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BUSINESS PLAN

Martin Giraudeau
in Pierre-Marie Chauvin et al., Dictionnaire sociologique de l’entrepreneuriat
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Presses de Sciences Po | « Références »

2014 | pages 65 à 85
ISBN 9782724616408
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/dictionnaire-sociologique-de-l-entrepreneuriat---page-65.htm
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Business plan 65

> BUSINESS PLAN


« Le business plan est mort » annonce, en 2008, un entrepre-
neur de la Silicon Valley (Wofford, 2008). Rien ne saurait, de
toute évidence, réjouir plus ses collègues entrepreneurs que
pareille déclaration. La préparation d’un « business plan », aussi
nommé en français « plan d’affaires », « projet d’entreprise »,
« dossier économique », voire « bizplan », leur semble en effet le
plus souvent une tâche fastidieuse, qui ne fait que retarder le
moment du démarrage de l’entreprise en exigeant un travail pré-
paratoire aussi long que pénible.
Il faut dire que le document en question est aujourd’hui très stan-
dardisé. Il se présente généralement comme un dossier relié, d’une
épaisseur allant d’une dizaine à une centaine de pages, parfois plus.
Passé la page de couverture, on y trouve un « executive summary »
qui, comme son nom l’indique, résume le projet, en signalant le
type d’activité économique envisagé, les bénéfices qu’elle doit
générer et ses éventuels avantages concurrentiels. S’ensuit un plan
qui présente d’abord, brièvement, la trajectoire et les compétences
du bien nommé « porteur de projet » et de ses éventuels associés
– en insistant sur leur capacité à faire face aux exigences du projet
en question. Le plan expose ensuite le marché que l’entreprise sou-
haite intégrer – ou qu’elle souhaite créer –, c’est-à-dire le produit
ou le service qu’elle entend proposer, le type et les volumes de
clientèle auxquels elle s’adresse, et la position qu’y occupent les
concurrents existants, s’il s’en trouve (voir Marché et entrepre-
neuriat). Le corps du business plan décrit enfin l’entreprise à venir,
du point de vue de son organisation humaine et technique, mais
aussi juridique et financière : il s’agit de fournir des informations
sur la production et la distribution, mais aussi sur le partage des
responsabilités et des investissements (voir Financement).
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66 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

Des annexes, dont le volume est parfois plus important que le corps
du plan lui-même, produisent en premier lieu des données compta-
bles : plan de financement initial, compte de résultat prévisionnel
sur trois à cinq ans, et prévisionnel de trésorerie. De nombreux
documents peuvent y être adjoints, depuis les statuts juridiques de
l’entreprise, si celle-ci a déjà été enregistrée, jusqu’aux plans ou
photographies de produits ou de locaux, en passant par une version
détaillée de l’étude de marché ou les éventuels brevets sur lesquels
s’appuie le projet.
Le business plan, s’il n’est qu’une affaire de papier, n’est pas une
mince affaire et requiert un travail important de la part des entre-
preneurs. Si ceux-ci le critiquent, c’est d’abord parce qu’il leur en
demande trop : « l’investissement de forme » que constitue sa pré-
paration s’avère excessivement coûteux (Thévenot, 1986). « Pour-
quoi perdre du temps à préparer des business plans détaillés ? »
(Wofford, 2008, p. 12), se demandent-ils, alors que se répandent
des variantes plus courtes du document, qu’il s’agisse du fameux
« elevator pitch », qui doit permettre de répondre à la question « quel
est votre business plan ? » le temps d’un voyage en ascenseur, ou
du business plan au format Powerpoint, que l’on peut présenter en
une dizaine de minutes.
Une même critique des plans d’affaires émane des financeurs poten-
tiels qui en sont en général les destinataires. C’est ce que révèle
notamment un ouvrage, paru en 2002, dont la recommandation est
bien simple : Brûlez votre business plan ! (Gumpert, 2002). Son
auteur, un journaliste de formation ayant signé plusieurs best-
sellers sur la rédaction de business plans et qui fonde ici son argu-
mentation sur des informations glanées auprès de diverses sociétés
de capital-risque, s’en prend lui aussi au plan au nom du « monde
réel ». Celui-ci, affecté par des changements permanents et soumis
à une « grande anxiété », rendrait toute prévision impossible. Dans
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Business plan 67

de telles circonstances, le business plan doit être remplacé, selon


l’auteur, par « d’autres moyens d’inspirer confiance aux investis-
seurs ». Il s’agit en l’occurrence de « prouver le concept » de l’entre-
prise autrement que sur le papier, en obtenant les premiers clients
et les premières ventes, avant de solliciter d’éventuels financements
additionnels, qui n’auront dès lors pour fonction que d’accroître
l’ampleur de l’affaire, et non de la lancer tout entière. Le business
plan doit suivre l’entreprise, au lieu de la précéder.
Cette critique des plans, comme celle émanant des entrepreneurs,
remet en cause leur manque de prise sur la « réalité » des marchés
à venir. En un mot, elle condamne leur caractère « fictif ». Cet argu-
mentaire, s’il est développé ici de manière particulièrement expli-
cite, est de loin le plus répandu, depuis une dizaine d’années. Son
origine immédiate est aisément identifiable : il se développe durant
la « bulle internet », qui enfle à partir de 1998 puis éclate brutale-
ment au printemps 2000 aux États-Unis, et un peu plus tard en
Europe. C’est à partir de ce moment que le business plan commence
à avoir mauvaise presse. Une commentatrice indique, par exemple,
que, « dans la course à l’échalote de l’internet, on accorde semble-
t-il plus de valeur à inventer le prochain business plan qu’à le faire
marcher » (Caruso, 1999). Le plan de ce que l’on appelle désormais
les « start-up » apparaît comme déconnecté de la réalité des mar-
chés. Pire, il serait à l’origine de la crise, comme si, par son carac-
tère « évaporé », il avait à lui seul généré la bulle, laissant croire à
une valeur « fictive » des entreprises, que le crash boursier aurait
ramenées par une violente correction à leur valeur « fondamen-
tale » et objective (Orléan, 2005). On serait ainsi passé directement,
pour de nombreuses entreprises, « de la grande idée au grand écla-
tement » (Sorokin, 2000), après quoi les capitaux disponibles,
remettant les pieds sur terre, se seraient concentrés sur les seuls
projets « réalistes » (Altman, 2001).
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68 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

On trouve une version humoristique de cette critique dans le tren-


tième épisode de la série animée South Park, intitulé « Gnomes » et
diffusé pour la première fois le 16 décembre 1998. Quoiqu’anec-
dotique, cet exemple témoigne de la mauvaise réputation des busi-
ness plans auprès de vastes publics. L’épisode montre de mystérieux
nains de jardin dérobant des sous-vêtements dans les tiroirs de l’un
des enfants héros de la série. Interrogés sur les raisons de leur
étrange démarche, les « gnomes » expliquent leur « business plan »
à l’aide d’un diaporama : « Phase 1 : Récupérer des sous-vêtements
– Phase 2 : ? – Phase 3 : Profit ». L’absence de la phase intermé-
diaire, entre le point de départ de l’entreprise et le profit, soulève
clairement la question de la réalisation des plans, quels que soient
l’originalité de l’idée initiale sur laquelle ils se fondent et les profits
qu’ils promettent. Les fins visées perdent dès lors toute crédibilité20.
Le business plan aurait ainsi, au mieux, un rôle formel ou symbo-
lique : sa préparation n’aurait pour seule fonction que de satisfaire
les attentes des institutions de financement, mais sans que son
contenu influe véritablement sur leurs décisions (Karlsson et Honig
2009 ; Kirsch, Goldfarb et Gera, 2009). L’ensemble de ces critiques
à l’égard des business plans rejoignent la longue tradition de celles
formulées à l’encontre de la planification, quelles qu’en soient les
formes. S’attaquant d’abord à l’État, via l’analyse des travers des
économies planifiées (Hayek, 1944 ; Mises, 1952 [1978]), de la pla-
nification macro-économique (Nizard, 1972 ; Friedberg, 1975), des
grands projets d’aménagement (Scott, 1998) ou encore des plans
de guerre (Jullien, 1996), cette tradition s’est aussi penchée sur
l’entreprise, insistant sur l’inévitable déclin de la planification

20. Cette ironie à l’égard des business plans se retrouve par exemple dans
le titre d’un manuel de management de la même époque, destiné au grand public :
If you Want to Make God really Laugh, Show him your Business Plan : The
101 Universal Laws of Business (Gibbons, 1999).
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Business plan 69

stratégique (Mintzberg, 1994), de la planification opérationnelle


(Boltanski et Chiapello, 1999) ou encore de la préparation de bud-
gets comptables (Hope et Fraser, 2003). On la retrouve, historique-
ment, dans la dénonciation de la planification des tâches au travail
et, en particulier, dans l’analyse des interactions entre humains et
systèmes informatiques (Suchman, 1987).
Bien que ces analyses diffèrent grandement entre elles, elles souli-
gnent toutes les travers de la planification, dans la même veine que
celle que l’on retrouve au sujet des business plans. Souvent, ces
critiques se font au nom d’une forme ou d’une autre de libéralisme.
Bien que peu d’auteurs soient aussi radicaux dans cette perspective
que Ludwig von Mises, nombreux sont ceux qui voient dans le plan
une contrainte pour l’action, empêchant son libre accomplissement
et inhibant le libre ajustement des aspirations humaines les unes aux
autres. Le plan fait mauvais ménage avec le libéralisme.
Or cela pose problème si l’on se rappelle l’importance accordée par
Max Weber à la planification dans sa définition de « l’activité éco-
nomique rationnelle » conduite par l’entrepreneur capitaliste
moderne. Celle-ci serait en effet « une activité économique ration-
nelle en finalité, donc planifiée » (Weber, 1971 ; voir (L’)Entrepre-
neur chez Max Weber), soit, dans une reformulation proposée par
Raymond Aron, « un agir qui comporte la mise en œuvre des res-
sources disponibles selon un plan, la continuité des efforts en vue
de satisfaire les besoins » (Aron, 1967, p. 555). La planification de
l’activité économique, antithèse du libéralisme, serait en revanche
la substance même du capitalisme.
On soupçonne dès lors le déchirement du business plan dans le capi-
talisme libéral contemporain. On devine, surtout, l’enjeu majeur ainsi
soulevé : celui de la variabilité historique des formes du business
plan, grâce auxquelles l’entrepreneur peut mener l’action qui
convient aux situations économiques de l’époque où il évolue. Weber
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70 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

suggérait déjà lui-même cette possibilité, en évoquant l’existence de


formes plus faibles de rationalité en finalité, c’est-à-dire de formes
moins « froides » de planification, suivant « le degré de rationalité
du gain capitaliste » (Weber, 1996, p. 495). La question se pose néan-
moins de savoir si, en matière de plans d’affaires, on n’observe pas
plus qu’une simple différence de degré dans les variations historiques
de la rationalité entrepreneuriale. C’est ce que suggèrent Boltanski
et Chiapello (1999), au sujet de la planification opérationnelle, en
mettant en avant le basculement d’une logique de planification vers
une logique de projet entre les années 1960 et les années 1990. Le
projet, réseau d’acteurs assemblés temporairement autour d’un but
commun, apparaît adaptable à ses contextes, ancré dans la réalité
des marchés et des organisations, et aurait ainsi fait suite au plan
comme instrument privilégié de l’activité entrepreneuriale. L’appré-
hension des business plans exige donc deux démarches conjointes :
la saisie historique de ses évolutions et l’observation précise de ses
formes et usages.

LA COLONISATION DE L'AVENIR PAR LES BUSINESS PLANS


Si la relation des business plans à la « réalité » de l’entreprise et des
marchés futurs pose aujourd’hui problème, il n’en demeure pas
moins que, bien souvent, le business plan fait l’affaire. C’est ce que
suggère de nos jours le recours fréquent à ce type de plan dans le
cadre des créations d’entreprise. Bien que l’évaluation de cette fré-
quence soit un exercice difficile, une estimation raisonnable
indique que c’est en moyenne plus de la moitié des créations qui
donnerait lieu à la rédaction d’un business plan dans le secteur des
entreprises « innovantes », aux États-Unis avant et après la bulle
internet (Gumpert et Lange, 2003 ; Shuman, Shaw et Sussman,
1985). Mais le phénomène dépasse largement ce secteur (voir
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Business plan 71

Innovation). Certains auteurs considèrent, à partir d’un rapide


calcul, que ce sont au total plus de dix millions de business plans
qui sont rédigés chaque année à travers le monde (Karlsson et
Honig, 2009). Malgré des résistances fortes et nombreuses, on assis-
terait donc à l’échelle mondiale à une véritable « colonisation de
l’avenir » (Giddens, 1991, p. 202) économique par le business plan.
Cette prolifération des business plans a des origines anciennes.
Parmi celles-ci, on trouve en particulier les projets de colonisation.
Depuis les argumentaires de demande de financement d’explora-
teurs tels que ceux de Christophe Colomb (Giraudeau, 2010a)
jusqu’aux plans d’établissement de petites colonies agricoles qui se
multiplient aux XVIIe et XVIIIe siècles, notamment sous la plume de
« faiseurs de projets » prompts à dépenser les capitaux acquis
(Giraudeau, 2010b), les projets écrits « d’entreprises » ne sont pas
rares et comportent des dimensions économiques et financières qui
semblent annoncer nos actuels business plans. Plus proches encore
de ces derniers, on trouve aussi, en France, les demandes de pri-
vilèges et de permissions soumises à l’administration royale sous
l’Ancien Régime pour l’ouverture d’établissements productifs, tels
que les manufactures et les moulins, par exemple. Ces demandes
valorisent cependant les projets suivant des critères – correspon-
dant à ceux de leur évaluation, à partir de 1722, par le Bureau du
commerce – comme la contribution au bonheur public, la réponse
à des enjeux politiques, ou encore l’innovation technologique.
Pour qu’émergent les plans d’affaires proprement dits, il faut attendre
que s’opère la constitution de l’économie comme sphère d’activités
suffisamment autonome, notamment, du politique et de la science.
Ces changements passent en particulier par l’émergence d’une nou-
velle « représentation de l’action humaine » : celle de l’action conçue
comme entreprise, menée par un nouvel acteur, « l’entrepreneur
d’argent » (Vérin, 1982). Dans l’acception médiévale du terme,
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72 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

l’entreprise, ou emprise, était « paresse de la raison ». Le chevalier


entreprenant était celui qui s’engageait tout entier dans le combat
sans regard vers l’avenir, sans qu’aucun doute ne le travaillât. À cette
« aventure au hasard » de l’emprise chevaleresque se substitue peu à
peu, à partir du XVIIe siècle, une nouvelle acception de l’entreprise,
qui renvoie aux activités d’une nouvelle catégorie d’intermédiaires
marchands dont le nombre croît alors : les négociants, les fabricants,
les fermiers. Dans cette définition moderne du terme, que formalise
notamment Richard Cantillon dans son Essai sur la nature du
commerce en général de 1755, « la place décisive est accordée à l’éva-
luation préalable des moyens à mettre à l’incertain dans l’entreprise
pour maximiser les chances de réussite » (voir Incertitude). La démis-
sion des propriétaires de la direction de la production, en séparant
cette activité de ses contextes politiques et sociaux traditionnels,
contraint l’entrepreneur nouveau de prendre à sa charge, à l’exclu-
sion d’autres enjeux, « la résolution de l’équation production
= consommation ». Au XIXe siècle, ce mouvement est renforcé par la
définition de l’entreprise comme entité proprement économique
reconnue par le droit et dont l’avenir engage ceux qui y sont associés
financièrement. En même temps qu’elle s’autonomise, l’activité éco-
nomique se tourne, inquiète, vers l’avenir et requiert un travail de
planification à la fois plus méthodique et plus calculatoire. Entreprise
et planification des affaires vont alors de pair.
Au cours des deux siècles qui suivent, divers outils sont élaborés
au service de cette planification, en même temps qu’apparaissent
de multiples institutions jusqu’alors absentes du contexte de
l’action économique. En France, des penseurs de l’économie s’ins-
crivant dans la lignée de Jean-Baptiste Say s’appliquent par
exemple, dans la première moitié du XIXe siècle, à formaliser ce que
devrait être un bon « projet de fabrique » (Vatin, 2007). Leurs tra-
vaux restent cependant sans postérité immédiate. Plus influent, le
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Business plan 73

développement des institutions bancaires, et notamment des ban-


ques d’affaires, sur un modèle différent des réseaux fermés d’inves-
tisseurs qui prévalaient jusqu’alors (Lamoreaux et National Bureau
of Economic Research, 1994), contribue à la définition de méthodes
de sélection des projets qui s’intéressent moins aux caractéristiques
sociales des entrepreneurs qu’au contenu de leurs projets, et en
particulier à leurs caractéristiques comptables. La finance qui
s’organise requiert la mise au point d’outils de décision adéquats,
dont les comptes de résultat prévisionnels puis, au début du
XXe siècle, les calculs d’actualisation (Miller, 1991).
L’histoire des business plans sous la forme qu’on leur connaît
aujourd’hui est cependant bien plus récente. Elle trouve sa princi-
pale source dans la forte progression du nombre de créations
d’entreprise dans le monde depuis la fin des années 1970. Cette
évolution s’opère à la faveur de situations macro-économiques dif-
ficiles qui, en accroissant les taux de chômage, soutiennent le déve-
loppement d’autres statuts d’activité (voir Entrepreneurs
pluriactifs et Chômeurs créateurs). Soulignons cependant que le
lien entre chômage élevé et progression de la création d’entreprises
n’est pas direct. Si l’un entraîne l’autre, c’est en effet principale-
ment sous l’influence des médiateurs cruciaux – et interdépendants
– que sont les politiques publiques et le discours entrepreneurial.
Michel Foucault a insisté sur l’importance de ce dernier, en remar-
quant l’émergence dans la littérature économique d’après-guerre
d’un nouveau discours sur l’homo œconomicus, qui fait de celui-ci
un « entrepreneur de lui-même, source de ses propres revenus » et
non plus un simple « partenaire de l’échange » (Foucault, 2004). Les
effets pratiques de ce discours académique sont cependant difficiles
à évaluer, même si certains auteurs s’accordent pour lui octroyer
un rôle majeur dans l’apparition, au cours du second XXe siècle,
d’une nouvelle « classe » dite « créative » (Florida, 2002).
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74 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

Les programmes publics de promotion de la création d’entreprise


ont une influence directe plus évidente. Les dispositions en faveur
de la remobilisation, au service de l’économie nationale, des soldats
démobilisés, dans les États-Unis de l’immédiat après-guerre, puis
les aides offertes par la Small Business Administration (SBA), à
partir de sa création en 1953, ainsi que diverses réformes du droit
des entreprises favorisent la croissance du nombre de créations
d’entreprise. Plus généralement, nous observons alors l’éclosion
d’un véritable monde de l’entrepreneuriat au sein duquel les busi-
ness plans sont appelés à jouer un rôle croissant. Le soutien public
au développement de la finance entrepreneuriale et du capital-
risque, en particulier, stimule ce que l’on peut désigner désormais
comme une « demande de plans » : les financeurs des nouvelles
entreprises, pour choisir celles qui méritent leur appui, requièrent
de plus en plus régulièrement de celles-ci qu’elles constituent une
demande formelle de financement dans laquelle soit présenté le
projet. Surtout, le développement des formations à la création
d’entreprise, lui aussi stimulé par la SBA qui propose ses propres
manuels et programmes tout en finançant les champs académiques
naissants du small business management et de l’entrepreneurship,
favorise la formalisation des méthodes de la création d’entreprise,
ainsi que la stabilisation de ses outils. Le business plan figure au
premier rang de ceux-ci : reprenant, en les intégrant, divers autres
formats partiels tels que les prospectus d’enregistrement sur les
marchés financiers, les check-lists pour entrepreneurs et autres
fiches d’information comptable conçues à leur intention, son
format standard est arrêté dès le début des années 1970, moment
où l’expression même de « business plan » devient monnaie cou-
rante dans le monde de l’entrepreneuriat (Giraudeau, 2012a).
Les mêmes vecteurs renforcent la diffusion de ce format dans les
décennies qui suivent. Le business plan est incorporé au discours
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Business plan 75

entrepreneurial, au sein duquel il devient, du moins pour certains,


le symbole et l’instrument de la « nouvelle économie » qu’il fau-
drait développer pour vaincre la récession – et ce, du début des
années 1980 au début des années 2000 (Giraudeau, 2012b). Dans
cette perspective, promouvoir la production de tels plans revient
à encourager l’initiative individuelle pour libérer « l’ingéniosité »,
« l’imagination » et « les désirs » du peuple contre la sclérose de
« l’establishment » dominant (Gervitz, 1984). Il s’en faut de peu,
sous la plume de certains auteurs, pour que le business plan ne
soit au « nouvel esprit du capitalisme » ce que la faucille et le
marteau avaient été en d’autres temps et d’autres lieux à l’esprit
socialiste naissant.
Surtout, de nouveau, les programmes publics d’encouragement à
la création d’entreprise assurent la promotion de l’outil auprès de
publics de plus en plus larges. Les politiques internationales dites
« de développement » s’approprient l’outil, dans une démarche
d’empowerment des populations aidées : passé le temps des grands
projets d’infrastructure, l’ambition devient le développement
« autonome » des individus et des communautés, chargés de rédiger
leurs propres plans d’affaires en échange d’une aide financière, ou
technique, et suivant les méthodes qu’on leur fournit. À l’échelle
nationale, on retrouve souvent le même programme d’action. Ainsi
en France où, à partir de 1987 et jusqu’en 2007, l’attribution de
l’aide aux chômeurs créateurs ou repreneurs d’entreprise (ACCRE)
se trouve conditionnée au remplissage d’un formulaire adminis-
tratif dit « dossier ACCRE » qui n’est autre qu’un « business plan à
trous » d’une dizaine de pages (voir Chômeurs créateurs). Dans ce
cas comme dans d’autres, le business plan vaut autant, aux yeux
de l’autorité publique, pour l’apprentissage qu’il requiert de la part
des candidats entrepreneurs que pour la sélection par l’administra-
tion des demandes de financement. Le dossier est même maintenu
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76 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

après 1997 lorsque l’aide, jusqu’alors en capital et d’un montant


conséquent, se trouve réduite à une simple exonération de charges
d’une année et allouée à la quasi-totalité des demandeurs. La rédac-
tion imposée du plan a une valeur en soi, qu’elle encourage l’auto-
sélection des entrepreneurs ou les incite à acquérir des
compétences, notamment comptables, pour pouvoir s’en charger
(Giraudeau, 2009).
Aussi les programmes publics d’aide à la création d’entreprise se
structurent-ils en grande partie autour de dispositifs de formation,
dont les animateurs n’hésitent pas à participer – plus ou moins
directement – à la rédaction des business plans (Giraudeau, 2007).
À côté de ces formations adossées à l’action publique et en même
temps que, de manière plus générale, progresse l’éducation aux
affaires, l’enseignement des méthodes et techniques de business
planning se développe, à tel point que des cours sur le sujet sont
fournis, en 2009, dans soixante-dix-huit des cent « meilleures »
universités américaines, alors qu’on n’en dénombrait aucun avant
le milieu des années 1970 (Karlsson et Honig, 2009). En dehors
même des systèmes d’enseignement supérieur et touchant une
population moins éduquée – qui fournit statistiquement les plus
gros contingents de créateurs d’entreprise dans la plupart des pays
occidentaux –, la préparation des business plans est expliquée en
détail, et parfois même automatisée, dans un nombre toujours
croissant de manuels et de logiciels de business planning. Un véri-
table marché des guides pour leur préparation, sur papier ou sur
support informatique, émerge ainsi dans la première moitié des
années 1980 – marché qui se segmente peu à peu, par secteurs
d’activité mais aussi par niveau de compétence des entrepreneurs
auxquels sont destinés les guides (Giraudeau, 2012b).
Au cours des dernières décennies du XXe siècle, le business plan s’est
solidement installé dans le paysage de la création d’entreprises. Aussi
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Business plan 77

imparfait soit-il, le principal outil sur lequel s’appuient les transac-


tions autour des nouvelles entreprises ne cesse de proliférer. Il y a
donc bien une tension au cœur du plan qui, bien qu’il soit souvent
vu comme un frein dont entrepreneurs et financeurs souhaiteraient
volontiers se passer, semble au même moment un facilitateur
d’affaires, auquel ils recourent massivement.

LES PLANS « INCLINÉS » : DISPOSITIFS D’INTERMÉDIATION,


DE FORMATION ET DE VALORISATION

Ce paradoxe ne s’explique pas aisément. L’étude des relations entre


financeurs de la création d’entreprise et entrepreneurs a d’abord
cherché à en formaliser le déroulement, que ce soit à l’aide des théo-
ries de la décision, par une approche de la dynamique interaction-
nelle entre les deux types d’acteur, ou bien encore en se penchant
sur les intermédiaires institutionnels susceptibles de garantir la trans-
parence des échanges (voir Intermédiaires de marché ; Chan, 1983 ;
Cooper et Carleton, 1979 ; Meade, 1979). Malgré ces efforts, les tran-
sactions qui s’opèrent autour des entreprises en projet continuent de
poser des problèmes, qui découleraient de l’existence d’asymétries
d’information entre créateurs d’entreprise et pourvoyeurs de capitaux
(Cable et Shane, 1997 ; Kaplan et Stromberg, 2001 et 2003).
Au vu des critiques du business plan que nous avons évoquées, il
semble pourtant que la difficulté soit moins dans de telles asymé-
tries que dans l’absence même d’informations, pour les deux par-
ties, sur l’avenir de l’entreprise en projet. La principale question
que soulèvent les business plans est donc de savoir comment, faute
d’espaces de calcul ou d’observation permettant d’en apprécier la
réalité future, le projet écrit d’entreprise parvient – ou non – à se
constituer en « dispositif de confiance » apte à rendre crédibles les
engagements auxquels il invite (Karpik, 1998).
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78 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

Les travaux académiques sur les business plans ne nous aident


guère à répondre à cette question. En effet, lorsqu’ils ne cherchent
pas à formaliser le déroulement des interactions entre financeurs
et entrepreneurs, ils se penchent prioritairement sur la corrélation
statistique entre les plans – c’est-à-dire leur simple existence ou,
plus rarement, certains éléments de leur contenu – et la « perfor-
mance » ultérieure de l’entreprise – c’est-à-dire sa survie, ou ses
résultats comptables au bout d’un certain nombre d’années
(Brinckmann, Dietmar et Kapsa, 2010 ; Delmar et Shane, 2003 ;
Lange et al., 2007 ; Lumpkin, Schrader et Hills, 1998 ; Perry, 2001).
La préparation d’un business plan est ainsi conçue comme un fac-
teur, parmi d’autres, susceptible d’expliquer et, si possible, de pré-
voir le succès ou l’échec des nouvelles entreprises.
Cette approche distingue très clairement le plan, qui définit les
moyens de l’action, et les résultats de l’entreprise, qui en consti-
tuent la fin unique. Or, de ce point de vue, la conclusion est d’une
clarté frappante : le business plan n’est pas néfaste, mais il ne sert
à rien. On n’observe pas de différence sensible, en termes de résul-
tats, entre les entreprises dont les entrepreneurs ont pris la peine
d’élaborer un plan d’affaires et les autres. Au mieux constate-t-on
que ce ne sont pas exactement les mêmes entreprises qui ont
recours à l’outil de gestion en question, celles qui jouissent de
l’appui d’institutions de soutien à la création d’entreprise ayant
beaucoup plus tendance à préparer un plan (Honig et Karlsson,
2004). Si celui-ci joue un rôle, ce rôle doit donc être « symbolique »,
même si l’on peut envisager aussi que son élaboration soit une
source d’« apprentissage », voire d’un accroissement de l’« effi-
cience » organisationnelle – qui n’aurait cependant aucun effet sur
les comptes de l’entreprise (Castrogiovanni, 1996).
Pour comprendre les rôles du business plan, il convient donc de
plonger au cœur du processus de création d’entreprise, plutôt que
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Business plan 79

dans ses suites. On notera cependant avec regret que, du fait de la


difficulté à rassembler des données quantitatives sur une telle ques-
tion, aucune étude statistique ne cherche à mesurer l’éventuelle
corrélation entre la rédaction d’un business plan et la « simple »
arrivée à l’existence des entreprises en projet. De récents travaux
qualitatifs existent cependant sur les usages du plan pendant la
phase de création d’entreprise.
Des auteurs ont par exemple distingué trois de ces usages : le busi-
ness plan servirait d’abord à l’« extériorisation » du projet par
l’entrepreneur – ce serait là sa « dimension cognitive » –, puis à sa
« représentation » auprès des investisseurs – « dimension indica-
tive » –, et enfin à assurer la « reconnaissance » de l’entrepreneur
et de ses compétences par ces derniers – « dimension conative »
(Laguecir, Colas et Massue, 2010). Ces catégories ont le mérite de
mettre en valeur une certaine variété des rôles du plan, dont on
voit notamment que, au-delà de sa contribution à la coordination
entre entrepreneurs et financeurs, il affecte la relation entre l’entre-
preneur et son projet. Ce rôle « cognitif » est cependant compris
comme une simple « extériorisation », ce qui suppose que le projet
préexiste à sa mise en forme sur le papier : l’entrepreneur le tien-
drait d’emblée, comme préformé, avant de le projeter sur le papier21.
Et le business plan ne serait à nouveau qu’un intermédiaire entre
les acteurs. Il semble pourtant bien qu’il ne soit pas un intermé-
diaire neutre, mais bien un « médiateur » qui modifie le message
dont il est porteur à chacun de ses déplacements. C’est ce que

21. On retrouve ici l’influence de l’étymologie du « jet » contenue dans le


« projet », qui se déplacerait ainsi de manière balistique d’un esprit à une feuille
de papier – a sheet, disent les Anglo-Saxons à partir du verbe to shoot, qui
signifie « jeter ». Si l’idée n’est pas mauvaise, elle exige cependant que l’on intro-
duise plus de gravité dans ce corps en déplacement, qui s’agglomère et se recom-
bine en même temps qu’il avance.
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80 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

montrent Liliana Doganova et Marie Eyquem-Renault à l’aide d’une


approche inspirée de la sociologie des sciences et des techniques.
Ayant suivi un business plan de start-up tout au long de sa carrière,
elles exposent la variété des lectures du plan, ainsi que les modi-
fications qu’il subit au fur et à mesure qu’il intéresse de nouveaux
acteurs et les enrôle (Doganova et Eyquem-Renault, 2009).
Ces observations vont dans le sens du travail de Ludwig Lachmann,
qui a notamment insisté, contre les approches héroïques de l’entre-
preneur à la Schumpeter ou à la Kirzner, sur la multiplicité des
plans produits par l’entrepreneur dans le cours de son action. Ces
plans ne sont pas plus pour Lachmann le fruit d’une intuition
géniale qu’un simple repérage de données présentes dans la réalité.
Ils s’élaborent au fur et à mesure du « processus de marché », qui
« consiste en une séquence d’interactions individuelles, qui corres-
pondent chacune à une rencontre (et parfois à une collision) d’un
certain nombre de plans, qui sont incohérents. Il n’y aurait pas
d’avancée processuelle sans cela » (Lachmann, 1976, dans Chiles,
Bluedorm et Gupta, 2007, p. 474). Il n’existe donc pas un business
plan, mais de multiples versions de celui-ci pour chaque projet. Le
document, évolutif, agirait comme un « brouillon » temporaire de
la stratégie au cours de sa définition collective (Giraudeau, 2008 ;
voir aussi Barthélémy et Paris, 2006). Dans le cadre de pareil usage,
les travers habituels du plan – son caractère fictif, sa rigidité –
semblent moins manifestes, rendant son abandon moins néces-
saire. Il reste néanmoins à comprendre les modes d’action précis
de ce type de plan souple et évolutif.
Nous proposons de les exposer en décrivant les business plans
comme des « plans inclinés » qui auraient pour propriété de mobi-
liser, de manières diverses, les acteurs qui les manipulent. « Inclinés
dans le temps », ils présentent un avant de l’action et un après.
Cette propriété est flagrante au regard de la partie comptable des
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Business plan 81

business plans, qui exposent comme les marches d’un escalier


l’évolution des principales variables comptables – capital, résultat,
trésorerie – année après année, voire mois après mois pour cer-
taines. On la retrouve également dans le reste du document, comme,
par exemple, dans la présentation des fonctions à venir de l’équipe
dirigeante – qui fait suite à celle de leurs CV – ou dans l’annonce
de la pénétration progressive du marché par le produit ou service
que la nouvelle entreprise se propose d’offrir.
Au-delà d’une simple critique de la « fictionalité » des plans, il
importe donc de souligner que celle-ci est la raison même de leur
existence : ils proposent une suite envisageable à la situation en
cours, et parfois même plusieurs. Les business plans apparaissent
ainsi comme des dispositifs de simulation, devant permettre
l’exploration écrite des trajectoires possibles. Le problème est ici
celui des fondements empiriques du plan, qui repose de manière
plus ou moins ferme sur des données empiriques. Ainsi s’explique
l’importance accordée par les acteurs du monde de l’entrepreneu-
riat aux « études de marché » et autres analyses de la situation
présente – technologique, politique, juridique... – qui justifient le
cours d’action proposé.
Dans de nombreux cas, la connexion du plan avec ses contextes
est assurée par un système d’attestation de la réalité des faits
avancés. Ainsi, lorsqu’un business plan indique que la nouvelle
entreprise disposera d’un local commercial, le contrat de location
de celui-ci est fourni en annexe, accompagné d’éventuels plans
d’architecte indiquant sa géométrie, voire son aménagement à
venir, etc. De façon analogue, des déclarations d’intérêt de consom-
mateurs, voire des premiers contrats, soutiennent parfois les asser-
tions du business plan sur l’existence d’un marché, tout comme les
relevés de compte, contrats de prêt ou promesses d’investissement
peuvent démontrer la disponibilité de trésorerie ou de capitaux
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82 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

suffisants. La démarche consiste à « prouver » le business plan, ce


qui revient à garantir, si possible par le droit, l’attachement des
acteurs et des ressources au projet.
Cet enjeu d’adhérence au business plan a souvent des effets consi-
dérables. Dans certains contextes, ce type de justification est érigé
en norme. Ce fut le cas par exemple dans certains départements
français pour la mise en œuvre de l’ACCRE. Les services décon-
centrés de l’État en charge de l’évaluation des dossiers, se jugeant
incompétents sur l’appréciation économique des projets, préférè-
rent en effet souvent recourir à une évaluation administrative, sou-
cieuse de la présence de « pièces » prouvant que les promesses du
plan allaient être tenues (Giraudeau, 2009). On retrouve une exi-
gence proche, au lendemain de la bulle internet, dans nombre de
manuels de business planning, qui insistent sur le rôle des annexes,
jusqu’à recommander dans certains cas aux entrepreneurs de lancer
d’abord leur entreprise, pour être – seulement ensuite – en mesure
d’apporter les justifications suffisantes dans leur business plan
(Giraudeau, 2012b). Cette exigence est en partie paradoxale :
l’entreprise doit exister avant son plan. Mais elle a surtout des
conséquences sur le travail entrepreneurial. Si pareille adhérence
au business plan est requise pour que celui-ci soit considéré comme
convaincant, alors l’entrepreneur doit, en même temps qu’il le
rédige, commencer à le réaliser.
Outre les acteurs et les ressources de l’entreprise, il semble que le
business plan mobilise aussi, c’est-à-dire rend mobiles, les personnes
qui le rédigent et le portent. L’enjeu est ici celui de la fabrique des
entrepreneurs, comme personnes, par le plan. De même que l’intro-
duction du crédit dans des sociétés traditionnelles est susceptible de
modifier les dispositions temporelles de leurs membres, on peut en
effet considérer qu’un dispositif comme le business plan ne fasse pas
que s’appuyer sur les dispositions des acteurs mais participe aussi à
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Business plan 83

leur modification. L’analyse biographique de certaines trajectoires


d’entrepreneurs montre la manière dont l’apprentissage de méthodes
de planification a pu contribuer à la constitution chez eux d’un
rapport différent à l’avenir, voire d’un « habitus prospectif », qui
serait à la fois propension à se projeter et habituation anticipée à
des conditions matérielles attendues (Giraudeau, 2010a). Plus sim-
plement, les études relatives aux trajectoires des étudiants ayant suivi
des cours ou pris part à des concours de business planning tendent
à montrer non seulement qu’ils se livrent par la suite, plus fréquem-
ment que d’autres, à des activités entrepreneuriales, mais aussi que
leur « perception » de l’avenir s’en trouve modifiée (Gumpert, 2002).

CONCLUSION
Si les business plans sont le plus souvent étudiés à une échelle
individuelle, à partir des caractéristiques personnelles des fonda-
teurs, des dispositions acquises au cours de la confection du busi-
ness plan, ou de la nature des projets, ils sont également, nous
l’avons vu, des rouages importants des relations inter-organisa-
tionnelles. Leur fonction d’intermédiation est essentielle et va bien
au-delà d’une simple mise en relation, contribuant à former les
stratégies des acteurs, et surtout la valeur estimée du projet par les
différentes parties prenantes. Un autre enjeu s’articule à ces échelles
individuelles et organisationnelles, celui de la stimulation d’une
mobilité sociale comprise au sens statistique du terme. Que ce soit
par la diffusion de manuels et de formats, le financement d’ensei-
gnements ou encore l’offre de financements contre la présentation
d’un business plan, les pouvoirs publics utilisent ce dernier, dans
de nombreux pays et depuis plusieurs décennies, pour développer
l’entrepreneuriat. Cette action, opérée à échelle nationale, voire
internationale, et relayée par de nombreux organismes privés,
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84 DICTIONNAIRE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT

participe au renouvellement des statuts professionnels au sein des


sociétés concernées, en accroissant le nombre des créations d’entre-
prise. La facilitation du processus entrepreneurial par le business
plan participe ainsi aux recompositions du salariat, si ce n’est à sa
décomposition.

Martin GIRAUDEAU

Renvois :
Chômeurs créateurs, (L’)Entrepreneur chez Max Weber, Entre-
preneurs pluriactifs, Financement, Incertitude, Marché et entre-
preneuriat, Profit, Réputation.

Bibliographie :
DOGANOVA (L.) et EYQUEM-RENAULT (M.), « What Do Business
Models Do ? Innovation Devices in Technology Entrepre-
neurship », Research Policy, 38, 2009, p. 1559-1570.
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du formulaire ACCRE », dans F. Vatin (dir.), Évaluer et valo-
riser : du travail au produit. Une sociologie économique de la
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GIRAUDEAU (M.), « Remembering the Future : Entrepreneurship
Guidebooks in the US, from Meditation to Method
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GIRAUDEAU (M.), « Imagining (the Future) Business : How to
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Capitaines d'industrie 85

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VERIN (H.), Entrepreneurs, entreprise : histoire d’une idée, Paris,
PUF, 1982.

• • •

> CAPITAINES D'INDUSTRIE


« M. Carnegie, le célèbre capitaine d’industrie américain estime,
avec l’expérience consommée qu’il possède, qu’il faut un grand
nombre d’hommes de premier ordre pour bien mener de grandes
affaires. » (Paul de Rousiers, 1924, p. 30.)
« Georges Pébereau est un homme d’action et un meneur
d’hommes qui a côtoyé tout ce qui a compté en politique et dans
l’économie pendant quarante ans. [...] Ce livre montre comment
ce capitaine d’industrie a su gérer de manière continue l’extraor-
dinaire champ de complexités qui entoure tout manager. Et
avec quelle détermination, il a été maître dans l’art de faire
converger vers lui les différents acteurs pour mieux maîtriser des