralement assez courte et potentiellement pleine de
$!
surprises et de rebondissements. Durant cette étape, le négociateur commercial doit donc affronter
une double peur : sa propre peur de vendre (ou de ne pas vendre) d’une part, la peur du client
4$

d’acheter (ou de ne pas acheter) d’autre part.


Tout négociateur doit donc porter une attention toute particulière aux derniers instants de la
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négociation, où une série de problèmes délicats à résoudre peuvent se poser : mise entre
parenthèses de certaines questions, renvoi à des entretiens ultérieurs, pièges de dernière minute,
arrivée de nouveaux acteurs, revirements et rétractations, etc.
S’il existe des techniques pour accélérer le processus et franchir les derniers obstacles, il est
important, au-delà de ces procédés, de repérer le moment adéquat où les parties ont une vision
suffisamment mature de la question débattue pour établir un protocole d’accord (ou de désaccord)
et consolider la relation.

Section 1 L’ÉTABLISSEMENT DU PROTOCOLE D’ACCORD

Il est aisé de multiplier les rounds de négociation et de prolonger inutilement la phase


conclusive ; la crainte d’une décision négative est de nature à inventer des échappatoires pour
tenter de différer le verdict final.
Ce stress est délicat à percevoir. D’une part, parce que la dramatisation est à son comble avec
des temps de réflexion limités et, en raison de l’immersion dans l’action, les manifestations de trac
sont absentes. D’autre part, la crainte du passage à l’acte peut donner lieu à des régressions vers les
étapes précédentes, où chaque partie peut faire surgir une foule de détails à repréciser avant de
s’engager vers une signature.
Par ailleurs, l’absence de certains acteurs influents conforte régulièrement les participants
présents à repousser l’engagement jusqu’au moment où l’urgence exige la communication d’un
accord.

1 Le déclenchement de la conclusion
Chacun de nous rêve d’un scénario idyllique de la prise de décision. Nous aimerions que la
décision et les modalités d’application d’une négociation émergent « naturellement » des
interactions et qu’elles soient actées avec évidence par la totalité des personnes concernées.

|
En fait, l’épreuve du closing, tout en étant une conséquence logique des étapes précédentes,
|\/
possède une dynamique propre qui peut faire basculer les rounds de négociation vers la réussite
$!
complète ou compromettre les résultats entrevus.
4$

Il est indispensable de communiquer à chacune des parties décisionnaires le signal du passage à


la phase finale des échanges ; sinon, chaque participant attend toujours un signal avant de rendre
By

public son positionnement.


Celui qui annonce l’engagement dans l’étape finale et fait entrer l’ensemble des acteurs dans cette
dynamique accroît son autorité, sa légitimité et son professionnalisme. Il optimise ainsi ses
capacités d’influence en démontrant ses aptitudes de leader à prendre en charge une émotion
collective.

1.1 Identifier les signaux d’achat


Il est fréquent qu’inconsciemment ou non, l’interlocuteur communique son désir de conclure. Le
négociateur doit être sensible à tous les signes émis dans ce sens. Les principaux signaux d’achats
varient autour des pratiques suivantes :
Arborer l’attitude du propriétaire. L’acheteur s’empare physiquement d’un élément de l’offre
ou bien évoque son utilisation future dans son univers. Il peut par exemple :
poser une question de détail : l’avancée du processus d’acquisition se
dévoile par une remarque portant sur une modalité d’utilisation (« Et si j’ai
besoin de mettre à jour mon Iphone ? ») ;
s’interroger sur le délai de livraison : l’interlocuteur remet en question les
modalités d’installation (« Mon projet doit bénéficier de ces nouvelles
compétences lors du premier tiers de sa réalisation. ») ;
s’inquiéter des services périphériques : le futur possesseur fait préciser la
nature des garanties, les services après-vente, la formation des opérateurs,
etc. ;
faire annoncer les conditions de paiement : le client s’arrange pour évoquer
les modalités de financement.
Se référer à l’avis de son entourage. Si une préoccupation urgente sur la réaction probable
d’un proche surgit dans la séance, l’acheteur peut :
demander une confirmation directe, un conseil ou une autorisation à un
accompagnant ;
consulter l’avis d’utilisateurs via les réseaux sociaux ;
Contacter un co-décideur par sms ou téléphone.
Mettre au défi le vendeur. L’acheteur tente une ultime provocation en :
sollicitant un conseil ou un avis d’expert ;
demandant une dernière concession (« Je peux avoir combien de

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consommables gratuits ? ») ou un avantage supplémentaire.
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Présenter une posture neutre et décontractée. Le client vit un sentiment de sécurité à l’idée
$!
de conclure les échanges. Il a tendance à :
manipuler un objet calmement (stylo, document, produit, etc.) ;
4$

garder le silence sans tension (regard dans le vide).


By

Focus
Le train de la prise de décision risque de ne passer qu’une
seule fois
Les neurosciences affirment que les émotions sont centrales dans le processus de prise de
décision. Autant un déficit émotionnel peut handicaper la qualité rationnelle des engagements
pris par une personne, autant un excès ou une gestion insatisfaisante des flux émotionnels
perturbera la performance décisionnelle de l’individu.
Le référentiel fixé par l’annonce de l’entrée dans le cadre final d’une négociation est un
recours essentiel pour la sécurisation des interlocuteurs. Les plages favorables à la prise de
décision sont cycliques. Elles dépendent d’un sentiment de plénitude chez l’acteur, qui émet
des signaux d’achats (verbaux et non verbaux) de son désir d’entrer dans la phase de
finalisation des débats.
En cas de non-concrétisation, un nouveau cycle d’analyse est initié.
Plus le nombre de cycles vécus sera important, plus la prise de décision apparaîtra comme
complexe et plus les temps d’apparition d’un moment propice au dénouement des négociations
engagées seront espacés.
Aussi, dès les premiers signaux d’achats repérés, il est fortement recommandé d’annoncer le
passage à l’étape de conclusion en s’assurant que :
les émotions communiquées sont bienveillantes, sans ressemblance avec une froide neutralité
ou une hystérie souriante ;
le cadre et les modalités de l’accord à prendre sont succinctement et clairement formulés sous
forme de scenarii différenciés ;
le silence est maintenu pour permettre la réponse et l’engagement dans le cadre édicté ;
les dernières objections sont traitées en s’orientant directement vers une formulation d’un
accord total possible et une co-construction de la décision.

1.2 Tenter l’accord direct


Avant de s’engager dans le déroulement de toutes les techniques de closing, il est nécessaire de
tenter un accord direct. Lorsque le processus d’achat arrive à son terme, le vendeur peut anticiper
sur l’annonce de la décision positive de son acheteur. Ainsi, il aide son interlocuteur à franchir ce
cap stressant de l’annonce de la décision en verbalisant le besoin, l’envie ou le désir de son client.

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La technique de l’accord direct est appliquée lorsque :
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le vendeur déclenche la phase de conclusion avant d’obtenir la moindre verbalisation
$!
d’accord de ses interlocuteurs ;
la rédaction du protocole d’accord commence autour d’un des scenarii d’acquisition ;
4$

les dernières objections provoquent un traitement ritualisé où tous les acteurs concernés co-
construisent les réponses positives (immédiates ou dans un futur proche) à l’intérieur du
scénario choisi.
By

EXEMPLE –Exemples de formulations d’accord direct


« Si nous allons dans cette direction, je considère que vous êtes avec nous… ».
« À ces trois restrictions près, vous laissez passer le projet… ».
« L’utilisateur que vous êtes trouvera immédiatement lors de l’implémentation de notre offre la solution à ces
dysfonctionnements récurrents… ».
« Cela me convient parfaitement de voir qu’en tant que représentant des consommateurs, vous classez notre nouveau
produit hors des risques sous le feu de l’actualité… ».
« Visiblement, vous vous engagez dans le scénario 3 ; c’est celui qui a également la préférence de M. X… ».

Toute tentative d’accord direct ne doit pas compromettre le devenir de la conclusion ; lorsque
cette première technique de finition n’est pas acceptée, une alternative de conclusion est
immédiatement tentée. Pour s’adapter à tout refus brutal de ses interlocuteurs et, éventuellement,
relancer un round de négociation sur un sujet insuffisamment clarifié, il est nécessaire de prévoir
par précaution d’autres procédés de closing.

REMARQUE
Essuyer un refus lors de sa tentative d’accord direct reste une opportunité et une avancée dans le processus d’achat ; cette
verbalisation négative précise généralement les derniers freins à lever pour obtenir la signature d’un accord partiel, total ou
différé. Le refus reste souvent une invitation consciente ou inconsciente à élaborer un compromis ; il devient alors nécessaire de
formuler une nouvelle offre de service plus compétitive. Parfois, les conditions exigées sont incompatibles, mais cela ne signifie
pas systématiquement une impossibilité d’accord. Dans le cas d’un maintien d’une position irrecevable, une tactique
d’ajournement sine die ou de simulacre de rupture suffit souvent à renouer les échanges positivement.

Focus
Le réflexe permanent de tenter un accord direct
Prospecter de nouvelles entreprises est pour les groupes internationaux de conseil et de
coaching une activité fortement benchmarkée. Les investissements en temps et en ressources
humaines (congrès, salons, incentives, etc.) sont massifs et souvent redondants, car tous les
concurrents pratiquent les mêmes techniques. Les démonstrations de matériel informatique,
ainsi que les teasing exposant des process de gestion ou de management innovants participent
de ces démonstrations ; le but est d’engager une première prestation de services chez le
prospect.

|
Un coaching de cadres dirigeants, offert à titre d’expérimentation, est un moyen efficace de
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démontrer les compétences de son cabinet de conseil et donc de nouer la relation
$!
commerciale. Certains directeurs associés opèrent ainsi ; ils proposent un coaching bref à des
ingénieurs commerciaux, des chefs de projet, des membres du directoire. Pendant une ou deux
4$

semaines, quelques cadres de l’entreprise ciblée deviennent les testeurs d’un coaching dont
l’objet est unique : l’accroissement de la virtuosité dans la pratique de l’accord direct.
By

Après une observation d’une négociation en cours, le coach renforce auprès du cadre en
formation particulière son analyse du système des acteurs concernés, notamment leur niveau
d’autorité et de pouvoir.
L’essentiel de son message pédagogique consiste à faire augmenter chez son coaché le nombre
d’accords directs. Quels que soient les acteurs concernés par la négociation et le mode de
rencontre choisi (à distance ou en présentiel), l’intention du coach est de faire tenter un
nombre d’accords directs supérieur à l’habitude.
Les effets accélérateurs sur la conclusion des accords en cours autant que la simplification
obtenue lors des process complexes de closing provoque l’intérêt de la société prospectée.
Tenter plus d’accords directs sans augmenter les risques de rupture par la préparation d’une
alternative est une gestion simplificatrice de la fin des échanges ; la technique permet de mieux
gérer un automatisme de défense intrapsychique qui pèse sur tous les acteurs, vendeurs comme
acheteurs. Le rappel constant de l’objectif final est un moyen de recentrer les acteurs autour de
la décision à prendre ; il doit régulièrement se conclure par un accord direct. Quels que soient
les responsables des atermoiements, l’initiative de la conclusion est à la charge du vendeur.

1.3 Réagir face au refus d’accord direct


L’attitude du négociateur consiste à ne jamais s’émouvoir d’une fin de non-recevoir. Souvent, le
refus n’est qu’un appel à un rituel de valorisation réciproque des acteurs. Être un professionnel de
la négociation se résume souvent à assurer les transitions d’échec en échec, étape par étape, round
après round, jusqu’à l’obtention de l’accord final positif. L’identification des derniers freins à
l’accord participe de cette expertise. Il convient de hiérarchiser les facteurs bloquants lorsque les
parties prenantes se réfugient derrière de multiples arguments pour justifier leur refus.
En effet, quel que soit l’objet de la négociation, chaque type d’acteur est sensible à une
problématique spécifique. Parfois, il exprime sa préoccupation personnelle comme il peut relayer
les attentes d’autres personnes. Ainsi, si le décideur principal évoque des problèmes de valeurs
d’usage du produit, il ne se fait généralement que le vecteur des préoccupations du consommateur,
alors que sa véritable interrogation consiste à savoir comment il peut maintenir ou développer son
leadership sur ce type d’acteurs à l’occasion de cette négociation. Constamment, pendant la phase
du closing, chaque acteur a la facilité de prendre prétexte des motivations d’un interlocuteur qu’il
estime comme son subalterne pour communiquer ses intentions personnelles.
Pour obtenir une prise de décision favorable, il convient de porter une attention soutenue et
graduée aux dernières contreparties disponibles répondant aux dernières attentes et désirs

|
personnels du décideur. |\/
$!
2 L’accompagnement de la décision
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La concrétisation de l’accord est toujours génératrice d’inconfort pour les négociateurs en


recherche de cohérence. Ces désagréments sont de différents ordres : coût économique (argent,
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ressources matérielles), coût physique (efforts consentis), coût psychologique (changement


d’habitudes, acceptation d’une contrainte, obligation de surmonter ses appréhensions, obligation de
faire un contre-don, etc.), perte de temps ou d’opportunités. Ces éléments sont source de dissonance
cognitive[1] en raison d’un décalage éventuel entre les aspirations du négociateur (ou de sa
hiérarchie) et ce qu’il est sur le point d’obtenir finalement.
Aussi, même lorsqu’un accord est susceptible de se produire, de nombreux facteurs peuvent faire
échouer la négociation, le risque perçu qu’il peut y avoir à s’engager devenant alors plus fort que le
désir de conclure. Le négociateur doit donc s’efforcer d’aider l’autre partie à franchir les derniers
obstacles et réduire la dissonance cognitive. Il existe pour cela plusieurs techniques destinées à
amener la conclusion ou à valider l’accord de l’acheteur.

Focus
L’élaboration du compromis
Girard (De la guerre, 2007), académicien, affirme que lorsqu’une dynamique conflictuelle et
donc compétitive est engagée, il est très délicat, voire impossible, de rétablir la coopération
avant la défaite totale d’un camp. Sur cette base, il est judicieux de penser, en négociateur
responsable, qu’un mauvais compromis est préférable à un bon procès. Il est donc de bon
commerce d’interpréter tous les signaux valant annonce potentielle d’escalade compétitive
afin de les désamorcer, quelle que soit la stratégie employée. En effet, il est prudent de
différer toute tentative de mise sous pression de ses interlocuteurs si l’on ne possède pas la
certitude d’une alternative gagnante. Si ce principe semble évident lors d’une stratégie
intégrative, il est aussi incontournable d’agir de la sorte en cas de stratégie distributive. En
effet, si la négociation se prolonge dans un climat conflictuel entretenu par une ou plusieurs
parties prenantes, cela signifie qu’il existe un réel profit à différer au maximum l’épreuve de
la répartition ; dès lors, le closing sera particulièrement offensif de part et d’autre,
fréquemment sans effet direct sur le résultat.
Il est donc particulièrement économique, pragmatique et souvent éthique de s’orienter vers un
compromis sans grande ambition plutôt que de s’engager dans des joutes stériles.
L’élaboration du compromis se déroule avec des degrés de transparence directement
influencés par la stratégie. Établir un compromis en situation coopérative et en négociateur
responsable consiste donc à prendre en compte la hiérarchisation des aspirations de chaque

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acteur concerné et à tracer le cadre dans lequel le protocole d’accord s’établira. En cas de
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stratégie compétitive, les influences, voire les manipulations, consisteront à inverser les
$!
valeurs, les banaliser, les réduire, les transmuter jusqu’à atteindre le point d’illusion d’un
accord profitable pour tous ou, pour le moins, pas autant négatif que cela pourrait l’être pour
4$

certains.
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2.1 Mettre en scène les options d’achat


La formule qui enseigne que la nature a horreur du vide décrit a minima la nécessité de
commencer l’étape de la conclusion par un cadre susceptible de créer un sentiment de complétude.
Le négociateur doit donc décrire un ensemble de scenarii potentiels synthétisant la totalité des
interactions précédentes entre les parties. Les protagonistes auront beaucoup plus de difficultés à
co-construire ex nihilo les bases de l’accord plutôt que de se prononcer entre différentes
alternatives.
Tous les rounds de négociation peuvent être condensés dans quatre scenarii discriminés
positivement et négativement :
un scénario de rejet dont les positions initiales seront ressenties comme démesurées par la
totalité des acteurs à l’exception, peut-être, du décideur principal ;
un scénario haut de gamme dont les positions initiales sont ambitieuses et qui privilégient le
point de vue du décideur principal et de son leadership (l’innovation et l’ouverture sur le futur
idéal en sont les arguments principaux) ;
un scénario de gamme intermédiaire qui recueille l’assentiment général de la majorité des
acteurs par ses caractéristiques de confort, de durabilité et de notoriété professionnelle ou
grand public notamment par son rapport perçu de qualité-prix ;
un scénario de compétitivité et de gestion de crise qui renforce la dynamique de groupe
(team building) des acteurs autour de leur leader.

EXEMPLE
En septembre 2008, un groupe spécialiste du transport de fret à travers le monde depuis le paquet du particulier jusqu’aux produits
urgents pour les entreprises recherche une prestation de team building pour ses 150 cadres européens. Le staff souhaite
remobiliser les équipes autour des objectifs de sortie de crise. L’agence, lors du démarrage du closing, propose quatre types
d’interventions scénarisées :
un séminaire itinérant de trois jours au Kenya dans une réserve animale avec logement sous la tente, séances plénières
et commissions en fin d’après-midi et en soirée ;
un séminaire d’un week-end dans un riad de Marrakech avec séances de travail en salle, soirée culturelle avec
musique et raid dans l’Atlas en 4 × 4 ;
un séminaire du samedi matin au dimanche après-midi dans un golf hôtel de Chantilly à proximité de l’aéroport
Charles-de-Gaulle consacré à l’optimisation de la prospection et à la fidélisation des clients ;
un événementiel « 24 heures chrono » (départ samedi matin 6 h 00 à l’aéroport Charles-de-Gaulle, direction
Ouarzazate ; midi : séance plénière et ateliers dans un camp en plein air avec écran gonflable au milieu du grand Sud
marocain ; 18 heures : discours de stratégie ; 20 heures : dîner et soirée ; embarquement minuit ; retour Roissy dimanche
matin 6 h 00).
Si le premier scénario au Kenya est instantanément éliminé pour cette occasion mais considéré comme possible dans un futur

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moins tendu économiquement, l’alternative porte très rapidement sur le golf hôtel à Chantilly et le « 24 heures chrono » Sur des
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critères de temps mobilisé pour leurs cadres et de coût d’hébergement, l’opération éclair à Ouarzazate est choisie rapidement ; la
$!
conquête de nouveaux clients sert de thématique centrale à cette opération de mobilisation des équipes.
4$

Chaque scénario proposé trace le cadre où l’engagement doit se conclure. Une ou deux offres
potentielles sont exprimées de façon minimaliste ; principalement, elles serviront de repoussoir et
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donc d’encadrement du champ des possibles. A contrario, il convient de souligner les deux
principales solutions vers lesquelles convergera la prise de décision.
L’acheteur élabore l’architecture de son offre avec des éléments de langage qui répondent aux
critères d’achat de ses interlocuteurs. Les deux scenarii principaux sur lesquels il veut obtenir
l’accord cumulent les réponses attendues autour des quatre axes suivants : critères matériels et
technologiques, critères juridiques et réglementaires, critères esthétiques et de notoriété, critères
d’excellence et d’innovation.

2.2 Impliquer l’interlocuteur


Le sentiment de vivre une conclusion performante qui laisse un souvenir agréable et ouvre sur
l’avenir est un facteur si important de fidélisation qu’il convient d’en identifier précisément les
conditions de survenue. Un tel résultat est plus facilement obtenu en flattant le narcissisme de
chacun des signataires de l’accord. Dans l’absolu, chaque intervenant doit avoir l’impression qu’il
a été essentiel dans la clôture de l’opération ou pour la rédaction d’une modalité décisive.
D’abord, un décideur incontesté peut provoquer ce sentiment de satisfaction générale ; son
leadership permet à chaque acteur concerné par l’offre de s’engager à son niveau, de contribuer au
protocole et donc de se satisfaire de la décision finalement négociée. Le cadre de l’accord est alors
garanti par le leader, qui est caution du bon déroulé et de la qualité des interactions entre les parties
prenantes.
Ensuite, le ressenti positif de la conclusion peut aussi provenir du fait que les enjeux de la
négociation sont évalués comme mineurs par tous. Notamment, lorsque la dynamique de groupe
dans un environnement favorable est tellement profitable pour l’ensemble des interlocuteurs que
chacun est apte à accepter rapidement des ajustements. En effet, dans une période économique faste,
personne ne veut se voir attribuer la responsabilité d’une perte de temps et d’énergie imputable à un
durcissement des conditions de l’accord ; la personne vétilleuse peut alors devenir synonyme de
baisse de productivité et est donc dévalorisée par ses pairs.
À l’inverse, la crise peut être si intensément ressentie que tous les intérêts divergents sont mis
temporairement en retrait au profit d’une cause commune urgente ; une décision prioritaire unique
s’impose à tous dont les modalités d’application de l’achat sont évidentes.
Enfin, si les chances d’obtenir un accord sont faibles mais que, contre toute attente, une signature

|
|\/
est obtenue, alors, il y aura fidélisation potentielle. L’accord inattendu et complexe à élaborer
$!
survalorisera le négociateur. En effet, chaque acteur peut alors communiquer dans son entourage sa
performance personnelle et, éventuellement celle collective, en termes d’efficience ; le temps
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économisé par rapport aux pronostics pessimistes ambiants deviendra un argument positif de
professionnalisme. Celui qui aura facilité cette prise d’accord accélérée sera alors considéré
By

comme un atout à fidéliser pour les négociations futures.

3 L’engagement du décideur
La multiplicité des motivations et des émotions qui guident un individu peut se réduire à quatre
types de pulsions (Lawrence et Nohria, 2002) : pulsion de défense (instinct de survie), pulsion
d’acquisition (instinct de possession), pulsion d’apprentissage (instinct de curiosité), pulsion
relationnelle (instinct grégaire et maternel). Le modèle de Roger von Oech (1987), présenté
précédemment, permet de visualiser les quatre rôles dans lesquels se cristallisent ces pulsions :
l’explorateur, l’artiste, le juge et le conquérant.
Plusieurs techniques permettent de mettre fin à la discussion sur les éléments de l’offre en jouant
sur les pulsions qui guident les comportements de l’interlocuteur. Elles se déclinent généralement
en deux temps :
verrouiller les caractéristiques de l’offre afin d’éviter une dernière objection ou une ultime
demande de concession ;
déclencher la décision pour éviter que l’interlocuteur ne repousse le moment de l’engagement
sous un prétexte quelconque par crainte des conséquences de cet acte.
Ces stimulations sont autant de tentatives pour conduire l’interlocuteur à la signature de l’accord.
L’objectif est d’activer la pulsion dominante chez l’interlocuteur dans le but de lui faire prendre une
décision.

3.1 L’explorateur : rappeler le caractère unique de l’offre


L’explorateur présente une curiosité permanente, un élan vers la connaissance de nouveaux
savoirs. Il est animé principalement par les pulsions d’apprentissage et de possession. Le risque est
qu’il retarde sa décision et prolonge les débats pour être certain qu’aucune offre ne risque de
rendre obsolète son choix dans un futur proche.
Ce profil sera particulièrement sensible au rappel des caractéristiques différenciantes de l’offre,
voire à l’annonce d’un dernier argument choc qui répond à son besoin d’orgueil et de nouveauté.
Cette annonce sera suivie d’une question ouverte destinée à solliciter un feedback positif (« Quel
est votre sentiment sur ce produit ? »).

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EXEMPLE |\/
$!
Finalement, cette offre est la seule qui puisse vous permettre d’être livré en moins de 12 heures sur ces nouvelles références très
recherchées par vos clients. Sachez également que la personnalisation de nos produits aux couleurs de votre société ne donne lieu,
4$

chez nous, à aucune facturation supplémentaire. Qu’en pensez-vous ?

3.2 Le juge : recentrer vers les besoins


By

Le juge se considère comme le garant de la sécurité et du confort de son groupe de référence. Il


est guidé par une pulsion de défense et une pulsion relationnelle. Le risque est qu’il prolonge la
discussion en analysant méticuleusement chaque composante de l’offre pour en peser le pour et le
contre et être certain de faire un choix éclairé.
Une technique efficace consiste à revenir en amont du besoin (recentrage) pour éviter une
fastidieuse mise en balance des caractéristiques détaillées de l’offre, puis de poser une question
fermée aidant à trancher (« Souhaitez-vous payer par chèque ou carte bleue ?) ou à obtenir une
réponse positive (« Ai-je été clair ? »).

EXEMPLE
Finalement, la question centrale est de savoir si, oui ou non, vous souhaitez défiscaliser une partie de vos revenus. J’ai pu vous
démontrer que notre offre répond parfaitement à ce besoin. Est-ce bien cela que vous souhaitez ?

3.3 Le conquérant : fermer la discussion sur l’offre


Le conquérant souhaite affirmer ses valeurs et ses croyances. Il est dominé par des pulsions
d’acquisition et de défense. Le risque est qu’il veuille à tout prix avoir le dernier mot en relançant
une objection ou en demandant une ultime concession.
Afin de verrouiller la proposition, il est conseillé de faire l’inventaire de tous les avantages de
l’offre (effet de liste) puis de poser une question destinée à progresser vers les prochaines étapes
(« Que faisons-nous maintenant ? »).

EXEMPLE
Si je résume, seule notre offre vous garantit de pouvoir :
économiser de l’argent à l’achat comme à l’usage grâce à nos coûts plus bas que la concurrence ;
faire bénéficier vos employés d’un confort inégalé (modèle toute option) et d’une sécurité maximale (il s’agit d’un 4 × 4) ;
profiter d’un service tout compris de proximité chez votre concessionnaire Renard.
Comment voyez-vous désormais la suite des événements ?

3.4 L’artiste : projeter vers l’après-vente


L’artiste exprime, par sa soif de rencontre avec de nouvelles personnes et sa nécessité de faire

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vivre intensément son réseau de relations. Il est traversé par les pulsions relationnelles et
d’apprentissage. Il peut prolonger l’échange uniquement pour le plaisir de la conversation.
$!
Afin de déclencher la décision, il est utile de projeter l’interlocuteur dans la situation du
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propriétaire qui utilise et fait partager son choix (technique de la « peau de l’ours »). Ce profil sera
par ailleurs sensible à la délivrance d’un dernier avantage supplémentaire d’ordre symbolique
By

(information, cadeau, etc.), destiné à consolider le lien de connivence avec l’autre partie ou le
valorisant aux yeux de son réseau.

EXEMPLE
Où pourriez-vous installer cette magnifique lithographie ? […] C’est un très bon choix. Je vous invite à me suivre pour régler les
derniers détails… Savez-vous qu’un nouvel artiste viendra dans trois semaines dans notre galerie pour exposer ses derniers
travaux ? Je peux vous envoyer une invitation personnalisée si vous le souhaitez.

Tableau 7.1 Les techniques de finition associées aux pulsions dominantes


Focus
Techniques d’influence et de manipulation
De nombreuses techniques d’influence permettent à la fois de verrouiller l’offre, de
déclencher la décision de l’interlocuteur et de faire face à une étape de conclusion souvent
redoutée par l’ensemble des parties prenantes. Ces procédés sont connus des acheteurs
expérimentés et doivent être utilisés avec prudence. Il est conseillé de ne les employer qu’une
fois les objections majeures réfutées et les principaux arguments défendus :
L’appel à une autorité supérieure (ou « passage de main ») : dans certains secteurs
d’activité ou types de ventes, il est usuel qu’au moment de la conclusion, le vendeur passe le
témoin à un manager qui conclut la vente. Les objectifs sont de flatter le client (qui peut se
sentir valorisé du fait qu’un responsable s’occupe de lui, voire lui accorde une remise
exceptionnelle) et d’éviter que celui-ci ne demande une dernière faveur au commercial.
La question vérité : il s’agit de demander à l’interlocuteur s’il voit une dernière raison qui
l’empêche de s’engager (« Voyez-vous un autre élément qui s’oppose à notre
collaboration ? »). Puis, après un court silence, de lui proposer d’entériner sa décision (« Eh
bien, je suis heureux de vous compter parmi nos clients »).

|
|\/
La fausse alternative (ou « aiguillage ») : ce procédé éculé consiste à amener le client à
prendre une décision en lui offrant un choix entre deux solutions qui impliquent l’achat
$!
(« Souhaitez-vous que j’emballe ces chaussures ou préférez-vous les garder aux pieds ?).
4$

L’urgence : il s’agit d’accélérer artificiellement la prise de décision de l’interlocuteur en lui


faisant prendre conscience qu’il s’agit du « moment ou jamais » d’optimiser son choix (rappel
d’une disponibilité limitée, d’une date de fin de promotion ou d’une hausse des tarifs). Cette
By

technique n’est efficace que si le négociateur peut justifier sa position.


L’inversion des rôles (ou « position basse ») : il s’agit de s’en remettre à l’autorité de son
interlocuteur en jouant sur la fibre émotionnelle (« Comment me conseillez-vous de présenter
les choses pour vous convaincre que ma proposition répond parfaitement à vos attentes ? » ;
« Je n’ai certainement pas été assez clair dans mes explications. Pouvez-vous m’aidez à
découvrir ce qui m’échappe ? »).
La vente partielle : elle consiste à proposer un test afin de rassurer le client et de le projeter
dans l’attitude du propriétaire (« Satisfait ou remboursé » ; « Je vous propose de ne vous
engager dans un premier temps que pour un premier stage test », etc.).
L’appel à la « tribu » : cette technique consiste à arracher une décision en citant des témoins
pour rassurer le client (« Nous venons d’installer le même équipement chez votre confrère
M. X. N’hésitez pas à le contacter pour… ») ou à le flatter dans son rôle de référent (« Vous
ferez la fierté de vos enfants avec ce modèle… »).
« Mais vous êtes libre de… » : les psychologues sociaux (Pascual, Gueguen, 2002) ont
montré que cette simple formule, qui fait appel au sentiment de liberté, était très efficace pour
forcer l’engagement des personnes.
Section 2 LA PRÉPARATION DE L’AVENIR

Une négociation est rarement un processus isolé dans le temps et l’espace. Les parties prenantes
sont appelées à se rencontrer à nouveau. La conclusion (ou le refus) d’un accord ne signe
généralement pas la fin de la relation. Quel que soit le résultat, le processus de négociation gagne à
être analysé par chacun des protagonistes pour établir un bilan et gérer l’avenir au mieux de leurs
intérêts. En cas d’accord, les parties devront mettre en œuvre les termes du contrat (livraison,
installation, paiement, etc.) et s’efforcer de valoriser ce marché auprès d’un maximum de parties
prenantes. En cas d’échec, l’analyse critique du processus doit permettre d’enclencher une
dynamique de progrès.
Comme lors de l’ouverture de la négociation, les dernières étapes de la négociation marquent

|
|\/
durablement l’esprit des interlocuteurs et ont une influence sur leurs échanges futurs. Le fait que les
artistes situent les moments les plus forts de leur performance en fin de spectacle n’est pas un
$!
hasard. Laisser un souvenir impérissable qui fera revenir le spectateur est une figure obligatoire de
4$

tout art. En matière de négociation, il semble même que la dernière impression ait au moins autant
d’impact sur la formation du jugement que la première (Bergeron, Fallu, Roy, 2008 ; Cox et Cox,
By

2002), notamment lorsqu’une évolution favorable a été constatée entre le début et la fin de
l’échange.

DÉFINITION
La dernière impression : elle correspond à l’évaluation qui se forme dans les derniers instants de l’échange. Cette dernière
impression favorise la mémorisation.

1 L’établissement du bilan
Au-delà du constat essentiel sur le fait d’être parvenu ou non à un accord, le négociateur doit
s’efforcer d’évaluer sa propre performance et envisager le résultat du point de vue de l’ensemble
des parties prenantes.

1.1 Célébrer l’accord conclu


Toute relation suivie se déroule en référence à une dramaturgie : les attentes de fin de cérémonie
de chacun sont à la mesure de leur implication durant le processus de négociation, ainsi que de la
valeur de l’engagement pris. Parvenir à la signature de l’accord final est un succès pour les
négociateurs. La célébration de cet événement consolide la relation entre les parties prenantes et
fixe le souvenir agréable de l’aboutissement. L’organisation, selon l’importance du contrat, d’un
cocktail, d’un dîner ou d’un week-end permet de partager et de savourer des moments festifs. C’est
l’occasion aussi de renforcer la convivialité, facilitant de futures transactions. A minima, tant
verbalement que par sa dynamique gestuelle, le négociateur démontrera et partagera sa satisfaction
personnelle avec ses interlocuteurs, y compris lorsque les rounds se seront succédé avec une
tension compétitive forte.
Pour être conforme aux rituels de clôture cérémoniaux et conforter le niveau de leadership obtenu
durant les échanges, le négociateur doit inviter l’ensemble des parties prenantes à :
établir un bilan du résultat auquel elles sont parvenues et valoriser les efforts réciproques qui
ont permis le dénouement positif des échanges ;
évaluer les bénéfices gagnés par chaque interlocuteur ;
anticiper les prochaines collaborations en capitalisant sur l’accord conclu ;
se constituer en réseau ou en rejoindre certains favorisant leurs missions respectives ;
entreprendre des échanges de prospectives et de veille technologique.

|
|\/
De plus, lorsque l’accord est conclu grâce à un leadership partagé, une recherche de solution
satisfaisante, publiquement appréciée, est le gage d’une nouvelle négociation concernant l’avenir.
$!
Le négociateur responsable inscrira alors les bénéfices de la négociation dans un cadre intégrant les
4$

environnements culturel et naturel.


By

1.2 Capitaliser en cas d’échec


Il est possible de transformer un échec en opportunité en respectant les conditions suivantes :
veiller à préserver la qualité de la relation par un comportement verbal et non verbal courtois
et bienveillant ;
préciser que le désaccord dans l’affaire présente concerne les intérêts et non les personnes et
que l’estime et le respect de l’autre sont conservés ;
manifester son désir d’entrer à nouveau en affaire avec l’autre dès que le contexte s’y prêtera.
Par ailleurs, le négociateur a intérêt à analyser la situation à froid, à détecter les raisons de
l’échec et à déterminer la responsabilité de chacun dans le non-aboutissement. Cette analyse
englobera l’ensemble du parcours de la négociation : de la phase de préparation à la phase de
closing. En décortiquant ainsi toutes les étapes de la négociation, il peut découvrir :
à quel moment le problème a surgi et qui (ou quoi) l’a provoqué ;
pourquoi il n’a pas été traité à temps : s’agit-il d’une mauvaise appréciation sur le moment ?
d’une mauvaise foi d’une des parties prenantes ? d’un manque d’information ? d’une mauvaise
exploitation des informations ?
aurait-on pu le résoudre ou le dépasser ? de quelle manière ?
Découvrir les causes de la faillite d’une négociation présente un double intérêt. D’une part,
essayer d’assainir la situation avec l’interlocuteur et envisager de se remettre autour de la table de
négociation sur des bases plus solides. D’autre part, cela permet de tirer les conséquences de cette
mauvaise expérience pour mieux mener les échanges à venir avec d’autres partenaires.
Toute défaite est l’occasion de se remettre en question, de s’améliorer et d’éviter certains pièges.
D’ailleurs, pour Henri Ford, « l’échec n’est qu’une opportunité de recommencer plus
intelligemment ».

1.3 Dresser le bilan pour fixer des axes d’amélioration


Faire un bilan des résultats du négociateur, de son entreprise, des parties prenantes, de leurs
entreprises respectives et de l’impact sur l’environnement en général permet de repérer les
moments forts et les faiblesses de tous les rounds de la négociation.
Il est important d’évaluer les points déclencheurs de la décision de l’acheteur, le moment où il a
été convaincu et persuadé par l’offre : ce point correspond au point d’excellence du négociateur.
Repérer ses forces est un atout pour le négociateur, qui saura l’utiliser à d’autres occasions. Il est

|
|\/
également souhaitable d’évaluer l’impact de la négociation sur tous les acteurs. Remettre les choses
dans leur contexte et les analyser à froid permet de repérer ses axes d’amélioration. En effet, la
$!
négociation est un parcours constitué de plusieurs actions concomitantes ou diachroniques, chacune
4$

participant au résultat final.


Le bilan se situe à trois niveaux :
By

conceptuel : évaluer les objectifs des uns et autres ;


opérationnel : étudier les plans d’action et leur mise en scène ;
comportemental : analyser le « jeu » des acteurs. À l’instar d’une pièce de théâtre d’un grand
auteur jouée par de mauvais amateurs, un négociateur peut rater son exercice pour une raison
ou une autre (stress, fatigue, addiction, dépression, etc.).
Comprendre les raisons de l’échec ou de la réussite de la négociation et son impact permet de
rebondir par la suite et de prendre les mesures nécessaires.

Tableau 7.2 Le bilan d’une négociation responsable


2 La gestion de l’après-vente
La signature d’un contrat est un événement qui participe à la réputation d’un négociateur et de son
entreprise. Prospects, clients, concurrents, fournisseurs, actionnaires, salariés, tous observent ce
qui se déroule. Le négociateur devra communiquer en direction de son environnement pour
valoriser l’accord conclu et veiller à la bonne exécution du contrat.

2.1 Vendre l’accord


Vendre l’accord consiste d’abord à conforter et rassurer son interlocuteur sur ses capacités à
relayer en interne les significations de cet engagement. Le négociateur conseillera l’autre partie
pour bâtir son argumentaire et le médiatiser favorablement.
L’accord dépasse le cadre du contrat signé, car il intègre aussi les notions d’harmonie, de
concordance et de convergence de points de vue. De ce fait, il engage l’avenir plus que le présent.
Aussi, le négociateur, à l’image d’un styliste, travaille sur la base d’un « book » présentant les
échanges menés avec succès. Toute négociation réussie est ajoutée à son palmarès, elle conforte

|
ainsi son image vis-à-vis :
|\/
de lui-même. En effet, chaque succès lui permet de gagner en expérience, en assurance et en
$!
estime de soi. Son ethos se développe et facilite par effet de halo la réussite de futurs
échanges ;
4$

de son entreprise. Les décideurs lui accorderont plus de confiance, le valoriseront pour le
transformer en exemple pour ses collègues, voire en symbole. Cette consécration se traduit en
By

avantages substantiels (toucher une commission, bénéficier d’une augmentation de salaire) ou


symboliques (être nommé meilleur commercial de l’année) ;
des parties prenantes lors d’autres négociations. Dans ce cas, le négociateur utilise les succès
passés comme gages de professionnalisme et de compétence pour influencer les clients. Au-
delà de la qualité de l’offre présentée, les performances du négociateur se transforment en
garanties, car les clients sont généralement en mode d’identification de leur interlocuteur avec
l’offre qu’il présente ou qu’il représente ;
du public au sens large. À l’ère de l’Internet et des réseaux sociaux, toute transaction est jugée
par des tiers, même quand ils ne sont pas directement impliqués dans l’affaire. Grandes ou
petites négociations sont désormais soumises aux évaluations, surtout par rapport à leur impact
sur l’environnement économique sociétal et écologique.

2.2 Mettre en œuvre l’accord


Le stress ressenti par les parties prenantes lors de la signature de l’accord est aussi important
pour le vendeur que pour l’acheteur. Le premier a peur que son client ne soit pas solvable, que la
transaction ne se déroule pas comme prévu, etc., alors que l’acheteur craint d’avoir acquis un
produit défaillant, que le retour sur investissement ne soit pas conforme à ses attentes, que
l’utilisation ne soit pas aisée, que le SAV soit déficient, que les clauses de garantie soient truffées
de pièges, etc.
Dans un cas comme dans l’autre, le négociateur engage sa responsabilité et sa parole lors de la
signature du contrat de vente, aussi bien envers sa hiérarchie qu’envers ses clients. Il lui revient de
veiller au bon déroulement de l’accord tout au long de sa durée.
En effet, l’acte d’achat se prolonge jusqu’au service après-vente. Le contrat est généralement
assorti de conditions concernant la livraison, les modes et clauses de paiement, la maintenance, la
formation pour les utilisateurs et les garanties fixées sur une certaine période en cas de panne.
Honorer sa promesse et prendre en charge l’ensemble des points négociés, y compris lorsqu’un
problème surgit, permet de mieux sceller la relation entre les parties prenantes. Cela contribue
aussi à construire et consolider l’image de marque de son entreprise.
Le négociateur peut aussi citer l’exemple d’une crise passée et dépassée pour renforcer sa
crédibilité et montrer à quel point son entreprise est à même d’assumer ses responsabilités vis-à-
vis de ses partenaires.

|
EXEMPLE
|\/
$!
Une enseigne de voiture d’une grande renommée, réputée, entre autres, pour sa stabilité routière, a lancé sur le marché une
4$

nouvelle automobile. Malgré le sérieux de cette grande marque, deux ou trois accidents similaires se sont produits (ces voitures
ont fait des tonneaux sur la route). Il s’est avéré que les accidents sont provoqués à cause d’un problème technique. Cette
enseigne a donc décidé de contacter tous les clients qui ont acheté ce modèle et de les reprendre pour éviter d’éventuels autres
By

accidents. Malgré cette crise, cette entreprise a augmenté son capital confiance.

Pour aller plus loin


Pourquoi doit-on instruire la conclusion en fonction des offres
concurrentielles ?
Chan Kim et Mauborgne (2010), chercheurs à l’INSEAD, connaissent une notoriété forte
autour de leur modèle stratégique de l’océan bleu (blue ocean and red ocean). Ils
s’opposent à la logique classique qui veut qu’une entreprise ne peut avoir qu’une stratégie
compétitive ; à leur sens, elle peut éviter de toujours affronter la concurrence par une
différenciation permanente de ses offres et une spécialisation sur des niches de plus en
plus étroites et complexes. Cette situation conduit tous les fournisseurs à rentrer dans une
bataille sanglante où ils s’exposent en relations conflictuelles, notamment autour du prix et
des commodités de l’objet de consommation. Ils survivent alors dans un océan rouge.
La préconisation des auteurs est de rechercher des espaces où la concurrence est limitée
(stratégie océan bleu), ainsi que de les susciter et les créer. Leur stratégie consiste à :
faire bouger les lignes et donc les cadres de référence des préconisateurs, acheteurs,
utilisateurs, consommateurs ;
scénariser les valeurs ajoutées véhiculées par les produits/services à négocier ;
produire des médiations face aux problèmes structurels internes et aux contraintes
durables des marchés.
La mise en scène de la valeur ajoutée de l’offre est donc centrale dans une scénarisation
recherchant à traiter autrement la concurrence. L’analyse des offres concurrentielles ainsi
que leurs pratiques habituelles d’échange permettent d’identifier les situations de
négociation ultra-compétitives, guerrières ; le closing risque alors de se dérouler dans un
océan rouge d’affrontements sans limite. Dans ce cas, la finalisation des accords tournera
autour d’une baisse drastique des conditions tarifaires et de mise à disposition de l’offre.
En premier lieu, et sans doute en dernière instance, si l’on accepte de s’engager sur cette
ligne compétitive, toutes les techniques de conclusion mobilisées viseront à échapper aux
conditions destructrices imposées par la concurrence, même au risque d’y sombrer soi-
même (fournisseurs de centrales d’achat en produit alimentaire, dumping involontaire ou
stratégique, etc.).
Une technique de closing peut aussi viser à instaurer une stratégie océan bleu. Le mode de
négociation responsable recherche de telles alternatives créatives. Pour cela, depuis
l’étape de la préparation, une ligne directrice de recherche de la valeur ajoutée doit

|
prévaloir ; il s’agit de réussir le challenge d’ouvrir le champ de la négociation à
|\/
l’ensemble des acteurs (consommateurs et spectateurs compris) en les impliquant dans une
$!
réflexion stratégique ouvrant sur l’avenir. Ainsi, par eux-mêmes, ils découvriront des
océans bleus, où l’utilisation de l’objet de la négociation en cours sera soit un générateur
4$

de plus-value, en transformant radicalement les contextes, soit un catalyseur optimisant les


pratiques quotidiennes dans un cadre stable.
By

En d’autres termes, la stratégie océan bleu recherche à engager les décisionnaires sur une
autre problématique que celle exigeant uniquement la sécurisation des avantages en place
ou la gestion de crise, si les difficultés atteignent un point où l’urgence est de s’en
extraire. En négociation responsable, le protocole d’accord co-construit entre les parties
prenantes permet aussi de se démarquer de la concurrence ; il devient démonstratif des
contributions réciproques qui mettent en scène les créations de valeur initiées par la
signature. Chaque partie prenante peut s’en emparer et la communiquer dans son réseau.
Dans cette optique de co-construction, les offres concurrentielles peuvent être neutralisées
par alliance, par compétition ou par rabaissement au rang de sous-traitant après
l’obtention de l’accord avec ses décideurs.

L’ESSENTIEL
Déclencher le closing est une véritable performance du négociateur, qui requiert
l’identification des signaux d’adhésion à l’offre. Il doit tenter l’accord direct et
appliquer un scénario alternatif face à un refus. Le négociateur responsable accompagne
la décision grâce à une mise en scène bien rôdée des options d’achat, de manière à
projeter son interlocuteur dans l’univers de l’offre et l’impliquer dans un happy end. La
performance sera évaluée tant sur des critères écologiques et sociétaux, qu’économiques
et sociaux.
Sa compétence réside dans sa capacité à :
repérer la nature des pulsions qui animent le décideur afin d’en faire un levier de
conclusion du processus d’achat ;
détecter les raisons du succès ou de l’échec de la négociation pour corriger et améliorer
sa prestation ;
gérer l’après-vente afin de fidéliser ses clients.
La perpétuelle innovation technologique et l’informatisation du marché rendent
indispensable la relation au client, même après l’acquisition de l’offre. Savoir entretenir
cette relation fait désormais partie du rôle du négociateur. Réussir cette « intrusion »
entre le client et les biens achetés participe à développer le capital confiance et à se
construire une bonne image.

Questions de réflexion

|
1 ■ Comment défendre le résultat d’une négociation considérée comme un succès par les
|\/
parties prenantes, mais dénoncée par le grand public ?
$!
2 ■ Une négociation menée dans le respect des règles de l’art et conduisant à un compromis
satisfaisant est-elle préférable à un échange partiel aboutissant à un résultat immédiat
4$

optimal ?
3 ■ Que faire lorsque l’accord sert davantage les intérêts personnels du négociateur que ceux
By

de l’organisation qu’il représente ?

EXERCICES

7.1 Quatre scenarii pour emballer l’accord


Antoine Dove, directeur général adjoint d’ABC expertise, et sa collaboratrice Pascale Anselme
sont en phase finale de sélection. ABC expertise réorganise son réseau de 150 agences sur le
territoire français pour se concentrer sur 110 sites ; dans cette perspective, un nouveau modèle
de bureau doit optimiser les espaces afin de recevoir les collaborateurs devant quitter les
locaux qui seront fermés. L’amélioration de l’accueil des clients et des partenaires est un
objectif prioritaire de cette transformation. ABC expertise est un réseau d’experts automobiles
qui développent des services autant envers les partenaires professionnels (assureurs,
réparateurs, loueurs) que les particuliers (expertise des véhicules d’occasion vendus sans
intermédiaire).
La performance dans les achats est une ligne directrice qu’Antoine et Pascale n’ont aucun mal à
mettre au point.
Tous les interlocuteurs qui se déplacent à l’agence (à l’exception des clients qui veulent
expertiser leur véhicule de collection) sont surtout concernés par la qualité des services fournis
plutôt que par le décorum.
Durant les rounds précédents, Jean Habermas, le directeur associé de Theorie & Praxis (aidé
de ses deux consultants seniors et de son stagiaire en pré-embauche) a obtenu les informations
suivantes qui permettent de rentrer dans la phase de closing :
Le budget pour les 110 agences est estimé entre 8 et 8,5 millions d’euros.
Dans les grandes métropoles et les villes de moyenne importance, les rénovations ont déjà eu
lieu en ce qui concerne les espaces de travail et les comptoirs clients, mais sans qu’un modèle
unifié n’émerge. 80 agences sont dans cette situation.
Le concurrent principal est Gustav Nosske, de chez Junger & Junger. Sa proposition promet la
remise à plat de toutes les agences, même pour les plus récentes, pour implanter son modèle
rationalisé. Il sera compétitif par le recours à de la sous-traitance dans les pays européens de
l’Est, qui bénéficieront du statut de travailleurs détachés. Gustav propose des modèles clés en

|
main sans créativité mais unifiés et sous label européen.
|\/
40 agences doivent être rénovées totalement et bénéficier d’actions de sensibilisation sur les
$!
innovations prévues.
Une amélioration de l’accueil des clients, que se soit au comptoir ou dans un bureau
4$

individuel, est fortement attendue par le directoire d’ABC expertise.


Une fidélisation et une relance de la prospection des partenaires sont également attendues,
notamment chez les 40 agences les plus anciennes.
By

Antoine Dove est très sensible aux conditions de travail de ses équipes, qui doivent toujours
être bien supérieures aux exigences légales.
Sa collaboratrice influente, Pascale, donnerait son âme au diable pour une technologie
nouvelle apporteuse de notoriété.
Sergio Brousso, le président du directoire, fait totale confiance à son DG. Son principal
critère d’achat en cours est le degré d’innovation des signes d’appartenance à la marque ABC,
qui doivent être multipliés et unifiés sur tous les sites régionaux de l’entreprise. Paris est
presque au niveau désiré par le président.
Theorie & Praxis a été consulté, car le groupe de conseil est reconnu pour sa capacité à offrir
des prestations clés en main qui mixent conception, réalisation et mise en main durable.
Jean Habermas, en négociateur responsable, s’apprête à proposer les 4 scenarii qui regroupent
les données disponibles et accompagnent ses clients dans la prise de décision.
Quelles sont ces quatre options d’achat que Habermas va proposer à Antoine et Pascale ?
Décrivez les 4 scenarii que Jean Habermas avancera comme cadre du closing dans lequel il
mobilisera des techniques de verrouillage et d’engagement :
un scénario de rejet servant à condenser l’agressivité et le stress inhérents à toute
prise de décision, qui possède une chance quasi nulle d’être acceptée et qui flatte
l’image des co-décideurs ;
un scénario haut de gamme respectant les priorités auxquelles ABC et son
président aspire ;
un scénario équilibré tant en prix qu’en apport d’innovations sociales et
technologiques ;
un scénario de guerre économique servant à neutraliser Junger & Junger.

7.2 C’est la dernière surprise des contreparties


Le closing est l’occasion d’échanger les dernières contreparties pour obtenir l’accord. Chaque
acteur est sensible à obtenir des compensations qui sécurisent son ego ou améliorent son statut,
ses missions ou tout simplement ses responsabilités ; il est encore plus attentif à ce que les
risques et les menaces sur son périmètre personnel soient neutralisés :
Ainsi, tout décideur principal est vétilleux à ce que l’accord ne minimise pas son leadership.
Les négociateurs s’attachent à ce que la hiérarchie des parties prenantes ne soit pas

|
bouleversée par les modalités du contrat. |\/
Les experts, les conseillers, les consultants, les prescripteurs et chaque personne qui fait
$!
fonction de filtre pour accéder aux parties prenantes sont obnubilés par toute attaque contre
leur domaine d’expertise ou remettant en cause leur éthique et leur déontologie.
4$

Les utilisateurs ou les consommateurs résistent à toute idée de perdre un bénéfice produit ou
un avantage d’usage, que ce soit pour un nouveau produit ou un produit de remplacement.
By

Les spectateurs présentiels (ou à distance via Internet et les réseaux sociaux) de la
négociation colportent la rumeur négative dès qu’ils se sentent en situation de risque par la
signature de l’accord en cours.
Listez pour chaque acteur les valeurs substantielles et symboliques et les contreparties qui
peuvent être proposées lors du closing pour finaliser la négociation.

7.3 Un accord célébré en grande pompe


Sacha Goude, notre jeune ingénieur commercial en imprimantes 3D de Moulagevit, vient de
faire éditer sur l’imprimante de Mme Pulcher via sa tablette numérique le protocole d’accord.
Elle signe pour trois Strategis, tandis que sur un document semblable, son confrère italien
M. Pasaroni s’engage sur deux autres modèles, dont un sera installé à Milan à son siège social
et l’autre dans les locaux parisiens, où il participe au concours du futur musée de la femme
parisienne.
Sacha veut célébrer son accord et programmer positivement l’après-vente. En tant que
négociateur responsable, comment va-t-il s’organiser pour intégrer dans cette action :

les décideurs absents ;


les signataires ;
les utilisateurs ;
les acteurs de Moulagevit ?

Notamment, quelles initiatives tentera-t-il dans le but de générer des prescripteurs autour de ce
premier contrat dans le secteur d’activité de l’architecture ?

CORRIGÉS

|
7.1 Quatre scenarii pour emballer l’accord
|\/
$!
4$

7.1.1 Un scénario de rejet : « La folie des grandeurs »

Les 110 agences seront revisitées de fond en comble.


By

Le modèle organisationnel est celui des groupes internationaux des courtiers


d’assurances. Le client doit ressentir qu’il est un privé dont la personnalité doit
être traitée sur mesure, d’une manière différente de celle des groupes
d’assurances mondiaux aux offres standardisées.
Une étude sur l’équipe des cadres dirigeants du siège sera développée pour
définir l’empreinte définitive qu’ils veulent imposer dans leurs locaux
régionaux.
Une campagne d’accompagnement managérial sera menée autour d’une équipe
de coachs individuels des principaux cadres locaux.
L’approche budgétaire se situe entre 11 et 12 millions d’euros selon les options.

7.1.2 Un scénario haut de gamme : « Parce que je le vaux bien »

Le type d’agences en place sur Paris intra-muros sera celui qui sera étendu à
l’ensemble des territoires.
Le modèle organisationnel sera celui des grandes compagnies privées
d’assurances. Les clients urbains haut de gamme s’y sentiront à l’aise.
Les groupes de conseil et de formation managériale opérant sur les grandes
compagnies mondiales accompagneront le changement chez ABC expertise,
dont le président est issu.
L’approche budgétaire oscille actuellement entre 8,5 et 9 millions d’euros.

7.1.3 Un scénario équilibré : « Le juste prix »

Les agences parisiennes et de centre-ville des grandes métropoles françaises


serviront de base d’ajustement des autres. Un sol logoté ABC et des uniformes
masculins et féminins seront généralisés pour tous les personnels chargés de
l’accueil comptoir.
Le modèle sera celui des mutuelles d’assurances, qui privilégie la convivialité, le
juste équilibre dans les rapports professionnels et la distinction nécessaire à
attribuer aux clients haut de gamme, qui consentent à profiter des offres
d’excellence quant au rapport qualité-prix proposé.
Une campagne d’accompagnement du changement sera effectuée auprès des

|
|\/
effectifs des 40 agences complètement transformées pour limiter les risques
$!
psychosociaux à des seuils très bas, comme c’est le cas dans les 70 autres du
réseau. Deux innovations technologiques d’expertise technique des voitures,
4$

d’origine américaine, seront testées dans ces agences. Si le résultat est


satisfaisant, elles seront généralisées.
By

Le budget proposé est de 8,7 millions d’euros, tout compris.

7.1.4 Un scénario de guerre économique : « Pour une poignée de dollars »

Les agences seront toutes simplifiées et les locaux, dans toutes les villes, seront
souvent déménagés au profit de surfaces plus réduites.
Le modèle sera celui des agences de loueurs automobiles en gare ferroviaire.
Les regroupements d’effectifs et les déménagements de site seront l’occasion
d’anticiper des départs à la retraite, ainsi que d’inciter à projeter certains profils
vers des trajectoires professionnelles passant vers d’autres entreprises. Le
turnover des nouveaux entrants permettra de sélectionner les collaborateurs
aptes à fonctionner immédiatement sous les nouvelles normes managériales.
Le budget est de 7,5 millions, négociable selon les offres concurrentes.

7.2 C’est la dernière surprise des contreparties


|
|\/
$!
7.3 Un accord célébré en grande pompe
4$

Dans un premier temps, Sacha confortera la vente ; il « cimentera » l’accord :

Il répétera les points forts de son argumentaire décliné en direction des parties
By

prenantes, notamment celles qui étaient absentes lors des rencontres


précédentes.
Il illustrera les points de vue hostiles à la 3D dans les équipes et il expliquera les
étapes attendues de l’intégration d’une innovation que les architectes devront
gérer. Mme Pulcher et M. Pasaroni acquiesceront et rajouteront leurs expériences
managériales personnelles.

Ensuite, Sacha planifiera une réunion de service dans les locaux de sa cliente avec les
principaux utilisateurs ; il présentera alors la formation complète, qui sera à disposition des
collaborateurs, tout en réalisant un teasing sur l’intégralité des prestations offertes par la 3D
Strategis.
Sa directrice des ventes interviendra au cours de cette présentation, qui se clôturera par un
cocktail dînatoire. Un collègue senior de Sacha intervenant habituellement sur un secteur
d’activité autre que l’architecture viendra aussi soutenir l’animation de l’opération.
Les associés de Mme Pulcher seront conviés à cette fin de journée, de même que les partenaires
parisiens de M. Pasaroni.
À l’issue de cette opération, Sacha invitera Mme Pulcher et M. Pasaroni à un séminaire d’un
week-end que Moulagevit organisera pour la première fois autour du noyau dur d’architectes
présents au cocktail : le cabinet Theorie & Praxis interviendra pour actualiser les
connaissances sur l’utilisation de l’impression 3D, qui révolutionne complètement les corps de
métiers traditionnels du bâtiment. La veille technologique permettra de constater les avancées
rapides de cette innovation et ses implications possibles dans un cadre du développement
durable.
Sacha n’oubliera pas de décliner en interne, chez Moulagevit, tous les retours d’expérience de
cette prospection réussie devenant une source de prescription.
Avec modestie et humilité, il ne ratera aucune occasion de citer, succinctement, devant ses
pairs, les facteurs de succès de cette opération, qui dépendent de sa gestion et de la bonne tenue
de son rôle.
Le marketing de soi-même est devenu un facteur clé de la réussite professionnelle du
négociateur ; Sacha, aguerri autour des principes de la première et de la dernière impression,

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ne laisse donc pas cette figure imposée aux bons soins du hasard.
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Il se fait metteur en scène de son rôle de négociateur tant chez ses clients et prospects que
devant sa hiérarchie en s’appropriant les rituels de son entreprise pour les interpréter avec son
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style personnel.
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[1] ll y a dissonance cognitive lorsque les faits sont en contradiction avec les croyances d’un individu. Ce décalage crée alors un
inconfort psychologique qu’il cherche à réduire (Léon Festinger, 1957) en niant la réalité pour conserver intact ses croyances ou en
modifiant sa vision du monde pour prendre en compte le réel.
Conclusion

La négociation commerciale est un cas particulier de la négociation, activité à laquelle


s’adonnent les humains, au quotidien, tout au long de leur existence. Elle consiste à échanger des
valeurs, substantielles ou symboliques, dans un cadre soumis à des normes, des règles, des lois, une
éthique, un rituel (au sens de Goffman) qu’il faut respecter, sous peine de remettre en question sa
légitimité, et ce quelle que soit la nature de la transaction.
La négociation reste encore classiquement associée à la compétition ou à la ruse, quand ce n’est
pas à une relation empreinte de violence symbolique : chacun cherche à imposer son leadership sur
la relation pour atteindre ses propres objectifs avec, dans le meilleur des cas, la volonté de
satisfaire l’autre partie. C’est le rôle attendu du négociateur déterminé : ne rien céder d’essentiel,

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masquer ses sentiments et ses émotions, concéder un élément ayant peu de valeur pour soi mais qui
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en représente beaucoup pour autrui, moyennant une importante contrepartie. Lorsque la négociation
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est conduite de manière raisonnée, par les parties elles-mêmes ou avec l’aide d’un tiers médiateur,
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la priorité voire l’urgence ne consiste souvent qu’à sortir d’une situation conflictuelle ou à
consolider une relation de confiance déjà installée.
By

Or, les décisions ne sont plus exclusivement internes aux entreprises. Aucun échange ne peut se
tenir avec la certitude de rester sous le sceau du secret. Les échanges sont désormais dépendants
des évaluations de publics indirectement concernés en raison de :
l’arrivée d’une nouvelle génération rompue au partage de l’information via les réseaux
sociaux et à la mise en scène de son existence sous des ressorts ludiques ;
la démocratisation de technologies capables de surveiller et de traiter des masses
considérables de données ;
la sensibilité aux valeurs de l’humanitaire et de l’écologie (RSE) ;
l’émergence de lanceurs d’alertes déterminés.
Ces facteurs plaident pour une conception de la négociation plus responsable et plus transparente,
autant par intention stratégique et pragmatique que par ambition morale et éthique.
Ce droit de regard imposé par un contexte de globalisation doit tenir compte de tous les enjeux à
court, moyen et long terme et pas exclusivement des intérêts propres aux parties prenantes. En
négociation responsable, le bilan de l’action passée est le point de départ de l’action future. Ce
modèle repose sur l’implication d’un nombre significatif d’acteurs (incluant les opinions publiques)
dans un processus créatif de co-construction en leadership partagé, dont les résultats seront
communiqués par une mise en scène sophistiquée et spectaculaire.
Ces attitudes et ces savoir-faire ne sont pas innés. La négociation responsable s’enseigne et se
partage. Le négociateur doit agir comme un acteur qui joue un rôle devant un large public. Il doit
donner de multiples sens au processus de négociation car il doit rallier à sa cause une forte majorité
de spectateurs tout en neutralisant par ses interprétations variées ceux qui ne sont pas ses partisans.
Ce négociateur existe-t-il vraiment ? Le modèle de négociation responsable peut en effet sembler
à certains utopique ou prématuré. Que se passe-t-il si les autres acteurs refusent de jouer le jeu ?
Peut-on procéder à une négociation responsable en cas de crise ou de conflit ? Est-elle efficace en
cas de dissymétrie des rapports de pouvoir ? Comment le négociateur peut-il intégrer et valoriser
l’ensemble des parties prenantes ? Jusqu’où peut-il être en identification ou au contraire en
distanciation par rapport aux acteurs et aux objets de la négociation ? A-t-il l’ambition de faire
modèle ?
Comme pour la négociation classique ou la négociation raisonnée, le modèle de la négociation
responsable n’est pleinement efficace que dans certaines situations. Les conditions nécessaires à
son application ont trait au pouvoir, au devoir, au savoir et au vouloir du négociateur (Coquet,

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1976). Ces quatre mots conditionnent fortement son autonomie, sa légitimité et ses capacités
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d’influence. Il lui faut en effet :
pouvoir (c’est-à-dire avoir la permission et la possibilité de) partager les leaderships et gérer
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les transitions ;
devoir élaborer une solution défendable publiquement sous peine d’être décrédibilisé ;
savoir mobiliser les parties prenantes pour co-construire une solution, sachant qu’en l’absence
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de communication valorisante pour tous, le sentiment d’insatisfaction émerge et dégrade le


résultat obtenu ;
vouloir atteindre une performance globale qui limite les dégradations des ressources humaines
autant que de l’environnement naturel.
Dans ce contexte, pour préparer sa performance, s’adapter aux variations permanentes des
discussions et s’améliorer en continu, le négociateur peut se perfectionner avec les apports des
sciences sociales et les dernières avancées en neurosciences. Il peut également mobiliser les
concepts anciens de la rhétorique :
Il fait appel à sa capacité conceptuelle pour élaborer ses stratégies et organiser ses plans
d’action (le logos).
Il fait intervenir l’affect et les émotions, qu’ils soient les siens ou ceux des autres parties
prenantes pour impliquer et persuader (le pathos).
Il capitalise ses expériences et mutualise les résultats des négociations passées, qu’ils soient
positifs ou négatifs, pour asseoir son image (l’ethos).
Armé de ces concepts, le négociateur joue un rôle au sens théâtral du terme, rôle dont la mise en
scène est toujours en débat. Qu’il soit en distanciation ou en identification à l’offre ou à son
entreprise, il doit susciter les envies d’acquisition, provoquer le passage à l’acte d’achat et assurer
sa concrétisation.
Sa performance dépend non seulement de ses compétences techniques mais aussi de sa capacité à
préparer méticuleusement sa négociation (aussi bien à froid qu’à chaud) sur les plans psychique et
physique. Il peut tenter de cerner le profil et le style de son interlocuteur afin de se mettre en phase
avec lui pour mieux mener l’étape de la découverte. Il maîtrise son offre et sait exploiter les
informations collectées pour convaincre, persuader et répondre aux objections. Il a l’audace et le
courage de provoquer le closing. Enfin, il est capable de faire le bilan de tous les rounds de la
négociation quel qu’en soit le résultat et de le communiquer.

Les conditions d’application des modèles de négociation

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En définitive, le négociateur est confronté à la question du leadership. Réussit-il à tenir ce rôle


central ou bien est-il joué par les leaders émergents des parties prenantes ? À chaque époque et
culture convient un type de leadership mieux admis par une majorité d’acteurs légitimant toujours le
By

négociateur, qui endosse, tel un costume scénique, les singularités attendues par les followers.
Notre époque moderne est marquée par la cohabitation de différents types de leaders : aristocrate,
scientifique, communicateur et animateur, charismatique, transformationnel, authentique. Le
troisième millénaire voit poindre dans les représentations sociales un type de leader artistique ne
négociant plus dans les situations à fort enjeu sans appliquer le modèle de la négociation
responsable. Le négociateur « artiste » est un promoteur de modalités de production durable.
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1972, Vol. 17, no 2, pp. 229-239.
ZARTMAN I.W., The Negotiation process: theories and applications, Sage Publications, Beverly
Hills, Calif., 1978.
Index

A
accord direct [1]
accord [1], [2]
achat nouveau [1]
acheteurs [1]
affirmation de soi [1]
amorçage [1]
ancrage [1]
approche distributive [1]

|
approche dyadique [1]
approche intégrative [1]
|\/
$!
après-vente [1]
4$

argumentaire [1]
argumentation [1], [2]
By

artiste [1], [2]


asymétrie d’information [1]

B
besoins [1]
biais cognitifs [1]
bilan [1]

C
centre d’achat [1], [2]
centre de décision [1]
closing [1]
communication narrative [1]
communication non verbale [1], [2]
communication verbale [1]
comportement non verbal [1]
concession [1]
conciliation [1]
conclusion [1]
confiance [1]
conflits [1]
confrontation [1]
conquérant [1], [2]
consommateur [1]
consultation [1]
contexte [1], [2], [3]
contre-don [1]
contrepartie [1], [2]

|
crédibilité [1] |\/
$!
D
4$

décideurs [1]
By

découverte [1]
dernière impression [1]
dernière offre [1]
dilemme du prisonnier [1]
DISC [1]
distance [1]
distanciation [1], [2], [3]
don [1]

E
échec [1], [2]
écoute active [1]
effet de cadrage [1]
effet de halo [1]
élargissement [1]
éléments de langage [1], [2]
émotions [1]
enjeux [1]
ethos [1], [2], [3]
explorateur [1], [2]

F
faux pivot [1]
figures de styles [1]

G
gestion des impressions [1]
globalisation [1]

|
|\/
$!
I
4$

identification [1]
influence [1], [2]
By

J
juge [1], [2]

L
leurre [1]
ligne d’objectifs [1]
lobbying [1]
logos [1], [2], [3]

M
manipulation [1], [2], [3]
marchandage [1]
mauvaise foi [1]
meilleure solution de rechange [1]
MESORE (BATNA) [1]
méta-négociation [1]
méthode AIDA [1]

N
négociation classique [1], [2]
négociation commerciale [1], [2]
négociation en groupe [1]
négociation intégrative [1]
négociation interculturelle [1]
négociation raisonnée [1], [2], [3]
négociation responsable [1]
négociations complexe [1]

|
neutralité bienveillante [1] |\/
$!
O
4$

objectifs [1]
By

objection [1], [2], [3], [4]


objections non sincères [1]
objections ordinaires [1]
objet de la négociation [1]

P
paquet [1]
passage en force [1]
pathos [1], [2], [3]
personnalisation [1]
persuasion knowledge model [1]
persuasion [1]
plan d’action commercial (PAC) [1]
point d’aspiration [1]
point de réserve [1]
point de rupture simulé [1]
point de rupture [1]
points d’appui [1]
porte au nez [1]
position affichée initiale [1], [2]
position réaliste attendue [1]
pouvoir [1]
première impression [1], [2], [3]
préparation mentale [1]
préparation physique [1]
préparation [1]
prescripteurs [1]
preuves [1]

|
prix [1] |\/
$!
promesse [1]
4$

proxémie [1]
proxémique [1]
By

pulsions [1]
pyramide inversée [1]

Q
questionnement [1], [2], [3]

R
rachat à l’identique [1]
rachat modifié [1]
rapports de confiance [1]
rapports de pouvoir [1]
rationalité limitée [1]
reformulation [1]
relance [1]
relation [1]
résumé-diagnostic [1]
rhétorique [1], [2]

S
salami [1]
scénario [1], [2]
scenario [1]
séduction [1]
signaux d’achat [1]
SONCAS [1]
storytelling [1]
stratégie défensive [1]
stratégie distributive [1]

|
stratégie gagnant-gagnant [1] |\/
$!
stratégie intégrative [1]
4$

stratégie [1]
stratégies génériques de négociation [1]
By

style personnel du négociateur [1], [2]


styles de communication [1]
styles de négociation [1]
substantiel [1], [2]
symbolique [1], [2]

T
théorie des jeux [1], [2]
triangle rhétorique [1]
trois marches [1]
types de négociateur [1]

U
utilisateurs [1]
V
vente adaptative [1]
vente émotionnelle [1]
vente relationnelle [1], [2]
vente transactionnelle [1]
vente [1]

Z
zone d’accord possible [1]

|
|\/
$!
4$
By

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