Finale V2

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA
FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES

DEPARTEMENT DES SCIENCES SOCIALES
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

En vue de l’obtention du diplôme de MASTER
Spécialité :
Psychologie du travail, de l’organisation et gestion des ressources
humaines
Thème
L’innovation chez les entrepreneurs « du secteur

d’entrepreneuriat virtuelle »
Quelques cas de la wilaya de Bejaia.
Réalisé par : Encadré

par :
MERABTENE KATTIA Dr : MEZIANI
TAHAR
Année universitaire : 2018/2019
1
Remerciements
Mes profonds remerciements a tous ceux et celles qui m’ont aidé de p

de loin, en particulier mon encadreur Dr Meziani qui m’a beaucoup aidé
ses conseils, ses orientations et aussi avec son temps qu’il m’a d
généreusement.
Je remercie vivement les créateurs des agences de voyage «

Akbou Tours, TVT, Badji Tourisme et Voyage, TVT succursale d’Akb
Uranus Voyage & Tourisme » des cybers café « El Gato Negro et
Milina » et du centre d’appel « AB Phone Services » de m’avoir p
d’effectuer mon enquête avec eux et je les remercie pour leur bon accueil e
temps précieux.
J’adresse également mes remercîments à tous les enseignants qu
2
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail :

A mes chers parents qui ont toujours été là pour moi, qui m’ont
soutenu dans mes études, dans ma vie, dans mes choix et qui m’ont
tout donné.
A mon cher fiancé et mon âme sœur qui m’a aimé et a cru en
moi, qui m’a encouragé et aidé tout au long de mon parcours
universitaire.
A mes frères et sœurs qui sont très chers à mes yeux et sur
lesquels j’ai toujours pu compter.
A ma famille et mes amis en général.
3
4
SOMMAIRE
5
Table des matières
Introduction.................................................................................9
I. Partie théorique...................................................................12
1. Chapitre I : Cadre méthodologique de la recherche......................13
1.1. Problématique............................................................................14
1.2. Les hypothèses...........................................................................16
1.3. Les raisons et les objectifs du choix du thème...........................17
1.3. Définitions des concepts clés.....................................................17
1.4. La méthode de recherche............................................................21
1.5. La technique de collecte de données..........................................21
1.6. Présentation de l’échantillon de recherche.................................21
2. Chapitre II : Le processus d’innovation........................................22
2.1 Introduction................................................................................23
2.2 Qu’est ce que l’innovation ?.......................................................24
2.3 Les types d’innovation...............................................................25
2.3.1. La distinction prestation/procédé/organisation..................25
2.3.2. L’innovation de prestation.................................................25
2.3.3. L’innovation de procédé....................................................26
2.3.4. L’innovation organisationnelle..........................................27
2.3.5. Innovations radicales, incrémentales et de rupture............28
2.3.5.1. Innovation radicale.....................................................28
2.3.5.2. Innovation incrémentale.............................................29
2.3.5.3. L’innovation de rupture..............................................29
2.4. Le processus d’innovation..........................................................31
2.4.1. Le déroulement du processus de l’innovation...................31
2.4.1.1.Les modèles en phases...............................................31
2.4.1.2. Les modèles interactifs...............................................33
2.4.2. Caractéristiques et problèmes posés du processus
d’innovation 35
6
2.5. Les stratégies d’innovation........................................................37
2.5.1. Le poids de l’innovation dans la stratégie, la typologie
d’Ansoff et Stewart.................................................................................37
2.5.1.1. La stratégie du premier sur le marché........................37
2.5.1.2. La stratégie de suivi de leader....................................38
2.5.1.3. Les stratégies des « applications ingénieuses » et du
« moi aussi » 40
2.6. La diffusion et la protection de l’innovation..............................41
2.6.1. Le processus de diffusion de l’innovation.........................41
2.6.1.1. Le modèle classique de la diffusion. Un modèle
épidémiologique..................................................................................41
2.6.1.2. La vision sociologique de la diffusion........................42
2.7. La protection de l’innovation.....................................................48
2.7.1. Marque, dessins et modèles, droit d’auteur, enveloppe
Soleau et cahier de laboratoire................................................................48
2.7.1.1. La marque...................................................................48
2.7.1.2. Le droit des dessins et modèles..................................50
2.7.1.3. Le droit d’auteur (copyright)......................................50
2.7.1.4. L’enveloppe Soleau....................................................51
2.7.1.5. Le cahier de laboratoire..............................................51
2.7.2. Le brevet............................................................................53
2.7.3. Le secret.............................................................................53
2.8. Synthèse.....................................................................................54
3. Chapitre III : L’entrepreneuriat.....................................................55
3.1. Introduction................................................................................56
3.2. Qu’est ce que c’est l’entrepreneuriat ?.......................................57
3.3. Historique de l’entreprenariat :..................................................58
3.3.1. Les économistes (approche fonctionnelle) :......................58
3.3.2. Les behavioristes (approche comportementale) :..............61
3.3.3. L'école des traits de caractère :..........................................63
7
3.3.4. L'éclatement de l'entrepreneuriat dans les disciplines des
sciences humaines et administratives :....................................................67
3.4. Quelques théories sur l’entrepreneuriat :...................................70
3.4.1. Intrinsèque ou extrinsèque :...............................................70
3.4.2. Modèles entrepreneuriaux :...............................................71
3.4.3. La reproduction du modèle parentale :..............................71
3.4.4. Mise en perspective internationale :..................................72
3.5. Les typologies en entrepreneuriat :............................................74
3.5.1. La création d’une nouvelle entreprise ou l’entrepreneuriat
ex-nihilo (à partir de rien) :.....................................................................74
3.5.2. La création d’une entreprise par essaimage :....................75
3.5.3. La création d’une entreprise par franchise :......................76
3.5.4. L’intrapreneuriat :..............................................................77
3.5.5. La reprise d’entreprise :.....................................................77
3.5.6. L’Entrepreneuriat solidaire et sociale :..............................78
3.5.7. La techno-entrepreneuriat :................................................80
3.6. Le processus entrepreneurial :....................................................81
3.6.1. La propension :..................................................................81
3.6.2. L’intention entrepreneuriale :............................................81
3.6.3. La décision d’entreprendre :..............................................82
3.6.4. Le démarrage physique :...................................................83
3.7. Synthèse.....................................................................................83
II. Partie pratique..................................................................85
4. Chapitre IV : Présentation des entreprises....................................86
4.1. Agence de voyage TVT « Tazmalt » :.......................................87
4.1.1. Historique et situation de l’entreprise................................87
4.1.2. L’organisation sociale de l’entrepreneur...........................87
4.2. Agence de voyage TVT « Akbou » :..........................................88
8
4.3. Agence de voyage Badji Tourisme et Voyage :.........................89
4.4. Centre d’appel AB phone Services :..........................................90
4.5. Cyber café EL GATO NEGRO :................................................91
4.6. Agence de voyage Akbou tours :...............................................92
4.6.2. Organisation sociale du créateur :.....................................92
4.7. Agence de voyage key tours :....................................................93
4.8. Agence de voyage Uranus :........................................................94
4.8.2. Organisation sociale du créateur.......................................94
4.9. Cyber café axel Milina :.............................................................95
5. Chapitre V : Analyse des résultats................................................96
5.1. Les caractéristiques de l’échantillon :........................................97
5.2. Le processus d’Innovation de l’échantillon :.............................98
5.3. Discussion des résultats :.........................................................100
5.4. Conclusion................................................................................101
5.5. Recommandation......................................................................102
La liste bibliographique.........................................................103
ANNEXES...............................................................................105
9
10
Introduction
11
De nos jours, l’évolution technologique est toute aussi rapide
qu’impressionnante, et l’accès à l’Internet est devenu très facile, ce qui a
contribué largement à l’apparition et la création des entreprises à caractère
virtuel, qui sont actuellement une grande tendance, une personne avec une
maitrise de l’outil informatique, de l’informatique, du marketing et management,
peut créer sa propre entreprise sans l’obligation d’appliquer de gros moyens, il
suffit d’avoir de nouvelles idées et d’innover, ce qui nous amène au concept
d’innovation.
Innovation et entreprenariat sont deux concepts étroitement liés, s’il y

a l’innovation elle doit s’exploiter dans le domaine entrepreneurial pour tirer le
plus possible de profit économique et financier, et s’il y a l’entreprenariat
l’innovation doit être une stratégie pour garder sa place dans le marché
d’économie et assurer sa durabilité.
Toute fois avec la propagation et la concurrence des entreprises

traditionnelles, et l’évolution de la technologie de l’information et la
communication, l’entrepreneuriat virtuel est désormais un nouvel horizon pour
attirer le plus possible de clients et d’investissement économique et financier à
travers le monde.
Notre recherche va porter sur la présentation de l’état des lieux des

entreprises à caractère virtuel de la wilaya de Bejaia, ensuite on va essayer de
vérifier si l’innovation est une stratégie que ces entreprises adoptent au sein de
leurs organismes.
Pour lancer notre recherche, on a adopté un plan qui se compose de :
 Cadre méthodologique qui est comme suit : La problématique, les

hypothèses, les raisons du choix du thème, les objectifs de la recherche,
12
définitions des concepts clés et définitions opérationnelles, la méthode et
la technique utilisée dans la recherche, et au final la population ciblée.
 Une partie théorique composée de deux chapitres qui sont :
 Chapitre 1 : Le processus d’innovation.
 Chapitre 2 : L’entrepreneuriat.
 Une partie pratique qui est composée de deux chapitres qui sont :
 Chapitre 1 : Présentation des lieux de l’enquête
 Chapitre 2 : Analyse des résultats, discussion des résultats, en dernier une
conclusion générale et une recommandation.
13
I. Partie
théorique
14
1. Chapitre I :
Cadre
méthodologique
de la recherche
15
Chapitre I Cadre méthodologique de la recherche
I.1. Problématique
Vu le changement économique qui a touché la plupart des pays du monde,
qui se caractérise par l’orientation vers la PME comme solution qui permet
d’éviter les différentes crises qu’a connu le monde ces dernières années.
Dans ce contexte, L’Algérie a adopté les mêmes stratégies en

encourageant la création des PME dans tous les secteurs économiques, et à
travers le territoire national dont le nombre a atteint 2.2 millions entités privées
en 20181.
Et également la wilaya de Bejaia a remarquablement progressé en matière

de croissance de la population des PME, Depuis l’ouverture de la sphère
économique a l’investissement privé jusqu'à cette année 2019 le nombre total
d’entreprises dans la wilaya de Bejaia a atteint 96 537 entités privées, dont 777
entreprises à caractère virtuel.2
Dans l’objectif de la création et l’encadrement de ces entreprises, l’Etat

Algérien a mis en place différents mécanismes de financement et organismes à
savoir « ANSEJ », « CNAC » et « ANJEM ». L’ANSEJ « qui est l’agence
nationale de soutien à l’emploi des jeunes, qui est un organisme chargé de la
gestion d’un fonds de crédit pour la création d’entreprise, qui participe au
service public de l’emploi »3, et dans le secteur d’entrepreneuriat virtuel on
retrouve 6 agences de voyage, 134 cybers café et 4 centres d’appel crées avec
des crédits d’ANSEJ.4
Pour le CNAC qui est « la caisse nationale d’assurance chômage, qui est
un organisme chargé de l’indemnisation des salariés ayant perdu leur emploi
pour raison économique, elle gère un fonds de crédit pour la création
d’entreprises »5, toujours dans le secteur d’entrepreneuriat virtuel on retrouve 1
agence de voyage et 1 cyber café crées avec des crédits de CNAC6.
Donc ces organismes encouragent les jeunes porteurs de projets à la mise

en place et à la réalisation de leurs idées qui deviennent par la suite des projets
réels de plusieurs formes à savoir les petites et moyennes entreprises, et vue que
la wilaya de Bejaia a bénéficié ces dernières années de l’infrastructure de la
nouvelle technologie de l’information et de la communication à savoir la 4G,
cela a permis d’ouvrir des horizons a l’entrepreneuriat dans le secteur virtuel.
16
1 : WWW.ALGERIE-ECO.COM/2019/01/17/DEMOGRAPHIE-DES-ENTREPRISES-LE-BOOM-DES-TPE-
SE-POURSUIT/
2 : CNRC, CENTRE NATIONALE DES REGISTRES DE COMMERCE « ENQUÊTE SUR LE TERRAIN »
3 : WWW.BDL.DZ
4 : ANSEJ « ENQUÊTE SUR LE TERRAIN »
5 : FR.M.WIKIPEDIA.ORG
6 : CNAC « ENQUÊTE SUR LE TERRAIN »
17
Ce nouveau secteur a attiré l’attention de beaucoup d’entrepreneurs

comme par exemple le e-commerce, l’informatique et le tourisme notamment
que la wilaya de Bejaia dispose des capacités touristiques qui présentent des
bonnes opportunités d’investissement qui nécessitent une large diffusion en
exploitant les sites internet et les nouveaux moyens de communication. Donc il
y a tout un travail à faire pour faire connaitre aux gens au niveau national et
international ces capacités touristiques et l’infrastructure qui s’inscrit dans
l’activité touristique tel que les hôtels les restaurants les hammams qui peuvent
être une matière importante pour la visibilité des capacités touristiques de la
wilaya de Bejaia et par la suite attirer l’attention des touristes. Cette matière peut
fournir des idées innovantes qui peuvent devenir des projets bénéfiques et
rentables sur le plan économique et social de la wilaya de Bejaia.
A cet effet nous essayons à travers de cette étude, de présenter l’état des
lieux de l’innovation dans le secteur d’entrepreneuriat virtuelle au niveau de la
wilaya de Bejaia, ensuite déterminer si les entrepreneurs de ce même secteur
adoptent l’innovation comme stratégie dans le développement de leur activité,
ce qui nous amène à deux questions fondamentales à savoir :
 Quel est l’état des lieux de l’innovation dans le secteur

d’entrepreneuriat virtuelle au niveau de la wilaya de Bejaia ?
 Est-ce que les entrepreneurs du secteur d’entrepreneuriat virtuel de
la wilaya de Bejaia adoptent l’innovation comme stratégie dans le
développement de leurs activités ?
I.2. Les hypothèses
 Les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la wilaya de

Bejaia ne se focalisent pas suffisamment sur l’innovation pour le
développement de leurs activités.
 Les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la wilaya de
Bejaia adoptent l’innovation comme stratégie dans le
développement de leur activité.
18
I.3. Les raisons et les objectifs du choix du thème

 Les raisons du choix du thème
Nous avons fait notre choix sur le thème d’innovation chez les
entrepreneurs « du secteur d’entrepreneuriat virtuelle » car c’est un thème
d’actualité qui n’a pas été suffisamment abordé dans le domaine de la
psychologie du travail, et pour essayer de comprendre le processus d’innovation
chez les entrepreneurs qui activent dans ce domaine au niveau de la wilaya de
Bejaia, qui vient d’être reliée au réseau internet de haut débit (4G), et aussi pour
approfondir nos connaissances en rapport avec l’entrepreneuriat et l’innovation;
et cela pour nous préparer à la vie professionnelle et pourquoi pas de pouvoir
créer notre propre entreprise dans le secteur virtuel.
 Les objectifs de la recherche
Connaitre l’état des lieux de l’entrepreneuriat virtuel au niveau de la

wilaya de Bejaia, vérifier s’il y a de l’innovation dans ce secteur, et découvrir le
fonctionnement des entreprises à caractère virtuel au niveau de la wilaya de
Bejaia, et pour essayer de comprendre le processus d’innovation chez les
entrepreneurs.
 Les difficultés rencontrées
On a eu des difficultés pour rencontrer les créateurs des entreprises sur

lesquelles on voulait faire notre entretien, on a effectué beaucoup d’aller-retour
pour enfin les rencontrer et effectuer avec eux notre enquête.
1.3. Définitions des concepts clés

 L’innovation :
Selon la définition de Manuel de Frascati (suite conférence de 1963,

dernière version 2002) peut être considérée comme la transformation d’une idée
en un produit nouveau ou amélioré introduit sur le marché, ou un procédé
opérationnel nouveau ou amélioré utilisé dans l’industrie ou dans le commerce,
ou en une nouvelle démarche à l’égard d’un service social6.
19
6:WWW.LESCAHIERSDELINNOVATION.COM/2015/03/QUELLE-DEFINITION-DONNER-DE-
LINNOVATION/
 Définition opérationnelle :
L’innovation est une idée nouvelle qui se concrétise en un nouvel produit

ou un service, ou bien une amélioration d’un produit déjà existant dans le but de
marchander et de vendre plus.
 L’entrepreneuriat :
Sa première définition a été définit à la Harvard Business School par le

professeur Howard Stevenson, comme la poursuite d’une opportunité au-delà
des ressources que vous contrôlez, la poursuite implique une certaine
détermination et concentration dans l’effort7.
L’entrepreneuriat s’agit d’une exploitation d’une ou plusieurs opportunités

qui se présentent sur le marché, sous forme d’un produit ou d’un service, dans
l’objectif de réaliser un gain financier.
20
7: WWW.MDE.CI/ACTUALITES/QUEST-CE-QUE-LENTREPRENARIAT/
 L’entrepreneuriat virtuel :
Selon le BD (Business Dictionary) l’entrepreneuriat virtuel est « Une

alliance ponctuelle d’experts indépendants (consultants, concepteurs,
développeurs, producteurs, fournisseurs, etc.) qui s’associent pour saisir une
opportunité commerciale donnée. Les entreprises virtuelles ont peu ou pas de
présence physique ou d'infrastructure, elles s’appuient fortement sur les
télécommunications et les réseaux tels qu'Internet et se dissolvent généralement
lorsque leur objectif est rempli ou que l'occasion se présente. Agiles, flexibles et
fluides, elles sont extrêmement concentrées et axées sur des objectifs et
réussissent sur la base de faibles exigences en matière d’investissement, de coûts
de démarrage et de frais généraux faibles et d’un temps de réponse rapide. Les
membres géographiquement dispersés d'une entreprise virtuelle collaborent sur
la base de leurs principaux atouts, où qu'ils se trouvent et chaque fois qu'ils le
peuvent, et peuvent devenir des concurrents à la recherche d'une autre
opportunité ».
L’entrepreneuriat virtuel consiste à une association d’experts indépendants

pour aboutir à une opportunité commerciale qui se présente, selon les
circonstances des fois ils peuvent être des alliés et d’autres fois des concurrents,
les entreprises à caractère virtuel n’ont pas ou on peu de présence physique ou
d’infrastructures, elles peuvent réussir sans l’application de gros moyens de
démarrage, leurs moyens de communication sont à base de télécommunication
et d’internet.
 L’entrepreneur :
D’après le dictionnaire Larousse, l’entrepreneur est « une personne qui
dans le cadre d’un contrat d’entreprise s’engage, moyennant une rémunération à
exécuter un certain travail au profit d’une autre personne, appelée maitre de
l’ouvrage ».
21
L’entrepreneur est une personne qui s’engage de transformer une

opportunité à un projet dont il envisage de gagner, et qui combine tous les
moyens humains et matériel nécessaire pour réussir dedans.
 L’entreprise :
Une entreprise est une organisation économique, elle est une unité de
production de richesse et de réparation de revenu. L’entreprise est donc un
système économique, et social, un système ouvert sur son environnement,
finalisé par sa mission, ses buts, ses objectifs, régulé par ses processus de
direction et de décision, et structuré en sous-système en interaction8.
Selon KARL MARX : « l’entreprise est caractérisée par un grand nombre

d’ouvriers fonctionnant en même temps sous la direction du même capital, dans
le même lien afin de produire le même genre de marchandise ».
L’entreprise est un ensemble de moyens humains, matériels et financiers
qui s’organisent pour fournir des biens et des services à des clients.
 Le processus :
« Enchainement de phénomènes répondants à un certain schéma et
aboutissant à un résultat déterminé ».9
Ainsi le processus est un ensemble actif d’opérations organisées dans le
temps de façon ordonnée et bien déterminée.
22
8 : C. BIALES ET AUTRE, « DICTIONNAIRE D’ÉCONOMIE ET DES FONTS ÉCONOMIQUE ET

SOCIAUX CONTEMPORAINES », ÉDITION FAUCHER, PARIS, 1996, P.231-232.
9 : PERRITTI J M : « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES », 7EME ÉDITION, ÉDITION
VUIBERT, PARIS, 2003. P.64.
I.4. La méthode de recherche
La méthode utilisée dans notre recherche est la méthode descriptive qui est
« une image précise d’un phénomène ou d’une situation particulière, l’objet de
cette approche est d’identifier les composantes d’une situation donnée et parfois
de décrire les relations qui existent entre ces composantes. »10
I.5. La technique de collecte de données

La technique pour laquelle on a opté dans notre recherche est l’entretien
semi directif qui consiste « une collecte d’information reposant sur le principe
de l’entretien directif, mais agrémentée de la possibilité éventuelle pour le
répondant de détailler tel ou tel point lui semblant important. »11
Nous avons opté pour cet outil dans l’objectif de recueillir le maximum
d’informations relatives à notre sujet de recherche et les objectifs de cette
recherche qui vise à explorer le domaine de l’entrepreneuriat virtuelle au niveau
de la wilaya de Bejaia.
I.6. Présentation de l’échantillon de recherche

Pour répondre à notre problématique et vérifier notre hypothèse, nous
avons réalisé le côté pratique de notre étude auprès d’un échantillon composé
des agences de voyage, d’un centre d’appel et des cybers café qui activent dans
différentes régions de la wilaya de Bejaia à savoir les communes d’Akbou et
Tazmalt. L’échantillon est composé de 6 créateurs d’agences de voyage, 1
créateur d’un centre d’appel, et 2 créateurs de cybers café. Notre échantillon est
composé des deux sexes on retrouve 7 hommes et 2 femmes. Pour la variable
niveau d’étude on retrouve 66,66% de notre échantillon avec des diplômes
universitaires et 33,33% sans diplôme universitaire.
23
10 : SHEHRAOUI.K, 2003, P.125.
11 : EMARKETING.FR
24
2. Chapitre II : Le
processus
d’innovation
25
2.1 Introduction
L’innovation est un processus complexe moderne qui règne à l’intérieur
des entreprises, beaucoup de dirigeants n’ont pas manqué l’occasion de déclarer
que l’innovation est le moteur et la stratégie de compétitivité durable de leur
entreprise et le secret de leur succès, la concurrence le monde industriel et
l’accélération technologique ont fait de l’innovation une obligation pour les
entreprises désireuses de développer ou plus simplement de survivre.
Pour mieux comprendre ce processus il faut mentionner que l’entreprise

n’est pas le seul acteur de l’innovation, les partenaires extérieurs ont leur
contribution d’aide comme les fournisseurs les clients les centres de recherche
les universités les concurrents les organismes public ou financier etc. et
également la contribution des acteurs intérieur a l’entreprise qui vont être
consultés pour la mise en application de l’innovation, et donc l’interaction entre
l’environnement extérieur et intérieur de l’entreprise forme une terre fertile pour
l’innovation.
Dans ce deuxième chapitre nous nous attacherons à étudier l’innovation en

tant que processus complexe à travers cinq points essentiels, dans le premier
nous définirons l’innovation et les types d’innovation, ensuite nous détaillerons
le processus d’innovation, puis les stratégies d’innovation et au final la diffusion
et la protection de l’innovation.
26
2.2 Qu’est-ce que l’innovation ?

La langue française (LAROUSSE) définit l’innovation comme étant une
Introduction, dans le processus de production et/ou de vente d’un produit d’un
équipement ou d’un procédé nouveau
En analysant bien cette définition très large on comprend que l’on parle
d’innovation quand il y a l’introduction d’une nouveauté dans un secteur donné,
si on considère bien ce secteur donné comme une activité dans laquelle
l’entreprise souhaite s’améliorer, donc on parle d’innovation que s’il y a un
besoin de commercialisation, ce qui spécifie l’innovation de l’invention,
l’innovation est caractérisée par son champ économique et commercial, tandis
que l’invention est purement scientifique et technique.
Cette définition permet aussi de distinguer deux types d’innovation,

l’innovation de prestation et l’innovation de procédé, l’une offre un nouveau
produit ou service, et l’autre la manière de concevoir ou distribuer ce service, on
peut aussi comprendre que l’innovation peut être une « rupture » ou une
« amélioration » par exemple le premier ordinateur était une innovation a fort
degré et donc une « rupture » en revanche une nouvelle version de chocolat est
une « amélioration »
Enfin cette définition nous permet de déduire que l’innovation est le fruit
d’une concentration et d’un travail entrepreneurial.
27
THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE
PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE.
2.3 Les types d’innovation
L’innovation peut prendre différentes formes, chacune d’entre elles
implique un degré et une stratégie qui lui sont propres, la distinction
prestation/procédé/organisation est principalement concentrée sur la nature de
l’innovation, alors que la distinction radicale/incrémentale est basée sur le degré
et l’intensité du changement qu’a impliqué l’innovation.
2.3.1. La distinction prestation/procédé/organisation

Pour classer les innovations, il faut se référer à leur domaine d’application,
on retrouve les innovations de prestation, de procédé et les innovations
organisationnelles
2.3.2. L’innovation de prestation

Consiste à offrir un produit et/ou un service présentant au moins une
nouveauté par rapport aux offres existantes et perçu comme tel par le marché
visé. Cette définition très large a le mérite d’englober tous les types d’innovation
de produit ou de service. En effet, l’innovation est souvent perçue dans les
médias comme une création ou une modification plus ou moins radicale d’un
produit afin de proposer des fonctions nouvelles ou améliorées. Mais elle peut
porter sur de purs service (par exemple développer une action de formation
nouvelle qui intègre un accès à une plateforme « e-Learning ») ou plus
fréquemment sur des services liés proposés au client en complément d’un
produit : conditions d’utilisation, de distribution de maintenance, etc. si le
premier microordinateur, le lecteur MP3 ou le TGV représentent bien sur des
innovations, il en est de même pour le yaourt à boire ou la restauration rapide.7

7 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE
PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE P-21.
28
2.3.3. L’innovation de procédé
Selon Stéphane Auguston 2017, l’innovation de procédé consiste à

modifier la façon de fabriquer un produit en utilisant les avancées
technologiques et les économies d’échelle pour réduire les couts de fabrication.
Un exemple d’une innovation de procédé révolutionnaire qui est la filature

open end, en 1967, à l’institut du coton d’Usti Nad Orlici, en Tchécoslovaquie,
la mise au point d’un nouveau procédé de fabrication va révolutionner
l’industrie de la filature, le procédé « open end ». Dès 1959, son créateur,
Vraclav Rolhéna, cherche un procédé radicalement nouveau permettant
d’augmenter considérablement la productivité en filature, son idée va être de
concevoir une machine utilisant des turbines. Par rapport au procédé au procédé
classique en « continu à file », le fil que l’on obtient est nettement plus uniforme
et sort trois fois plus vite. Très rapidement, des contrats de licence vont être
signés avec des entreprises japonaises et italiennes. La filature open end va
devenir ainsi l’une des plus grosses rentrées de devises du pays. Au début des
années 2000, on estimait que plus de la moitié du tonnage des fils fabriqués dans
le monde relevait encore de ce procédé.8

PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE
29
6 : « 40 ANS D’INNOVATION », INDUSTRIE ET TECHNIQUE, NUMÉRO SPÉCIALE,

NOVEMBRE 1998, P-42.
2.3.4. L’innovation organisationnelle
Consiste à des modifications profondes des manières de gérer les relations
clients fournisseurs, par exemple le cas de Dell.
Dell où les mérites du modèle direct, c’est en 1984 que Michael Dell
commence à assembler des ordinateurs pour les revendre à son entourage. Sa
réputation ne cessant d’augmenter, il se met à embaucher du personnel. Dès le
départ son objectif est de devenir un courtier en ordinateurs. Plutôt que
d’investir dans la fabrication d’ordinateurs, il préfère faire appel à un réseau de
partenaires pour se concentrer sur l’activité commerciale. Très rapidement,
Michael Dell va élaborer son fameux modèle de la vente directe. Il s’agit d’être
en contact direct avec l’acheteur potentiel en supprimant les intermédiaires de la
distribution et d’apporter un meilleur service au client en lui proposant des
produits spécifiques. L’entreprise va d’abord utiliser le courrier et le téléphone
puis, dès 1996, se lance dans l’utilisation d’internet. Grace à l’internet, Dell peut
concilier personnalisation du produit et marché de masse. Chaque client se voit
offrir une palette de configurations possible (l’ordinateur « a la carte »), des
délais de livraison (à domicile) très court et un prix extrêmement compétitif.
Cela a été rendu possible par une refonte complète de l’ensemble de la chaîne de
valeur. De nombreux processus ont été revus : prise de commande, facturation,
production, livraison… par exemple, pour définir les ordres de livraisons aux
fournisseurs sur la base des commandes clients sans ralentir le processus de
fabrication, les entrepôts de principaux fournisseurs de Dell ne sont jamais situés
à plus de 30 minutes d’assemblage.9
30
9 : GODELUCK S. (2000), LE BOOM DE LA NETÉCONOMIE, EDITIONS LA DÉCOUVERTE, P.169-
172. LA TRIBUNE, 09/02/2002.
LOILIER T. ET TELIER A. (2001), NOUVELLE ÉCONOMIE, NET ORGANISATION, EMS.
2.3.5. Innovations radicales, incrémentales et de rupture
2.3.5.1. Innovation radicale
L’innovation radicale constitue à se servir des savoirs et savoir-faire
nouveau pour augmenter les performances de l’offre, c’est une innovation qui
chamboule les coutumes des producteurs et fournisseurs mais aussi celles des
clients et usagers.
L’approche adaptée par les entreprises va de l’innovation par étapes,

centrée sur une amélioration continue de leur offre sur le marché, a l’innovation
radicale qui représente un changement décisif par rapport aux autres produits et
services offerts10. Par exemple, le lancement du Compact-Disc correspond à
l’introduction de la technologie numérique dans l’industrie de la reproduction
sonore en remplacement de la technologie analogique. Quelques années plus
tard, cette même technologie a été utilisée dans l’industrie de la photographie et
a donné naissance à une innovation radicale (appareils photographiques
numériques sans pellicule). Ces technologies nouvelles vont être le plus souvent
combinées avec des technologies déjà exploitées. Par exemple, les industries à
l’origine du Compact-Disc ont continué à utiliser les technologies leur
permettant de fabriquer des coques pour leurs appareils, certains mécanismes de
précision, etc.11
31
10 : COMMISSION ÉCONOMIQUE DES NATIONS UNIES POUR L’EUROPE, AMÉLIORER LES
PERFORMANCES INNOVATRICES DES ENTREPRISES, MOYENS D’ACTION ET INSTRUMENTS
PRATIQUES, UNITED NATIONS PUBLICATIONS, 2009. P3.
PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P28.
2.3.5.2. Innovation incrémentale

L’innovation incrémentale s’agit d’une amélioration progressive des
performances de l’offre existante, dans la majorité des cas elle n’exige pas de
nouveaux savoirs et savoirs faire, ce genre d’innovation est plus commun moins
risqué et très séduisant financièrement.
Si l’apparition de la première clé USB correspond à une innovation

radicale, les différentes générations apparues depuis correspondent à des
innovations incrémentales avec une augmentation progressive de la capacité de
stockage (1giga, 4gigas, 8, 16, etc.).12
2.3.5.3. L’innovation de rupture

L’innovation de rupture consiste à l’intégration de nouvelles
technologies qui bouleversent la chaine de valeur du secteur, et rendre obsolète
les modèles économiques en vigueur, cette innovation entraîne des
modifications profondes des modes de travail comme un nouveau procédé de
fabrication
32

PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P28-29.
Un exemple d’une innovation de rupture qui est la photographie

numérique. A partir de 1995, la technologie numérique commence véritablement
à se diffuser dans l’industrie photographique. Dans un premier temps, les leaders
mondiaux du marché des appareils et des films, Kodak, Fuji, Nikon, Canon et
Minolta, proposent, dans le cadre d’une alliance de recherche et développement,
le standard APS, produit hybride combinant les technologies numérique et
argentique. Ce produit apporte des améliorations certaines : sécurité du
changement, choix du format de la photographie, informations sur la prise de
vue au dos du tirage, possibilité de changement et de retouche sur ordinateur…
mais dès 1996, de nouveaux modèles font leur apparition, utilisant
exclusivement la technologie numérique. L’idée est de conserver sur mémoire
les prises de vue avant de les transférer sur ordinateur. Le cliché peut ainsi être
stocké, retouché, inséré dans un document, diffusé sur internet… Ces appareils
sont l’œuvre de fabriquant qui, pour la plupart, sont étranger au monde de la
photographie traditionnelle mais qui maîtrisent depuis longtemps la technologie
numérique. On trouve des acteurs de la micro-informatique (Casio, Epson,
Apple, HP…) et de l’électronique grand public (Sony, Philips, Samsung…).
Très rapidement, la progression des ventes de numériques est irrésistible : 5.5
millions d’appareils vendus en 1999, environ 50 millions en 2003. Dès 2002, le
montant des ventes mondiales d’appareils numérique dépasse celui des appareils
argentiques. Pour le leader mondial Kodak, la rupture est partiellement délicate
à gérer. En 2003, plus de 2/3 de son chiffre d’affaires est encore réalisé par la
photographie traditionnelle, initialement spécialisée dans la chimie, la firme doit
dorénavant se tourner vers l’électronique. Son modèle économique fondé sur la
vente et le développement de pellicules doit également être complètement revu.
Pour faire face au déclin de son marché historique, Kodak va s’engager dans un
vaste programme de restructurations entre 2002 et 2011 : plus de 30 000 emplois
supprimés, des cessions d’activités, des fermetures de site et environ 3.5
milliards de dollars engloutis dans la mise en œuvre de ce virage unique dans
l’histoire de la firme de Rochester. Malgré ces restructurations, la situation de
Kodak va continuer à se détériorer. En janvier 2012, Kodak se place sous la
protection du chapitre 11 de la loi des Etats-Unis relative aux faillites.13
33
13 : TELLIER A. (2008), « KODAK : APRÈS LE DÉCLIC DE RETARD, LA MISE AU POINT », IN O.

JOFFRE E. SIMON (DIR.) CAS EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE –VOL. 2 AUTOUR DE LA MISE EN
ŒUVRE, EMS, P 9-32.
2.4. Le processus d’innovation

Il s’agit du passage des idées nouvelles à des produits et services
nouveaux, ces idées suivent un cheminement et des étapes pour se concrétiser et
se réaliser en un nouveau produit ou procédé exploité sur un marché.
2.4.1. Le déroulement du processus de l’innovation

Essentiellement à partir des années quatre-vingt, les sciences de gestion
ont cherché à comprendre le processus de création de nouveauté dans
l’entreprise, à modéliser son déroulement, en d’autres termes à mieux cerner
« ce qui se passe dans l’entonnoir ». Deux grands types de modèles vont être
proposés. Les premiers, qui peuvent être qualifiés de « modèles en phase », se
présentent comme des modèles séquentiels qui découpent le déroulement du
projet d’innovation en étapes successives. Les seconds rejettent cette
représentation séquentielle et proposent une vision « interactive » du processus
d’innovation. Si ces deux modèles sont souvent opposés, nous verrons, après
leur présentation, que leurs apports respectifs sont sans doute complémentaires.14
2.4.1.1. Les modèles en phases

On retrouve quatre grands types de modélisation du déroulement en phase,
ceux qui s’intéressent à l’ensemble du processus, ceux orientés vers le
développement du produit, ceux privilégiant la phase de
diffusion/commercialisation et un dernier découpage caractérisant la séquence
d’apparition des mérites de l’entreprise dans le processus (Gaillard, 1990a)
Ces modèles sont conçus selon les principes suivants. Le processus

d’innovation est avant tout séquentiel sans pour autant être considéré comme
strictement linéaire, on admet l’existence d’aller-retour entre les différentes
phases du processus (kline et Rosenberg, 1986). Chaque phase est pilotée par
une fonction de l’entreprise qui, si elle n’est pas la seule à intervenir, reste très
prépondérante dans les orientations prises par le projet. Entre chaque phase,
l’entreprise est amenée à prendre des décisions de type dichotomique : au vu des
résultats déjà atteints, doit-on continuer ou arrêter le processus ?15
34
14 ET 15 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION,

COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET
AUGMENTÉE. , P46- 47.
L’ÉVALUATION DU PROJET À LA FIN DE CHAQUE PHASE LIMITE LES RISQUES FINANCIERS,
ET LA SIMPLIFICATION DU CONTRÔLE PAR REGROUPEMENT À L’INTÉRIEUR DE CHAQUE ÉTAPE
SOUS LA RESPONSABILITÉ D’UNE FONCTION PRINCIPALE ONT FAIT LES POINTS FORTS DE CE
TYPE DE PROCESSUS.
EN REVANCHE, L’INCAPACITÉ AU DÉVELOPPEMENT RAPIDE DE L’INNOVATION ET LE

MANQUE DE COHÉRENCE DE L’ENSEMBLE SONT SOUVENT REPROCHÉS À CE MODÈLE EN
PHASES. LA DURÉE TOTALE DU PROJET EST AU MOINS ÉGALE À LA SOMME DES DURÉES DE
CHAQUE PHASE, AJOUTÉE LA SOMME DES TEMPS PASSÉS À LA RÉFLEXION SUR LA
CONTINUATION DU PROJET ET AU « PASSAGE DE TÉMOIN » ENTRE LES FONCTIONS (XUEREB,
1991).
2.4.1.2. Les modèles interactifs

On retrouve deux types d’interactions dans ce modèle, les interactions qui
consistent les différentes fonctions impliquées dans le développement de
l’innovation qui sont le modèle intégré et les interactions qui relient l’entreprise
innovatrice et son environnement qui sont le modèle sociologique.
Xuereb (1991) recommande vivement l’incorporation des différentes

unités concernées (recherche et développement, production, industrialisation et
marketing). On trouve dans ce modèle toutes les activités liées au
développement d’un produit nouveau accomplies conjointement dans une
constitution de développement unique où se réunit l’intégralité des compétences
nécessaires à l’accomplissement du processus d’innovation.
Selon Xuereb (1991) les avantages de la structure intégrée sont nombreux

comme la réduction de la durée du processus, l’intégration de l’ensemble des
composantes fonctionnelles de l’entreprise, forte réactivité par rapport à
35
l’environnement socio-économico-technique, forte collaboration entre les

différents acteurs du processus de l’innovation.

PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE
Ce processus devient la somme d’actes créatifs, d’événements collectifs
auxquels ont participé de nombreux agents, aux mobiles parfois antagonistes,
mais qui recherchent le même objectif qui est l’accroissement de la somme des
biens mis à la disposition du consommateur et la valorisation de la découverte
potentielle de leur travail.16
Quant aux « sociologues de l’innovation » ils s’attachent à

comprendre les interactions qui se produisent entre l’entreprise innovatrice et la
société, ainsi que le processus que l’entreprise applique pour faire accepter son
innovation auprès de la société.
Le modèle le plus souvent retenu est celui proposé par Akrich et al.
(1988a/b) et baptisé modèle « tourbillonnaire ». L’idée de départ est que la
fonction recherche et développement ne détient pas le monopole de l’innovation.
Celle-ci peut voir le jour dans un laboratoire de recherche tout comme dans un
service commercial. Chez un client ou dans une usine. Elle se transforme ensuite
progressivement, à travers une série d’épreuves et expérimentations qui la
36
confronte aux savoirs théoriques, aux savoirs faire et aux utilisateurs. Le modèle
linéaire, en se fondant sur la distinction d’étapes successives dont l’ordre
chronologique ne peut être bouleversé, est inadéquat pour rendre compte de ce
mouvement erratique par lequel les caractéristiques de l’innovation s’affinent et
se stabilisent. L’innovation est fondamentalement un processus d’intéressement
et seul un modèle « tourbillonnaire » permet de suivre les multiples négociations
qui donnent forme à l’innovation.17

PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 49.
2.4.2. Caractéristiques et problèmes posés du processus

d’innovation
La majorité des idées créatives ne se transforment pas forcément en des
innovations réussies, Stevens et Burley (1997) dans leur étude menée indiquent
qu’il faut 3000 idées pour engendrer et concevoir un produit ou un service
commercialement avantageux et rémunérateur, de plus ces nouvelles idées
doivent passer par des tests et procédures et parfois ces derniers sont couteux et
les ressources financières et humaines de l’entreprise sont limitées.
Le porteur de l’idée doit obtenir le soutien d’un certain nombre d’acteurs

qui vont lui permettre d’inscrire son idée dans différents domaines favorables à
sa concrétisation, ces acteurs peuvent être des collègues qui vont apporter leur
expertise pour résoudre des problèmes techniques et améliorer le potentiel de
l’idée, des commerciaux qui vont repérer des opportunités de marché, des
partenaires externes ou des clients qui vont manifester leur intérêt… Ce sont
aussi les membres du management de l’entreprise qui ont la capacité d’attribuer
37
des ressources (budget, équipe…) et de signaler aussi leur reconnaissance de

l’idée. En décidant si une nouvelle idée doit être incluse dans le domaine dont ils
ont la responsabilité ils agissent comme des gardiens. Le porteur ne pourra faire
accepter son idée que si celle-ci répond aux objectifs, intérêts et attentes de ces
décisionnaires.18

Parmi les difficultés que rencontre l’innovation on retrouve la
résistance au changement, Parce que l’innovation remet en cause les habitudes
de travail, elle peut complètement modifier un métier, elle peut aussi entrainer
des besoins en formations, ainsi que des compétences nouvelles et même parfois
redistribuer les pouvoirs, tout cela provoque une résistance au changement a
tous les niveaux hiérarchiques et un attachement profond aux schéma et
coutumes de travail traditionnels.
Un exemple d’une idée qui fait peur, c’est le développement de la

(CAO) La conception assistée par ordinateur chez Renault, Pierre Bézier
réfléchit dans les années soixante sur les possibilités offertes par l’informatique.
Dans une note diffusée en 1965, il présente son projet de « machine à dessiner »
qui permettait d’aboutir à un mode de représentation des formes par les
38
nombres. Pour imaginer ce qui va devenir la conception assistée par ordinateur,

Bézier a observé le métier des plâtriers, des maitres modeleurs, des ajusteurs de
matrice qui interviennent dans la conception et le maquettage des véhicules.
Mais son projet bouleverse les habitudes, nécessite des compétences
nouvelles… En 1970, devant le débat soulevé par le projet, une réunion des
principaux directeurs de Renault est organisée pour décider de l’utilisation de la
CAO ou de son abandon définitif. Au terme de la présentation de Bézier, le
procédé sera finalement adopté grâce à deux voix, les autres participants s’étant
abstenu. Ce vote marquera les débuts de la CAO dans l’industrie automobile.19

19 : « 40 ANS D’INNOVATION », INDUSTRIE ET TECHNIQUES, NUMÉRO SPÉCIAL, NOVEMBRE
1998. P. 41.
2.5. Les stratégies d’innovation
De manière classique, la stratégie d’entreprise correspond à

l’orientation des activités d’une organisation à moyen/long terme. Elle consiste à
choisir ses activités (classiquement des couples prestations/marchés) et à allouer
des ressources (financières, matérielles, humaines…) de manière à obtenir un
avantage concurrentiel (Garrette et al., 2009, johnson et al., 2008)
2.5.1. Le poids de l’innovation dans la stratégie, la

typologie d’Ansoff et Stewart
La première typologie du comportement innovant de l’entreprise se
fonde sur l’importance de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise (Ansoff
et Stewart 1967)
39
2.5.1.1. La stratégie du premier sur le marché

C’est le fait de lancer un nouveau produit de l’entreprise avant les
concurrents tout en prenant ses précautions des imitateurs, ainsi l’entreprise
bénéficiera d’un monopole technologique, en ce moment la situation
concurrentielle de l’entreprise sera avantageuse et elle pourra appliquer des prix
élevés sur ses nouveaux produits tendance et rentabiliser ses investissements.
La stratégie de premier sur le marché se justifie par la possibilité de

bénéficier d’un monopole technologique, ce monopole peut être deux types, un
monopole de droit : l’entreprise a réussi, par des moyens légaux à se protéger de
l’imitation. Le brevet joue un rôle décisif dans ce type de situation. Il permet à
« intervenir », sous certaines conditions, d’exploiter seul sa découverte pendant
une durée maximale de vingt ans. Et un monopole de fait : même en l’absence
de protection légale, il est parfois possible à l’entreprise innovatrice d’être à
l’abri des imitateurs.

En effet, des savoir-faire et des compétences collectives spécifiques,
l’organisation du secret autour des installations, ou encore la présence en interne
des seuls spécialistes dans un domaine particulier, peuvent permettre à
l’entreprise innovatrice de garder une avance sur ses concurrents potentiels.20
2.5.1.2. La stratégie de suivi de leader

La stratégie du premier sur le marché est couteuse, incertaine et risquée,
couteuse car elle nécessite l’achat d’installations techniques, l’embauche des
chercheurs des procédures et des tests, elle est incertaine car on ne sait pas quels
vont être les résultats, Pour ces raisons la stratégie de suivi de leader semble être
une véritable impasse, il est difficile pour le leader d’éviter l’apparition des
imitateurs, par exemple, Apple a été le premier à lancer un téléphone
révolutionnaire, l’IPhone, et une tablette novatrice, l’IPad. Dès que ces produits
ont atteint un degré fort de succès, les imitateurs ont lancé des programmes de
40
développement pour proposer des offres comparables, l’idée de cette stratégie

est simple « attend de voir » les résultats obtenus par le pionnier, en cas de
succès, le concurrent ou l’imitateur cherchera à développer une offre similaire et
profitera de l’opportunité, et en cas d’échec le pionnier l’assume seul.
Mais lorsque le pionnier a mis en place des moyens de protection, la tâche

sera plus délicate aux imitateurs et suiveurs, trois situations sont alors
disponibles. La première situation consiste à ce que le suiveur parvient à
contourner les moyens de protection mis en place par le leader, quand une
innovation est protégée par le brevet, il est parfois possible par l’étude de celui-
ci, de trouver des moyens pour contourner la protection, en utilisant par exemple
une technologie différente qui remplit les mêmes fonctions. La deuxième
situation consiste à ce que le suiveur achète le droit de copier le leader, le
suiveur peut opter pour l’acquisition d’une licence d’exploitation au pré du
leader. Il va ainsi obtenir le droit d’exploiter des connaissances qu’il n’a pas
développées. L’avantage est que cette formule profite aux deux parties. Pour
l’acheteur, c’est un moyen rapide d’accéder à une technologie. Pour
l’innovateur, cela permet de diffuser plus largement l’innovation… La troisième
situation consiste à ce que le suiveur attende que l’imitation devienne possible,
la durée de vie d’un brevet est de vingt ans. Au terme de ce délai, l’invention
tombe dans le domaine public. Il devient donc possible pour une firme de
proposer une offre équivalente…21
41

PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P.133
2.5.1.3. Les stratégies des « applications

ingénieuses » et du « moi aussi »
Ces stratégies en matière d’innovation apparaissent généralement
plus tard à un moment ou les technologies clés ne sont plus protégées, le marché
bien connu et stabilisé. La stratégie des applications ingénieuses consiste à se
spécialiser dans les modifications à apporter aux produits afin de proposer des
fonctionnalités originales. Il s’agira la plupart du temps de satisfaire les besoins
particuliers d’une clientèle spécifique. Par exemple, dans le cas du
développement du DVD, on a vu apparaitre des modèles proposant une partie
lecteur-enregistreur DVD et une partie de Magnétoscope VHS. Ces modèles
étaient destinés à la clientèle des cinéphiles possédant chez eux une importante
collection de cassettes VHS et souhaitant les graver facilement sur disque. La
stratégie de la société Unowhy, à l’origine de la tablette Qooq, peut également
être considérée comme un exemple d’application ingénieuse 22. Qooq est une
tablette dédiée à l’univers de la cuisine conçue par l’entreprise française
42
Unowhy. Elle permet de visionner des vidéos, d’avoir accès à des conseils de
chefs mais également d’écouter de la musique ou de consulter ses mails. Pour se
différencier des concurrents et proposer un produit adapté à cette niche de
marché, la direction à chercher à concevoir une tablette solide et facile à
nettoyer. Le design a été également adapté pour que cet objet puisse être
aisément disposé sur un plan de travail. Elle a été commercialisée à partir de
2009. Initialement cette tablette était fabriquée en Chine. A la suite de
problèmes récurrents de livraison et de qualité, la direction a décidé de
relocaliser sa production en France. Afin de limiter au maximum l’impact de
cette décision sur les coûts de fabrication, un important travail de reconception a
été réalisé. La partie « hardware » a été intégralement repensée, les circuits de
câbles ont été optimisés, le nombre de vis a été réduit de quinze a cinq. Les
étapes d’assemblage ont été également revues : elles sont passées de 50 à 8 ! Là
où 65 opérateurs étaient autrefois nécessaires, ils ne sont plus qu’une dizaine. La
relocalisation a également permis de réduire considérablement les coûts de
transports et ceux liés aux contrôles qualité et au service après-vente.
Finalement, par une succession d’innovations de procédés, la firme est parvenue
au même coût de production. Dès la fin 2011, les tablettes QOOQ « made in
France » étaient commercialisées sans augmentation de prix.23

PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 134-135
23 : « QOOQ, LA PREMIÈRE TABLETTE FABRIQUÉE EN FRANCE », LE FIGARO.FR,17/10/2011.
« QOOQ, UNE TABLETTE FRANÇAISE S’INVITE À LA TABLE DES OGRES DU NUMÉRIQUE », LE
MONDE.FR, 6/11/2012.
2.6. La diffusion et la protection de l’innovation
La diffusion d’une innovation ne peut s’envisager qu’avec le soutien de
partenaires, d’offreurs de produits et de technologies complémentaires. Dans ce
cas, il faut trouver un équilibre entre les exigences économiques qui incitent
plutôt à la protection et celles de la diffusion qui orientent plutôt vers
l’ouverture.24
2.6.1. Le processus de diffusion de l’innovation

La diffusion est le processus par lequel une innovation va être
progressivement communiquée, à travers certains canaux, auprès des membres
du système social (Rogers, 1962). Elle représente l’ensemble des décisions
individuelles d’adoption prises par les clients potentiels. La diffusion consiste
ainsi en une confrontation de l’innovation avec le marché, un « instant
de vérité » qui sanctionne les efforts développés par l’entreprise.25
43
2.6.1.1. Le modèle classique de la diffusion. Un

modèle épidémiologique
Face à plusieurs innovations en compétition sur un même marché, le
modèle de diffusion consiste à recourir à une analyse en termes d’avantages et
d’inconvénients des offres en présence. Au fur et à mesure que l’innovation va
se diffuser, des utilisateurs vont en faire l’apprentissage et des informations sur
ces caractéristiques vont circuler, incitant d’autres individus à l’adopter. La
propagation de l’innovation dépend ainsi du nombre de personnes susceptibles à
l’adopter et de l’importance des contacts entre les premiers adopteurs et le reste
de la population cible. Le contenu, la quantité et la dispersion de ces
informations jouent un rôle décisif dans le processus de diffusion de même que
l’appréciation des premiers usagers. Finalement, ce sont donc essentiellement
les qualités intrinsèques de l’innovation qui vont lui permettre de convaincre un
nombre de plus en plus important d’utilisateurs potentiels et ainsi assurer la plus
ou moins grande vitesse de sa diffusion auprès des usagers potentiels.26

AUGMENTÉE. P. 186.
PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 189-190
2.6.1.2. La vision sociologique de la diffusion

En partant de l’observation de la pratique et de la construction des
connaissances scientifiques, des sociologues vont s’intéresser, essentiellement à
partir des années quatre-vingt, au développement des nouvelles technologies et
nouveaux produits, pour contribuer à l’émergence d’une véritable « sociologie
de l’innovation ».27
a. Le modèle sociologique de la diffusion

Deux idées fortes sont à la base de ce modèle (Callon, 1994), la première
idée, Il est illusoire de séparer les phases de conception et de diffusion de
l’innovation, c'est-à-dire le « technique » du « social », car le contenu de
l’innovation dépend largement du contexte au sein duquel elle prend forme et se
diffuse. La deuxième idée, l’activité innovatrice ne doit pas être vue comme
l’acte d’un individu (ou d’une entreprise) isolé mais comme la mise en place de
collectifs « hybrides » dans lesquels on trouve des acteurs humains, des
techniques, des machines… Pour les sociologues de l’innovation, l’implantation
44
progressive de l’innovation dans le système social est le résultat de diverses

opérations effectuées par une multitude de représentants, d’intermédiaires. La
plupart des caractéristiques de l’innovation découlent d’une suite d’intérêts, de
conflits, de compromis entre différents acteurs plus ou moins concernés par
l’innovation et investis dans son développement. La traduction représente ce
processus par lequel l’innovation et son univers social vont progressivement se
mettre en forme et se stabiliser (Callon et al., 1989).
27 : POUR UNE PRÉSENTATION SYNTHÉTIQUE DE CETTE APPROCHE VOIR : GAGLIO G. (2011),
SOCIOLOGIE DE L’INNOVATION, PUF, COLL. « QUE SAIS-JE ? ».
Ce modèle met ainsi l’accent sur les facteurs sociaux qui interviennent
dans la construction du contenu de l’innovation. Pour les tenants de cette
approche, les croyances scientifiques et les choix techniques qui président au
développement de l’innovation s’expliquent principalement par des
déterminants sociaux et non pas uniquement par la logique propre à la fonction
Recherche et Développement. La fabrication de l’innovation et son implantation
représentent un double mouvement par lequel elle est construite et trouve des
débouchés. C’est cette création d’un ensemble de liens entre l’objet et son
environnement qui va assurer progressivement la stabilisation du contenu
technique de l’innovation et son adoption par le marché. La force de
l’innovation ne vient plus de ses qualités intrinsèques mais de sa faculté à
intéresser un nombre de plus en plus important d’acteurs et de susciter ainsi
l’adhésion. Cette force lui est donnée par la construction, et la mobilisation d’un
« réseau » qui correspond à un ensemble de relations entre des acteurs et des
techniques. Si au début du projet et de développement, l’acteur innovateur est
seul et imagine ce que peut être « l’univers social » de son innovation (ses
45
adopteurs, ses concurrents…), il va progressivement tisser un ensemble de liens

avec des acteurs humains (des fournisseurs de composants, des fabricants de
produits liés…) et différents artefacts (des technologies disponibles, des normes
existantes, des produits liés…) qui vont à la fois lui fournir des opportunités de
développement (le soutien d’instance publiques, de partenaires industriels…) et
des contraintes fortes (le respect de cahiers des charges, l’utilisation de telle ou
telle technologie…). Au terme du processus, un réseau d’entités liées entre elles
s’est formé. Des négociations ont eu lieu, des compromis ont été acceptés, des
opposants ont rejeté le projet, des groupes sociaux ont soutenu l’innovation…
Momentanément un consensus a été obtenu. Le réseau correspond ainsi à une
traduction réussie (Vinck, 1991).

b. Le mécanisme de l’intéressement
Dans la vision sociologique, l’innovation ne peut réussir que si elle
parvient à créer des liens inédits entre différents acteurs. L’entreprise doit donc
utiliser différents dispositifs d’intéressement qui permettront à l’innovation
d’être en prise avec ce qui sera son environnement futur (Akrich, 1991).
Comment parvient-on à intéresser ? Les sociologues de l’innovation ne

proposent pas véritablement de méthodes à suivre mais leurs travaux permettent
de percevoir le mécanisme de l’intéressement. Ce dernier s’articule autour des
notions d’univers social, d’inscription des utilisateurs, de réseau et de porte-
parole. L’intéressement consiste en l’insertion progressive de l’innovation dans
son univers social. Schématiquement, cet univers social peut être décomposé en
trois catégories distinctes (Mangematin, 1992, p. 51), première catégorie, ceux
qui sont intéressés par les caractéristiques techniques retenues par le concepteur
et qui vont s’allier au projet et le soutenir. Deuxième catégorie, ceux qui, à
l’inverse, vont s’y opposer parce qu’ils auraient souhaité d’autres choix
46
techniques. Troisième catégorie, ceux qui sont indifférents, ni alliés, ni

adversaires.
Cet univers social n’est pas une donnée a priori mais un ensemble
variable au gré des décisions de l’entreprise innovatrice. En s’engageant dans
une voie de développement, en choisissant tel ou tel composant, en favorisant
une fonction plutôt qu’une autre, l’entreprise va modifier la structure de ces trois
groupes. En prenant l’exemple des technologies de guidage routier, Mangematin
(1992,1993) montre que les choix techniques opérés pendant les phases de
conception et durant les « premiers instants » de la diffusion par les entreprises
définissent simultanément les partenaires et les utilisateurs qui vont contribuer à
lancer la technologie. Ainsi, dès les premiers choix techniques réalisés pendant
les phases amont du projet, l’innovateur prend en fait des décisions stratégiques
qui tendent à dessiner l’univers social de son projet. Pour capturer un utilisateur
ou un intermédiaire qui lui semble stratégique, une entreprise peut aller jusqu’à
concevoir la technologie proposée et modifier ses choix initiaux. La technologie
est alors transformée pour tenir compte des attentes et des exigences de cet
utilisateur, c'est-à-dire pour l’intéresser. En ce sens, les utilisateurs sont inscrits
dans la technique, c'est-à-dire que leur nombre, leur identité, dépendent pour une
large part des choix techniques opérés par l’entreprise innovatrice.28
47

PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 203-204.
c. L’équilibre des forces au sein du réseau

Tout d’abord, ce courant montre que l’entreprise innovatrice doit, dès les
premières phases de conception, « intéresser », c'est-à-dire chercher à
convaincre des acteurs importants de s’engager dans le projet. Pour cela elle doit
mener un certain nombre d’actions dédiées. La conception « tourbillonnaire » du
processus d’innovation. Ces manœuvres d’intéressement sont d’une importance
toute particulière quand la technologie que l’on cherche à imposer doit affronter
une concurrente destinée à remplir les mêmes fonctions pour le même marché.29
Ensuite, les réflexions sur la configuration des réseaux, initiées notamment

par Callon et al. (1992), rejoignent à bien des égards les conclusions de bon
nombre de travaux sur les coopérations en matière d’innovation. Etudiant le
« degré d’intégration » de ces formes hybrides, c'est-à-dire la plus ou moins
grande facilité avec laquelle les membres du réseau se « raccordent » aux autres,
les auteurs retiennent deux situations extrêmes : le réseau dispersé et le réseau
convergent. Dans le réseau dispersé, les relations entre les acteurs existent mais
leur densité est faible. Il peut donc être difficile à un acteur donné de mobiliser
le reste du réseau. En revanche, dans le réseau convergent, les parties prenantes
se raccordent aisément. Tout acteur peut facilement mobiliser toutes les
compétences du réseau, notamment parce que les interactions sont nombreuses
et la circulation d’informations au sein de la communauté aisée. Les auteurs
soutiennent logiquement que les réseaux convergents sont intrinsèquement plus
efficaces et qu’il faut dès lors s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre
pour les constituer.30
Enfin, l’approche sociotechnique relève l’importance des documents,

matériels et autre artefacts que vont émettre et s’échanger les membres du
réseau. Quand le concepteur d’un nouveau format de disque vidéo a haute
définition met en avant, dans ses communiqués de presse, le nombre de ses
ventes, la liste des éditeurs qui le soutiennent ou créé une association pour
faciliter les transports de technologie vers de nouveaux partenaires, il tente bien
d’utiliser différents porte-parole pour convaincre les utilisateurs et les industriels
de le rejoindre. A ce titre, les brevets, les licences d’exploitation et toute sorte
48
d’accords donnant accès à la technologie, peuvent représenter, s’ils sont bien

utilisés, des instruments au service de la création d’un réseau de défenseurs et
donc de la diffusion. Il est ainsi important de ne pas associer diffusion et
protection de l’innovation.31
29, 30 ET 31 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION,

AUGMENTÉE. P. 208.
2.7. La protection de l’innovation
La protection de l’innovation ne se limite pas aux moyens légaux. Divers

éléments peuvent rendre l’imitation difficile. Il s’agit notamment de la nature
tacite de connaissances développées, leur rareté (expertise, expérience unique) et
de la complexité du processus qui rend possible l’innovation. Le plus souvent
cependant, les moyens de protection légaux jouent également un rôle
prépondérant. Les firmes peuvent notamment chercher à rendre la tâche des
concurrents encore plus difficile en multipliant les mesures de protection, et à se
doter des moyens qui rendront plus aisées d’éventuelles poursuites juridique à
l’encontre d’imitateurs avérés.32
49
2.7.1. Marque, dessins et modèles, droit d’auteur,

enveloppe Soleau et cahier de laboratoire
Les différents moyens de protection que nous allons aborder ci-dessous
s’utilisent à différentes étapes du processus d’innovation. Si la marque, les
dessins et modèles permettent plutôt de protéger la réalisation finale,
l’enveloppe Soleau et le cahier de laboratoire sont des outils très utiles dans les
étapes de recherche et de développement.33
2.7.1.1. La marque
La marque est un signe susceptible de représentation graphique servant à
distinguer les produits ou services d’une personne physique ou morale (l’article
L711-1 du CPI, code la propriété intellectuelle). Elle peut prendre des formes
variées : un nom commun, patronymique, géographique, un sigle, un logo, etc.
pour être valide, la marque doit être licite (signe conforme à la loi, à l’ordre
public et aux bonnes mœurs), distinctive (elle doit permettre se différencier les
produits et services) disponible (ne pas être déjà utilisée). Le critère de la
distinction implique qu’il n’est pas possible d’utiliser comme marque un terme
qui désigne le produit (ou service) générique, sa qualité essentielle ou encore sa
composition. Un fabricant de chaises ne pourrait pas prendre « chaise » comme
marque. Notons également que la jurisprudence sanctionne régulièrement des
entreprises utilisant des marques pouvant entrainer des confusions dans l’esprit
du consommateur quant à l’origine du produit ou du service, même si celui-ci
n’appartient pas à la famille du produit protégé. Par exemple Yves Saint-Laurent
s’est vu interdire l’utilisation du nom « champagne » pour l’un de ses parfums.34
50

AUGMENTÉE. P. 209.
2.7.1.2. Le droit des dessins et modèles

Les caractéristiques de forme d’un nouveau produit ou d’une partie de ce
dernier peuvent faire l’objet d’une protection. Celle-ci est acquise par le dépôt
d’un dessin ou d’un modèle. L’INPI entend par « dessin », une représentation en
deux dimensions du produit et par « modèle », une représentation visuelle en
trois dimensions. Cette protection peut être très intéressante même si elle
protège l’apparence de l’innovation et non son contenu technique. Cette
apparence doit être caractérisée par des éléments visuels (des lignes, des
contours, des couleurs, une forme, une texture, des matériaux utilisés). Le
produit lui-même ou son ornementation (c'est-à-dire les éléments de décoration)
peuvent bénéficier de cette protection… Cette protection se fait par tranches de
cinq ans pour une durée maximale de vingt-cinq ans. Il est possible d’obtenir
une protection sur l’ensemble du territoire de l’Union Européen (« dessins et
modèles communautaires ») ou à l’international (via l’Organisation Mondiale de
la Propriété Intellectuelle, OPMI).35
2.7.1.3. Le droit d’auteur (copyright)

Ce type de droit protège les « œuvres de l’esprit » : ouvrages, œuvres
musicale, artistiques… le champ d’application est donc restreint même si
certaines innovations, ou composants d’une innovation, peuvent être protégées
de cette manière. Il pourra s’agir notamment d’un nouveau logiciel, d’éléments
de design. La différence entre le droit d’auteur (expression française) et le
copyright (expression anglo-saxonne) est assez minime, du fait de l’entrée en
vigueur de conventions internationales. On peut noter que le droit français
protège d’avantage l’auteur et le droit anglo-saxon, l’investisseur. Le droit
d’auteur s’acquiert sans formalités. C’est la création de l’œuvre qui le fait naitre.
L’auteur peut être amené à agir en contrefaçon. Il est donc généralement
conseillé à l’auteur de se donner les moyens d’établir la preuve de sa création en
cas de litige. Pour cela il peut utiliser avec intérêt une enveloppe Soleau (voir ci-
après), déposer sa création auprès d’un officier ministériel (un notaire ou un
huissier de justice) ou faire appel à une société d’auteurs.36
51

2.7.1.4. L’enveloppe Soleau

L’enveloppe Soleau est un dispositif qui permet de dater de manière
certaine une création, une idée ou encore un projet. Elle est constituée de deux
compartiments. Le créateur va placer dans ces compartiments les éléments qu’il
souhaite dater. Il s’agira le plus souvent d’une description (un texte) ou d’une
reproduction en deux dimensions (des schémas, des dessins, des photos, etc.).
Les contraintes sont très faibles. L’INPI précise que le contenu est libre de toute
représentation, mais il ne doit pas gêner le procédé de datation (perforation au
laser) ; une enveloppe ne doit pas comporter de « corps durs » comme du carton,
une agrafe… ; l’épaisseur maximum de l’enveloppe est de cinq millimètres
d’épaisseur. On ne peut introduire que sept feuilles de format A4 ; L’INPI va
conserver un ou deux compartiments pendant une période de cinq ans,
renouvelable une fois. L’autre exemplaire est remis à l’auteur. Le principal
avantage de l’enveloppe Soleau est qu’elle permet, par une procédure simple et
peu coûteuse, de dater une création tout en gardant le secret. Elle peut donc se
révéler particulièrement utile avant de contacter un futur partenaire au projet
d’innovation. Cela pourra éviter d’éventuelles « fuites » ou, plus généralement,
un comportement opportuniste de la part du partenaire. Elle est également
souvent utilisée pour mieux négocier des accords confidentiels (qui feront
mention de l’enveloppe) ou pour avoir un descriptif de l’état d’avancement d’un
projet, a un moment ou le dépôt de brevet n’est pas encore envisageable.37
2.7.1.5. Le cahier de laboratoire

Le cahier de laboratoire (ou « cahier de manipulation ») est un outil de
traçabilité des travaux de recherche. Une version courante en France est celle
proposée par le réseau CURIE, association fédérant les acteurs de la valorisation
de la recherche publique française. Ce « cahier de laboratoire national » est
destiné aux laboratoires mais également aux entreprises engagées dans un effort
d’innovation. Il se représente sous forme d’un cahier de format A4 possédant un
numéro unique. Ses pages sont « cousues-collées » afin de rendre l’arrachage ou
le remplacement de pages faciles à détecter. En utilisant une encre indélébile…
52
dans ce cahier l’utilisateur (typiquement un chercheur) va enregistrer ses travaux

« au fil de l’eau » : les idées initiales, des hypothèses testées, le résultat des
expérimentations…38
53

2.7.2. Le brevet
Le brevet représente sans nul doute un outil de protection privilégié par les
firmes innovatrices. Les plus grands déposants de brevet déposent chaque année
plusieurs milliers de brevet… Le brevet représente un droit de propriété qui
confère à son auteur un pouvoir de monopole sur une durée déterminée. Il
consiste donc en théorie un facteur d’allongement du délai pendant lequel sera
impossible l’imitation… la durée de la protection par brevet est de vingt ans à
compter du jour du dépôt de la demande.39
Généralement, un brevet comprend les éléments suivants40 :
 Un résumé de l’invention
 Une partie descriptive, qui présente l’état de la technique avant le
travail de l’inventeur, l’apport de l’invention, et l’innovation elle-
même. Cette partie permet de montrer qu’il y a eu un travail
inventif.
 Des schémas qui expliquent l’invention.
 Les revendications qui permettent de montrer que l’invention est
susceptible d’application industrielle et de délimiter le périmètre du
monopole d’exploitation.
2.7.3. Le secret
L’avantage premier du secret est de permettre a priori une protection
illimitée dans le temps mais il faut que la nature de l’innovation s’y prête. Si le
produit garde une trace de l’innovation, le secret est difficile, même si des
parades existent en enrobant par exemple un composant dans une enveloppe qui
en empêche l’examen et qui ne peut être ôtée sans provoquer sa destruction. Le
secret représente dans ce cas un moyen d’éviter la copie par rétro-ingénierie.
Mais il devient alors indispensable d’organiser le secret autour de l’innovation,
de refuser l’accès aux installations, de limiter la diffusion d’informations aux
54
partenaires…, ce qui complique nettement les pratiques de collaboration en

matière d’innovation et de gestion des ressources humaines de R&D.41

2.8. Synthèse
Innovation n’est pas invention, l’innovation est purement commerciale,

tandis que l’invention est purement scientifique et technique, l’innovation n’est
pas seulement l’introduction d’un nouveau produit ou service mais peut être
aussi sous forme d’une amélioration ou d’une nouvelle version d’un produit ou
d’un service déjà existant.
55
3. Chapitre III :
L’entrepreneuriat
56
3.1. Introduction
Le début du troisième millénaire est marqué par le renouveau de l'esprit

d'entreprendre et du comportement entrepreneurial, lesquels affectent tous les
pays et tous les domaines de la vie économique et sociale : les créations et les
reprises d’entreprises, les entreprises existantes, les associations et même le
service public. Pendant de très nombreuses années on a pensé que l'esprit et la
capacité d'entreprendre relevaient principalement, voire exclusivement, du goût
du risque et de traits de personnalité particuliers. Depuis le début des années
1980, cette vision d'un entrepreneur inné est remise en question. Entreprendre
aujourd'hui, c'est aussi et surtout une discipline, dont les règles et les principes
peuvent s'apprendre et être systématiquement appliqués.
En Algérie l’entrepreneuriat est née à partir des années 1990 suite aux
changements sur tous les plans, internes et externes qui ont fait que l’Algérie
s’oriente vers une nouvelle organisation ayant pour pierre angulaire encourager
et développer l’esprit d’entreprise.
Cependant, l’activité entrepreneuriale a pris tout son essor, à savoir libérer

l’entrepreneur à créer des entreprises dans des secteurs de leurs choix et ce grâce
à la lever du monopole de l’Etat sur l’activité économique et libérer l’initiative
privée ou l’Etat a été pendant plus de 30 ans le principal entrepreneur, ainsi un
premier code d’investissement était mis en place pour la première fois en
Algérie en 1993. Cette libération de l’économie Algérienne qui a été marquée
dès le début de la décennie quatre-vingt-dix par l’application des reformes
économique (réformes fiscales, réformes bancaires, libéralisation des prix,
libéralisation du commerce extérieur)
L’entrepreneuriat est particulièrement difficile à définir. De façon plus

particulière, le concept de l’entrepreneuriat tient compte de l’impact sur le
milieu et de l’influence de ce milieu pour susciter le développement des
entreprises en fournissant ressources et conventions plus ou moins stimulantes.
57
Dans ce chapitre nous allons essayer d’éclaircir le concept de

l’entreprenariat par une définition et un rappel historique dans un premier temps,
ensuite nous allons voir certaines théories élaborées dans ce domaine ainsi que
les typologies existantes et nous allons conclure par une explication du
processus entrepreneuriale.
3.2. Qu’est-ce que c’est l’entrepreneuriat ?

Il existe un nombre important de définitions de l’entrepreneuriat, dans le
dictionnaire des sciences de gestion par exemple, l’entrepreneuriat
désigne « l’état de celui ou de ceux qui sont entrepreneurs. Cet état est un
résultat de trois éléments indissociables ; l’esprit d’entreprise, la création
d’entreprise, et l’entrepreneur lui – même ». Plus largement les concepts clés de
l’entreprenariat sont la création d’une nouvelle entreprise ou de son propre
emploi ; la création de nouveaux produits ou processus ; la prise de risque tant
pour l’entrepreneur que pour l’entreprise ; l’innovation, quelle qu’en soit la
forme; la création de valeur; la capacité de l’entreprise à générer des profits, et à
croître, le repérage et l’exploitation d’une ou de plusieurs opportunités d’affaires
et la mobilisation des ressources, qu’elles soient limitées ou non.
Alors on peut de manière assez subjective définir l’entrepreneuriat comme

« l’action humaine, soutenue par le milieu environnant, pour générer de la valeur
sur le marché à travers la création ou le développement d’une activité
économique, évoluant avec cette valeur et finalement affectant l’économie, et
ce, dans le but de mieux répondre aux besoins individuels et collectifs d’un
territoire.42
58
42 : POLYCOPIE MASTER 2 COMMUNICATION MARKETING, COURS L’ENTREPRENARIAT DE

L’AGENCE UNIVERSITAIRE FRANCOPHONE.
3.3. Historique de l’entreprenariat :
Nous allons revisiter l’histoire de l’entreprenariat tout en mettant en
évidence les différents points de vue et concepts des différentes disciplines.
3.3.1. Les économistes (approche fonctionnelle) :

Une lecture attentive des deux premiers auteurs, généralement identifiés
comme les pionniers du domaine, Cantillon (1755) et Say (1803), nous fait
découvrir des auteurs qui s'intéressaient tant à l'économie qu'aux entreprises, à
leur création, leur développement, et leur gestion. Cantillon était essentiellement
un banquier qu'on qualifierait, de nos jours, de prêteur de capital de risque. Ses
écrits nous révèlent quelqu'un à la recherche d'occasions d'affaires, préoccupé
par une gestion astucieuse et économe, qui optimise le rendement sur le capital
investi.
Jean-Baptiste Say est le deuxième auteur qui s'est beaucoup intéressé aux
activités de l'entrepreneur. Il voyait le développement de l'économie par la
création d'entreprises. Il rêvait de voir la révolution industrielle anglaise se
transposer en France (Say, 1815 ; 1816).
Cantillon et Say voyaient l'entrepreneur surtout comme un preneur de

risques puisqu'il investit son propre argent. Pour Cantillon, l'entrepreneur achète
une matière première - souvent produit de l'agriculture - à un prix certain pour la
transformer et la revendre à un prix incertain. C'est donc quelqu'un qui sait saisir
une opportunité dans le but de réaliser un profit, mais qui doit en assumer les
risques. Say fera une différence entre l'entrepreneur et le capitaliste, entre les
profits de l'un et de l'autre (Say, 1803 ; 1815 ; 1816 : 28-29 ; Schumpeter, 1954 :
59
555). En ce sens, il associe l'entrepreneur à l'innovation. Il voit l'entrepreneur

comme un agent de changement. Entrepreneur lui-même, il est le premier à
avoir défini l'ensemble des paramètres de ce que fait l'entrepreneur dans le sens
où nous l'entendons de nos jours. Schumpeter (1954) a observé qu'une grande
partie de sa propre contribution a consisté à faire connaître aux Anglo-saxons la
compréhension du monde de l'entrepreneur à partir des écrits de Jean-Baptiste
Say. Compte tenu qu'il fut le premier auteur à constituer les assises du champ,
nous avons qualifié Say de « père du champ de l’entrepreneuriat » (Fillion,
1988).
Mais c'est Schumpeter qui donne son envol au domaine de

l'entrepreneuriat. Il l'associe nettement à l'innovation. « L’essence de
l'entrepreneuriat se situe dans la perception et l'exploitation de nouvelles
opportunités dans le domaine de l'entreprise... cela a toujours à faire avec
l'apport d'un usage différent de ressources nationales qui sont soustraites de leur
utilisation naturelle et sujettes à de nouvelles combinaisons. » (Schumpeter,
1928) Non seulement Schumpeter associe-t-il l'entrepreneur à l'innovation, mais
l'ensemble de son œuvre montre l'importance de l'entrepreneur pour expliquer le
développement économique. En fait, il n'est pas le seul à associer
l'entrepreneuriat à l'innovation. Clark (1899) l'avait clairement fait avant lui, de
nombreux économistes dont Baumol (1993) et Leibenstein (1978) ainsi que la
plupart des économistes qui s'intéressent à l'entrepreneuriat après lui le feront
aussi. Ce qui intéresse les économistes, c'est avant tout de mieux comprendre le
rôle que joue l'entrepreneur comme dynamo du système économique. En ce
sens, les économistes voient l'entrepreneur tant comme un « déceleur »
d'occasions d'affaires, un créateur d'entreprises, qu'un preneur de risques. Hayek
(1937 ; 1959) a montré que le rôle de l'entrepreneur consistait à informer le
marché des nouveautés qu'il y présente. Knight (1921) a montré que
l'entrepreneur assume un risque à cause de l’incertitude dans laquelle il évolue et
60
qu'il est rémunéré en conséquence par le profit qu'il tire de l'activité qu'il a
initiée. Hoselitz (1952, 1968) a parlé d'un niveau de tolérance plus élevé à
travailler dans des conditions d'ambiguïté et d'incertitude chez les entrepreneurs.
Casson (1982) fera une tentative intéressante pour mettre au point une théorie où
sont associés entrepreneurs et développement économique. Il y insiste sur la
dimension de la coordination de ressources et de la prise de décision.
Leibenstein (1979) avait cependant déjà établi un modèle où il mesurait le degré
d'efficacité et d'inefficacité dans l'utilisation de leurs ressources par les
entrepreneurs. On parle de l'entrepreneur en économie mais on l'a peu ou pas
intégré dans les modèles classiques de développement économique. Lorsqu'on
l'a fait, l'entrepreneur est représenté par une fonction. Les économistes qui se
sont intéressés à l'entrepreneur sont demeurés la plupart du temps, comme c'est
le cas dans d'autres disciplines, des marginaux. Si on voulait faire une synthèse
des principaux courants de pensée en économie concernant l'entrepreneuriat, on
serait amené à accepter la suggestion de Baumol (1993) et de faire référence à
deux catégories d'entrepreneurs : l'entrepreneur-organisateur d'entreprises et
l'entrepreneur-innovateur auquel on réfère de nos jours sous le vocable d’« intra-
preneur ». Le premier représente l'entrepreneur classique décrit par Say (1803),
Knight (1921) et Kirzner (1983), tandis que le second représente celui décrit par
Schumpeter (1934). Il n'est jamais facile d'introduire des éléments de rationalité
dans le comportement complexe de l'entrepreneur. Une des critiques qu'on peut
formuler à l'égard des économistes, c'est de n'avoir pas su faire évoluer la
science économique et d'avoir été incapables de créer une science du
comportement économique de l'entrepreneur. Casson (1982) a été aussi loin
qu'on puisse penser aller dans ce qui est quantifiable et acceptable à la science
économique. Le refus par les économistes d'accepter des modèles à la limite non
quantifiable marque les limites de cette science en entrepreneuriat. Ceci amènera
le monde de l'entrepreneuriat à se tourner vers les behavioristes, puis vers les
61
spécialistes des sciences de la gestion pour mieux maîtriser la compréhension du

comportement de l'entrepreneur.
REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999,

P. 131-148
3.3.2. Les behavioristes (approche

comportementale) :
Nous avons inclus sous le vocable « behavioristes », les psychologues,
psychanalystes, sociologues et autres spécialistes du comportement humain. Un
des premiers de cette discipline à s'intéresser aux entrepreneurs fut Max Weber
(1930). Il a identifié le système de valeur comme fondamental pour expliquer le
comportement des entrepreneurs. Il les voyait comme des innovateurs, des gens
indépendants possédant une source d'autorité formelle de par leur rôle de
dirigeants d'entreprises. Mais celui qui a donné le coup d'envoi aux sciences du
comportement face aux entrepreneurs fut sans doute David C. McClelland.
McClelland Au cours des années 1950, on s'interroge sur la montée de

l’URSS ; on se demande si l'homo sovieticus ne va pas supplanter l'homo
americanus. C'est ce qui amène David C. McClelland à se pencher sur l'histoire
afin d'expliquer le pourquoi des grandes civilisations. À la suite de cette étude
monumentale, McClelland (1961) identifie plusieurs éléments, mais
essentiellement la présence de héros dans la littérature. Les générations
suivantes prennent ces héros comme modèles et ont tendance à les imiter dans
leurs comportements. Ces héros ont tendance à faire sauter les barrières, à
élargir la limite de ce qu'il est possible d'accomplir. Selon McClelland, les gens
formés sous cette influence développent un fort besoin de réalisation, et il
associe ce besoin à l'entrepreneur. Voici sa définition : « Un entrepreneur est
62
quelqu'un qui exerce un contrôle sur une production qui ne sert pas qu'à sa
consommation personnelle. En fait, McClelland a surtout étudié des
gestionnaires de grandes entreprises. Bien qu'il soit fortement associé au
domaine de l'entrepreneuriat, une lecture attentive de ses écrits ne montre
aucune relation entre le besoin de réalisation et le fait de lancer, posséder, ou
même gérer une entreprise (Brockhaus, 1982 :41). Mentionnons que McClelland
a aussi identifié le besoin de puissance, mais c'est là une dimension de sa
recherche à laquelle il a peu donné suite et dont on parle moins. Plusieurs
chercheurs ont étudié le besoin de réalisation, mais personne ne semble avoir
atteint des résultats vraiment concluants sur ce concept quant à la façon de
l'associer à la réussite de l'entrepreneur. Timmons (1973) a cependant trouvé que
ceux qui avaient suivi des séances de formation pour augmenter leur besoin de
réalisation avaient créé des entreprises dans une proportion plus grande que les
autres. Gasse (1978) a observé que McClelland a restreint ses recherches aux
secteurs reliés aux activités économiques. Cette observation nous apparaît fort
pertinente, car le besoin de réalisation s'exprimera en fonction des valeurs
prédominantes d'une société donnée. Dans l’ex-U.R.S.S., ceci aurait pu signifier
de devenir un membre influent du parti communiste ; dans l’Europe féodale,
d’accéder à la noblesse ; dans le Québec du XIXe siècle, de jouer un rôle
influent dans la hiérarchie des institutions religieuses catholiques. Ainsi, pour
que le besoin de réalisation soit vraiment canalisé vers l'entrepreneuriat et la
création d'entreprises, il faut que les valeurs sociales ambiantes reconnaissent et
valorisent suffisamment la réussite en affaires pour y attirer celles et ceux qui
ont un fort besoin de réalisation. Gasse (1982) observe avec justesse que la
théorie du besoin de réalisation de McClelland est inadéquate, car elle ne peut
identifier les structures seuls facteurs principaux déterminants : le besoin de
réalisation et le besoin de puissance. Comme c'est le cas pour les personnes et
les organisations, il n'est pas certain qu'on puisse restreindre l'explication sur le
comportement et l'évolution des sociétés à un ou deux facteurs seulement. Marx
63
(1844, 1848) a insisté sur le rôle des idéologies, Weber (1930) et Tawney (1947)
sur celui des idéologies religieuses, Burdeau (1979) et Vachet (1988) sur celui
de l'idéologie libérale, mais Kennedy (1991), Rosenberg et Birdzell (1986), ainsi
que Toynbee (1994) ont montré la multiplicité de facteurs qui expliquent le
développement des sociétés et des civilisations. Toutefois, McClelland aura
certainement montré que l'être humain est un produit social. On peut penser que
les hommes tendent à reproduire leur propre modèle.

P. 131-148.
En ce sens, on sait que l'influence du modèle explique dans un grand
nombre de cas la décision de lancer une entreprise. On peut ainsi penser que,
toutes choses étant égales, plus le nombre d'entrepreneurs dans une société sera
élevé, plus nombreux et valorisés seront les modèles d'entrepreneurs présents,
plus nombreux seront les jeunes qui tendront à imiter ces modèles, c'est-à-dire à
choisir l'entrepreneuriat comme voie de carrière (Filion, 1988 ; 1989 ; 1990 a et
b ; 1991, a et b).
3.3.3. L'école des traits de caractère :
Après McClelland, les behavioristes vont dominer la discipline de

l'entrepreneuriat pendant 20 ans, jusqu'au début des années 1980. On cherche à
savoir qui est l'entrepreneur, quelles sont ses caractéristiques. Les sciences du
comportement sont en pleine expansion. On a établi de meilleurs consensus que
dans d'autres disciplines en ce qui concerne les méthodologies de recherche, qui
offrent une validité et une fiabilité. Ce mouvement se reflète par des recherches
sur bien des sujets et, en particulier, sur les entrepreneurs. Des milliers de
recherches montreront toute une série de caractéristiques attribuées aux
entrepreneurs.
64
Caractéristiques le plus souvent attribuées aux entrepreneurs par les

spécialistes en comportement sont :
Innovateurs, leaders, preneurs de risques modérés, indépendants,

créateurs, énergiques, persévérants, originaux, optimistes, orientés vers les
résultats, flexibles, débrouillards, besoin de réalisation, internalité, confiance en
soi, implication à long terme, tolérance à l'ambiguïté et à l'incertitude, initiative,
apprentissage, utilisation de ressources, sensibilité envers les autres, agressivité,
tendance à faire confiance et argent comme mesure de performance.

P. 131-148.
Ces nombreuses recherches faites à partir de méthodologies pourtant
impeccables ont cependant donné des résultats fort variables et souvent
contradictoires. À ce jour, on n'a pas encore établi un profil psychologique
scientifique absolu de l'entrepreneur. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce
phénomène. D'abord, les différences dans les échantillonnages. On peut penser
que « la fonction crée l'organe » et qu'une caractéristique se développe à l'usage
d'un métier. Ainsi, on peut penser qu'un échantillon étudiant des entrepreneurs
qui ont lancé une entreprise depuis deux ans n'établira pas le même profil qu'un
échantillon étudiant des entrepreneurs qui ont lancé une entreprise depuis 20
ans. Les profils risquent aussi d'être façonnés par bien d'autres facteurs, dont, par
exemple, les activités de même que les secteurs d'activités économiques. Un
propriétaire-dirigeant de PME ne se comporte pas de la même façon s'il est
ingénieur axé sur la gestion des opérations de fabrication que s'il est diplômé en
gestion, spécialisé en marketing, œuvrant dans une entreprise de services. Les
formations et emplois antérieurs auront aussi une influence, ainsi que la religion,
les valeurs du milieu ambiant, l'éducation, la culture familiale, etc. Il faut aussi
compter sur le fait que chaque chercheur propose sa définition de l'entrepreneur
qui varie de l'un à l'autre. Pour certains, est entrepreneur toute personne qui crée
65
une entreprise, pour d'autres, toute personne qui gère un commerce, que ce soit
une franchise ou autre, tandis que pour d'autres, les entrepreneurs sont ceux qui
ont créé des entreprises qui ont grossi. Pour d'autres encore de l'école
schumpétérienne, les seules personnes qui peuvent être qualifiées
d’entrepreneurs sont celles qui ont engendré au moins une innovation. En
analysant des résultats de recherche, on réalise que certains échantillonnages
peuvent inclure tant des dirigeants de PME et des franchisés que des travailleurs
autonomes. Cette diversité des échantillonnages explique en partie celle des
résultats obtenus à la suite des recherches sur les entrepreneurs.

P. 131-148.
Même si on n'est pas arrivé à établir un profil scientifique absolu de ce
qu'est l'entrepreneur, les recherches effectuées sur le sujet offrent des repères
non négligeables à celles et ceux qui veulent devenir entrepreneur pour mieux se
situer comme entrepreneurs potentiels (voir à ce sujet le test du profil
entrepreneurial développé par Yvon Gasse de l’Université Laval pour la
Fondation de l’Entrepreneurship). Les recherches sur les entrepreneurs à succès
(Filion, 1991a et b) permettent aux entrepreneurs en exercice et en devenir,
d'identifier les caractéristiques sur lesquelles ils devront travailler pour mieux
réussir. Lorrain et Dussault (1988) ont montré que les comportements sont de
meilleurs indices de succès que les traits de personnalité. Après avoir connu son
heure de gloire, l'école des traits de personnalité tend maintenant à disparaître.
De créer leur propre environnement. De nombreux chercheurs ont trouvé un
cheminement identique et ont suggéré que les entrepreneurs créent des
entreprises non pas tant par attirance pour le travail à leur compte qu’en raison
d’un ajustement inadéquat à leur milieu de travail. D'autres chercheurs ont
observé un degré de névrose plus élevé chez l'entrepreneur que parmi la
population en général. Cela peut se comprendre car la nature des activités de
l'entrepreneur l'amène à des états de déséquilibres personnels constants. On a
66
souvent remarqué qu'il faut une grande stabilité émotive pour bien opérer
comme entrepreneur. En réalité, une des conclusions à formuler concernant les
caractéristiques des entrepreneurs peut se résumer dans l'homme social. L'être
humain est un produit de son milieu. Plusieurs auteurs ont montré que les
entrepreneurs reflètent les caractéristiques du temps et du lieu où ils ont évolué
(Julien et Marchesnay, 1996 ; Toulouse, 1979).

P. 131-148.
Regardé dans l'optique du comportement de l'entrepreneur, on peut dire
que l'entrepreneuriat apparaît d'abord comme un phénomène régional (Prévost,
1993 ; Julien, 1997 ; Riverin et Proulx, 1997). Les cultures, les besoins, les
habitudes d'une région façonnent des comportements. Les entrepreneurs les
intègrent, les assimilent, les interprètent et cela se reflète dans leur façon d’agir
et de construire leur entreprise (Fortin et Prévost, 1995). À l'âge des médias
électroniques, il est évident que les grands entrepreneurs exercent une influence
qui dépasse les frontières de leur région et de leur pays. Il n'en demeure pas
moins que le plus grand niveau de fréquence de relations que la population
entretient avec des entrepreneurs s'établit avec des entrepreneurs locaux. Et eux
reflètent assez bien, généralement, la culture du milieu dont ils sont issus. Ils
constituent souvent de bonnes courroies de transmission des cultures régionales
qu'ils font souvent eux-mêmes évolué. On retrouve aussi ce phénomène en
entrepreneuriat ethnique (Toulouse et Brenner, 1992). De nombreuses
recherches ont montré que vous avez plus de chances de devenir entrepreneur si
vous avez un modèle dans votre famille ou dans votre environnement. Lorsque
vous devenez entrepreneur, la nature de l'activité vous amène à pratiquer et
développer certaines caractéristiques. Vous devez être tenace et créatif si vous
67
voulez rester en affaires. Ainsi, en plus de l'être social, l'être qui apprend en
exerçant un métier joue un rôle sur les caractéristiques de l'entrepreneur. On est
ici dans un système humain évolutif qui s'adapte aux étapes de développement
de l'entreprise.

P. 131-148.
3.3.4. L'éclatement de l'entrepreneuriat dans les

disciplines des sciences humaines et
administratives :
Les années 1980 allaient voir l'éclatement du domaine de l'entrepreneuriat

vers la quasi-totalité des disciplines des sciences humaines et administratives.
Deux événements allaient marquer cette transition : la publication d'une
première encyclopédie présentant l'état des connaissances sur le sujet (Kent,
Sexton et al., 1982), ainsi que la tenue d'un premier grand colloque annuel
réservé essentiellement à la recherche dans ce nouveau champ d’étude, celui de
Babson. En fait, la lecture de la table des matières des Actes de colloques
annuels tels que le colloque de Babson intitulé « Frontiers of Entrepreneurship
Research », ainsi que ceux de l’ICSB/CIPE (Conseil international de la petite
entreprise) nous permet de dégager les thèmes les plus fréquemment discutés
lors de ces événements :
Thèmes principaux de recherche en entrepreneuriat
- caractéristiques comportementales des entrepreneurs
68
- caractéristiques économiques et démographiques des PME
- entrepreneuriat et PME dans les pays en développement
- caractéristiques managériales des entrepreneurs
- processus entrepreneurial
- création d'entreprises

P. 131-148.
- développement d'entreprises
- capitaux de risque et financement de la PME
- gestion des entreprises, redressements, acquisitions
- entreprises de haute technologie
- stratégie et croissance de l'entreprise entrepreneuriale
- alliance stratégique
- entrepreneuriat corporatif ou intrapreneuriat
- entreprises familiales
- travail autonome
- incubateurs et systèmes de soutien à l'entrepreneuriat
- réseaux
- facteurs influençant la création et le développement d'entreprises
- politique gouvernementales et création d'entreprises
69
- femmes, groupes minoritaires, ethnicité et entrepreneuriat
- éducation entrepreneuriale
- recherche en entrepreneuriat
- études culturelles comparatives

P. 131-148.
- entrepreneuriat et société
- franchises
Nous avons retenu 25 thèmes dominants. Dans une des bibliographies les
plus complètes publiées sur le sujet, Harold P. Welsch (1992) en a retenu 27
70

P. 131-148.
3.4. Quelques théories sur l’entrepreneuriat :
3.4.1. Intrinsèque ou extrinsèque :

La recherche en entrepreneuriat se caractérise effectivement par deux
paradigmes prédominants : le premier place les caractéristiques psychologiques
des individus comme prédominantes sur l’acte entrepreneurial alors que des
modèles plus récents suggèrent d’utiliser la notion de processus pour
comprendre la richesse et la diversité des situations et des comportements
entrepreneuriaux.
Le « processus » englobe ici l’idée d’évolution et de dynamique dans le

temps. Dans ce cadre seront alors considérés non seulement des facteurs
individuels liés aux valeurs, aux besoins, aux préférences individuelles et
motivationnelles mais également ceux liés aux itinéraires ou aux constructions
sociales permettant de développer des stratégies liées aux compétences
techniques et autres ressources utiles pour envisager une évolution de carrière en
tant qu’entrepreneur.
71
On retrouvera dans la première mouvance, les travaux de Mc Clelland

(1961 et 1979) sur le « besoin d’accomplissement » ou de Holland (1973 et
1992) sur les liens entre environnements de travail et personnalité des
travailleurs. Quant à Schein (1978) sur les ancres de carrière, ou Fayolle (1995)
sur l’importance des origines et des milieux d’appartenance, ils s’inscrivent
clairement dans les aléas stratégiques des rencontres que fera l’acteur dans son
parcours.
KETS DE VRIES MANFRED, « STRUGGLING WITH THE DEMONS », PSYCHOSOCIAL PRESS, 2001
ALAIN FAYOLLE, « D’UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT CHEZ LES
INGÉNIEURS À LA RECONSTRUCTION D’ITINÉRAIRES D’INGÉNIEURS ENTREPRENEURS », REVUE
DE L’ENTREPRENEURIAT, VOL 1, N°1, 2001
3.4.2. Modèles entrepreneuriaux :

Shapero et Sokol44 propose un des modèles du processus entrepreneurial
des plus anciens avec quatre variables principales pour expliquer l’acte de
création d’entreprise cherchant des invariants dans la création d’entreprises.
Bruyat45, qui s’intéresse plus spécifiquement au processus d’engagement dans
l’acte de création inclut dans son modèle les aspirations économiques (gagner de
l’argent, développer l’entreprise créée, retrouver un emploi…) et non
économiques (indépendance, faire un métier qui plaît, travailler en famille…),
conforté par la prédisposition sociale et personnel à créer et conditionné par les
aléas des opportunités de la vie. Julien et Marchesnay proposent une typologie
de ce qu’ils dénomment des « paniers de buts » ou encore Mérigot et
Labourdette46 (1980) soulignent que les buts des dirigeants peuvent être
également non économiques (prestige, autonomie, emploi)
3.4.3. La reproduction du modèle parentale :

47
Kruegermet en évidence que la propension entrepreneuriale est fortement
conditionné par les modèles reçus par la famille ; autrement dit, les individus
72
dont certains membres de la famille sont entrepreneurs ont une probabilité plus
élevé de se lancer dans la création d’entreprise. Les chiffres de l’APCE vont
dans le sens des observations faites par Krueger.
44 SHAPERO A, SOKOL L, 1982, « THE SOCIAL DIMENSIONS OF ENTREPRENEURSHIP »,

ENCYCLOPEDIA OF ENTREPRENEURSHIP, ENGLEWOOK CLIFFS: PRENTICE HALL INC., PP 72-80
45 CHRISTIAN BRUYAT, « CRÉER OU NE PAS CRÉER ? UNE MODÉLISATION DU PROCESSUS
D’ENGAGEMENT DANS UN PROJET DE CRÉATION D’ENTREPRISES », REVUE DE
L’ENTREPRENEURIAT – VOL 1, N°1, 2001
46 MERIGOT JG ET LABOURDETTE A, « ELÉMENTS DE GESTION STRATÉGIQUE DES
ENTREPRISES », CUJAS, 1980
47 KRUEGER N JR, « CONSEQUENCE OF EARLY EXPOSURE TO ENTREPRENEURSHIP », PAPER
PRESENTED AT THE 1990 WESTERN ACADEMY OF MANAGEMENT, SALT LAKE CITY, 1990.
3.4.4. Mise en perspective internationale :

Même si la propension entrepreneuriale ne peut à notre sens pas se réduire
à des enjeux culturels, nous constatons que les contextes nationaux semblent
avoir un rôle dans l’activité entrepreneuriale. Ainsi en comparant l’activité
française et l’activité américaine. Force est de constater que l’activité française
est bien en deçà de l’élan américain.
Selon une étude la population américaine est entre 4 et 5 fois plus

entreprenante que la population française, confirmant les études de Zacharakis
48
A, Reynolds PD, Bygrave W D nous indiquant que les citoyens américains
ont une très forte propension à percevoir et reconnaître les opportunités
entrepreneuriales (57% de la population adulte) alors que les français sont
beaucoup moins nombreux (15%).
Il est indéniable sans tomber dans la caricature culturaliste que les

comportements de création d’entreprises des américains s’enracinent dans des
représentations entrepreneuriales positives (accès à l’indépendance, succès
73
économique) et les entrepreneurs qui ont réussi sont pour certains devenus des
icônes et des modèles à suivre suscitant des vocations au sein de la population et
créant des conditions favorables à l’émergence et l’entretien d’un processus
d’émulation collectif. Au contraire de considérer le non aboutissement dans
l’aventure entrepreneuriale comme un échec, les tentatives infructueuses outre
atlantique sont regardés avec considération et sont le préambule positive de
nouvelles tentatives ou d’orientation de carrière autre.
48 ZACHARAKIS A, REYNOLDS PD, BYGRAVE W D, « GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR

– NATIONAL ENTREPRENEURSHIP ASSESSMENT. UNITED SATES OF AMERICA – 1999”
EXECUTIVE REPORT, BABSON COLLEGE ET KAUFFMAN CENTER FOR ENTREPRENEURIAL
LEADERSHIP, P 27
L’entrepreneuriat est avant tout affaire de phénomène de société, et les

spécificités culturelles de la France tourne autour du rôle de l’Etat, de ses
privilèges, du danger d’aller vers des aventures à risques où le rapport à l’argent
reste un sujet tabou. Dans un contexte où les élites sortent d’institutions
publiques (ENA, Polytechnique) où l’on fabrique d’abord des gestionnaires de
structures nationales davantage que des créateurs ou entrepreneurs. L’énergie de
chacun est passée à transmettre et reproduire cette logique de caste où le capital
social et la méritocratie scolaire jouent un rôle privilégié. La culture du risque
est peu valorisée et on préfère imaginer sa descendance vers des métiers nobles
plutôt que ceux liés à l’aventure de l’incertitude entrepreneuriale.
74
3.5. Les typologies en entrepreneuriat :
La création d’entreprise et, d’une façon plus large, l’entrepreneuriat sont

aujourd’hui unanimement reconnues comme étant des phénomènes vitaux pour
la société, par leur contribution à la régénération et au développement de
l’économie.
Selon Filion (2005), nous vivons dans un monde où existent de plus en

plus de travailleurs autonomes, de micro entreprises et de petites entreprises. «
Les gens sont appelés à adopter des attitudes de plus en plus entrepreneuriales,
même ceux qui vont faire carrière dans les grandes organisations privées ou
publiques ».
Une action entrepreneuriale, qui s’exprime dans le cadre d’un projet

entrepreneurial, peut prendre plusieurs formes :
- entreprendre pour son propre compte (créer ou reprendre son entreprise),
75
- entreprendre pour le compte d’une entreprise (intraprendre)
- entreprendre pour le compte de la société (actions humanitaires,

associatives)
D’une manière générale, le projet entrepreneurial peut revêtir plusieurs formes :
3.5.1. La création d’une nouvelle entreprise ou

l’entrepreneuriat ex-nihilo (à partir de rien) :
Elle peut concerner les petites et micro entreprises, le travail indépendant,
les PME, les grandes entreprises…
ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

Créer une entreprise quand rien n’existe n’est certainement pas la situation
la plus facile. Il faudra du temps pour arriver à implanter son produit dans un
marché, pour convaincre les utilisateurs et les acheteurs et ce, d’autant plus, que
le degré d’innovation sera élevé. Par voie de conséquence, il faudra
soigneusement dimensionner les besoins financiers et obtenir les ressources
suffisantes. La création ex nihilo exige beaucoup de travail, de rigueur et de
ténacité. Par ailleurs, les risques doivent être particulièrement bien évalués.
3.5.2. La création d’une entreprise par essaimage :

Elle consiste en le soutien apporté par une entreprise mère (dite entreprise
essaimante) à un employé (dit essaimé) lui permettant de créer sa propre
entreprise tout en restant salarié chez elle. Ces mesures peuvent prendre diverses
formes comme le parrainage, une aide financière, l'appui d'expertise, un accès à
l'information, le transfert de brevet ou d'activités etc.
Créer une entreprise quand on est salarié et avec l’aide de son entreprise
est certainement une démarche plus facile. Les grandes entreprises proposent
76
des mesures et des dispositifs destinés à inciter et à accompagner leurs salariés

dans des créations d’entreprise. Les projets peuvent être variés et concerner la
création d’un commerce ou d’une entreprise industrielle, mais
l’accompagnement (matériel, intellectuel, commercial et financier) d’une
entreprise peut être de nature à réduire le niveau de risque de l’entrepreneur.
Cette forme entrepreneuriale présente des avantages aussi bien pour

l’entrepreneur (essaimé) que l’entreprise essaimante.
Avantages pour l’essaimé :
- La sécurité : en cas d’échec de son projet, l’essaimé peut revenir à

l’entreprise d’origine à un salaire et à un poste équivalent.

- Le taux d’échec des entreprises créées par essaimage est d’ailleurs
beaucoup plus faible que la moyenne nationale.
- L’essaimé peut changer d'orientation professionnelle en devenant "extra

preneur".
Avantages pour l’entreprise essaimante :
- Disposition d’un outil flexible : recruter des collaborateurs ayant un

potentiel entrepreneurial, valoriser sa propriété intellectuelle
- Ajustement des effectifs
- Externalisation d’une activité : (ex : la commercialisation, logistique)
- La participation au développement du tissu économique
- L’évolution de la culture d’entreprise
- Constitution du réseau d’entreprises autour d’elle
77
3.5.3. La création d’une entreprise par franchise :

La franchise constitue un levier particulier de création où le promoteur
bénéficie, entre autres, d’une notoriété existante.
Elle met en relation un franchiseur, entreprise qui souhaite se développer

en utilisant cette modalité, et un franchisé, individu qui veut créer une entreprise
en appliquant une formule, autour d’un concept, qui a déjà été utilisé ailleurs. Ce
type de création consiste, d’une certaine façon, à imiter un fonctionnement qui
existe dans un contexte géographique donné. La création en franchise bénéficie
également d’un accompagnement important, mais payant de la part du
franchiseur. Elle peut permettre à celui qui n’a pas d’idées propres ou qui n’a
pas une capacité à innover de réaliser son objectif de création d’entreprise.

3.5.4. L’intrapreneuriat :
Elle consiste en la création d’une nouvelle activité (conquête de nouveaux

marchés) par un employé entrepreneur au sein de son entreprise mère.
C’est Pinchot (1985) qui est le premier qui a introduit le mot «

intrapreneuriat » ; Pour lui, l’intrapreneuriat revient à entreprendre dans une
structure existante en développant des pratiques et comportements
entrepreneuriaux à l’intérieur d’une grande entreprise. Le personnage-clé de ce
phénomène est l’intrapreneur.
Cette forme renvoie également au projet de création de filiale.

L’entrepreneur agit dans ce cas pour le compte d’une entreprise existante qui lui
confie un projet de nature entrepreneuriale. Les risques personnels sont très
limités et les conditions matérielles proposées sont celles d’un cadre ou d’un
dirigeant. Cette situation peut convenir à condition de pouvoir y accéder à celui
78
qui veut entreprendre mais qui ne le fait pas par peur de risques et pour ne pas
remettre en cause sa situation personnelle et familiale.
3.5.5. La reprise d’entreprise :
Elle se définit selon les termes de Fayolle (2004) comme un processus par
lequel une personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la propriété
d’une entreprise ou d’une activité existante et occupe les fonctions de direction
générale ».
La reprise d’entreprise ou d’activité présente une différence de taille avec

la création d’entreprise. L’organisation existe, elle n’a pas été créée. Il est alors
possible de s’appuyer sur des données qui la décrivent dans son présent, son
histoire, sa structure et son fonctionnement.

Dans ces 3 conditions, l’incertitude est généralement moindre et les
niveaux de risque beaucoup plus faibles. Comme pour la création d’entreprise,
la reprise peut être réalisée par un individu pour son propre compte ou par une
entreprise existante. Au moins deux cas peuvent être examinés ici :
- La reprise d’entreprise ou d’activité en bonne santé : la principale

difficulté est d’avoir suffisamment tôt l’information qu’une entreprise de ce type
est en vente. Ensuite, il faut pouvoir disposer de ressources financières
importantes car le prix de marché de ces entreprises peut être élevé. Il est
indispensable d’avoir, par ailleurs, de bonnes compétences générales et une
expérience de management réussie. Il convient, en effet, de ne pas perdre de
temps dans l’apprentissage du métier du chef d’entreprise.
- La reprise d’entreprise ou d’activité en difficulté : si les difficultés sont

déclarées (entreprises en redressement judiciaire), il est indispensable de
connaître le cadre légal de reprise d’entreprises en difficulté. Avoir des relations
79
avec des acteurs clés dans ce milieu, apparaît également comme une condition
importante.
3.5.6. L’Entrepreneuriat solidaire et sociale :

Cette forme d’entrepreneuriat se manifeste dans la création d’activités
bénévoles, ou l’innovation (et amélioration) dans les secteurs d’activités
bénévoles existantes. Il s’agit aussi de la création et du développement des
organisations à but non lucratif qui se différencient des entreprises économiques
par le fait que leur objectif primordial n’est pas le gain de l’argent mais de servir
un intérêt général ou défendre une cause humaine.

Selon l’OCDE, l’entrepreneuriat social renvoie à « toute activité privée
d’intérêt général…et n’ayant pas comme raison principale la maximisation des
profits mais la satisfaction de certains objectifs…, ainsi que la capacité de mettre
en place, des solutions innovantes… »
L’entrepreneuriat social et solidaire renvoie également aux projets

associatifs. Ce dernier émane d’une poignée de personnes ressentant le besoin de
se mobiliser pour trouver des solutions à des problèmes sociaux. Le projet
associatif tend à pallier par exemple à des problématiques d’éducation, de santé,
de menaces d’environnement en s’engageant à trouver des solutions adaptées et
souvent créatives.
Trois objectifs fondamentaux se rattachent à cette forme :
Un projet économique :
80
- Prise de risque
- Production de biens et services
- Création de richesses et d’emplois
Une gouvernance participative :
- Implication participative des parties prenantes
- Processus de décision non fondé sur la propriété du capital
- Rémunération limité du capital
- Excédents au service des hommes et du projet

Une finalité sociale :
- Lutter contre l’exclusion (le chômage, la pauvreté etc.)
- Valoriser un territoire, un environnement, un patrimoine
- Créer et maintenir des emplois durables et de qualité
- Développer le lien social
3.5.7. La techno-entrepreneuriat :
Il s’agit d’entreprendre un projet innovant dans le domaine des TIC. Elle
renvoie à un mariage entre l’esprit innovant et la technologie (dans la nouvelle
économie). Ex. entreprise de développement de logiciels etc.
81

3.6. Le processus entrepreneurial :
Pour certains auteurs49, l’entrepreneuriat est considéré comme étant un
processus dynamique et complexe. Il est le fruit de facteurs psychologiques,
socioculturels, politiques et économiques. La création d’entreprise constitue la
manifestation la plus visible de l’entrepreneuriat.
Comment les organisations naissent elles ? que font les entrepreneurs pour
les créer ? Il s’agit ici d’identifier les étapes du processus entrepreneurial. Pour
la création de son entreprise, l’entrepreneur passe par plusieurs étapes du pré
démarrage au démarrage.
3.6.1. La propension :
La première phase du processus entrepreneurial est la « propension ».
Pour A. Fayolle (2000, p405) celle-ci est « une incitation, un penchant à
s’engager dans une démarche entrepreneuriale ». Elle signifie que l’individu est
82
sensibilisé à l’entrepreneuriat à cause de l’influence de son environnement, la

famille, les proches, la formation et de ses expériences entrepreneuriales.
3.6.2. L’intention entrepreneuriale :

La propension peut se transformer en intention entrepreneuriale
caractérisé par l’existence d’une idée d’un projet d’affaire plus ou moins
formalisé, comme elle peut être interrompue et elle ne peut être pas concrétisée.
Bird (1988) définit cette intention d’entreprise entrepreneuriale comme étant «
l’état d’esprit qui dirige l’attention de l’individu et qui le mène à l’action »
49 : TOUNES A, << L’INTENTION ENTREPRENDRE : THÉORIES ET MODÈLES >>, SANABIL MED
SA, PARIS, 2005.
3.6.3. La décision d’entreprendre :

La troisième phase correspond à la décision d’entreprendre veut dire que
l’intention de l’individu pour entrer dans le monde des affaires est forte et il veut
Réellement concrétiser son idée. Mais avant de valider cette décision, il faut
s’interroger si vraiment l’idée est faisable ou pas ? Est ce qu’elle réaliste ? Quels
sont les différents obstacles qui l’entourent ?
C'est-à-dire que cette décision va être suivie par des études financière,
marketing...etc. tels que :
La mise en relation avec le marché : c’est d’être plus attentif aux
éléments économiques parlons ici sur la mise en place sur le marché, la
concurrence, la réglementation, canaux et couts de distribution...etc.
La recherche des ressources de base : si les étapes précédentes sont

validées, il faut s’assurer de la disponibilité des ressources, matières premières,
financement, équipement de production, le local, la main d’œuvre, etc.
83
Le financement : pour l’entrepreneur, le financement est « le nerf de la

guerre »86. Il existe plusieurs sources pour ce dernier, des fonds propres, des
fonds survenant des parents des amis qui lui font confiance, soit des fonds
survenant de l’état par les organismes de soutien qui aident le développement
des jeunes entrepreneurs.
La mise en place de l’organisation : après avoir finis avec les différentes
étapes, il s’agit ici de mettre en place l’organisation par la préparation de la
production, la location du local, l’installation du matériel, l’embauche des
employés et voir les clients potentiels.
TOUNES A, << L’INTENTION ENTREPRENDRE : THÉORIES ET MODÈLES >>, SANABIL MED SA,
PARIS, 2005.
Il arrive toujours d’avoir des imprévus malgré l’élaboration d’un plan

d’affaires précis.
Exemple : le non livraison des équipements à temps, le désistement des

employés...etc.
3.6.4. Le démarrage physique :

La quatrième et dernière phase est l’acte d’entreprendre correspond au
démarrage physique de l’activité, la concrétisation qui implique la réalisation du
premier produit ou service. Le processus entrepreneurial n’est pas toujours le
même pour toute individu.
L’acte de création peut apparaitre soudainement (sans avoir de l’intention)

à cause d’une insatisfaction professionnelle, d’une opportunité saisie lors d’un
travail salarié.
3.7. Synthèse
84
A travers ce chapitre, nous avons essayé de faire une revue de la littérature

concernant le phénomène entrepreneurial en identifiant les principales théories
et typologies.
En résumé on peut dire que les économistes, s'entend pour associer

l'entrepreneur à l'innovation. Chez les spécialistes des sciences du
comportement, on attribue à l'entrepreneur des caractéristiques de créativité, de
ténacité, d'internalité et de leadership. Chez les ingénieurs et les spécialistes de
la gestion des opérations, l'entrepreneur est vu comme un répartiteur et un
coordonnateur de ressources. Chez les spécialistes de la finance, l'entrepreneur
sait mesurer le risque.
TOUNES A, << L’INTENTION ENTREPRENDRE : THÉORIES ET MODÈLES >>, SANABIL MED SA,
PARIS, 2005.
Pour les spécialistes de la gestion, l'entrepreneur sait se donner des fils

conducteurs, des visions autour desquelles il organise l'ensemble de ses
activités.
En somme, le domaine de l'entrepreneuriat a intéressé les spécialistes de

presque toutes les disciplines des sciences humaines au cours de la dernière
décennie. La confusion qui semble y exister reflète essentiellement les logiques
et les cultures propres à chacune de ces disciplines. On peut penser que
l'entrepreneuriat pourra devenir au cours de la prochaine décennie une des
courroies d'échanges entre disciplines, un des axes de ralliement de l'ensemble
des sciences humaines, car c'est un des rares sujets qui a su rassembler un
nombre aussi considérable de spécialistes de disciplines aussi nombreuses que
diverses, cette richesse ne peut qu’être une dynamo du développement
économique, social et autres pour les sociétés humaines.
85
43 : TOUNES A, << L’INTENTION ENTREPRENDRE : THÉORIES ET MODÈLES >>, SANABIL MED
SA, PARIS, 2005.
86
II. Partie
pratique
87
4. Chapitre IV :
Présentation des
entreprises
88
4.1. Agence de voyage TVT « Tazmalt » :

4.1.1. Historique et situation de l’entreprise
 Dénomination : TVT « Tazmalt voyage et tourisme ».

 Siège social : Cité 60 logt Bâtiment 11 n° 69_Tazmalt.
 Activité principale : Billets d’avion, traitements dossiers Visa,
réservations d’hôtel, voyages organisés.
 Gérant : Benyahia Karima « épouse »
4.1.2. L’organisation sociale de l’entrepreneur

 L’entrepreneur est un homme âgé de 49 ans, s’appelle Benyahia
Lakhdar, diplômé en Informatique et ayant déjà travaillé dans une
agence de voyage ou il a acquis l’expérience nécessaire dans le
domaine puis il a créé sa propre agence de voyage le 15 juin 2008, il
a aussi 2 autres agences de voyage une se trouve à Akbou et l’autre à
Sidi aich.
 Les motivations de création : l’absence de ce genre
d’investissement a Tazmalt à l’époque donc l’entrepreneur voulait
faire quelque chose de nouveau et aussi son sens d’indépendance et
d’autonomie entrepreneuriale.
 Les problèmes rencontrés : La mauvaise connexion Internet
quelques fois ce qui signifie un retard dans l’exécution de la tache
puisque tout le travail se fait avec l’Internet, et cette difficulté est la
même pour toutes les agences.
 L’objectif de l’entreprise : satisfaire les clients et avoir des
clients potentiels.
89
4.2. Agence de voyage TVT « Akbou » :

 Dénomination : TVT Succursale d’Akbou.
 Siège social : Cité des 30 logt n °3 résidence la brèche Akbou.
 Activité principale : billets d’avions, traitement dossiers Visa,
réservation d’hôtel, voyages organisés.
 Gérant : Iraten Zouina

 L’entrepreneur est le même de celui de la TVT de Tazmalt, s’appelle
Benyahia Lakhdar, après la réussite de sa première agence a tazmalt
et ayant beaucoup de clients qui venaient d’Akbou il a décidé
d’ouvrir un autre locale a Akbou en 1 février 2018.
 Les motivations de création : des motivations financières,
élargir le périmètre des clients et des clients potentiels, se rapprocher
le plus des clients.
 Les problèmes rencontrés : les problèmes de connexion
Internet.
90
 L’objectif de l’entreprise : Satisfaire les clients, avoir des
clients potentiels, former des guides touristiques et organiser des
voyages au national et local.
4.3. Agence de voyage Badji Tourisme et Voyage :

 Dénomination : BADJI Tourisme & Voyage
 Siège social : 54 Rue Mira Abderrahmane Tazmalt Bejaia
 Activité principale : Billets d’avion, billetterie maritime, voyages
organisés, assurance voyage, el hadj et omra, transfert, réservation
d’hôtel, traitement des dossiers Visa, Location des voitures, permis de
conduire internationale, visa.
 Gérant : Badji lydia

 L’entrepreneur est une femme âgée de 29 ans, s’appelle Badji Lydia,
diplômée en langue et culture Amazigh puis en Marketing et
Management, l’origine de l’idée de création revient au père de la fille.
 Les motivations de création : motivation financières
 Les difficultés rencontrées : toujours la mauvaise connexion
Internet comme toutes les agences auxquelles on a effectué
l’entretien.
91
 L’objectif de l’entreprise : la réussite dans le domaine, la
présentation des meilleures prestations.
4.4. Centre d’appel AB phone Services :

 Dénomination : AB Phone Services.
 Siège social : Tazeboujt-Bejaia.
 Activité principale : Emission et réception d’appels pour le
marché français.
 Gérant : Aizel Boualem

 Le créateur du centre d’appel est un homme âgé de 29 ans, s’appelle
Aizel Boualem, diplômé en recherche opérationnelle, après une
journée de formation dans un centre d’appel l’idée d’exploiter dans ce
domaine lui a plu et il l’a réalisé le 1 juillet 2017.
 Les motivations de création : un marché qui ne se meurt pas et
qui est pourtant très peu exploité en Algérie par rapport aux pays
voisins.
 Les problèmes rencontrés : c’est une activité réglementée, il
n’est donc pas simple de s’en sortir avec les problèmes administratifs,
ajoutons à cela que les prix pratiqués en matière d’Internet pro font
que ne nous sommes pas concurrentiels face à nos voisins tunisiens et
marocains, d’où la difficulté d’obtenir des marchés.
92
 L’objectif de l’entreprise : gestion de la relation clients des

entreprises partenaires.
4.5. Cyber café EL GATO NEGRO :

 Dénomination : EL GATO NEGRO
 Siège social : Rue Abdelkader Sehnoun Akbou
 Activité principale : espace internet, impression, orientation,
création des maquettes « infographique »
 Gérant : Djayet Chérif

 Le créateur de ce cyber café est un homme âgé de 46 ans, s’appelle
Djayet Chérif, diplômé en hydraulique mais ayant une passion et une
maitrise pour l’informatique et l’outil informatique, il a créé son
cyber café en juillet 2003.
 Les motivations de création : un lieu de culture de
communication et d’actualité.
 Les problèmes rencontrés : des clients illettrés.
93
 L’objectif de l’entreprise : devenir une médiatique.
4.6. Agence de voyage Akbou tours :

 Dénomination : Akbou tours.
 Siège social : Faubourg de la gare, Akbou 06001, Bejaia.
 Activité principale : billets d’avion, traitement dossier visa,
réservation d’hôtel, voyages organisés, omra et hadj.
 Gérant : Yani Bechroune.
4.6.2. Organisation sociale du créateur :

 Le créateur de cette agence de voyage est un homme âgé de 56 ans,
s’appelle Bechroune Djamel, il a un diplôme de bac et il a déjà fait
une formation étatique dans le secteur de tourisme, ou il a travaillé
pendant des années puis il a créé sa propre entreprise le 13 septembre
1988.
 Les motivations de création : motivations financières et
motivations d’autonomie et indépendance financière.
94
 Les problèmes rencontrés : difficultés à trouver du personnel
qualifié.
 L’objectif de l’entreprise : devenir un incontournable tour
opérateur en Algérie.
4.7. Agence de voyage key tours :

 Dénomination : Key tours.
 Siège social : Cité mettidji, faubourg de la gare Akbou.
 Activité principale : Billets d’avion
 Gérant : Kessili Younes

 Le créateur de cette agence de voyage est un homme âgé de 60 ans,
avec un diplôme de bac, ayant déjà travaillé dans le secteur du
tourisme, puis il a créé sa propre agence de voyage le 01 mars 2000.
 Les motivations de création : motivations financières et
 Les problèmes rencontrés : les problèmes de mauvaise
connexion internet.
95
 L’objectif de l’entreprise : satisfaire les clients, et avoir des
clients potentiels.
4.8. Agence de voyage Uranus :

 Dénomination : Uranus Voyage et Tourisme.
 Siège social : Stade communal BTA 1er étage, Akbou Bejaia.
 Activité principale : billetterie, voyages organisés, voyages à la
carte, excursion, réservations d’hôtel, démarches visa.
 Gérant : Ikken Lydia
4.8.2. Organisation sociale du créateur

 Le créateur de cette agence de voyage est une femme âgée de 27 ans,
elle a fait le tourisme comme domaine d’études à l’université, puis
elle a créé sa propre agence de voyage en mars 2017.
 Les motivations de création : l’amour des voyages et du
tourisme, motivations financières.
96
 Les problèmes rencontrés : mauvaise connexion Internet
quelques fois.
 L’objectif de l’entreprise : développement du tourisme en
Algérie, satisfaction de la demande de la clientèle.
4.9. Cyber café axel Milina :

 Dénomination : Axel Milina.
 Siège social : Cité des 30 logt, Tazmalt Bejaia.
 Activité principale : Espace internet, impression, gravure des CD,
créations des maquettes.
 Gérant : Lounis Mohamed

 Le créateur de ce cyber café est un homme âgé de 29 ans, il a fait une
formation en Informatique, puis il a créé son propre cyber café le 10
avril 2019.
 Les motivations de création : motivations financières,
97
 Les problèmes rencontrés : les mauvais comportements de
certains clients.
 L’objectif de l’entreprise : Satisfaire les clients et avoir des
clients potentiels.
98
5. Chapitre V :
Analyse des résultats
99
5.1. Les caractéristiques de l’échantillon :

D’après les résultats, on remarque que le pourcentage du sexe
masculin est plus élevé avec un taux de 77,77% par rapport à celui du sexe
féminin qui est de 22,22%, mais malgré cette différence on peut considérer le
pourcentage du sexe féminin important par rapport à la nature du domaine
entrepreneuriale, on constate donc que le secteur d’entrepreneuriat virtuelle
attire de plus en plus les femmes puisque c’est un travail qui ne nécessite pas
forcément d’effort physique ou de déplacements, ni de gros moyens de
commencement et il est rentable financièrement.
Pour l’âge on voit que le pourcentage de la catégorie d’âge entre la

quarantaine et la soixantaine est un peu plus élevé avec un taux de 55,55%. Mais
de l’autre côté on remarque que 44,44% des entrepreneurs de notre échantillon
n’ont même pas atteint la trentaine, ils sont entre 27 et 29 ans, ce qui signifie que
ce domaine attire d’avantage les jeunes. Et cela s’explique par le fait que c’est
un domaine d’actualité qui ne nécessite pas un grand budget pour commencer.
Pour le niveau d’étude, on remarque que le niveau universitaire est

plus élevé avec un taux de 66,66% puis le niveau de BAC avec 22.22% et en
dernière position on trouve le niveau CEM avec un taux de 11.11%. On peut
expliquer cette situation par la nature du travail qui nécessite un contact
permanent avec l’outil informatique l’Internet et la nouvelle technologie de
l’information. Et aussi la nécessité d’autres compétences comme les langues, Par
exemple le centre d’appel nécessite un français parfait parce qu’il travaille pour
des marchés français (d’après un de nos enquêtés) plus la maitrise de l’outil
100
informatique, et les agences de voyages nécessitent une maitrise de la langue

anglaise puisque le système et plateforme de réservation sont en anglais et bien
sur la maitrise de l’outil informatique et l’Internet puisque tout le travail se fait
avec, et en dernier les cybers café nécessite aussi une bonne maitrise de
l’informatique et l’outil informatique et de la culture générale.
Pour l’année de création, on constate que la majorité des entreprises

de notre échantillon ont été créés ces dernières années entre 2016 et 2019 avec
un taux de 55,55% et le reste ont été créés entre 1988 et 2008 avec un taux de
44,44%. Cela s’explique par le fait que l’accès à l’Internet est devenu plus facile
notamment avec l’introduction de la nouvelle technologie de l’information et de
la communication à savoir la 4G au niveau de la wilaya de Bejaia et aussi grâce
à l’encouragement de l’Etat à la création des PME.
5.2. Le processus d’Innovation de l’échantillon :

D’après les résultats on constate que le pourcentage qui indique qu’il
y a de la concurrence dans le domaine est élevé avec un taux de 66.66%. Cela
est due à la nature commerciale du domaine.
Pour la nécessité d’innover, on voit que la totalité de notre

échantillon ce qui veut dire 100% trouvent que c’est primordial d’innover dans
leur domaine d’activité, et ils ont justifié cela par le fait de vouloir satisfaire les
clients, être à jour et suivre l’actualité et aussi pour se démarquer de la
concurrence.
Pour la capacité d’innover, on constate que 88.88% de notre

échantillon trouvent que leur domaine de travail leur permet d’innover.
Pour l’introduction de la nouvelle technologie, du matériel et services

durant les cinq dernières années on remarque que 88,88% de notre échantillon
ont introduit de la nouvelle technologie dans leur entreprise, ainsi du nouveau
101
matériel et services, comme nouvelle technologie on note la 4G, et comme

matériel et services les agences de voyage ont introduit des nouveaux logiciels,
systèmes et plates forme de réservations, et elles ont aussi introduit des
nouvelles compagnies aériennes et des nouveaux partenaires, et les cybers café
ont amélioré le débit Internet, ont changé ou amélioré l’outil informatique et ont
introduit l’infographie.
Pour l’obligation de trouver d’autres manières de travailler, on

remarque que 100% de notre échantillon modifient leurs manières de travailler
ou trouvent d’autres manières de travailler, ils ont justifié cela par la nécessité de
s’adapter selon chaque situation, et aussi selon les besoins et les préférences des
clients, et aussi selon l’environnement global.
D’après les résultats on remarque que 55.55% de notre échantillon

ont répondu non à la question est se qu’innover c’est risquer, et ils ont justifié
cela par le fait de bien réviser le programme d’innovation avant de l’introduire,
et 44.44% ont répondu oui et ils ont justifié cela par le fait qu’innover rime avec
investir de l’argent sans être sur du résultat on peut donc échouer.
102
5.3. Discussion des résultats :

D’après les résultats obtenus lors de notre enquête sur le terrain au
sein des agences de voyage « Key Tours, Akbou Tours, TVT, Badji tourisme et
voyage, TVT succursale d’Akbou et Uranus Voyage & Tourisme » des cybers
café « El Gato Negro et Axel Milina » et du centre d’appel « AB Phone
Services », sur notre première hypothèse qui est « les entrepreneurs du secteur
entrepreneurial virtuel de la wilaya de Bejaia ne se focalisent pas suffisamment
sur l’innovation pour le développement de leur activité », et sur notre deuxième
hypothèse qui est « Les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la
wilaya de Bejaia adoptent l’innovation comme stratégie dans le développement
de leur activité »
La première hypothèse est évidemment infirmée car à partir, de la

période d’analyse, on a déduit que ces entreprises se focalisent bien sur
l’innovation dans le développement de leurs activités, ce qui nous amène à
confirmer automatiquement la deuxième hypothèse puisqu’on a découvert que
ces entreprises l’adoptent bien l’innovation comme stratégie dans le
développement de leur activité, ainsi que nos résultats le démontrent comme
suite :
100 % de notre échantillon trouvent que c’est primordial d’innover

dans leur domaine, 88,88 % ont déclaré que leur domaine leur permet d’innover,
88,88% ont introduit de la nouvelle technologie du nouveau matériel et des
103
nouveaux services durant les cinq dernières années pour les entreprises
anciennes, et depuis la date de création pour les plus récentes, 66,66% ont
indiqué qu’il y a de la concurrence et 100% de notre échantillon trouvent
d’autres manières de travailler pour se démarquer de la concurrence et 55,55%
trouvent qu’innover n’est pas synonyme de risquer.
5.4. Conclusion
A la fin de la réalisation de notre enquête, et après avoir collecté les
informations concernant notre thème de recherche, et d’après les résultats
obtenus, on constate que les entrepreneurs du secteur d’entrepreneuriat virtuel
au niveau de la wilaya de Bejaia se focalisent sur l’innovation et l’adoptent
comme stratégie dans le développement de leurs activités.
Ces entrepreneurs essaient toujours de trouver de nouvelles façons de
travailler pour se démarquer de la concurrence, comme ils essaient d’améliorer à
chaque fois leurs outils informatiques et leurs services, cela pour satisfaire les
clients et pour augmenter le nombre de ventes.
Cependant on a remarqué que le secteur virtuel de l’entrepreneuriat
au niveau de la wilaya de Bejaia est très peu exploité voire pas du tout exploité,
on voit que pour 96 537 entreprises privées on retrouve que 777 entreprises à
caractère virtuel, ce qui veut dire 0,80%, cela est due à la nouveauté du monde
virtuel en Algérie puisque l’Internet n’est introduite dans le pays qu’après l’an
2000 et également pour des raisons liées au système bancaire qui limite
104
remarquablement le transfert des fonds, ce qui empêche de faire les transactions
bancaires.
5.5. Recommandation
Vu que le sujet de notre thème est d’actualité, et comme on est parti sur
un petit échantillon, ça sera plus intéressant de faire d’autres études plus
approfondies sur un échantillon plus large, et également de faire des études plus
approfondies en rapport avec l’innovation et l’entrepreneuriat que ce soit au
niveau de la wilaya de Bejaia ou en Algérie d’une manière générale.
105
La liste
bibliographiqu
e
106
107
La liste bibliographique
1- Ouvrage :
1. Thomas LOILIER et Albéric TELLIER. Gestion de l’innovation,

comprendre le processus d’innovation pour le piloter 2em édition revue et
augmentée.
2. « 40 ans d’innovation », Industrie et Technique, Numéro spéciale,
novembre 1998.
3. Godeluck S. (2000), Le boom de la netéconomie, Editions la découverte,
p.169-172. La tribune, 09/02/2002.
4. Loilier T. et Telier A. (2001), nouvelle économie, net organisation, EMS.
5. Commission économique des nations unies pour l’Europe, Améliorer les
performances innovatrices des entreprises, Moyens d’action et
instruments pratiques, United Nations publications, 2009.
6. Tellier A. (2008), « kodak : après le déclic de retard, la mise au point », in
O. Joffre E. Simon (dir.) Cas en Management stratégique –vol. 2 autour
de la mise en œuvre, EMS.
7. « Qooq, la première tablette fabriquée en France », le
Figaro.fr,17/10/2011. « QOOQ, une tablette française s’invite à la table
des ogres du numérique », Le monde.fr, 6/11/2012.
8. Pour une présentation synthétique de cette approche voir : Gaglio G.
(2011), sociologie de l’innovation, PUF, coll. « Que sais-je ? ».
2- Web :
1. www.lescahiersdelinnovation.com/2015/03/quelle-definition-donner-de-
linnovation/
2. www.mde.ci/actualites/quest-ce-que-lentreprenariat/
3. Les grandes mutations de l’économie locale à Bejaia. Publié par K.A dans
la Tribune le 08-07-2012
4. fr.m.wikipedia.org
5. www.bdl.dz
6. fr.m.wikipedia.org
108
ANNEXES
109
UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA
FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES
Option : Psychologie du travail, de l’organisations et gestion

des ressources humaines
Entretien semi directif sur le thème :
Innovation chez les entrepreneurs « du secteur

entrepreneuriat virtuel »
Pour la collecte des données nécessaires à la réalisation de notre

mémoire, nous vous serons reconnaissants de bien vouloir nous accorder un
peu de votre temps, l’entretien ne durera qu’une vingtaine de minutes.
On vous assure la confidentialité des données, qui ne seront utilisées

que pour les besoins de l’étude en cours.
Préparé par : Encadré par :
MERABTENE KATTIA Mr : MEZIANI

TAHAR
110
MAI 2019
Données personnelles et informations sur l’entreprise :

QESTIONS REPONSES
1- Age ?
2- Sexe ?
3- Dénomination de
l’entreprise ?
4- Siège social de
l’entreprise ?
5- Créateur de
l’entreprise ?
6- Gérant de
l’entreprise ?
7- La date de
création de
l’entreprise ?
8- L’origine de l’idée
de création ?
9- Les motivations
de création ?
111
10- Mission de
l’entreprise ?
11- Objectif de
l’entreprise ?
Le fonctionnement de l’entreprise :
QUESTIONS REPONSES
12- Qu’est-ce
que votre domaine
exige comme
compétence ?
13- Considérez-
vous que votre
domaine est rentable ?
et comment ?
14- Qu’elles sont

les difficultés que vous
rencontrez lors de la
réalisation de votre
activité ?
112
15- Qu’est-ce
que vous apportez de
plus ?
Le processus d’Innovation de l’entreprise :

QUESTION REPONSES
S
16- Comment
évaluez-vous
l’entrepreneuriat
virtuel dans la
wilaya de Bejaia ?
17- Est-ce que

le climat global
encourage à
entreprendre dans
votre domaine ?
18- Est-ce qu’il

y a de la
concurrence dans
votre domaine ?
113
19- Pensez-
vous que votre
domaine vous
permet d’innover ?
20- Selon vous,

est-il primordial
d’innover ?
Pourquoi ?
21- Au cours
de ces cinq dernières
années, votre
entreprise a-t-elle
introduit des
technologies
nouvelles ?
lesquelles ?
22- Avez-vous
envisagé d’autres
activités dans
l’avenir ?
23- Au cours
de ces cinq dernières
années avez-vous
innové en matière de
vos services ?
114
24- Est-ce que

l’environnement de
travail vous exige de
trouver d’autres
manières de
travailler ?
25- Quels sont

les obstacles qui
vous empêchent
d’innover ?
26- Selon vous,

innover c’est
risquer ? Pourquoi ?
115
Comptant sur votre collaboration, veuillez accepter nos meilleures

salutations.
Merci.
Nombre total 96 537

d’entreprises à la
116
wilaya de Bejaia
Nombre Agence Cybers Centre Chaines Radio
d’entreprises à s de voyage café d’appel de télé
caractère virtuel
Total crée 60 561 8 2 0
Crées dans le 6 134 4 0 0

cadre ANSEJ
Crées dans le 1 1 0 0 0
cadre CNAC
Démographie des entreprises au niveau de la wilaya de

Bejaia
Source : enquête sur le terrain « CNRC, ANSEJ, CNAC »
117

Finale V2

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UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA

FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

L’innovation chez les entrepreneurs « du secteur

Réalisé par : Encadré

Année universitaire : 2018/2019

Mes profonds remerciements a tous ceux et celles qui m’ont aidé de p

Je remercie vivement les créateurs des agences de voyage «

J’adresse également mes remercîments à tous les enseignants qu

Je dédie ce modeste travail :

Innovation et entreprenariat sont deux concepts étroitement liés, s’il y

Toute fois avec la propagation et la concurrence des entreprises

Notre recherche va porter sur la présentation de l’état des lieux des

Pour lancer notre recherche, on a adopté un plan qui se compose de :

 Cadre méthodologique qui est comme suit : La problématique, les

Dans ce contexte, L’Algérie a adopté les mêmes stratégies en

Et également la wilaya de Bejaia a remarquablement progressé en matière

Dans l’objectif de la création et l’encadrement de ces entreprises, l’Etat

Donc ces organismes encouragent les jeunes porteurs de projets à la mise

Ce nouveau secteur a attiré l’attention de beaucoup d’entrepreneurs

 Quel est l’état des lieux de l’innovation dans le secteur

I.2. Les hypothèses

 Les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la wilaya de

I.3. Les raisons et les objectifs du choix du thème

 Les objectifs de la recherche

Connaitre l’état des lieux de l’entrepreneuriat virtuel au niveau de la

 Les difficultés rencontrées

On a eu des difficultés pour rencontrer les créateurs des entreprises sur

1.3. Définitions des concepts clés

Selon la définition de Manuel de Frascati (suite conférence de 1963,

L’innovation est une idée nouvelle qui se concrétise en un nouvel produit

Sa première définition a été définit à la Harvard Business School par le

L’entrepreneuriat s’agit d’une exploitation d’une ou plusieurs opportunités

Selon le BD (Business Dictionary) l’entrepreneuriat virtuel est « Une

L’entrepreneuriat virtuel consiste à une association d’experts indépendants

L’entrepreneur est une personne qui s’engage de transformer une

Selon KARL MARX : « l’entreprise est caractérisée par un grand nombre

8 : C. BIALES ET AUTRE, « DICTIONNAIRE D’ÉCONOMIE ET DES FONTS ÉCONOMIQUE ET

I.5. La technique de collecte de données

I.6. Présentation de l’échantillon de recherche

10 : SHEHRAOUI.K, 2003, P.125.

Pour mieux comprendre ce processus il faut mentionner que l’entreprise

Dans ce deuxième chapitre nous nous attacherons à étudier l’innovation en

2.2 Qu’est-ce que l’innovation ?

Cette définition permet aussi de distinguer deux types d’innovation,

2.3.1. La distinction prestation/procédé/organisation

2.3.2. L’innovation de prestation

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE

2.3.3. L’innovation de procédé

Selon Stéphane Auguston 2017, l’innovation de procédé consiste à

Un exemple d’une innovation de procédé révolutionnaire qui est la filature

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE

6 : « 40 ANS D’INNOVATION », INDUSTRIE ET TECHNIQUE, NUMÉRO SPÉCIALE,

L’approche adaptée par les entreprises va de l’innovation par étapes,

2.3.5.2. Innovation incrémentale

Si l’apparition de la première clé USB correspond à une innovation

2.3.5.3. L’innovation de rupture

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE

Un exemple d’une innovation de rupture qui est la photographie

13 : TELLIER A. (2008), « KODAK : APRÈS LE DÉCLIC DE RETARD, LA MISE AU POINT », IN O.

2.4. Le processus d’innovation

2.4.1. Le déroulement du processus de l’innovation

2.4.1.1. Les modèles en phases