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BY

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SI
M
Construire une marque leader
Comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le
consommateur ?
Yves GOBLET

17 rue des Métiers


14123 CORMELLES-LE-ROYAL

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SI
AS
BY
© 2014. EMS Editions
Tous droits réservés.
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-84769-592-2
(Versions numériques)

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Sommaire
Préambule
Prologue
Chapitre 1. Adopter une posture expérientielle
Chapitre 2. Insérer la marque dans son écosystème
Chapitre 3. Saisir les courants porteurs
Chapitre 4. Concevoir une offre exclusive dans sa catégorie : le positionnement
Chapitre 5. Traduire le format du produit et son modèle économique en un vrai
marqueur tarifaire
Chapitre 6. Construire le mythe de la marque
Chapitre 7. Faire se rencontrer la marque et l'expérience consommateur
Chapitre 8. Décloisonner l'entreprise et retrouver le sens du client
Bibliographie M
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Tables des figures et tableaux
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Préambule
Lorsqu’une entreprise, perd des parts de marché, c’est souvent parce qu’elle a « oublié » de
s’intéresser au consommateur. Et donner une orientation marketing à son entreprise pour
construire une marque leader, concrètement, cela signifie quoi aujourd’hui ?
Un demi-siècle après que les bases du marketing management ont été formulées au sein de grandes
universités américaines et développées par des leaders mondiaux comme Colgate, Procter &
Gamble ou Coca-Cola, quel est le constat ? Les grands principes ont bien été adoptés et mis en
œuvre mais cela s’est souvent accompagné d’une rigidification des processus.
Or, cette mécanisation a joué à l’encontre d’une ouverture vers le marché, nécessitant souplesse et
adaptation à un environnement de plus en plus mouvant. En ce début de XXIe siècle, marqué par le
succès de l’Internet et une maturité croissante des marchés, le terrain de jeu des marques est bien
différent de celui des Trente Glorieuses.
Alors, comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur ? Comment
retrouver le sens du client, vivre l’expérience du consommateur à l’écart des rigidités et dogmes
internes ?
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L’auteur développe huit thèmes clés, assortis d’exemples et de cas concrets qu’il a vécus et
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analysés. Clairs et concrets, ces outils constituent un véritable guide du succès pour la marque et
l’entreprise.
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Yves GOBLET est un professionnel du marketing et des médias. Après un passage à la Harvard
Business School et plusieurs années d’enseignement et de recherche sur le marketing en France,
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Yves Goblet a rejoint le monde de l’entreprise pour y vivre la responsabilité de lancements de


marque importants ainsi que de se confronter à un environnement international (Vice Président de
Bouygues Telecom, Directeur Général de TPS, Directeur Général adjoint de TF1, Président
exécutif d’Anovo). Il s’investit aujourd’hui comme actionnaire majoritaire dans le développement
de sociétés liées au green business.
Prologue
Pourquoi le sous-titre de cet ouvrage ? Parce que le marketing ne repose pas en priorité sur des
techniques mais sur la motivation de ses acteurs à se confronter à la sensibilité du consommateur et
aux méandres de l’écosystème qui le porte.

Marketing et top management


Si le management d’une entreprise ne manifeste pas un intérêt profond pour l’usage de son produit
et la place qu’il prend au quotidien dans la vie du consommateur, il lui sera très difficile d’installer
et de faire s’épanouir la marque qui lui est associée. En théorie, cela frôle l’évidence. En pratique,
il est pourtant aisé de constater que de nombreuses marques sont piégées par une organisation
interne, devenue au fil du temps une technostructure, qui n’est plus à l’écoute ni en éveil face à son
environnement. Pourquoi ? Parce que persuadée de le maîtriser et d’avoir « chaîné » le
consommateur dans une suite de processus commerciaux qu’elle répugnera à modifier si ce n’est
pour réduire les coûts. Le management de l’entreprise s’écarte ainsi peu à peu du terrain, c’est-à-
dire d’une interface vivante entre la marque et le consommateur et finit par perdre le contact avec

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celui-ci. Les raisons initiales de consommer la marque deviennent des valeurs qui font office de
dogme au sein de l’entreprise, fussent-elles de plus en plus décalées par rapport à la réalité du
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marché. L’univers marketing et commercial de l’entreprise se résume alors à une brillante
mécanique censée servir la marque, que le management est prié de huiler, mais surtout pas de
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modifier ou de remettre en cause.


Il existe un paradoxe, d’une part entre la volonté de maîtriser et de modéliser la relation entre un
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produit et ses consommateurs, d’y associer des processus coûteux à installer et pérennes, et d’autre
part le côté vivant, changeant et souvent plus sensitif que rationnel de l’univers de consommation.
Par crainte peut-être, le management se fond peu à peu dans des processus métiers et fige les
procédures marketing et commerciales internes un peu comme on érige des murs, pour se protéger.
Le problème avec les murs est que l’on s’y habitue. Au début ils protègent mais, au fil du temps, ils
isolent. C’est ainsi que d’imposantes forteresses médiévales sont devenues inutiles parce que la
voie marchande qu’elles protégeaient s’était déplacée. Il en est de même pour l’entreprise qui ne
voit par se distancier le point focal de son marché, du mur de processus qu’elle a construit (sa
place forte). Les responsables du marketing ne peuvent, à l’instar de la tête de Méduse dans les
mains de Persée, pétrifier d’un regard leur environnement. Celui-ci est définitivement et
inexorablement en mouvement. Une équipe marketing leader sur son marché peut parvenir à
développer et pérenniser des martingales gagnantes, mais elle doit rester consciente qu’elle
remettra en permanence son titre en jeu.
Ayant eu la chance d’enseigner le marketing pendant plusieurs années après la fin de mes études
aux États-Unis, puis de vivre en première ligne le lancement et le développement de plusieurs
marques sur les marchés français et européens, j’ai toujours été respectueux des méthodologies et
grands concepts du marketing management initiés dans les années 1960 par les professeurs Levitt,
Buzzell et Kotler. J’ai constaté que cette construction, qui décline les pièces d’un marketing
stratégique et les grandes techniques qui lui sont associées, était particulièrement adaptée à mes
premières expériences professionnelles.
Ceci dit, cette modélisation, très adaptée à l’effervescence des marchés pendant les Trente
Glorieuses, c’est-à-dire à une époque ou la nécessité de conquérir des positions gagnantes et de les
sédimenter rapidement était la principale préoccupation, doit être prise avec un peu plus de
distance aujourd’hui, à l’heure où les marchés sont à la fois plus mûrs, et par certains côtés plus
éphémères.
Ce marketing désormais surmodélisé et « contrôlant » doit savoir s’ouvrir à un « lâcher prise »
mieux adapté à une consommation sous l’influence d’Internet, de moins en moins prédéterminée et
donc plus spontanée. Le marketing est un sujet tellement humain. Une marque ou un produit peuvent
apporter une réelle bouffée de fraîcheur dans le quotidien du consommateur et développer une
relation fondée sur l’utilité et le plaisir qui en deviendra le principal support de fidélisation. À
l’inverse, lorsqu’on aura substitué à une relation vivante un marketing « pousse produit » à base de
promotions, peu imaginatif, répétitif et peu gratifiant pour le consommateur, la marque ou le produit
pourront engendrer avec celui-ci une forme de divorce économique et ce par manque d’attention
mutuelle.
Dans ses cours à la Harvard Business School, Robert Buzzell prenait l’exemple d’un fabricant
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leader du piège à souris au siècle dernier aux États-Unis. Celui-ci avait conçu un modèle nouveau
et élégant en matériau composite qui, contrairement au piège en bois traditionnel n’était pas jetable
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avec sa victime. Il ne la faisait d’ailleurs plus souffrir et pouvait même resservir une fois nettoyé.
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Autant d’avantages objectifs qui avaient été confirmés lors des études préalables au lancement.
Seul problème, la ménagère américaine préférait jeter l’ancien petit piège en bois avec sa prise en
gardant un maximum de distance, plutôt que de retirer la pauvre souris prise dans le nouveau piège
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afin de le réutiliser. Ce comportement, qui se révéla être celui de l’ensemble des ménagères
américaines, transforma le lancement de ce nouveau produit en un échec cuisant. Trente-cinq années
plus tard, je découvrais dans une grande surface de bricolage une mise en avant promotionnelle
avec plusieurs centaines de petits pièges à souris similaires à ceux qui devaient passer de mode
dans le cas évoqué par le professeur Buzzell, produit manifestement difficile à challenger.
Avec cette anecdote, nous sommes au cœur du phénomène de consommation. Les fondamentaux du
marketing management ont été bâtis sur le principe qu’on ne pouvait mettre en place une stratégie de
marque gagnante sans avoir partagé et compris de bout en bout l’expérience du consommateur avec
le produit concerné. Mais que s’est-il passé pour qu’autant d’entreprises s’écartent des
fondamentaux du marketing management ? J’ai appris dans mes cours de physique qu’un corps en
mouvement avait tendance à s’écarter du centre du dispositif dans lequel il évolue. Seule une force
centripète peut compenser la force centrifuge à l’origine de cette prise de distance. Il en est de
même au sein des entreprises. Le train-train des processus écartera insensiblement une marque de
son cœur de marché. Il faudra une force réelle au niveau du top management pour permette un
recentrage et un maintien au cœur de l’expérience du consommateur.
Cinquante années de développement du marketing management ont certes apporté beaucoup de
progrès, mais ces cinquante années ont également généré une mécanisation des techniques marketing
qui, nous le verrons dans cet ouvrage, peut être en contradiction avec la souplesse, le pragmatisme
et la curiosité nécessaire à une bonne compréhension des phénomènes de consommation.
Aujourd’hui ces forces contraires au sein des entreprises oscillant entre ouverture ou non ouverture
au marché sont toujours aussi présentes. Théodore Levitt, dans son article fondateur « les œillères
du marketing »(1) en 1958 soulignait combien l’opposition entre approche vente et approche
marketing dépassait un cadre strictement sémantique. « La vente se concentre sur les besoins du
vendeur, le marketing sur les besoins de l’acheteur. La vente est préoccupée par le strict besoin du
vendeur de transformer son produit en cash alors que le marketing est centré sur l’idée de satisfaire
les besoins du consommateur par le biais du produit et de l’ensemble des services et des données
associées à sa création, sa distribution, et finalement sa consommation. »
Ce qui était vrai dans les années 1960 l’est encore plus en ce début de XXIe siècle. Mais
l’évolution des techniques et un nouveau contexte de société font que les concepts fondateurs du
marketing management méritent d’être requalifiés :

Le marketing de masse, qui était adapté au monde de conquête et de croissance des Trente
Glorieuses, peut aujourd’hui paraître oppressif et rugueux pour le consommateur. Les
marchés ont en effet mûri, l’expérience de consommation s’est affirmée, et la relation avec
le consommateur s’est individualisée.
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Au niveau mondial l’émergence en ce début de siècle de 3 milliards d’internautes, la
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consommation d’information dans l’instant et à la demande qui en découle, remettent en
cause l’offre même des médias et des modes de communication qui leur sont associés dans
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un monde où les échanges sont à la fois plus horizontaux et plus individualisés.


L’univers de consommation paraît aujourd’hui plus éclaté. Entre l’individu qui évolue au
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sein de sa famille et de ses amis proches, et le corps social dans son ensemble, s’est inséré
un univers communautaire porté par les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter,
lesquels ont une influence de plus en plus marquée sur la consommation.
La convergence numérique permet de décliner le même contenu sur différentes
plateformes (sites Web, réseaux sociaux, sites vidéo, sites mobiles) et différents supports
(écrans plats connectés, PC, Smartphones, tablettes). Elle offre également l’opportunité
d’accompagner le consommateur dans ses déplacements et d’enrichir l’expérience marque
consommateur à des moments pertinents. Elle fabrique de l’instantanéité et change la
relation au temps.
La compréhension du marché fait appel à une notion d’écosystème ou la marque n’est
que l’une des planètes d’un système complexe où l’on doit identifier les courants porteurs.
L’approche traditionnelle et géocentrique du marché dans laquelle l’entreprise entend faire
tourner autour d’elle, telle un jongleur, les sphères des clients, fournisseurs, distributeurs,
régulateurs, et concurrents relève d’une volonté de maîtrise de l’environnement trop rigide,
datée et, pour tout dire, dépassée.
L’expérience de consommation et le mood qui lui est associé sont aujourd’hui plus
importants à analyser que les critères traditionnels et objectifs d’achat. Une telle approche
nécessite cependant des techniques de recherche nouvelles, moins mécaniques que les
panels et autres études quantitatives popularisés dans les années 1980.
Les marchés en forte croissance se font de plus en plus rares. La définition du format
d’un produit dans un environnement porteur nécessite de ce fait plus de finesse dans
l’alignement d’une vision d’entreprise, d’une identité de marque, d’un positionnement, et de
la construction d’une relation exclusive avec le consommateur confortant son expérience.
Une forme de routine dans la gestion des produits ayant stabilisé leur part de marché peut
pousser le management, pour des raisons financières, à pérenniser les processus
commerciaux. Il évitera ainsi de chercher dans un environnement nécessairement mouvant
des raisons de les modifier. À ce niveau, l’absence de curiosité peut s’avérer un coûteux
défaut.
Enfin, les techniques de management du marketing stratégique que sont la planification
marketing, le système d’information marketing, les supports fonctionnels à l’organisation,
les outils de management et de contrôle, peuvent s’avérer un formidable moyen d’ouverture
et de maîtrise du marché pour une entreprise intégrée. Au contraire, et du fait du mode de
gouvernance choisi par certains dirigeants, ces mêmes techniques peuvent se réduire à
univers répétitif, théorique, marginalisé, mis à l’écart des unités opérationnelles qui portent
l’activité au jour le jour.
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Pour un trop grand nombre d’entreprises, la pérennité des flux commerciaux induit un
sentiment de propriété sur un volant d’affaires dont elles pensent, à l’instar d’une source, que
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son débit ne peut se ralentir ou se tarir. À l’image des couples dont le nombre d’années de
mariage est supposé induire une fidélité indéfectible, il en serait de même pour le
consommateur qui fait confiance à une marque donnée. Le consommateur / client devient alors
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un « objet », c’est-à-dire une source récurrente de chiffre d’affaires, et non un « sujet »,


c’est-à-dire un acteur clé de la vie de l’entreprise dont la relation s’écrit au fil d’un processus
complexe et fragile.
La connaissance de bout en bout de l’expérience client et consommateurs que je souhaite
promouvoir ici, s’inscrit dans des valeurs mouvantes qui demandent à être partagées sur le terrain
de manière continue ou pour le moins régulière par les différents niveaux hiérarchiques d’une
entreprise, direction générale comprise. Ceci est d’autant plus important que, la maturité des
marchés aidant, les marques se différencieront de moins en moins sur des critères fonctionnels et
objectifs. Ce sont le supplément d’âme et l’imaginaire qui leur est associé qui pourront toucher le
consommateur. Celui-ci recherche en effet autant le plaisir du moment qu’une utilité dans le temps.
Cette prise en compte prioritaire de l’expérience du consommateur signifie qu’aux critères objectifs
d’achat (prix, quantité), vont s’adjoindre des critères sensitifs. La texture d’un produit, son design,
les notions de saveurs, d’odeurs, de couleurs qui lui sont associées pourront contribuer, par leur
cohérence, à positiver une expérience dont nous constaterons que sa construction est de moins en
moins cognitive et de plus en plus centrée sur l’affect et le comportement.

Hiérarchie des effets et apprentissage du consommateur


La modélisation du marketing management, telle qu’initiée par les grandes universités
américaines dans les années 1960, fut fondée en premier lieu sur une organisation des
connaissances liées au marché (aspects quantitatifs) et au consommateur (aspects qualitatifs). Elle
s’est ensuite appuyée sur une orchestration des moyens mis à disposition de la marque et de ses
structures produits et commerciales. Ce second volet s’est situé au niveau stratégique (projection /
positionnement de la marque produit dans son environnement direct) ou au niveau tactique (budget,
actions et processus à engager sur chacun des éléments du marketing mix).
L’élément clé de cette modélisation fut le décryptage que l’on fit à l’époque du processus
d’apprentissage du consommateur au regard d’un produit ou d’une catégorie de produits. Cet
apprentissage, qui part du statut d’ignorance à celui de connaissance, d’intérêt, puis d’essai et
éventuellement d’usage récurrent de la marque concernée, constitue une hiérarchie d’effets qui joue
le rôle de filtre entre la masse des consommateurs et le groupe des clients fidèles à une marque
donnée. Issue des recherches appliquées aux sciences sociales aux États-Unis à partir des années
1930, cette théorie de l’apprentissage fut appliquée aux phénomènes de consommation après la
Seconde Guerre mondiale.
Dans une période à la fois marquée par la conquête des marchés de grande consommation mais
également par un niveau élevé d’innovation, c’est sur ce modèle que se sont appuyés les grands

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lancements de marque qui caractérisent l’essor du marketing management : recherche d’une
notoriété rapide auprès d’un public ciblé, d’une image différenciante et d’une distribution
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numérique, le tout associé à une stratégie de promotion et de prix apte à favoriser l’adoption du
produit par les consommateurs et leur fidélisation. En résumé, sur des marchés en développement
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où les produits étaient souvent nouveaux, il fallait se faire connaître, puis se faire apprécier,
provoquer l’essai et développer une relation fidélisante avec une majorité de consommateurs
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sensibles à la catégorie de produit concernée, en d’autres termes avec le marché cible. Ce


processus se devait d’être puissant et de se dérouler rapidement (sur quelques mois) afin de trouver
un rythme de commercialisation qui satisfasse les milliers de points de distribution ayant fait
confiance à la marque nouvelle et investi dans des stocks.
Dés les années 1960, les chercheurs avaient établi que selon le caractère innovant du produit, le
risque social ou financier lié à son achat, ou enfin le degré d’implication du consommateur, la
succession des phases d’apprentissage pouvait s’effectuer dans des ordres différents. Le modèle
central d’apprentissage passe logiquement par une base de connaissance du produit (phase
cognitive), puis d’intérêt (phase affective), et enfin d’essai ou d’achat (phase conative). D’où le
besoin de construire une notoriété, une préférence de marque, et une interface en distribution et sur
le Web qui favorise l’essai et l’achat. Mais la découverte et l’adoption de certains produits ou
services se fait parfois dans un ordre inverse. On peut par exemple découvrir un soft-drink en le
goûtant avec des amis sans l’avoir spécialement recherché (phase comportementale), l’apprécier
(phase affective), puis rationaliser cette préférence et enfin entrer dans une consommation
fidélisante (phase cognitive).
Aujourd’hui, compte tenu de la maturité des marchés, une majorité des produits de consommation
ne présente plus pour le consommateur de caractère de risque ou de nouveauté. De ce fait, dérouler
pour celui-ci de manière mécanique et puissante une démarche marketing classique, se référant au
modèle central d’apprentissage, alliant publicité, promotion ou diffusion numérique à l’instar des
grands lancements du siècle dernier n’est plus forcément justifié. En effet, pour des produits qui
s’inscrivent de manière plus légère dans le quotidien des consommateurs, la relation qui s’établit
avec ce dernier sera plus spontanée que réfléchie, plus sensitive que cognitive, plus collective que
personnelle. En réalité le premier contact avec la marque sera le plus souvent vécu comme une
expérience ou une micro expérience pouvant prendre un caractère familier et gratifiant « Je
découvre un territoire consommation qui m’apporte ainsi qu’à ma famille un certain plaisir ».
Il y a quelques années, le professeur Olivier Badot(2) a décrit cette relation dite « expérientielle »
à l’issue de recherches menées sur les centres commerciaux géants d’Edmonton au Canada et de
Minneapolis aux États-Unis. Par le style du lieu, sa décoration, l’ordonnancement des commerces,
les distractions proposées, celui-ci aura ou n’aura pas un caractère accueillant et immersif pour le
consommateur et sa famille. Si ce dernier y retrouve une ambiance, un imaginaire dont les racines
se situent à la fois dans son présent et dans un passé qui lui est cher, si l’environnement social initié
par le lieu l’attire (spectacles d’associations locales sur la grand place, rencontres sportives,
orchestres dans la rue où se trouvent les restaurants et les bars), la relation sera à la fois
sensorielle, familière et plaisante. Elle sortira alors d’un cadre strictement rationnel et marchand.
On peut constater que cette relation expérientielle s’applique particulièrement à des produits

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faciles d’accès comme les chaînes de télévision gratuite, les soft-drinks, les fast-foods et autres
services destinés au grand public.
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Aujourd’hui la composante expérientielle est devenue dominante dans le marketing management
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des produits de grande consommation. Cette tendance est accentuée par la place que prennent le
buzz, (via Internet) ainsi que les réseaux sociaux notamment avec la puissance virtuelle qu’ils
donnent à l’échange instantané d’expérience. La maîtrise de l’usage du produit et l’intériorisation
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de celui-ci par le consommateur font que la relation dans ce contexte devient plus sensorielle que
factuelle et rationnelle. Une marque doit savoir animer, réinventer, ré-enchanter cette relation, et ne
pas se contenter de décliner un modèle mécanique appliqué à une interface strictement marchande.
Développer au sein de l’entreprise une sensibilité partagée sur le marché, comprendre et
s’immerger dans une connaissance de bout en bout de l’expérience du consommateur, savoir
combattre les rigidités et saisir les courants porteurs de l’environnement, actualiser les techniques
de marketing management pour répondre aux attentes d’un consommateur de plus en plus digital,
sont autant de sujets que nous tenterons d’évoquer dans cet ouvrage.
Tous ces points nécessiteront des réponses précises que nous associerons aux huit chapitres
clés qui doivent aujourd’hui structurer le marketing management d’une entreprise. Nous nous
concentrerons sur des marques de grande consommation ayant une réelle ambition sur leur
marché.
Chapitre 1. Adopter une posture expérientielle
Pourquoi parler de posture, terme à connotation parfois péjorative, plutôt que de démarche
expérientielle ? Parce que la meilleure organisation et les techniques de marketing les plus à jour ne
suffisent pas à garantir qu’une entreprise sera ouverte sur son environnement et à l’écoute de son
marché. Le comportement des dirigeants de l’entreprise et des cadres en charge du marketing et du
commercial sera une condition préalable à toute réussite. Quel est leur niveau d’engagement sur la
connaissance à la fois factuelle sur le terrain et théorique des phénomènes de consommation sous
tendant la réussite de l’entreprise ? Font-ils preuve de curiosité ? Acceptent-ils les remontées
d’information et les processus transverses qui permettront d’installer une réelle « marketing
intelligence » au sein de l’entreprise ? Aller dans cette direction suppose qu’ils devront s’engager
personnellement, d’où le concept de posture qui doit marquer et afficher clairement cet engagement
afin qu’il fasse école en interne. Le premier objectif de ce chapitre sera de qualifier cette posture
expérientielle. Le second objectif sera d’expliciter combien il est difficile d’identifier un moteur de
consommation et de décrypter une expérience de consommation, tous deux indispensables à la mise
en place d’une stratégie de marketing et de marque, sans les engagements et efforts collectifs
symbolisés par cette posture expérientielle.

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Combien d’entreprises gérant des marques de grande consommation ne cherchent pas vraiment à
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savoir quelles sont les dimensions, la raison, où la motivation qui justifient l’attachement profond
des consommateurs aux produits qu’elles commercialisent ? Difficile à dire, mais je crains qu’elles
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ne soient légions. Comme nous le soulignions dans l’introduction, un peu comme ces couples dont
le nombre d’années de mariage doit justifier un attachement indéfectible, la présence récurrente des
consommateurs les plus fidèles dans leur base client semble à ces entreprises une démonstration
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suffisante de leur attachement. Certes des études sont régulièrement conduites pour vérifier si le
consommateur est satisfait ou non des services apportés, si la marque est connue et préférée aux
autres, et si les produits concurrents sont mieux ou moins bien notés. Mais quel usage pertinent fait-
on de ces études ? Elles répondent à un besoin de vérification mais rarement aux efforts complexes
et nécessaires d’investigation qui permettront de comprendre l’évolution d’un univers de
consommation.
Dans ce type d’approche la relation au consommateur est principalement guidée par le poids
d’habitudes ancrées dans la routine des processus métier (colisage, packaging, stratégie tarifaire de
la catégorie) dont le consommateur est bien obligé de se contenter. La complétude de l’expérience
consommateur et les motivations profondes qui la sous-tendent sont trop souvent ignorées.

Sortir du cadre pour réussir un lancement


Sortir du cadre très normé d’une catégorie de produits pour repenser la relation marque /
consommateur fait appel à des qualités de curiosité, de créativité et d’audace. Cette posture propice
aux ruptures gagnantes sur des marchés engoncés dans leurs processus métier fut particulièrement
payante lors de l’éclosion de la téléphonie mobile en Europe.
Les années 1990 ont été marquées en Europe par l’attribution massive de fréquences hertziennes
permettant dans chaque pays l’essor de réseaux numériques à la norme GSM. Les concours de
beauté ou mises aux enchères ont permis d’installer trois ou quatre opérateurs de téléphonie mobile
par pays. Parallèlement, grâce à l’évolution technologique rapide des terminaux, Motorola, Nokia
ou Ericsson commercialisèrent les premiers téléphones portables permettant de passer d’une
téléphonie embarquée dans la voiture à une téléphonie mobile personnelle. Cette révolution dans
l’usage s’opérait au sein d’une économie dominée par les grands opérateurs nationaux de
téléphonie fixe.
L’univers d’usage de la téléphonie fixe à cette époque ainsi que celui des premiers réseaux de
téléphonie mobile analogique était fondé sur la pénurie de capacités et le besoin de dissuader les
utilisateurs de téléphoner aux horaires les plus recherchés (comme pour les réseaux routiers, les
réseaux téléphoniques devaient se dimensionner pour des périodes d’usage intensif qui ne
représentaient que 20 % du temps d’une journée). D’où une tarification complexe, chère pendant
l’ouverture des bureaux, accessible le soir après vingt heures, et d’autant plus coûteuse que l’on
téléphonait loin sur le territoire national. La facture bimestrielle de téléphonie fixe d’un foyer
européen dépassait facilement les 100 euros avec une grande difficulté pour les consommateurs à
réguler leur consommation dans ce qui constituait une jungle tarifaire.

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Les premiers opérateurs de téléphonie mobile numérique ont converti leur ancien réseau
analogique sans modifier les processus métier et en s’appuyant sur le réseau de distribution
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commercialisant la téléphonie embarquée dans les voitures à une clientèle essentiellement
professionnelle. Le grand public était très minoritaire dans leur base client et la tarification
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reprenait la logique dissuasive à l’usage propre à la téléphonie fixe. La téléphonie mobile était
considérée comme un service de complément permettant de communiquer pendant ses déplacements
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et s’adressant à une clientèle ayant les moyens de payer pour ce privilège. Cette approche
malthusienne fit que la couverture des réseaux ainsi que leur capacité avança a minima. Les deux
opérateurs français ayant obtenu gratuitement une licence en 1987 n’avaient toujours pas de
couverture nationale début 1995. L’arrivée conjointe de la téléphonie personnelle et des troisième
puis quatrième opérateurs va brusquement dynamiser le marché européen. Deux opérateurs ont
marqué cette période en apportant une vraie rupture : Bouygues Telecom en France et Orange en
Grande-Bretagne.

Le lancement de Bouygues Telecom(3)


Lorsqu'en 1995 fut attribuée la troisième licence française de téléphonie mobile, le contexte
économique dans lequel se développait le jeune marché de la téléphonie mobile était assez
curieux. Les deux opérateurs installés sur ce marché avaient une clientèle essentiellement
composée d’entreprises et de professionnels. La clientèle des particuliers était alors très
minoritaire et particulièrement maltraitée. Les rares plans tarifaires auxquels elle avait accès
l’obligeaient à payer près d’un euro la minute de communication pendant la journée en
contrepartie d’une tarification cinq fois moins élevée après 19 h le soir. Dans les faits les
consommateurs non professionnels étaient priés d’utiliser leur mobile le soir, la nuit ou le
week-end lorsque les entreprises étaient fermées. La distribution se faisait par le canal de
boutiques spécialisées, à l’écart de la majorité des grandes surfaces. Ce mode de
commercialisation conduisait les deux opérateurs à décliner une politique de construction de
revenus a minima, les capacités réseau étant peu sollicitées par les entreprises, et les
particuliers étant tenus à l’écart.
Le premier travail auquel dut se livrer le troisième opérateur fut de savoir quels Français
avaient envie d’un téléphone mobile en 1995 et quel potentiel représentait chacun des
segments de ce futur marché. Le résultat fut tout à fait étonnant(3). Il fit ressortir que 30 % des
Français adultes étaient prêts à s’équiper rapidement avec un téléphone mobile à condition que
le coût mensuel s’établisse en deçà de leur seuil de tolérance (de l’ordre de 45 euros
mensuels) pour un usage sans contrainte. Cela indiquait clairement que 15 millions de
consommateurs étaient susceptibles de s’équiper dans les trois ans d’un téléphone mobile si
les opérateurs cessaient de les tenir à l’écart de ce marché et intensifiaient la couverture de
leur réseau. Cette tendance représentait un marché potentiel annuel de 8 milliards d’euros pour
les particuliers à échéance de quatre ans alors, qu’à l’époque, le revenu cumulé des deux
opérateurs historiques de téléphonie mobile était 10 fois inférieur. Projet d’autant plus
séduisant que les réseaux numériques GSM, à forte capacité, pouvaient accueillir ce potentiel
de clientèle.
Le deuxième impératif fut de comprendre la réalité des besoins du consommateur. Le mobile
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allait-il devenir un produit de mode utilisé à la marge en cas d’urgence, ou bien un réel outil
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de communication ? La réponse des 30 % de la population adulte représentant les
consommateurs les plus motivés était sans ambiguïté : ils voulaient une formule tarifaire qui
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leur donne une réelle liberté d’usage, pouvoir appeler et être appelés où et quand ils le
voulaient et ce, sans contrainte liée à la distance, l’horaire ou au type de téléphone utilisé par
le destinataire. L’approfondissement de cette recherche permit de calculer qu’en 1995, avec un
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package comprenant plusieurs heures d’appels mensuels vers les téléphonies fixes et mobiles
quelle que soit l’heure de la journée et le statut du destinataire sur le territoire national, le
nouvel opérateur répondait aux besoins de 70 % des consommateurs intéressés par ce futur
équipement. D’où l’idée de créer une offre en totale rupture avec le passé. Au lieu d’imposer
sans raison valable un usage contraignant du téléphone mobile, fut initié un usage totalement
libéré dans la marge tarifaire tolérée par les consommateurs, offre ajustée (pour maximiser les
chances) à un peu moins de 40 euros mensuels. Parallèlement, nous y reviendrons, l’offre fut
diffusée dans les grandes surfaces et en exclusivité dans certains hypermarchés délaissés par
des concurrents alors centrés sur le marché professionnel.
Très rapidement, après le lancement de cette offre introductive, les opérateurs historiques la
copièrent et profitèrent d’une couverture territoriale plus complète pour tenter de préserver
leur part de marché. Cinq ans plus tard, tous les objectifs de pénétration du marché étaient
dépassés alors que d’autres marchés européens avaient massivement misé sur une offre
prépayée. Le seuil d’entrée pour celle-ci était bas (moins de 20 euros mensuels), sans
engagement contractuel dans la durée, mais avec un coût d’usage à la minute très élevé. Cette
offre enfermait les consommateurs dans un usage occasionnel inférieur à une heure par mois. A
contrario le marché français se structurait autour de deux tiers d’offres dites de forfait et une
durée d’usage moyen ou supérieur à 3 heures par mois. Le résultat en fut un revenu par client
deux fois supérieur à celui d’autres grands pays européens et des consommateurs satisfaits
puisqu’une grande partie de leur facture mensuelle était économisée par effet de substitution
sur leur facture de téléphone fixe.
Les premières études d’usage avaient très tôt confirmé la raison d’être du téléphone mobile.
Les consommateurs ayant choisi un forfait n’éprouvaient pas le besoin de disposer d’un
portable réduit à la fonction de balise Argos à n’utiliser qu’en cas de problème, non plus que
d’un produit à la mode que l’on expose sur la table du café ou du restaurant sans trop s’en
servir. Au contraire, le téléphone mobile était devenu le support d’un lien collectif et se situait
au cœur du rayonnement social du consommateur. L’étude du spectre des appels entrants et
sortants montrait que le nombre d’interlocuteurs différents appelés ou qui appelaient le
propriétaire du mobile se comptait par dizaines pour un particulier sur une période d’un mois.
Le développement rapide des SMS confirma cette volonté de pouvoir joindre et être joint dans
l’instant par une communauté étendue de connaissances. Le répertoire du téléphone devint le
réceptacle et la preuve de cette couverture sociale. En fait, le téléphone mobile, à une époque
ou Internet n’était pas encore largement diffusé, fut le révélateur d’un besoin de rayonner
socialement et ce, en toute ubiquité.
En 1996, Bouygues Télécom a dû lancer son réseau sans droit d’itinérance sur un réseau
concurrent déjà déployé contrairement au lancement du quatrième opérateur Free mobile en
M
2011. Face à des concurrents ayant une couverture presque nationale, lancer un service de
SI
mobilité sur un réseau ne couvrant au départ que quelques grandes régions était un pari
difficile. Plutôt que limiter les risques en offrant un service au grand public avec un
AS

engagement minimum (de type prépayé), l’opérateur fit le pari de proposer au consommateur
un engagement de 450 euros sur un an avec en contrepartie un forfait autorisant un usage du
téléphone enfin libéré sur son lieu de vie. Prenant le contre-pied du marché, Bouygues télécom
BY

n’offrait pas l’opportunité téléphoner pour un prix élevé pendant ses voyages, mais au
contraire de téléphoner en toute liberté lorsque l’on était près de ses bases. Ce positionnement
en rupture fut un pari gagnant.

Lorsque j’ai découvert ce marché, les opérateurs en place avaient décidé que téléphoner
continuerait d’être, sur le mobile comme sur le fixe, un acte rare et cher pour le particulier.
Implicitement, ils associaient téléphone mobile et itinérance, c’est-à-dire la possibilité d’appeler
occasionnellement lorsqu’on était loin de ses bases et entendaient faire payer cher ce service.
L’étude de motivation du consommateur avait au contraire permis de diagnostiquer un besoin
totalement inverse, davantage en rapport avec la liberté d’usage sur son lieu de vie. En fait la
population urbaine, première concernée par ce produit en 1995, passait 85 % de son temps dans la
ville et dans un rayon de 30 km autour de celle-ci. Son souhait était de communiquer intensément
sur cette zone, les échanges depuis une ville lointaine n’étant pas prioritaires à une époque où la
couverture des réseaux n’était pas encore vraiment nationale. Cette liberté d’usage était associée à
un seuil de dépenses mensuelles inespéré pour nous qui conduisions cette étude. Ce seuil autorisait
la conception d’une offre économiquement rentable pour l’opérateur, répondant aux attentes du
marché, et en totale rupture avec les usages de la profession qui n’eut d’autre choix en France que
de copier cette nouvelle offre.
Orange UK et ses concurrents
À la fin des années 1990, le marché de la téléphonie mobile en Europe était naissant. En
Grande-Bretagne, l’émergence et la réussite de la marque Orange, appartenant alors au groupe
Hutchison Wampoa, fut particulièrement marquante. En position de quatrième opérateur, elle
s’attaquait à des marques installées depuis plusieurs années sur le marché anglais. Ses chances
de réussite étaient minimes. Mais contre toute attente, la fraîcheur et la pertinence du
positionnement de ce nouvel opérateur en ont fait la coqueluche du marché de la téléphonie
mobile en Angleterre.
Animé par Hans Snook, dirigeant atypique d’Hutchison Wampoa, de par son audace et sa
créativité, la marque Orange avait su décaler son discours et jouer la transparence dans la
jungle que constituaient les tarifs télécom à cette époque. Ceux-ci étaient en effet centrés sur
une facturation du service à la minute consommée selon de nombreux facteurs (distance,
période de la journée, statut de l’opérateur joint, etc.).
La toute nouvelle marque Orange avait la même puissance et fraîcheur il y a 14 ans en Grande-
Bretagne qu’Apple et Google ont su imprimer depuis dans la vieille Europe. La promesse que
faisait Orange à ses clients n’était pas de gagner trois centimes sur le coût d’une minute de
téléphone, fût-elle aux horaires les plus denses (à l’instar de l’un de ses concurrents). L’offre
était au contraire à la fois générique immersive à l’image de sa vision d’entreprise qui lui
M
tenait lieu de promesse publicitaire « The future is bright, the future is Orange ». Cette forme
SI
de légèreté soutenue par une grande ambition alliée à une forte complicité avec le
consommateur, face à des concurrents pratiquants à l’époque un marketing pousse produit
AS

répétitif et triste, permit à Orange UK de conquérir une part de marché et de parc pratiquement
à parité avec les deux autres opérateurs puissants de l’époque, la filiale de British Télécom
BY

Cellnet devenue O2, et Vodafone. Il s’agissait d’une réelle performance qu’aucun troisième ou
quatrième opérateur mobile n’a réussi depuis à répéter sur le marché domestique des États-
Unis ou sur les grands marchés européens. En proposant le premier la facturation dés la
première seconde (et non par minute bloquée), et la garantie du meilleur tarif dans le cadre
d’offres simples et compréhensibles, Orange devint rapidement l’opérateur référent auprès du
grand public et des professionnels indépendants constituant le cœur du marché naissant de la
téléphonie mobile.
Contrairement à Bouygues Télécom, Orange eu la chance de lancer son service avec une
couverture quasiment nationale. Sa force fut d’associer à une réelle vision de ce nouveau
marché une offre qui fit rapidement office de référence ainsi qu’une marque d’une grande
modernité (pour mémoire France Télécom a racheté Orange UK en 1999 et su développer
cette marque avec bonheur dans plusieurs grands pays européens).

Dans certains grands pays d’Europe, la démarche des opérateurs dominants avait abouti à
contingenter et brider l’usage du téléphone mobile. Elle enfermait en effet le consommateur dans un
usage coûteux à la minute et variable selon l’horaire de la journée ainsi que le statut du téléphone
appelé. La jeune pousse représentée par ce marché qui avait tout pour se développer et se muer en
un bel arbre aux ramifications inespérées, s’est finalement et pour plusieurs années, pétrifiée et
stabilisée à l’état de bonsaï. L’expérience consommateur, ainsi réduite, est aujourd’hui pour partie
transférée sur l’Internet fixe ou les réseaux sociaux dont la gratuité de l’usage favorise
l’épanouissement du lien social.
Ces enseignements, issus de la téléphonie mobile sont très instructifs. Ils démontrent que
l’enfermement d’un usage dans un cadre fonctionnel arbitraire faisant fi du potentiel de
consommation et ignorant les motivations profondes du consommateur ainsi que la complétude de
son expérience vis-à-vis du produit est en pratique assez fréquente, même dans des secteurs
porteurs d’innovation où l’on s’attendrait le moins à trouver de tels comportements.
En fait les opérateurs historiques, ancrés dans les processus métier de la téléphonie mobile
analogique introduite à la fin des années 1980, n’avaient pas qualifié la richesse de l’expérience
future du consommateur au regard de la puissance des nouveaux réseaux mobiles numériques. Ils
n’avaient pas non plus saisi l’attachement qui allait être porté à ce nouveau mode de
communication, et le potentiel représenté par un marché couvrant aujourd’hui près de 100 % de la
population européenne dont les deux tiers ont plébiscité les offres de type forfait. Le plus difficile,
alors que le marché grand public n’existait pas encore, fut de qualifier le sens de cette relation
personnelle développée par le consommateur avec ce premier service numérique en mobilité. Ce
besoin d’exister, de rompre son isolement lors de ses déplacements sur son lieu de vie, ou lorsque

M
ses proches et connaissances étaient eux même en déplacement, fut le moteur du fantastique
développement de ce marché auprès du grand public, Bouygues Telecom et Orange UK eurent le
SI
bénéfice de l’identifier avant les opérateurs déjà installés.
AS

Une marque qui n’est plus conquérante risque-t-elle de se couper


de son marché ?
BY

La conquête du marché de la téléphonie mobile en Angleterre avait engendré une concurrence très
vive entre les opérateurs. Je me souviens avoir visité sur Oxford street, à Londres en 2002, une
douzaine de boutiques de téléphonie mobile concentrées sur les quelques centaines de mètres qui
séparent Hyde Park de Bond street. Un grand concurrent d’Orange y avait installé un navire amiral
sur plusieurs étages. Cet espace, destiné avant tout à séduire de nouveaux consommateurs,
présentait de manière moderne et spectaculaire les derniers services proposés par le tout nouveau
Internet mobile, ainsi qu’une gamme complète de terminaux, le tout associé à un rappel visuel de
l’identité de la marque. L’ensemble était moderne, cohérent et accueillant. En 2008, six années plus
tard, j’ai visité le même point de vente. Le rez-de-chaussée était désert, les mises en avant de
produits et services avaient pratiquement disparu. La décoration avait été modifiée au profit d’une
peinture décalée par rapport au code de marque, vulgaire, agressive et déjà bien fatiguée. Il fallait
descendre au sous-sol pour trouver signe de vie, et encore ! Au travers de quatre guichets de
service aux abonnés quelques clients faisaient tristement la queue. L’atmosphère générale était
froide, négligée, peu agréable et finalement peu respectueuse du visiteur et du client. Il m’était
difficile de croire que j’avais affaire à un cas isolé et indépendant de la dynamique de la marque
alors que ce show room représentait cette dernière dans la rue la plus fréquentée et connue de
Grande-Bretagne.
Comment cette marque conquérante, concurrente d’Orange, a-t-elle pu à ce point changer de
posture en quelques années ? Justement parce qu’elle n’a plus besoin de conquérir. Ayant fait le
plein de clients sur un marché suréquipé, elle peut en arriver à penser que ce fonds de commerce,
chèrement acquis, lui sera éternellement fidèle, qu’il est en quelque sorte sa propriété. De ce fait
elle se transforme ainsi peu à peu en utility, collecteur de fonds, accessoirement guichet de service
après-vente, et au fil du temps, en vient à substituer à une relation auparavant expérientielle avec le
consommateur, une relation strictement facturière et fonctionnelle.
À un top management et des équipes tournées vers le consommateur se substituent
progressivement des dirigeants centrés sur les processus, la collecte de fonds, et la performance
financière. Le profil de recrutement des managers sont adaptés à cette problématique géo centrée où
l’environnement est devenu accessoire. Un dirigeant du profil de Hans Snook ne pourrait plus
opérer dans ce type d’organisation. La marque n’irradie plus et n’est plus une star mais qui s’en
soucie du moment que la recette moyenne par client ne s’étiole pas.
J’avais récemment sous les yeux une étude d’image menée sur les opérateurs mobiles d’un autre
grand pays européen. Il est frappant de constater combien une posture facturière et distante du
consommateur est parfaitement comprise par celui-ci. 75 % des personnes interrogées considèrent
que ces marques ne sont ni captivantes, ni inspirantes, ni valorisantes, ni même impliquantes. À

M
l’inverse, ils les évaluent majoritairement comme sérieuses, solides, et stables.
En bonnes utilities on les apprécie pour leur infrastructure et la régularité de leur service mais on
SI
les associe de moins en moins à l’univers magique et personnel qui a fondé l’image du téléphone
AS

mobile. Lorsque l’on compare cette image quelque peu sclérosée avec celle qui se dégage d’une
récente étude grand public publiée en France(4) et portant sur des marques comme Décathlon,
Google, IKEA, Apple, on ne peut s’étonner, tant les sentiments de proximité, de liberté, et de
BY

complicité leur sont associés, de voir Google et Apple capter en Europe l’écosystème du téléphone
mobile aux dépens des opérateurs traditionnels.
La relation entre une marque et son public, à l’instar d’une relation entre deux personnes,
peut rapidement se désincarner, devenir formelle et ne plus dépendre que du fil ténu des
habitudes que l’on hésite à rompre.
Nous avons souligné combien la mécanisation excessive d’une approche marketing par une
entreprise de grande taille peut entraîner de distance avec le consommateur et l’acte de
consommation. Nous avons également insisté sur le fait qu’un marketing sans vision réduit à des
communications et promotions « pousse produit » qui visent de manière rugueuse à sécuriser le
budget que le consommateur veut bien dédier mensuellement au produit, peut désenchanter la
relation avec les clients supposés les plus fidèles. Certaines marques, trop sûres d’elles,
transforment leurs clients en usagers.

Posture expérientielle et grande entreprise font-elles bon ménage ?


Au début des années 2000, l’Internet fixe, fondé sur une transmission de données par paquets,
avait confirmé son essor et s’était imposé comme un service de masse auprès du grand public. La
première génération de transmission de données par paquets devint opérationnelle sur les réseaux
mobiles numériques entre 1996 et 1999. Malgré un débit très limité, elle ouvrit les portes de
l’Internet mobile.
Les premiers développements étaient techniquement plus proches d’un produit télématique (dans
le style du Minitel de l’époque) que de l’Internet visible sur un PC. L’arrivée de technologies à plus
forte capacité que le GSM (l’Edge et l’UMTS / 3G) ainsi que de nouvelles générations de
téléphones incluant un écran couleur, et un navigateur permirent d’apporter un service nouveau dont
le pionnier fut l’opérateur japonais NTT Docomo avec i-mode.
Lorsqu’en 1998 et 1999 je découvris à l’occasion de voyages au Japon le service mis en place
chez l’opérateur Docomo par Mary Matsunaga et Takeshi Natsuno(5) sous la direction de Keiichi
Enoki, je ressentis la même impression de profond changement dans le quotidien du consommateur
que lors du lancement du téléphone mobile numérique en 1996 en France. J’eus la chance de
pouvoir développer une relation directe avec eux qui, au sein du géant des télécommunications
japonais dont on pouvait craindre les pesanteurs, ont créé une offre en rupture et réussi à apporter
une révolution de l’usage de la téléphonie mobile en Asie. Cette révolution était aussi puissante que
celle apportée récemment par les smartphones iPhone et Android et fondatrice de ces deux
dernières.

M
Le service i-mode, dont les fondateurs déclaraient s’être inspiré du Minitel français, offrait dés
1998 sur les premiers téléphones mobiles accueillant la transmission de données par paquets plus
SI
d’un millier de sites divers et variés popularisant l’Internet au niveau des Japonais. Le mail était
AS

gratuit, et les premières messageries instantanées furent lancées. Cet écosystème, rapidement
composé par des milliers d’éditeurs de contenu opérant sur un réseau de téléphonie mobile de
grande qualité, connut un succès considérable. Lors de nos visites à Tokyo, nous constatâmes que
BY

les files d’attente de consommateurs le dimanche après-midi devant les boutiques de téléphonie en
vue de s’équiper avec ce nouveau service étaient impressionnantes. Cinq années plus tard, le
service i-mode avait couvert plus de 50 % de la population japonaise et développé un revenu
annuel, y compris abonnements au service de données sur mobile, de 6 milliards d’euros pour
l’opérateur Docomo.
L’expérience que les utilisateurs avaient acquise avec i-mode, service à maturité dés 2002, était
étonnamment fluide et gratifiante pour eux. On voyait rarement les jeunes japonais téléphoner mais
plutôt utiliser le clavier de leur téléphone pour communiquer. Le moteur ou raison profonde de cet
usage intensif était sans doute à rechercher du coté d’un besoin de socialisation dans l’instant. De
ce point de vue i-mode offrait un confort et une richesse de contenus qui faisaient que chacun
pouvait personnaliser le service avec ses propres contacts, ses propres contenus et son
iconographie préférés. Les jeunes japonais promenaient un monde très personnel, leur monde, dans
leur poche.
Contrairement à Docomo, les grands opérateurs européens n’eurent pas la volonté d’anticiper, de
spécifier, et de faire fabriquer des téléphones adaptés à ce type de service et rapidement
opérationnels sur leur réseau qu’ils tardèrent d’ailleurs à mettre à niveau. Ils continuèrent à
s’approvisionner en terminaux standards mal adaptés à ces nouveaux services du fait, nous le
verrons, de la résistance de grands fabricants de terminaux européens. La lenteur des premières
applications lancées en 1999, le faible nombre d’éditeurs (mobilisés alors par Internet fixe), et la
disparité des terminaux eurent pour conséquence une expérience perçue comme difficile et peu
gratifiante par le consommateur qui trouvait plus simple d’utiliser le SMS. La pénétration de cette
première génération de services d’Internet mobile sur le grand public, indépendamment de la mise
en service des réseaux de troisième génération, est restée jusqu’en 2008 inférieure à 15 % de la
base des abonnés au niveau européen, résultat particulièrement faible au regard du potentiel de
développement de ce type de service. Pour prétendre séduire massivement les consommateurs, il
fallut attendre l’arrivée d’Apple avec l’IPhone qui développa une expérience aussi puissante en
2009 avec les technologies actuelles que Docomo avec i-mode au Japon dix années plus tôt.
Aujourd’hui, les téléphones IPhone et Android déclenchent enfin en Europe l’engouement du grand
public pour l’Internet mobile, mais que de temps perdu !
Une telle expérience, calamiteuse dans ce qu’elle révèle d’inadaptation aux caractéristiques du
marché par des opérateurs européens dominants, est cependant riche d’enseignement. Il est
paradoxal qu’un opérateur comme Docomo, plus puissant et dominant sur son marché que les
grands opérateurs européens, ait pu initier une telle révolution. Pour avoir côtoyé les équipes de ce
grand opérateur pendant plusieurs années, nous sommes au cœur de la problématique de posture.
J’ai ressenti au sein de cette entreprise un sens de la compétition et une puissance en matière de
M
recherche et développement mis au service d’un usage plus riche et gratifiant pour le
SI
consommateur. Ces valeurs étaient promues et partagées aux différents niveaux de l’entreprise et
l’enrichissement régulier du service était porté par toute l’entreprise. En 1999, le groupe de travail
AS

i-mode n’était pas un groupe projet agissant aux confins de l’entreprise et devant consacrer plus
d’énergie à convaincre les sceptiques qu’à travailler sur le fond, mais au contraire une équipe
opérant au cœur de l’entreprise avec une efficience en matière de transversalité étonnante pour un
BY

groupe de cette taille.


Cet opérateur historique aurait pu gérer sagement une position dominante sur le marché japonais
de la téléphonie mobile de première génération comme le firent ses homologues européens. Au
contraire, NTT Docomo a misé sur la recherche et le développement pour apporter des solutions
qui libèrent l’usage Internet sur le mobile avec la même force et rapidité que pour l’usage de la
voix au détriment de la téléphonie fixe.
Sa force fut d’apporter le meilleur service possible au consommateur dans un cadre économique
maîtrisé. Ils surent le faire en s’affranchissant des pesanteurs internes d’une entreprise employant
plus de 100 000 personnes pour l’essentiel dans l’Internet fixe et la téléphonie classique, secteurs
menacés par les nouveaux services en mobilité. Il sut également consolider un écosystème ou tous
les éléments de la chaîne matérialisant le service auprès du consommateur étaient spécifiés et
coordonnés par l’opérateur. Ainsi Docomo réussit à miniaturiser dans un premier temps
l’expérience Web sur le petit écran d’un mobile et un réseau à faible capacité en imposant ses
spécifications aux fabricants de terminaux et en définissant un cadre éditorial pour les éditeurs de
contenus. Ils gérèrent ensuite une feuille de route technique permettant d’enrichir chaque année les
fonctionnalités des terminaux et la base logicielle du cadre éditorial à disposition des éditeurs de
sites Web / mobiles. C’est ainsi que furent introduits l’écran couleur sur les mobiles associé à un
format HTML simplifié en couleur pour les contenus, la fonctionnalité appareil photo, puis les
contenus vidéos, et par exemple la fonctionnalité Flash. Ainsi, les milliers d’éditeurs de contenus
proposant des sites sur le service IMode purent s’approcher avec l’arrivée de la 3G (réseau haut
débit mobile) de l’expérience vécue sur l’Internet fixe.
Ce succès marquant eut pour limite d’être insulaire, les opérateurs partenaires continentaux
n’ayant pas la puissance ou l’envie pour installer un écosystème équivalent. Aujourd’hui, les
leaders que sont Apple et Google ont su rebondir à partir de cette expérience et installer au niveau
mondial un cadre d’une efficacité équivalente.
Quels enseignements peut-on tirer de cette expérience ?

Un consommateur ne plébiscite un usage que s’il peut s’y investir avec un réel confort, selon
des modes d’accès très simples, et l’associer à certains moments de sa vie comme un
compagnon familier. Seule une expérience gratifiante sera répétée et finalement adoptée.
Si l’on se réfère aux phases d’apprentissage du consommateur, c’est souvent l’expérience
partagée avec un tiers qui révèle au néophyte la richesse et le potentiel du service (phase
comportementale). La compréhension de cette richesse et de ce potentiel génère des
attitudes positives (phase affective), qui, si elles sont confortées par un effort publi-

M
promotionnel, stimulent au fil de l’expérience une connaissance approfondie du produit
(phase cognitive).
SI
AS

L’expérience consommateur au cœur de l’entreprise


Il est intéressant de constater au sein de comités de direction de grandes entreprises que de
BY

nombreux membres ne possèdent ni la culture ni la motivation pour comprendre l’acte de


consommation à la base des revenus de l’entreprise. Ces dirigeants, incollables sur la construction
des flux financiers, sur la contractualisation avec les fournisseurs clés et les distributeurs, sur
l’organisation et ses impacts sur les systèmes d’information, ne paraissent s’intéresser qu’aux seuls
processus impactant directement la réalisation des plans budgétaires. Les flux opérationnels
recueillent prioritairement leur pleine attention. Ce mode de pensée rejaillit directement sur leurs
hiérarchies respectives. Le résultat en est souvent une organisation resserrée sur les tâches
d’exploitation ou l’environnement, le marché, l’usage du produit, et l’expérience du consommateur
sont curieusement absents des préoccupations premières.
Cette carence est souvent affaire de gouvernance et d’état d’esprit du top management. Les sièges
sociaux confortables, sinon luxueux, d’où parfois on exclut les services commerciaux et de gestion
clientèle (souvent exilés dans des bureaux moins coûteux parce que purement opérationnels), ne
paraissent pas favoriser l’humilité nécessaire et l’intérêt qui doit être porté aux flux économiques
quotidiens qui construisent la relation avec le consommateur et font la richesse de l’entreprise.

Michelin ou l’implication maximale


« Aimer le pneu ». Cette remarque m’est venue en observant le processus d’intégration chez
le leader mondial du pneu de Michel, âgé de 55 ans, occupant un poste de directeur financier
de filiales. Ayant exercé pendant 20 ans des responsabilités au sein d’une autre industrie, il
ignorait tout de cette nouvelle activité et était un peu inquiet à l’approche de sa nouvelle prise
de fonction.
Je l’avais rassuré sur cette forme d’ignorance. Bien que ne niant pas l’importance de bons
pneus pour la sécurité des personnes ainsi que le caractère franchement technologique de ce
produit, je pensais qu’à l’instar d’une batterie d’une voiture ou de lubrifiants, le pneu était un
bien d’équipement dont on ne peut se passer mais qui n’a rien pour déchaîner les passions. En
discutant plus tard avec Michel, j’ai constaté que je me trompais fortement.
Les trois premiers mois d’intégration ne se sont pas passés à la direction financière du groupe.
Michel a tout au contraire été placé en qualité d’ouvrier monteur dans un centre de montage de
pneus pour poids lourds et véhicules particuliers. Physiquement au contact du produit il a pu
découvrir avec les ouvriers, techniciens, et ingénieurs, ce qui faisait la spécificité et la
supériorité d’un pneu Michelin. Le processus a été lent mais apparemment passionnant.
Lorsque je l’ai revu à l’issue de son stage, Michel, fort de ses 55 printemps, était en pleine
forme et intarissable sur le pneu. Son discours était très convaincant, les progrès
technologiques effectués en un siècle d’amélioration objective du service apporté aux
consommateurs étaient à l’entendre plus que patents. Manifestement, il « aimait le pneu » et
partageait cette fierté avec les milliers de collaborateurs de Michelin. Sa passion pour le
M
produit et la marque procédait manifestement d’une valeur clé et identitaire de l’entreprise à
SI
laquelle il a logiquement adhéré. On ne devient pas leader mondial de son secteur sans une
volonté farouche et partagée de servir de manière toujours plus performante les différents
AS

segments de sa clientèle. Un collaborateur ne peut comprendre ce métier sans avoir partagé


avec le client final le processus marquant le début et la fin de vie du produit, ce qui fut le cas
de Michel dans ce centre de montage.
BY

Je doute qu’un cadre puisse réussir durablement dans une entreprise sans partager cet intérêt,
cette application et ce souci du client final. Pour travailler chez Michelin, il faut « aimer le
pneu ». Cela semble le minimum que l’on puisse attendre dans le groupe de salariés exerçant
une responsabilité. Mais combien d’entreprises ont ce niveau d’exigence ? Même si cette
procédure d’intégration des cadres peut paraître anecdotique au regard de la richesse de
l’univers marketing et technologique de Michelin, elle est pour moi essentielle parce qu’elle
plonge tout nouveau cadre arrivant au cœur même du sujet, ici l’usage du pneu et l’univers de
la conduite qui lui est associé, qui sont la raison d’être de cette entreprise.

Combien de diplômés intègrent des services marketing sans trop se poser de questions sur la
marque et les produits commercialisés par l’entreprise qui les emploient et sans plan précis
d’intégration qui puisse les amener à s’en poser ? Difficile de réussir à un quelconque niveau dans
un service marketing sans un profond et réel intérêt pour l’univers de consommation de la marque
considérée. Pour dépasser le vernis de connaissances minimales, il faut vraiment s’impliquer et, à
l’instar de cet ami, « aimer le pneu », en d’autres termes retourner régulièrement sur le terrain et
forger au sens premier du terme son expérience.
Lors de ma première expérience professionnelle, après mes années de professorat, je suis devenu
assez rapidement directeur commercial d’une marque immobilière positionnée sur un marché
national en pleine croissance. Je n’avais alors que 31 ans et j’avais bien du mal à cerner tous les
facteurs qui poussaient de jeunes couples à accéder à la propriété et à s’endetter pour 20 ans.
Plusieurs fois par mois, je sortais en clientèle avec les commerciaux de l’entreprise qui en comptait
à l’époque prés de 150 répartis sur tout le territoire français.
Ces rendez-vous au domicile des futurs accédants duraient en moyenne 1 h 30. Ils permettaient de
passer en revue les motivations, les attentes à l’égard du produit, ainsi que les capacités financières
des futurs clients. On mesurait à chaque entretien combien l’étape de l’accession à la propriété était
lourde de conséquences pour ces jeunes familles, sachant que 5 000 à 6 000 logements vendus par
an assuraient la prospérité de cette entreprise qui employait un millier de cols blancs et sous traitait
l’intégralité de sa production. Autant la logique centrale du siège était statistique, globalisante, et
poussait toujours plus à la standardisation des produits, autant la relation avec chaque famille
démontrait son besoin d’appropriation du logement et le désir exprimé d’une forme de
personnalisation du bien immobilier qu’elle s’apprêtait à acquérir. Cette marque, créée en 1979, a
réussi à conquérir en cinq ans le leadership national sur son marché. Cette conquête est passée par
la prise en compte de cette dimension personnelle du projet de construction ainsi que par
l’amélioration du rapport qualité prix. Que ce soit dans la conception modulaire des produits, la
M
présentation des catalogues, la communication, ou la formation des équipes de ventes, tout était
SI
orienté vers l’écoute d’un projet important et éminemment personnel pour ces familles.
J’avoue que mes tournées dans les quartiers nord de Marseille, Vaulx-en-Velin, où la banlieue
AS

parisienne m’ont beaucoup apporté. Comment créer les conditions de succès d’un produit sans
accompagner régulièrement les commerciaux, sans partager leur acte de vente, et sans comprendre
BY

sur le terrain les raisons de leurs succès ou de leurs échecs ? Toute l’équipe dirigeante partageait le
même intérêt pour le produit, sa commercialisation, et sa mise en œuvre. Lors des comités mensuels
de direction, nous passions en revue avec les responsables locaux, ce que nous appelions les
procédures marquant les étapes de gestion du projet d’un client depuis la commercialisation du
produit jusqu’à sa livraison un an plus tard. Cet exercice qui aurait pu avoir un caractère répétitif et
lassant était en fait extrêmement vivant. Il instaurait une culture commune sur tous les actes
construisant l’expérience client, celle-ci étant évolutive au regard des problèmes rencontrés. Là
encore, les rares dirigeants mutés dans cette filiale d’un grand groupe qui ne se donnaient pas
l’effort « d’aimer le pneu », ne faisaient pas longtemps illusion et étaient tôt ou tard renvoyés dans
leur secteur d’origine.
Si l’on en croit la recherche récente faite par Ranjay Gulatti(6), professeur à la Harvard business
School, et publiée dans son ouvrage Reorganize for resilience, les entreprises qui savent fédérer
leurs cadres et employés autour d’objectifs liés à la satisfaction du consommateur et qui savent
créer des liens inter divisions en faveur de solutions toujours plus adaptées au contexte de
consommation, enregistrent de très belles réussites. Au contraire, les entreprises repliées sur leurs
processus, dans lesquelles les départements se transforment en autant de silos intolérants au
dialogue avec les autres et se montrent réfractaires à tout changement, souffrent économiquement sur
le long terme parce qu’elles sont incapables de régénérer leur activité.
Pour tenir en permanence en éveil les cadres et employés sur la satisfaction des clients et
des consommateurs et gérer les échanges qui en découlent, il faut à la fois avoir la motivation
chevillée au corps et mettre en place des organes de gouvernance qui favorisent au plus haut
niveau de l’entreprise cette orientation consommateur. Les dirigeants plus pusillanimes et
fidèles à l’adage « ne pas donner de direction pour ne pas prendre le risque de se tromper de
direction » se contentent en général d’administrer des flux humains et financiers sans réelle
volonté d’évolution du portefeuille de marques et de produits. Ils prennent ainsi le risque de se
retrouver enfermés sur un moyen terme, qui parfois les concerne peu, sur des marchés
déclinants. Sénèque n’a-t-il pas écrit « Il n’est pas de vents favorables pour celui qui ne sait ou
il va »?

Quand la pression de l’environnement permet de retrouver le sens


du client
La Poste : lorsque l’usager devient client
La Poste subit en ce début de siècle une concurrence des services numériques qui remet en
cause ses fondamentaux. Cette institution était en effet centrée depuis des décennies sur le
monopole de la distribution du courrier, activité dont le volume va être divisé par deux en
M
quinze ans et devenue minoritaire dans le chiffre d’affaires de l’entreprise. Reconnue par les
SI
Français comme l’institution la plus représentative d’un service de proximité et appréciée
pour cela, la Poste est contrainte de se redéployer en proposant des services nouveaux ou
AS

complémentaires comme la Banque Postale, le transport de colis, et la certification d’envois


numériques. Elle doit faire face, sur la majorité de ses activités, à des concurrents agressifs et
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en nombre, phénomène nouveau pour elle.


J’ai eu l’occasion en 2007 d’assister à une conférence de Jean-Paul Bailly, alors président de
La Poste, sur sa nouvelle vision stratégique. Celle ci, construite avec les représentants de
l’entreprise, exprimait à la fois une redéfinition de la mission de l’institution, une ouverture à
de nouvelles activités, et une posture nouvelle au regard d’un usager qui devenait un client.
Dés 2010, j’ai pu constater la matérialisation de cette vision par la transformation des bureaux
de Poste des grandes agglomérations. À l’alignement de guichets vitrés devant lesquels
s’agglutinaient des files d’attentes toujours denses, chaque guichet traitant à la fois des actes
longs et lourds et l’achat d’un simple carnet de timbres, s’est substitué un espace ouvert et
lumineux. Dans cet espace, plusieurs comptoirs bas, séparés les uns des autres, et relevant
d’une fonction précise, sont en accès direct pour les clients. Des robots ont été installés au
niveau d’accueil pour alléger la charge des employés sur des taches légères et répétitives,
l’affranchissement des courriers par exemple. Un espace commercial bien conçu a été ouvert
au centre. Au final l’endroit est plaisant, le personnel est actif et mobile et se trouve au contact
direct du client. Les queues et files d’attente ont pratiquement disparu.
Cette volonté de modernisation, sans doute difficile à accepter par la totalité des employés, est
manifestement valorisante pour ceux qui sont présents dans les points de vente. Elle se révèle
très efficace au plan de la qualité de l’expérience consommateur.
Il est intéressant qu’une entreprise nationalisée, dont la majorité des employés sont
fonctionnaires, ait su s’engager dans un changement radical qui traduit un souci profond du
consommateur, et qui est sans doute vital pour son avenir. Il est comparativement étonnant de
constater à quel point certaines entreprises privées font dans le même temps preuve d’une telle
rigidité dans leurs pratiques marketing et commerciales qu’elles se placent en net retrait par rapport
à un monopole en mutation comme La Poste.
Sous la pression de son environnement La Poste a transformé progressivement ses usagers en
clients. Parallèlement elle s’est attachée à mieux les satisfaire, et à enrichir leur expérience sur le
lieu d’accueil en reformatant les services de l’entreprise. De grands opérateurs télécom européens,
forts de la fidélité de 80 % de leur base d’abonnés, confrontés à un environnement technologique
maîtrisé, ne ressentent plus cette pression de l’environnement. Ils pensent maîtriser via des
processus métiers aujourd’hui installés leurs destinées commerciales. Sont ils conscients que,
progressivement, comme nous l’avons déjà souligné dans ce chapitre, ils transforment leurs clients
en usagers ?
De grandes entreprises évoluant pourtant dans un environnement concurrentiel, pourraient devenir
des technostructures au sens où J. K. Galbraith(7) les a définies. La volonté de pérenniser et
d’optimiser les processus au service de la seule performance financière peut favoriser l’émergence

M
d’une identité et de valeurs intolérantes à l’environnement et à la transparence des échanges entre
les différents départements d’une même entreprise. Le consommateur n’est plus identifié qu’au
SI
travers de statistiques et synthèses d’études ou via le contrôle interne sur les flux de produits. Les
responsables se retrouvent alors culturellement et physiquement en marge du processus de
AS

consommation et ne mesurent plus la pauvreté de l’interface (des expériences) qui fait que leur
produit s’inscrira ou non à l’avenir dans le quotidien du consommateur.
BY

Le marketing expérientiel perpétue une interface sans arrêt « reconnaissante » entre la


marque et ses clients (au sens du latin cognosco : « j’apprends à connaître »). Les phénomènes
de consommation ne relèvent pas d’un savoir capté à un moment donné mais d’une découverte
et d’un apprentissage au fil du temps. De manière familière et vivante, le produit, ses
concepteurs marketing et le consommateur ont mille biais pour se retrouver. Un marketing
désincarné « déconstruit » cette relation pour la limiter à ses fonctions utilitaires et
facturières.
Chapitre 2. Insérer la marque dans son écosystème
Mieux saisir l’environnement de l’entreprise, comprendre et partagerl’expérience du
consommateur passe par certains points de passage obligés détaillés dans ce chapitre. Ils
constituent à mon sens des conditions nécessaires mais individuellement non suffisantes pour
atteindre cet objectif. Seule leur orchestration permettra de développer une vison par certains cotés
copernicienne (à 360°) de l’environnement et du marché de l’entreprise. Nous l’opposerons à une
vision restreinte, unidimensionnelle et prédéterminée du marché où s’enferment certains dirigeants.
Plus une entreprise fait preuve de raideur dans son management et reste figée sur les processus
ainsi que sur ses valeurs internes, plus sa définition du marché sera géocentrique. À l’image des
juges de Galilée qui un siècle après la mort de Copernic réfutaient toujours le concept de système
solaire et campaient sur leurs a priori, certains dirigeants réfutent le principe d’écosystème pour se
réfugier et se rassurer dans la tentative de maitriser un marché physiquement limité aux flux
logistiques de leur entreprise. Tels Saint-Thomas, ils ne prêtent crédit qu’à ce qui s’insère dans leur
champ d’expérience ou leur champ visuel.
Trois types de postures caractérisent la manière d’appréhender le marché ou l’environnement
d’une marque ou d’une ligne de produits.
M
SI
La vision unidimensionnelle et logistique du marché
AS

La première, la plus en retrait, est focalisée sur l’administration des flux de l’entreprise. Cette
dernière se concentre sur les spécifications produit et les tactiques tarifaires à mettre en œuvre pour
BY

améliorer ou maintenir le niveau de marge et la mise en avant du produit (merchandising /


promotions). L’objectif de tenir sa position dans un univers concurrentiel. L’entreprise n’a pas de
curiosité particulière au regard de l’environnement si ce n’est pour réunir les données éclairant ses
choix tactiques. Ces données viendront en amont (appel d’offres, choix des fournisseurs), et en aval
(panels de distribution et de consommation pour les produits de grande consommation), ainsi que
via certaines études ciblées permettant de mieux saisir l’action des concurrents directs. La partie
technologique, recherche et développement (R & D), relèvera de l’unité de production. Celle ci
initiera des innovations qui seront ensuite poussées vers le marché si le management est convaincu,
et cette conviction se passant le plus souvent d’une analyse marketing circonstanciée. En effet, la
vision du marché étant limitée à un territoire d’investigation restreint et connu, le top management
n’éprouvera pas le besoin d’effectuer des études pour limiter le risque dans ses prises de décision.
La compréhension du marché sera alors unidimensionnelle et épousera de fait les flux
commerciaux.

Figure 1. Vision unidimentionnelle et logistique du marché


Dans un tel schéma de fonctionnement, le contrôle interne, les statistiques commerciales, le
« cockpit » avec les principaux indicateurs économiques de l’entreprise, sont en général élaborés
avec soin. Ils sécurisent le management dans l’idée (illusoire) que les interactions avec le marché
sont clairement planifiées et modélisées. Lorsque l’on tient ferme les leviers de commande, au nom
de quoi faudrait-il contester le renouvellement régulier des flux commerciaux et s’interroger sur un
environnement apparemment stable ?
Au fil du temps, ce profil d’entreprise risque de se décaler par rapport à un environnement qui ne
cesse d’évoluer. Le consommateur peut alors se sentir enfermé dans un format de produit qui génère
pour lui une expérience de plus en plus décevante. Des innovations technologiques ont ainsi surgi
avec de nouvelles générations de fournisseurs qui, dans un premier temps, amusaient puis
finissaient par irriter une entreprise bloquée dans ses certitudes et n’en comprenant pas l’impact
futur sur son propre marché. De nouveaux usages font que d’autres modes d’information et d’achat

M
(l’e-commerce par exemple), s’installent, mais tant que ceux-ci pèsent moins de 5 % du marché on
n’y prête pas vraiment attention. Lorsque vient le temps des évidences, c’est-à-dire quand il faut
SI
bien admettre que l’anticipation n’a pas eu lieu et que de nouveaux acteurs construisent leur succès
sur des segments de marché nouveaux grignotant ainsi le marché traditionnel, l’entreprise de ce
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premier type peine à agir de manière concertée et réagit souvent (quand elle réagit) de manière
épidermique. En effet, cette relation sédimentée avec le marché s’est construite au fil du temps par
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le biais de silos internes (direction des ventes ou d’exploitation, direction de la production,


services centraux marketing, direction financière) qui n’ont pas l’habitude de collaborer ou de
réfléchir ensemble parce que centrés chacun sur leur part forcément limitée d’un processus linéaire
d’exécution de l’activité de l’entreprise. Aucun processus transversal n’existe pour stimuler de
manière coordonnée la création d’une offre en rupture lorsque le besoin s’en fait sentir.
L’entreprise qui se sent trahie par son environnement est celle qui s’en est isolée et qui, au
premier coup de vent, se demande comment y faire face.
Trois exemples peuvent illustrer cette raideur face au marché et l’environnement. Reprenons le
cas du piège à souris évoqué par le professeur Buzzell et que nous avons décrit dans le prologue de
cet ouvrage. Dans cette Amérique des années 1960, c’était l’homme qui achetait le nouveau piège
réutilisable et objectivement plus performant que l’ancien. Mais c’était sa femme, majoritairement
au foyer à cette époque, qui devait gérer la situation le lendemain matin lorsque la souris était prise.
Pour elle, manipuler le piège était une situation perçue comme très inconfortable. D’ou le retour au
petit piège en bois qui, de par son caractère jetable, posait beaucoup moins de problèmes pour un
sujet finalement occasionnel et mineur.
L’enfer est souvent pavé de bonnes intentions. La logique de développement de ce nouveau
produit était pourtant implacable. Il est vrai que la question de l’acceptabilité du produit avait
auparavant été posée aux distributeurs et à des consommateurs, mais dans une optique ou
l’entreprise proposait et le client disposait. À aucun moment, ni l’expérience du consommateur, ni
des rôles maritaux n’ont été pris en compte et compris. Pour ce faire il aurait fallu faire preuve à la
fois d’une posture beaucoup plus curieuse et interrogative sur le tout nouveau projet, et d’une
approche beaucoup plus modeste vis-à-vis du consommateur. Une telle attitude aurait permis de
partager et comprendre la place que prenait le produit étudié dans la vie quotidienne. Il aurait fallu
ce que Robert branche appelle un « lâcher prise »(8) et sur lequel nous reviendrons.

La révolution agricole
Lorsque j’étais jeune enfant et que la mécanisation du monde agricole en France était engagée
depuis une trentaine d’années, j’avais été frappé par une discussion avec un paysan du Perche
que m’avait relaté mon père et qu’il avait eue à la fin des années 1950. Celui-ci exploitait une
ferme céréalière d’une quinzaine d’hectares, ce qui était dans la norme de l’après deuxième
guerre mondiale en Europe, sur laquelle il travaillait depuis de nombreuses années. Il
expliquait à mon père avec beaucoup de bon sens qu’il ne se séparerait jamais de ses chevaux
de trait au profit d’un tracteur parce que la solution traditionnelle était plus économique et
adaptée à la surface de son exploitation dont, de toutes les façons, il ne pouvait pas changer la
taille. Il avait raison, sous réserve que l’environnement ne change pas. En l’occurrence il
changea très vite, la mécanisation autorisant la suppression des bocages, l’agrandissement des

M
parcelles, et la mise en place de cultures intensives qui modifièrent à la fois les rendements et
induisirent une baisse des prix unitaires qui modifia totalement l’économie des exploitations
SI
céréalières.
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Le résultat fut que dans les années 1960 il fallait au minimum 40 hectares pour rentabiliser une
exploitation céréalière et que, de ce fait, toutes les petites exploitations disparurent ou se
reconvertirent dans l’élevage. Cet agriculteur s’inscrivait dans un processus qu’il pensait
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immuable pour l’avoir toujours connu. Il constituait, hélas pour lui, l’un des maillons d’une
chaîne qui allait se rompre et changer de nature.

On retrouve cette posture de retrait par rapport à l’évolution de l’environnement au début de ce


nouveau siècle dans le monde numérique. En pleine expansion de la téléphonie mobile, en 2000, un
fabricant de terminaux mobiles basé en Europe parmi les leaders du marché avait su mettre en place
un outil industriel particulièrement performant. Il faisait face à l’explosion de la demande avec des
produits simples, compétitifs et extrêmement fiables, qui étaient un peu au téléphone mobile ce que
fut la Ford T dans les années 1930 au marché de l’automobile. Cette polarisation sur l’outil
industriel, et les succès remportés au plan mondial, donnèrent l’impression à ce fabricant que le
marché devait se structurer autour de sa logique d’offre. Cette analyse était plutôt pertinente sur le
marché européen, la France mise à part, où le succès des formules prépayées (pour lesquelles le
terminal n’était pas subventionné par l’opérateur) et la faible utilisation des mobiles qu’elle
impliquait, favorisait l’achat de produits basiques. Ce n’était pas le cas en France, aux États-Unis et
au Japon, où le succès des formules post payées entraînait une forte utilisation des téléphones et des
services associés, d’où la recherche par les opérateurs de ces pays de téléphones mobiles plus
élaborés. À cette époque, j’avais dans mes responsabilités les activités de recherche et
développement d’un opérateur français. La dépendance vis-à-vis de ce grand fournisseur européen
posait problème. En effet, les produits proposés étaient trop simples et limitaient l’expérience de
nos clients qui se révélaient être extrêmement gourmands en nouveaux services et en usage. Ce
fournisseur restant bloqué sur ses positions avec des concurrents européens qui avaient tendance à
le suivre, nos choix étaient donc limités. Nous décidâmes alors de délocaliser une équipe de
recherche et développement à Tokyo et une autre à San Francisco afin de desserrer cet étau. Les
résultats furent rapidement probants. En complément de liens resserrés avec Motorola aux USA,
nos équipes prirent contact avec les fournisseurs japonais et coréens. Rapidement nous
développâmes un partenariat privilégié avec NEC et Mitsubishi au Japon et surtout Samsung et LG
en Corée. Il faut se rappeler qu’il y a 15 ans ces marques de téléphonie mobile étaient pratiquement
absentes des marchés américains et européens.
D’une grande souplesse industrielle et faisant preuve de curiosité au niveau des usages
consommateur, Samsung devint rapidement un partenaire privilégié. Alors que notre fabricant
européen refusait de produire des terminaux à clapet avec écran couleur équipés d’un navigateur
Internet en respectant nos spécifications, Samsung, LG, et nos partenaires japonais ont trouvé
immédiatement la solution. Le résultat ne se fit pas attendre. Les marques coréennes prirent en
quelques années le leadership en termes de chiffre d’affaires sur cette gamme de produits et ce,
autant sur les marchés français qu’américains. Parallèlement on constatait une forte régression des
ventes de notre fournisseur européen dont la stratégie basée sur les volumes l’obligea à se recentrer
sur les pays émergents à faible pouvoir d’achat.
M
SI
De même nous eûmes les plus grandes difficultés cinq ans plus tard à qualifier avec ce
fournisseur un assistant personnel ou smartphone qui ne ressemble pas un outil professionnel équipé
AS

d’un clavier dépliant, et qui soit adapté au grand public. Cette marque, très puissante à l’époque,
n’était pas séduite par le principe du magasin à applications initié par Docomo et popularisé par
BY

les terminaux Apple et Android. Elle privilégiait les applications propriétaires implantées
directement sur le terminal à l’exemple de l’éphémère concurrent de Google Earth, acheté plusieurs
milliards de dollars, qu’elle chercha à imposer sous un mode payant. Elle refusait également
d’adapter ses terminaux à tout autre système d’exploitation que le sien, système limité qui disparut
dés la montée en rythme d’Android et de Ios. L’arrivée et le succès de l’iPhone d’Apple et de
Samsung sur le marché des Smartphones (ces derniers sont devenus majoritaire en nombre dés 2012
sur le marché des téléphones mobiles) ont fini de marginaliser ce fabricant européen centré sur des
produits décalés par rapport à la nouvelle logique de consommation portée par le grand public.
Comme nous l’avons précisé en introduction, une entreprise ne peut pétrifier son
environnement tel la tête de Méduse dans les mains de Persée pour pérenniser une stratégie
industrielle. L’absence de souplesse, de réactivité et de curiosité face aux innovations, aux
nouveaux usages et au développement de marchés périphériques, constitue une forme
d’enfermement. Les remparts constitués par une stratégie industrielle performante et des
processus parfaitement huilés protègent dans un premier temps mais, lorsqu’ils font office de
dogme à l’intérieur même de l’entreprise, ils finissent par l’isoler du marché.
Ce fabricant européen, sécurisé par la croissance régulière de ses flux commerciaux et ses gains
de productivité industriels, s’était enfermé dans un processus linéaire n’autorisant par la
compréhension des changements de paradigme du marché.
La vision bidimensionnelle et géocentrique du marché
Le deuxième type d’entreprise possède une expertise et une organisation permettant, d’une part
une connaissance plus complète de son environnement et, d’autre part, une interaction permanente
avec celui-ci. Il n’est pas bloqué par un fonctionnement en silos, comme les entreprises de premier
type, mais apparaît néanmoins géocentrique parce que centré sur les processus et les valeurs qui ont
fait son succès. Si sa gouvernance est à dominante financière, elle n’hésite pas à investir dans des
structures marketing performantes, et à créer de la transversalité au niveau des différents groupes de
projets. Ceci dit la fonction marketing, avec son lot de problématiques qualitatives, reste une
fonction de l’entreprise parmi d’autres et ne meuble pas le quotidien du top management.
L’approche du marché se révèle alors à la fois géocentrique et exhaustive. L’entreprise est
confrontée à ses différents publics et environnements et doit être capable de développer des outils
et structures de marketing stratégiques pour en faire la synthèse. La vision du marché devient alors
bidimensionnelle, chaque pôle de l’environnement alimentant une rosace au cœur de laquelle se
situent la marque et l’entreprise. Si cette dernière analyse en profondeur chacun des pôles de
l’environnement, c’est pour mieux chaîner et maîtriser les relations avec celui-ci. Cette posture
géocentrée, lorsqu’elle se double d’un excès de confiance et une certaine suffisance, vise à dominer
la relation produit / marché et prétendre figer un environnement qui, de toutes les façons, restera
mouvant.
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Figure 2. La vision bidimensionnelle et géocentrique du marché
AS
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Bouygues Telecom : une vision décalée du marché (9)


Comme je le soulignais dans le premier chapitre de cet ouvrage, lorsque j’ai eu l’opportunité
d’assumer la responsabilité du lancement commercial et marketing du troisième opérateur de
téléphonie mobile en France, je me suis fondé sur cette approche systémique du marché avec
la chance d’être au sein d’une entreprise et d’un secteur jeunes dont les process et valeurs
n’étaient heureusement pas encore sédimentés.
Une approche volontairement approfondie de chacun de ces pôles environnementaux permit de
prendre le contre-pied des deux opérateurs dominants qui possédaient pourtant deux années
d’avance dans le déploiement de leur réseau.

L’environnement économique était favorable. Nous avions pu mesurer l’appétence du


téléphone mobile pour le grand public et le potentiel de ce marché alors que les
opérateurs en place, fidèles au fonctionnement des premiers téléphones mobiles
analogiques, se concentraient sur le marché des entreprises et des professionnels.
L’analyse des segments de marché avait montré qu’en l’absence de couverture nationale
nous n’avions aucune chance de séduire les entreprises et les professionnels, lesquels
constituaient 90 % du marché existant. Nous pouvions en revanche apporter de la
fraîcheur, de la modernité et initier un marché grand public en répondant aux attentes du
consommateur type qui était peu sensible à l’argument de l’utilité première du portable
pour une mobilité géographique, sa priorité était de rayonner socialement sur sa zone de
vie, 30 % des adultes français se disant prêts à saisir l’offre que nous avions testé.
L’environnement réglementaire autorisait le troisième opérateur à percevoir une
redevance assez élevée pour les appels entrants émanant des téléphones portables des
concurrents. Nous avions calculé qu’une offre généreuse en minutes de consommation
produirait un temps significatif d’appels entrants, donc un fort apport en chiffre d’affaires
nous autorisant par la même à pratiquer des tarifs très incitatifs pour le consommateur.

M
L’environnement fournisseur était limité pour une technologie numérique peu utilisée en
Europe (le DCS 1800) ce, à l’inverse de ce qui se passait pour nos concurrents qui
SI
utilisaient le GSM 900. Il fallut donc collaborer avec les opérateurs allemands anglais et
AS

américains utilisant la même technologie que nous pour développer des pôles
d’approvisionnement en lien avec les grands fournisseurs de téléphone mobile.
L’environnement technologique était stabilisé en terme de réseau mais évoluait
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rapidement au plan des téléphones mobiles eux-mêmes dont la diminution rapide de la


taille et du poids faisait qu’un produit ne pouvait pas être référencé plus de six mois sans
sacrifice sur le prix en magasin.
L’environnement de distribution était marqué par des professionnels très méfiants
quant à l’apport d’un nouvel opérateur ne disposant pas d’emblée d’une couverture
nationale. Les distributeurs ne voulaient pas prendre de risques de stocks et n’étaient
disposés qu’à consacrer un linéaire minimal pour le troisième opérateur à côté d’un
linéaire complet pour ses deux concurrents. Ce point constituait gros handicap au
lancement.

Après réflexion nous décidâmes de nous démarquer du système en place en sélectionnant 2000
points de distribution grand public sur le territoire français et en mettant chez eux une gamme
complète en dépôt vente annulant ainsi leur risque financier du distributeur. Nous prîmes
également la décision d’investir les grandes surfaces, à l’instar d’Auchan où nos concurrents
étaient absents, stratégie qui offrit une réelle ouverture « grand public ». Nous fîmes le choix,
murement réfléchi, d’ignorer les grossistes ou sociétés de commercialisation de services,
lesquels concentraient la majorité du marché d’alors. En fait nous avons délaissé le marché
actuel pour capitaliser sur le marché futur.
Au niveau des segments de marché, tous nos efforts portèrent sur le marché du grand public
avec une offre à la fois généreuse et ambitieuse puisque nous proposions 4 heures d’appels
mensuels tous réseaux nationaux, sans contrainte d’horaire et pour la somme de 37 euros
seulement. Ce qui semble évident aujourd’hui était totalement innovant en 1996.
Le succès fut au rendez-vous pour le marché dans son ensemble. En 1999 un consommateur
français équipé d’un téléphone mobile téléphonait trois fois plus longtemps qu’un
consommateur allemand ou italien pour un revenu plus de deux fois supérieur pour l’opérateur
français. Cette approche, certes géocentrique, mais exhaustive dans l’analyse de
l’environnement a permis de prendre une posture différenciée, originale, reconnue par les
consommateurs, et constitutive de la réussite du lancement de cette nouvelle marque en contre-
pieds d’une concurrence centrée sur une approche logistique fondée sur des processus métiers
dépassés.

Les entreprises de deuxième type ont en général une forme de discipline et d’organisation très
bien huilée ainsi que des process informatisés complexes. Ceux-ci nécessitent que tout changement
soit à la fois planifié et réfléchi. L’expertise des collaborateurs, la curiosité collective, font que les
données de marché ne sont pas ignorées. Ceci dit, le poids de l’organisation, une certaine
intolérance des collaborateurs aux changements qui peuvent impacter l’organisation et l’écheveau
M
des responsabilités qui leur sont attachées, ainsi que la confiance dans un tableau de marche établi
sur deux ou trois ans, limitent l’aptitude à saisir les mouvements brusques guidés par
SI
l’environnement, surtout s’ils nécessitent de partager les tâches avec des partenaires nouveaux.
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En fait ce deuxième type d’entreprise possède les outils d’analyse et de connaissance du marché
et, contrairement au premier type, ne souffre pas de myopie au sens où l’entendait Theodore Levitt.
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Ceci posé, trop d’entreprises fonctionnent comme des tankers pour lesquels tout changement de
direction, même totalement justifié, est un processus long et délicat. La logique quantitative d’un
plan d’entreprise à trois ans fait que l’on hésitera à le bousculer pour un scénario de rupture dont
tous les éléments ne sont pas sécurisés. Le lâcher prise nécessaire pour cet exercice ne fait pas
partie du mode opératoire de ces entreprises que nous avons qualifié de deuxième type. La
connaissance approfondie des différents éléments de l’environnement est associée à une volonté de
maîtrise et de stabilité des relations avec celui-ci. Cette maîtrise reposera sur la mise en place
coûteuse de processus multiples dont une partie sera partagée avec la profession. Ce chaînage de la
relation avec l’environnement confortera les dirigeants dans le sentiment de tenir les rênes et de
maîtriser un dispositif stabilisé dont l’entreprise constitue le cœur. Toute volonté de le bousculer
sera perçue comme suspecte.
D’où cette approche géocentrée où l’entreprise et ses contraintes sont un préalable à la relation
avec le marché, privant celle-ci de la souplesse nécessaire à la saisie de nouveaux courants
porteurs.

Écosystème et lâcher prise


Les entreprises de troisième type ne voient pas le marché du seul point de vue de la marque ou du
produit utilisé, mais plutôt comme un système en lui-même dont la marque est l’un des éléments.
Cette vision peut s’avérer beaucoup plus riche. Au lieu de raisonner uniquement en termes
d’interface produit / marché, elle induit la lecture des chemins dynamiques et des lignes de force
qui animent le marché. D’où la notion d’écosystème, c’est-à-dire d’un système économique avec
des interactions, des flux, et des pôles de croissance qui lui permettent de prospérer. Le cœur du
dispositif n’est plus l’entreprise mais un usage clé, avec l’expérience consommateur qui lui est
associée, et l’écosystème qui permet de le satisfaire.

L’Internet mobile (10)


L’Internet mobile est à cet égard un exemple très intéressant. Lorsque les grands opérateurs
mobiles, à l’aube de l’an 2000, déposèrent leur dossier pour concourir à l’attribution des
licences de troisième génération, ils décrirent, avec l’aide de grands cabinets conseils, un
écosystème en rupture avec le monde traditionnel du GSM. La transmission de données haut
débit allait permettre d’accueillir sur le mobile des milliers d’éditeurs de contenu, et de
procéder à des transactions de toutes sortes (paiement, e-commerce), Ces mêmes applications
allaient également permettre de géolocaliser les consommateurs et diriger vers ceux qui le
souhaitaient des promotions ciblées ou des liens avec des commerces ou lieux à visiter.

M
Le monde de l’Internet et de la transmission de données était réellement nouveau pour des
opérateurs de téléphonie mobiles habitués à vendre des communications et services vocaux
SI
ainsi qu’à la marge des messages courts (SMS). Ils avaient pris l’habitude de fonctionner en
AS

système clos, contrairement à l’Internet fixe, chaque opérateur offrant des services dont il
maîtrise le référencement et contrôle l’hébergement aux clients réunis dans sa base d’abonnés.
Lorsque les services de troisième génération furent lancés en Europe, j’eus l’occasion de
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côtoyer de grands opérateurs. Le besoin de protéger leur pré carré fit que les systèmes
restèrent fermés, chaque éditeur de contenu devant négocier ses droits d’entrée avec chacun
des réseaux d’un même pays en adoptant les contraintes techniques spécifiques qui lui étaient
imposées. Cela signifiait, par exemple, pour un éditeur américain désirant être présent sur les
mobiles des pays de l’union européenne la nécessité de négocier au cas par cas plus de
soixante contrats différents avec les contraintes de mise en œuvre que cela supposait. Le plus
frappant fut que l’écosystème associé au contenu, qui dans les dossiers de candidature pour les
licences UMTS promettait de faire bondir les recettes des opérateurs, était à peine pris en
compte dans leurs plan à trois ans. En moyenne les opérateurs envisageaient de rétrocéder 3 %
de leur chiffre d’affaires aux éditeurs de contenu. Le résultat en fut que les éditeurs
concentrèrent l’essentiel de leur investissement sur l’Internet fixe et restèrent en retrait de
l’Internet mobile européen trop coûteux, trop compliqué, et surtout trop fermé. Alors que
l’opérateur japonais NTT Docomo réalisait 6 milliards d’euros de recettes annuelles en 2004
sur son seul service d’Internet mobile dédié au grand public (et adopté par la majorité des
japonais), les grands opérateurs européens, tous réunis, ne dépassaient pas plusieurs centaines
de millions d’euros de recettes annuelles sur le même périmètre. L’échec était patent, ils
avaient en effet convaincu moins d’un abonné sur dix d’utiliser régulièrement ces services.
Dignes des entreprises du premier ou du deuxième type, les grands opérateurs avaient fait passer
en priorité la maîtrise et la stabilité de leurs relations avec le marché, fondés sur la téléphonie
classique (la voix) et les SMS. Ils n’ont pas fait preuve du lâcher prise permettant à un écosystème
d’éclore comme cela s’est fait sur l’Internet fixe en Europe ou sur l’Internet mobile au Japon.
Google et Apple se révèlent être des entreprises de troisième type. Leur souci permanent est de
s’adapter à l’expérience du client, et de s’imprégner des dynamiques du marché et de l’écosystème
associé. La souplesse de leurs structures et la curiosité des cadres et dirigeants érigée en forme de
culture, font qu’ils réussissent là ou des grands opérateurs européens, dont le chiffre d’affaires
cumulé s’évalue en centaines de milliards d’euros, ont échoué. Le principe du magasin central à
applications gratuites ou payantes initié par Google et Apple est un réel succès. Le marché des
éditeurs de contenus sur mobile, qui en France végétait depuis longtemps a dépassé le milliard
d’euros en 2011 sur ces deux supports. La force d’Apple et Google est de mettre en place des
process dont la simplicité fait que l’usage en est rapidement plébiscité par des millions de
consommateurs, aspirant ainsi des milliers de partenaires éditeurs de contenu soucieux de ne pas
manquer cette dynamique de consommation. Tout se passe comme si ce qui motive en priorité le
consommateur est constitué par le monde applicatif qui l’accompagne au quotidien. Apple et
Google n’en sont pas les auteurs ni les propriétaires, simplement des facilitateurs qui deviennent
incontournables.
 Il y a également une forme de pari dans la lecture des courants porteurs au sein
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d’un écosystème. Comme Google à l’origine, beaucoup d’éditeurs ont misé sur une explosion
SI
massive de l’usage et la mise en rythme de l’écosystème. L’important pour eux était d’être au cœur
du dispositif même si le modèle économique n’était pas encore lisible et s’il devait financer à blanc
AS

leur installation sur le marché.


Je me souviens d’un séminaire en l’an 2000, à une époque où Google réalisait moins d’un
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milliard d’euros de chiffre d’affaires et dégageait de lourdes pertes. Les grands médias
traditionnels présents à ce séminaire s’étonnaient que l’on puisse investir aussi lourdement sans
modèle économique avéré. Le lâcher prise des nouveaux acteurs de l’Internet était
incompréhensible à leurs yeux. Et pourtant, grâce à sa position d’intermédiation entre des milliards
d’internautes et des partenaires tiers, Google a forgé une réussite économique qui en fait
aujourd’hui l’une des plus fortes capitalisations boursières au monde. Des plateformes
collaboratives comme Facebook et Twitter suivent le même chemin. Leur succès est planétaire et le
modèle économique se construit peu à peu.
Il est frappant de constater la réelle difficulté à faire partie des entreprises du troisième type pour
une entreprise installée. En effet, les trois succès mondiaux que nous venons de mentionner sont des
créations d’entreprises dont les fondateurs sont devenus les dirigeants. Les puissants groupes de
communication dominant le marché il y a 10 ans n’ont pas su décrypter cet écosystème et ont laissé
la place aux nouveaux entrants. Leur approche géo centrée, et sans doute un manque de curiosité sur
l’expérience rapidement évolutive des internautes, leur a fait manquer la marche aujourd’hui
incontournable des réseaux sociaux.
C’est avec Robert Branche, auteur « des mers de l’incertitude » (8) et initiateur des concepts de
« courants porteurs » et de « lâcher prise » que j’ai partagé lors de ce séminaire l’immense
scepticisme affiché par les grands acteurs des médias lors des premiers pas de Google au début de
ce siècle. Robert était alors dirigeant du cabinet de conseil stratégique Mercer, devenu depuis
Oliver Wyman. L’absence de grille tarifaire pour encadrer les relations avec les consommateurs
apparaissait surréaliste à des entreprises de premier ou du deuxième type qui attachent tellement
d’importance au fait de maîtriser et diriger la relation avec le consommateur final. Le mail était
gratuit, avec des capacités de stockage impressionnantes. La messagerie l’était également alors que
les coûts de transport et de stockage des données étaient encore élevés en 2000 et que leur courbe
de décroissance n’était pas encore avérée. Puis vinrent Google Earth et YouTube. Cette posture
détachée qui consiste à stimuler un usage et s’effacer derrière un écosystème qui se constitue peu à
peu pour ensuite l’accompagner avec un modèle économique viable, est une forme de lâcher prise,
de construction dans l’incertitude très difficile à saisir pour une entreprise traditionnelle. En fait,
une entreprise géocentrée ne voit le marché qu’avec distanciation et méfiance. Une entreprise de
troisième type est au cœur du marché, de sa dynamique, de ses pulsions et ne se sent ni propriétaire
ni gardienne d’un système qui doit s’auto réguler, d’où le concept d’écosystème. Elle se sent libre
de modifier ses processus et son organisation pour faire face à de nouveaux chalenges. Son
expertise, son implication et les plateformes d’intermédiation mises en place peuvent la rendre
incontournable, ce qui est le cas de tous ces nouveaux acteurs cités plus haut comme Google,
Facebook, et Twitter.
Le marché pour des entreprises de troisième type est donc tridimensionnel. L’entreprise n’est que
M
l’un des éléments d’une dynamique centrée sur l’univers de consommation et d’usage (l’expérience
SI
consommateur). On différenciera alors univers de consommation, univers d’intermédiation, et
univers de conception sur un territoire homogène donné (Amérique du Nord, Europe de l’Ouest par
AS

exemple). Le schéma ci après prend l’exemple du marché des Smartphones et plus spécifiquement
de l’iPhone et d’Android. Autant Apple et RIM fonctionnement dans une approche propriétaire,
autant Google a accordé des licences Android à de nombreux fabricants de portables (dont
BY

Motorola Mobility que Google a racheté en 2011), de même que Microsoft avec Nokia et d’autres
fabricants pour Windows mobile.

Le premier niveau est le socle du dispositif. C’est l’univers de l’usage et de la


consommation avec ses enjeux technologiques (ruptures d’usage, introduction du paiement
sur les mobiles), réglementaires (protection des contenus sur le Web), et ses enjeux
sociologiques que ceux-ci se situent au niveau de la famille ou du foyer, de la communauté
proche réelle ou virtuelle (Facebook, Twitter, autre messagerie), ou de la société (évolution
de la consommation, de l’habitat, revenu des ménages, les valeurs motrices de la société).
Seule une compréhension approfondie par les décideurs de l’entreprise de ce socle d’usage
peut apporter une pertinence dans les choix relatifs aux univers d’intermédiation et de
conception.
Le deuxième niveau est celui de l’intermédiation. Pour l’univers du Smartphone, il
englobe à la fois l’univers de distribution des portables, l’univers du portage physique des
services par les opérateurs de réseaux, l’univers des magasins applicatifs (réceptacles pour
les éditeurs d’applications) et l’univers de communication avec la communication dirigée
par la marque sur le Web et les médias ainsi que le discours sur la marque porté par les
médias et les forums du Web. Ce niveau concentre tous les moyens qui permettront au
consommateur, dans un pays donné, de construire son expérience et son apprentissage avec
l’un ou l’autre de ces Smartphones.
Le troisième niveau est celui de la conception. C’est certainement le plus délicat à
appréhender, sa formalisation ne pouvant être réalisée sans une parfaite connaissance des
scénarios à mettre en place sur les univers de consommation et d’intermédiation. C’est à ce
niveau de conception qu’une stratégie d’offre va se structurer, avec la part supportée en
interne par l’entreprise, et la part contractualisée avec des partenaires en amont (OEM) ou
en aval (licenciés, franchisés). Autant Apple fonctionne dans une approche propriétaire,
autant Google et Microsoft ont accordé des licences Android ou Windows mobile à de
nombreux fabricants de portables Le partage, par une entreprise, de son savoir faire, même
protégé par des brevets, avec des partenaires tiers, construit la compétence future de ces
derniers. Ainsi, HTC, fabricant taïwanais longtemps sous traitant de grandes marques et
partenaire de Microsoft pour les Smartphones a décidé d’investir sur sa marque depuis
quelques années. En avril 2011, alors en quatrième position sur le marché des mobiles, sa
capitalisation boursière était supérieure à celle de Nokia jusqu’en 2010 leader mondial en
volume de terminaux et en chiffre d’affaires sur le même marché.

Figure 3. Vision à 360° : l'écosystème


M
SI
AS
BY

Ce schéma est purement descriptif d’un marché et en soi, n’a rien de révolutionnaire si ce n’est
que la marque considérée accepte de ne plus se placer au cœur d’un marché qu’elle entend
maîtriser par la seule puissance de la tenaille exercée par les éléments de son marketing mix.
Au contraire, elle jouera avec les dynamiques propres au marché, pour coordonner des forces
autonomes, inventer des schémas de fonctionnement nouveaux, décalés mais plus pertinents par ce
qu’autoporteurs. Nous verrons dans les chapitres suivants que cette culture du partage de
l’expérience consommateur dans un univers de consommation et d’intermédiation n’exclut pas une
grande rigueur et une volonté de solidité dans la définition du format de l’offre et de sa relation
avec les partenaires de conception en amont et aval, en témoigne la réussite planétaire d’Apple
avec l’iPhone.
Les exemples de NTT Docomo pour i-mode et Apple démontrent qu’une entreprise peut faire
preuve d’une grande agilité au sein d’un écosystème sans pour autant se laisser totalement porter au
gré des courants rencontrés. Confrontées à des forces centrifuges, elles doivent chaîner les
processus essentiels afin d’éviter que le produit ne soit dénaturé au fil du temps et devienne ainsi
inutilisable. Ces deux marques ont su sécuriser et stabiliser l’expérience client dans un bout en bout
très robuste et en perpétuelle adaptation au sein d’un environnement riche en innovations. C’est
ainsi, qu’au contraire du système d’exploitation Symbian de Nokia, elles ont interdit l’intrusion de
logiciels tiers dans les téléphones en dehors du magasin d’applications conçu à cet effet. La raison
n’est pas de protéger un territoire mais de maîtriser la réactivité du terminal et donc la qualité du
service apporté au client. Cela permet également de disposer, d’une part d’un processus uniforme
de mise à niveau des applications dans le magasin applicatif et, d’autre part, d’un autre processus
M
de mise à niveau du système d’exploitation totalement maîtrisé par Apple ou Docomo dans le cadre
SI
i-mode sans intervention de tiers. Enfin ces deux marques, pour les raisons que nous venons
d’évoquer maîtrisent la fabrication des terminaux. Cette approche avait été contestée lors du
AS

lancement de l’iPod par Apple au début des années 2000. Microsoft avait lancé une solution
logicielle pour lecteur MP3 avec magasin associé dans un modèle horizontal et ouvert à de
nombreux fabricants qui enthousiasmait les analystes à l’inverse du bout en bout perçu comme
BY

contraignant de l’iPod. Le résultat en fut, d’une part la vente de plusieurs dizaines de millions
d’iPod plébiscité pour la stabilité du logiciel et la qualité de service et, d’autre part, le retrait du
marché par Microsoft d’une solution qui n’a pu être stabilisée du fait d’un trop grand nombre
d’intervenants indépendants dans le processus. Ce qui est possible dans un univers professionnel ou
les informaticiens de l’entreprise apprécient la nature ouverte des solutions de Microsoft et ont le
temps de construire une solution logiciel / hardware qui leur sera propre ne l’est pas dans un
domaine grand public où le consommateur délaissera un matériel qui n’est ni réactif ni stable dans
son utilisation. De même, le match que se livrent Apple avec l’iPhone et ses concurrents sur
Android est loin d’être terminé contrairement à ce que pensent les analystes qui ont fortement
sanctionné le titre Apple début 2013. Alors que les ventes de terminaux sous Android sur le marché
des USA dépassent celles d’Apple et ont un taux de progression supérieur, il est amusant de
constater que le temps passé sur les applications ne cesse de progresser en faveur d’Apple malgré
une part de parc qui diminue. Le bout en bout parfaitement maîtrisé de l’iPhone face à une
communauté sous Android plus éclatée peut apporter de bonnes surprises à la marque de la pomme
dans un écosystème aussi complexe et mouvant.
Pourquoi des groupes puissants, disposant des techniques les plus avancées finissent par
s’enfermer sur des marchés déclinants et laisser la primeur des courants porteurs à des
créateurs d’entreprise ne manquant ni de curiosité, ni d’audace ? La raison principale que j’ai
eu l’opportunité d’identifier et contre laquelle il est difficile de lutter est la suffisance des
dirigeants. Lorsque la réussite économique est patente le dirigeant est fasciné par la régularité
des flux qui fabriquent la réussite économique de son entreprise. La parfaite connaissance des
fournisseurs, des distributeurs, des processus logistiques et commerciaux lui donnent un
sentiment d’invulnérabilité et lui font oublier le caractère contextuel de cette réussite.
Ce dirigeant administre alors son territoire avec maîtrise et suffisance. Son comportement sera
aux antipodes de celui du manager explorateur qui se laissera dériver sur les courants porteurs d’un
écosystème et dont la vision ne sera pas obturée par cette forme de myopie.
Après la Seconde Guerre mondiale, des linguistes, philosophe, sociologues et anthropologues, ont
alimenté le courant structuraliste. Le structuralisme mettait en avant une analyse synchronique d’une
société (photographie à un moment donné) dont certains ressorts reposaient sur une dynamique
inconsciente pour les individus mais imprimée en quelque sorte dans leur historique social. Nous
verrons dans le chapitre suivant que Pierre Bourdieu a nommé ce phénomène de prédisposition qui
peut guider un comportement en prenant le pas sur la réflexion du moment, l’Ethos. À cette logique
de mécanique sociale complexe animée par des forces sous jacentes saisie à un moment donné, des
critiques ont opposé une vision diachronique qui met en avant l’apport d’étapes historiques dans la
construction d’un système social et la nécessité d’étager dans le temps la vision que l’on peut avoir
d’un phénomène.
M
La recherche marketing est issue des sciences sociales. On ne peut s’empêcher de rapprocher les
SI
différentes visions du marché exposées dans ce chapitre de cette problématique. Plus le dirigeant
AS

est focalisé sur son modèle propre, plus sa vision sera synchronique et à court terme, les processus
métier faisant office d’Ethos de catégorie. Plus l’entreprise est curieuse et ouverte sur les différents
pôles caractérisant son marché et l’émergence de courants porteurs, et plus sa vision sera
BY

diachronique c’est-à-dire conditionnée à l’évolution d’un écosystème.


Agir pour un marketing expérientiel est affaire de posture du top management de l’entreprise et de
volonté d’ouverture et de partage au niveau des différents départements de l’entreprise. La
connaissance partagée du marché est une culture, qui doit casser la distance du top management
avec un marché trop souvent réduit à deux tableaux Excel mensuels lus trop rapidement. Le passage
d’une posture rigide et géo centrée, au service de laquelle l’environnement n’est étudié que pour
encore mieux le maîtriser, à une posture souple, collective et ouverte à l’écosystème, nécessite de
passer par certaines phases que nous allons nous efforcer de détailler dans les chapitres suivant.
Chapitre 3. Saisir les courants porteurs
Le besoin de paramétrer et d’objectiver les choix du consommateur se limite trop souvent à
l’analyse d’un champ fonctionnel. Celui ci se définit grâce à des critères de choix objectifs du
consommateur qui passent par des jugements tangibles sur la qualité du produit ou des services
associés, sa performance comparative et sa compétitivité. Si beaucoup d’analystes marketing
cherchent à se rassurer en sollicitant principalement leur cerveau droit, les consommateurs sont de
plus en plus guidés par leur cerveau gauche. En d’autres termes, un champ expérientiel fondé sur le
partage avec ses proches, une sensibilité aux textures, couleurs et odeurs peut s’avérer plus
impactant sur la prise de décision qu’un champ strictement rationnel et fonctionnel. Enfin, au delà
du champ expérientiel se situe celui du « mood », de l’humeur, de l’affinité d’une marque ou d’un
produit donné avec des valeurs sociétales auxquelles une cohorte centrale de consommateurs est en
train d’adhérer.
Le champ fonctionnel, le champ expérientiel et le champ des valeurs sociétales, pour qui sait
les détecter et les conceptualiser, peuvent se fondre avec pertinence pour installer une marque
et le produit qui lui est associé au cœur d’un courant porteur.

M
En effet tout marché de grande consommation se réfère à des valeurs dominantes qui ont une
influence sur le choix ou le non choix d’une marque ou d’un produit. Autant les études de marché
SI
classiques ont tendance à raccrocher la réalité de la consommation à un historique d’études et donc
AS

un modèle établi, autant des approches en rupture permettent une approche prédictive sur de
nouveaux axes de consommation ou des évolutions structurelles non encore objectivées par le
consommateur. Cette identification des valeurs dominantes qui contribuent à guider la
BY

consommation dans les différentes catégories de produits grand public est une voie d’autant plus
intéressante que dans l’adoption du produit, l’acquisition factuelle d’expérience par le
consommateur prime souvent sur une logique cognitive.

Savoir surfer sur un support paradoxal


On dit de certains produits ou de certaines marques qu’ils sont passés de mode. Peut-être leur
déclin est-il lié à un retard technologique ou un changement des consommateurs. Ainsi, au début et
milieu du siècle dernier, les occidentaux se couvraient la tête lorsqu’ils sortaient. Cette pratique du
port d’un chapeau, béret, casquette, est devenue beaucoup plus rare aujourd’hui au sein de la
population adulte et, dans ce cas précis, ll est difficile d’y associer une autre causalité qu’un effet
de coutume ou de mode. Dans une majorité de cas où l’on constate des changements massifs de
comportement du consommateur les causes sont plus profondes. Elles peuvent être liées à la
substitution à des valeurs de société en déclin, mais toujours suivies, de valeurs nouvelles révélées
par l’usage de produits nouveaux.
Les grands succès commerciaux sont souvent les révélateurs de ces valeurs nouvelles qui effacent
les usages passés et mettent ainsi en difficulté les marques installées qui y étaient attachées. Cette
aptitude à anticiper la montée en rythme d’un courant porteur est un élément clé, nous le verrons, du
succès d’un positionnement de marque ou de produit. Au lieu de s’inscrire dans un environnement
statique ou chaque marque installée défend des positions sédimentées, elle induit une dynamique
déstabilisante pour les marques en place.

Campagne DIM déclinée par l’agence Publicis de 1972 à 1975.

DIM : surfer sur un support paradoxal


En 1970, le lancement de la marque Dim et de sa ligne de collants pour femmes apporta une
réelle rupture dans la mode féminine. Montrer des jeunes femmes tournoyant et dévoilant des
collants de couleur sur une musique enjouée ne constituait pas une énième provocation dont
l’unique objet aurait été l’impudeur. Au contraire, l’atmosphère gaie et enjouée des campagnes
de publicité illustrait une femme nouvelle qui se libérait de carcans qui n’avaient plus lieu
M
d’être. Le fait de s’afficher de manière vive, colorée, libérée, de montrer ses formes et de
SI
mordre la vie à pleines dents, n’avait plus lieu d’être taxé d’excentricité.
AS

Cette campagne mise en forme par l’agence Publicis joua son rôle de révélateur. Les valeurs
passées imposaient à la femme européenne une certaine soumission et discrétion. Les valeurs
nouvelles supportaient son autonomie, sa liberté de mouvement, et sa moindre dépendance vis
BY

à vis d’un carcan informel d’interdits.


DIM, par la qualité du lancement et du positionnement de sa marque surfant sur cette tendance
de société devint le leader de son secteur dans un univers alors plutôt traditionnel. La rupture
apportée fut payante parce que pertinente avec l’époque. Je doute qu’une étude de marché
classique aurait permis d’obtenir d’un panel de jeunes femmes en 1970 l’expression d’un
besoin qui n’était pas présent dans les collections textiles de l’époque et transgressait les
normes. Seuls l’identification d’un courant socioculturel porteur par un directeur de collection
talentueux et sans doute curieux de la mode internationale et le savoir faire de l’agence
Publicis ont initié ce succès.
Quarante années plus tard, Dim continue de porter les valeurs de liberté, de gaîté et de légèreté
pour sa collection de sous vêtements féminins. Même si le concept n’est plus en rupture mais en
affinité avec la société occidentale, cette identité de marque est toujours centrale et pertinente.
Les grands succès en matière de marque sont souvent paradoxaux parce qu’ils vont à l’encontre
des usages en place mais révèlent une valeur nouvelle à laquelle le consommateur représentatif du
cœur de marché ne demande qu’à adhérer.
La relation entre le succès d’un produit sur un marché et les valeurs socioculturelles qui l’ont
initié est parfois totalement oubliée par de grands acteurs du commerce et de l’industrie. Ainsi des
groupes internationaux qui ont lancé avec des partenaires locaux des grandes surfaces de bricolage
en Chine sont en train de faire marche arrière et ont annoncé début 2013 leur intention d’en fermer
un certain nombre. En Occident, le coût élevé de la main-d’œuvre artisanale et le besoin du
consommateur de s’impliquer dans l’aménagement de son logement ont porté, toutes classes
sociales confondues, le développement des grandes surfaces de bricolage. En Chine, la
problématique s’est trouvée inversée. La disparité des revenus est telle au sein de la population que
la nouvelle classe moyenne fait appel à des artisans venus des campagnes dont le coût ne justifie
pas de faire les travaux soi-même. Il semble par ailleurs qu’il soit mal vu dans cette nouvelle
classe privilégiée de cols blancs de s’afficher au regard de ses amis et de sa famille comme un

M
travailleur manuel. De ce fait les consommateurs chinois qui ont les moyens rechignent à
s’impliquer personnellement dans l’achat des matériaux ou leur mise en œuvre pour la rénovation
SI
de leur habitat.
AS

IKEA : un concept en rupture


Le lancement d’IKEA, marque de grandes surfaces d’ameublement et d’équipement de la
BY

maison implantée en Europe et aux États-Unis, fut également une vraie rupture qui fonctionna à
l’inverse de l’exemple chinois. Dans l’univers traditionnel des magasins d’ameublement le
vendeur faisait systématiquement écran entre le consommateur et le produit. Le choix des
clients était conditionné par la manière dont le vendeur établissait la commande. Le scénario
idéal pour le magasin était celui où le vendeur construisait le choix des clients, ceux-ci se
contentant de préciser les références de taille, de texture et de couleur du produit final. La
marchandise était ensuite livrée et installée au domicile des clients après paiement sans qu’ils
n‘aient rien eu à faire.
Avec IKEA, la problématique s’est trouvée inversée. Le concept fut fondé sur
l’autodétermination du futur client. Les vendeurs ont disparu et s’y sont substitués quelques
conseillers qui n’interviennent que sur demande. Le consommateur fait son choix dans un
univers qui allie show room et libre service, et s’investit dans des kits assez complexes pour
composer ses produits. Il en fait lui-même la liste, se les procure soit en libre-service, soit en
livraison après la caisse. Il prend en charge l’acheminement des kits chez lui et assure lui-
même l’installation du matériel sur place. Cette implication de l’acheteur ou du couple
d’acheteurs dans la composition des produits, leur acheminement et puis leur montage au
domicile fut un élément clé du succès dans un cadre où le choix, la qualité et le prix étaient au
rendez-vous.
Ce concept fit mouche parce qu’il révélait une valeur socioculturelle non prise en compte par
les acteurs traditionnels du meuble : la volonté d’être acteur de ses choix (de ne plus se les
laisser imposer), de composer un intérieur qui vous ressemble, d’y affirmer ses goûts sans
avoir à rendre compte à un intermédiaire et de réaliser une économie en s’investissant dans le
transport et le montage. Porté par une clientèle de jeunes familles plutôt éduquées au départ,
cette chaîne bénéficie aujourd’hui de l’afflux d’une clientèle beaucoup plus large qui accepte
de rompre avec la tradition. Chaque ouverture dans une grande ville de province est un
événement local majeur et condamne un pan du réseau traditionnel.
Le parti pris de rupture d’IKEA et la volonté d’être fidèle à un concept unique impose une
collection uniforme indépendamment du pays où se situe le magasin. En d’autres termes le
magasin voisin de New York et celui de Grenoble ont sensiblement le même catalogue. Ce
parti pris 100 % suédois fut interprété par la clientèle comme une touche de modernisme et
d’originalité qui renforça l’attractivité de ce concept et l’effet de clan des innovateurs conquis
au départ à IKEA.

Cette nécessité de prendre en compte l’ego du consommateur, de ne pas lui imposer un chemin
d’expérience mais au contraire de lui permettent de s’auto déterminer est un courant socioculturel
qui dépasse largement l’exemple d’IKEA. Comment identifier ces courants socioculturels ? Ce
M
n’est pas le plus facile mais nous allons étudier un exemple intéressant.
SI
Savoir identifier les valeurs sociétales : l’exemple de « Kit
AS

Success »
Cette étude prise en exemple permit d’identifier les aspirations clé explicatives des échecs ou
BY

succès de marques ou produits connus. Ces derniers sont souvent le fait des groupes de
consommateurs les plus dynamiques de la population qui illustrent un monde qui bouge. Leurs
valeurs s’éloignent de celles des groupes suiveurs plus attachés à leurs habitudes et à leurs
traditions.
J’ai utilisé avec bonheur « Kit Success » lors de deux positionnements stratégiques, l’un au début
des années 2000 et l’autre beaucoup plus récemment. Cet outil de recherche a été mis en place par
Marc Bourgery et Chantal Bregeault. Marc, qui présente un passé de dirigeant d’une grande agence
de publicité et Chantal, spécialisée dans la recherche marketing après une carrière chez L’Oréal,
ont imaginé de constituer cette cartographie des échecs et succès en matière de produits de grande
consommation. La palette est large et touche les grandes catégories (produits électroniques,
automobile, voyages, produits de beauté, produits de décoration, immobilier, loisirs et spectacles,
biens socio- culturels, etc.). Ils ont appliqué à chacune de ces catégories une méthodologie qui
permet d’identifier les valeurs explicatives du succès ou de l’échec de tel ou tel produit et dont la
présence est récurrente dans les différents cas étudiés. Ces valeurs ne sont pas sociologiques et
globales (moral des ménages, peur de la crise économique, recul des mariages) mais explicatives
de la manière dont un consommateur vit et partage ses expériences avec une marque donnée.
Les résultats de la première étude furent très intéressants parce qu’en rupture avec les valeurs
dominantes de la fin du siècle dernier. Au début des années 2000, Internet débutait son plein essor
grâce à l’arrivée du haut débit et les réseaux sociaux étaient encore balbutiants. Malgré cela, tous
les gènes des actes majeurs de consommation d’aujourd’hui étaient présents dans les valeurs
identifiées par cette première étude.
Celle-ci exprimait la rupture, d’une part entre un cadre social traditionnel marqué par
l’attachement à la famille et aux proches ainsi qu’aux enjeux globaux de société et, d’autre part, un
monde intermédiaire composé de communautés réelles (associatives) ou virtuelles (Internet) liées à
une activité physique ou numérique. Le comportement du consommateur changeait parce qu’il
cessait de se conformer à un environnement proche pour s’ouvrir, s’exprimer et s’affirmer dans un
mode nouveau et horizontal de rayonnement social.
Le côté léger et évanescent de certaines valeurs ne doit pas faire oublier leur récurrence ainsi que
leur présence dans des actes de consommation majeurs, ce qui illustre la nature même du marketing
expérientiel. À cette époque les valeurs se structuraient autour de neuf chapitres : l’estime de soi, la
qualité de vie, la soif d’au-delà et de rupture, la manière d’être sexy, le rester jeune, la créativité, la
fusion, la proximité et le respect de la nature, et les valeurs de cœur.
À chacun ses chapitres étaient associés des items qui nous éloignent d’une liste de clichés. Ainsi,
M
au chapitre rester jeune, était associé le « rehab » (aujourd’hui devenu très en vogue) qui pouvait
s’appliquer à une forme de renaissance d’individus mais aussi de produits qui ont eu leur moment
SI
de célébrité (la Fiat 500, la Mini). Cette manière pour un produit ou un individu de revenir « au
AS

top » était et est aujourd’hui de plus en plus plébiscitée par le public.


De même la fusion illustrait le besoin de métissage (choisir le meilleur des deux mondes). Cette
BY

ouverture d’esprit s’est appliquée à l’hybridité des produits (le téléphone mobile qui est également
un appareil photo, les salons de thé qui font également de bibliothèque, la voiture hybride qui
dispose à la fois d’une propulsion électrique et d’une propulsion mécanique).
La soif d’au-delà et de rupture traduit l’appétence du public pour les formats extrêmes qui sortent
des normes, qui donne le sentiment de pouvoir « s’éclater ». Sortir du rationnel favorise un choix
affectif plus immédiat. C’est ainsi que Bouygues Télécom a lancé en France en 2000 le premier
forfait de téléphonie mobile illimité appelé « millénium » qui représentait un réel pari technique et
économique. Ce concept d’illimité, pris en charge puis développé par les équipes Marketing de
l’opérateur, fut un succès commercial majeur.
Le chapitre « estime de soi » mérite d’être détaillé. Ce qui résonne d’évidence aujourd’hui ne
l’était pas il y a 10 ans lorsque les réseaux sociaux, les blogs, la télé réalité, et Meetic par exemple
n’étaient pas encore installés. La synthèse présentée ci-dessous, en l’absence de support photo et
vidéo, ne traduit pas toute la richesse de l’étude Kit Success.

L’estime de soi
Être bien dans sa tête
• L’ego mania
« Être soi-même et non la pâle copie de tel acteur modèle connu, s’accepter tel que l’on est, flatter
son propre ego par un univers personnalisé. »
• Être reconnu pour ce que l’on veut être
« L’image que le consommateur donne de lui doit être reconnue. Est-ce qu’il fait l’affaire, est-ce
que l’autre fait l’affaire ? »
Le concept du casting prend alors son essor et impactera la composition des groupes sur les réseaux
sociaux ou le fonctionnement de sites de rencontre (speed dating) ou de cercles d’affaires (les
rencontres du premier mardi du mois first tuesday entre candidats créateurs d’entreprise et business
angels).
• Faire certaines choses pour soi et que pour soi
« Je me fais plaisir grâce à des produits ou services conçus pour moi. »
Avec plusieurs années d’écart, la manière dont chacun compose les applications de son Smartphone
et organise sa présence dans les réseaux sociaux illustre ce point.
• Le self improvement
« Comment puis-je m’améliorer, et être plus compétent, plus fort (et si possible en y consacrant un
minimum d’efforts) ? »
Le concept de speed learning fut naturellement popularisé dans le domaine de la chanson avec des

M
émissions de télévision comme Star Academy ou X Factor.
• Être bien dans son corps
SI
L’estime de soi passe par l’acceptation de son corps tel qu’il est et le sentiment de ne pas être exclu
AS

du casting (être accepté par les autres membres des communautés).


L’affirmation de soi
BY

• Pouvoir s’exprimer et être écouté.


Ce besoin de self expression était nouveau pour des marques dont l’approche vis-à-vis de leurs
clients était souvent verticale indifférenciée et qui n’avaient pas mis en place les forums pour
échanger avec eux.
• Être pris au sérieux et traité en adulte
On attend d’une marque se mette à la place de son client, ne sur promette pas, ait un discours adulte
et transparent. Le consommateur refuse la relation parent / enfant émanant de certains discours
publicitaires de l’époque.
• Être reconnu et coaché si nécessaire
« Le client aime être reconnu et bénéficiera d’un contact qui l’assiste et le fait progresser. »
Il apprécie que quelqu’un l’aide, de manière dédiée et non par hasard. Il attend un coach. Des
marques comme décathlon, Fnac, IKEA ont réussi à instaurer cette relation de conseil avec le client
éloigné de la posture du vendeur traditionnel.
• L’autorité, oui si « c’est cool »
Un mode de communication proche et vivant à la Virgin airlines est plus efficace pour faire passer
les règles et process de décollage (dont la pédagogie est nécessaire) que la lecture hâtive et
désintéressée d’une procédure.
• Être traité comme un être unique est reconnu
« Traiter les clients acquis mieux que les prospect, ne pas passer pour un numéro. »

Certaines valeurs peuvent paraître bien légères et peut-être même futiles. C’est pour cette raison
que les études marketing qui se veulent très sérieuses ont une forte propension à passer à côté.
Rappelons qu’un même consommateur pourra se sentir profondément impliqué dans des choix
confessionnels, familiaux, ou professionnels, et aborder avec beaucoup plus de légèreté certains
choix de consommation.
Comme nous l’avons souligné lors du premier chapitre, lorsque le risque perçu au niveau de
l’acquisition l’utilisation d’un produit est faible, nous sortons de la hiérarchie classique des effets
propres à l’apprentissage (cognitif, attitudinal, conatif). Nous entrons alors dans un schéma ou la
relation du consommateur avec le produit se construira d’abord sur une expérience, l’envie et la
réflexion venant ou ne venant pas dans un deuxième temps.
Cette relation expérientielle devient alors un mode de lecture privilégiée entre le consommateur
et une marque donnée pour des produits largement usités et faciles d’accès. La relation étant
sensitive, souvent évanescente, les éléments macro-économiques peuvent prendre le pas sur des
critères objectifs micros économiques. En d’autres termes, si l’expérience produit se marie avec
des valeurs dominantes, l’expérience sera d’autant plus gratifiante et pourra créer une aspérité

M
globale et fidélisante indépendante de la performance intrinsèque du produit. Les choix de
navigation sur le Web, la fréquentation des télévisions gratuites lorsque l’on souhaite décompresser
SI
après le travail, les fréquentations des grands centres commerciaux, souvent ne font pas appel à un
AS

choix objectif du consommateur mais une approche sensorielle des espaces et lieux ou celui-ci a
l’impression de se retrouver et parfois de se ré-enchanter.
Passer à coté de valeurs centrales qui conditionnent l’évolution du marché est finalement assez
BY

fréquent pour des entreprises connues. À titre d’exemple, les portails Internet têtes d’affiche il y a
10 ans (Lycos, AOL) centrés sur les fonctions premières du Web (moteur de recherche, mail) n’ont
pas su rebondir sur les comportements nouveaux qui ont structuré le Web d’aujourd’hui au niveau
du partage de l’image (Youtube, flickr), des nouvelles générations de messageries (le
microblogging Twitter), des sites communautaires (Facebook, Myspace). Centrés sur leur fonction
première, ils ont subi la structuration du marché et n’ont pas su décrypter les valeurs montantes
liées au partage, au besoin de reconnaissance et à l’expression personnelle.
La compréhension de ces courants porteurs est importante pour une marque. Fonctionner de
manière orthogonale à ceux-ci s’avère en général un pari perdu. Les intégrer dans sa stratégie passe
par un processus de positionnement que nous allons détailler dans le chapitre suivant. Cette
approche est elle antinomique avec le concept de segmentation marché ? Nous constaterons
qu’indépendamment des techniques de segmentation que nous allons évoquer, toute marque de
grande consommation se réfère à un cœur de marché inspiré par des valeurs sociétales qu’il est
souhaitable d’identifier.
Un exemple récent me remettait à l’esprit ces items relatifs à l’estime de soi et l’affirmation de
soi explicités dans cette version de Kit Success publiée il y a 10 ans. J’écoutais un débat politique
à la radio où l’un des intervenants a fait référence à Twitter. Pendant le débat, il consultait son
compte Twitter pour regarder les remarques d’internautes et mieux situer ainsi sa position dans le
dit débat. Cette approche participative est intéressante parce que les internautes concernés ne
subissaient plus information mais pouvaient en devenir l’un des acteurs. Ils se trouvaient ainsi au
cœur de l’événement. De plus l’instantanéité de Twitter permet d’avoir l’information en primeur
par rapport aux médias classiques, même si la qualité de cette information peut être parfois sujette à
caution. Cette volonté d’ubiquité du consommateur, en d’autres termes d’intervenir dans l’instant
indépendamment du lieu et du moment sur des événements qui le touchent et de les partager avec
ses proches peut être satisfaite par l’innovation de microblogging apportée par Twitter ou d’une
messagerie plus élaborée comme Facebook. Dans ce cas, cette propension du consommateur à agir
et exister au cœur de l’événement est un facteur nouveau et porteur pour des medias classiques qui
ont l’habitude de digérer l’information et, d’une certaine manière, de l’imposer a posteriori à leur
public.
Kit Success n’est que l’exemple d’un outil permettant de cerner et d’anticiper les valeurs
sociétales montantes. L’outil a beaucoup évolué au cours de ces 10 dernières années et des valeurs
d’aujourd’hui se sont substituées à celle que je viens d’expliciter.
Si nous prenons l’exemple de Google, Decathlon, IKEA, les gènes de ces marques sont imprégnés
de ces nouvelles valeurs sociétales. Leur remarquable expansion au cours des dix dernières années

M
coïncide avec l’émergence et la diffusion de ces valeurs pour lesquelles ils ont contribué à faire
office de révélateur. Il n’est pas étonnant que ces trois marques figurent aujourd’hui en tête du Hit
SI
parade des marques en France classées en fonction de leur image. Grâce à l’identité qu’elles se
sont forgées elles ont su surfer sur les courants porteurs de ce début de siècle.
AS

Pour une marque de grande consommation, être en affinité avec ces valeurs est une condition
nécessaire au succès mais pas suffisante. Nous verrons dans le chapitre suivant qu’un univers
BY

expérientiel construit par une marque porte également sur des critères spécifiques à l’usage du
produit, distinctifs des produits concurrents, qui conditionnent les enjeux de segmentation de
positionnement de la dite marque.
À l’inverse, des marques enfermées dans une tradition et refusant d’évoluer peuvent se trouver
rejetées par une clientèle de leaders d’opinion parce qu’elles se retrouvent en opposition avec ces
valeurs nouvelles. Il ne leur reste plus alors qu’à limiter l’érosion d’une clientèle suiveuse qui de
toutes les façons, elle aussi évoluera et, au fil de l’eau, finira par les quitter pour rejoindre un
courant porteur devenu central.

Typer et non caricaturer le consommateur


La pertinence dans la conduite des recherches marketing est fortement liée à la posture de
la marque étudiée face à son marché. Les entreprises « géocentrées » auront tendance à
vérifier via des études les scénarios et hypothèses qui sont en affinité avec leur cadre interne
de réflexion. Les entreprises de « troisième type », ouverte au concept d’écosystème, feront
preuve d’un lâcher prise qui leur permettra de mieux saisir l’expérience du consommateur et
d’éviter de combler via une étude l’une des cases d’un cadre de pensée pré-établi. Nous
verrons que la finesse dans la saisie des éléments clés de l’expérience consommateur n’exclut
pas une réelle technicité dans la manière de regrouper ceux-ci en populations homogènes.
Pierre Bourdieu et la tyrannie des questionnaires
Un consommateur gourmet pourra prendre autant de plaisir à déguster un repas gastronomique
avec ses vins fins dans un restaurant réputé que partager en famille des légumes du jardin
rapidement préparé avec une grillade dans sa maison de campagne à l’occasion d’un repas de
vacances. Les plaisirs se réfèrent à des contextes différents mais, respectivement, pourront laisser
un souvenir d’une qualité équivalente. Le premier, plus impliquant et de nature exceptionnelle, sera
associé à l’art culinaire, la complexité de la préparation des mets, l’aptitude à les qualifier et les
apprécier. Le second, plus expérientiel, que le professeur Olivier Badot qualifierait de
vernaculaire, se réfère à un usage simple et modeste. Il sera lié à la qualité brute de produits
fraîchement cueillis et préparés, contribuant à faire faire d’un moment simple et pur partagé en
famille quelque chose de fort. Ces événements, d’une relative légèreté, accompagnent la vie du
consommateur, construisent son expérience et finalement peuvent compter beaucoup pour lui.
Prendre en compte ce type d’expérience au sein d’une entreprise est plus compliqué qu’il n’y
paraît. En effet, une étude de marché est une affaire sérieuse pour toute l’équipe qui la prend en
charge. D’où la tentation de transférer de manière assez brutale et formelle les questions que se
M
posent l’entreprise sur le consommateur interviewé. Nous retrouvons alors le comportement « géo
SI
centré » ou certains clichés internes à l’entreprise peuvent diriger le questionnaire et l’éloigner du
vécu des consommateurs. Certes, le caractère intrusif de certains questionnaires n’empêche pas de
AS

cerner les comportements factuels (lieu de sortie, de consommation, durée des déplacements, etc.).
Il peut entraîner, par contre, des non-réponses ou des réponses biaisées dès que l’on entre dans une
part plus personnelle de l’acte de consommation.
BY

J’ai été témoin d’une étude effectuée auprès de téléspectateurs d’une émission de concours de
chant ou « crochet » réunissant de futurs talents de la chanson coachés par des chanteurs plus
confirmés. Parmi les fidèles à ces rendez-vous des adultes répondant au questionnaire devaient
citer les jeunes artistes qu’ils préféraient ainsi que leurs critères de choix. Le principe de savoir-
vivre inculqué à tout un chacun dés l’école primaire fait que lorsqu’il y a question on s’efforce d’y
répondre. Les adultes interviewés répondaient comme ils le pouvaient, mais souvent sans aucune
conviction. En effet une recherche beaucoup plus qualitative sur leur comportement de
téléspectateur montrait que le principal bénéfice de cette émission était pour les parents de pouvoir
partager à la fois un moment et un sujet commun avec leurs enfants préadolescents ou adolescents.
De ce fait, la compétence sur le sujet se situait au niveau des enfants, les parents se contentant de
partager enfin quelque chose avec des enfants trop souvent insaisissables et ce, même si le sujet
leur était partiellement étranger. Partir du principe que toute personne qui regarde une émission de
télévision, forcément s’y intéresse et se fera donc un plaisir de témoigner en profondeur sur le sujet,
est un syllogisme hâtif qui a conduit à la conception et l’exécution du questionnaire en question.
Ce caractère intrusif des questionnaires que l’on n’hésite pas d’ailleurs à nommer enquête ou
sondage, ce qui a le mérite d’être clair sur leur caractère dirigiste, traduit une fois de plus les
dégâts engendrés parfois par la mécanisation des outils et techniques de marketing.
En 1973, Pierre Bourdieu, sociologue, témoignait déjà sur une forme de tyrannie des questionnaires
dans une communication parue dans la revue « les temps modernes » et intitulée « l’opinion
publique n’existe pas »(11). Il énonçait trois constats portants plus précisément sur les sondages
politiques :
« Toute enquête et opinion suppose que la production d’une opinion est à la portée de tous. Quitte à
heurter un sentiment démocratique, je contesterai ce premier postulat. »
« On suppose que toutes les opinions se valent. Cumuler des opinions qui n’ont pas du tout la même
force réelle conduit à produire des artefacts dépourvus de sens. »
« Dans le simple fait de poser la même question à tout le monde implique l’hypothèse qu’il y a
accord sur les questions qui méritent d’être posées. »
Pour argumenter son opposition à ces postulats Pierre Bourdieu développe plusieurs principes.

L’artefact

Le pourcentage est le moyen de dissimuler les systèmes de force et de tension traduisant l’état de
l’opinion un moment donné. Par exemple si 20 % des français expriment une opinion favorable au
président de la République, 30 % s’abstiennent et 50 % ont une opinion négative, comment
exprimer les résultats ?
M
– 20 % des Français (seulement) approuvent le président de la République ;
SI
– un Français sur deux à une opinion négative sur l’action du président de la République ;
– 70 % des Français qui s’expriment désapprouvent l’action du président de la République.
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Le taux de non réponses est généralement produit, soit par l’inconfort généré pas la question, soit
par méconnaissance du sujet, soit par une tension particulière provoquée par ce même sujet.
BY

La compétence politique ou la maîtrise du cadre de référence par l’interviewé

« On additionne des gens qui mesurent en centimètres des gens qui mesurent en kilomètres, ou plus
précisément des gens qui notent de zéro à 20 et d’autres qui notent 9 à 11. »
En effet le degré de finesse de perception du cadre de référence sur lequel porte la question peut
varier fortement selon les personnes interrogées.

L’ethos de classe

« C’est-à-dire le système de valeur implicite que les gens ont intériorisé depuis l’enfance à partir
duquel ils engendrent des réponses à des problèmes extrêmement différents. Un certain type de
novation dans les rapports sociaux suscite des réponses d’autant plus favorables que l’on s’élève
dans les couches sociales ou dans la hiérarchie selon les instruction. »
(Aujourd’hui la pratique des réseaux sociaux se heurte également à des barrières générationnelles
et d’éducation qui constituent un cadre de référence plus ou moins signifiant selon les individus.
Ces valeurs implicites peuvent également pousser un répondant à se retrancher derrière les clichés
plutôt que révéler sa propre opinion.)
La problématique dominante

Les questions posées répondent souvent à une problématique de pouvoir de l’émetteur qui veut
avoir les informations qu’il juge nécessaires pour organiser son action. Celles-ci peuvent être très
inégalement comprises et acceptées par les récepteurs.

L’opinion mobilisée

« On a d’autant plus d’opinion sur un problème que l’on est intéressé par ce problème. »
Il peut être plus judicieux de travailler en profondeur avec les interviewés sensibilisés au problème
posé qu’effectuer des statistiques sur des personnes indifférentes. (Il convient parallèlement de
comprendre les conditions de passage du statut d’indifférence à intérêt et la taille des groupes
concernés.)

Même si nous pouvons traiter une grande partie des objections précitées en utilisant de nouvelles
techniques d’études via une méthodologie adaptée, Pierre Bourdieu posait clairement le problème
de la posture adoptée par le maître d’ouvrage de l’étude au regard de l’interviewé. Celui ci doit
être traité comme un sujet et non un objet. Si le consommateur n’est qu’un objet, le traitement de

M
l’étude devient forcément mécanique et conduit à empiler les imprécisions. Si le consommateur est
traité comme un sujet, toute étude demandera au préalable à la fois réflexion, test, et adaptation de
SI
la méthodologie au problème posé.
AS

En fait le maître d’ouvrage d’une étude marketing obtient les réponses qu’il mérite. Si son
outil de recherche est intrusif, les réponses seront convenues et pourront d’ailleurs satisfaire
les a priori qui ont inspiré l’étude. En tout état de cause elles resteront éloignées de la réalité
BY

de la consommation. Plus l’étude supportera avec souplesse le consommateur dans son besoin
de reconstituer une expérience et plus elle permettra d’en découvrir les ressorts.
De ce fait, une expérience de consommation se découvre d’abord au travers de l’observation des
usages d’une part, et grâce une approche qualitative d’autre part (Interview en profondeur de
consommateurs concernés représentatifs ou table ronde regroupant des consommateurs de même
profil). Quelle que soit la méthodologie utilisée, ce balayage qualitatif initial se fait en général
auprès de 20 à 25 consommateurs au maximum. En fonction des thématiques à quantifier ou
approfondir, la poursuite de l’étude pourra se faire, si je me réfère à mon expérience, soit grace à
une phase qualitative d’études à domicile beaucoup plus lourde (une centaine d’interviewés), soit
par une approche classique d’étude usages et attitudes alternants questions fermées et questions
semi-fermées (plusieurs centaines de questionnaires). Nous allons illustrer ses méthodologies dans
le chapitre suivant, sachant qu’une étude de marketing n’a pas vocation à connaître (au sens vérifier
les connaissances) mais à apprendre à connaître au sens du latin cognosco.
En d’autres termes le responsable marketing en charge de l’étude n’est pas un technicien
qui se contente de vérifier des faits mais un être doué d’intelligence qui, grâce à cette étude et
en en respectant les objectifs, doit s’impliquer de manière dynamique dans un usage et en
comprendre les ressorts.
Identifier les groupes de consommateurs référents
Un service marketing doit faire preuve de la souplesse nécessaire à la compréhension de
l’expérience du consommateur s’appuyant sur des techniques qualitatives. Il doit également agréger
cette connaissance pour la quantifier et modéliser le marché.
Cette modélisation signifie le regroupement des consommateurs en groupes homogènes. La
logique prévalant à ces regroupements peut justifier ensuite le choix marketing de privilégier tel ou
tel groupe.
La classification des consommateurs par type peut présenter le risque d’être trop simpliste si elle
se fonde uniquement sur les critères comportementaux. En s’appuyant uniquement sur les panels de
consommation, on peut-être tenté de classer les consommateurs en fonction de leurs caractéristiques
socioprofessionnelles (âge, profession, revenu, statut marital, etc.), géographiques, d’habitat, et de
fréquentation des médias. Ces critères sont hélas insuffisants pour comprendre, par exemple, ce qui
pousse tel consommateur à fréquenter les réseaux sociaux, à suivre un régime ou fréquenter telle
galerie marchande.
Des moyens plus élaborés ont été mis en place depuis de nombreuses années au sein de grands
groupes comme Colgate, Procter&Gamble ou Unilever. Dès le début des années 1970, ces groupes

M
ont mis en oeuvre des techniques innovantes reposant sur l’analyse quantitative de données
recueillies auprès des consommateurs. L’une de ces techniques, l’analyse factorielle des
SI
correspondances, appliquée aux résultats d’études usages et attitudes m’est apparue
AS

particulièrement éclairante.
Le principe consiste à passer au crible la relation entre des consommateurs regroupés en
échantillon de plusieurs centaines de personnes et un usage donné à l’aide d’un questionnaire en
BY

tête-à-tête comprenant essentiellement des questions fermées ou semi-fermées (échelles


d’attitudes). Ce questionnaire est en général construit à l’issue d’une phase d’étude qualitative
légère permettant d’identifier les sujets pertinents et facteurs de différences entre les répondants.
Ces interviews peuvent durer jusqu’à une heure, permettant de recueillir des témoignages sur
l’expérience d’achat, de consommation, la perception comparée des marques et produits en
présence, les habitudes de vie, et les intentions futures du consommateur au regard de l’usage
étudié. Le résultat de l’étude se traduit par une position précise de chaque répondant sur plusieurs
centaines de critères structurants les questions posées. Des analyses de covariance mettent en
valeur les critères sur lesquels il y a des écarts significatifs de réponse entre les interviewés.
L’analyse de données permet ensuite de regrouper les répondants ayant un profil de réponse
homogène par rapport aux critères jugés distinctifs. L’analyse factorielle qui en découle situe de
manière multidimensionnelle les consommateurs regroupés par affinité en types homogènes, aux
cotés de critères statistiquement les plus contributeurs à l’analyse, ainsi que des marques en
présence. La sélection des axes dominants expliquant par exemple respectivement 50 % et 35 % du
phénomène permet de dresser une représentation graphique significative en deux dimensions, le
pourcentage d’explication des deux axes étant dans ce cas précis de 85 %. Cette logique graphique
qui permet d’interpréter des axes dominants éclaire ainsi les dimensions motrices de l’usage étudié
sur le marché.
Ma première utilisation de cette technique fut lors du lancement d’une marque grand public de
maisons individuelles qui devint leader sur le marché national en cinq ans et passa du statut
d’inconnu à celui d’une marque dotée d’une notoriété spontanée auprès de plus de 50 % des
Français.

Maison Bouygues : typologie et repositionnement(12)


À la fin du siècle dernier, le marché de la maison individuelle était très dynamique en Europe
et marqué par des prêts bonifiés par l’État accessible à des jeunes ménages disposant d’un
faible apport personnel. Les marques de maisons préfabriquées comme Maison Phenix en
France, Barrats en Grande-Bretagne étaient en position de leader grâce à l’avantage prix que
leur donnait leur procédé de préfabrication ainsi qu’une communication publicitaire grand
public. Ces marques avaient su se donner une dimension nationale face une concurrence très
dispersée constituée de constructeurs régionaux, locaux, et d’artisans. Maison Bouygues, lancé
au début des années 1980, avait misé sur « la maison de maçons » bénéficiant d’un procédé de
construction artisanal et de prix tout à fait compétitifs par rapport à Maison Phenix. En 1983,
la couverture nationale était complète et la publicité nationale en complément des actions
régionales était lancée. Par contre, un design des maisons trop simpliste et proche des maisons
préfabriquées, constituait un handicap majeur par rapport aux artisans et entreprises
régionales.
M
L’étude usages et attitudes effectuée à cette époque distingua cinq types de consommateurs
SI
avec un bon niveau de significativité parmi les 600 acquéreurs récents d’une maison
AS

individuelle sur le territoire national sélectionnés pour les interviews.

• T1 « les travailleurs » (26 % de la population étudiée) : primo accédants au niveau de vie


BY

modeste, sans patrimoine, dont le seul souci était de quitter l’habitat collectif ainsi que le statut de
locataire. Ils recherchaient un service complet de la part d’un constructeur national capable de leur
trouver un terrain constructible dans une ville ou village qui leur convenait. Pour des raisons
financières, ils se contentaient d’une maison standardisée.
• T2 : « les travailleurs économes » (16 %) : ouvriers, employés, ils ont su se constituer de petites
économies, veulent une maison simple mais ont des attentes supérieures en terme de
personnalisation. Leurs revenus modestes les contraignaient à acheter une maison de taille similaire
à la maison des T1 si ce n’est qu’ils évitaient le préfabriqué et privilégiaient le constructeur qu’ils
connaissaient (local ou artisan).
• T3 : « Les petits propriétaires » (19 %) : employés, artisans, leurs revenus étaient modestes. Ils
étaient en général déjà propriétaire d’un petit logement qui leur servait d’apport personnel. Peu
exigeants sur la taille de la maison, ils recherchaient un constructeur fiable.
• T4 : « les consommateurs » (25 %) : cadres moyens, commerçants, artisans, techniciens
d’encadrement, ils ont un revenu plus élevé que les types précédents. Ce groupe est plus ouvert
culturellement et met à profit son apport personnel et des revenus meilleurs pour acheter une maison
plus grande et est plus typée. Ils avaient un comportement moderne, vivaient plutôt en ville, étaient
ouverts aux marques nationales.
• T5 : « les nantis » (14 %) : déjà propriétaires d’une maison ou de leur logement, commerçants
aisés, cadres, cadres supérieurs, ils étaient déterminés dans leur choix est beaucoup plus attentifs à
la conception d’une maison dont la surface moyenne est de 30 % supérieure à celle des groupes
précédents. Ils avaient une connaissance du processus de construction d’achat et moins besoin de ce
fait de l’assistance complète d’un constructeur national ou régional.

La représentation graphique et recentrée grâce à l’analyse factorielle autour des deux axes
explicatifs concentrant plus de 80 % du phénomène fait se structurer le marché autour de deux
dimensions : la position sociale, et la recherche de la différence dans le produit acheté. Les
marques concurrentes étaient à l’époque maison Phénix, maison familiale (maçonnerie
traditionnelle), les marques régionales, locales, et les artisans.

M
SI
AS

De cette analyse ressortait une position inquiétante pour Maison Bouygues. Proche de Maison
Phenix, la marque alors sociale aux produit standardisés et de taille réduite (Maison Phenix
BY

est aujourd’hui une marque moderne dont le procédé de construction est un atout au regard des
nouvelles règles environnementales) ce nouvel arrivant était totalement dépendant d’une
clientèle de primo accédants qui n’existait que grâce aux aides de l’État. Il était par contre très
distant du cœur de marché constitué par les T3 et T4 (45 % des acheteurs) plus aisés
financièrement et qui acceptaient néanmoins un produit de constructeur sous réserve qu’il soit
typé.
En fait Maison Bouygues avait réussi son déploiement commercial et atteint ses objectifs de
marge mais était mal positionnée. La clientèle des travailleurs était acquise grâce à la densité
du réseau de vente et l’efficacité des publicités directes. Il fallait par contre se recentrer sur le
cœur du marché afin de s’affirmer face aux marques régionales, séduire les segments centraux
T3 et T4 et ainsi devenir d’autant plus crédible. A contrario l’univers du sur-mesure où
évoluaient les T2 et les T5 étaient hors d’atteinte pour maison Bouygues, à l’instar des autres
grands constructeurs vendant des maisons sur catalogue et ne pratiquant pas le sur mesure.
Pour ce faire il fallut repenser la stratégie produit et associer la marque Maison Bouygues à
une gamme particulièrement attractive et compétitive qui soit perçue comme gratifiante par le
cœur du marché et mieux en ligne avec la signature maison de maçon. Ce fut l’occasion de
lancer une campagne nationale puissante mettant en avant les maisons « grand volume ».
Celles-ci offraient une esthétique extérieure à façade décalée plaisante et une architecture
intérieure originale pour l’époque. La cuisine était ouverte sur un séjour surplombé par un
espace ouvert avec mezzanine. Un espace aménageable à l’étage améliorait l’aptitude de ce
projet de maison à être financé par des prêts sociaux et la rendait très compétitive pour des
ménages disposant d’un petit apport personnel. Ce pari était hardi à une période où les
concurrents de maison Bouygues se battaient tous sur le prix d’une maison rectangulaire on ne
peut plus épurée sous la pression de leur réseau de vente. Le résultat de cette campagne de
lancement en fut pour Maison Bouygues une croissance de plus de 30 % de ses ventes sur une
année et la conquête de la position de marque leader sur le marché.
Il est intéressant de voir l’évolution de la position de la marque sur la représentation
graphique de l’usage et attitude effectuée deux années après la première étude.

M
SI
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BY
Le poids des types avait légèrement évolué mais les axes avaient conservé leur pouvoir
explicatif. On constate que maison Bouygues se positionne au cœur d’un marché représentant
près de 60 % des consommateurs, cœur de marché qui accepte les produits préconçus d’un
constructeur, mais refuse l’extrême standardisation des produits attachés au marché social. Le
succès de cette stratégie était lié au choix d’une clientèle cible et au repositionnement de la
marque sur des attributs qui pouvaient séduire ce cœur de clientèle, au risque de la distancier
des groupes non visés. Il est certain que si nous avions dispersé les efforts de communication
de la marque sur une multiplication de gammes adaptées à chacun des groupes présents sur le
marché, nous serions allés vers un échec par effet de dispersion commerciale et de dilution de
l’image.
Notre chance fut de pouvoir clairement associer dans un deuxième temps à ces types de
consommateurs des catégories socioprofessionnelles, des lieux géographiques d’habitat
locatif, des habitudes de fréquentation des médias et, nous le verrons, à la naissance des
enfants. Ceci permit d’effectuer des choix sur une base très opérationnelle et facilement
exploitable par le réseau de vente.

Le cas que nous venons d’étudier est typique d’un produit pour lequel le consommateur est
fortement impliqué et, de ce fait, formalise les critères de choix assez clairs ainsi qu’une bonne
M
mémorisation des marques en présence. Je me suis permis de prendre cet exemple, certes ancien,
parce qu’il n’est pas vraiment démodé. Au titre d’administrateur du groupe GEOXIA, qui regroupe
SI
aujourd’hui les marques Phénix, Maison Familiale, Maison Castor, l’ex maison Bouygues devenue
AS

maison Catherine Mamet, ainsi que des marques leader dans leur région, j’ai la chance de côtoyer
ses dirigeants. En étudiant avec eux une étude usages et attitudes récente, nous avons constaté la
relative stabilité de ce marché autour des deux axes identifiés dans l’étude présentée dans les pages
BY

précédentes. C’est pourquoi, pour des raisons de confidentialité, j’ai préféré choisir un exemple
ancien mais toujours significatif.
J’ai réutilisé cette technique lors de lancements grand public dont j’ai eu la responsabilité avec un
certain bonheur. L’analyse factorielle répond pour partie aux critiques exprimées par Pierre
Bourdieu dans la mesure où elle ne prend en compte que les critères qui constituent des aspérités et
différencient les répondants les uns des autres. L’obtention de critères différenciants nécessite
beaucoup de finesse dans la mise au point du questionnaire de l’étude usages et attitudes en
s’appuyant notamment sur les études qualitatives préalables. L’interprétation de ce type d’étude est
toujours délicate parce qu’elle exprime des tendances et non des faits. Plus une marque ou un
groupe d’usages est éloigné d’un autre, étant séparé par des axes à fort pouvoir explicatif, et plus la
typologie de marché sera significative.

Valeur centrale et cœur de marché


Si une approche typologique apporte une contribution précieuse à la segmentation et au
positionnement des marques pour des produits à forte implication du consommateur, son usage est
plus délicat sur des marchés mûrs ou entrent en compétition des produits faiblement impliquant et
peut différenciés. Lorsque des marques se fondent dans des processus métiers similaires qui
poussent à l’indifférenciation, les typologies se construisent minoritairement autour d’usages
spécifiques aux marques, et majoritairement au travers de postures du foyer ou de l’individu, de
style de vie, et de valeurs sociétales.
Durant ces dernières années et j’ai constaté que la composante expérientielle devenait prioritaire
pour les produits de grande consommation et qu’une étude usages et attitudes classique permettait
difficilement de les cerner correctement. Le questionnaire administré en une heure par un enquêteur
formé aux sondages et contenant essentiellement des questions fermées et semi fermées se prête à
une hiérarchie décisionnelle classique du consommateur ou la connaissance enclenche une attitude
qui peut déboucher sur un comportement d’essai ou d’achat. Nous sommes alors dans un cadre
logique plus facile à restituer. Lorsque la hiérarchie décisionnelle est plus impulsive et de ce fait
inversée, le consommateur ne peut la rationaliser dans ce type d’enquête. Le plaisir, le contexte
prime alors sur la prédétermination rationnelle. Il n’empêche que le besoin de typologie si des
groupes de consommateurs développent des expériences clairement différenciées est d’autant plus
nécessaire.

L’étude qualitative lourde


Depuis une dizaine d’années j’ai privilégié une approche beaucoup plus qualitative fondée sur
une méthodologie développée entre autres avec l’institut Innovacorp. Ce type d’études ne part
M
plus du cahier des charges du service marketing mais d’une reconstitution de l’expérience de
SI
consommation des interviewés. La technique d’enquête passe par des interviews qualitatives
non directives, enregistrées, visant à reconstituer la genèse de l’acte d’achat en essayant de
AS

n’oublier aucun des éléments du contexte. Le processus est lourd parce qu’il permet de cerner
des chemins décisionnels différents sur lesquels s’agrègent des groupes de consommateurs.
Conformément au principe statistique habituel, l’échantillon et stabilisé lorsque le spectre de
BY

réponse et le poids des différents groupes sont eux même stabilisés. Il faut, dans les cas que
j’ai eu l’opportunité d’expérimenter, 60 à 80 interviews approfondies à domicile pour arriver
à ces résultats. En parallèle sont conduites des tables rondes regroupant huit à dix
consommateurs et reprenant le même fil directeur. Selon le même principe il faudra cinq à sept
tables rondes pour stabiliser le spectre des réponses et le recouper avec celui des interviews
individuelles. Le résultat peut être extrêmement intéressant parce qu’il éclaire la globalité de
l’expérience consommateur, les polarités du marché par rapport à celle-ci et la proximité ou
distance des marques au regard de ces dominantes. Mes trois dernières expériences
d’utilisation de cette méthodologie pour le repositionnement de marque grand public de
premier plan furent assez probantes. La plus ancienne, au début des années 2000, porte sur la
téléphonie mobile. Les expériences de consommation dans le domaine de la téléphonie mobile
se séparaient alors en deux camps. D’un côté des consommateurs assez normés, au cercle
rationnel plutôt restreint, et attachés à un téléphone basique proposant des services de voix et
de messages courts. De l’autre des groupes très actifs socialement à titre professionnel ou
personnel, et dont le cercle relationnel était beaucoup plus étendu. Ceux-ci attendaient avec
impatience de pouvoir retrouver leurs applications Web favorites sur leur téléphone mobile de
nouvelle génération. Celles-ci devaient être pourvues de l’ergonomie et de la célérité
adéquate. Cette méthodologie qualitative lourde permit de mesurer le poids respectif de ces
groupes et surtout le ressort de consommation qui motivent et les caractérisent. Il ressortait de
cette étude que le concept qui allait animer le marché de la téléphonie mobile était le
rayonnement social en temps réel associé à une scénarisation de la personne. À une époque où
de nombreux opérateurs ne raisonnaient qu’au travers d’une tarification compliquée des appels
vocaux et de messages courts contribuant à 95 % de leur chiffre d’affaires, l’arrivée sur le
marché du mail, des messageries de groupes, la gratuité du SMS, l’échange de photos et de
vidéos, de fichiers musicaux et bientôt l’arrivée des réseaux sociaux devenaient le véritable
moteur de l’usage. C’est cette ligne de force qu’Apple et Google surent saisir au détriment des
opérateurs européens et surtout des grands fabricants de mobiles européens clairement
dépassés par cette révolution.

Que ce soit à l’aide d’une méthodologie classique usages et attitudes ou la méthodologie


qualitative lourde que nous venons de prendre en exemple, l’objectif est d’une part de regrouper de
manière fiable les consommateurs en groupes homogènes, et d’autre part d’identifier ce que sera
pour eux le moteur de consommation. Cette synthèse se fera dans un cadre ou les valeurs sociétales
seront clairement identifiées. Cette étape est un préalable indispensable aux stratégies de
segmentation et de positionnement d’une marque ou d’un produit.
Tout marché de grande consommation est marqué, pour un produit généraliste, par un usage central
M
qui peut évoluer brutalement sous l’impulsion d’une expérience nouvelle supportée par un groupe
SI
leader de consommateurs. Si ces lames de fond modifient profondément le marché, le groupe de
consommateurs qui les a initiés constituera le cœur de ce marché.
AS

Ce constat est particulièrement important au regard d’un usage souvent rigide du concept de
segmentation que nous allons illustrer dans le chapitre suivant.
BY

Comme le souligne Robert Branche dans son ouvrage Les mers de l’incertitude, une marque se
doit d’identifier les courants porteurs sur un marché donné et développer les stratégies et processus
qui permettront au cœur de marché de faire s’épanouir une expérience renouvelée et potentiellement
majoritaire par rapport aux usages passés. C’est pour cette raison que nous avons mis en exergue
quatre concepts clés :

La révélation de la valeur centrale d’un marché passe souvent par un concept en rupture
avec la routine qui prévaut sur des marchés engoncés dans des processus métier.
L’importance de la compréhension des valeurs sociétales et courants porteurs, facteurs
explicatifs de l’émergence de nouveaux marchés ainsi que du basculement de marchés
traditionnels.
Savoir construire des méthodologies de recherche permettant de connaître un consommateur
« sujet » et se méfier des approches intrusives et géo centrées focalisées sur un
consommateur « objet ».
Identifier les types de consommateurs constitutifs d’un marché en gardant à l’esprit la ligne
de force et le groupe leader qui symbolisent le cœur de ce même marché.
Chapitre 4. Concevoir une offre exclusive dans sa
catégorie : le positionnement
La compréhension d’un écosystème, de la ligne de force qui anime son univers d’usage et des
modes de consommation, de la manière dont des groupes de consommateurs se distancient ou
non de celle-ci constituent un préalable nécessaire avant la qualification d’une stratégie de
marque. Afin de prendre en compte la complétude de l’expérience du consommateur, cette
stratégie s’appuiera séquentiellement sur les trois concepts clés qui sont la segmentation, le
positionnement et le format du produit délivré au consommateur, chacun s’appuyant sur les
acquis du précédent.
Curieusement, les entreprises engoncées dans leurs habitudes raisonnent à l’inverse. La lourdeur
du processus de fabrication et de distribution associé au format du produit (pack de 6 bouteilles en
plastique d’eau minérale d’un litre et demi par exemple) fait que celui-ci fait souvent office de
repère et de constante alors que le format central d’une catégorie de produit a forcément un
caractère provisoire et daté. Du fait de cette posture géo centrée, le positionnement peut se réduire
à la qualification de ce format dans un univers concurrentiel et la segmentation à l’identification des

M
groupes de consommateurs plus ou moins sensibles au produit proposé.
SI
Nous avons expliqué comment les opérateurs de certains pays européens avaient défini leur
service de téléphonie mobile numérique à partir du format de la minute de communication, habitude
AS

issue de la téléphonie analogique. Celui-ci a induit un positionnement et une segmentation de


marché qui eut pour conséquence un usage à minima et une perte de revenus pour les opérateurs. À
l’inverse, les opérateurs français et nord américains se sont concentrés sur la population des jeunes
BY

actifs, motivés par l’usage du mobile, pour positionner le téléphone mobile comme substitut au
téléphone fixe. Cette segmentation et ce positionnement ont induit un format généreux en heures de
communication et non plus en minutes qui autorisa un usage libéré du téléphone mobile.
Figure 4. Vision traditionnelle du processus de positionnement

Figure 5. Vision expérientielle du processus de positionnement


La définition logique et séquentielle de ces trois concepts est un point clé du marketing
expérientiel.

Segmentation ou dispersion ?
L’analyse du marché et la mise en exergue d’une typologie d’usages ou de clientèle amènent
forcément les responsables d’une marque ou ligne de produits à faire des choix. Comment ne pas
disperser ses efforts et, au contraire, les concentrer en matière de communication, de distribution,
de choix géographique, stratégie de recherche et développement, de manière à peser durablement
sur le marché avec un modèle économique rentable ? Cette nécessité de choisir son terrain de jeu et
d’arbitrer à partir d’une connaissance approfondie du marché fut sans doute le concept le plus
marquant lors de la diffusion de la théorie du marketing management dans les années 1960 : la
segmentation de marché.
Segmenter un marché signifie donc qu’une marque ne s’adresse pas à « tout le monde » mais
concentre ses efforts commerciaux.
À l’inverse, les entreprises aspirées par des stratégies de vente consistant à ne perdre aucun
client et viser des groupes de consommateurs aux besoins différents risquent de diluer leurs
ressources. Devenir une marque caméléon dont la dispersion gomme les valeurs et la personnalité
M
prête le flanc à l’arrivée d’un concurrent pleinement concentré sur la conquête du cœur de marché.
SI
L’exemple de Free mobile
AS

L’arrivée de l’opérateur Free mobile sur le marché français en 2012 en est un exemple. Ce
nouveau venu a réussi à prendre depuis son arrivée plus de 50 % des nouveaux abonnés grand
BY

public grâce à une offre centrale se résumant à deux tarifs particulièrement généreux et
compétitifs (ses concurrents en gèrent un historique de plusieurs milliers empilés au fil des
ans). Cette concentration des efforts face à des concurrents qui s’efforcent de couvrir tous les
segments du marche permet à Free de développer une identité saillante faisant office de
nouvelle référence sur ce marché grand public et de fonctionner avec des frais de structure
totalement réduits. De ce fait, à l’instar de l’offre de forfait de Bouygues Telecom à son
lancement, l’offre de Free crée une rupture comparable et s’avère incontournable pour le
grand public tout en étant rentable. Il semble que le management de Free soit intraitable sur le
respect du périmètre d’action qu’il s’est défini ainsi que d’un modèle économique
particulièrement épuré. Il est vrai que la clarté et la simplicité de son positionnement a donné
l’impression, lors du lancement, que cette entreprise courait face à des concurrents équipés de
semelles de plomb.
Les trois concurrents, enfermés dans une modèle généraliste, avaient du mal à imaginer qu’une
offre low-cost puisse déstabiliser le marché. En effet, les opérateurs virtuels, dont certains
avaient lancé des offres agressives ne s’étaient pas imposés au cour des années précédentes
sur le marché français. Une analyse géo-centrée du marché allait en effet dans leur sens.
Comment un nouvel entrant peut- il réussir face à des concurrents disposant de réseaux de
distribution en propre particulièrement puissants (de 750 à 1 200 boutiques selon les
opérateurs) et bénéficiant d’une implantation historique dans les grandes surfaces et surfaces
spécialisées. Rappelons que 80 % des clients de ces opérateurs étaient engagés sur des
contrats de 12 à 24 mois. Free, indépendamment de son tarif, se fondant prioritairement sur
une distribution via Internet aurait du logiquement se battre sur un segment très minoritaire
représentant 15 à 20 % du marché. Mais une telle analyse ignore le phénomène de courant
porteur et d’écosystème. La place référente de Free sur l’Internet fixe (la box ADSL), un
système de relation client et de vente en ligne bien rodé, ainsi qu’une offre simplifiée
affranchissant le client des engagements contractuels et de la subvention du mobile à l’achat
dans le cadre de l’abonnement, ont favorisé une bascule des usages portée par l’e-commerce.
Les trois opérateurs historiques avaient sédimenté dans leurs processus des offres coûteuses à
porter, centrées principalement sur la vente de la voix et du SMS dans les points de vente à
leur marque ou multimarques. Le poids des structures centrales, commerciales, des
investissements ainsi que le coût de la subvention des mobiles dans un univers majoritairement
post payé les ont contraint à maintenir à un niveau pratiquement constant leurs tarifs au fil des
années. Cette stabilité masquait un écart croissant avec le prix de revente en gros aux
opérateurs virtuels et entre opérateurs divisé par 8 en dix ans du fait de l’explosion du trafic
sur les réseaux mobiles. Le modèle économique de Free, très épuré, s’est ajusté sur ce prix de
gros et fait aujourd’hui office de référence sur le marché grand public obligeant les autres

M
opérateurs à reformuler leurs offres à la baisse et repenser leurs structures. Le challenge futur
de Free consistera à capitaliser sur ce cœur de marché et d’éviter une envolée de ses coûts en
SI
cherchant à couvrir les segments de marché périphériques.Il lui restera à démonter qu’une
martingale marketing et commerciale puissante peut devenir une stratégie durable.Le coeur de
AS

l’entreprise est en effet positionné sur le triple play, produit à maturité qui peut s’avèrer
fragile si la concurence s’intensifie, et la perçée dans le mobile s’est faite sur la voix et le
BY

SMS, produits technologiquement en déclin. La bataille pour les réseaux mobiles de quatrième
puis de cinqième génération sera importante pour l’avenir de Free.

Au risque de se répéter, une vocation généraliste et populaire n’implique pas qu’une marque ait
pour obligation de s’adresser à tout le monde. Le challenge d’une grande marque consiste à
effectuer en permanence des arbitrages qui renforcent l’expérience des groupes de consommateurs
que l’on s’efforce de fidéliser. Au final, grâce à l’effet d’entraînement constaté dans le cas de Free
Mobile, une telle stratégie fait progresser la pénétration de la marque sur son marché et la force de
son image.
Segmenter c’est choisir et non subir
Le principe premier d’une segmentation de marché consiste à décider là où ne pas aller, là où la
marque n’est pas en mesure de s’imposer ou de retrouver un retour sur l’investissement, là où elle
risque d’altérer sa spécificité et sa personnalité.
Les méthodologies d’analyse du marché évoquées dans le chapitre précédent guident ces
arbitrages. La typologie des usages des consommateurs associée aux valeurs dominantes du marché
constitua une première base d’analyse pour guider ces choix :
Isoler les populations qui s’affichent comme non concernées par l’usage du produit étudié.
Isoler la population centrée sur un usage traditionnel et qui déclare ne pas vouloir changer
ses habitudes, notamment si celle-ci est attachée à un concurrent leader historique.
Isoler les sous populations qui n’adoptent pas un format grand public, auront les moyens de
s’offrir du sur-mesure et choisiront de ce fait une marque élitiste.
Délimiter au travers de l’étude typologique les types de clients retenus qui permettront de
capitaliser sur un futur cœur de marche.

Une fois ce premier classement effectué il convient ensuite d’associer des critères opérationnels
aux types de consommateurs sur lesquels portera l’effort marketing. Ce dernier point est parfois le
plus délicat. Identifier par exemple les consommateurs sensibilisés aux enjeux du développement
durable est difficile sur un plan opérationnel. Les critères d’âge, de géographie, de catégories
socioprofessionnelles, ne sont pas d’une grande aide. Parfois le critère pertinent est découvert de
manière impromptue. L’exemple d’une première expérience dans l’immobilier peut être utile pour
illustrer ce point.

Maison individuelle et segmentation de marché


Lors de ma première expérience professionnelle, le marché de l’accession à la propriété des
M
logements neufs était en pleine explosion en Europe. En France il était porté à 80 % par les
SI
aides de l’État pour une première accession à la propriété. Le premier choix de segmentation
était donc simple : ne pas s’adresser aux propriétaires lorsque l’on vendait un produit de
AS

première accession ce qui éliminait 50 % des ménages. Par contre comment effectuer des
choix au sein des 50 % des foyers locataires restant alors que le marché était porté par les
BY

aides de l’État proportionnelles au nombre d’enfants du couple concerné ? En fait sur 100
foyers locataires comment isoler les dix ménages qui allaient se poser la question de
l’accession à la propriété sachant qu’un petit tiers de ceux-ci passeront à l’acte au cours de
l’année ? Le critère d’âge était certes pertinent. Si les couples actifs âgés de moins de 45 ans
étaient les plus à même de contracter un emprunt sur quinze ou vingt ans, cette segmentation
n’était pas encore suffisamment opérationnelle. Le critère de segmentation pertinent fut
clairement la naissance d’un nouvel enfant, l’augmentation de la taille de la famille étant
souvent prétexte à déménager et de ce fait, envisager un cadre de vie plus gratifiant et passer
le pas de l’accession à la propriété. Les 700 000 naissances annuelles donnant lieu à des
publications, il était aisé de localiser les jeunes familles au sein des grandes agglomérations.
La segmentation fut opérationnelle, efficace et permit, d’une part d’éviter une concurrence dont
les efforts commerciaux étaient à l’époque dispersés et dispendieux, et d’autre part de
rapprocher nos implantations commerciales des lieux de vie où nous constations que la
clientèle cœur de marché s’était établie au titre de locataires. Cette identification pertinente
des candidats à l’accession à la propriété nous permit de réduire considérablement notre coût
de création de prospects nécessaire à l’activité de la force de vente et nous autorisa à investir
dans une communication nationale qui permit d’installer la marque en position de leader sur
son marché. Ces jeunes parents, avec au moins un enfant, représentaient plus de 90 % des
accédants en maison individuelle neuve, en général contractant un emprunt sur 15 à 20 ans.
Cette population représentait 6 à 8 millions d’habitants en France et constituait le marché
cible.

Le premier pas d’une stratégie de segmentation pour une marque généraliste consiste à ne pas
investir sur les groupes de consommateurs peu ou pas concernés par l’usage du produit ou par un
changement de leurs habitudes, et de se concentrer sur les groupes cibles constituant actuellement et
potentiellement le cœur du marché lui-même en ligne avec l’expérience client jugée référente.
Segmenter sans se disperser
Choisir les types de clients sur lequel ne portera pas l’effort marketing constitue un parti pris plus
difficile qu’il n’y paraît. Des résistances au sein de l’entreprise peuvent apparaître du fait
d’habitudes liées à la pluralité des réseaux de vente et de distribution. Ne plus faire d’effort
marketing sur une segment de marché donné entraîne forcément la crainte d’une perte mécanique de
chiffre d’affaires.
Au contraire cette concentration des efforts doit permettre de se référer à une expérience
consommateur homogène et un univers de marque à la fois en ligne avec cette expérience et
apportant des spécificités qui sont appropriées groupes de consommateurs visés. Mais que fait-on
M
des groupes de consommateurs sortant du cadre ? Développe-t-on une stratégie complémentaire a
SI
minima, ou une autre marque clairement dissociée de la première ?
AS

Toute marque se réfère à une vision d’entreprise fondée sur un savoir-faire, une personnalité, et
formalisé par une mission. Le fait de laisser de côté, après analyse typologique du marché, des
groupes de consommateurs ou d’usage est un travail de clarification sur l’identité de la marque et la
BY

lisibilité de son image. Il rejaillit sur ses choix de tarification et de distribution. Concentrer ses
efforts sur son marché cible ne signifie pas forcément abandonner tous les segments hors cible.
Ceux-ci peuvent être traités à la marge par des réseaux commerciaux spécifiques ou donner lieu à
un traitement particulier, grace à une marque ou une filiale externalisée.

Universal Mobile / M6 Mobile


Apres cinq années de développement, le marche de la téléphonie mobile en France s’était
structuré au tout début des années 2000, d’une part autour des forfaits, offre très majoritaire, et
d’autre part autour de la carte prépayée, offre très minoritaire. Cette dernière permettait de
recevoir des appels et d’appeler occasionnellement, le coût à la minute étant élevé. A
contrario, un utilisateur pouvait consacrer à son mobile moins de 15 euros par mois, ce qui
n’était pas possible à cette époque avec un forfait. Une catégorie de clients, les adolescents et
jeunes dépendant financièrement de leurs parents, n’était pas satisfaite par ces offres. Les
forfaits n’étant pas bloqués, ils avaient tendance a fortement dépasser le budget initial. La
carte prépayée, à défaut de multiplier les achats de recharges, les enfermait dans une
consommation a minima. C’est à cette époque que les opérateurs lancèrent les petits forfaits
bloqués. Leur principe était de pouvoir passer une heure ou deux heures d’appels par mois, de
bénéficier d’un forfait généreux de SMS et, en cas de dépassement pouvoir recharger le
téléphone en achetant une recharge prépayée. De ce fait pour les parents le budget était
sécurisé.
Deux opérateurs, Orange et Bouygues Telecom, partirent du principe que leur marque,
historiquement centrée sur les adultes, n’était pas la mieux placée pour séduire une clientèle
jeune ou très jeune. Ils décidèrent de négocier une licence de marque avec des entreprises bien
implantées sur ce segment de clientèle. Orange créa avec le groupe de télévision M6, M6
Mobile et Bouygues Telecom développa avec Universal, leader de l’édition musicale, la
marque Universal Mobile. L’une et l’autre marques s’appuyèrent sur un marketing de proximité
particulièrement adapté à une clientèle d’adolescents. M6 et Universal avaient délégation pour
gérer le plan media et animer le marketing de ces nouvelles marques, les opérateurs assumant
la partie tarifaire, distribution et Telecom. Dans les deux cas cette externalisation fut un
succès, ces forfaits bloqués représentant plus de 10 % de la base de clients après cinq années
de fonctionnement.

Cette volonté de déléguer la conquête d’un segment de marche dissocié du cœur de l’activité était
une approche pertinente. Elle permit de faire rentrer indirectement et rapidement dans la base de
clients des jeunes qui, lorsqu’ils deviendront adultes rejoindront le cœur de clientèle de ces mêmes
opérateurs.
M
La traduction des stratégies de segmentation dans la gestion opérationnelle d’une ligne de produit
SI
ou d’une marque demande beaucoup de persévérance si l’on veut éviter que ces stratégies ne soient
progressivement laminées par les processus métiers du secteur considéré.
AS

Sélectionner un marché cible revient à évaluer concrètement son potentiel. Il peut être très
minoritaire sur un marché au moment de l’étude et devenir majoritaire sous trois ou cinq ans. Ce
BY

marché cible ne peut devenir le marché de référence de la marque considérée s’il ne concentre
potentiellement au moins 50 % de ses revenus futurs. En effet, si les consommateurs issus du
marché cible sont minoritaires ou très minoritaires dans la conquête de nouveaux clients, la marque
peut devenir un sujet de conflit qui oppose, d’une part une direction du marketing qui idéalise un
client cible et y consacre l’essentiel de ses moyens de promotion, et d’autre part des réseaux de
vente qui constatent que la réalité de la base client est bien différente. La direction générale peut
alors être confrontée à un dilemme au niveau de sa politique de recherche et développement, de
l’évolution de sa gamme et de la tarification et considérer que la direction du marketing néglige les
clients constitutifs aujourd’hui et dans un avenir proche de la majorité de son chiffre d’affaires.
La segmentation de marché s’avère un choix lourd de conséquences. Elle focalise la marque sur
une expérience client centrale et homogène qui influence la stratégie produit, de création de
nouveaux produits, et de tarification. Elle guide également les stratégies de distribution et de
communication. Elle se traduit donc par une concentration des efforts qui doit avoir un effet de
levier et de préemption d’une position de leader sur ce qui s’avérera être le cœur de marché, et ce
au détriment des concurrents.
Très concrètement la stratégie de segmentation agit en faveur de la puissance d’une ligne de
produits donnée, d’une volonté de leadership, et est incompatible avec la volonté de s’adresser à
tout le monde pour être certain de ne décourager personne. Une marque leader effectue forcément
des choix en termes de marketing et ne peut se contenter d’être généraliste et subir le marché.
Comme je cherchais à l’expliquer à un grand media généraliste persuadé de s’adresser à tous les
Français alors que deux tiers d’entre eux déclarent ne pas le fréquenter, « le chapeau moyen ne va
sur la tête de personne ».

Positionner son offre et développer une ligne de force


Est-ce que la relation entre une marque et des consommateurs est le fruit d’une envie ou d’un
hasard ? Est-ce la seule présence de la dite marque en magasin à un prix non dissuasif qui fait
vendre ou une relation particulière construite entre la marque et certains groupes de
consommateurs ? En d’autres termes, les résultats commerciaux sont-ils le fruit d’un processus
mécanique reconduit d’année en année ou d’un engagement de la marque offrant une position
différenciée sur un marché qualifié ?
Il m’est arrivé d’intervenir sur des entreprises dont la part de marché était soit stagnante, soit en
régression. Pour chacune de ces expériences, j’ai constaté une posture défensive et un manque
marquant de repères au niveau du marché. À la question : quelles sont les raisons pour le
consommateur ou le distributeur de préférer votre marque à celle du concurrent ? J’ai trouvé

M
systématiquement des responsables à la peine pour répondre. Leur quotidien consistait à animer
avec difficulté un processus se traduisant par des ventes, des stocks, des marges, des
SI
investissements et des aménagements et budgets tactiques pour stimuler les ventes. La mission, la
AS

vocation que l’entreprise peut donner à sa marque sur un marché donné n’était pas ou plus présentes
dans leur esprit. Les aspérités qui permettaient de capter l’expérience client ne l’étaient pas non
plus. En fait, à force d’habitude, ces marques n’étaient plus positionnées dans le sens où leurs
BY

dirigeants ne savaient plus formuler la position différenciée qu’elles entendaient occuper dans
l’expérience du consommateur non plus que les valeurs et forces internes qui le justifiaient.
Le positionnement n’est pas la résultante d’un jeu de GO entre plusieurs marques. Il est le fruit
d’un réel engagement du management. Il doit se traduire par une ligne directrice sur laquelle
l’entreprise mobilise ses moyens de manière durable afin d’obtenir une reconnaissance particulière
de la part des consommateurs concernés. Cela ne peut se résumer à un aménagement tactique et une
posture de communication qui évolue au fil du renouvellement des agences de publicité. Il s’agit de
l’identité profonde d’une marque s’appuyant sur l’ADN d’une entreprise.
Quelque soit la finesse de la connaissance de l’expérience client, il est difficile de positionner
une marque sans la relier aux fondamentaux d’une entreprise. Quel est sa vision, quelle est sa
vocation ? Y a-t-il une raison complémentaire à la réussite financière pour laquelle les salariés se
mobilisent ? Chez BMW par exemple, règne une culture incontestable de la qualité et de la
performance. À cylindrée égale, un moteur BMW à vocation en à être toujours plus puissant, plus
économe, et moins bruyant que ceux de ses concurrents directs. Il en est de même au niveau de la
qualité de finition de l’automobile et de ses accessoires. Un positionnement de produit chez BMW
s’appuiera nécessairement sur ses fondamentaux pour continuer à construire la spécificité de la
marque. Autre exemple, Mercedes a su dissocier il y a 10 ans la nouvelle SMART du cœur de ses
activités. Cette petite citadine est un réel investissement d’avenir, surtout avec l’arrivée prochaine
de moteurs électriques, mais elle s’apparentait plus, lors de sa création, par son style et ses
matériaux à l’univers de l’entreprise partenaire SWATCH qu’à l’ADN de la marque Mercedes.
D’où le développement de cette ligne de produits dans un univers séparé de celui de la marque
mère.
Certaines entreprises écrivent leur vision et leur mission sur le marché, d’autres ont une forte
présence à l’esprit des fondamentaux qui ont forgé leur histoire. Ces bases sont indispensables pour
que le positionnement d’une marque soit porté par l’entreprise et renforcé au fil du temps.
Nous traitons dans ce chapitre le cas de marques qui ont vocation à devenir leader ou contester la
position du leader en place sur un marché donné. Nous ne traiterons pas les approches
commerciales ponctuelles permettant à des produits à faible notoriété de prendre une position
temporaire minoritaire ou d’occuper une niche de marché.
Le positionnement fait la jonction entre trois univers :

Le segment cœur de marché et la ligne de force qui l’anime.


La posture et les acquis des marques concurrentes.
Les compétences distinctives et les valeurs de l’entreprise.
M
SI
Figure 6. Les enjeux d'un positionnement
AS
BY

Il est la résultante d’un travail de fond, d’un investissement majeur de l’équipe marketing appuyée
par sa direction générale. Si l’on compare ce processus à l’acte de vente, la conclusion d’une vente
est un acte plutôt simple et non majeur dans le processus lorsque ce dernier a été bien exécuté. La
vente se joue prioritairement lors de la découverte du prospect, la compréhension de ses attentes,
de ses freins et la levée des objections qui permettent d’avancer sur un scénario commun. La
conclusion, c’est-à-dire la signature du contrat, ne doit être que la résultante d’un processus qui a
produit un accord sur une proposition construite avec le futur client et levant ses objections. Il en
est de même pour le positionnement. La dynamique produite par l’identification d’un concept qui
tient lieu de ligne de force pour le segment cœur de marché, l’identification des compétences
distinctives de l’entreprise et d’une ADN en ligne avec la conquête de ce cœur de marché, la
connaissance profonde des forces et faiblesses des concurrents, créent une dynamique et une
volonté de conquête partagée au plus haut niveau dans l’entreprise. Celle-ci doit être
conceptualisée par un positionnement qui s’impose comme une évidence et permet de canaliser
cette énergie. Comme l’exprime Robert branche dans son ouvrage « les mers de l’incertitude », il y
a une forme de lâcher prise dans ce processus qui fait que la marque sera portée de par le courant
pertinent et qu’il sera difficile pour les concurrents de la copier ou la déloger.
Maison Bouygues : le repositionnement
Le cas Maison Bouygues exposé dans le paragraphe typologie est un exemple intéressant de
positionnement. Alors que cette marque jeune s’est installée sur le marché avec bonheur
principalement grâce à une dynamique de vente reprenant les processus métier du leader
Maison Phénix, ses dirigeants ont pris conscience de sa marginalisation sur un segment qui
était alors low-cost et éloigné du cœur de marché. La chance de Maison Bouygues fut que ce
cœur du marché était occupé par des entreprises régionales au rayonnement limité et que les
marques nationales, trop marquée par la standardisation de leurs produits, en étaient exclues.
Le repositionnement de Maison Bouygues, porté par toute l’entreprise, consista à lancer via
une campagne nationale le concept de « maisons de maçons », afin de bien différencier son
procédé de construction traditionnelle des procédés préfabriqués des concurrents maison
Phénix et Bruno Petit. Le deuxième volet fut d’illustrer ce concept par le lancement d’une
gamme à la fois très compétitive est très séduisante sur le plan de l’architecture, rompant avec
l’image de la petite maison rectangulaire adaptée au logement social. Ces deux éléments ont
M
permis de répondre à un cœur de marché aux moyens financiers limités mais en attente d’une
forme de personnalisation qui donnera du caractère à leur maison. Cette notion de caractère
SI
était à l’époque absente des gammes standardisées des concurrents nationaux et souvent
AS

l’apanage de marque régionale respectueuse des traditions locales. Le fait de disposer d’une
place relativement vacante au cœur du marché et d’avoir su l’occuper avec conviction et
durabilité permirent à Maison Bouygues de prendre une position de leader. Les résultats de
BY

l’étude usages et attitudes présentés dans le chapitre précédent illustrent le chemin effectué par
la marque en deux ans et la qualité de son repositionnement sur un marché jeune et en phase de
consolidation.

La durabilité d’un positionnement est liée à sa pertinence et aux convictions du management pour
maintenir la marque au cœur de l’expérience propre au segment cœur de marché qui sera privilégié.
Le manque de conviction et le poids des habitudes peuvent entraîner une dérive de la marque. De
même la promesse exprimant le positionnement peut perdre toute pertinence. Ce n’est pas le cas du
positionnement des produits de beauté de la marque L’Oréal exprimée par le « parce que vous le
valez bien ». Les efforts de recherche de l’ordre de un milliard d’euros par an et la qualité des
produits L’Oréal font clairement de cette marque la référence du marché, icône qui pourrait faire
peur à des mères de famille soucieuses de leur budget. Cette main tendue dans le « vous le valez
bien » est une manière habile de souligner que la beauté et l’apparence d’une femme sont un atout
précieux pour son rayonnement, que ce soit au sein de sa famille ou de son environnement social,
avec lequel elle ne doit pas transiger. Au titre de référence du marché, L’Oréal devient alors le
choix raisonnable central au détriment de produits low-cost pour lesquels se pose en contrepoint un
réel problème de confiance.
Positionnement et marketing expérientiel
Le processus de positionnement, sa solidité, sa durabilité sont-ils applicables dans des univers de
consommation plus légers ou l’expérientiel prime sur le rationnel ? Rappelons le processus de
décision rationnel illustré par Lavidge et Steiner lors de la mise en place des fondements du
marketing management (figure 7).
Figure 7. Modèle prédictif pour mesurer l'efficacité publicitaire (Lavidge et Steiner, 1961)

M
SI
AS
BY

Comme nous l’avons souligné au début de cet ouvrage pour de nombreux produits mûrs,
l’expérience de consommation dans son aspect global, le plaisir et l’imaginaire qui lui sont
associées, priment sur les critères rationnels de choix du produit contrairement au schéma
traditionnel illustré ci dessus. Cela ne signifie pas pour autant qu’une marque ne peut apporter une
réponse stable, différenciée et durable à cette expérience consommateur.

NESPRESSO :
comment développer une ligne de force
Le cas de Nespresso est un exemple de positionnement réussi. La consommation de café est en
effet un acte maîtrisé, peu risqué économiquement et socialement, où le différentiel de qualité
du produit peut-être gommé par les cafetières peu performantes utilisées à domicile. Le café
moulu en packs est devenu un produit commun au fond des linéaires de supermarchés, et les
formes de lyophilisation ont un succès mitigé, la perception générale étant que la qualité est
certes acceptable mais dégradée.
La manière dont Nespresso a tiré parti d’une expérience partagée, la pause-café à domicile ou
au bureau qui est un moment social fort, pour la magnifier en apportant une technologie (la
dosette et le compresseur domestique), en préservant l’arôme, en offrant un large choix de
saveurs et d’origines et en permettant une exécution rapide, propre et simple, mérite une
attention particulière. La décision de magnifier cette expérience dans un cadre sélectif de
show Rooms dans les grandes villes, seuls relais physiques du produit, la relation courante
avec les consommateurs s’opérant par Internet, traduit le choix d’un cœur de cible jeune,
urbain et argenté avec le design d’un processus commercial en conséquence. De par sa
technologie, sa communication, ses show-rooms, sa volonté de rupture par rapport à l’univers
du café dans les grandes surfaces alimentaires, Nespresso a construit un positionnement
original, durable et proche d’un produit de luxe dans un univers préalablement très banalisé.
En fait cette banalisation masquait la richesse d’une expérience que cette marque a su ré-
enchanter. Les show-rooms de cette marque sont particulièrement bien conçus. Leur objectif
premier est de scénariser le plaisir du café, la fonction de distribution des produits étant

M
présente mais secondaire au regard de l’expérience de vie modeste mais réelle apportée par
un bon café. Au lieu d’être fonctionnels, ces locaux sont expérientiels dans le sens où ils
SI
stimulent l’appropriation du produit par des démonstrations (odeurs, saveurs, couleurs). Ils
AS

favorisent une quête d’authenticité, le caractère naturel et durable du produit étant explicité. Ils
stimulent caractère communautaire grâce au pôle café / dégustation qui permet goûter et
choisir son café de manière conviviale. Ce processus se situe à l’antipode du modèle
BY

individualiste et cognitif exposé à l’époque par Lavidge et Steiner. De plus ce caractère


expérientiel est accentué par le côté sensoriel, l’odorat étant stimulé par des présentations de
produits à l’état brut, et le regard apaisé par les matériaux et l’architecture choisis pour le
show room ainsi qu’un environnement musical associant une forme de sérénité à cette
expérience. Nespresso, en ré enchantant la consommation du café et en bouleversant le format
(compresseur domestique et dosette), illustre parfaitement ce que peut être un positionnement
solide dans un contexte délibérément expérientiel. Notons que cette filiale de Nestle a su
protéger sa technologie par des brevets, point essentiel pour conserver un positionnement
exclusif malgré les attaques dont il a fait récemment l’objet.
En 2014, Nespresso est devenu le leader incontesté d’une catégorie (la dosette) qui est devenu
le format préféré des consommateurs et de ce fait le format le mieux représenté en distribution.
Sa part de marché écrasante a fait réagir la direction de la concurrence en France qui demande
à Nespresso d’accueillir sur ses compresseurs les dosettes concurrentes. C’est une contrainte
qui ne doit pas faire oublier que Nespresso a su façonner le marché du café domestique et
prendre une position suffisamment exclusive et qualitative pour que sa marque devienne le
meilleur garant de sa position de leader.
Gérer les formats dans le temps
Pourquoi parler de format ? Parce que la relation avec une marque se matérialise par l’usage d’un
produit. Celui-ci, se caractérisera par un produit physique utilisé au quotidien, par son emballage,
et par les services qui lui sont associés (garantie, service après-vente, services en ligne, etc.). S’il
s’agit d’un produit dématérialisé, celui-ci sera défini par la relation d’usage au quotidien, par
exemple l’univers des chaînes mises à disposition dans un bouquet de pay TV, auquel sera associé
une présentation, incluant un décodeur pour ce même service de pay TV et des services associés,
dont un guide des programmes et des services interactifs. L’arbitrage entre les caractéristiques
physiques du produit ou du service, sa présentation ou « packaging », et les services qui lui sont
associés se traduit par un format qui sera ou non amendé au fil des ans. La logique d’usage du
produit ou service doit être l’expression de son propre positionnement et d’une relation privilégiée
avec un cœur du public à l’instar de l’exemple Nespresso que nous avons développé
précédemment.
Prenons l’exemple dans l’univers de l’automobile de la Golf de Volkswagen ou de la Ford
Mustang. Les versions 2010 sont le fruit d’une évolution technologique et d’une adaptation à un une
écosystème qui a beaucoup évolué depuis les années 1970, époque où ces modèles ont été crées.
Par contre, sur le plan du concept du produit, du segment de marché visé, de la puissance du
M
véhicule, il y a une fidélité manifeste au produit d’origine. En fait il y a un format qui évolue au
service d’une personnalité de marque et produit qui s’affirme indépendamment des générations de
SI
consommateurs.
AS

Parfois, pressées de mettre leur empreinte personnelle sur une marque bien installée, des équipes
marketing modifieront sans justification cette relation d’expérience entre le format adopté par la
BY

marque et le consommateur. J’étais confronté récemment au cas d’une ligne de produits pour soins
de la peau distribuée en parapharmacie appartenant à l’un des grands groupes mondiaux de
cosmétiques. Cette marque disposait d’une douzaine de références destinées aux soins de la peau
des hommes ou des femmes. Elle était caractérisée par un packaging rouge foncé esthétiquement
réussi avec des conditionnements souples de taille moyenne. En 2008, le packaging, sa couleur (on
passe du rouge au noir), les tailles et le mode opératoire des conditionnements ainsi que la nature
des références sont modifiés. Les distributeurs, perturbés, étaient dubitatifs sur la nature des stocks
à reconstituer, sans parler du consommateur qui n’arrivait pas retrouver sa référence passée même
avec l’assistance du commerçant. Sur une référence donnée de crème de peau classique, le
conditionnement, auparavant facile à emporter dans une trousse de voyage, fut remplacé par un
conditionnement deux fois plus gros, plus cher, et difficilement transportable. On ne put que
constater la réduction du linéaire dédié à cette marque dans les rayons de parapharmacie en France.
La dernière modification se traduisit à nouveau par un changement complet avec transfert des
conditionnements souples sur des conditionnements durs se présentant sous la forme de pots rigides
également difficiles à transporter dans une trousse de voyage. Encore une fois les références furent
changées, sans doute avec l’espoir de relancer cette gamme, mais avec pour effet de perturber
encore plus le consommateur et provoquer une chute du chiffre d’affaires si l’on en croit les
distributeurs.
Le format d’un produit est au service durable d’un positionnement, d’un marché cible, et d’une
expérience consommateur qui s’enrichit au fil du temps. Un format a besoin à la fois de stabilité et
d’une remise à niveau orchestrée pour renforcer sa pertinence (la Golf de Volkswagen est un bon
exemple). L’agitation, la multiplication des références et des changements tarifaires qui lui sont
associés, les changements répétés de couleur et de conditionnement au fil de l’humeur du manager
de son agence de communication, peuvent créer une perte de repères de la part des consommateurs
les plus fidèles. Sans repère, la marque n’est plus positionnée et de ce fait dérive avec les risques
économiques que cela comporte, sans parler de l’effet d’aubaine pour les concurrents.
Une des toutes premières thèses de marketing fut rédigée à la Harvard business School dans les
années 1930 par Malcom Mac Nair qui ensuite occupa une des premières chaires de marketing dans
cette université. Ses recherches portèrent sur la pérennité d’un format de produit au regard de
l’évolution de son marché. Appliquées à l’univers de la distribution, le professeur Mac Nair
promut dans les années 1950 le concept de « roue de la distribution »(13) (the wheel of retailing). Il
expliquait comment les modifications sociologiques récentes aux Etats-Unis (explosion du parc
automobile, migration des classes moyennes depuis le centre-ville vers les banlieues) changeaient
la donne en matière de distribution. Les premiers supermarchés, construit dans des locaux peu
coûteux en périphérie des villes, se développaient grâce à des prix agressifs, des surfaces
généreuses, l’innovation du libre service et un choix élargi. Leur croissance s’effectuait au
M
détriment des magasins de centre-ville trop chers, trop petits et trop généralistes. En fait un format
SI
mieux adapté et en pleine croissance se substituait à un format en phase de déclin. Cette première
recherche illustre le concept de cycle de vie d’un produit matérialisant le fait que, maintenu trop
AS

longtemps en l’état, un format peut s’écarter de l’expérience recherchée par la majorité des
consommateurs et ainsi disparaître.
BY

S’appuyant sur ce concept, la matrice de Porter cartographie des produits d’une entreprise ou
d’une marque donnée en fonction de leur contribution au chiffre d’affaires et de la place dans leur
cycle de vie (développement, croissance, maturité, au déclin). L’important dans cette analyse, si
l’entreprise concentre 90 % de son chiffre d’affaires sur des produits à maturité dont le chiffre
d’affaires est stable ou en déclin, est de relier cette maturité à l’expérience client et ses évolutions
prévisibles. Si nous prenons l’exemple du marché de la téléphonie fixe pour les particuliers qui
représentaient en 1995 en France plus de 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, celui-ci
s’est terriblement contracté et a changé de consistance 15 années plus tard. La téléphonie fixe
analogique destinées aux particuliers s’est effacée progressivement au profit d’une téléphonie sur
protocole Internet à usage illimité sur la France et un nombre important de pays étrangers intégrée à
un abonnement triple Play comprenant également l’accès à Internet haut débit et l’accès à un
bouquet de télévisions numériques. Par ailleurs près de 60 % des communications personnelles
passaient dés 2005 en France par le téléphone mobile au détriment du téléphone fixe qui avait le
quasi monopole dix ans plus tôt. Les progrès technologiques ont en effet permis de convertir le fil
du téléphone en support pour une liaison Internet haut débit (ADSL). La téléphonie filaire classique,
qui était au cœur du métier des opérateurs historiques est un format de consommation qui va vivre
progressivement un processus d’extinction similaire à celui du Minitel.

Erreur de format et chute du marché


des contenus musicaux
En 2003 je participais à une conférence à Phoenix aux États-Unis où le vice chairman d’un des
grands éditeurs mondiaux de contenus musicaux exprimait toute sa confiance dans son modèle
payant, partant du principe que le téléchargement illégal sur Internet arriverait certes à
équivaloir en volume celui des produits payants mais n’altérerait pas la recette globale. Son
discours exprimait un attachement profond au format du CD vendu en boutique à un prix élevé
qui, par rebond, entraînait un prix tout à fait dissuasif pour la version dématérialisée
accessible en ligne pour les internautes. Il témoignait alors involontairement d’une profonde
méconnaissance de l’économie numérique et de l’univers d’Internet, le marché étant en train de
basculer dans une dimension étrangère aux processus métiers installés par cette profession et
de transformer leur produit-phare, le CD, en format en déclin. Depuis, le célèbre magasin
Tower Records de Piccadilly Circus à Londres a fermé ses portes à l’image de nombreux
autres distributeurs de musique. Le marché ne s’est pas maintenu mais au contraire rétracté de
15 à 20 % par an à partir de 2005. Le piratage des contenus sur Internet a connu son apogée
entre 2006 et 2009, et commence seulement à être jugulé en Europe et aux USA, la France
mise à part où les internautes, qui s’indignaient de ne pouvoir piller les contenus en toute
quiétude, ont factuellement obtenu gain de cause grâce à la mise en déshérence d’un timide
système de contrôle. De ce fait, les formats de cette industrie évoluent, les revenus des artistes
M
venant plus des concerts que des enregistrements payants. Ces derniers, aujourd’hui, sont enfin
proposés à des prix raisonnables, notamment grâce à des plateformes à accès forfaitaire
SI
comme Deezer. Le bouleversement de l’écosystème des contenus musicaux, mal anticipé et
AS

subi par cette profession, a mécaniquement entraîné une adaptation des formats à l’expérience
des consommateurs portés aujourd’hui majoritairement par les services en ligne et les
téléchargements payants ou non sur baladeur, Smartphones ou autres clés USB.
BY

Les principes d’un nouveau format


Un nouveau produit, comme nous l’avons souligné dans le chapitre précèdent, ne s’adresse pas à
« tout le monde » même s’il est librement accessible à tous en distribution. Son format est destiné à
séduire un cœur de public qui peut être un segment du marché pour un produit typé, une automobile
haut de gamme par exemple, ou un segment composé d’innovateurs et de leaders d’opinion qui
permettront aux produits de s’installer et séduire dans un deuxième temps un public suiveur en plus
grand nombre à l’exemple de la diffusion de l’iPhone d’Apple depuis 2009.
Le format d’un nouveau produit traduit son positionnement et calibre l’usage qu’en fera le
consommateur. Sa réussite est fonction de la qualité de l’expérience vécue par les consommateurs
visés lors de l’essai du produit ou dans les premiers jours de son acquisition. Pour que cette
acquisition ait lieu il importe que le format du nouveau produit ne contredise pas les conditions
suivantes :

La visibilité : le produit nouveau doit se distinguer les produits existants par son apparence,
ses fonctionnalités et sa personnalité.
La lisibilité : le consommateur doit être en mesure d’adopter facilement ce produit ou, à
défaut, d’être bien conseillé et guidé pour que son accès soit facile.
La distinctivité : l’expression d’un positionnement qui évite l’écueil de la non
différenciation et du déjà-vu et apporte une forme de fierté à la première cohorte de clients
(early adopters).
L’exclusivité : les brevets associés aux produits ou à la présence de sa marque doivent éviter
que des copies conformes n’envahissent le marché et ne banalisent son usage (à noter
combien Nespresso se bat pour maintenir une forme d’exclusivité en matière de capsules).
L’accessibilité : pour exister un nouveau produit doit être au contact de sa clientèle cible sur
son lieu de vie ou de travail. Ce principe de couverture physique via la distribution et
médiatique d’un public visé sera développé dans les chapitres suivants. L’échec d’un
lancement par la non prise en compte de ce principe est fréquent le nouveau produit mal lancé
n’étant présent ni aux yeux ni dans les esprits des consommateurs visés.
La fiabilité : certains produits électroniques ont connu des taux de retour dans les trois mois
après l’achat dépassant 25 % du fait de pannes à la mise en service ou de défauts de leurs
logiciels. Il est clair qu’à ce niveau de retour, les distributeurs subissent le mécontentement
des consommateurs à un niveau qui les pousse à retirer le produit de leurs références et ce,
indépendamment de son succès initial.
M
La portabilité : un nouveau produit doit trouver sa place dans un écosystème. Pour ce faire il
SI
doit s’insérer dans des processus métiers existants ou dans de nouveaux processus qui ont été
testés et fiabilisés. Il doit être supporté et non marginalisé par les distributeurs qui peuvent ne
AS

pas comprendre son intérêt, ou n’y pas trouver leur propre intérêt. De même il ne doit pas
être marginalisé par son propre réseau de vente qui peut également y être mal préparé ou
bloqué par des enjeux de rémunération.
BY

L’adaptabilité : le format d’un produit résulte de l’intégration d’un produit physique, d’un
conditionnement, de services et de processus qui sont associés. Le tout s’insère dans une
expérience client. L’accompagnement sur le terrain, la compréhension des expériences
distributeurs et consommateurs doive autoriser certains ajustements levant les freins à la
diffusion de ces nouveaux produits.

Il est malheureusement fréquent que ces conditions de succès ne soient pas réunies à l’occasion
d’un lancement d’un nouveau produit. Ayant eu l’opportunité d’être témoin du lancement des
réseaux mobiles de troisième génération au Japon et en Corée, j’ai pu mesurer la grande différence
dans sa mise en œuvre par comparaison en Europe.
Autant au Japon un opérateur comme NTT Docomo a su préparer tous les ingrédients d’un
lancement réussi, autant en Europe le lancement fut chaotique pour le consommateur final.
Docomo, avant de lancer les services associés à son réseau de troisième génération, a déployé ce
réseau sur 80 % du territoire national et s’était assuré qu’il supportait la charge de ses 40 millions
de clients déjà conquis à l’Internet mobile de deuxième génération. Cet opérateur a développé une
gamme complète de terminaux de troisième génération et investi dans la formation du réseau de
vente. Dés le lancement, la migration de son parc de clients s’est effectuée massivement en faveur
de cette nouvelle technologie qui, entre autres nouveautés, apportait la vidéo sur le téléphone
mobile. La visibilité du produit fondé sur des téléphones équipés d’écrans plus grands et de
meilleure définition, permettait un accès plus rapide à des contenus plus lourds et surtout offrait
l’accès à la vidéo, notamment sur les premiers réseaux sociaux. La visibilité était renforcée par
l’appui des nombreux points de vente et le bouche à oreille des clients de Docomo déjà converti à
l’Internet mobile. La distinctivité était assurée par la puissance du réseau et la performance des
terminaux offerts en exclusivité par l’opérateur. Les 2000 points de vente de Docomo ainsi que les
grands distributeurs d’électronique se mobilisèrent pour le lancement de ce nouveau service, ce qui
permit de convertir la majorité des clients de deuxième génération à la troisième génération en à
peine 18 mois. La fiabilité du service était remarquable malgré la masse des clients qui l’utilisait.
L’expérience client était stable, l’opérateur maîtrisant la chaîne de valeur, que ce soit au niveau de
la plateforme éditoriale des contenus (i-mode), qu’au niveau de la spécification des téléphones et le
déploiement du réseau. Enfin les milliers de sites dédiés à i-mode étaient en perpétuel mouvement
et innovaient pour utiliser pleinement les potentialités offertes par ce réseau de troisième
génération. La force de ce lancement permit d’effacer en quelques mois la pratique des terminaux
de deuxième génération pour positionner pleinement Docomo en opérateur de troisième génération.
Il n’en fut pas du tout de même en Europe. Les services marketing réseau de vente des grands
opérateurs de téléphonie mobile étaient mobilisés sur la croissance de leur parc d’abonnés au début
M
des années 2000 et voyaient leurs revenus se développer grâce aux services vocaux et aux
SI
messages courts. Les services d’Internet mobile étaient considérés comme expérimentaux et
n’avaient pas la crédibilité suffisante pour devenir rapidement une source centrale de chiffre
AS

d’affaires. De ce fait le déploiement des réseaux de troisième génération se fit selon un planning
technique minimaliste entre 2000 et 2005 sans prendre en compte la complétude de l’expérience
client. Les services aux consommateurs ayant été lancés alors que les réseaux de troisième
BY

génération ne couvraient qu’une petite partie du territoire, la fiabilité était absente et les clients
étaient l’essentiel du temps accueilli par le réseau de deuxième génération qui supportait mal ou
pas du tout ces nouveaux services. Par ailleurs, contrairement au Japon, les téléphones de troisième
génération, imposés aux opérateurs par les grands fabricants européens, n’offraient ni distinctivité
ni visibilité par rapport aux téléphones de deuxième génération. Bouygues Télécom, qui avait
refusé de payer plusieurs milliards d’euros pour une licence de troisième génération en l’an 2000
en France, développa un service d’Internet mobile sur un protocole amélioré de deuxième
génération (l’edge) sous la marque I mode en partenariat avec Docomo, service tout à fait
équivalent aux offres de troisième génération proposées alors par ses concurrents. Seul le vidéo
call n’était pas présent chez Bouygues Télécom, star éphémère des services de troisième génération
et fonctionnalité réseau quasiment inutilisée jusqu’au lancement sur les smartphones Android et
Apple d’applications comme face time. En fait les services internes des grands opérateurs et leurs
distributeurs sont restés pendant plusieurs années assez indifférents à ce changement de génération
et ne lui ont apporté qu’un support minimum. Le lancement de l’Internet mobile en Europe, comme
nous l’avons souligné dans un chapitre précédent, fut globalement un échec, pratiqué régulièrement
par moins de 15 % des clients des opérateurs, la masse des abonnés restant fidèle aux services
basiques de deuxième génération. Il fallut attendre l’arrivée des Smartphones et les formidables
succès du BlackBerry, de l’iPhone et d’Android pour réellement provoquer une bascule vers
l’usage des services de troisième génération. Mais ce sont les auteurs de cette rupture qui en tirent
profit aujourd’hui en maîtrisant la part stratégique de la chaîne de valeur (plateforme de services et
vente du terminal) ainsi qu’en sélectionnant leurs partenaires opérateurs. Ces derniers ont certes
fini par déployer leur réseau de troisième génération mais échoué dans la mise en main et la
diffusion des nouveaux services à leur base client.
Lorsque qu’une entreprise se donne des contraintes techniques et financières qui font fi des règles
minimales d’installation d’un nouveau format, on peut en effet atteindre ce type de résultat.
L’évolutivité d’un format
Lorsque le format d’un produit ou d’une ligne de produits est en ligne avec la vision de
l’entreprise, ses valeurs et le marché cible choisi, lorsque son positionnement est consolidé au fil
des années, celui-ci n’a aucune raison de vieillir parce que sa pertinence est liée à la richesse et la
qualité de l’expérience client. Au contraire plus le management est aspiré par la gestion au jour le
jour d’une ligne de produits et perd à la fois ses repères internes et son intérêt pour une
connaissance approfondie des clients, plus la mécanisation de la gestion d’un produit peut lui être
rapidement néfaste.
Les principaux risques

M
La dispersion : la volonté d’affirmer la réponse de la marque à des segments de marché de
SI
plus en plus divers et étroits peut faire perdre à une ligne de produits à la fois sa visibilité sa
cohérence. Si à cette dispersion est associé un bouleversement des références et un
AS

changement visuel du packaging, tous les ingrédients pour perdre le consommateur sont
réunis.
BY

La réduction : la pression du réseau de vente peut entrainer de facto une réduction de l’offre
aux produits les plus faciles et les plus rapides à vendre, et mettre de côté les produits à
valeur ajoutée de la gamme. Nous avons évoqué précédemment le cas de Maison Bouygues
ou la marque s’est affirmée en lançant une gamme compétitive et séduisante, en formant et
stimulant la force de vente qui avait tendance à jouer la facilité et la rapidité à l’instar des
concurrents commercialisant des produits low-cost sans différenciation ni personnalité.
La normalisation : le poids des processus métiers, la pression du quotidien peut amener des
modifications faisant perdre au produit sa visibilité et sa distinctivité. C’est le cas pour une
croissanterie qui a appuyé son succès en diffusant dans la rue des effluves stimulant la vente
de ses produits sucrés auxquels étaient associés des boissons chaudes et des soft drinks. J’ai
constaté récemment que ces effluves avaient une
propension curieuse à mélanger le sucré et le salé, les croissants et brioches cohabitant avec
des sandwiches et des pizzas sans doute pour répondre au besoin des repas de midi et du
soir. Il ne manquait plus qu’un point de distribution de bière et quelques bouteilles d’alcool
pour en faire un débit de boissons classique avec coupe-faim à déguster sur le pouce. C’est
un réel contre-exemple aux Starbucks coffee qui sont fidèles à un concept, une éthique, et un
format.
La sédimentation : c’est le fruit d’un immobilisme, d’une fidélité au processus internes qui
peut opérer au détriment d’ajustements nécessaires du produit à l’expérience des clients.
L’exemple des contenus musicaux centrés il y a 10 ans sur un format physique plutôt cher pour
un public jeune (le CD) et dont les éditeurs ont tardé à prendre le virage numérique, laissant
Napster et des sites illégaux s’engouffrer dans la brèche et normaliser un usage non payant
des contenus, est certainement l’exemple plus marquant de la dernière décennie. La fixation
de certaines grandes chaînes de télévision sur un format issu de l’analogique (pénurie de
fréquences, faible nombre de chaînes) dans un monde devenu numérique (multiplication des
fréquences et des chaînes plus accès Internet) constitue également une forme d’immobilisme
qui peut s’avérer dangereuse.
La banalisation : renforcer au fil des ans un positionnement, affiner la relation avec la
clientèle cible, ré-enchanter l’expérience client, demandent un engagement à tous les niveaux
de l’entreprise, engagement que l’on constate au sein de marques de premier plan comme
Apple et Google. A contrario l’utilisation d’un produit leader comme une rente de situation
avec pour unique focalisation la réduction des coûts et des structures peuvent rendre les
supports internes à la ligne de produit fragiles, cassants, et moins réactifs. Si le
positionnement s’affadit, si les concurrents gagnent en compétitivité et spécificité, les
avantages que nous avons décrit comme nécessaire au succès d’un produit disparaissent, et le

M
produit rentre alors dans le rang avec les risques que cela comporte en matière de marges, de
volume, et de support de la part des partenaires en amont (sous traitants) et en aval
SI
(distributeurs).
AS

Format et gamme de produits


BY

La gamme des produits affiliés à une marque donnée constitue un réceptacle qui, dans certains cas
est cohérent, mais peut également se traduire par un empilage historique de produits par trop
ethérogènes.
Prenons l’exemple d’un constructeur automobile : la gamme sera structurée en lignes de produits
correspondant à la taille des véhicules (de la série 1 à la série 7 chez BMW). Chaque ligne de
produits est déclinée ensuite par version (break, cabriolet, coupé, limousine, etc.). Chaque version
peut ensuite supporter plusieurs puissances ou types de moteur et de niveaux de finitions.
La gamme doit traduire l’adaptation d’un format aux usages que la marque entend couvrir. Prenons
l’exemple de la Mini, marque ressuscitée par le groupe BMW. La Mini est une petite automobile
citadine dont l’esthétique et la personnalité en font un produit distinctif. La force du groupe BMW
fut de complémenter le modèle de base par des versions qui, en aucune manière, n’altèrent sa
personnalité. Ainsi la petite citadine quatre places fut complémentée par une version Estate
(minibreak), puis par une version décapotable. À celles-ci vinrent s’adjoindre un SUV et un coupé
et cabriolet deux places. L’ensemble constitue une offre très homogène justifiant le déploiement de
show rooms propres à la marque MINI. La gamme Mini traduit l’adaptation d’un format original à
une palette d’usages différents.
L’extinction d’un format
Comareg ou l’extinction d’un format
La presse gratuite et généraliste d’annonces pour les particuliers en France est un exemple
intéressant. Initiée à la fin années 1970, elle atteint sa pleine maturité dans les années 1990. Le
principe en est simple : un journal distribué gratuitement et hebdomadairement à domicile
regroupant tous types d’annonces (immobilier, automobiles, produits divers de particulier à
particulier). Les deux ressources principales sont la rétribution pour le passage des petites
annonces et la vente d’espaces publicitaires très prisés par les grandes surfaces qui y
présentent leurs promotions. Le leader français, Comareg, employait encore il y a cinq ans
près de 3000 personnes dont une majorité de commerciaux repartis sur les différentes zones
d’édition. À cette époque le chiffre d’affaires annuel atteignait 400 millions d’euros pour un
résultat de l’ordre de 30 millions d’euros. Au niveau des medias locaux, il s’agissait d’une
véritable machine de guerre dont la fidélité et la réactivité du lectorat garantissait la présence
des annonceurs. Comareg fut profitable jusqu’en 2008, période ou la concurrence du Web,
discrète au début des années 2000, devint massive. En particulier le site « Le bon coin » a
institué un format numérique gratuit avec options payantes qui est devenu un véritable succès.
Au processus lourd, payant et hebdomadaire de la presse gratuite s’est substitue un format
gratuit, instantané, et rapide à initier en ligne. Comareg, totalement dépendant de l’édition de
son journal gratuit Paru-vendu et n’ayant effectué aucune diversification notable dans le
M
numérique a vu son fonds de commerce rétrécir comme neige au soleil. Trois années de pertes
SI
croissantes ont mis fin à 30 années de réussite. Ne disposant d’aucun modèle économique de
substitution l’entreprise a disparu faute de lecteurs et d’annonceurs. Son format était obsolète
AS

et aucune stratégie sérieuse n’a été mise en place pour le remplacer. Figée dans les processus
opérationnels propres à l’édition papier elle n’a pas pris la mesure d’un écosystème qui allait
réduire à néant le format daté de ce métier. C’est d’autant plus dommage que son réseau
BY

commercial, très bien implanté localement aurait pu appuyer efficacement les nouveaux
formats que « Groupon » et « Le bon coin » développent en l’absence de Comareg(14).

Pour avoir eu l’opportunité à deux occasions dans ma vie professionnelle d’avoir la


responsabilité d’une marque pendant de nombreuses années, la gestion d’une ligne de produits
dans le temps est réellement semée d’embûches. Après la période euphorique du démarrage, la
gestion réussie de la période de croissance, la gestion d’une ligne de produits à maturité est
toujours délicate. Comme je l’ai souligné, la mécanisation rampante de cette gestion, la
prééminence des services d’exploitation (logistique, vente, marketing opérationnel, contrôle
de gestion) rend difficile le maintien d’un cap par un marketing stratégique si celui-ci n’est pas
porté par la direction générale de l’entreprise.

À chaque fois que j’ai traversée des moments difficiles où les repères s’étaient éloignés, où
l’ADN de la marque du produit, ses avantages distinctifs étaient plus clairement partagés par le
management, et / ou les discussions stratégiques apparaissaient comme futiles au regard des
urgences tactiques, les enjeux de banalisation, sédimentation, normalisation, réduction et dispersion
peuvent émerger de manière particulièrement sensibles.
Le succès d’une marque ou d’un produit viendra de l’envie que lui conférera le management. Un
positionnement, des valeurs d’entreprise, un format de marques et de produits qui ne doivent pas
s’apparenter à des dogmes protégés et clôturés qui, de ce fait, vont isoler les équipes managériales.
La connaissance du consommateur et de son expérience produit n’a pas de valeur encyclopédique
mais doit être en permanence réactualisée pour régulièrement ré-enchanter cette expérience. De
même le positionnement du produit, les valeurs d’entreprise, la stratégie de marketing appliqués à
une marque doivent faire l’objet d’une posture engagée, ouverte à la discussion de la part des
dirigeants de l’entreprise laissant penser que le format du produit peut être en permanence amélioré
ou réinventé. Cette implication commune des équipes et des managers est le seul moyen de les
fédérer autour d’un axe commun. Ce lâcher prise des dirigeants n’est en aucune manière une brèche
propice à une agitation inutile s’il se transforme en un projet d’équipe maîtrisé. C’est à ces
conditions qu’un produit peut voir sa segmentation, son positionnement et son format se bonifier et
évoluer sans le dénaturer.

M
SI
AS
BY
Chapitre 5. Traduire le format du produit et son modèle
économique en un vrai marqueur tarifaire
Marier modèle économique et positionnement
L’entreprise géocentrée s’aligne sur le format de produit qui fait consensus sur le marché pour
marquer ensuite des points de différenciation qu’elle appelle positionnement, qualifier les segments
de marché compatibles avec cette approche et, enfin, définir une stratégie tarifaire qui lui permet
d’exister dans un contexte concurrentiel. Cette approche très traditionnelle engendre en général des
produits peu différenciés, que ce soit par leur image ou leur prix, dont la marge de manœuvre
tarifaire est investie dans des promotions distributeurs et consommateurs, seuls moyens de réveiller
la demande.
L’approche expérientielle, comme nous l’avons souligné précédemment, part d’une ligne de force
et d’un segment potentiellement cœur de marché qui lui est associé. Le positionnement qui en
découle permet de formuler un format et un modèle économique qui, parfois, seront en totale rupture
avec l’état actuel du marché. La stratégie tarifaire sera une conséquence logique de ces choix.

M
Le positionnement et le modèle économique sont indissociables. Le premier, souvent en rupture
SI
avec les processus métier de la catégorie de produit concernée, crée l’attractivité d’une marque qui
sait saisir un nouveau courant porteur. Ces choix tranchés, à l’image d’une distribution
AS

majoritairement sur le Web pour Nespresso et Free mobile, s’intègre dans une armature qui doit
démontrer sa compétitivité dans un objectif de temps défini. Les perspectives de volumes de
produits commercialisés, l’architecture des coûts et des choix commerciaux qui lui sont associés,
BY

les paliers tarifaires qui seront affichés, constituent le modèle économique qui doit illustrer le
positionnement choisi. Le modèle économique se formule de manière diachronique, c’est-à-dire en
fonction d’étapes successives qui, au final, apportent la rentabilité et les volumes souhaités. La
fixation du prix est par nature synchronique. Elle exprime sa part du positionnement à un moment
donné, à l’occasion d’une étape donnée, qui peut être plus ou moins longue au sein de cette
construction.
L’exemple de Nespresso que nous avons initié lors du chapitre précèdent illustre cet
enchainement. L’originalité de son positionnement s’est logiquement traduite par un format en
rupture sur trois plans :

Un format produit nouveau : la dosette individuelle préservant l’arôme du cafe associée


au percolateur domestique. Un brevet qui vise à dissuader les concurrents de proposer des
dosettes low-cost compatibles avec le percolateur Nespresso.
Un format de gamme élargi : une gamme de saveurs en fonction des origines
géographiques à l’image des appellations contrôlées dans l’univers du vin.
Un format nouveau de distribution : une commercialisation en majorité par le site Web de
Nespresso avec en parallèle des show room exclusifs au cœur des grandes villes magnifiant
l’expérience consommateur.

De ce fait, le modèle économique de Nespresso est un système propriétaire qui repose sur le taux
d’équipement en percolateurs à domicile ou au bureau entraînant mécaniquement l’usage de
dosettes, ainsi qu’une réduction des coûts liée à l’absence de distribution extensive dans le
commerce alimentaire.Les dosettes, vendue par paquets de 10 unités, ne souffrent pas d’une
comparaison avec les formats classiques de café vendus plutôt au poids alors que la dosette prend
la tasse consommée comme unité de compte. Qui plus est, Nespresso est absent des rayons des
supermarchés ou la comparaison pourrait avoir lieu. Nespresso valorise la dégustation d’une tasse
de café dont la qualité est comparable à celle d’un débit de boisson équipé d’un bon percolateur, et
ce pour un prix beaucoup plus raisonnable.
La force d’un positionnement est intimement liée à la résistance du format aux attaques des
concurrents ainsi qu’à la pertinence du modèle économique et des choix tarifaires. Si l’on reprend
l’exemple de Free mobile, la simplicité et l’originalité de son positionnement low-cost associé au
caractère agressif de ses tarifs rendent difficile une réponse adéquate et immédiate de concurrents
engoncés dans des processus métiers trop coûteux et en décalage par rapport à l’air du temps. De
ce fait, en l’absence de modèle économique immédiatement opposable, ils peinent à afficher une
position claire et, en 2012, ont donné l’impression de piétiner.
M
Ce que Malcom Mac Nair appelait « la roue de la distribution » affecte tous les marchés. Figés
SI
dans un jeu de go et une infrastructure commerciale qu’ils entendent pérenniser, les leaders d’une
catégorie auront tendance à ignorer le nouvel arrivant qui prétend changer les règles du marché.
AS

C’est ainsi que le transport aérien a été profondément perturbé en Europe au cours des dix
dernières années par l’arrivée des compagnies low-cost. Alors que la consolidation du marché
BY

européen était en bonne voie autour d’Air France, British Airways et Lufthansa, l’arrivée d’Easy
Jet et Ryan Air a changé la donne. Air France avait fait un travail remarquable à la fin des années
1990 de repositionnement, de remontée de sa qualité de service ainsi que de sa rentabilité. La
promesse d’Air France « faire du ciel le plus bel endroit de la terre » est toujours aussi forte et
fédératrice en interne douze années plus tard. Ceci dit, si elle est pertinente pour les longs
courriers, il devient difficile sur des vols courts utilisés de manière répétitive par le grand public
d’associer qualité de service et tarif plus élevé. Le modèle épuré du low-cost associé à un matériel
volant de bonne qualité s’est imposé sur ce segment de marché. De ce fait un positionnement
séduisant sans modèle économique pertinent ne fait plus recette.
Il semble qu’Air France ait refondu son modèle économique après plusieurs années d’incertitude
et a apporté au début de d’année 2013 une réponse très agressive aux compagnies low-cost sur ce
segment des courts et moyens courriers. Nous reviendrons dans le chapitre suivant sur la
construction de la marque Air France qui est assez exemplaire.

Choisir la bonne unité de compte et les bons marqueurs tarifaires


Nous avons pris l’exemple de Nespresso qui a ignoré l’unité de compte référente sur le marché
(le poids du produit acheté) au profit de la dosette associée à un percolateur qui illustre la tasse
consommée. De même Free mobile a bouleversé le code du marché français du mobile sans
engagement, enfermé dans une approche malthusienne avec pour unité de compte la minute
consommée et la contrainte du prépaiement, pour libérer ce marché grâce à un format horaire ou
illimité sans subvention du mobile ni engagement contractuel dans la durée.
Le modèle économique exprime la logique financière d’une redéfinition complète de l’interface
d’une marque avec le consommateur et la manière dont l’entreprise entend interagir avec son
écosystème. Comme nous l’avons souligné, cette optimisation justifie les choix économiques et
commerciaux. La face visible du modèle économique pour le consommateur sera la dualité format /
unité de compte. La solidité du modèle sera fonction de la durabilité et de l’exclusivité du format
ainsi que de la pertinence de l’unité de compte et du choix tarifaire qui lui sera associé.
Reprenons le cas de l’arrivée du quatrième opérateur Free Mobile. Le maintien trop tardif de
l’unité de compte à la minute sur les gammes prépayées des opérateurs mobiles français a sans
doute coûté très cher à ces derniers. L’enfer peut être pavé de bonnes intentions. En effet ces
opérateurs ont lancé des gammes postpayées très compétitives au plan européen qui, rapidement,
ont représente près de 80 % de leur chiffre d’affaires. Les gammes sans engagement, très
minoritaires dans le chiffre d’affaires, etaient sous format prépayé et traditionnellement tarifées à la
minute du fait d’une consommation mensuelle faible. La comptabilité industrielle de ces opérateurs

M
s’était structurée à partir d’une répartition uniforme des coûts administratifs et de réseau entre les
différentes gammes. Ce parti pris imposait un seuil de dépense mensuel minimal de l’ordre de 10 à
SI
12 euros par client pour couvrir les coûts, la conséquence en étant un prix à la minute élevé pour
les clients appelant moins de 60 minutes par mois. Mais la maturité des réseaux et l’action du
AS

régulateur ont entrainé une baisse radicale du prix de revente de la minute d’appel entre les
opérateurs et mécaniquement du tarif de revente en gros vers les opérateurs virtuels. En dix ans,
BY

celui-ci a été divisé par 8. De ce fait, raisonner sur une recette qui pouvait aller jusqu’a 20
centimes de la minute était logique en raisonnant en coûts complets, mais très cher si l’on se réfère
à un tarif de gros qui s’est réduit à quelques centimes par minute commercialisée. Il suffisait donc
qu’un acteur puissant arrive avec une structure de coûts très basse pour changer la donne du marché
en imposant un tarif proche du tarif de gros. Ce manque de souplesse des acteurs historiques de ce
marché, quoique justifiable économiquement, engendra un mauvais procès sur le coût jugé excessif
des tarifs sans engagement en comparaison avec les autres pays européens et fit oublier la
générosité de certaines offres postpayées (ce tarif élevé sur les offres sans engagement pénalisait
les clients les plus démunis). Le lobbying des associations de consommateurs sur ce sujet précis fut
pour beaucoup dans la décision d’introduire un quatrième opérateur mobile en France. Cet
entêtement des opérateurs historiques était d’autant plus étonnant que l’enjeu économique d’une
remise à plat des offres sans engagement était tout à fait gérable du fait de la position très
minoritaire de ces gammes dans leur portefeuille d’offres. L’arrivée du quatrième opérateur, Free
mobile, fut l’occasion d’une restructuration complète des offres sans engagement associée à une
baisse brutale des tarifs qui conforta à la fois le régulateur et les associations de consommateur sur
le bien fondé de cette décision.
Cet exemple est révélateur. Toute marque qui apporte une réelle valeur ajoutée à ses clients veut
naturellement trouver une réciprocité dans ses tarifs et peut le faire d’une manière trop mécanique
et uniforme. Prenons l’exemple du rayon des produits laitiers dans une grande surface. Danone a su
se forger une image de leader et la qualité perçue de ses produits lui permet de vendre plus cher
que les marques distributeurs à format équivalent. Ceci dit, maintenir un écart de prix significatif et
uniforme peut s’avérer risqué sur le long terme pour Danone. En effet, le consommateur dispose de
produits « repère » qui permettent de juger de la compétitivité d’une gamme dans son ensemble.
L’un des produits « repère » immuable dans le rayon produits laitiers est le pack de six yaourts
nature. Contrairement aux opérateurs mobiles avec leurs offres prépayées, Danone a su oublier les
règles de comptabilité industrielle pour commercialiser en France le pack de six yaourts nature à un
prix comparable à celui des marques de distributeurs. Il exprima le fait qu’un produit simple qui ne
nécessite ni recherche et développement ni marketing est vendu au prix des autres produits simples,
au contraire d’un produit sophistiqué dont le prix est en ligne avec la valeur ajoutée. Cette perte de
marge sur un produit très minoritaire dans le chiffre d’affaires du rayon produit laitier de Danone
est une manière habile d’offrir aux consommateurs un marqueur tarifaire qui les sécurise.
Il est important d’identifier les marqueurs tarifaires mis en avant par les associations de
consommateurs et souvent ignorés par des marques se contentant de pousser leurs processus métier.
Il conviendra d’associer à ces marqueurs des unités de compte servant de base au tarif qui fassent
preuve de leur robustesse dans le temps.

M
Définir un prix dans la tolérance tarifaire du consommateur
SI
Une stratégie tarifaire réussie permet de créer un marqueur qui devient réfèrent dans une catégorie
AS

de produit et ce dans le respect du modèle économique établi. Lorsque l’opérateur Free lança son
offre ADSL triple play (internet illimité, bouquet de TV, téléphone fixe illimité vers les numéros
fixes en France) pour un prix forfaitaire de 29,90 euros par mois, ses concurrents assimilèrent cette
BY

offre à une vente à perte au regard de leurs propres coûts de fonctionnement. Ils découvrirent
rapidement que les coûts de Free étaient structurellement inférieurs aux leurs. Une distribution
100 % Web, des frais de siège réduits, et un développement de la box en interne permirent à Free
de séduire plusieurs millions de foyers en cinq ans dont la masse lui assure aujourd’hui une belle
rentabilité. L’offre lancée en 2005 était particulièrement avantageuse pour les consommateurs
français, l’économie de l’abonnement téléphonique sur la ligne fixe et la gratuité des
communications couvrant pratiquement l’intégralité de l’abonnement triple play. De ce fait, l’accès
à l’Internet haut débit et au bouquet de TV numérique se faisait sans effort financier pour les
ménages séduits par cette offre. Jusqu’au printemps 2011, où le taux de TVA fut modifié, le tarif
triple play à 29,90 euros a fait office de réfèrent sur le marché français.
Comment gérer un tarif dans le temps et lui conférer toute sa crédibilité pour une majorité de
consommateurs ? Ce processus est plus complexe qu’il n’y paraît parce que la relation observée
entre un segment de consommateurs et l’évolution d’un tarif n’est pas linéaire. À ce titre le concept
d’élasticité de la demande par rapport au prix enseigné dans les facultés d’économie a une valeur
certes symbolique mais très peu opérationnelle. Ce concept exprime une relation linéaire entre la
hausse d’un prix et la baisse de la demande pour un produit donné. Il est clair que l’augmentation
continue d’un prix provoquera tôt ou tard une rétractation de la demande. Mais dans les faits,
contrairement au shema linéaire d’élasticité, cette relation est discontinue.
La variation du prix agit comme toute forme d’agression sur une personne : à faible dose on
constate une forme de résilience et d’adaptation. À forte dose il est clair que l’on dépasse le seuil
de tolérance et est confronté à une situation de rejet par un nombre croissant d’interlocuteurs. Cela
ne signifie pas qu’une stratégie d’augmentation du prix à vocation à être insidieuse et non brutale
mais au contraire que la fixation du prix d’un produit s’inscrit dans des plages de tolérance de la
part du consommateur que les responsables d’une ligne de produit doivent être capables
d’identifier.
La relation entre l’évolution du prix d’un produit de marque et la demande est rarement linéaire.
Le consommateur conçoit l’usage d’un produit d’une part au travers d’un format qui satisfait ses
besoins et d’autre part au regard d’aspects intangibles constitutifs de son expérience (sensorielle,
imaginaire, évocation de la marque). Il associera à cet ensemble de critères un niveau de sacrifice
économique pour lequel sa tolérance sera limitée. En d’autres termes si le rapport qualité-prix est
fortement apprécié, sa motivation pourra être plus forte. S’il est fortement dégradé, le
consommateur décrochera. Par contre une évolution à la marge du prix du produit peut le laisser
insensible. C’est ainsi que l’on peut, pour un produit un format donné, établir des paliers tarifaires
à l’intérieur desquels la sensibilité au prix du consommateur sera assez faible.

Étude des seuils de tolérance tarifaires

M
Les Figures 8 et 9 illustrent le principe d’une recherche sur les seuils de tolérance tarifaire. Le
SI
cas présenté, qui est réel, porte sur un nouveau service digital qui sera facturé au mois. Le
schéma ci-dessus est intéressant parce que la question posée semble pertinente alors qu’elle
AS

est minorante dans l’appréciation du prix de vente idéal par le consommateur. La question est :
« Combien êtes vous prêt à payer chaque mois pour un service complet ? ». On distingue dans
l’histogramme des réponses trois paliers tarifaires marquant un décrochage significatif. 90 %
BY

des répondants qui déclarent désirer acquérir tôt ou tard ce service expriment leur accord pour
un coût mensuel inférieur à 15 euros. Cette proportion passe à 70 % pour un seuil à
22,5 euros. Ensuite 50 % des répondants s’inscrivent en faveur d’un prix inférieur à 30 euros.
Au delà la chute est brutale, seulement 20 % acceptant un prix de 45 euros.

Figure 8. Prix idéal (hors réfractaires) en fonction de l’opinion par rapport au service1

La courbe claire, au dessus de la courbe fonçée exprime le souhait des 25 % des répondants
motivés pour acquérir le service dés que possible. Leur tolérance tarifaire est supérieure,
60 % s’inscrivant en faveur d’un prix inférieur à 30 euros.
La figure 9 est indispensable à la compréhension de ce cas. La question posée au même panel
est : « À partir de quel prix mensuel jugez vous que l’utilisation du service est trop chère ? ».
La question n’étant plus personnelle mais projective, la tolérance au prix de vente s’accroît.
Ainsi, 50 % des interviewés répondent qu’il n’est pas déraisonnable de dépenser jusqu’à
45 euros par mois pour un service complet. Cette proportion monte à 70 % pour la courbe
claire, c’est-à-dire ceux qui sont prêts à acheter le service dés son lancement. De même, 80 %
de l’ensemble des répondants s’inscrivent dans une facture mensuelle inférieure à 30 euros.

Figure 9. Prix maximum (hors réfractaires) en fonction de l’opinion par rapport au service2

M
SI
Pour un service nouveau qui mettra cinq années à faire le plein de ses abonnés, il est donc
AS

possible de lancer un produit complet à moins de 45 euros (39 euros par exemple pour
prendre une sécurité) en s’inscrivant dans la tolérance d’une majorité des clients potentiels.
L’idéal, si le modèle économique le permet, est naturellement de lancer un service perçu
BY

comme complet par le consommateur pour 29 euros, ce seuil n’étant pas jugé déraisonnable
par 80 % des répondants et rentrant dans une tolérance personnelle exprimée par 50 % d’entre
eux.
À noter que les paliers délimitant les seuils de tolérance sont relativement plats. Ainsi le prix
de 29 euros est pertinent alors que descendre celui-ci à 25 euros n’apportera pas de manière
significative une clientèle supplémentaire.

Ce calcul des seuils de tolérance s’effectue sur des échantillons représentatifs de consommateurs
ayant marqué leur intérêt pour le produit considéré (500 à 600 répondants permettant de dégager
une base significative de 120 à 150 répondants pour les sous cohortes des clients les plus tolérants
ainsi que celle des répondants prêts à acquérir le service). La nature des questions permet
d’évaluer ce qui d’une part se révèle le prix jugé avantageux pour un format donné et, d’autre part,
le prix qu’en aucune manière le consommateur ne dépasserait pour le dit format. Ce type d’étude
s’inscrit naturellement dans un contexte de marché qui, à tout moment, peut être bousculé par la
concurrence. Une stratégie de prix s’inscrivant dans le temps se doit d’anticiper le niveau de
réaction des concurrents sur le plan tarifaire ou promotionnel. C’est d’autant plus important que la
stabilité d’un prix est rassurante pour le consommateur, l’inverse le faisant s’interroger sur la
valeur réelle du produit acheté.
Cette règle des paliers et seuils de tolérance est elle vérifiée pour tous les produits de
consommation ? Pour des produits n’ayant aucun capital de marque, peu différenciés, ayant une
fonction utilitaire, la relation prix / demande est plutôt linéaire et rejoint le concept d’élasticité tel
que formulé dans les ouvrages économiques. Pour les produits de marque ayant une réelle ambition
sur leur marché, j’ai pu vérifier pour des catégories de produits divers (téléphonie, immobilier,
médias) que ce principe des paliers et du seuil de tolérance était un repère utile une fois le produit
lancé et à mon avis indispensable lors de son positionnement initial.
Prix psychologique ou seuil de tolérance ? Il n’y a pas de prix psychologique mais des marqueurs
tarifaires qui illustrent un seuil de tolérance. Autant les études qualifiant le seuil de tolérance
tarifaire de groupes de consommateurs se sont avérées en ce qui me concerne fiables au fil du
temps, autant la notion de prix psychologique n’a jamais été, au vu de mon expérience, vraiment
validée. Fixer le prix d’un produit à 8,90 euros plutôt qu’à 9 euros vise plus à rassurer le vendeur
que l’acheteur. La transparence vis-à-vis du client est sans doute la meilleure stratégie. Afficher un
prix de neuf euros est moins mercantile que 8,90 euros et plus lisible. Par ailleurs, si l’on identifie
un seuil de décrochage important à partir de 10 euros pour le format considéré, il faudra soit fixer
un prix légèrement inférieur à ce palier (9,50 euros ; 9,90 euros), soit s’inscrire à la limite haute du
nouveau palier de sensibilité tarifaire, par exemple 12,50 euros, en enrichissant le format. Il serait
par contre maladroit de fixer un prix qui ne serait pas inférieur à la limite basse (10 euros par
M
exemple) alors qu’un positionnement à 9,50 euros peut faire entrer une cohorte complémentaire et
SI
significative de consommateurs.
AS

Maîtriser les termes de l’échange


Prendre en compte la dimension sociale et la valeur d’usage du produit
BY

Un prix attractif ne sera déclencheur que s’il est associé à une forte valeur d’usage. Un produit de
marque comporte une forte dimension sociale qui peut lui donner une valeur intangible et justifier
un prix décalé par rapport à des critères strictement fonctionnels (produit de luxe). Il peut à
l’inverse bloquer certains achats, des groupes de consommateurs pouvant trouver un caractère
ostentatoire à un tel produit. Par exemple, un professionnel de la vente disposant de biens
personnels importants, pourra trouver déplacé de rendre visite à ses clients avec une voiture
luxueuse et choisira, indépendamment de ses moyens, un véhicule plus neutre.

Le lancement de la Tata Nano


L’exemple du lancement de la Tata Nano en Inde est intéressant. Une année après son
lancement, il ne s’était vendu que 600 exemplaires de cette voiture low-cost vendue 2300 $
soit 30 % moins cher que l’entrée de gamme de marques concurrentes comme Mitsubishi. On
aurait pu penser que la Tata Nano aurait le même effet déclencheur dans ce pays d’un milliard
d’habitants que la Ford T aux USA avant la deuxième guerre mondiale, où la Fiat 500 dans les
années 1950 en Italie. Indépendamment de problèmes de mise au point du produit, il
semblerait que le problème soit d’abord culturel. Autant le succès de Ford a coïncidé avec
l’extension de l’habitat en maison individuelle dans les banlieues des grandes villes
américaines, et l’arrivée des premiers supermarchés, autant la société traditionnelle indienne
qu’elle soit rurale ou urbaine, n’incite pas les familles, même lorsqu’elles ont quelque bien, à
sortir fréquemment de leur village ou quartier où elles disposent en général de leurs attaches
familiales, professionnelles, éducatives et commerciales. De ce fait, l’investissement dans une
automobile, sans parler de l’absence de places de stationnement dans le tissu urbain
traditionnel, est beaucoup moins prioritaire que l’accroissement de la taille du logement ou le
financement de l’éducation des enfants. Il peut s’avérer également risqué au regard du revenu
moyen des Indiens de la classe moyenne, la valeur de revente d’un véhicule low-cost étant
difficile à anticiper. À l’inverse, les nouvelles générations indiennes, éduquées à l’occidentale
et vivant dans des quartiers neufs à Bombay, Delhi ou Bangalore, acquerront tôt ou tard une
automobile. Sensibles aux produits de marque et au marqueur social qu’ils représentent, elles
préféreront sans doute attendre et se déplacer en deux roues plutôt qu’acquérir un véhicule
low-cost. Tata, groupe industriel de premier plan en Inde qui a su relancer avec succès les
constructeurs européens Jaguar, et Land Rover, devra sans doute repenser le lancement de sa
Nano, c’est-à-dire l’insérer dans un écosystème qui l’aspire alors qu’il donne l’impression
dans cette phase initiale de la maintenir à l’écart.

Seule une très forte image de marque peut expliquer un manque de transparence dans les tarifs.

M
Ainsi, la tarification des automobiles de gamme haute européennes se veut complexe.
Indépendamment de l’aide des simulateurs tarifaires mis à disposition sur les sites Internet, il est
SI
difficile de composer une offre en étant certain de ne pas avoir oublié des options essentielles
AS

tellement l’offre de base est incomplète. Difficile également d’évaluer les coûts récurrents
(garantie, entretien) sans le conseil d’un commercial dans la concession automobile. L’objectif est-
il de limiter le temps passé sur Internet et favoriser le contact en concession ? Le consommateur
BY

est-il affecté par ce manque de transparence initial ? Pour une majorité d’entre eux non, parce que
dans la valeur d’usage de l’automobile, la marque tient un rôle intangible et majeur. Tel
consommateur choisira une marque allemande indépendamment de la complexité tarifaire initiale
avec un avis personnel sur le rapport qualité prix, lequel sera influencé par l’image de la marque
achetée. Au même titre qu’une consommatrice qui paiera un prix très élevé pour arborer un sac de
grande marque dont le logo est décliné sur la toile, un acquéreur développera une tolérance tarifaire
pour être associé à la possession d’une BMW, Audi, Mercedes plutôt qu’à celle d’une marque
généraliste.
La manière dont Free et les marques qui lui ont emboîté le pas, grâce à une tarification
transparente et incitative pour leur offre ADSL triple play, ont dépouillé le marche historique de la
téléphonie fixe, qui s’était signalée par une jungle tarifaire difficilement compréhensible pour le
consommateur, doit être conservée en exemple. À la clarté et la solidité d’un positionnement de
marque sont forcément associés une simplicité et une forte lisibilité tarifaire. Une approche inverse
est en général assimilée à une tactique de vente agressive, court-termiste, déconnectée au fil du
temps de la stratégie de marque
Lorsque les micro décisions tactiques ne sont pas régulées par l’entreprise et s’accumulent au fil
des ans, le consommateur perd le contact avec ce qui a fait la singularité d’une offre. Il peut être
confronté à un univers de solutions et de tarifs dont la complexité peut soit le rebuter, soit le faire se
retrancher sur un choix à minima visant à préserver son budget. L’offre, à force de couches
tarifaires successives et brouillonnes va développer un sentiment d’insécurité et de méfiance chez
des clients qu’il conviendrait au contraire de fidéliser. C’est ainsi qu’un grand opérateur mobile
français a pris publiquement conscience de ce problème en annonçant qu’il gérait plus d’un millier
de tarifs dans son système informatique et qu’il avait la volonté de remédier à cette boulimie.
La difficulté pour une marque est, avec une fraîcheur sans arrêt renouvelée, de maintenir,
actualiser, et ré-enchanter un positionnement et une tarification qui font office de sécurité et de
repère pour son cœur de public. Cela implique beaucoup de motivation, d’envie, de clarté et de
continuité dans l’action de la part des dirigeants en charge d’une marque grand public.

Bien différencier le prix de vente par unité et le revenu par client ou ARPU
(average revenue per user)
Lorsque Free Mobile vend en 2013 pour 2 euros un forfait mensuel comprenant deux heures de
communication et des SMS illimités, son revenu mensuel moyen par client sera supérieur à deux
euros. En effet certains clients prendront en sus l’option transmission de données (accès à l’Internet
mobile), d’autres téléphoneront à l’étranger ou dépasseront le forfait de 2h. De ce fait, le revenu

M
moyen par client sera sensiblement supérieur au tarif affiche, étant entendu que rien n’empêche un
client de cantonner sa consommation aux deux euros mensuels.
SI
Il en est de même pour Nespresso qui a un prix pour ses capsules et un prix pour son percolateur.
AS

La durée moyenne de vie d’un percolateur et le nombre moyen de capsules consommées sur l’année
définiront l’ ARPU ou revenu moyen par client, le modèle économique étant fonction d’une part de
la montée en puissance du parc de clients et d’autre part de la marge par client.
BY

Ce principe guide le modèle économique des croisiéristes qui, à l’instar des hôtels de Las Vegas,
proposent des forfaits de base incluant logement et nourriture extrêmement attractifs. Si les clients
n’ont aucune obligation à dépasser ces forfaits, une majorité d’entre eux le complémenteront par
des frais de bouche, de spectacles, ou de casino qui amèneront un revenu moyen très supérieur au
forfait initial.
Notons qu’un forfait est honnête et constitue une offre durable lorsque la frange des
consommateurs ayant décidé de ne pas le dépasser peut le faire en toute quiétude et sans moins
value sur la valeur d’usage du service ou du produit.
Éviter la dispersion tarifaire
La gestion tactique d’un positionnement et d’une stratégie tarifaire au fil des ans n’est pas aisée du
fait de forces centrifuges risquant de fissurer le bel édifice. D’une part le réseau de vente pourra
faire pression pour étendre les formats et les références, associant un choix plus large à
l’opportunité de vendre plus. D’autre part la concurrence n’étant pas inactive pourra lancer telle
guerre tarifaire ou innover avec un format nouveau que l’on sera tenté de copier au plus vite pour
contrer cette initiative. Enfin le besoin pour de nouvelles équipes marketing dirigeantes d’apporter
leur empreinte à la composition de l’offre pourra entraîner des modifications que le consommateur
n’attend pas forcément. Comme nous l’avons souligné, l’action d’une force centrifuge n’est que le
fruit d’une absence de force centripète. C’est particulièrement vrai pour le management marketing et
commercial. Seule une gouvernance d’entreprise forte ayant une vision ainsi qu’une sensibilité sur
l’expérience du consommateur et ses besoins réels saura résister aux à-coups tactiques qui peuvent
détruire inutilement un positionnement et une stratégie tarifaire. Une mise à plat stratégique sera
l’unique justification pour en changer profondément la nature.
La clarté de la vision du management et son aptitude à prendre des décisions se jugeront plus sur
le refus de s’engager dans les diverses opportunités offertes au fil du temps que sur une hyper
activité se traduisant au final par de la dispersion. Le tarif n’est que l’expression pour un temps
donné d’un positionnement et d’un modèle économique. Tant que ces derniers sont pertinents, il faut
préserver la distinctivité d’une marque et éviter de l’alourdir avec des ajouts souvent sans intérêt
stratégique qui peuvent la rendre anonyme et peu lisible dans sa catégorie.
Pour les services donnant lieu a un abonnement, la gestion des tarifs dans le temps est un sujet
délicat. C’est le cas pour la télévision payante, l’accès à Internet, la téléphonie mobile ou fixe, les
transports, les services à domicile ou les utilities qui s’ouvrent à la concurrence (gaz, électricité).
La volonté d’animer le discours commercial et de se différencier peut amener la mise en place de
nouvelles structures tarifaires tous les 18 mois ou deux ans, et ce pour les différents segments

M
touchés. C’est ainsi que de grands opérateurs européens comptent les tarifs accumulés dans leur
base en milliers. L’essentiel de ces tarifs n’apparaît plus dans le catalogue commercial mais pèse
SI
sur sa définition dans la mesure où une part des clients leur est toujours restée fidèle. En effet, toute
nouvelle offre, si elle est particulièrement agressive, risque de détruire plus de valeur qu’elle n’en
AS

crée en provoquant une migration massive de clients positionnés sur un tarif rentable pour
l’entreprise vers un tarif destiné à la conquête de nouveaux clients par définition moins rentable. De
BY

ce fait les équipes de marketing devront simuler pour tout lancement de tarif son impact sur la
migration de clients existants et le mettre en parallèle avec une simulation des gains issus de
l’apport de nouveaux clients. Il est intéressant de noter que les logiciels en charge de la relation
client doivent administrer pour un grand opérateur ce millier de tarifs ainsi que les migrations entre
eux, et ce pour un parc qui dépasse souvent les dix millions de clients. Ce sujet, particulièrement
lourd, qui s’ajoute à l’informatique de gestion et l’informatique du réseau, contribuera à mobiliser
des équipes informatiques internes ou déléguées qui peuvent dépasser le millier de personnes.
Reprenons l’exemple de Free mobile : la gestion d’une offre triple play stable depuis 7 ans et de
deux tarifs mobiles avec la volonté farouche de ne pas se disperser leur confère un avantage
immédiat. Son équipe informatique se dénombre en dizaines de collaborateurs et l’équipe de
marketing est encore plus resserrée, en face de concurrents qui certes s’adressent à un marché plus
large mais comptent leurs collaborateurs sur ces mêmes sujets en milliers. La gestion en ligne de la
relation client est de ce fait simplifiée pour Free, ce qui permet d’être proactif et de se substituer à
un réseau de vente physique coûteux. Cela se traduit par un modèle économique allégé qui autorise
une offre produit et tarifaire en rupture par rapport aux acteurs existants.
Se protéger d’une stratégie de promotion qui sera d’autant plus envahissante
que la marque sera faible
Offrir un avantage promotionnel pour provoquer l’essai ou l’achat de la part de nouveaux clients
est tentant pour une marque. Nous avons souligné combien un tarif incitatif associé à une forte
valeur d’usage pouvait vivre plusieurs années sans promotion associée à l’instar de l’abonnement
mensuel triple play proposé en France à 29,90 euros jusqu’en 2011. À l’inverse, dans le domaine
de la télévision payante, les promotions sont indispensables. Des sociétés comme Sky en Grande-
Bretagne ou Canal + en France doivent faire face à un taux de résiliation dans leur base de clients
qui rend nécessaire la conquête de nouveaux clients. Ces départs sont majoritairement indépendants
de la satisfaction client et liés à des décès, des pertes d’emploi, ou des déménagements. Le
renouvellement est délicat parce que, si le montant de l’abonnement est jugé supportable par les
clients fidélisés au produit, il peut être dissuasif pour des nouveaux venus n’en ayant pas
l’expérience. De ce fait ces opérateurs multiplient les promotions qui en général permettent
d’essayer le service pendant 6 mois ou un an à demi tarif. Cela fonctionne bien parce que c’est un
bon prétexte vis-à-vis de son conjoint pour l’un des membres d’un couple que de s’engager pour un
essai peu coûteux avant de confirmer l’abonnement une fois les habitudes installées.
Paradoxalement les clients acquis acceptent ce principe et la proportion qui résilie son abonnement
pour avoir accès à cet avantage promotionnel est très faible.
D’une manière plus générale, les promotions font partie pour les produits de grande
consommation d’une animation de la relation avec les réseaux de distribution. Cela permet surtout à
M
ces derniers mettre en avant des avantages ponctuels et si possible exclusifs qui déclenchent les
SI
visites dans leurs magasins. À forte dose ces pratiques mobilisent des forces de vente internes très
coûteuses et absorbent la marge de manoeuvre économique dont une marque a besoin pour se faire
AS

connaitre et apprécier. Lorsqu’une catégorie de produits se laisse submerger par des offres
multiples de promotion, les acteurs deviennent très dépendants des distributeurs. Leurs moyens
étant au service de la stratégie « push » des distributeurs, ils ne peuvent plus financer une stratégie
BY

« pull » indispensable au rayonnement de leur marque.


Les promotions font partie intégrante d’une stratégie tarifaire et ne sont pas un droit à consommer
au service d’une force de vente interne. Elles doivent être utilisées avec une grande parcimonie.

En conclusion de ce chapitre
La fixation du prix est une construction qui trouve sa pertinence au moment de sa conception
mais qui doit se mettre au service d’un modèle économique qui s’inscrit dans le temps.
Prix et modèle économique sont intimement liés au format du produit et à l’unité de compte
choisie.
La réaction du consommateur au prix de vente est rarement linéaire. Elle fonctionne par
paliers tarifaires. Le concept de résilience du consommateur à un niveau de prix est plus
pertinent que le concept de sensibilité au prix.
La lisibilité d’un tarif est un élément essentiel. Le format central doit être détouré et
valorisé. Il convient d’éviter de le noyer dans ce qui sera perçu comme une jungle tarifaire.
Le tarif est l’élément déclencheur d’un revenu moyen par client qui constitue la base du
modèle économique. Les consommateurs doivent pouvoir, s’ils le désirent, profiter
pleinement du service à partir du tarif de base. La consommation d’options relève de leur
libre arbitre.
Les promotions peuvent ponctuellement soutenir une marque et libérer les distributeurs de
stocks anciens. Un abus de promotions cannibalise les autres budgets de communication,
déstructure la stratégie tarifaire et tire mécaniquement la marque vers le bas.
Le prix d’appel ne peut être ignoré par une marque leader sur son marché. Une référence au
sein de la gamme respectant ce prix d’appel, paradoxalement, ne déstructure que très
rarement l’ensemble de la gamme et son équilibre économique. A contrario elle confère une
image de compétitivité à la marque considérée.
Une stratégie tarifaire et le modèle économique associé ne sont pas un élément tactique mais
au contraire l’un des piliers d’une stratégie de marketing indissociable d’un choix de format
et de positionnement.

1 Parmi les personnes non refractaires, sur la zone de couverture, ayant cité un prix différent de 0 euro.
2 Parmi les personnes non refractaires, sur la zone de couverture, ayant cité un prix différent de 0 euro.

M
SI
AS
BY
Chapitre 6. Construire le mythe de la marque
Une marque est forcément associée à une identité de produit mais ne se réduit pas à celle-ci.
L’identité se traduit par un nom, sa composition graphique, son accompagnement sonore et
éventuellement une signature de marque et les copyrights qui lui sont associés. Ces éléments
identitaires sont constitutifs d’une marque et nécessaire à son existence, mais ne garantissent en
aucune manière que la marque prendra ou non sa place sur un marché.
Qui dit marque, dit trace mémorielle chez les consommateurs qui seront intéressés ou qui
pratiquent l’expérience produit ou service qu’elle propose. Celles-ci seront évaluées par
l’entreprise propriétaire de la marque au travers de critères de notoriété ou d’image. Mais cette
résultante signifie qu’une relation s’est établie entre les consommateurs concernés et la marque et
que l’expérience apportée par la marque et le marketing mix qui lui est associé est à la fois
qualifiée et valorisée par le consommateur.
Une marque, au même titre que le format d’un produit, son mode de tarification et sa stratégie
sélective ou non de distribution, est l’expression d’un positionnement. La marque, avec sa signature
et son expression créative a une fonction de révélateur au sens chimique du terme. Elle a pour

M
mission de porter et projeter un concept qui ouvre une voie exclusive attendue sciemment ou
inconsciemment par le marché. À une époque où les Français achetaient massivement des maisons
SI
préfabriquées, parce qu’elles étaient compétitives et fiables, ils rêvaient néanmoins de construire
AS

une vraie maison d’artisans, une demeure au mode de construction traditionnel. Lorsque Maison
Bouygues a lancé ses « maisons de maçons » compactes, fiables et compétitives, et construites en
parpaings ou en brique par des maçons, la marque à préempté une attente majoritaire du marché.
BY

Elle réussit à prendre le leadership du marché français de la maison individuelle en cinq années et
être connue spontanément par plus de 50 % des Français avec les critères d’images que nous avons
explicités dans le chapitre « typologie du consommateur ».
Lorsque L’Oréal accompagne sa marque avec la signature « vous le valez bien », il associe à ses
produits un imaginaire qui leur est exclusif et qui est fortement intériorisé par les consommatrices.
En d’autres termes, une femme ne fait-elle pas suffisamment de sacrifices pour son foyer pour ne
pas se donner les moyens d’entretenir son corps avec des produits de qualité ? La marque, par une
promesse supportée par une stratégie produit et une politique de recherche et développement
ambitieuses, porte un imaginaire partagé et installe une relation durable avec ses clients, les
produits et services qui lui sont associés justifiant cette réputation.
La relation d’une marque avec le consommateur n’a rien d’intrusive. Elle fonctionne un peu
comme la liste des amis sur une page Facebook. Certains sont prééminents, d’autres n’ont qu’une
valeur strictement contextuelle (partenaire sportif, collègues, copains d’avant), et enfin certains ne
possèdent plus d’empreinte relationnelle et sont voués à quitter la page. Il en est de même pour les
marques. Il y a celles que le consommateur revendique et pour lesquelles il est prêt parfois à jouer
les hommes ou femmes sandwiches à l’instar de la maroquinerie de luxe. Il y a celles qui n’ont
qu’une importance contextuelle au moment de l’usage ou de la planification de celui-ci. Par
exemple dans quelle station essence et lavage faire une halte avec sa famille sur un trajet de
vacances ? Va-t-on agir par hasard ou plutôt choisir celle qui, pour un prix raisonnable, offrira des
lieux propres et respectueux de l’hygiène pour les enfants et un cadre récréatif plaisant ? De même,
avant de choisir ses produits alimentaires, va-t-on mettre spontanément en tête de liste par exemple
une marque de café dont l’arôme nous semble à la fois exclusif et plaisant et dont la caractéristique
de produit équitable répond à notre éthique ? À côté de cela, certaines marques reviennent par
habitude sur notre liste de courses mais pourraient avantageusement être remplacées par une autre à
l’occasion d’une promotion ou d’une démonstration, n’ayant plus en mémoire les raisons de la
préférer. Le consommateur n’est pas dépendant des marques. Il bénéficie d’un univers d’offre
diversifié avec la liberté du choix. Il peut ensuite, par commodité ou par plaisir, simplifier ce
processus d’arbitrage en restant fidèle à des marques dont l’expérience est pour lui à la fois
satisfaisante et gratifiante.

Marque star ou marque lampion ?


La marque est donc une identité qui a su prendre une place dans le cœur et la mémoire des
consommateurs grâce au concept qu’elle porte, au format et au tarif de son produit et à l’imaginaire
qu’elle dégage. Une marque est par définition star dans la mesure où par nature elle se doit de
rayonner sur son public cible et lui apporter sa différence dans un cadre générique ou plus
M
modestement contextuel. À l’inverse, j’ai été confronté à des marques qui ne rayonnent pas et ne
SI
devaient leur existence qu’à la solidité et aux habitudes d’un réseau de vente ainsi qu’à l’absence
ou au manque de vigilance des concurrents. Elles ont une identité certes, un nom, mais à l’instar
AS

d’un lampion, elles n’éclairent qu’elle-même. L’expérience produit ou service qui leur est associé
ne laisse pas de traces identifiables chez le consommateur. Celui-ci achètera alors le produit
BY

générique (une pizza surgelée par exemple) et se portera sur le produit considéré dans le rayon du
supermarché par ce qu’il était au bon endroit au bon moment, par ce que le design et le descriptif de
l’emballage était séduisant, ou parce que le différentiel de prix avec les produits concurrents avait
un caractère déclenchant.
La marque est donc le fruit d’un rayonnement qui se traduit par un capital de confiance et une
probabilité de récurrence dans l’usage des consommateurs qui sont entrés en relation avec elle.
Cette relation marque / consommateur à provoqué des débats idéologiques initiés par l’ouvrage
« No Logo » auquel a répondu Michel Chevalier, docteur de la Harvard business School, dans son
livre Pro Logo(14). À l’occasion de la publication de cet ouvrage un débat s’est ouvert dans la
presse sur un échange présumé entre l’auteur de Pro Logo et le président d’une grande chaîne de
télévision privée portant sur la promotion des marques par la publicité télévisée dont la finalité
aurait été « d’occuper les morceaux de cerveau disponibles du téléspectateur ». Cette phrase
apparemment extraite d’une conversation hors de son contexte a ravi nos idéologues mais a surtout
ravivé un débat sur le caractère nocif d’une promotion débridée des marques. Trois remarques
peuvent tempérer ces jugements : la première est que la promotion des marques n’a rien de
débridée et est strictement encadrée sur un plan réglementaire au niveau de grands médias comme
la télévision ou l’affichage. Par exemple, le volume horaire des spots publicitaires télévisés est
limité et les promotions ponctuelles de produits sont interdites sur les chaînes hertziennes
françaises. La deuxième est que notre mémoire est active. Je capte ce qui est digne d’intérêt et
efface ou ignore qui ne l’est pas ou ce qui ne l’est plus. Enfin, ces stimuli, qu’il s’agisse de la
marque par la publicité ou de contacts humains via les réseaux sociaux font partie des ingrédients
d’une société libre et ouverte. Ils illustrent la liberté de choix de l’individu dans un cadre
réglementaire qui le protège des excès. Au risque de se répéter, le consommateur n’est pas un objet
dont on présume qu’il ne saura résister à un matraquage publicitaire en règle, mais un sujet qui a
une aptitude certaine à filtrer les informations dignes d’intérêt au sein de son environnement. Au
final il y a en effet trace mémorielle en faveur de la marque qui a su se singulariser vis-à-vis d’un
consommateur, mais en fonction de quelle idéologie faudrait il l’interdire ?
C’est pourquoi une marque, si elle partage une expérience réussie avec le consommateur,
occupera une petite place dans sa mémoire au même titre qu’une relation amicale qui aura retenu
son intérêt sur un réseau social virtuel ou réel. L’échec d’un produit ou de l’identité qui lui est
associée serait de ne pas franchir ce pas et d’échapper au cercle relationnel pour n’exister que
ponctuellement dans un cadre strictement fonctionnel.
Comment se construit la relation d’une marque avec le consommateur ? Les canaux d’un mix
relationnel sont multiples et furent illustrés par Marcel Marc dans le cadre de ses recherches à
l’IREP(15) à l’époque où P. Koler, B. Buzzel et T. Levitt structuraient les principes du marketing

M
management.On se referait dans les recherches de M. Marc à un processus de décision classique du
consommateur ou s’enchaînaient de manière séquentielle connaissances, attitudes, et comportements
SI
(figure 10).
AS

Aujourd’hui, et continuant à nous référer à un univers de produits et services de grande


consommation porté par des marques, la nature expérientielle de la relation marque / consommateur
fait que le processus d’information, d’une part n’est plus linéaire, et d’autre part intègre une
BY

dimension Web qui est très structurante. En effet, comme nous l’avons illustré dans le chapitre
« posture expérientielle », le processus de décision peut être également initié par un comportement
ou un affect, la rationalisation ne s’opérant que dans un deuxième temps. Quant à la dimension Web,
la prééminence de Google et des réseaux sociaux simplifie l’accès à l’information et démultiplie
les échanges qui peuvent porter sur les bonnes affaires à saisir ou l’initiation à un nouveau produit.
La part du Web et du buzz dans le succès de l’iPhone, dont la distribution fut au départ sélective et
la publicité non envahissante, est prédominante. La modélisation de ce processus d’information
n’est donc plus ni linéaire, ni géocentrée sur le produit. Celle-ci repose sur le mode d’émergence
de la marque au sein d’un écosystème portant l’usage du produit considéré. Nous parlerons donc de
la constitution d’une expérience à la fois cognitive, attitudinale et comportementale plutôt que
l’approche traditionnelle consistant à initier un processus par un stade strictement cognitif.

Figure 10. Processus d'information qui conduit à l'achat (Marcel Marc, 1968)
M
Les éléments nouveaux, par rapport au schéma de Marcel Marc, sont les sources de contacts et
SI
d’échanges rapportés par le Web, que ce soit au niveau du site Web de la marque, des moteurs de
recherche et mots-clés associés, des bandeaux publicitaires et e-mailings, du buzz sur les forums et
AS

du bouche-à-oreille virtuel ou recommandations sur les réseaux sociaux. Éléments additifs


également, la force de la présentation du produit (packaging) et de la publicité sur le lieu de vente
BY

pour initier un premier contact avec le consommateur. Enfin, la nouvelle brique liée au contexte
expérientiel est particulièrement importante. Si l’on prend l’exemple de show-rooms Nespresso ou
Apple, la scénarisation du produit, la contextualisation de la marque et sa déclinaison sonore et
visuelle invitent à s’inscrire dans une communauté d’intérêts, de style, avec parfois une forme
d’exclusivité, qui nourrit l’expérience sans la réduire à la stricte fonctionnalité du produit (figure
11).
Pour émerger au sein d’un écosystème, une marque et ses produits devront anticiper la
construction de l‘expérience client sur les différentes dimensions que nous venons d’expliciter. Peu
de marques ont su se construire dans ce contexte expérientiel en évitant les figures imposées par les
processus métier intégrés par leur entreprise. Encore aujourd’hui les dirigeants de nombreuses
marques ne disposent pas d’un lâcher prise suffisant pour rebondir en toute transparence sur le
Web. Enfin la dimension packaging et accompagnement sur le lieu de vente est un point clé dans la
constitution de la première expérience du consommateur. La scénarisation de ce matériel en liaison
avec la communication de marque à une dimension expérientielle. À titre d’exemple, dans mes deux
derniers lancements de marque au niveau national, j’ai pris un soin particulier à constituer la
banque photographique qui accompagnera les catalogues, la communication directe, les e mailings
et publicités sur le lieu de vente. Le contexte d’usage choisi, le style des figurants photographiés,
leur posture, leur tenue vestimentaire, sont autant d’éléments qui contribuent à situer la marque et le
produit sur un plan expérientiel en dehors de toute considération fonctionnelle.
Il y a 150 ans la fonction première d’une marque était le repérage, permettant ainsi aux
consommateurs d’exiger leur produit préféré et ne pas subir un ersatz de moindre qualité imposé
par le distributeur. Dans un deuxième temps elle permit de protéger la propriété intellectuelle de la
marque, donc du danger de copies éventuelles. Aujourd’hui une marque se doit de rayonner, c’est-
à-dire de révéler de manière la plus exclusive possible une logique d’usage auquel le
consommateur est particulièrement sensible. Une marque éclaire le consommateur et en aucune
manière ne peut s’imposer durablement par intrusion. À l’inverse, le produit dont l’identité
associée ne rayonne pas, c’est-à-dire n’anime aucune des briques ou éléments de la construction
expérientielle, comme le lampion que nous avons pris en exemple, se réduit à une marque qui
n’éclaire qu’elle même et s’en remet ainsi aux aléas de la vente et au hasard de la consommation.

Figure 11. Les briques constitutives de l’expérience marque et produit

M
SI
AS
BY

Savoir marier valeurs d’entreprise, plateforme de marque et


positionnement
Dés le XIXe siècle les entreprises ayant lancé des produits à succès ont éprouvé le besoin de leur
donner une identité graphique et visuelle ainsi qu’une protection juridique pour lutter contre les
copies sur le point de vente et fait en sorte que le produit soit exigé par des consommateurs
fidélisés. En témoignent les publicités Bouillon Kub, Coca-Cola, Arrow du début du siècle dernier.
M
SI
Une forte notoriété ne suffit pas à asseoir durablement la position d’une marque. Celle ci doit
AS

forcément se référer à des racines, une ADN qui en font sa raison d’être. Autre exemple, après la
Seconde Guerre mondiale, les tissus synthétiques ont envahi le marché. On en venait à se demander
BY

si un pull 100 % laine n’était pas un produit du passé. La très belle campagne WOOLMARK,
instituant le logo 100 % laine, illustre de manière remarquable les racines du produit grâce à
l’esthétique du logo le protégeant. Elle n’était en aucune manière réactive mais au contraire a
réinstallé un territoire avec un concept centré sur le naturel parfaitement différencié des produits
issus de l’industrie chimique.

Campagne Woolmark, agence FCA devenue filiale de Publicis, 1974.

L’eggs, une présentation de produit


(merchandising) en rupture
Le talent conjugué des services marketing et d’une agence de communication permet à des
marques de s’installer durablement en s’appropriant des ruptures d’usage répondant aux
attentes du marché. Le cas des bas l’EGGS s’inscrit, au même titre que la marque Dim dans
l’histoire. Quoique ancien, puisque partie intégrante du cours du professeur Buzzell, Il est
particulièrement marquant et intéressant. Dans les années 1960, le rayon présentant les bas
féminins était un vrai problème dans les grands magasins. Les produits étaient présentés dans
des emballages opaques. De ce fait les futures clientes déballaient les bas afin de choisir les

M
bonnes teintes et textures. Le résultat au niveau du rayon était un joyeux désordre auquel les
vendeurs avaient du mal à remédier, lequel désordre était économiquement improductif. Une
SI
marque américaine créa une saine révolution en jouant sur un concept à la fois ludique et plein
AS

de sens. La marque l’EGGS se lança en associant la symbolique de l’œuf (egg) et la


motivation pour les clientes d’avoir de jolies jambes (legs). Le meuble de merchandising avait
la forme d’un œuf à l’intérieur duquel étaient installées de multiples coquilles transparentes
BY

présentant les différentes tailles, textures et teintes des bas. La présentation était tellement
claire que les clients n’avaient plus besoin de déballer le produit. De plus le meuble de
présentation était extrêmement compact, facile à ré-achalander, aisément repérable, et donc
rentable pour le distributeur. La manière dont il amplifiait le concept et l’identité de marque
était tout à fait originale. Enfin le concept de l’EGGS était sympathique, novateur et marquant
sur le plan publicitaire. Il fut à la fois plébiscité par les clients et les distributeurs qui le
mirent en position centrale dans leur magasin.
L’usage post achat de ce produit n’avait pas changé mais l’acte d’achat en lui-même était
réenchanté au sens expérientiel du terme au sens où il était plus facile, léger et évocateur. La
spécificité de la marque l’EGGS lui permit de préempter le marché des bas aux USA et, à
l’instar de Dim, d’avoir conforté sa présence jusqu’à ce jour, en témoigne le packaging actuel.
Saurait-on recréer aujourd’hui des sagas aussi fortes que celles de l’EGGS ou de DIM que nous
avons évoqué dans le chapitre précédent ? Certainement, parce que les marchés évoluent et des
secteurs inexploités ou sous-exploités peuvent se révéler à tout moment. Ceci dit, l’encombrement
des marchés signifie que la marque doit se doter d’une authenticité et d’une crédibilité suffisante
pour irriguer en parallèle les briques constitutives de la construction de l’expérience du
consommateur.
Paradoxalement les exemples de création ex nihilo d’une marque ayant ensuite acquis une
dimension nationale ou internationale peuvent être le fait d’entrepreneurs individuels démarrant
avec de faibles moyens. Le succès planétaire de Facebook imposé par un étudiant de 22 ans aux
géants de l’Internet reste une interrogation tout en ayant conscience de l’appui progressif apporté
par de riches business Angels et des fonds d’investissement. Il en est de même pour le succès de
vente-privée.com en France, site leader du e-commerce qui a dépassé le milliard d’euros de
chiffres d’affaires annuel en 2012 et s’est spécialisé dans la vente à ses adhérents de produits de
grandes marques en fin de série. L’un de ses co-fondateurs, Ilan Benhaim, était étudiant à Rouen
Business School en 2000 (aujourd’hui Neoma Business school) et dut prendre une année de césure
pour créer cette entreprise aux cotés de ses dirigeants actuels, Jacques-Antoine Granjon et Mickael
Benabou. Dans les deux cas, la clarté de la vision, la pertinence de l’idée et la persévérance dans
la mise en place firent la différence face à des groupes installés et puissants. Ceux-ci ne voyaient
M
dans ces marques émergentes que l’un des nombreux scénarios de développement sur lesquels ils
SI
réfléchissaient sans arriver à arbitrer entre ceux-ci.
À défaut d’avoir la fraîcheur, la pertinence, et la persévérance d’un Marc Zuckenberg ou des
AS

fondateurs de vente-privée.com, il convient de savoir recréer au sein de l’entreprise les conditions


pour que la personnalité et la spécificité d’une marque s’expriment pleinement. Quel que soit le
BY

talent d’une équipe marketing et de l’agence de communication choisie, leurs chances de réussite
seront réduites si elle sont contraintes de travailler en silo et de ce fait de n’être pas supporté par
l’ensemble de l’entreprise. Il m’est arrivé d’être au contact d’entreprises dont la maturité de
l’activité rendait de telles mises en place délicates. Elles se caractérisaient par le peu de
communication entre les différents départements absorbés par leurs part de processus récurrents et
une direction générale centrée sur des objectifs financiers et organisationnels. Quant à la marque et
la réactivité du marché, ils sont regardés comme une source dont le débit permanent fait qu’on ne
peut s’imaginer qu’elle puisse un jour se tarir. Un processus de remise à niveau d’une marque passe
forcément par une phase d’introspection au niveau du top management. La marque ne peut porter un
message certes flatteur pour le consommateur mais en contradiction avec les racines et la raison
d’être de l’entreprise. C’est pour ces raisons que la redéfinition des valeurs et de la vision de
l’entreprise doivent précéder la remise à plat d’une stratégie de marque.

Air France : un repositionnement réussi


La campagne de refondation de la marque Air France dans les années 1990 fut un exemple
réussi de repositionnement. Elle intégra à la fois un travail approfondi de vision et de
redéfinition des valeurs communes à tous les salariés l’entreprise ainsi qu’une posture liant
ces ingrédients et se traduisant par une promesse puissante et pertinente pour le consommateur.
Dans les années 1980, le transport aérien avait atteint un stade de maturité et l’atmosphère
était maussade. Les pilotes, fortement syndiqués, se mettaient régulièrement en grève. Les
hôtesses et stewards avaient le sentiment d’être une catégorie de personnel déclassée, la magie
associée à leur métier dans les années 1960 s’étant évanouie. Le personnel au sol se sentait
coupé du cœur de métier (le vol) et marginalisé au sein de l’entreprise. Ceci n’avait rien de
rassurant pour des voyageurs en majorité stressés à l’idée de prendre l’avion. En fait, ce dont
rêvait le voyageur était d’oublier son stress et de trouver une forme de sérénité qui
s’appuierait sur la fiabilité du processus de transport et non la rapidité pour aller d’un point A
à un point B vantée dans leurs publicités d’alors par la plupart des compagnies aériennes. Le
voyageur, en effet, n’avait pas rejoint la compagnie pour battre un record de vitesse et subir
avant et après le vol un processus aléatoire alternant périodes de précipitation et attentes
inexpliquées. Ce qui lui importait était un processus d’enregistrement fluide, une attente au
départ confortable et sans surprise, un accueil chaleureux et sans précipitation dans l’avion, un
accompagnement pendant le vol qui soulage du stress, ainsi qu ‘un processus à l’arrivée le
plus fluide et le plus rapide possible. Paradoxalement, un voyage en avion peut être une
parenthèse, un moment de respiration appréciable et confortable, quelques heures sans
dépendance vis-à-vis de quiconque permettant de lire, regarder des films, écouter de la
musique, sans avoir l’impression que ce temps est pris sur autre chose. La campagne réalisée

M
par Air France eut pour mérite de réconcilier les différentes catégories de personnel autour
d’un objectif commun : faire du voyage d’un client chez Air France une expérience gratifiante
SI
et réussie de bout en bout, grâce aux efforts coordonnés de chacun des salariés dans sa partie
du processus de transport. Vue du voyageur, la promesse d’Air France était clairement de
AS

transformer un moment un peu stressant où l’on se sent promené d’un service à l’autre et d’une
porte à l’autre, en un processus fluide avec une unité de comportement et d’atmosphère au
BY

niveau des différents personnels. La promesse était : « faire du ciel le plus bel endroit de la
terre ».

Cette très belle campagne(17) réalisée par l’agence B.E.T.C (groupe Havas) en 2002 fut au sein
d’Air France le ciment d’une conception nouvelle du service, la satisfaction du client devenant
une priorité partagée. Vue du voyageur cette promesse de « zénitude », argumentée dans les
faits, répondait à son attente profonde de prise en charge au sein d’un processus maîtrisé.
Ce qu’ont réussi les équipes dirigeantes d’Air France à la fin du siècle dernier est assez difficile
à réaliser. Il m’est arrivé, dans des entreprises en phase de maturité, de voir des équipes marketing
incapables de s’extraire des enjeux tactiques et de définir ce qui constituait les valeurs distinctives
de leur marque. Cela n’était pas lié à leur niveau de compétence mais à leur isolement. Comme le
décrit Ranjay Gulati dans son ouvrage Reorganize for resilience(6), les différents départements de ce
type d’entreprise vivaient en silos, avec une direction générale centrée sur les processus et la
réduction des coûts. On voyait se multiplier les consultations d’agences de communication pour
trouver à l’extérieur une logique que l’on ne savait pas partager en interne. Pour casser cet
engrenage il convient de mobiliser le management sur une reformulation de l’ADN de leur
entreprise, la définition d’une mission et d’une vision partagée, et un travail minutieux avec les
équipes sur les valeurs qui seront portées par l’entreprise. Une fois ce cap franchi, les notions de
positionnement, de cœur de marché, de concepts de campagne peuvent être formulés, et partagés en
interne. Vient ensuite la définition d’une copy strategy ou plateforme de communication avec une
agence de communication qui disposera alors des fondamentaux pour redimensionner un discours
de marque, formuler une vraie promesse, ainsi que la communication qui lui est associée.
Cette reformulation se traduit par une plateforme de marque qui doit être finalisée avec la
direction générale et faire consensus au sein de l’entreprise. Les chapitres en sont les suivants.
La plateforme de marque
M
SI
Vision et ambition
Expression de l’ADN d’une entreprise, ces deux dimensions sont fondatrices de tout travail sur un
AS

positionnement ou reformulation d’une stratégie de marque.

La vision traduit le rôle qu’une entreprise entend occuper au sein d’un écosystème. Ainsi, tel
BY

opérateur de téléphonie se définissait il y a quelques années comme porteur du rôle central


qu’allait prendre la communication mobile dans la vie des gens. À ce titre, ils se devait
d’apporter une couverture de réseau et des solutions applicatives toujours plus efficaces afin
que ses clients se sentent, avec leur téléphonie personnelle et l’univers personnel qu’ils lui
ont associé, autonomes et libres dans un monde riche en opportunités.
L’ambition exprime la place qu’entend conquérir une marque sur son marché. Ainsi cet
opérateur, à défaut d’être le plus puissant, voulait devenir la marque préférée de services de
communication mobile dans son pays.

Beaucoup d’opérateurs, absorbés par l’extension de leurs services numériques au foyer (ADSL,
téléphonie fixe et TV numérique) ont perdu cette vision de la téléphonie personnelle pour adopter
une posture technique et générique d’offreurs de services numériques. Celle ci les positionne plutôt
en utilities, avec la distance que cela suppose vis à vis du consommateur, laissant à Apple et
Google le rôle de concepteur de la communication personnelle. C’est d’autant plus regrettable que
les réseaux à très haut débit de quatrième génération vont précipiter le transfert des usages Internet
en mobilité et faire de la communication personnelle un sujet toujours plus sensible pour le
consommateur. Encore une fois la logique des processus métier transforme en évidence un
référentiel à courte vue et, souvent, n’encourage pas à cette reformulation indispensable de l’ADN
d’une marque au sein de son écosystème dans le cadre d’une vision et une ambition partagées par
les différents acteurs de l’entreprise.
Marché cible, moteur du marché et positionnement
Ces trois concepts ont été développés dans le chapitre 3. Fondateurs de la stratégie de marketing,
ils sont le préalable indispensable à la définition d’une stratégie de marque et font partie intégrante
de la plateforme de marque.
La promesse
Elle constitue la formulation la plus aboutie d’une stratégie de création.
Dans sa concision elle exprime le concept qui fait la spécificité d’une marque et par la même la
raison d’acheter pour le consommateur.
« La maison de maçons », « Vous le valez bien », « Faire du ciel le plus bel endroit de la terre »,
« The future is bright, the future is Orange » sont autant de promesses qui ont porté une marque ou la
portent toujours une fois traduites dans leur formulation publicitaire.
À cette promesse sont associés les arguments qui tiennent de preuve. Par exemple pour Maison
Bouygues, la démonstration, photos à l’appui, d’une construction traditionnelle au prix du
préfabriqué de l’époque constituait une preuve très convaincante. Les preuves qui se prêtent à une
communication publicitaire seront retenues dans la copy strategy.
L’architecture de marque M
SI
Le logo de la marque et des marques associées, leur identité graphique complète, l’identité sonore
lorsqu’un jingle est associé, symbolisent cette architecture. À celle-ci sont associés un ton, une
AS

atmosphère, un style qui rejailliront dans les créations publicitaires mais qui font partie intégrante
de l’identité de marque.
BY

La posture
Comment la marque et l’entreprise doivent se présenter, se comporter ? L’exemple développé
autour de Michel Edouard Leclerc traduit très précisément le concept de posture. Le président de
Leclerc affiche de manière crédible et preuves à l’appui son souci de mesurer et contrôler l’impact
social de son entreprise. De ce fait ses prises de paroles ne sont pas défensives mais portent au
contraire sur des avancées effectuées au profit des consommateurs. Cela tranche avec la posture
d’un grand concurrent obnubilé par son cours de bourse et dont le discours public affiché par sa
direction se limitait à une communication financière ne portant que sur sa productivité et sa
rentabilité.
Les valeurs
Elles illustrent le caractère d’une marque et font office de constante et de support pour la stratégie
de marketing et de communication.
Par exemple les valeurs de Bouygues Telecom, lors du lancement du forfait, contribuaient à la
cohérence de la marque et tranchaient avec la lourdeur des grands opérateurs de l’époque.

L’audace (inventivité, sens du défi, indépendance d’esprit, énergie, courage).


L’accessibilité (simplicité et facilité, transparence, générosité).
L’humanité (proximité, adaptabilité, respect et honnêteté).
Le pragmatisme (positif, constructif, concret, responsable).

Une marque se doit de formuler ses propres valeurs et de les incarner.

Une fois rédigée, la plateforme de marque sert de base à la demande de plateforme créative
effectuée auprès des agences de communication en compétition ou auprès de l’agence en titre. On
nomme la réponse effectuée par l’agence à l’expression de besoin formulée par l’annonceur la copy
strategy.
La copy strategy
Les chapitres d’une copy strategy peuvent être les suivants.
Les objectifs de communication
Ceux-ci doivent être rappelés en préalable de la copy strategy. Ils ont été communiqués par
l’entreprise dans la demande associée à la plateforme de marque. Par exemple un objectif peut être
de s’affirmer comme le leader de la catégorie, ou bien de convertir en clients 60 % d’un public
cible ayant déclaré être sensible au nouveau concept porté par une marque. Le consensus sur ces

M
objectifs détaillés entre le marketing, la direction générale de l’entreprise et les agences en charge
de la communication est indispensable.
SI
Les perceptions et comportements à modifier
AS

À quels effets peut on s’attendre après un déroulement complet de la campagne de communication ?


Le discours sur la marque analyse sur les forums internet évoluera-t’il ? Quels comportements vont
changer au niveau des consommateurs hésitants vis à vis de la marque ou des consommateurs
BY

hostiles ou indifférents ? Concrètement est on capable de s’engager sur une évolution de la notoriété
de la marque ou de ses traits d’image ? Si les objectifs de communication et ce chapitre ne sont pas
clairement structurés, il faut se poser des questions sur l’utilité de la campagne de communication.
La promesse
La formulation publicitaire de la promesse est l’élément clé de la copy strategy. Jouera-t-elle le
rôle de révélateur qui fera jaillir le concept associe à la marque comme une évidence pour le
consommateur ? Nous avons vu avec Air France et l’Oreal qu’une promesse forte est un signifiant
indissociable de la marque qui peut la porter pendant des années ou dizaines d’années.
Les preuves
Même si les preuves sont associées à un discours cartésien sur la marque et non une scenarisation
expérientielle de celle-ci, il est nécessaire de s’assurer qu’elles existent et pourront être avancées
si nécessaire soit dans
le discours publicitaire, soit dans le matériel de promotion sur le Web, ou sur le lieu de vente. La
difficulté d’une équipe marketing à formuler des preuves traduit le risque de pousser une
communication emphatique, séduisante dans l’instant, mais trop fragile pour durer.
Le bénéfice
Quel est l’avantage matériel ou psychologique qu’en retire le consommateur ? Que gardera-t-il en
mémoire à propos de la marque ? Une étude récente évoquait la difficulté pour les magasins
alimentaires de hard discount à maintenir une part de marché qui a atteint 12 % de la distribution
alimentaire en France. En fait les consommateurs français ont du mal à formuler un bénéfice qui soit
propre à ces magasins, le différentiel de prix avec les supermarchés classiques étant trop faible
pour justifier la pauvreté d’un assortiment dont les marques connues sont absentes.
Identifier le bénéfice et s’assurer ensuite qu’il existe est un point clé lié à l’investissement d’une
entreprise sur sa plateforme de marque.
L’axe de communication et le concept créatif
L’axe de communication est le fil conducteur de la campagne de communication. Ainsi pour les
collants Dim il fut la légèreté retrouvée des femmes qui ont adopté Dim. Le concept était le
mouvement et l’audace de jeunes femmes libérées d’un carcan associés à un pas de danse et un
jingle tonique et joyeux.
La tonalité
Quelle tonalité employer pour délivrer son message ? Structuré et professoral (lorsque le fondateur
ou président de l’entreprise porte personnellement le discours de marque) ou au contraire un
discours vrai ou l’on se met sur un pied d’égalité avec le consommateur ? Évitera-t-on d’apparaître
défensif ?
M
L’humour a-t-il sa place ? (Attention aux publicités qui animent les conventions de vendeurs mais
SI
s’avèrent affligeantes pour le consommateur.)
AS

Les contraintes
Elles méritent d’être analysées dans le détail et portent souvent à arbitrage. En sus des mentions
juridiques qui peuvent être envahissantes si un prix est mis en avant, impose-t-on la présence
BY

physique du produit dans la communication ? Impose-t-on des mentions ou un process lié au mode
de commande ? Les contraintes sont parfois incontournables. Il faut savoir qu’un trop plein de ces
contraintes peut gravement dénaturer la communication et la rendre très indigeste pour le
consommateur ainsi réduit à une source consentante de chiffre d’affaires.
La posture d’une entreprise se traduit directement dans l’organisation de la relation client. Un client
peut-il envoyer des mails ou est-ce impossible
comme chez certains opérateurs et utilities ? En d’autres termes la relation client est-elle
prioritairement descendante ou sincèrement intéractive ? Le client est-il un nom sur une facture
malmené dans un processus dont il devient objet dans une absence totale de considération (travers
dans lequel tombe certains transporteurs aériens low-cost) ? Est-il au contraire une personne
reconnue à chaque étape du processus ?
Ces principes sont fondateurs pour une marque au même titre que sa promesse ou identité visuelle.

Autant les équipes marketing sont en retrait et peu contributives lorsqu’elles subissent leur
isolement, autant un processus partagé au plus haut niveau comme celui que l’on vient de décrire
permet de trouver une trace commune et un concept fort. La motivation, l’inspiration, le sentiment
de partager une aventure unique avec l’agence de communication permettent de produire les
grandes campagnes et les grands repositionnements de marque à l’instar de celui d’Air France.
La dimension expérientielle se retrouve d’une part dans l’énergie et la curiosité à l’égard des
attentes du consommateur et du contexte pluriel de son expérience de consommation. Comme nous
l’avons souligné dans le chapitre positionnement, la mise en exergue de la valeur motrice et du
cœur du marché, sa confrontation aux valeurs distinctive de la marque ainsi qu’aux forces et
faiblesses de la concurrence, serviront de base à la définition du positionnement que portera la
promesse de marque. Le repositionnement d’une marque est un travail d’équipe au sein des
dirigeants d’une entreprise qui s’apparente à une compétition de haut niveau où chacun doit faire
preuve d’une motivation et d’une implication maximales.
Pour conclure, au début du siècle dernier le consommateur a découvert et mémorisé des identités
produit, puis, après la Seconde Guerre mondiale, de grandes marques se sont révélées. Avec
l’exemple d’Air France ou de L’Oréal, on voit la nécessité aujourd’hui de faire rayonner une
marque qui porte à la fois une promesse consommateur mais la crédibilise dans le temps grâce à
une vision et des valeurs d’entreprise vérifiées dans les faits.

Une marque peut-elle rayonner si son modèle économique est


fragilisé ?

M
Lors d’une récente intervention Michel Edouard Leclerc, Président des Centres Leclerc, en
compétition avec Carrefour pour la place de premier distributeur français, déclarait que « les
SI
marques meurent lorsqu’elles perdent leur vocation sociale ». Il considère que la place importante
AS

prise par son entreprise dans la distribution, et donc dans le budget des ménages français, lui
impose, entre autres sujets, une transparence dans sa stratégie tarifaire et ses relations avec les
petits producteurs. En d’autres termes, la réussite économique de cette entreprise, selon son
BY

Président, ne doit pas s’effectuer aux dépens des publics qui la portent et qui constituent
l’environnement social direct de ses hypermarchés. Sans vouloir trahir la pensée de Michel
Edouard Leclerc, la portée sociale d’une marque est plurielle. L’exemple que nous avons
développé avec l’hebdomadaire gratuit Paru-Vendu dont la société éditrice a été mise en
liquidation en 2011 illustre ce principe. Après quarante années de bons et loyaux services,
l’hebdomadaire gratuit d’annonces avait suffisamment perdu d’utilité pour le consommateur face à
des sites Web plus réactifs comme leboncoin.fr pour vivre un déséquilibre définitif de son modèle
économique. Son utilité sociale, sa vocation première, s’étaient par trop affaiblies pour que la
parution puisse continuer. À l’opposé, les marques de luxe ont également une vocation sociale, mais
dans le sens de la valorisation de celui qui l’acquiert. Il en ainsi pour les puissantes berlines
allemandes ou les grandes marques de maroquinerie. Une marque de luxe qui laisserait se banaliser
son offre, faire en sorte que les bagages ou sacs arborant sa toile soient trop largement diffusés dans
les aéroports et dans la rue verrait son aura diminuer et sa vocation sociale au sens valorisation du
terme disparaître. Autre exemple, il semblerait que l’adoption massive des berlines Mercedes par
les chauffeurs de taxi allemands soit à l’origine d’une banalisation de la marque en Allemagne que
l’on ne retrouve pas dans les autres pays d’Europe.
De même les difficultés économiques conjointes des magasins Virgin en France et HMV en
Grande-Bretagne traduisent un manque croissant d’intérêt des consommateurs pour le format
physique des contenus audiovisuels et musicaux au profit de formats numériques donnant lieu sur
Internet à un pillage systématique bizarrement toléré en France par nos gouvernants. Le magasin,
lieu de rencontre et d’échantillonnage des contenus, encore prisé il y a 10 ans, est délaissé pour un
lieu d’échange et d’échantillonnage virtuel structuré par les réseaux sociaux et, sous un autre angle,
a perdu une fonction de lieu social.
Revenons sur le cas d’Air France / KLM qui, à mon sens, n’a pas perdu sa vocation de
transporteur généraliste. Il est vrai, comme nous l’avons souligné dans le chapitre modèle
économique, que la position d’Air France et en conséquence de sa marque a été fragilisée par le
succès d’Easy jet et de Ryan Air sur le segment des courts et moyens courriers en Europe. Ceci dit,
la reconstruction de la marque que nous avons évoquée, d’une part n’a pas été vaine, et d’autre part
constitue une force spécifique sur lequel peut s’articuler un rebond. Me déplaçant récemment sur un
vol Air France entre Paris et Madrid en classe économique, j’avais pour voisins un couple de
citoyens originaires des Etats-Unis dont les remarques sur la compagnie m’ont intéressé. Comparant
le vol sur Air France à celui d’une compagnie locale, ils estimaient que voyager en classe standard
sur Air France équivalait à prendre la classe affaires sur la compagnie concurrente. Même si la
remarque spontanée d’un couple de clients n’a pas force de loi, elle reste positive pour la
compagnie franco néerlandaise. Air France / KLM, à force d’efforts, a réussi à faire du processus
de prise en charge et de transport de ses clients un service différencié.
M
Apres cinq années particulièrement difficiles face aux compagnies low-cost, la marque Air
SI
France a lancé en 2013 une riposte qui revient à redéfinir le format du service offert. Sur ses
moyens et courts courriers Air France propose sous le sigle « Hop ! » des billets à prix réduit
AS

compétitifs par rapport aux compagnies low-cost. Le service est réduit, tout en maintenant la
collation gratuite dans l’avion. Les autres classes de billets sont maintenues pour les clients
BY

souhaitant bénéficier de l’intégralité du service. La compagnie a décentralisé des équipes en


province pour optimiser le temps d’utilisation des avions et la rotation des équipages. Si nous
revenons sur le chapitre ou nous évoquions les principes de la fixation d’un prix, Air France, à
l’instar de Danone avec les produits laitiers, a l’intelligence de ne pas faire porter ses frais de
structure sur sa proposition d’entrée de gamme sans pour autant mettre en risque ses offres à valeur
ajoutée prisées par une clientèle professionnelle. Notons que, parallèlement, le groupe Air France
KLM a lancé au niveau européen sa propre filiale low-cost sous la marque « Transavia », réponse
encore plus structurante à la concurrence des leaders de cette catégorie du secteur aérien.
Alors que la nouvelle campagne de publicité de janvier 2013 offre une déclinaison nouvelle et
fidèle de la promesse « Faire du ciel le plus bel endroit de la terre » , la réactivité d’ Air France
dans la remise à niveau de son offre et de son modèle économique face à des concurrents agressifs
rend optimiste sur l’aptitude d’une grande marque à se régénérer dans la continuité.

Marque fonction ou marque expérientielle ?


La pression liée à l’installation d’une marque nouvelle peut aller à l’encontre de sa pertinence
dans le temps.
Lors du lancement d’une marque associée à une activité nouvelle, la marque est souvent centrée
sur la fonction du produit plutôt que sur la future expérience du consommateur. Les décideurs ont
souvent la crainte de n’être pas compris, de n’être pas acceptée sur le contrat de base, d’où la
tentation de se limiter à exprimer le dit contrat de base. C’est ainsi que lorsque Hans SNOOK lança
la marque Orange en 1995 en Grande-Bretagne, son principal concurrent se nommait « Cellnet » (le
réseau cellulaire), marque on ne peut plus descriptive face à la promesse visionnaire « The future is
bright, the future is Orange ». De même lorsque j’ai participé au lancement du troisième opérateur
en France, le souci principal de l’équipe dirigeante, à l’instar des concurrents, était que ces
nouveaux réseaux mobiles en phase de déploiement initial fonctionnent aussi bien que le téléphone
filaire. On craignait qu’ils ne rendent une communication aussi aléatoire que sur un talkie-walkie.
L’un de nos actionnaires nous proposa de lancer le réseau sous la marque « cinq sur cinq » ce qui,
dans ce moment d’incertitude sur la qualité des réseaux mobiles existants, était pertinent. En effet,
la technologie numérique que nous avions choisie (DCS 1800) alliait à la densité du réseau en
construction le son Digital Haute Résolution, ce qui constituait un avantage décisif en comparaison
de la qualité moyenne des téléphones de voiture personnalisant le service de nos concurrents. Mais
imaginez, cinq ans plus tard, alors que les différents réseaux mobiles étaient pleinement densifiés et
avaient fait la preuve de leur qualité, le sens sur le marché d’une marque « cinq sur cinq » ? Le
minimum que l’on attend d’un téléphone mobile est qu’il se connecte correctement lorsque l’on s’en

M
sert. Cette approche strictement fonctionnelle avait été retenue, elle aurait difficilement résisté à
l’arrivée il y a 10 ans d’une marque aussi moderne qu’Orange en France, marque qui s’est
SI
substituée à Itinéris qui était alors la marque (descriptive et fonctionnelle) de la filiale mobile de
France Telecom.
AS

Centrer une marque sur une fonction devient rapidement restrictif par rapport à une vision
d’entreprise et l’évolutivité de l’expérience du consommateur. Prenons l’exemple de Google qui
BY

s’est hissé au niveau des premières marques mondiales les plus connues et les plus prisées dont la
vision d’entreprise est de simplifier la communication entre les humains que ce soit par son moteur
de recherche ses applications mail et messageries GMail, le site de cartographie et de photos
Google Earth, ou le dernier système d’exploitation pour Smartphones Android. Le point commun de
ces applications est d’autoriser un usage partiellement ou totalement gratuit par le consommateur
final. Imaginez que Google ait choisi au départ une marque centrée sur sa fonction initiale, le
moteur de recherche. Rassurante lors du démarrage face aux géants du secteur de l’Internet, une
telle marque serait déconnectée aujourd’hui à la fois de la vision l’entreprise et d’une expérience
consommateur élargie. Au contraire, la marque Google, amusante et complice mais non signifiante
au départ, au regard des études auxquelles j’ai eu accès, est aujourd’hui chargée très positivement
en sympathie, en proximité mais, de plus, porte la vision de l’entreprise.
Sur un autre plan nous avons vu combien le service de la Poste s’était modernisé, y associant une
révolution interne qui semble positive. Le cœur du métier de la Poste est d’assurer et de sécuriser
le lien entre les gens et d’apporter des services de proximité (bancaires par exemple). À ce titre le
courrier est une fonction historique au même titre que le moteur de recherche ou Google. Dans une
étude « GRI ou global réputation » publiée le 19 mai 2009(4), la marque La Poste , à défaut d’avoir
la meilleure image, était perçue par les français comme la plus proche de leur quotidien. La
combinaison des indices de proximité et d’image en faisait la deuxième marque de ce classement. À
ce titre, si la marque devait être réinventée, elle porterait probablement un nom illustrant
l’expérience actuelle et future et non sa fonction initiale de transport du courrier.
L’analyse de l’image d’une marque peut aussi bien s’opérer selon un prisme fonctionnel ou un
prisme expérientiel.
La méthodologie que nous avons détaillée dans les chapitres 2 et 3, permettant depuis l’analyse
d’un marché de franchir les étapes qui conduisent au positionnement, est fondatrice d’une stratégie
de marque. Une fois installée une marque peut prendre une place privilégiée auprès de ses clients
les plus fidèles. C’est pourquoi certains types d’études permettent de qualifier une forme
d’attachement construite au fil des années.

L’analyse sémiométrique
Une approche consistant à qualifier le profil d’une marque grand public à partir de celui de
ses clients fidèles est une contribution intéressante en complément d’études plus classiques.
Celle-ci est menée par TNS Sofres au travers de son panel BVM(18).
Sur un échantillon de 6 300 individus, TNS Sofres dresse le profil de chaque répondant en
étudiant leur charge affective et ce, au regard de deux cent dix mots (guerre, mort, bijou,
désert, honneur, tendresse, etc.). Ensuite sont étudiés la notoriété et l’engagement de chacun

M
des répondants vis-à-vis de grandes marques selon une échelle classique allant de la notoriété
à la connaissance de l’activité, à l’image positive ou non, ainsi qu’à l’utilisation et à la
SI
conviction associé à l’usage du produit qui lui est associé. Cette étude permet de formuler la
AS

typologie de 300 marques grâce à une analyse multi variée leur associant, d’une part les
consommateurs les plus proches et les plus fidèles, et d’autre part les valeurs communes à ces
consommateurs.
BY

De cette analyse sémiométrique fut tirée dans l’univers des medias une typologie permettant de
regrouper les répondants en types et d’y associer les marques pour lesquelles ils se déclarent
une préférence. Deux dimensions expliquent majoritairement cette représentation graphique :
la dimension devoir / plaisir et la dimension attachement / détachement (anticonformisme). À
remarquer le grand écart entre les marques vertueuses attachées à des valeurs normatives
(travail, confort, famille) et les marques épanouies associées à un univers de liberté, de
sensualité et de volontarisme. On note dans le carré attachement / plaisir des marques proches
d’un univers narcissique (sédentarité, séductions, douceur, possession matérielle).

Figure 12. Mapping général


Cette analyse sémiométrique relie des actes de consommation aux concepts les plus familiers
ou les plus éloignés pour les répondants. Par exemple le media A, vertueux, voit ses
consommateurs se déclarant les plus fidèles surnoter des valeurs traditionnelles (honneur,
récompense, respect, héritage) et rejeter des valeurs illustrant le risque ou la transgression de
ces mêmes normes (nudité, bohème, ironie, guerre, révolte). Pour le media B, concurrent
direct de la marque A et centré sur un univers narcissique les mots sur notes sont : magie,
argent, adorer, rêver, cadeau, gratuit. Pour le media C confinée dans un univers intellectuel et
anticonformiste les mots-clés sont : art, livres, arbres, bâtisseurs, écrire, réfléchir. Enfin le

M
media D, concurrent des trois premiers s’inscrit dans un univers numérique et non physique.
Les mots-clés sont : humour, légèreté, aventure, bohème, différent, audace.
SI
Dans une précédente activité cette analyse fut d’une contribution précieuse à un
AS

repositionnement de marque, en l’occurrence du media A. Elle situe le cadre de référence du


cœur de clientèle de la marque étudiée. La problématique de cette marque tient au fait que les
consommateurs les plus proches d’elle s’inscrivent dans la tradition. Cela constitue certes une
BY

base solide mais qui s’effrite d’année en année. La tentation première serait naturellement de
contrer le concurrent B qui s’inscrit dans son univers narcissique. Après analyse, les valeurs
féminines et sédentaires associé à ce type de consommateurs n’étaient pas porteuses, en
France pour le moins, ou 60 % des femmes sont engagées dans une activité professionnelle et
portent une dynamique du foyer dans un tempo éloigné de cet univers de cocooning. En fait la
croissance du marché se fait sur le media D qui bénéficie de l’apport d’un public jeune
familier avec le numérique est un univers plus ouvert, moins normé où l’on se laisse moins
porter mais où on peut affirmer sa différence.
L’enjeu pour le media A est donc d’accompagner les évolutions culturelles des Français sans
sacrifier son ADN et ses fondations. Pour ce faire à été conduite une étude qualitative
approfondie décrite dans le chapitre précédent, permettant à la fois d’identifier la valeur
motrice du marché et d’affiner les typologies de clientèle associe au media A. Un travail sur la
vision et le positionnement de la marque a permis d’identifier le cœur de marché de cette
marque constituée de jeunes adultes sortant d’une phase libertaire et s’installant dans un
univers familial et professionnel plus normé, mais restant néanmoins attaché à des valeurs de
souplesse et d’autonomie au regard de l’univers passé du media A perçu comme trop rigide.
Son recentrage sur son cœur de marché fut vécu par la clientèle traditionnelle comme un acte
de modernisation positive et permit, grâce à la conquête de ce cœur de marché jeune est actif,
de relancer l’activité. Les valeurs qui ont supporté ce positionnement sont expérientielles dans
le sens ou l’entreprise a su s’adapter à un style de vie chargé de valeurs nouvelles (liberté
affirmation de soi, légèreté) sans déstabiliser la clientèle traditionnelle. Il fut clair pour le cas
du media A que ces valeurs nouvelles s’inscrivaient dans un univers de plaisir, de non-
engagement, proches du pôle des marques épanouies portées par l’univers numérique (Google,
réseaux sociaux, e-commerce). L’enjeu fut de s’en inspirer sans détruire l’ADN de la marque
et de l’entreprise.

Le cas du media A est intéressant parce qu’il illustre combien une analyse traditionnelle centrée
sur les fonctionnalités associées à la marque eût été insuffisante. Elle aurait confirmé le territoire
dans l’instant et en aucune manière évoquée les ressorts d’une évolution rapide et dangereuse pour
cette marque. Ces ressorts ne s’inscrivaient pas dans une évolution à la marge du produit mais dans
une compréhension des ruptures de style de vie qui sont en cours et de leur impact en matière
d’expérience du consommateur. Chacune des études engagées (BVM SOFRES, Kit success, étude
qualitative lourde) a permis d’apporter un éclairage sur ces évolutions, leur complémentarité
permettant d’effectuer une synthèse efficace pour le repositionnement de cette marque.
Une marque de grande consommation est forcément expérientielle. Ces fonctions relèvent d’un a
priori de l’entreprise sur le rôle qu’elle entend jouer sur le marché. Saisir l’expérience client au
M
sein d’un écosystème qui évolue et le relier à la vision à l’ADN d’une marque est plus complexe
SI
mais réalisable si la méthodologie de recherche et la gouvernance de l’entreprise (implication des
dirigeants) sont adaptées.
AS

Olivier Badot et le marketing expérientiel


BY

Olivier Badot, Professeur et Doyen de la recherche à ESCP Europe, travaille et publie depuis de
nombreuses années sur cette dimension expérientielle. Il l’oppose à l’approche cognitive illustrée
par le modèle de Lavidge et Steiner se référant à une hiérarchie classique du processus de décision
du consommateur et à la rationalité de son comportement.
Il décrit un type de consommateur qui fonctionne à l’inverse de ce modèle. Celui-ci retrouve dans
une marque et son expression sur le point de vente un imaginaire générateur de plaisir et facteur de
ré-enchantement. De manière très sensitive, la consommation du produit ou du service aura un
caractère gratifiant.
La modélisation proposée par Olivier Badot est très intéressante. Il oppose une consommation
rationnelle centrée sur le progrès (individu, liberté, innovation, universalité, impact mondial) à une
consommation expérientielle marquée par le régrès (tribu, lien, authenticité, proximité, local). Il
oppose également les regroupements structurés fondés sur l’appartenance, la responsabilité, la
confiance institutionnelle aux regroupements contextuels (affiliation, mouvance, type organique,
ponctuel, émotion, distance institutionnelle). Enfin il met face-à-face le ré-enchantement
spectaculaire (luxe ostentation, modèle économique fondé sur le tourisme) illustré par les show
rooms des maroquiniers de luxe au ré-enchantement vernaculaire, c’est-à-dire intra-ordinaire
quotidien que pratique Wallmart au USA.
Il est frappant de constater le dynamisme de chacun des modèles ainsi opposés. D’un côté, par
exemple, la spectaculaire percée depuis 2009 des smartphones Apple et Samsung sur le marché des
mobiles entraînant la non moins spectaculaire chute du leader mondial Nokia. Le modèle est
mondialiste et fait appel à un processus de décision réfléchi et rationnel. De l’autre, la campagne de
publicité au long court et à fort impact de la bière Budweiser aux USA jouant le thème du régrès
(campagnes Waza / what’s up ?), ainsi que l’impact croissant des manifestations de groupe
ludiques, spontanés et éphémères.
D’un côté des marques qui se construisent selon des normes classiques, de l’autre des marques se
laissant porter par une tendance et misant sur l’expérience consommateur de l’instant. La
conséquence pour ces dernières peut être un caractère évanescent. Une marque pourra bénéficier
d’un succès inespéré grâce au buzz des internautes et a la chance de se retrouver au cœur d’une
mouvance, à l’instar du réseau social « myspace » en 2006, pour se retrouver marginalisée
quelques années plus tard.

Neurosciences et recherche marketing


Le professeur Rosalind Picard, du MIT (Massachusetts Institute of Technology), a rendu public
en 2014 avec son équipe une recherche intéressante accessible sur affidex.com. Celle-ci
développe une pratique aujourd’hui proposée par Millward Brown portant sur l’analyse des
M
émotions faciales détectées face à une communication de marque.
SI
En référence à Pierre Bourdieu qui avait diagnostiqué le repli des interviewés sur une posture
sociale dominante face à des questions provoquant une gêne, cette recherche permet de
AS

vérifier si les émotions ressenties par un interviewé face à un discours de marque sont bien en
ligne avec les réponses qu’il aura apportées lors d’une interview.
BY

Les interviewés ont accepté d’être filmés et enregistrés via leur webcam à l’occasion du
visionnage de communication de marques. Le MIT a développé un logiciel d’analyse des
réactions faciales face aux discours proposés. Les émotions détectées peuvent être par
exemple de l’intérêt, de l’indifférence, du rejet, de l’enthousiasme et de la joie, de la colère,
de la complicité ou de l’ennui.
Cette approche, nouvelle, permet de comprendre les réactions non verbales et spontanées à un
discours de marque comme celles du consommateur face aux communications de ses relations
sur les réseaux sociaux. La marque peut installer par son discours une complicité et un
agrément que l’interviewé ne confirmera pas forcément de manière verbale, par crainte d’aller
à contre courant par rapport au discours dominant. A l’inverse l’analyse peut démontrer
l’ennui et l’indifférence provoqués par le discours de marque alors que l’interviewé
confirmera son intérêt de manière verbale pour rester en ligne avec un historique et des codes
sociaux.
Ainsi, à l’image d’un roman ou une pièce de théâtre, on pourra constater si une communication
crée, jusqu’à la fin, un crescendo dans l’intérêt et l’agrément. Au contraire, après un
démarrage réussi, l’analyse pourra montrer que l’ennui et l’indifférence ou le rejet s’installent.
Technique nouvelle, cette recherche est prometteuse. Comme le souligne Olivier Badot, les
marques ou produits à faible risque d’usage ou d’achat jouent de plus en plus sur le
présentéisme et le régrès. La technique proposée par le professeur Picard est dans ce cas plus
pertinente qu’une interview qui cherchera à rationaliser un sujet qui n’a pas à l’être.

Le concept de marque est indissociable de la trace mémorielle et affective que celle-ci occupe
auprès de son public cible ainsi que du principe de fidélité des consommateurs. Si le mode d’accès
à la marque peut être expérientiel et non cognitif et rationnel, il n’empêche que l’empreinte laisse
auprès du consommateur doit être réelle. Une marque qui s’inscrit dans un cadre uniquement
expérientiel et se contente d’être représentative d’une mouvance à un moment donné a forcément un
caractère éphémère. De ce fait, ses propriétaires doivent lui associer un modèle économique en
conséquence, c’est-à-dire des structures d’entreprise souples et évolutives et des engagements
financiers limités dans le temps.
Figure 13. Regroupements actuels vs associations (Badot/Cova)

M
Figure 14. Le modèle Badot/Cova (2003)
SI
AS
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Figure 15. Nouveau système de confiance depuis la fin des années 1970 ? (Badot/Cova)
Chapitre 7. Faire se rencontrer la marque et
l'expérience consommateur
La rencontre entre une marque et les consommateurs repose sur les relais de communication et de
distribution mis en place par celle-ci. Ces relais peuvent s’aligner sur les processus métier propres
à la catégorie de produit concernée ou sur les processus communs aux différentes lignes de produit
au sein d’une même entreprise. C’est à mon avis un pis aller. Nous illustrerons dans ce chapitre
comment une stratégie de communication ou de distribution se nourrit de la spécificité d’un
positionnement. Soit la marque est suiveuse et elle s’inscrit dans les processus existants, soit elle a
une ambition de leader. Alors elle doit se singulariser par une meilleure connaissance et prise en
compte de l’expérience consommateur pour exister et progresser.

Puissance, couverture du marché-cible et communication à 360°


Installer une marque dans la durée et éviter le feu de paille
Une marque qui a réussi son installation sur un marché possède une part de marché qui peut être
M
majoritaire et un taux de fidélité de ses clients qui peut atteindre 75 à 85 % (le taux de fidélité
SI
exprime la proportion de clients préférant consommer les produits ou services de la dite marque et
n’exprimant pas le souhait de la quitter pour un concurrent). Si cette marque possède une part de
AS

marché de 50 %, cela signifie que, dans l’immédiat, 40 % des consommateurs sur ce marché ne sont
pas immédiatement accessibles à ses concurrents sauf bouleversement du modèle économique et de
la nature des offres.
BY

J’ai eu l’opportunité de travailler dans un secteur dont les parts de marché des deux marques
leader étaient respectivement de 45 % et 33 %. La troisième marque avait une part de marché de
20 %, les 2 % restants étant partagées entre des marques secondaires. Pour cette troisième marque
la stratégie de conquête était certes nécessaire mais risquée.
En effet, son faible poids pénalisait mécaniquement son image de marque. Une étude d’image
effectuée sur l’ensemble du marché donnait sur une échelle de 10 l’appréciation suivante des trois
marques principales.
Marque leader : 7,6 / 10 - Marque n° 2 : 7,3 / 10 - Marque n° 3 : 6,5 / 10
Les clients fidèles des marques 1 et 2 ont logiquement sur-noté leur marque préférée par rapport
aux concurrents. Cela signifie pour la troisième marque qu’environ 60 % des consommateurs l’ont
sous-notée par manque de considération au sens littéral du terme, la marque 3 ne se situant pas dans
leur champ d’expérience. Seuls les 15 % de clients fidèles à la troisième marque l’ont sur-notée
ainsi que les clients prêts à quitter les marques 1 et 2.
Le discours de la marque 3 n’a d’impact que sur 1 / 3 du marché. Néanmoins elle doit maintenir
une forme de parité dans les media et en distribution alors que ses ventes sont deux fois inférieures
à celles de ses concurrents. Le coût unitaire de chaque produit distribué sera donc mécaniquement
supérieur pour la troisième marque ainsi que l’investissement publicitaire par produit pour obtenir
une part de voix suffisante sur le marché. De ce fait sa marge unitaire sera inférieure. Seule une
stratégie pertinente de croissance permettra de sortir de cette nasse.
À défaut d’une offre en rupture avec les usages du marché que les grands concurrents ne pourront
copier, la troisième marque devra jouer la prudence. Sinon, elle risque d’épuiser ses ressources
dans une guerre de distribution et de communication qui la laissera exsangue après 18 ou 24 mois.
Elle se concentrera en premier lieu sur ses clients afin de limiter les départs vers les marques
concurrentes. Ensuite elle ciblera ses efforts sur les 18 à 20 % de clients qui expriment le souhait
de quitter les marques 1 et 2. En effet, si la marque 3 limite à 3,5 % le volume de départ de ses
clients (18 % de 20 %) et arrive à conquérir 40 % des 20 % de clients partants de A et B, la
croissance nette sera proche de 3 % de l’ensemble du marché (6,4 % - 3,5 %) et lui permettra de
passer de 20 % à 23 % de part de marché. Ce bon serait tout à fait significatif sur une année.
Tableau 1. Image de marque et part de marché
Opérateur 1 Opérateur 2 Opérateur 3
Part de marché 45 % 33 % 20 %
Pourcentage de clients souhaitant quitter l’opérateur 18 % 30 % 25 %
Image globale des opérateurs
M 7,6/10 7,3/10 6,5/10
SI
Image opérateur 1 sur chaque parc client 8,5/10 7,1/10 7/10
Image opérateur 2 sur chaque parc client 7,2/10 8,1/10 6,9/10
AS

Image opérateur 3 sur chaque parc client 6,2/10 6,1/10 8/10


Image des opérateurs chez les partants de l’opérateur 1 6,9/10 7,8/10 7,5/10
BY

Image des opérateurs chez les partants de l’opérateur 2 8,2/10 6,8/10 7,6/10
Image des opérateurs chez les partants de l’opérateur 3 8,1/10 7,9/10 6,7/10
Une marque minoritaire en part de marché doit être sélective dans sa mise en avant. Lancer sans
discernement une campagne de communication puissante peut s’assimiler à un feu de paille qui
affectera durablement à la fois la rentabilité de la marque en question et ses possibilités de rebond.
Couverture du marché cible
Dans l’exemple précèdent 2 % du marché était tenu par des marques secondaires. Ces dernières,
si elles ne s’adressent pas à un segment bien différencié du marché central (professionnel,
géographique, centré sur une communauté linguistique), ne peuvent rivaliser sur le plan de la
communication ou de la distribution avec les marques principales. Elles pourront s’accommoder
d’un modèle économique low-cost et faire office de marque de distributeur ou bien faire du
« customer picking » en utilisant la communication directe sur le Web et les médias. Ce dernier
point consiste à développer un processus complet de vente dans le cadre d’une annonce publicitaire
ou d’une interface Web avec en conclusion un mode concret de prise de commande. Utilisée de
manière opportuniste et contextuelle, ce type d’approche peut fonctionner en permettant de bien
maitriser le coût unitaire à la vente. Ceci dit, sans le support d’une marque connue et appréciée par
des clients fidèles, ce procédé manquera de puissance et subira tôt ou tard une concurrence qui
viendra encombrer les territoires privilégiés de publicité directe et remettre en cause le modèle
économique.
Une marque se doit de se faire connaitre et apprécier par le cœur de marché qu’elle entend
conquérir. Cela signifie qu’elle déclinera son positionnement conformément à la copy strategy
définie à l’attention d’un marché cible qui peut réunir plusieurs millions de personnes. Ainsi, une
marque qui souhaite installer un nouveau concept auprès de jeunes adultes urbains français actifs de
25 à 45 ans, devra couvrir en priorité une population cible de prés de 10 millions d’individus
concentrés dans les agglomérations urbaines de plus de 100 000 habitants. Si nous poursuivons sur
cet exemple, couvrir cette population signifie répéter le message par différents médias afin d’initier
une hiérarchie des effets qui amènera une adoption progressive de l’offre et une connaissance de
celle-ci par une majorité de cette cible à échéance de 18 mois.

Approche media classique et approche Recency


Pour la mise en œuvre d’une stratégie de couverture et de répétition s’opposent une approche
traditionnelle et une approche d’inspiration expérientielle. L’approche traditionnelle se
déroule de manière mécanique. Les bases de données d’audience des médias permettent à des
sociétés spécialisées dans le media planning de simuler l’impact d’une campagne publicitaire
auprès d’un public cible. Reprenons l’exemple de cette cible composée de jeunes adultes
M
actifs de 25 à 45 ans. Le conseil media va comparer différentes solutions permettant de
SI
sélectionner un mix de médias parmi les chaînes de télévision et de radio, les réseaux
d’affichage, la presse magazine, la presse quotidienne payante ou gratuite. Une déclinaison
AS

Web viendra naturellement en complément. Dans l’exemple considéré, le choix pourra se


porter sur 3 campagnes de 6 semaines chacune dans l’année couplant des écrans pertinents de
télévision, un affichage urbain de type Decaux, des pages dans la presse quotidienne gratuite
BY

(Metro, 20 minutes, Direct Matin), ainsi qu’une campagne sur le Web. L’objectif d’une telle
campagne est d’utiliser des medias en phase avec le style de vie de jeunes adultes actifs. La
simulation effectuée par le conseil media visera à calculer pour chaque type de media deux ou
trois hypothèses de budget. Pour chacune il produira le pourcentage du public cible au contact
de la campagne ou taux de couverture et le nombre moyen de d’occasions de voir ou
d’entendre pour ceux qui ont été touchés par la campagne, ou taux de répétition. Ainsi, pour un
budget de 9 millions d’euros divisé en trois campagnes dont 40 % seraient dévolus à la
télévision, 20 % à l’affichage, 20 % à la presse et 20 % au Web, on pourra obtenir par
exemple pour la télévision une couverture de la cible de l’ordre de 80 % par vague de 6
semaines et une répétition de l’ordre de 7 à 9 fois. Selon la qualité de la programmation la
distribution des contacts peut laisser à désirer. Il est possible de trouver 80 % du public
touché 6 à 10 fois, ce qui est satisfaisant, ou au contraire 30 % du public touché moins de trois
fois et 30 % touché plus de 12 fois, ce qui frôle la saturation. Ce calcul sera proposé pour
chaque media. Une campagne TV sera peu puissante si le produit de la couverture par la
répétition nomme communément le GRP est inférieur à 3. Elle sera bien dimensionnée si cet
indice est proche de 5. Au-delà, la puissance de la campagne peut être contre-productive.
Chaque media possède ses propres métriques. La complémentarité de la télévision, de
l’affichage et de la presse, dans cet exemple, sera d’autant plus pertinente que l’agence de
publicité attribuera un rôle à chaque media et les inscrira dans une séquence. Dans une
approche traditionnelle, déclinée dans cet exemple, la partie Web sera traitée sous forme de
complément en achetant des mots clés, une présence sur les sites les plus pertinents au regard
de la cible visée et une animation intéractive sur les réseaux sociaux. L’objectif du
management sera de mesurer après deux ou trois vagues publicitaires l’impact de cette
campagne sur les jeunes adultes de 25 à 45 ans en terme de notoriété, d’image, d’agrément et
de progression des ventes au regard du concept ou de l’offre proposés.
Il n’est pas sûr que que l’approche traditionnelle soit aujourd’hui la plus pertinente. Si nous
reprenons la querelle issue de la publication des ouvrages No Logo et Pro Logo, combler
mécaniquement des « morceaux de cerveau disponibles » n’est pas la manière la plus adéquate
pour une marque de développer une relation durable avec son public cible parce que, comme
nous l’avons déjà souligné, le consommateur n’est pas objet mais sujet. Pour des marques dont
la présence dans le quotidien des consommateurs est suffisamment forte pour provoquer des
échanges sur les réseaux sociaux ou sur les forums, l’approche se doit d’être plus
expérientielle. Dans ce cas la campagne se prête à une découverte non intrusive et ludique du
concept avec une invitation à la proactivité et l’interactivité du consommateur. S’il est
indispensable de s’assurer que l’ensemble de la cible sera bien exposé au message de la
campagne, l’objectif n’est plus de répéter mécaniquement mais de réussir le premier contact et

M
ensuite se rappeler à l’attention du consommateur sans pression ni insistance excessive. Le
Web occupe alors la partie centrale de la campagne et peut mobiliser de 30 à 40 % du budget.
SI
Les médias classiques apporteront un éclairage propre à dynamiser et régulariser les échanges
AS

sur internet. Sur la partie media classique, les conseils en communication parlent d’une
approche « recency ». Les exemples marquants d’approche recency initiés dans les années
2000 furent, par exemple, la campagne TV Chanel n° 5 mettant en scène Nicole Kidman,
BY

centrée sur un spot de 1mn30s tellement spectaculaire dans son format et diffèrent des
publicités classiques qu’il ne nécessitait pas d’être mécaniquement répété. Son impact permit
une déclinaison réussie sur le Web. De même, un grand fabricant d’article de sport développa
en format TV et cinema des films longs associant Eric Cantona et des stars mondiales du foot
ball dans un espace grillagé improbable digne du film Rollerball. À nouveau, l’impact de ce
format spectaculaire associé à une déclinaison Web eut pour effet une très forte intéractivité et
présence à l’esprit de la marque. Ces communications spectaculaires ne sont pas conçues pour
être répétées mais pour marquer une relation avec le consommateur et réapparaître à
l’occasion de moments fédérateurs. L’objectif est de créer un engouement dont le site Web
dédié à la campagne sera le réceptacle. Cette communication s’accompagne en général d’un
visuel clé que le consommateur retrouvera dans le point de vente ou dans les opérations
événementielles ou il sera convié.

Rappelons que le message doit être saillant, non intrusif, et suffisamment gratifiant pour se prêter
à un développement interactif supporté par les internautes. L’objectif d’une approche expérientielle
est de préparer les points de contact qui satisferont le besoin de présentéisme du consommateur
(message spectaculaire qui se prête à un partage avec ses proches) ainsi qu’un caractère ludique et
intéractif qui déclenche le comportement en y associant une forme de plaisir. Nous sommes loin
d’une approche publicitaire classique, dont les objectifs sont prioritairement cognitifs (notoriété /
image), tournée vers l’individu à l’inverse d’une approche horizontale et partagée via les réseaux
sociaux adaptée à un consommateur rompu au numérique.
On peut noter la présence passée d’une marque comme Google dans les écrans publicitaires du
Super Bowl aux Etats-Unis regroupant près de 60 millions de téléspectateurs pour un coût unitaire
dépassant 5 millions de dollars. À nouveau, il s’agit d’une présence spectaculaire à l´occasion d’un
événement fédérateur et non d’une déclinaison classique de campagne publicitaire.

Tableau 2. Couverture du marché cible


APPROCHE TRADITIONNELLE APPROCHE EXPÉRIENTIELLE
Principe de puissance sur la cible et de Approche recency sur plusieurs medias « phares »
Campagne plurimédia et utilisation du Web comme plateforme centrale
de la campagne
• Couverture publicitaire du public ciblé • Émerger de manière spectaculaire et complice
(pourcentage des individus dans la cible du message avec le consommateur à l’occasion d’événements
publicitaire dans chacun des médias sur la durée majeurs sur les grands médias (exemple : écran long
d’une vague publicitaire) pour le superbowl aux États-Unis)
• Couverture cumulée dur la cible (cumul des
performances sur les deux, trois ou quatre vagues M • Pas d’objectif mécanique de répétition mais
objectif d’impact via des réapparitions ponctuelles au
SI
de l’année sur un même contenu de campagne) long de l’année à des moments clé et de grandes
audience pour le média choisi
AS

• Enchaînement séquentiel des médias sur une


vague donnée (par exemple trois semaines de • Déclinaison horizontale du concept sur le Web et
campagne télévision puis déclinaison en affichage et hors média en capitalisant sur un visuel clé ainsi que
BY

dans la presse) sur l’intéractivité (réseaux sociaux, street marketing)


• Calcul des répétitions moyennes par vague et • Le site Web devient l’élément central de la
par média sur chaque individu (nombre de contacts campagne, facteur de buzz avec les internautes
avec cette publicité par individu) • L’objectif est de déclencher un comportement des
• Objectifs quantifiés en matière de notoriété, consommateurs cible en faveur de la marque,
image et compréhension du concept de campagne développer une complicité, plus qu’imposer
• Dispositif de déclinaison hors-média et sur le mécaniquement un dicours de marque
Web (site dédié à la marque ou à la campagne,
achat de mots clés et d’espace sur des sites ciblés,
stimulation des réseaux sociaux)

Nourrir l’expérience consommateur à 360°


Plutôt que saturer le public cible avec un discours vertical et volontariste, nourrir l’expérience
consommateur à 360°. En effet l’enjeu n’est pas de forcer l’attention du consommateur mais
d’établir un lien à la fois de connivence et d’utilité fonde sur une approche à la fois méticuleuse et
professionnelle de la séquence qui construira ce lien.
L’auteur de l’ouvrage Inside Steve’s brain(20) décrit l’extrême méticulosité avec laquelle Steve
Jobs a supervisé le moindre des éléments liés au lancement de l’iPhone et marquant l’interface avec
le futur client. Ainsi le détail du « packaging » (de la présentation du produit) et de la
documentation destinée au client ont mobilisé l’équipe projet avec la même intensité que la mise au
point physique du produit et de son univers logiciel. Il en fut de même pour le contenu, la
planification et la forme de la conference de lancement du produit. Il est vrai que le lancement
mondial de l’iPhone a illustré la reussite d’une approche à 360°. Rappelons les queues le jour du
lancement devant les boutiques des opérateurs partenaires sélectionnés à minima afin d’ajuster le
volume de vente aux capacités de production et de garantir une qualité de service après ventes. La
scénarisation de l’interface utilisateur, le formidable levier de communication apporté par les
médias d’information du monde entier firent de ce lancement un réel succès avec un minimum de
publicité classique. La qualité du produit, sa facilité de prise en main, la richesse de l’univers
applicatif, l’homogénéité et le caractère pédagogique des différents supports (print, packaging,
Web) firent de ce lancement une réussite. Chaque élément de la séquence de lancement était profilé
avec le même niveau de professionnalisme bénéficiant manifestement du coup d’oeil du maître. La
dimension expérientielle de ce lancement fit que la communication sur le nouvel iPhone se fit
massivement par l’entremise d’acteurs externes (presse, internautes) au regard de leur expérience à
l’usage et très peu par un discours volontariste de la marque si ce n’est la profession de foi
extrêmement claire du concepteur lors de la conference de lancement. La publicité gratuite initiée
par le lancement de l’iPhone fut évaluée à 400 millons de dollars par le Professeur David Yoffie de
Harvard.
M
SI
Cette séquence à 360°, son homogénéité et la clarté du concept qui la soustend sont des éléments
indispensables à tout lancement ou relancement de marque. Agir à 360° revient à initier ou
AS

synchroniser les actions de communication se prêtant aux modes d’information du groupe de


consommateurs visés et, si possible, reprises en effet de levier par les acteurs de l’écosystème.
Comme nous l’avons souligné, ces actions relèvent des médias et du hors media (figure 16).
BY

Cette implication des dirigeants sur chacun des éléments qui nourriront l’expérience client est une
qualité d’Apple assez peu partagée par le monde des grandes entreprises. L’approche
traditionnelle, plutôt qu’affiner les éléments qui, par leur pertinence deviendront autoporteurs au
sein de l’écosystème, consiste en général à confier un discours de campagne et un budget media à
une agence de communication principale, et déléguer le hors media à ses filiales ou des agences
tierces. Au risque de se répéter, l’approche traditionnelle s’adresse à un consommateur objet
supposé accepter d’être le réceptacle d’un matériel de communication préconçu. L’approche
expérientielle repose sur un consommateur sujet avec qui se développera un lien d’expérience et
une complicité grâce au soin apporte à la scénarisation de chaque point de contact entre la marque
et celui-ci.
Figure 16. Processus de communication à 360°
Tous les éléments qui constituent cette séquence à 360° doivent exprimer la compacité, le
territoire, et la lisibilité du concept de campagne. Arriver à ce résultat demande beaucoup d’efforts.
M
Les supports de communication tiennent plus souvent d’un remplissage descriptif du produit
SI
commercialisé que d’une profession de foi permettant d’en saisir l’essence et le concept. Le
premier exercice de formulation passe par la rédaction du catalogue ou brochure de présentation, sa
AS

formulation sur le site Web et sa déclinaison sur le packaging. Mon expérience est que la
finalisation de chacun de ces supports est un acte clé qui traduit la clarté et la concision du message
marque et produit.
BY

« Éric Bompard » une communication à 360°


Spécialisée dans les vêtements en laine de cachemire de qualité, Éric Bompard a développé
depuis de nombreuses années une relation privilégiée avec des producteurs de laine asiatiques
lui permettant de s’engager sur un niveau constant de qualité. Cette marque, aujourd’hui
implantée en Europe et en Chine, diffuse un catalogue particulièrement travaillé qui, tout en
présentant une collection, affirme un style et un caractère qui lui sont propres ainsi qu’un
partage de son savoir faire avec le consommateur. Les échantillons de laine sélectionnés
étaient physiquement présentés dans le catalogue hiver. De même sont déclinées les teintes et
taille des produits proposés, la situation des points de ventes et le renvoi sur le site Web de
vente en ligne.
Ce catalogue, très séduisant, est le porte drapeau de cette marque tout en restant concis et
pédagogique au niveau de l’achat et en symbiose avec l’univers des magasins.

Le choix d’agences partenaires compétentes pour chacune des déclinaisons de cette


communication à 360° doit être durable. En effet on attend du management de l’entreprise qu’il
s’implique sur chacun des sujets et apprenne à travailler efficacement avec chacun des partenaires
en ne se contentant pas d’un statut de lointain donneur d’ordres. Seules les entreprises à court de
stratégie et de dynamique managériale multiplient les consultations d’agences principales à qui

M
elles délèguent pour un temps en général compté l’intégralité du processus de communication.
SI
Savoir capter l’attention du consommateur
AS

Une marque, au même titre qu’une personne dans le cadre des ses relations sociales « n’aura pas
deux fois l’occasion de faire une bonne première impression » . Au même titre qu’un révélateur lors
d’une expérience de chimie, une campagne de lancement doit ouvrir une porte sur un nouvel espace
BY

porté par un concept, une identité de marque, un nouvel usage produit, ainsi qu’un imaginaire lié au
cadre graphique et sensoriel. Si cette campagne marque l’intérêt du consommateur et initie un
volant d’usage conforme aux objectifs, le pari sera gagné. Au contraire, si cette communication
glisse sans effet majeur sur un consommateur sursollicité, l’échec sera vite consommé.
Indépendamment de la qualité du travail de positionnement et de l’offre produit proposée, il peut
être intéressant de rappeler quelques points de passage nécessaires pour sécuriser cette phase de
révélation.
La compacité
Le premier challenge pour effectuer un lancement réussi sera d’exprimer l’unicité de la
proposition, l’originalité du positionnement dans une présentation réunissant la marque, le produit
et la promesse associée, agissant comme un révélateur pour le consommateur. L’approche peut être
utilitaire et rationnelle à l’instar du lancement du rasoir quatre lames Williams qui hydrate la peau.
Elle peut être expérientielle comme Olivier Bensimon et Jean-Claude Lacoste ont su le faire à la fin
du siècle dernier pour la campagne de l’agence Synergie qui a marqué l’envol du Club
Méditerranée.
Campagne de l'agence Synergie, devenue filiale d'Havas, 1980.

En tout état de cause la campagne doit révéler un espace que le consommateur décrypte
rapidement et a envie d’investiguer, soit selon un processus rationnel fondé sur l’utilité du concept,
soit selon une approche ludique, collective et facteur de plaisir ou d’émotion. Une marque qui
n’arrive pas lors d’un lancement à exprimer à la première lecture ce territoire exclusif rate la
première marche.
La force d’évocation
La saisie immédiate du concept doit s’accompagner d’une force d’évocation qui traduit le savoir
M
faire des agences de publicité talentueuses. Nous l’avons souligné pour la campagne des collants
SI
Dim dont la couleur, la légèreté, le caractère enjoué d’une musique toujours présente dans la
publicité quarante années plus tard, le côté mutin des personnages, a symbolisé un monde libéré
AS

dans une France des années 1960 quelque peu coincée qui, en fait, attendait cette rupture. De même
le Club Méditerranée a rompu avec les campagnes sur les voyages vantant l’exotisme et l’élévation
BY

sociale en fonction de la distance parcourue en avion. Campagne de rupture, la création de Lacoste


et Bensimon s’est tournée vers l’individu en l’invitant à une coupure avec une vie trépidante et à se
retrouver et se ressourcer avec les siens dans un cadre naturel d’exception.
La pertinence des grandes campagnes est directement liée à la qualité du travail effectué en amont
sur la compréhension du cœur de marché, des valeurs sociétales qui l’animent et du caractère
révélateur et souvent paradoxal du concept illustrant le positionnement.
La création d’un territoire
Une marque a créé un territoire lorsque celle-ci a initié une relation suffisamment forte avec le
grand public pour que ce territoire soit décliné et détourné.Aujourd’hui la publicité pour le tabac
est interdite dans de nombreux pays pour des raisons sanitaires. Ce n’était pas le cas au siècle
dernier. La marque Marlboro, qui a végété jusqu’aux années 1960 a réellement pris son essor en
1964 avec le lancement de la campagne Come where the flavour is, come to Marlboro country
introduisant le célèbre cow-boy. Cette expression concise du positionnement traduit le paradoxe du
fumeur qui compte sur la pose cigarette pour se ressourcer et retrouver une posture naturelle. Ce
concept qui exprime à la fois l’assurance, la décontraction et l’évasion, est devenu un miroir
séduisant pour un fumeur quelque peu stressé. Territoire exclusif, il fut partagé pendant plus de
trente années entre Marlboro et son public européen, Marlboro étant la marque la plus vendue au
monde. Comme nous l’avons souligné, le visuel du cow-boy symbolisait les grands espaces, la
sérénité, la confiance en soi, et ce pour une marque de cigarette, ce qui traduit le caractère
paradoxal des grandes campagnes publicitaires. La compacité de cette campagne, sa lisibilité, ainsi
que son caractère inaltérable se sont prêtés à une déclinaison très homogène sur des supports
plurimedia. Ce territoire fut également décliné avec succès dans une chaîne de sportswear qui dut
changer d’identité après l’interdiction de la publicité de la marque dans de nombreux pays. Une
aussi belle campagne pour un produit aussi nocif que le tabac a naturellement fait grincer des dents.
C’est à ce niveau qu’est intervenu le régulateur qui a interdit pour des raisons sanitaires la publicité
pour le tabac dans les principaux états d’Europe de l’Ouest.

M
Campagne Marlboro initiée par l'agence Leo Burnett au début des années 1960.
SI
Campagne de repositionnement et non de lancement, la publicité « Wasa ! » de la bière Budweiser
que nous avons évoqué au chapitre précèdent est intéressante parce que délibérément
AS

expérientielle. Ignorant les aspects rationnels propres à la dégustation de la bière et sur lesquels
Budweiser est peu différencié, ce dernier s’est ancré sur l’instant de convivialité marqué par la
BY

dégustation d’une bière entre ami et la totale décontraction et décompression qui peuvent lui être
associés. Les groupes d’amis, de toutes générations, déclinant « What’s up », le « quoi de neuf »
anglo-saxon recherchent le plaisir dans l’instant en dehors de toute norme ou rationalité. Ce
territoire ancré dans le présentéisme, le plaisir immédiat, devint au milieu des années 2000 / 2010
le marqueur des bons moments passés en toute décontraction entre amis. Ces débordements, dignes
du film « Very bad trip » se situent au moment ou les amis se retrouvent et sont habilement
discossiés d’une consommation abusive de boisson. Le concept « Wasa ! » fut repris et detourné sur
de nombreux forums illustrant une forme de joie de vivre déconnectée des contingences
quotidiennes.
La lisibilité
La lisibilité d’un concept de marque ne tient ni à une habilité graphique, ni à la simplicité du nom,
en témoigne le succès mondial des glaces Haagen Dasz. Il tient à son aptitude à être saisi dans
l’instant parce qu’il révèle une attente non satisfaite chez le consommateur. Les premières
croissanteries, offrant viennoiseries et boissons chaudes dans un cadre en bois naturel ouvert en
bordure de rues piétonnes, de par la diffusion dans la rue d’une odeur alléchante, avaient ce
pouvoir déclenchant auprès du consommateur et connurent un succès immédiat. Plus recemment les
Starbucks coffee offrent un concept simple, facilement lisible, en complète rupture avec les débits
de boissons classiques.
Leander Kahney, dans son ouvrage Inside Steve’s brain(19) illustre l’opposition entre la simplicité
de la gamme d’ordinateurs Apple relancée par Steve Jobs, après son retour chez Apple, au début
des années 2000, la lisibilité des concepts d’iBook, d’iPod, ou d’iPhone, en opposition avec les
gammes pléthoriques des géants de l’électronique grand public. Dans son ouvrage est-illustré le
formidable effort de management initié par Steve Jobs pour éliminer plus de 90 % des projets en
cours ou références produits (décider de ce que l’on ne fera pas) et se recentrer sur l’essentiel. Ce
recentrage permit d’aller au bout des projets sélectionnés. Il fallut ainsi trois années, lors de cette
relance difficile, pour créer sur le Mac book une interface utilisateur intuitive, facilement lisible, et
donc aisée à adopter.
Réussir un 360° lisible lors d’une campagne de lancement ou de relancement d’une marque est
une condition nécessaire au succès.
Savoir entretenir la flamme
Les managers d’une entreprise se lassent en général plus vite d’un positionnement de marque et de
son expression créative que les consommateurs. Cultiver un positionnement ne signifie pas

M
multiplier les campagnes publicitaires d’inspiration différente. Une marque existe grâce à
l’imaginaire qu’elle a su créer et les rappels de son univers adaptés aux processus de recherche
SI
d’information du consommateur. Le merchandising, la présence sur Internet, le sponsoring, sont
AS

autant de moyens qui entretiennent la flamme et peuvent être appuyés par des présences
publicitaires dans les grands médias. Un positionnement, s’il n’a rien perdu de sa puissance au fil
des années, est indissociable du concept qui lui est associé. Une bonne expression créative peut
BY

faire vivre ce concept sans l’annihiler.


Certaines sagas de marque se ternissent au fur et à mesure que les entreprises qui les portent se
replient sur elles-mêmes. Le phénomène de technostructure, qui favorise une forme d’autisme au
regard de l’environnement, est souvent le fait d’entreprises qui, après un lancement de marque
réussi, se transforment en administrateurs de processus. Cela traduit la bascule d’une démarche
marketing centrée sur l’écosystème ou évolue l’entreprise vers une optique vente qui consiste à
cultiver de manière intensive un pré carré supposé être immuable. Les modifications en terme de
communication s’effectuent en général selon deux axes. D’une part le budget de la communication
de marque est transféré sur un fil publi promotionnel que on peut nommer « pousse produit ».
D’autre part la relation avec le consommateur est centrée sur les efforts fournis par les
collaborateurs pour les servir et non sur les bénéfices que tire le consommateur de son expérience
avec la marque en question. Imaginez un restaurant gastronomique qui recentre la communication
destinée à ses clients sur la mise en avant des nouveaux équipements de sa cuisine et son arrière
cuisine et vous obtiendrez le même résultat. La technostructure confond la mécanique qu’elle est
censée maintenir et développer pour servir le consommateur avec la promesse qui doit exprimer les
bénéfices que le consommateur tirera de sa relation avec la marque. Elle confond également le
développement d’un territoire commun avec le consommateur avec un recentrage à 100 % sur une
recherche de chiffre d’affaires à court terme. Dans cette hypothèse le consommateur aura tendance à
oublier le style et le caractère qui ont fait la spécificité de la marque pour n’en retenir que les
aspects utilitaires qui ne sont plus forcement différenciants.
J’ai pu constater cette mutation en France chez de grands distributeurs qui, après avoir été des
marques innovantes engagées auprès des consommateurs pendant leur période de croissance, ont
réduit leur marketing en phase de maturité à une potion difficilement digeste pour leurs clients. Le
merchandising est devenu agressif, le consommateur n’étant pas dupe du parcours du combattant
imposé à l’intérieur du magasin pour accéder à ses rayons préférés. La communication est devenue
exclusivement publi promotionnelle et les services financiers furent mis en avant pour accroître
l’emprise du distributeur sur le budget des ménages les plus fidèles. Ces mêmes distributeurs ont
annoncé de nouveaux concepts de magasins qui, affirmaient-ils, amélioreraient leur rentabilité.
Cette communication financière, reprise par les grands médias d’information était bien peu
rassurante pour les clients fidèles, plus nombreux à écouter que les actionnaires potentiels. Cette
persistance à user et abuser d’un consommateur objet, à l’encontre des principes les plus
élémentaires du marketing, a provoqué une baisse sensible de fréquentation et une désaffection de
presque 10 % des clients les plus fidèles pour l’un des groupes leader. Ce divorce avec des
consommateurs, qui ont interrompu une habitude ancrée de consommation, est le fruit d’une
accumulation de manques d’attention et la constatation par le client fidèle qu’il n’a plus grand chose
à partager avec la marque en question. La relation distributeur / client était devenue pavlovienne,
M
c’est-à-dire résumée à l’envoi de stimuli destinés à accroître régulièrement la consommation des
SI
clients. Toute la dimension expérientielle qui avait bâti la fidélité initiale de millions de clients
était petit à petit gommée par une voracité dictée par des actionnaires trop pressés, comportement
AS

sanctionné par le marché.


Une marque peut être étouffée par une technostructure. Elle peut l’être également par un
BY

phénomène de dispersion lié à la maturité de l’entreprise. J’ai constaté que, les années passant, les
positions concurrentielles s’équilibrant, une équipe en charge d’une marque peut perdre ses
repères. La vision, le concept de marque, le positionnement, sont regardés comme des reliques
précieuses, mais dans les esprits ne sont plus d’actualité. Si l’entreprise fonctionne en silos cela
coïncidera avec la fin du 360° et l’éclatement du budget marketing entre des entités qui
communiquent peu entre elles. La direction d’exploitation traitera de manière autonome une action
publi promotionnelle devenue prégnante ainsi que le budget merchandising. La direction de la
communication institutionnelle, au côtés de la direction générale, revendiquera le budget Internet.
La direction centrale du marketing affectera le budget restant, s’il en reste, à la mise en avant de la
marque.
Si la direction générale, à l’opposé d’un dirigeant aussi présent et impliqué que ne l’était Steve
Jobs, se contente d’administrer un budget et un plan à trois ans, le Marketing n’a plus de rôle
stratégique mais simplement d’animation à la marge d’une marque qui, tant bien que mal, doit
continuer à exister. La tentation est alors forte de remettre les clés de la communication à un gourou
extérieur qui assure le spectacle publicitaire. Celui ci, s’il a un caractère trop artificiel, changera
de mains trois années plus tard. Ces changements brutaux de direction seront perçus par le
consommateur comme de l’inconstance. Ce type de comportement erratique associé à une marque
connue fait en effet se poser des questions au consommateur plutôt que de stabiliser une relation et
lui apporter des solutions.
Vers une position centrale d’Internet
Selon l’IREP, la publicité sur Internet a pesé 20 % des recettes publicitaires en France en 2012.
La place d’Internet dans la communication d’une marque est d’autant importante que la relation
avec le consommateur est véhiculée par le numérique. C’est le cas en premier lieu des spécialistes
de l’e-commerce mais également de secteurs comme les voyagistes ou les institutions financières.
L’agence Publicis, par la voix de son président déclarait début 2013 qu’en 2012 un tiers du
budget media de ses clients a été consacré au numérique. Elle considère qu’à échéance de cinq
années, 50 % de ses recettes proviendront du numérique.
Pourquoi une telle progression du numérique ? Certainement parce que l’adjonction des moyens
d’entrer en contact avec les consommateurs offerts par le Web permet de limiter la déperdition que
l’on constate sur les médias classiques. S’opposant à l’approche que nous avons qualifiée de
traditionnelle, l’approche qui utilise le Web en position centrale et fait appel au médias classiques
selon un mode « recency » se veut expérientielle. Plutôt que de saturer les consommateurs avec une
communication formatée et répétitive, la marque exploitera les points de rencontre possible avec

M
son public cible et utilisera le levier constitué par le buzz des internautes.
SI
Indépendamment des achats de liens sponsorisés et de bannières classiques, pour lesquels on
pourra mesurer le taux de clic sur la communication proposée et la durée ou profondeur de la
AS

navigation, la communication des marques sur le Web passe de plus en plus par les réseaux sociaux,
le rebond sur les tablettes et smartphones et la constitution et exploitation de bases de données au
travers des sites dédiés. La possibilité de naviguer sur le Web à la fois à domicile et en mobilité,
BY

ainsi que l’explosion des réseaux sociaux, favorisent une relation contextuelle avec la marque
partagée de manière horizontale avec ses relations et amis. Le principe d’inscription sur des sites à
l’initiative de la marque et l’échange de données qui est induit autorisent une relation pertinente et
pointue avec le consommateur. Tel amateur de bandes dessinées ou de romans historiques client
d’Amazon sera relancé par mail sur des nouveautés liées à son centre d’intérêt et le vivra en
général positivement. Les internautes s’habituent à ces alertes sous réserve qu’elles soient
pertinentes et souvent les partagent avec leurs amis. Ils poussent dans la catégorie spam les mails
des marques pour lesquelles leur intérêt ainsi que celui des amis directs a décliné.
Notons qu’un système qui exploiterait les banques de données regroupant les informations propres
au style de vie de chaque internaute à des fins peu avouables et contraires au respect de la vie
privée pourrait s’auto-condamner.
Un nouveau métier se développe au sein des entreprises ou des équipes de plusieurs personnes
sont affectées à l’animation des réseaux sociaux et aux achats d’espace sur plateforme automatisée
de type Adexchange de Google. Le « retargeting » ou technique de ciblage permettant d’apporter le
bon message à la bonne personne au bon moment a fait le succès en France de jeunes entreprises
comme Criteo ou Next Performance. Ce principe d’interactivité pertinente avec le consommateur
est démultiplié par les technique de relation client (Customer Relationship Management) s’appuyant
sur des logiciels adaptés. Les traces d’une relation en ligne avec un consommateur donné seront
conservées, analysées, et reformulées dans le cadre de reprises de contact motivées par le profil du
consommateur et ses besoins ou recherches à un moment donné. Si le consommateur a laissé ses
coordonnées, le contact est « opt in » et se fera par mail ou via le réseau social. Sinon le contact est
« opt out » et nécessite un achat de fichier.
Cette personnalisation croissante de la relation avec le consommateur sur le Web permet un calcul
précis du retour sur investissement de la communication engagée à l’opposé des médias classiques,
par définition médias de masse, dont le seul intérêt reste la puissance. Il en ressort un
bouleversement de la chaîne publicitaire avec un risque d’éclatement des responsabilités qui peut
aller à l’encontre d’une rigueur stratégique. Comme nous l’avons souligné, la communication
numérique est souvent rattachée au pôle communication institutionnelle, dissociée de la direction du
marketing en charge de la marque, elle même distante d’une direction des opérations en charge de
la communication publi promotionnelle et du merchandising. En fait l’importance croissante
d’Internet doit favoriser le regroupement en un seul pôle du 360° constituant la communication
d’une marque donnée.
Dans la relation entre une marque, ses clients et son marché cible, il y a au fil du temps une forme
de rappel à la normalité. Normalité des usages en matière de choix et de relation avec les

M
distributeurs, normalité dans les modes de communication issue d’un mimétisme entre marques
concurrentes. Ce processus, insensiblement, rend le marketing mécanique, réactif et distancié du
SI
consommateur. C’est clairement ce contre quoi une marque doit lutter en cultivant sa différence et
sa spécificité dans des choix sélectifs de communication et de distribution qui conforteront son
AS

modèle économique. Nespresso, Free, Apple sur lesquels nous reviendrons dans ce chapitre
illustrent cette posture gagnante. Celle-ci est indissociable d’une implication permanente du top
BY

management pour réactualiser et ré-enchanter le modèle de relation physique et de communication


entre la marque et son cœur de marché.

Comment faire exister la marque en distribution ?


Il en est d’une stratégie de distribution comme pour une stratégie de communication. Elle doit
satisfaire l’expérience des consommateurs représentatifs du cœur de marche et non se limiter à
cloner les processus métier initiés par les concurrents. Pour une entreprise qui souhaite se lancer, le
terrain est déjà occupé par des marques en position de force dont les clients n’ont pas forcément
envie de modifier leurs habitudes. Obtenir une place dans les linéaires d’une grande surface ou
d’un distributeur spécialisé aux côtés de marques installées avec un espace suffisant pour exister
est un processus long et coûteux, même pour une marque qui entend investir lourdement en
publicité.En quoi un nouvel arrivant va-t’il dynamiser le linéaire ? Son arrivée va-t’elle pénaliser
les accords quantitatifs avec les marques en place et au final amener confusion et baisse de
performance du rayon ou du magasin ? De même, face aux réseaux propriétaires installés au fil des
ans par des marques leader en centre-ville et dans les centres commerciaux, le processus
d’acquisition de baux commerciaux par le nouvel arrivant sera long et aléatoire. Tel gestionnaire de
centre commercial pourra éconduire un candidat si la catégorie de commerce considérée est
suffisamment représentée. Par exemple, un centre commercial déjà pourvu de trois boutiques de
téléphonie hésitera à en accepter une quatrième. Ce principe de sélection ne s’applique pas au
centre-ville ou la faible rotation des commerces dans les bons emplacements crée une mise en
concurrence coûteuse en terme de loyer pour les candidats.
Vouloir installer une marque et le produit qui lui est associé revient à comprendre la diffusion
numérique et valeur de la catégorie de produit auquel se dernier se réfère. La diffusion valeur
représente la proportion du chiffre d’affaires de la catégorie portée par une sélection de points de
vente. Si nous prenons l’exemple ci dessous de la marque A de terminaux mobiles en 1999, soit
trois années après son lancement sur le marché français, sa part de marché était de 26 %, variant de
18 % à 35 % selon les canaux de distribution constitués par les boutiques propres à l’opérateur, les
surfaces spécialisées (Darty, FNAC, Connexion), les hypermarchés équipés d’un rayon téléphonie,
les commerçants indépendants d’electronique grand public, et la vente à distance. Dans les
hypermarchés, par exemple, sa part de marché globale était de 35 % parce qu’elle était une des
premières marques à y avoir pris position. Sa diffusion numérique était de 40 % correspondant aux
magasins équipés de vendeurs spécialisés. La diffusion valeur de ces magasins était de 75 % des
ventes de ce canal. De ce fait, la part de marché détenteur de la marque A dans les hypermarchés où
elle était implantée était de 46 % (35 % de part de marché sur ce canal divisé par 75 % de
diffusion valeur). On constate que 77 % des ventes de terminaux mobiles à cette époque
s’effectuaient dans 3450 magasins representant 30 % du total des points de vente. La marge de
M
maneuvre de la marque A, pour accroître ses ventes, se situait d’une part dans le développement du
SI
canal de vente à distance et aux entreprises qu’elle négligeait à l’époque, et d’autre part dans
l’extension de sa couverture du réseau de commerçants indépendants. Cette approche extensive,
AS

visant une couverture géographique maximale, nécessitait de passer par des grossistes pour toucher
un nombre maximum d’indépendants. Il restait ensuite à persuader les distributeurs ciblés d’investir
dans un stock de produits de la nouvelle marque arrivante ou de leur accorder des conditions de
BY

reprise en cas d’invendus s’apparentant à du dépôt vente.


Comme pour chacun des éléments du marketing mix, la stratégie de distribution est au service
d’un positionnement. En fonction de la taille et des spécificités géographiques du marche cible, des
objectifs de part de marché et du budget alloué à la distribution, il conviendra d’arbitrer entre
distribution numérique, distribution valeur ou une strategie de rupture (par exemple 100 % en e-
commerce).

Tableau 3. Distribution de terminaux mobiles (France, 1999)


Nombre Part de Part de Diffusion Diffusion Part de marché
de marché du marché numérique valeur détenteur
magasins canal marque A marque A marque A marque A
Réseau propriétaire 1 150 28 % 25 % 80 % 85 % 30 %
Grandes et
moyennes surfaces 1 200 23 % 30 % 60 % 90 % 33 %
spécialisées
Hypermarchés 1 100 26 % 35 % 40 % 75 % 46 %
Magasins 8 100 16 % 18 % 25 % 60 % 30 %
indépendants / SCS
Total pondéré 11 550 26 %

Les stratégies en rupture de Bouygues telecom et de Free mobile


L’arrivée d’un nouvel opérateur dans un pays est toujours un événement intéressant. Lorsqu’en
1996 le troisième opérateur mobile français est entré sur le marché, la structure de la distribution
était très traditionnelle. Les sociétés de commercialisation de services, les commerçants
indépendants, ainsi que des magasins spécialisés appartenant à des groupements mais décidant
seuls du référencement d’une nouvelle marque disposaient d’une part de marché majoritaire.
Ce nouvel opérateur, contrairement à Free mobile en 2011, ne disposait pas d’un droit
d’itinérance sur les réseaux déjà installés. De ce fait sa couverture du territoire fut partielle
jusqu’en 1999 et son attractivité vis à vis de la clientèle professionnelle, qui constituait alors 80 %
du chiffre d’affaires des concurrents, était très faible. La distribution de l’époque, centrée sur cette
clientèle professionnelle (sociétés de commercialisation de services, indépendants spécialisés,
installateurs de téléphones de voiture), étaient peu intéressée par le nouvel arrivant qui, par
ailleurs, ne disposait pas de réseau propriétaire mettant en avant de manière exclusive sa marque.

M
La stratégie de Bouygues Telecom (9) fut de se projeter à trois ans sur un marché qui allait basculer
vers le grand public et d’évaluer les forces en présence.
SI
AS

Tableau 4. Distribution de la téléphonie mobile en France


Statut en 1995 Projection en 1999
BY

Réseaux propriétaires des opérateurs 19 % 28 %


Grandes et moyennes surfaces spécialisées 18 % 23 %
Hypermarchés 12 % 26 %
Indépendants / sociétés de commercialisation de services 46 % 16 %
Vente à distance 5% 7%
NB : la vente de terminaux et d’abonnements étant très majoritairement liées à cette époque, les parts de marché des réseaux en matière de vente de
terminaux et d’abonnements sont similaires.

Bouygues Telecom décida de se concentrer sur son marché cible de jeunes adultes urbains et
actifs en privilégiant une stratégie de diffusion valeur adaptée à une première couverture de réseau
limitée à de grandes agglomérations urbaines. Il se concentra de ce fait sur les grandes surfaces
spécialisées, les hypermarchés, et les gros commerces indépendants. Furent exclus au lancement les
sociétés de commercialisation de services, les grossistes, ainsi que les indépendants tournés vers le
marché professionnel. Au total le nouvel opérateur sélectionna 2000 points de vente sur les 11 000
accessibles en développant une stratégie de dépôts vente de terminaux exclusifs à la marque
présentant l’avantage, d’une part de présenter l’intégralité de la gamme, et d’autre part de limiter le
risque de stock du commerçant. Notons que la caractéristique de ces points de ventes était d’avoir
des commerciaux formés à la téléphonie capables de mener un entretien de vente portant à la fois
sur le terminal et l’abonnement d’une durée de 10 mn à 30 mn. L’opérateur décida de développer
son propre réseau de boutiques propriétaires une année après son lancement. Cette stratégie fut
payante. Ainsi Bouygues Telecom négocia son entrée dans de grandes chaînes d’hypermarchés ou
ses concurrents, peu sensibles au marché grand public à l’époque, n’étaient pas implantés. Cette
posture clairement tournée vers le grand public évita au nouvel opérateur d’être marginalisé du fait
d’une couverture de réseau incomplète. La où l’opérateur était implanté, sa part de marché était
forte (de l’ordre de 30 % en 1999) ce qui sécurisait et fidélisait les distributeurs. Cette distribution
sélective lui offrait une diffusion valeur de l’ordre de 60 %, soit une part de marché globale de
17,5 %. Lorsque la couverture du réseau fut complète, Bouygues Telecom rechercha une couverture
de la distribution plus extensive en accroissant sa diffusion numérique.
En 2011, Free Mobile a réussi son lancement sur le marché français malgré un univers de
distribution particulièrement bouché. En effet, les réseaux de boutiques propriétaires des opérateurs
ont accru leur emprise sur le marché avec une part du chiffre d’affaires de l’ordre de 60 % et une
couverture proche des 3000 boutiques implantées en centre-ville et dans les centres commerciaux.
La vente en ligne a progressé et représente près de 15 % du marché, le solde se répartissant entre
les grandes surfaces spécialisées ou généralistes, les chaînes de type « Phone House » , et les
grossistes regroupant des indépendants, tous en perte de vitesse sur ce marché dont le taux
d’équipement était proche de 100 %. Comme Bouygues Telecom quinze années plus tôt, Free
M
Mobile a fait le pari d’une évolution rapide du marché et de la structure de la distribution en
SI
commercialisant des abonnements sans subvention du terminal mobile. De ce fait, en l’absence de
hardware, l’achat en ligne, bien maîtrisé par cet opérateur sur l’Internet fixe, avait vocation à
AS

devenir majoritaire.
Free Mobile a représenté plus de 50 % des nouveaux abonnements sur le marché français des
BY

mobiles en 2012 et ce essentiellement grace à la vente en ligne (Web et plateaux téléphoniques). De


ce fait la structure de la distribution pour ce type de services fut bouleversée. L’avantage pour Free
est qu’il n’y à pas urgence à s’exposer financièrement dans la construction d’un réseau propriétaire,
non plus que de conquérir coûte que coûte une place dans le linéaire des grandes surfaces ou chez
les grossistes.
Lors de leur arrivée sur le marché, la force des troisième et quatrième opérateurs mobiles fut de
ne pas s’aligner sur les processus métier de ses grands concurrents et de développer une stratégie
de distribution adaptée à la fois à leur positionnement et au futur du marché. On ne peut parler de
stratégie de niche lorsque Free Mobile prend en 2012 plus de 50 % du marché des nouvelles
connections mobiles essentiellement par la vente en ligne, le canal Internet étant auparavant très
minoritaire. Il s’agit d’une stratégie de rupture en ligne avec le comportement latent des
consommateurs.

Tableau 5. Marché des nouveaux abonnements en téléphonie mobile sur le marché français
(estimation)
Ventes en 2010 Ventes en 2012
Réseaux propriétaires 55 % 30 %
Ventes Internet et en ligne 15 % 50 %
Grandes surfaces et indépendants 30 % 20 %

Les enjeux économiques propres au mix de distribution


Une marque comme Nespresso a clairement arbitré en faveur d’une distribution à partir de son
site Web, complémentée par des boutiques propriétaires « vaisseau amiral » (flagships) au
détriment des rayons alimentaires de la distribution généraliste. Cette stratégie est en ligne avec son
positionnement et le modèle économique qui lui est propre.
Imaginons une marque de produits high-tech grand public commercialisant des services à un prix
moyen de 150 euros à la fois au sein de ses propres boutiques et de partenaires distributeurs
diversifiés. Son objectif est une couverture complète du territoire français. Le tableau 6 traduit la
proportion de chaque canal de distribution dans les ventes ainsi que le coût à la vente de chacun
d’eux. Ainsi, un réseau propriétaire coûte en général plus cher, mais évite que les clients fidèles de
la marque ne soient confrontés aux offres et promotions des concurrents directs. La rémunération
des autres distributeurs consiste en un commissionnement et une couverture des frais de logistique
et de SAV, le prix public n’étant pas pour le service en question fixé par le distributeur (ex :
abonnement à un bouquet de télévision payante).

M
Le commissionnement des réseaux de distribution en France est encadré sur le plan réglementaire
afin de garantir un minimum de transparence. La marge de manoeuvre de la marque qui négocie est
SI
limitée compte tenu d’un historique métier sur chaque catégorie de produit et du fait que le système
AS

de commissionnement est l’unique ressource du distributeur. Ceci dit, chaque canal de distribution
fonctionne selon une logique qui lui est propre et on constate des disparités entre les différents
canaux dans notre exemple. Si la marque abandonne l’un des canaux parce qu’il est trop cher, la
BY

conséquence en sera une moindre couverture du marché. Sans stratégie de rupture à l’instar de Free
Mobile, un recentrage de la marque sur le réseau propriétaire et son site Web signifiera dans notre
exemple une couverture limitée à 35 % du marché.

Tableau 6. Coût pondéré de distribution d’un produit high tech


Pourcentage des Coût unitaire à Coût unitaire Coût total unitaire de
ventes la vente SAV/logistique distribution
Réseau
25 % 45 € 5€ 50 €
propriétaire
Internet 10 % 8€ 7€ 15 €
Hypermarchés 30 % 25 € 4€ 29 €
Multispécialistes 20 % 31 € 4€ 35 €
Grossistes et
15 % 32 € 5€ 37 €
indépendants
Coût moyen
30 € 4,7 € 35 €
unitaire
La relation marque / distributeur se fait en général dans un cadre achat / vente ou le distributeur
décide du prix de vente au consommateur et maîtrise ainsi sa marge brute. Cela ne change pas
fondamentalement le raisonnement par rapport au cas que nous venons d’étudier. En effet la marque
vendra 120 euros à un hypermarché un produit qui sera revendu au consommateur par exemple
150 euros. Cela n’exclut pas de le vendre sur le Web à un prix de 150 euros avec un coût de
15 euros, soit une recette de 135 euros. La recette variera donc en fonction des coûts respectifs de
chaque canal de distribution. Dans les deux cas, le coût de distribution et le mix des partenaires
distributeurs est une décision clé pour la marque concernée.
Les contraintes propres à un réseau propriétaire
L’existence d’un réseau propriétaire se consacrant exclusivement à la marque (boutiques de
l’opérateur Orange par exemple), que les boutiques soient exploitées par le marque ou des
franchisés respectant le concept monomarque, repose sur un arbitrage en termes de coût et de
fidélisation d’une clientèle conquise à la marque.
À l’opposé, dans un réseau multimarques, un client peut remettre à tout moment son choix initial
en question et abandonner sa marque de prédilection pour un nouveau concept concurrent ou une
promotion qui le séduira. Parfois, dans le cas de services à abonnement, le distributeur a
financièrement intérêt à faire changer de marque un client donné, la commission pour conquête d’un
M
nouveau client étant sensiblement plus importante que la rémunération des services
SI
d’accompagnement d’un client fidèle à sa marque. D’ou la tentation pour les opérateurs, lorsque le
mix de distribution permet de respecter un objectif de coût global, d’orienter ses clients fidèles
AS

vers le réseau propriétaire et d’utiliser les distributeurs multimarques en réseau de complément


dédié à la conquête de nouveaux clients. Ce fut le cas des opérateurs mobiles européens qui eurent
besoin d’une distribution extensive dans la phase d’équipement du marché. Aujourd’hui, dans un
BY

marché équipé à près de 100 %, ils privilégient clairement la relation en ligne via leur site Web et
leur réseau propriétaire au détriment des réseaux multimarques.
Un réseau à marque propre est à la fois un lieu de vente et d’information centré sur l’offre
principale ainsi qu’un lieu permettant au consommateur d’acheter des accessoires ou des services
complémentaires (crédits, assurance). La fonction service après ventes doit être clairement
distribuée entre une assistance clientèle en ligne qui qualifie le sujet et le point de ventes qui
récupère le produit défaillant ou procède à un échange. En l’absence d’un partage clair, le point de
vente peut rapidement consacrer la majorité du temps de ses collaborateurs à résoudre ces
problèmes et en manquer pour se consacrer à la vente des produits. Le risque est alors de financer
un réseau propre coûteux et peu productif.
L’étude pour le déploiement d’un réseau propriétaire d’une marque nationale va porter en premier
lieu sur les grands pôles urbains. Des cabinets spécialisés permettent de cerner la population
sédentarisée sur une ville ainsi que la population extérieure qui vient y faire ses achats, la somme
des deux représentant la zone d’attraction d’une ville donnée. Par exemple, la ville de Rennes en
Bretagne regroupe de manière homogène environ 200 000 habitants (ils se situent pour l’essentiel à
l’intérieur d’un boulevard circulaire). En plus, une population dite rurbaine de l’ordre de 100 000
habitants se déplacera de 10,20 ou 30 kilomètres pour effectuer ses achats ou sortir à Rennes. Les
marques disposant de panels géographiques connaissent le potentiel d’une ville comme Rennes. Si
nous reprenons l’exemple précèdent du produit high- tech, on pourra qualifier grâce à ces données
la part des réseaux propriétaires par rapport aux réseaux multimarques sur Rennes et qualifier ainsi
le potentiel d’un nouveau magasin.

Tableau 7. Étude du potentiel local d'un réseau propriétaire


Produits
vendus
Nombre de produits de la catégorie achetés par an à Rennes 60 000
Part de marché des réseaux propriétaires dans la catégorie 40 % 24 000
Part de marché de la marque au sein des réseaux propriétaires 25 % 6 000
Capacité du futur point de vente en centre-ville (360 ventes mensuelles par 10,5
3 800
mois)
Solde non couvert par la marque par son nouveau magasin 2 200
La charge d’un magasin qui apporte un service de bout en bout à ses clients porte sur la vente de
produits principaux, de produits accessoires, et d’actes de service après vente. Compte tenu des
plages resserrées de fréquentation par le grand public, son potentiel est mécaniquement limité. Dans
M
le cas étudié ci-dessus, son potentiel se situe aux environs de 4 000 ventes annuelles, ce qui laisse
SI
un solde de 2 000 ventes qui pourront être couvertes par un magasin franchisé de petite taille, de
préférence dans un centre commercial excentré.
AS

Un réseau propriétaire à l’échelle de la France peut se limiter à plusieurs dizaines de boutiques


dans les 20 plus grandes villes de France pour un produit de luxe ou de semi-luxe (exemple :
BY

magasins Éric Bompard) à plus d’un millier de boutiques pour un réseau accueillant des millions de
clients (ex : les boutiques Orange). Dans les deux cas, le modèle économique d’un magasin repose
sur le nombre de visites hebdomadaires et des actes de vente qui en découleront. Si le
commissionnement ainsi généré couvre durablement les frais de fonctionnement du local et ses
amortissements, le concept de magasin pourra être étendu. Chaque implantation donne lieu à une
étude de potentiel prenant en compte le profil et le volume de la population concernée ainsi que le
plan d’investissement qui doit être approuvé. Prenons l’exemple d’une boutique qui convertit 30 %
des demandes de renseignement en clients générant un chiffre d’affaires moyen de 180 euros et un
commissionnement de 60 euros. Un volume de 300 visites hebdomadaires générera 90 actes
commerciaux qui produiront 5 400 euros de commissionnement soit 22 000 euros par mois sur 10,5
mois en une année. Le produit annuel sera de 231 000 euros. Avec un tel budget, ce point de ventes
devra se limiter à un loyer mensuel de 6 000 euros et deux employés salariés à temps plein pour
couvrir les frais de fonctionnement et les amortissements. Il faudra s’assurer que ces deux
employés, complétés par des salariés à temps partiel feront bien face à l’afflux de clients en
période de pointe.
La dimension expérientielle d’une boutique propriétaire est un élément clé de succès. Les
magasins à aménagement minimaliste dont l’unique objet est de maximiser le nombre d’actes
commerciaux peuvent gravement desservir leur marque. Mon expérience dans le secteur de
l’immobilier a conforté ce point. Le point de vente, surtout s’il s’agit d’une boutique doit être un
lieu de découverte et d’information pour le consommateur. C’est en visualisant des coupes de mur
présentant matériaux, huisseries et isolation et des aménagements intérieurs que le futur client
saisira ce qui fait la spécificité d’une marque. Le sérieux de la construction, les couleurs des
matériaux, le style des décorations le feront ou non entrer en affinité avec le caractère, le physique
et l’imaginaire de la marque. C’est ce contexte qui favorisera le dialogue entre les visiteurs et les
commerciaux en charge du point de vente. Au contraire, un aménagement minimaliste constitué de
bureaux et de quelques brochures s’apparentera pour le visiteur à un traquenard ou il n’a d’autre
choix que de s’asseoir et entrer dans une négociation dont il n’a pas forcement envie dans l’instant.
Cette entrée en affinité avec le visiteur grâce à la scénarisation du point de vente est un point fort
des show-rooms à la marque Apple ou Nespresso qui capitalisent sur cette dimension
expérientielle.
Magasin exploité en propre ou franchise ? Il existe différentes formes de contrats permettant
d’associer un investisseur indépendant à la gestion d’un ou de plusieurs points de ventes au sein
d’un réseau propriétaire. Le contrat de franchise définit un cadre précis en terme de taille du point
de vente, décoration intérieure et extérieure, mise en place et gestion des références produits,
gestion et formation du personnel, et reporting financier. Selon la nature du contrat, le franchise
apportera le point de vente ou, à l’instar de Mac Donalds France, ne fera qu’exploiter un point de
M
vente appartenant à la marque en investissant dans le stock et en prenant la responsabilité du
SI
personnel. Si la marque veut garder la pleine maîtrise du point de ventes et du stock et ne déléguer
que la partie personnel, un contrat de mandataire peut suffire.
AS

La proportion de points de ventes exploités en propre par rapport aux points de ventes franchisés
pour une marque donnée dépend de ses capacités d’investissement. En effet, développer par ses
BY

propres moyens 200 points de ventes d’une surface maximum de 100 m2 au niveau national et dans
les meilleurs emplacements peut nécessiter d’investir 60 millions d’euros sur trois années pour une
mise de fonds moyenne de 300 000 euros par point de vente. Une entreprise ne pouvant pas investir
une telle somme pourra se contenter de 100 points de ventes en propre et le solde sous forme de
franchisés si son concept de magasin est suffisamment attractif. L’entreprise sans moyens
d’investissement se limitera à la mise en place de deux ou trois magasins pilotes pour miser ensuite
sur un réseau de franchisés. Décider pour une entreprise de gérer en propre plusieurs centaines de
points de vente et éventuellement plus d’un millier de salariés au sein de ses magasins relève d’une
décision stratégique sur son cœur de métier. NTT Docomo, opérateur leader au Japon, a préféré
négocier une forme de franchise avec des groupes spécialisés en charge de gérer et exploiter les
magasins à sa marque et ne pas intégrer dans ses équipes les plusieurs milliers de salariés qui y
travaillent.
Et si le E-Commerce et le Web store s’imposaient comme mode central de
distribution ?
L’essor de l’e-commerce, que ce soit en Europe, Amérique ou Asie, est impressionnant. Il est
clair que pour « Thomas Cook » ou le Club Méditerranée, la distribution en boutique cède la place
à la vente en ligne avec assistance téléphonique pour les clients qui le souhaitent. Le succès de l’e-
commerce est d’autant plus marquant que le produit commercialisé est dématérialisé. À titre
d’exemple, en 2006, seules 10 % des nouvelles connections (nouveaux contrats) des opérateurs
mobiles français se faisaient en ligne. Aujourd’hui cette proportion dépasse les 50 %. Le succès
d’Amazon dans la vente de produits bruns et produits blancs au détriment d’enseignes comme la
Fnac ou Darty en Europe et Best Buy aux Etats-Unis en est un autre exemple. La force d’Amazon est
peut-être moins dans le référencement, le prix ou les garanties de reprise sous un mois que dans un
système de fidélisation sans faille. L’Internet offre la possibilité d’un dialogue et de stimulations
contextuelles et non intrusives vécues comme un accompagnement par le client ou le prospect
inscrit sur le site Amazon. Ce marketing individualisé est à l’opposé du modèle de masse sur lequel
les chaînes de magasins classiques ont fondé le leur, en l’occurrence des techniques de régulation
du trafic en magasin avec maîtrise du taux de transformation de prospect à client grâce à l’équipe
de vente in situ.
La chaîne Argos en Grande-Bretagne, dans le domaine du petit électroménager, est un pionnier du
Web store. Le point de vente se réduit à quelques vitrines d’exposition, un nombre importants
d’écrans tactiles et de catalogues papier en consultation libre, avec la possibilité d’éditer un bon
d’achat que l’on exerce au comptoir de cash and carry en fonds de magasin. Le caractère discounter
d’Argos fait que sa clientèle est populaire et tout à fait à l’aise et agile avec cette nouvelle forme de
commerce. Sur un plan plus général le concept de Web store est en pleine expansion. Un site
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Internet spécialisé dans la ventes de vêtements masculins habillés (ensembles veste / pantalon /
SI
chemise) en demi mesure expérimente au centre commercial de la Défense, près de Paris, un
Webstore. Celui-ci permet d’exposer les tissus des ensembles et leur gabarit, les cols de chemises
AS

et leurs différents tissus. Des écrans tactiles permettent de personnaliser la commande à ses
mesures et composer l’assemblage veste / pantalon / chemise, la commande se finalisant en ligne.
Cette hybridité qui permet, dans un espace limité, d’exposer les échantillons de produits et
BY

d’utiliser la dextérité des clients en matière de Web pour composer leur choix est intéressante. À un
autre niveau, la rupture apportée par Ikea démontre qu’un modèle de commerce sans vendeur
reposant sur quelques conseillers et l’autonomie du client peut être beaucoup plus efficace.
Autre forme de Webstore, le drive est en train de révolutionner le commerce en hypermarché. Des
clients de plus en plus nombreux composent leur commandes sur Internet et viennent récupérer leur
commande dans un cash and carry conçu à cet effet. Là où cette formule est testée en France elle
dépasse 20 % du chiffre d’affaires global. En effet elle apporte un gain de temps appréciable pour
des couples qui travaillent et n’éprouvent aucun plaisir à pousser un caddie dans un hypermarché.
En tout état de cause, l’économie apportée par le Web ainsi que le bénéfice de ne pas déléguer à
un commerce multimarques l’interface avec ses propres clients font que les marques développent
autant que faire se peut l’e-commerce dont la part dans le commerce global ne cesse de progresser.
Savoir dimensionner le back office
On imagine mal, lors du lancement d’une nouvelle marque ou activité, que les défaillances se
multiplient dans la conduite des opérations, même lorsque ce lancement requiert la mise en place de
processus avec lesquels l’entreprise n’est pas familière. On l’imagine tellement peu que les
opérations assimilées à de l’intendance sont souvent sous-traitées par un management absorbé par
les stratégies de marque et de produit ainsi que les négociations avec la distribution. En fait c’est le
premier sujet sur lequel le responsable du projet doit vérifier que le dimensionnement est correct et
que l’exécution sera sans faille. L’imbrication nécessaire des systèmes informatiques avec ceux de
la distribution, les procédures standard de paiement à respecter, la fiabilité dans les délais de
livraison et la gestion des stocks, nécessitent la mise en place en amont d’une gestion informatisée
des flux de produits reliée à l’informatique de gestion administrant les commandes, la facturation,
le recouvrement et la valorisation des stocks. Ce process est long et compliqué à mettre en place. Il
est souhaitable de retarder un lancement tant qu’il n’est pas opérationnel en évitant les solutions
sous dimensionnées et provisoires. Le plus délicat est de faire face à la montée en charge en
s’assurant que le planning de développement des supports informatiques est compatible avec le bon
dimensionnement du système.
Beaucoup d’opérateurs, lors de l’ouverture à la concurrence d’une activité jusque la nationalisée,
sont piégés par leur inexpérience en matière de gestion d’opérations grand public. Ainsi, la
privatisation partielle de la vente d’énergie électrique aux particuliers s’est avérée source de
problèmes en France. EDF, qui avait le monopole de la distribution d’électricité, est toujours
assimilé par ses clients à ERDF, administrateur de l’infrastructure et fournisseur d’EDF et de ses
concurrents. L’image de marque ainsi combinée de EDF / ERDF, fondée sur un sens aigu du service
au client par les équipes régionales, est l’une des plus fortes en France. Les opérateurs alternatifs
M
ne peuvent réussir qu’en exécutant un sans faute dans le suivi des clients acceptant de quitter EDF
SI
pour payer moins cher. Hors, de manière répétée, l’organisme en charge des plaintes de
consommateurs a pointé du doigt l’afflux de plaintes de clients d´opérateurs alternatifs recevant des
AS

factures erronées et n’obtenant pas de régularisation. Il ne suffit pas d’offrir un prix compétitif si le
service est défaillant. Tous les opérateurs alternatifs ne sont pas en cause, mais ce type de problème
dont les grands médias nationaux se sont fait l’écho, leur ont globalement fait du tort. Ajouté aux
BY

difficultés de négociation d’un prix d’achat compétitif avec ERDF, on ne peut que constater les
difficultés rencontrées par ces opérateurs pour grignoter la part du marché contrôlée par EDF au
niveau du grand public.
Le système de gestion de la relation client (Customer Relationship Management) et le système de
facturation qui lui est associé posent exactement le même type de problème que la gestion des flux
logistiques et financiers avec les distributeurs. Ils nécessitent le même soin dans leur mise en place
et la gestion de leur montée en charge. Un opérateur, qu’il soit dans le domaine de l’énergie, des
telecoms, ou de la télévision payante, doit s’apprêter à gérer plus de 100 000 clients la première
année, plus d’un million dans les trois années, et souvent plus de 10 millions dans les dix ans. Il
commencera avec un portefeuille inférieur à 50 tarifs pour passer à une base de 300 à 500 tarifs au
bout de trois années. S’il n’est pas vigilant, il prendra conscience au bout de 5 à 10 ans que plus de
1000 tarifs encombrent sa base. De ce fait, la sophistication et la puissance du système intégrant
facturation et CRM au bout de cinq années est sans commune mesure avec la plateforme qui a
accompagné le lancement.
Savoir se passionner pour les détails des expériences consommateur et distributeur, anticiper leur
évolution et les supports adaptés au niveau de l’administration des ventes, de la facturation et de la
relation client, doivent être une qualité première d’un manager en charge d’une marque.
Bien dimensionner la force de vente interne
Le gestion au plan national de la relation avec les distributeurs lors d’un lancement de produit ou
de marque nécessite de positionner une équipe de vente interne au cœur du dispositif. Elle se doit
d’assimiler la vision, le positionnement du produit et de la marque, les process de distribution, la
nomenclature des produits ainsi que les arguments qui font leur spécificité.
Cette équipe est en général composée d’une part des responsables grands comptes nationaux en
charge de la relation avec les enseignes nationales généralistes ou spécialisées et, d’autre part,
d’équipes régionales lorsque la marque souhaite un contact direct avec son réseau propre et les
commerces indépendants multimarques ou groupements régionaux. Un responsable grand compte a
pour mission de gérer la feuille de route définie contractuellement avec l’enseigne nationale. Celle-
ci porte sur des engagements de livraison, de mise en place de promotions ou démonstrations sur le
lieu de vente, de lancement de nouvelles références, et un processus de règlement immédiat des
problèmes d’administration des ventes. Le responsable grand compte traite avec le responsable de
sa catégorie de produit au siège de l’enseigne partenaire. En plus de réunions mensuelles, il devra
suivre personnellement les opérations terrain et résoudre les dysfonctionnements éventuels en
matière d’administration des commandes ou de service après vente. Du fait de cette charge, un chef
de groupe gérera d’une à quatre enseignes nationales en fonction de leur taille respective. Une

M
direction des ventes qui traite avec une vingtaine d’enseignes nationales, qu’elles soit généralistes
ou spécialisées pourra donc s’appuyer sur cinq à six chefs de groupe. Au niveau des équipes
SI
régionales, si la couverture de la marque est nationale, il n’aura d’autre choix que de mettre en
AS

place cinq ou six agences régionales dimensionnées en fonction du nombre de visites à effectuer
localement ou de confier la commercialisation de sa marque en région à des grossistes sachant
amortir sur un portefeuille de produits non concurrents la relation avec les commerces
BY

indépendants.
Le coût global de la distribution, c’est-à-dire celui de la force de vente interne, du
commissionnement global des distributeurs, ainsi que le coût administratif, logistique et de service
après vente peuvent dépasser 30 % du prix de vente au consommateur. De sa maîtrise dépend la
stabilité et la durabilité du positionnement choisi pour la marque et le produit associé. L’exemple
du lancement réussi de Free Mobile doit faire réfléchir sur la fragilité de ces dispositifs.
Chapitre 8. Décloisonner l'entreprise et retrouver le
sens du client
Modèle fermé ou modèle ouvert ?
Dans son ouvrage Inside Steve’s brain Leander Kahney(19) évoque la révolution dans les
comportements au sein d’Apple provoquée par le retour de Steve Jobs à la fin des années 1990.
Reprenant le mode opératoire institué lors du lancement du Macintosh en 1984, Jobs imposa un
travail en équipe visant à conférer une homogénéité à tous les aspects du produit, qu’ils soient liés
au software, au hardware ou à sa présentation (packaging). Ce principe d’accompagnement de bout
en bout de l’expérience consommateur a permis de créer une rupture vers plus de pédagogie, de
simplicité et de transparence qui affectaient autant le design de l’ordinateur que la présentation de
son mode d’emploi ou l’accessibilité de son système d’exploitation. Ces principes s’inscrivaient
dans une recherche d’excellence dans le design et la nature des matériaux proposés qu’ils touchent
à nouveau le produit en lui même ou sa présentation. L’objectif était de faire immédiatement du
Macintosh un objet familier, personnel, accessible et distinctif par rapport à la concurrence.

M
Prenons l’exemple de marques automobiles dont les prototypes très séduisants se traduisent
souvent trois ou quatre années plus tard par des modèles de série lourds et décevants. C’est le fruit
SI
d’un travail en silos ou le bureau d’études élimine dans le projet des designers ce qui heurte ses
AS

habitudes. De même au niveau du bureau des méthodes qui alignera le projet sur les équipements
actuels des unités de fabrication. Le fonctionnement de Steve Jobs était inverse. Il exigeait une
collaboration des différents départements et pouvait retarder de plusieurs mois un projet si le
BY

niveau d’excellence qu’il s’était donné n’était pas respecté. La condition de la reussite d’Apple
était de réunir dans son siège une centaine de cadres décisionnaires habitués à partager et travailler
ensemble, sélectionnés pour leur excellence dans leur domaine, et au plus proche de l’expérience
consommateur. Le concept de silos avec passage de témoins entre grands chefs au comité exécutif
était incompatible avec les principes de management de Steve Jobs.
Ce principe de silos, de rigidité dans les modes opératoires de l’entreprise a été dénoncé dans les
années 1960 par John Kenneth Galbraith, professeur à Harvard, dans son ouvrage Le nouvel état
industriel(7). J.-K. Galbraith introduisit à l’époque le concept de technostructure. Sa théorie
s’appliqua principalement à des entreprises multinationales qui ont réussi à capter à leur avantage
les règles de fonctionnement des différents marchés ou elles opéraient. Cette puissance les
rendaient indépendantes d’un environnement de consommation sous contrôle et parfois même d’un
environnement réglementaire et politique. Dans ces entreprises, les processus internes, garants de
cette emprise sur l’environnement formaient, avec le personnel qui en avaient la charge, un corps
monolithique intolérant aux changements qu’il nomma technostructure. L’inalterabilité de ce bloc et
son aptitude à forcer le passage au risque d’un rejet de la part des institutions ont rendu les
changements structurels difficiles. Faute d’y arriver, la nouvelle gouvernance de certaines
entreprises n’hésita pas à les démanteler et les faire renaitre sous une forme différente. Ce fut le cas
du conglomérat ITT dans les années 1970. Il ne faut pas croire que le concept de technostructure est
daté. Il suffit d’observer le comportement au cours des dix dernières années d’institutions comme
Wall Street et la City, jamais avares d’une bulle financière et au cœur d’un système mondial
d’évasion fiscale, pour constater que les propos de J.-K. Galbraith sont de pleine actualité.
Cette forme d’autisme d’entreprise, d’indifférence à l’égard de son écosystème parce que
confortée par des processus qui ont fait leurs preuves n’est pas uniquement le fait des groupes
surpuissants stigmatisés par J.-K. Galbraith. Ce principe de technostructure decoupant l’entreprise
en silos, cartographiant leur périmètre et limitant au maximum leurs interactions est plus fréquent
qu’il n’y paraît. Il s’agit d’un modèle fermé où chaque département suit son plan dans une relative
indépendance et où la numérisation des processus de l’entreprise a mécanisé les points de
rencontre entre les différents silos. Le ressort d’une technostructure est productiviste. Il est centré
sur une réduction des coûts et une amélioration de la productivité de chaque silo. La tolérance aux
ouvertures nouvelles sur le marché ou aux changements de paradigme dans la consommation est
assez faible à cause du risque de changement de l’ordre établi et de modification de l’équilibre et
des charges de travail entre les différents silos. Une organisation en général très pyramidale interdit
tout bouillonnement dans l’entreprise et conforte le dirigeant dans un rôle de censeur.
Lorsque l’organe de gouvernance d’une entreprise est exclusivement constitué par ses
responsables de division, la tolérance au remodelage de celles-ci ou à une diversification majeure

M
sera très faible. Au début des années 2000, Jeffrey Immelt, Président de Général Electric, prit une
décision radicale en faveur d’une diversification géographique majeure de son groupe. Il intronisa
SI
un N°2 du groupe, qu’il basa à Hong Kong, en charge du développement de GE au sein des BRICS
(à l’époque le Brésil, l’Inde, la Chine, et la Russie qui furent rejoints par l’Afrique du Sud).
AS

Marchés prometteurs mais limités pour GE à l’époque, les BRICS avaient le potentiel pour devenir
une source prioritaire de chiffre d’affaires et surtout de concentrer l’essentiel de la future
BY

croissance du marché. D’où la nomination d’un n°2, déconnecté du siège historique, au service d’un
potentiel et non d’un marché aux perspectives limitées au temps de la décision. J’ai observé une
décision inverse au sein d’un groupe industriel N°1 mondial dans son domaine. Composé d’une
gouvernance réduite aux responsables des zones géographiques existantes (Europe, Amérique du
Nord, Middle East et Afrique) les BRICS ne figuraient pas dans ses objectifs. La raison était que
l’entreprise ne se sentait pas familière avec ces pays et jugeait une approche volontariste dans ces
territoires inconnus pour elle trop risquée. En effet aucune des personnes en charge de la
gouvernance n’était proche de ces marchés qui allaient concentrer l’essentiel de la croissance
mondiale pour cette catégorie.
Au contraire d’un modèle fermé, le modèle ouvert substituera à une rigidité défensive une
souplesse qui permettra à l’entreprise de saisir ce que Robert Branche nomme les « courants
porteurs » de son environnement et d’adopter une posture de « lâcher prise » . Une telle entreprise
intégrera dans sa gouvernance des dirigeants en charge d’explorer de nouveaux territoires ou des
responsables transversaux de projets stratégiques. L’objectif sera de créer un nouvel équilibre entre
le cadre existant, les forces qui le feront évoluer et les synergies inter-départements nécessaires
pour y arriver. À des postures défensives doivent se substituer des postures collaboratives dans un
cadre ouvert et explicite pour les décideurs.
À titre d’exemple, l’industrie automobile vit une révolution industrielle avec la mise en place des
véhicules électriques qui, à terme, grâce à l’évolution de la technologie des batteries, pourront
cannibaliser le marché des véhicules à moteur atmosphérique. En effet si la projection des deux
milliards de véhicules sur terre est réaliste (en 2013, le taux d’équipement en automobiles pour
1 000 habitants est proche de 900 aux Etats-Unis alors qu’il est inférieur à 50 en Inde et en Chine),
seule une propulsion propre est envisageable pour des raisons basiques de ressources pétrolières et
de saturation du niveau de pollution dans les grandes villes. Cette révolution est difficile à mener
au sein des centres de recherche des constructeurs dont l’ADN technologique est associé au moteur
à explosion. C’est d’autant plus compliqué que ce dernier devra continuer à progresser dans les dix
années qui viennent, la substitution massive en faveur du moteur électrique ne pouvant
vraisemblablement s’opérer avant la prochaine décennie. L’affectation de ressources massives à ce
nouveau projet au sein d’entreprises dont le physique à court terme ne va pas changer fait partie des
postures d’engagement, de changement de paradigme que doivent savoir gérer les grands groupes
automobiles. L’émergence du constructeur de voitures électriques TESLA, en Californie est
intéressante. Plébiscitée par les marchés financiers, cette jeune marque a su mettre au point un
système crédible d’autonomie pour ses vehicules 100 % électriques. Plutôt que de produire un
véhicule de taille moyenne avec un design d’une neutralité affligeante qui donne l’impression de
mettre le consommateur au régime sans sel, TESLA a produit à mi 2013, 25 000 véhicules haut de

M
gamme d’inspiration sportive au design élaboré s’adressant à une clientèle sensible à l’innovation
et au concept « zéro émission » qui lui est associé. Sans être massive, sa production, contrairement
SI
à ses concurrents européens ou asiatiques, n’est plus confidentielle et en ligne avec un marché en
phase d’amorçage où seuls des innovateurs ayant les moyens de prendre un risque économique
AS

joueront le jeu au départ. Cette approche en rupture de TESLA, installé au cœur de la Silicon
valley, rappelle celle de Google ou de Apple qui ont su révolutionner le marché de la téléphonie
BY

mobile face aux géants du secteur engoncés dans leurs processus.


La difficulté pour une entreprise est souvent de s’extraire d’un consensus confortable. La
photographie d’une position sur le marché que l’on souhaite pérenniser permet d’imposer une
vision synchrone et univoque incontestable pour ceux qui se contentent de raisonner dans l’instant.
Au contraire une posture ouverte consiste à analyser et évaluer les courants porteurs afin d’établir
un consensus en interne sur leur montée en rythme et les retournements de marché prévisibles. Ce
consensus établi, et n’hésitant pas à paraphraser les écrits structuralistes, la vision du marché
devient diachronique et non synchronique, c’est-à-dire qu’elle prend en compte une réalité qui va
évoluer au fil d’époques successives. Elle permet, à l’instar de l’industrie automobile, de continuer
à développer les solutions nécessaires à court terme tout en préparant au sein des groupes projets
les produits et services futurs qui aideront tirer profit de ces nouveaux courants porteurs.
L’imbrication des ces actions ne peut s’effectuer que si la stratégie est clairement formulée,
partagée au plus haut niveau, et portée par des dirigeants qui ne limitent pas leur rôle au territoire
familier dont ils ont la responsabilité directe.

Partager la connaissance du marché : le système d’information


marketing
Une entreprise « unidimensionnelle », telle que nous l’avons défini précédemment, ne voit le
marché qu’au travers d’un historique d’actes commerciaux et de positions prises par ses marques
dont elle vérifie la solidité par des études tactiques. Le manque de recul par rapport à l’évolution
de l’environnement fait que ses spéculations sur le moyen terme peuvent tenir plus du cliché que
d’une stratégie fondée.
Au contraire, une entreprise du troisième type, ayant assimilé sa place au sein d’un écosystème,
favorisera l’immersion de ses cadres et dirigeants dans un environnement de consommation
complexe et mouvant. Afin d’éviter une dispersion des efforts et une trop grande hétérogénéité des
jugements, il convient d’organiser et de gérer la connaissance du marché que les Anglo-Saxons
nomment « market intelligence ». C’est le rôle de la part connaissance du marché et du
consommateur d’un système d’information marketing. Sa mise en place peut s’avérer lourde et
complexe mais oh combien centrale pour mettre l’expérience consommateur au cœur de la stratégie
de l’entreprise.
Partager le savoir
La mise en place d’un outil de gestion de la connaissance marketing accompagne en général
l’après lancement réussi d’une marque grand public. D’un côté les unités opérationnelles utilisent
toute une palette d’études pour préparer et appuyer leurs actions, et de l’autre la nécessité d’une
M
planification marketing rigoureuse fait naître le besoin d’une connaissance centrale du marché et
SI
d’une synthèse des différentes études.
AS

J’ai vécu une première mise en place de cet outil central de partage de la connaissance marketing
au sein d’une marque qui, trois années après son lancement, se structurait pour réaliser un chiffre
d’affaires de l’ordre de 3 milliards d’euros. Le budget de communication média et hors média était
BY

de l’ordre de 100 millions d’euros. Le montant des études marketing engagées sur une année par les
directions centrales et les différentes unités opérationnelles atteignait 5 millions d’euros. Dans un
marché extrêmement mouvant et en pleine croissance, ces dépenses étaient justifiées. Ceci dit, le
spectre d’intervention étant très large, on ne pouvait éviter certaines redondances. Le risque de la
mise en place d’une connaissance propre à chaque unité et non partagée avec les autres devenait
fort. Nous primes donc la décision organiser la collecte et le partage de cette connaissance en un
point central, ainsi que de qualifier avec chaque unité ses besoins et son budget annuel en d’études
marketing.
Pour comprendre la diversité des études engagées prenons le bilan d’une année complète :
Études documentaires

Études documentaires génériques portant sur le marché principal, des marchés périphériques
de services et des diversifications éventuelles (16 sur une année).
Benchmark de marchés étrangers avec analyse stratégique associée (8 études).
Analyses stratégiques thématique sur le marché français (2 études).

Communication
Pré tests et post tests de communication (10 études au total).
Bilans notoriété / image (4 études).
Tracking publicitaire (Compilation des actions publicitaires des concurrents) (2 études).
Bilans de campagne (2 études).

Offres / lignes de produits

Qualis et quantis tarifaires (9 études).


Études ad hoc d’offres nouvelles (5 études).
Pré tests et post tests de services associés aux offres (6 études).
Études stratégiques sur la structure des offres actuelles (4 études).

Développement

Études relatives au lancement d’une activité nouvelle devant donner lieu à une quatrième
ligne de produit (benchmark, panel, typologie d’usage, fidélisation, etc.), soit 11 études sur un
an.

Connaissance client
M
SI
Satisfaction des clients en portefeuille (3 études).
AS

Études ad-hoc sur la gestion et la fidélisation des clients (12 études).


Ergonomie du produit.
BY

Perception du produit et test de nouvelles solutions (7 études).

Distribution

Satisfaction des distributeurs, baromètres de qualité d’accueil, panels, test de nouveau circuit
de distribution (9 études).

Soit un total de 112 études menées sur l’année avec les analyses et synthèses associées.
La mise en place de cet outil s’est effectuée selon la logique suivante :

Mise à disposition des cadres marketing, commerciaux, dirigeants et correspondants


marketing des autres directions d’un serveur informatique ou furent numérisées toutes les
études marketing engagées au sein de l’entreprise. Y étaient également adjointes les études
documentaires, les analyses de la concurrence et les études (benchmarks) de marchés
comparables à l’étranger.
Définition d’un cercle des émetteurs au sein des différentes directions centrales et
opérationnelles ayant à la fois le droit et le devoir de déposer toute étude effectuée ou
achetée par son unité.
Définition d’un cercle des lecteurs qui sont d’une part les cadres marketing et commerciaux
des unités centrales ou opérationnelles (environ 150 personnes dans ce cas précis) et, d’autre
part un cercle défini de dirigeants de l’entreprise (60 personnes), ainsi que des
correspondants affiliés des autres directions (30 personnes).
Selon le niveau de responsabilité du lecteur, ses droits d’accès pouvaient être restreints ou
étendus.
À chaque étude déposée sur le serveur était forcément associée une synthèse en deux feuillets
A4 maximum.
Chaque unité, en plus des études et panels achetés, faisait remonter toutes les études
documentaires et statistiques professionnelles qu’elle jugeait intéressantes pour sa partie.
La répartition des responsabilités entre le local et le central se faisait selon un principe de
subsidiarité. Toute étude qui répondait à l’expression de besoins de plusieurs unités était faite
en central avec la collaboration de celles-ci. Une étude relevant d’un sujet spécifique à
l’unité concernée était conduite localement dans le cadre de son plan de recherche annuel.
Mise en place d’un directeur des études marketing qui animait cette politique et gérait ce
serveur. Il était entouré de chargés d’études et réunissait mensuellement les différents
émetteurs. Il éditait une newsletter mensuelle qui reprenait les éléments clés des études
documentaires et des statistiques professionnelles, ainsi que des synthèses d’études que nous
M
voulions voir partagées par le plus grand nombre. Cette newsletter disponible sur l’intranet
SI
de l’entreprise a toujours eu un grand succès.
AS

Dans une entreprise en pleine croissance et demandeuse d’information sur le marché, ce projet fut
un réel succès. Les synthèses d’études importantes étaient discutées à la fois avec les cadres
BY

dirigeants et les jeunes cadres marketing émetteurs de l’étude. Le partage de la connaissance était
réel, en témoigne le nombre de visites sur ce serveur qui devint rapidement un site intranet à accès
réservé.
L’organisation du plan général d’études permit de mieux répartir les engagements entre la
direction centrale du marketing et les unités opérationnelles qui, après approbation de leur plan
annuel, conservaient leur budget. Les redondances furent éliminées ce qui permit une réduction
sensible des coûts.
L’outil de publication de ces études ne les classait pas par service ou direction émettrice mais par
thème (études stratégiques, produit, communication etc.) de manière à instaurer une logique
d’entreprise et non une logique de silos.
Il faut souligner que dans cette entreprise le plan stratégique était un acte important et fondateur
mis en forme par la direction centrale de la stratégie et du marketing et projeté sur trois ans. Le
budget annuel, confié à la direction financière, permettait ensuite de quantifier et préciser le plan
stratégique qui avait été approuvé au préalable. De ce fait la logique de marché qui conduisait ce
plan stratégique nécessitait d’être connue, comprise et partagée par tous les intervenants.
La décision fut prise de mettre en place en place au poste de directeur des études un cadre
marketing à haut potentiel qui avait besoin de se familiariser à la fois avec les produits
commercialisés par l’entreprise et les dirigeants et cadres de cette même entreprise. Les deux
premiers responsables restèrent environ trois années dans ce poste et prirent ensuite en charge l’une
des trois lignes de produits que comptait cette entreprise. Il s’agissait en l’occurrence de centres de
profit dont le chiffre d’affaires annuel allait dépasser 1 milliard d’euros.
Lorsque cet outil central de connaissance fut créé et accepté par tous les intervenants, la
connaissance put être échangée, débattue et partagée. Cette nouvelle plateforme intégra le Système
d’Informations Marketing de l’entreprise, lui-même structuré autour de trois pôles :

L’outil central de connaissance du marché et des usages de consommation que nous venons
de décrire.
La plateforme de gestion de la connaissance client. À chaque client présent dans la base
de données sont associés plusieurs dizaines de critères reconnus par le système d’information
de l’entreprise (nombre d’achats, volume des achats, type d’achat, usages et services
associés, profil). Un logiciel dédié permettra de regrouper ces critères de manière pertinente
et conforme à la législation informatique et liberté afin de suivre la vie du client, d’effectuer
une typologie du portefeuille client et décider des actions qui accompagneront chacun d’eux.
Le tableau de bord marketing et commercial regroupe autour d’une série d’indicateurs un
suivi des actions de marketing et de communication et des actes commerciaux (ventes par
M
circuit de distribution, par type de produits, état des stocks, etc.). Il est pertinent de chaîner
SI
ces indicateurs de manière à leur donner un caractère prédictif de l’activité commerciale
(Ainsi, le nombre de pages vues sur un site d’e-commerce et le nombre de visites sur un
AS

simulateur d’achat peuvent être prédictif d’un volume de commandes que l’on saura
apprécier au fil de l’expérience).
BY

Ces indicateurs donnent lieu à la publication d’états dont la diffusion, selon le niveau
d’information, sera hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle.

Chacun des trois pôles du système d’information marketing demande beaucoup d’implication et de
curiosité sur les usages des consommateurs et clients, ainsi qu’un partage permanent entre émetteurs
et dirigeants. Ceci dit, le tableau de bord et la plateforme de gestion de la connaissance client font
partie d’une panoplie d’outils qu’une entreprise structurée se doit aujourd’hui d’intégrer à ses
processus. Il n’en est pas de même de l’outil central de connaissance du marché dont la mise en
place repose sur une posture de dirigeants qui placent l’expérience du consommateur et la
connaissance du marché au premier plan de leurs préoccupations. C’est pour cette raison que nous
avons détaillé le fonctionnement spécifique de ce pôle qui constitue un point de passage obligé pour
construire un marketing expérientiel.
Briser les silos
Cette première expérience fut en tous points positive. La marque évoquée avait trouvé sa place
sur le marché grâce à un positionnement marketing original et pertinent. Les dirigeants et cadres
étaient fermement décidés à accroître le temps d’avance pris sur leurs concurrents. S’investir dans
un outil performant de connaissance du marché du consommateur, en plus de leur implication
personnelle sur le terrain, était pour eux un préliminaire indispensable permettant d’anticiper et de
planifier l’action commerciale et marketing.
Ma deuxième expérience de mise en place de ce même outil de connaissance du marché m’a
montré combien il est difficile de changer les habitudes et processus d’information d’une entreprise
cloisonnée. En l’occurrence chacun des départements de l’entreprise avait développé ses propres
outils de connaissance du marché. Ces outils étaient d’une part statistiques et d’autre part constitués
d’études ad hoc visant essentiellement à auditer les produits et services qui n’avaient pas atteint
leurs objectifs. Il y avait quelques remontées d’information centrales, mais limitées, le top
management privilégiant la navigation à vue et les choix tactiques dans un environnement jugé
prévisible. En fait cette entreprise avait eu 20 ans de réussite dans un environnement très stable et
fonctionnait en entreprise « unidimensionnelle » alors que la mise en rythme de l’économie
numérique avait provoqué dans les trois dernières années un changement brutal et déstabilisant de
ce même environnement. Ce bouleversement modifiait radicalement les fondements technologiques
et concurrentiels du marché. L’entreprise prit alors conscience qu’elle avait besoin d’une vision
consolidée de ce même marché.
Il y avait à la fois de la bonne volonté de la part de chaque département dans la mise en place
d’un outil de connaissance central mais également une crainte de dépossession au cas où le nouvel

M
outil de connaissance induirait une modification des responsabilités des équipes de marketing. La
décision fut prise de mettre en place un outil de connaissance du marché partagé comparable à celui
SI
que nous venons de décrire. Cet outil fut informatisé et traité sous la forme d’un portail intranet
donnant accès en fonction de droits prédéterminés à un historique des études commandées par les
AS

différents départements de l’entreprise et des panels publiés par la profession. Un pôle marketing
groupe avait en charge les études stratégiques portant sur la marque. À l’instar de l’expérience
BY

précédente, chaque département conservait la charge des études tactiques le concernant. Celles ci
étaient intégrées à un plan annuel et à un budget de recherche marketing consolidés. Des réunions
régulières mettaient en valeur les responsables de département développant de nouveaux projets.
Aux études stratégiques étaient systématiquement associés les responsables marketing des différents
départements. Le budget annuel des études de Marketing, de l’ordre de 2,5 millions d’euros, était
suffisamment significatif pour justifier cette mise en place.
La classification et le partage du savoir furent bien vécus et l’habitude d’associer le top
management aux synthèses d’études les plus marquantes se développa. Hélas le département
principal en charge de la conception des produits et de la production se maintint délibérément à
l’écart du projet. Les dirigeants de cette entreprise étaient bienveillants à l‘égard de cet outil mais
insuffisamment motivés pour imposer à tous le partage de cette connaissance. De ce fait le projet ne
s’imposa pas au niveau central mais resta à la marge de l’entreprise. Il en fut d’ailleurs de même du
plan stratégique de marketing qui devient très vite un chapitre d’un plan budgétaire tenu par une
direction financière dont la vision était historique et non projective. Lorsqu’il fallut nommer le
responsable de cet outil de connaissance marketing central fut muté un responsable des ventes en
difficulté professionnelle, apprécié pour son état d’esprit, mais dont la culture marketing était très
limitée.
Cette entreprise a vécu pendant 20 ans avec des silos réticents au partage. La direction générale a
donné l’impression de renoncer à modifier son empreinte sur le management de cette entreprise et
l’adapter à un environnement devenu très mouvant. Elle s’est contentée de l’administrer en
changeant les responsables de silos lorsqu’ils devenaient défaillants, et ce, sans modifier ni
l’organisation ni les modes opératoires autour desquels cette même entreprise s’était sédimentée.
Des jugements sur le marché insuffisamment fondés, l’ont conduit à passer à côté des courants
porteurs de son écosystème. Aujourd’hui confrontée à un environnement difficile, avec des résultats
décevants, la tension interne devient très forte mais les comportements fondamentaux ne changent
pas.
Un système d’information et de gestion de la connaissance du marché constitue le premier pas
vers un marketing expérientiel, parce qu’il installe de manière très factuelle le partage de la
connaissance et une vision coordonnée de l’environnement. Il la rend également très accessible aux
décideurs de l’entreprise. Il leur permet de mesurer, du fait du caractère exhaustif de ses
publications, les pans manquants à tel ou tel projet qui permettraient de mieux l’intégrer à son
univers de consommation.
Un système d’information marketing partagé et coordonné, est un outil d’information mais pas de
management de l’entreprise. Pour qu’une approche marketing puisse impacter la globalité de

M
l’entreprise, il faut naturellement agir contre l’isolement des silos, dont les responsables peuvent
être plus guidés par leur vision personnelle qu’une compréhension partagée du marché. Pour ce
SI
faire la posture des dirigeants de l’entreprise, leur niveau d’exigence en matière de transversalité et
de partage de l’information, de connaissance du marché et implication personnelle de chacun sur le
AS

terrain commercial, constitueront l’élément clé du succès.


BY

Gestion budgétaire ou gestion stratégique ?


Du mauvais usage du terme contrôle pour la gestion d’une entreprise
Pour un anglo saxon, le terme « control » évoque le cockpit d’un avion réunissant les paramètres
nécessaires pour effectuer un vol. Il signifie donc les moyens mis en place pour publier et
ordonnancer les informations nécessaires à la bonne conduite d’une entreprise. En France, il
signifie trop souvent la vérification par un tiers indépendant du bon usage des ressources
financières allouées à une entreprise. D’un coté une conception managériale du contrôle de gestion,
de l’autre une vision trop souvent administrative.
Le marketing est avant tout affaire d’observation, de compréhension et de recherche en équipe des
solutions les mieux ajustées aux consommateur constituant le cœur de marché. Comme l’explique
Robert Branche dans « les mers de l’incertitude », plutôt qu’avoir les yeux rivés sur la rivière où
l’on est installé, il convient de garder l’envie d’explorer le fleuves et la mer où son eau arrivera
inmanquablement. Cette posture de « lâcher prise » signifie que l’on refuse de s’enfermer dans un
présent parfaitement paramètré à force de tableaux Excel.
Il existe néanmoins une composante quantitative dans la connaissance d’un marché et le suivi des
opérations commerciales d’une entreprise vis à vis de laquelle le dirigeant doit trouver une forme
d’agilité. La fonction du contrôle de gestion est de mesurer en quoi les composantes de coût de
l’entreprise d’une part et ses recettes d’autre part diffèrent par rapport au tableau de marche ou
budget défini. Cette analyse qui s’effectue sur des bases mensuelles avec consolidations
trimestrielles et annuelles identifie les bonnes et mauvaises surprises en matière de marge et
d’utilisation des ressources financières de l’entreprise, vérifications nécessaires pour sa survie. Au
niveau marketing et commercial un contrôle de gestion qui se limite à photographier et
cartographier la passé récent de l’entreprise, s’il est utile à la direction financière, est
insuffisamment contributif. Il est nécessaire de lui adjoindre un complément prospectif.
À l’occasion de ma première prise de responsabilité professionnelle, j’ai constaté que le premier
outil dont j’avais besoin était un tableau de bord commercial prospectif. Dans cette entreprise
immobilière opéraient 150 commerciaux dont la particularité était de ne pas disposer de clientèle
fidélisée à qui proposer de nouvelles affaires. En effet leur mission consistait à informer des
prospects en quête de renseignements qui, lorsqu’il devenaient des contacts motivés par l’offre de
l’entreprise, avaient un chance sur six de devenir sous quatre à huit semaines des clients. Ils
achetaient alors une maison et n’avaient pas l’occasion de renouveler ce type d’achat avant de
nombreuses années. Le principe du tableau de bord prospectif était simple. L’attractivité de l’offre
de l’entreprise se mesurait par le nombre de demande de renseignements et leur coût publicitaire
unitaire. Ces prospects étaient reparti sur les points de vente avec un suivi qualitatif consistant à
M
s’assurer d’une bonne prise en charge par les commerciaux. Au niveau quantitatif étaient
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comptabilisés les contacts, c’est-à-dire les prospects acceptant une ébauche de projet ainsi que le
taux de concrétisation de ces contacts en commandes fermes de maisons. À qualité de
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fonctionnement égal, le stock de demande de renseignements et le volume d’ébauches de projets en


cours permettaient de prévoir de manière fiable le volume de vente un mois plus tard. Ces ventes
étaient génératrices sous six à neuf mois d’une ouverture de chantier suivie dans les six mois d’une
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livraison de la maison, le paiement s’effectuant dans cette dernière phase. Le tableau de bord
prospectif permit d’intervenir à chaque niveau de la chaîne de valeur pour la rendre homogène et de
l’arrimer au contrôle financier classique qui démarrait à l’ouverture de chantier. La publicité fut
travaillée afin d’apporter des demandes motivées et non des visites de curiosité. La publicité
nationale permit, par rapport aux supports régionaux, de diminuer le coût de conquête d’un client
sans altérer la qualité. Le suivi quantitatif et qualitatif de l’activité permit de s’assurer que la
promesse de qualité d’accueil effectuée au consommateur était bien tenue et d’améliorer le taux de
transformation de prospects en en commandes. Une méthode de vente fut mise en place auprès des
150 commerciaux pour gagner en homogénéité et efficacité. Cet outil de gestion fut simplifié et
qualifié au fil des mois afin d’amener un dialogue facile et constructif avec chaque direction de
territoire. De même, l’analyse prospective des flux commerciaux et de commandes ainsi que
l’analyse classique des flux au niveau du suivi du client et de la construction permirent de vérifier,
lors des comités mensuels de direction, que les procédures de l’entreprise étaient adaptées à un
parfaite fluidité de cette chaîne qui partait d’une demande de renseignement pour aboutir à la
livraison du produit.
Cette expérience donna lieu à la rédaction d’un cas de gestion qui fut publié à la Harvard
Business School(9) dont les recherches sur ce thème étaient actives. De manière concomitante
Robert Kaplan et David Norton publièrent leur recherche sur le « tableau de bord prospectif »(20),
outil destiné aux différents départements de l’entreprise avec le même souci de recueillir des
données prédictives des résultats futurs et de s’assurer que chaque responsable s’organisera, en
fonction d’indicateurs précis, sur le plan financier et humain pour y faire face.
Le responsable marketing et commercial n’est pas au service d’un financier qui contrôle l’usage
des fonds de l’entreprise. Il doit pleinement assumer cette responsabilité financière et en maitriser
tous les aspects. Il doit également affiner la base de données représentative de son activité pour en
saisir le caractère prospectif. Son agilité et sa maîtrise des outils de gestion pertinents lui donneront
la sérénité nécessaire pour explorer « les mers de l’incertitude ».
Planification stratégique ou planification financière ?
Le processus de planification au sein d’une entreprise est trop facilement aspiré par une
ingénierie financière qui pousse les responsables de centres de profit à inscrire dans un futur
proche une photographie des actes passés. Sans un partage au plus haut niveau de l’entreprise des
innovations qui vont modifier son offre, de leur pertinence au regard des évolutions du marché et de
l’impact de ces changements sur le fonctionnement de l’entreprise, le processus de planification
devient un rituel déconnecté des grands enjeux de l’entreprise et un frein à son évolution. La
caricature de cette approche consiste à lancer un processus budgétaire à un an très contraignant
puis, après accord sur les grands principes, obtenir des centres de profit une projection à trois ans.
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C’est en général à ce moment que pointent les opportunités stratégiques souvent gênantes au regard
SI
du carcan initial qui tient lieu de feuille de route à court terme.
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Le processus de planification est indispensable à l’entreprise. Pour le réussir il convient


d’enchainer plan de marketing et plan stratégique à trois ans. Ensuite seulement, après accord du
comite exécutif, la première année du plan stratégique est affinée en budget pour l’année N+ 1.
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Regardons les grandes questions auxquelles doit répondre un plan de marketing.


Le plan de arketing, effectué sur une base annuelle en général à mi-année, doit apporter à la
direction de l’entreprise les clés permettant d’effectuer un diagnostic sur la place de l’entreprise
dans son écosystème et les enjeux en matière d’offres et d’actions commerciales pour les années
suivantes. À ce titre, le plan de marketing est le réceptacle des grands thèmes que nous avons
abordé dans cet ouvrage.

Le plan de Marketing

Il apporte une vision partagée de l’écosystème propre à la marque étudiée, de son évolution,
et délimite les enjeux qui permettront à la marque de progresser.
Il illustre via des études ad hoc et l’analyse de panels le potentiel du marché visé par rapport
aux marchés de substitution, ainsi que les forces et faiblesses de la marque et de son
positionnement.
Il met en avant les faits marquants et nouveaux dans l’expérience consommateur et client et
situe l’entreprise et la marque au regard de ces évolutions.
Il réaffirme une segmentation de marché, un positionnement et les leviers stratégiques qui
permettront de les supporter.
Il engage ses signataires sur des prévisions de ventes par segment de marché et catégorie de
produits.
Il qualifie et détaille la stratégie produit : cahier des charges de la R&D, road map des
paliers technologiques appliqués aux produits, requalification des formats, packaging,
services associés, stratégie tarifaire.
Il définit les éléments clés de la stratégie de distribution (équilibre et arbitrage entre réseau
physique propriétaire, site Web de vente en ligne, réseaux ou franchisés). Il précise le
commissionnement des distributeurs, les stratégies de coopération et de promotion, ainsi que
le dimensionnement et objectif de la force de vente interne.
Il explicite les actions et budgets de communication que ce soit au niveau de la marque, des
actions publi promotionnelles, ou des actions de sponsoring ou événementielles.
Il précise la contribution du Web à cette stratégie et notamment la place qu’entend occuper la
marque au sein des réseaux sociaux.
Il récapitule les enjeux budgétaires (chiffre d’affaires, investissements, coûts prévisionnels,
effectifs) sur les trois années à venir.
Il rappelle l’impact de ces changements sur les processus de l’entreprise et s’assure que les
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développements prévus au niveau du système d’information sont réalistes et seront acceptés
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par le département en charge de les exécuter.
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Le plan de marketing permet d’alimenter la phase introductive d’un plan stratégique déclinant les
enjeux de l’entreprise, ses changements de périmètre, les prévisions en matière de chiffres clés et
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les impacts en matière d’investissement et de structure financière. Un plan stratégique se décline au


minimum sur trois années. Pour des dirigeants « synchroniques », c’est-à-dire totalement mobilisés
par les enjeux immédiats de leur entreprise, se pose la question de l’utilité d’un plan à trois ans
alors que leur vision à 6 mois est loin d’être claire. Nous revenons alors aux fondamentaux de cet
ouvrage. Le manager traditionnel raisonne en fonction de son champ visuel et de son expérience
pratique. Le dirigeant expérientiel se doit de réduire l’incertitude grâce à un tempérament
d’explorateur et sa familiarité avec des outils de marketing permettant de projeter son activité dans
les années futures. Le plan stratégique à trois ans se présente sous la forme d’un dossier détaillé qui
doit être affiné jusqu’a approbation par le comité exécutif de l’entreprise. Il est recommandé que la
direction centrale du marketing et la direction de la stratégie soient regroupées dans la même entité
clairement séparée de la direction financière.
Le plan de marketing est relayé par des plans d’actions annuels applicatifs au niveau de la
direction des ventes (programmes d’actions commerciales par territoire et consolidé au niveau
entreprise), de la R&D (plan de recherche et de déploiement des nouveaux produits ou technologies
au sein des produits existants), de la relation client et administration des ventes (calage de
l’interface client, des objectifs de qualité de service, d’exploitation des bases de données, des
moyens mis en oeuvre). Au niveau du back office, l’élément clé est le planning de développement
des systèmes d’information et l’arbitrage entre les besoins en nouveaux logiciels des différents
départements.
Ce processus de planification stratégique et marketing s’appuie sur le système d’information
marketing que nous avons évoqué ainsi qu’une organisation interne laissant la place à des structures
fonctionnelles et centrales supportant le processus stratégique. De même le plan doit pouvoir
s’imbriquer avec les indicateurs constitutifs du contrôle de gestion au sens anglo saxon du terme
(maîtrise et connaissance des flux et écarts par rapport au tableau de marche par les différents
niveaux hiérarchiques) et non administratif du terme (surcharge des opérationnels pour des
remontées d’informations financières dont ils ne connaissent pas la finalité). Ces sujets peuvent
apparaitre éloignés de l’expérience consommateur mais sont en fait indispensables pour fabriquer à
la fois une connaissance et une vision partagée de l’entreprise sur son environnement. Ils
contribuent à éviter le repli des différents départements sur ses processus et un refus de s’engager
sur l’avenir.

Figure 17. Processus de planification traditionnel

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Figure 18. Processus de planification stratégique recommandé
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Les fondamentaux d’une posture expérientielle


Ces actions en matière d’intégration, de formation évoquées au début de l’ouvrage, d’organisation
et de planification n’ont de probabilité de porter un marketing management ouvert et adapté à notre
siècle qu’a condition de partager au plus haut niveau de l’entreprise une posture expérientielle. À
ce comportement ouvert on peut associer le concept de serendipité popularisé par le anglo-saxons
dans les années 2000 et se réferant au parcours initiatique dans l’Inde ancienne des princes de
Serendip, dénomination passée de l’actuel Sri Lanka. Il s’agit d’une tolérance aux phénomènes
nouveaux ou inconnus qui se transforme en curiosité, sagacité et parfois en découverte majeure.
Cette disponibilité mentale permet de rester à l’affut du neuf, du surprenant et de refuser de se
contenter du carcan d’une technostructure.
On peut adjoindre à cette posture les enseignements principaux de cet ouvrage :
1. Le corps social est moins tolérant à la verticalité et l’autoritarisme qui lui est associé et plus
ouvert aux échanges horizontaux
Ce qui est vrai pour les systèmes politiques contraignants ayant des difficultés croissantes à
enfermer des populations entières dans un carcan, l’est également pour des marques qui s’estiment
propriétaires d’un territoire de consommation et du budget que le consommateur leur consacre. Les
courants sociaux deviennent horizontaux, plus spontanés et entrainent un rejet des formes de
marketing autoritaires et intrusives. Les marques doivent savoir s’ajuster à une expérience
mouvante de groupes de consommateurs. Ce n’est pas une contrainte mais l’opportunité de
renforcer sa relation avec les consommateurs les plus fidèles en prenant en compte le « Mood », la
dimension expérientielle d’une forme de consommation nouvelle.
2. Les nouvelles formes de communication font partie intégrante de l’écosystème d’une
marque ou d’un produit
Lorsque les premiers ouvrages de marketing furent publiés ils distinguaient deux cellules de
consommation principales : d’une part le consommateur au sein de sa famille et de ses proches et,
d’autre part, le corps social auquel il appartenait. Le marketing était soit individualisé, soit
massifié. Aujourd’hui, le corps intermédiaire formé par les réseaux so
ciaux ne cesse de prendre de l’importance. Dépassant le cercle étroit de la famille et des proches,
leurs supports que sont par exemple Facebook ou Twiter sont en train de devenir majoritaires sur le
Web en temps de consommation et nombre de requêtes. Ils deviennent un lieu privilégié de
construction de l’expérience consommateur que les marques doivent comprendre et auxquels elles
doivent s’adapter.
3. La compréhension des phénomènes de consommation est diachronique et non synchronique
et conditionne la vision du marché
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La connaissance du consommateur dans son acception latine relève d’un processus d’apprentissage
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et non de la photographie d’un comportement de consommation a un moment donné. La
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compréhension de la dynamique d’un écosystème, de la place mouvante du consommateur, des


concurrents, des distributeurs demande du pragmatisme, de la curiosité et du temps passé avec les
acteurs clés du terrain pour un dirigeant responsable. Les synthèses d’études, même si elles sont
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bien conçues, n’offrent qu’une vision synchrone et éphémère au décideur. La cartographie d’un
écosystème et des actes de consommations ne peut qu’orienter une vision déjà solide et partagée.
Elle ne peut compenser une absence de curiosité et d’aptitude à se projeter dans un futur proche de
la part d’un dirigeant focalisé sur l’immédiat.
4. Il n’y a pas de temps de cerveau disponible
Comme nous l’avons souligné, le cerveau est par définition sollicité et sélectif dans ses choix. Au
même titre qu’une personne déclinera un contact avec un interlocuteur insistant et maladroit, le
consommateur ignorera les messages des marques qu’ils trouvera gênantes ou envahissantes. Les
termes de l’échange reposent sur une attention mutuelle et une expérience qui mérite d’être
partagée.
Selon ses pôles d’intérêt le consommateur pourra s’avérer étonnamment disponible. C’est la liberté
de l’individu que d’apporter ou non attention a une autre personne ou a une marque donnée dans un
pays comme la France où la publicité est contingentée par une autorité de régulation. C’est en
misant sur un contact pertinent a 360° selon les habitudes de communication des consommateurs
concernés que la marque brisera la glace et non en abusant de sa puissance publicitaire. Mais il est
clair qu’il n’y a pas de marque sans trace mémorielle chez le consommateur au même titre qu’il n’y
aura pas de relation amicale sans mémoire de celle-ci.
5. La relation entre une marque et son cœur de public est à la fois cognitive, affective et
conative
La hiérarchie classique des effets laisse la place à un mode de consommation ou le comportemental
précède souvent la rationalisation sur l’utilité du produit. Une marque doit apporter du sens à un
mode de consommation, lui associer une forme de plaisir ou un imaginaire. Elle doit compléter sa
dimension expérientielle par des éléments support d’une relation sensorielle avec le consommateur
(design, texture, bruit lors de la manipulation, odeur, saveur). Le professeur Olivier Badot a
souligné combien certaines marques s’inscrivent, grâce à leurs innovations, dans le progrès et un
processus structuré de consommation, et d’autres, plus ordinaires, dans un « régrès » associé à un
mode de consommation plus spontané et moins réfléchi .
6. La construction de la marque et de son positionnement est un acte fondateur de l’entreprise
Celle-ci est support d’une vision et de valeurs attachées durablement a l’expérience du
consommateur. Une marque se doit de stabiliser son physique, son style, son caractère afin d’établir
une relation durable avec ses clients. Cette relation est formalisée dans une architecture de marque.
Sur des marchés en phase de maturité ou la concurrence s’accroît, les éléments physiques se
banalisent. Il faut un supplément âme pour animer la relation entre une marque et son marché
parfaitement assumé par des dirigeants qui ne laissent pas la bride sur le cou aux agences
auxquelles ils ont délégué leur communication.
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Dimension interactive, sensorielle, environnementale, le mood prend le pas sur les valeurs
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utilitaires d’une marque ou d’un produit. Nécessité de vivre pleinement depuis l’entreprise cette
relation marque / consommateur ou client, nécessité de ré-enchanter cette relation.
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7. Positionner un produit nécessite un tempérament d’entrepreneur et non de suiveur


L’approche traditionnelle s’appuie en général sur le format du produit dicté par les processus
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métier du marché pour rechercher ensuite un mode de différenciation à la marge et viser les
segments de marché sensibles à celle-ci.
L’approche expérientielle identifie un cœur de marché dont la valeur centrale permet d’identifier le
segment moteur. Elle construit un positionnement novateur où le format du produit est au service de
celui-ci. Elle peut être en totale rupture avec les us et coutumes du marché.
8. Le format et la tarification d’un produit ne doivent pas se fondre dans les processus métier
d’une catégorie de produit. De même pour l’interface marque / consommateur
La connaissance de la ligne de force qui anime le cœur du marché et la définition du positionnement
guideront une formulation différenciée et adaptée du format du produit, de son modèle économique
et du prix associé.
Le même raisonnement appuiera la mise en place du modèle de distribution et du 360° structurant la
communication.
9. Le marketing est affaire de vie. C’est un mode de management souple et transversal
Les processus sont définis pour garantir un niveau de qualité associé au produit et sa
commercialisation, une maîtrise des coûts et une garantie de simplicité et de fluidité. En aucune
manière ils doivent se sédimenter et pétrifier la relation marque / consommateur.
Le pragmatisme et la posture expérientielle du dirigeant vont de pair avec une gouvernance ouverte
sur l’environnement et des techniques de management stratégiques modernes.
10. Sans organisation fonctionnelle ni outils modernes de management le Marketing, au sein
de l’entreprise, ne pourra durablement exister
Les piliers d’un marketing stratégique (système d’information, de planification, de fluidité
organisationnelle, de maîtrise des coûts et de gestion prospective) et leur rayonnement au plus haut
niveau de l’entreprise sont les garants d’un marketing management ouvert et expérientiel.

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Bibliographie
(1) Théodore Levitt. Les œillères du Marketing, Harvard Business review, 1960.
(2) Olivier Badot. Néo Marketing (reloaded), éditions Management et société, par Olivier Badot et Bernard Cova, 2009.
(3) Bouygues Telecom. Simple comme la vie, plaquette diffusée lors de la candidature aux fréquences DCS 1800 en 1995.
(4) Étude des marques. Le GRI ou global reputation impact index, sondage BVA/Les Echos publié par Les Echos le 19 mai 2009.
(5) Mary Matsunaga. I-mode, the birth of I-mode, éditions Chuang Yi, 2001. Takeshi Natsuno : I-mode strategy, Wiley, 2000.
(6) Ranjay Gulati. Reorganize for resilience, Harvard Business School press, 2009.
(7) John Kenneth Galbraith. Le nouvel état industriel, 1967.
(8) Robert Branche. Les mers de l’incertitude, éditions du Palio, 2010.
(9) Bouygues Telecom. Harvard Business School business case, N9-501-608, May 2001.
(10) Bouygues Telecom. Navigating the mobile data space, INSEAD business case 03-2004-5172, 2004.
(11) Pierre Bourdieu. Les temps modernes : l’opinion publique n’existe pas, 1973.
(12) Maison Bouygues. Harvard Business School business case, N9-592 059, 1991.
(13) Malcom Mac Nair. The wheel of retailing : Significant trends and developpements in the post war period, A. B. Smith editors.
(14) Comareg. Reuters, publié le 3 novembre 2011 à 18h40.
M
(15) Michel Chevalier / Gérard Mazzalovo. Pro logo, éditions d'Organisation, 2003.
SI
(16) Marcel Marc. « Essai sur les mécanismes de la publicité », Vendre, n° 473, 1968.
AS

(17) Louis-Jean Calvet / Philippe-Michel Thibault. Affiches Air France, rêver le Monde, éditions du Cherche Midi, 2006.
(18) Baromètre de la Valeur des Marques par TNS SOFRES.
(19) Leander Kahney. Inside Steve’s brain, éditions Atlantic, 2012.
BY

(20) Robert S. Kaplan, David D. Norton, Le tableau de bord prospectif », éditions d'Organisation, 2000.
Tables des figures et tableaux
Table des figures
Figure 1 : Vision unidimentionnelle et logistique du marché
Figure 2 : La vision bidimensionnelle et géocentrique du marché
Figure 3 : Vision à 360° : l'écosystème
Figure 4 : Vision traditionnelle du processus de positionnement
Figure 5 : Vision expérientielle du processus de positionnement
Figure 6 : Les enjeux d'un positionnement
Figure 7 : Modèle prédictif pour mesurer l'efficacité publicitaire (Lavidge et Steiner, 1961)
Figure 8 : Prix idéal (hors réfractaires) en fonction de l’opinion par rapport au service
Figure 9 : Prix maximum (hors réfractaires) en fonction de l’opinion par rapport au service
Figure 10 : Processus d'information qui conduit à l'achat (Marcel Marc, 1968)
Figure 11 : Les briques constitutives de l’expérience marque et produit
Figure 12 : Mapping général M
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Figure 13 : Regroupements actuels vs associations (Badot/Cova)
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Figure 14 : Le modèle Badot/Cova (2003)


Figure 15 : Nouveau système de confiance depuis la fin des années 1970 ? (Badot/Cova)
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Figure 16 : Processus de communication à 360°


Figure 17 : Processus de planification traditionnel
Figure 18 : Processus de planification stratégique recommandé

Table des tableaux


Tableau 1 : Image de marque et part de marché
Tableau 2 : Couverture du marché cible
Tableau 3 : Distribution de terminaux mobiles (France, 1999)
Tableau 4 : Distribution de la téléphonie mobile en France
Tableau 5 : Marché des nouveaux abonnements en téléphonie mobile sur le marché français
(estimation)
Tableau 6 : Coût pondéré de distribution d’un produit high tech
Tableau 7 : Étude du potentiel local d'un réseau propriétaire