Cap 1.

Operações e Produtividade

Professor Carlos Silva

 Tópicos
▶ O que é a Gestão de Operações?
▶ Organizar para produzir produtos e serviços
▶ A cadeia de abastecimento e logística
▶ Porquê estudar GO?
▶ O que é que os Gestores de Operações fazem?
▶ A herança da GO
▶ Operações para produtos e serviços
▶ O desafio da Produtividade
▶ Novos desafios na Gestão de Operações
▶ Ética, Responsabilidade Social e Sustentabilidade
 O que é a Gestão de Operações?
Operações corresponde aquela parte de uma organização que está preocupada
com a transformação de uma certa quantidade de entradas (inputs) em saídas
(outputs) com um nível de qualidade exigido.

A gestão é o processo que combina e transforma vários recursos utilizados no

subsistema de operações da organização em serviços de valor acrescentado de
uma forma controlada e de acordo com as políticas da organização.

O conjunto das atividades de gestão inter-relacionadas e envolvidas na fabricação

de certos produtos é designada de gestão da produção. Se o mesmo conceito é
alargado aos serviços, então o correspondente conjunto de atividades é designado
de gestão de operações. Podemos então considerar que a Gestão de Operações é
um conjunto de atividades que criam valor na forma de produtos ou serviços
mediante a transformação de inputs em outputs
A gestão de operações é um conceito que emerge a partir dos anos 70 do século
passado com a proeminência da terciarização da economia.
 Organizações
para produção de produtos e serviços

▶ Funções Essenciais:
1. Marketing
Gera procura
2. Operações
Cria o produto/serviço
3. Finanças/Contabilidade
Avalia o desempenho, paga as contas, recebe o
dinheiro
Função Operações em Estruturas
Organizacionais
Função Operações em Estruturas
Organizacionais
Função Operações em Estruturas
Organizacionais
 A Cadeia de Abastecimento
▶ A rede global de organizações e actividades que
abastecem a empresa com bens e serviços.
▶ A sua optimização constitui uma das principais finalidades
da Gestão de Operações.
▶ Os membros da cadeia de abastecimento colaboram para
obter elevados níveis de satisfação dos clientes, de forma
eficiente e conferindo vantagens competitivas.

Farmer Syrup Bottler Distributor Retailer

producer
 A Logística
▶ Logística é a parte do processo da cadeia de
abastecimento que planeia, implementa e controla os
fluxos e armazenagem de bens e serviços, assim como a
informação associada, desde o ponto de origem até ao
ponto de consumo, com vista à satisfação das
necessidades dos clientes”
 Porquê estudar Gestão de Operações?

1. Gestão de Operações é uma das principais funções da

empresa – necessitamos de saber como é que as pessoas
duma empresa se devem organizar com vista a alcançar
níveis de produtividade elevados;
2. Necessitamos de saber como é que os produtos e os
serviços são produzidos;
3. Necessitamos de compreender o que fazem os gestores de
operações;
4. A Gestão de Operações é uma parte da empresa que gera
custos significativos.
 As funções do Gestor de Operações

Funções Básicas de Gestão

▶ Planear
▶ Organizar
▶ Dirigir
▶ Controlar
Decisões Estratégicas de Gestão de Operações
1. Desenho de Produtos e Serviços
▶ Define o que é exigido às Operações
▶ Determina a qualidade, sustentabilidade do produto/serviço e os recursos humanos a
afectar para a sua produção
2. Gestão da Qualidade
▶ Determina as expectativas de qualidade dos clientes
▶ Estabelece as políticas e procedimentos para identificar e obter aquela qualidade.
3. Desenho de Processo e Planeamento da Capacidade
▶ Como é que o produto ou serviço é produzido?
▶ Compromete a gestão com determinados tecnologias, qualidade, recursos e
investimento.
4. Estratégia de localização
▶ Considerando a localização dos clientes, fornecedores, competências e outros
recursos.
▶ Considerando custos, infraestruturas, logística, política e legislação.
5. Estratégia de Implantação (layout)
▶ Integra necessidades em termos de capacidade e de pessoas, tecnologia e existências
▶ Determina os fluxos eficientes de materiais, pessoas e informação.
Decisões Estratégicas de Gestão de Operações
6. Recursos Humanos e Desenho de Funções
▶ Definir as funções das pessoas.
▶ Recrutar, motivar e reter pessoas com as qualificações e talento necessários.
7. Gestão da Cadeia de Abastecimento
▶ Integra a cadeia de abastecimento na estratégia da empresa.
▶ Determina o que deve ser adquirido, a quem e em que condições.
8. Gestão de Materiais
▶ Decisões sobre encomendas e posse de existências de materiais e produtos.
▶ Optimiza considerando a satisfação dos clientes, capacidade dos fornecedores e
programação da produção.
9. Planeamento e Programação
▶ Determina e implementa planos de médio e curto prazo.
▶ Coordena e utiliza pessoas e instalações e demais recursos com vista à
satisfação da necessidades dos clientes.
10. Gestão da Manutenção
▶ Considera as capacidades das instalações, as necessidades de produção e as
pessoas envolvidas..
▶ Assegura o funcionamento dos processos produtivos de forma fiável e estável.
Onde estão as Funções de Gestão de
Operações? Quais as finalidades?
• Melhoria da tecnologia e dos métodos
• Optimização de utilização de instalações e espaços
• Definição de temas estratégicos
• Redução do tempo de resposta
• Desenvolvimento de pessoas
• Melhoria do serviço ao cliente
• Melhoria da qualidade
• Redução de custos
• Redução de existências
• Melhoria da produtividade
Eventos Relevantes em Gestão de Operações (GO)
 Alguns acontecimentos passados que
marcam a GO de hoje

▶ Divisão do trabalho (Adam Smith 1776; Charles Babbage 1852)

▶ Normalização de componentes (Whitney 1800)
▶ Gestão Científica (Taylor 1881)
▶ Linha de montagem coordenada (Ford/ Sorenson 1913)
▶ Gráficos Gantt (Gantt 1916)
▶ Estudo dos movimentos (Gilbreth 1922)
▶ Controlo de qualidade (Shewhart 1924; Deming 1950)
 Alguns acontecimentos passados que
marcam a GO de hoje
▶ Computador (Atanasoff 1938)
▶ CPM/PERT (DuPont 1957, Navy 1958)
▶ MRP - Material Requirements Planning (Orlicky 1960)
▶ CAD - Computer Aided Design (1970)
▶ FMS - Flexible Manufacturing System (1975)
▶ CIM - Computer Integrated Manufacturing (1990)
▶ Emergência de fenómenos de globalização (1992)
▶ Internet (1995)
Normalização de Whitney (1765-1825)

▶ Em 1798, recebe uma encomenda do governo

para fabricar 10.000 mosquetes
▶ Mostrou que máquinas e ferramentas
poderiam fabricar partes normalizadas de
acordo com especificações exatas e que essas
partes poderiam ser usadas em qualquer
mosquete.
Gestão Científica de Taylor (1856-1915)
▶ Iniciou os primeiros estudos sobre tempos e movimentos
nas operações de produção.
▶ Definiu princípios de eficiência, baseados na divisão do
trabalho em tarefas elementares.

A Gestão devia assumir maior responsabilidade por:

► Afectar as pessoas à função certa
► Proporcionar a formação apropriada
► Proporcionar métodos de trabalhos e ferramentas adequados
► Definir incentivos económicos para promover a produtividade
 Henry Ford (1863-1947)

▶ Em 1903, fundou a Ford Motor Company

▶ Em 1913, usou pela primeira vez uma linha de
montagem para produzir o Ford T
▶ O produto em produção é deslocado por
um transportador ao longo de estações de
trabalho
▶ Pagava os empregados muito acima do padrão
na época ($5/dia).
 W. Edwards Deming (1900-1993)

▶ Após a 2ª guerra mundial, desenvolveu e ensinou

no Japão métodos de controlo de qualidade
▶ Usava estatística para analisar a conformidade dos
processos produtivos
▶ Envolvia os trabalhadores na decisão sobre
métodos
 Operações para Produtos e Serviços

▶ Empresas fornecem produtos tangíveis e/ou

serviços normalmente intangíveis
▶ Mas as actividades das operações são com
frequência muito semelhantes
▶ A distinção não é muitas vezes clara
 Diferenças entre Produtos e Serviços
CARACTERISTICAS DE SERVIÇOS
Intangíveis: Viagem num assento dum avião
Produzido e consumido simultaneamente: Cabeleireiro
produz um corte de cabelo que é consumido assim que
é produzido
Únicos: Tratamento médico
Interacção elevada com os Clientes no processo de
produção: consultoria, educação
Variabilidade na definição do serviço: Seguro de
automóvel varia com idade e características do
automóvel
Com frequência, baseia-se no conhecimento: serviços
jurídicos, médicos e de educação são difíceis de
automatizar
Serviços dispersos: Serviços podem ocorrer numa loja,
escritório, habitação, ou via internet.
A qualidade pode ser dificil de avaliar: Consultoria,
educação, serviços médicos,…
Revenda é pouco usual: Concerto musical, tratamento
médico,…
CARACTERISTICAS DE PRODUTOS
Tangível: O assento
Pode ser armazenado (produtos de beleza)
Produtos semelhantes: (iPods)
Envolvimento limitado dos clientes na produção
Normalização do produto (iPhone)
Produtos normalizados tendem a viabilizar a automação
Os produtos tipicamente são produzidos numa
instalação fixa
Muitos aspectos de qualidade para produtos tangíveis
são fáceis de testar e avaliar (resistência dum parafuso)
Os produtos têm frequentemente um valor residual que
permite a sua revenda
O Desafio da
Produtividade
 O Desafio da Produtividade
A produtividade é um rácio. Consiste em dividir
a quantidade de produtos e serviços produzidos
(outputs) pelos recursos utilizados como sejam
o trabalho e capital (inputs).
O objetivo é aumentar a produtividade

Notas:
• Produtividade é uma medida de eficiência que relaciona
outputs/inputs

• Produção é apenas uma medida de output, e não uma medida

de eficiência
 O Sistema Produtivo
Inputs Transformação Outputs

Trabalho, Processo de Transformação Produtos

capital, e
gestão Aumento de produtividade serviços
implica:
- aumento da quantidade
produzida com os mesmos
inputs
- Redução do inputs para a
mesma quantidade de
produtos/serviços

Ciclo de retorno
 O Sistema Produtivo

In, Understanding Management, 2011

O Sistema Produtivo

In, Foundations of Business, 2011

 Melhoria da produtividade na Starbucks

Uma equipa de analistas procura

continuamente maneiras de poupar
tempo nas operações

Exemplos:

Não exigir a assinatura em Menos 8 segundos

compras com cartão de por transação
crédito até $25
Mudar o tamanho dos cubos Menos 14 segundos
de gelo por bebida
Novas máquinas de café Menos 12 segundos
expresso por bebida
 Melhoria da produtividade na Starbucks

Uma equipa de analistas procura

continuamente maneiras de poupar
tempo nas operações

Exemplos:
As melhorias das Operações têm
Não exigir a ajudado
assinaturaa em
Starbucks Menos
a aumentar a
8 segundos
compras comprodutividade
cartão de nos últimos 7 anos, em
por transacção
27%, ou seja, cerca de 4,5% por ano.
crédito até $25
Mudar o tamanho dos cubos Menos 14 segundos
de gelo por bebida
Novas máquinas de café Menos 12 segundos
expresso por bebida
 Produtividade

Unidades produzidas
Produtividade =
Input usado

▶ É um medida da melhoria do processo

▶ Representa o output relativamente ao input (nº
unidades produzidas por uma unidade de input usada)

▶ Devemos ter a perceção de que o nosso nível de

vida apenas pode melhorar através do aumento da
produtividade
 Produtividade
Produtividade do trabalho

Unidades produzidas
Produtividade =
Horas de trabalho usadas

1.000
= 4 unids/hora de trabalho
250

Um único recurso input  produtividade de factor único

 Produtividade de Factor Múltiplo

Output
Produtividade =
Trabalho + Materiais + Energia +
Capital

► Os inputs devem ser expressos na mesma unidade, neste

caso em €

Input de vários recursos  produtividade de factor múltiplo

 Exemplo
Sistema antigo:
4 pessoas que trabalham 8 h/dia
Processam 8 un/dia
Custo pessoal = 640€/dia
Despesas gerais = 400€/dia

Produtividade 8 un/dia
antiga = = 0,25 un/h
32 horas homem
 Exemplo
Sistema antigo:
4 pessoas que trabalham 8 h/dia
Processam 8 un/dia
Custo pessoal = 640€/dia
Despesas gerais = 400€/dia

Produtividade 8 un/dia
antiga = = 0,25 un/h
32 horas homem

Novo sistema:
14 un/dia
Despesas gerais = €800/dia

Produtividade 14 un/dia
nova = = 0,4375 un/h
32 horas homem
 Exemplo Factor Múltiplo
Sistema antigo:
4 pessoas que trabalham 8 h/dia
Processam 8 un/dia
Custo pessoal = 640€/dia
Despesas gerais = 400€/dia
8 un/dia
Produtividade = 0,0077 un/€
antiga = 640€ + 400€

Novo sistema:
14 un/dia
Despesas gerais = €800/dia
14 un/dia
Produtividade = 0,0097 un/€
nova = 640€ + 800€
Exercício 1
Mance Fraily, o Gestor de Produção da Ralts Mills, espera que
a sua operação possa vier a produzir 1.000 jardas quadradas de
tecido para cada tonelada de algodão cru que utiliza. Cada
tonelada de algodão em bruto requer 5 horas de trabalho para
ser processado. Ele acredita que pode comprar algodão cru de
melhor qualidade, o que lhe permitirá produzir 1.200 jardas
quadradas por tonelada de algodão cru com as mesmas horas de
trabalho. Qual será o impacto sobre a produtividade (medida em
jardas quadradas por hora de trabalho), se ele comprar o
algodão cru de qualidade superior?

Mance Fraily, the Production Manager at Ralts Mills, can currently expect his operation to
produce 1000 square yards of fabric for each ton of raw cotton. Each ton of raw cotton
requires 5 labor hours to process. He believes that he can buy a better quality raw cotton,
which will enable him to produce 1200 square yards per ton of raw cotton with the same labor
hours. What will be the impact on productivity (measured in square yards per labor-hour) if
he purchases the higher quality raw cotton?
Exercício 2
CA Ratchet, o mecânico automóvel local, descobre que,
geralmente, leva 2 horas para diagnosticar e corrigir um
problema típico num automóvel. Qual é a sua produtividade
diária (assumindo um dia de 8 horas)? O Sr. Ratchet acredita
que pode comprar um pequeno dispositivo electrónico de apoio à
resolução de problemas, o que lhe permitirá encontrar e
corrigir um problema no incrível tempo de 1 hora(pelo menos
para os seus clientes!). Ele irá, no entanto, ter que gastar
uma hora extra todas as manhãs a ajustar o dispositivo de
diagnóstico computadorizado. Qual será o impacto na sua
produtividade, se ele comprar o dispositivo?

C. A. Ratchet, the local auto mechanic, finds that it usually takes him 2 hours to diagnose
and fix a typical problem. What is his daily productivity (assume an 8 hour day)? Mr. Ratchet
believes he can purchase a small computer trouble-shooting device, which will allow him to
find and fix a problem in the incredible (at least to his customers!) time of 1 hour. He
will, however, have to spend an extra hour each morning adjusting the computerized diagnostic
device. What will be the impact on his productivity if he purchases the device?
Exercício 3
Joanna French está atualmente a trabalhar num total de 12 horas
por dia para produzir 240 bonecas. Ela acha que, alterando a
tinta usada nas características faciais e unhas das bonecas que
ela pode aumentar a sua taxa para 360 bonecas por dia. O custo
total de material para cada boneca é de aproximadamente
US$3,50; ela tem que investir US$20 nos produtos necessários
(consumíveis) por dia; os custos de energia estão a ser
assumidos em apenas US$4,00 por dia; e ela acha que deveria
estar fazendo US$10 por hora pelo seu tempo. Vendo isso na
óptica de uma perspectiva total da produtividade
(multifatorial), qual é a sua produtividade no presente e com a
nova pintura?

Joanna French is currently working a total of 12 hours per day to produce 240 dolls. She
thinks that by changing the paint used for the facial features and fingernails that she can
increase her rate to 360 dolls per day. Total material cost for each doll is approximately
$3.50; she has to invest $20 in the necessary supplies (expendables) per day; energy costs
are assumed to be only $4.00 per day; and she thinks she should be making $10 per hour for
her time. Viewing this from a total (multifactor) productivity perspective, what is her
productivity at present and with the new paint?
Exercício 3.1.
Como mudaria a produtividade total (multifatorial) se ela
estiver a utilizar a nova pintura e se esta elevasse os
custos de material de Srª French em US$0,50 por boneca
produzida? Por outro lado, se ela usa a pintura nova, por que
montante poderiam os custos de materiais da Srª French
aumentar sem redução da produtividade total (multifatorial)?

How would total (multifactor) productivity change if using the new paint raised Ms.
French’s material costs by $0.50 per doll? If she uses the new paint, by what amount could
Ms. French’s material costs increase without reducing total (multifactor) productivity?
 Problemas de Avaliação

1. Qualidade pode mudar, mantendo-se a

quantidade dos inputs e outputs
2. Factores externos podem causar um
aumento ou redução da produtividade
3. Inexistência de unidades precisas de
medição
 Variáveis de Produtividade

1. Trabalho - contribui em
cerca de 10% para o
aumento anual

2. Capital - contribui em
cerca de 38% para o
aumento anual

3. Gestão - contribui em
cerca de 52% para o
aumento anual
 Capital

10
Aumento de produtividade (%)

0
10 15 20 25 30 35
Investimento (%)
 Gestão

▶ Assegura que a mão de obra e o capital são

usados de forma efetiva para aumentar a
produtividade.

▶ Aplicação de conhecimento de gestão de

operações
▶ Aplicação de tecnologias
 Produtividade e o Sector dos Serviços

1. Tipicamente de mão de obra intensiva

2. Frequentemente focados em necessidades ou
atributos individuais
3. Frequentemente baseados em tarefas intelectuais
desempenhadas por profissionais qualificados
4. Frequentemente difíceis de mecanizar e automatizar
5. Frequentemente difíceis de avaliar em termos de
qualidade
 Novos Desafios da GO

▶ Enfoque global
▶ Parcerias na cadeia de abastecimento
▶ Sustentabilidade
▶ Rápido desenvolvimento de produtos
▶ “Mass customization”
▶ Just-in-time
▶ Empowerment dos empregados
 Ética, Responsabilidade Social e
Sustentabilidade

Desafios aos gestores de operações:

▶ Desenvolver e produzir produtos seguros, de

alta qualidade e “verdes” (sem impactos
indesejáveis no ambiente)
▶ Formar, reter e motivar colaboradores num
ambiente seguro de trabalho
▶ Honrar os compromissos assumidos com os
stakeholders
 Ética, Responsabilidade Social e
Sustentabilidade
Caso 1

No ano passado, Sam foi promovido a gestor de pesquisa de marketing para a única estação de televisão num pequeno
mercado. Há três anos licenciado em pesquisa de marketing, aceitou a posição de pesquisa de marketing na estação de
televisão porque a sua gestão tinha uma reputação de honestidade e de ajudar as pequenas empresas a obter acesso a
meios de comunicação de massa. A estação de televisão foi vendida há seis meses a um conglomerado internacional.
Naquela época, o gerente foi substituído por John que desenvolveu uma reputação na indústria de aumentar as receitas
e reduzir os custos. Ao rever as políticas do ex-gerente geral, John observou que, embora o custo de manutenção dos
pequenos negócios fosse alta, a margem e o lucro sobre estas contas foi aproximadamente o mesmo que para as
grandes contas empresariais. John decidiu que as receitas e os lucros podiam ser aumentadas em 20 por cento
simplesmente através da cobrança às pequenas contas por estarem proporcionalmente mais tempo no ar em televisão.
João chama Sam e quer que ele realize uma pesquisa que garantisse dados que justifiquem este seu aumento de preços.
Sam está consternado com a perspectiva da realização de tal investigação, mesmo porque tinha ganho um concurso
nacional com a sua pesquisa de marketing no projeto do curso. Já na estação de televisão, Sam foi consistentemente
elogiado pelos proprietários de pequenas empresas com quem trabalhou face à sua integridade na realização de
estudos de investigação. Foi este trabalho e esses elogios que levaram à sua promoção a gestor de pesquisa de
marketing. Sam ponderou neste seu dilema. Empregos não estavam disponíveis na cidade, e ele não queria mudar para
outro lugar. No entanto, se ele produzir os dados que John queria, significava ir contra a sua formação e orgulho na
realização de estudos de investigação adequados. E em relação a essas pequenas empresas que têm vindo a contar com
a estação de televisão para o seu acesso aos meios de comunicação de massa? Quantos seriam capazes de pagar um
preço mais elevado para o tempo de antena de televisão?
 Ética, Responsabilidade Social e
Sustentabilidade
Caso 2

Como assistente de coordenador do projeto numa empresa regional de pesquisa de marketing, a maior parte do dos
projetos em que Mike já trabalhou - sob supervisão muito estreita - têm lidado com medição de consumo de produtos ,
consciência da marca e preferências. Ele gosta do seu trabalho, mas está ansioso para ser ativo noutros tipos de estudos
e vir a ter mais responsabilidade. Mike está animado desde que Jim Williams, seu supervisor imediato, e Helen Nesbitt,
Diretora de Pesquisa, lhe dão a tarefa de desenvolver um questionário para um inquérito telefónico de atitude, opinião
e estudo do perfil demográfico de uma cidade próxima. Está intrigado porque a pesquisa está a ser conduzida por um
advogado da área de crime bem conhecido. O advogado representa um financeiro acusado de atos fraudulentos.
Acredita que os dados fornecidos pela pesquisa irão ajudar durante o processo de seleção do júri no caso. O advogado é
de opinião de que um inquérito devidamente projetado trará informações valiosas sobre os tipos de pessoas que são
mais propensas a ser solidárias com o seu cliente e que, portanto, "melhores“ jurados. Além disso, depois de
selecionado o júri final, pretende estudar as atitudes e opiniões dos inquiridos cujos perfis demográficos sejam
semelhantes aos dos jurados para ajudar a formular argumentos mais favoráveis ​com o pensamento do júri.

Mike comentava o projeto naquela noite com a esposa quando começou a ter uma sensação de desconforto. Ele tinha
vindo a seguir o caso no jornal local e sabia que muitas pessoas que tinham participado nos planos de investimento
tinham perdido todas as suas economias. Do que ele tinha lido, acreditava que havia uma boa chance de que o
financeiro fosse culpado. Naquela noite, John é incapaz de dormir, perguntando-se o que deve fazer. Ele sabe que,
enquanto não há júri, inquéritos como este são legais. Como o processo de seleção do júri começará daí a quatro
semanas, o trabalho sobre o questionário deve começar imediatamente.
www.europeia.pt