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République Tunisienne Université de Carthage

*** ***
Ministère de l’Enseignement Supérieur Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
et de la Recherche Scientifique

N°I15-55

MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte


Pour obtenir le

DIPLÔME NATIONAL D’INGÉNIEUR EN GÉNIE INDUSTRIEL

Réalisé par:
MELEK SASSI

Amélioration des performances de SOLUTIONS COMPOSITES


selon l’approche LEAN MANAGEMENT

PRESENTE ET SOUTENU LE 20 JUIN 2015, DEVANT LE JURY D‟EXAMEN:

M Mohamed ESSAFI Président

M Chaker ZAAFOURI Rapporteur

Mme Asma FEKIH Encadreur

M Adel HAMMAMI Encadreur

Année Universitaire:2014 / 2015


DEDICACES

Je dédie ce travail

A mes chers parents et mon cher beau-père pour leurs soutiens, patience,

sacrifices et encouragements

A mes chers grands parents

A mes chers frères et sœurs et à toute ma famille

A mon bien aimé Wael BOUGHZALA

A mes chers amis

i
REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier Mr Adel HAMMAMI, Président Directeur Général de SOLUTIONS

COMPOSITES, de m‟avoir accordé l‟opportunité de réaliser mon projet de fin d‟études au

sein de son entreprise.

Je remercie énormément mon encadreur industriel, Mr Chiheb GHALLEB, consultant

international senior en Lean Management pour son soutien, ses conseils et son implication

dans mon projet.

Je remercie par la même occasion toute l‟équipe de SOLUTIONS COMPOSITES pour leur

contribution à l‟avancement de ce projet.

Je tiens à exprimer ma gratitude à mon encadreur, Mme Asma FEKIH, professeur à l‟école

nationale d‟ingénieurs de Bizerte, de m‟avoir accompagné et guidé tout au long de ce projet.

Je remercie également Mr Mohamed ESSAFI pour ses conseils qui m‟ont facilité le travail

tout au long de la période de stage.

Je profite de cette occasion pour remercier Mr Mohamed Sadok GUELLOUZ, le Directeur de

L‟ENIB, et tout le staff universitaire pour l‟assurance de notre formation

J‟adresse mes sincères remerciements aux membres du jury pour avoir accepté d‟examiner ce

travail.

ii
FICHE TECHNIQUE DE SOLUTIONS COMPOSITES

Raison sociale SOLUTIONS COMPOSITES

Forme juridique Société Anonyme

Secteurs Industries diverses, aéronautique,


automobile, ferroviaire, bâtiments, sport,
sanitaires et loisirs.

Branche Fabrication des pièces en matériaux


composite
Président Directeur Général Mr HAMMAMI Adel

Siège social et usine ZI HAMMAM ZRIBA 1152

Surface 4500 m² couvert

Tel: 72677254 / 72677115/ 72677116


Coordonnées Fax 72677352
Mail : www.solution-composites.com
Date de création 2005

Date d’entrée en production 2006

Capital 724000dt

Effectif 68

Certifications Iso 9001 en octobre 2008


ISO14001 en 2008
IQNET en 2007
Principaux clients Zodiac Aerospace (Tunisie, France et
Espagne)
Zodiac Marine Tunisie (Ennfidha)
Compo ecoFrance
Vecostx France
SotiraFrance

iii
TABLE DES MATIERES

Dédicaces.................................................................................................................................................. i
Remerciements ........................................................................................................................................ii
Fiche technique de SOLUTIONS COMPOSITES ........................................................................................iii
Table des matières .................................................................................................................................. iv
Liste des figures ...................................................................................................................................... vii
Liste des tableaux .................................................................................................................................. viii
Liste des annexes..................................................................................................................................... ix
Liste des abréviations ...............................................................................................................................x
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................... 1
Partie 1 « PLAN » .................................................................................................................................... 3
CHAPITRE I. Présentation de l’entreprise ........................................................................................ 4
I.1 Généralités .............................................................................................................................. 4
I.1.1 Organisation de l’entreprise ............................................................................................ 5
I.1.2 Secteurs d’activité ........................................................................................................... 6
I.2 Processus de fabrication ......................................................................................................... 8
I.2.1 Entretien moule ............................................................................................................... 9
I.1.1 Gelcoatage ..................................................................................................................... 10
I.1.2 Moulage par contact ..................................................................................................... 11
I.1.3 Démoulage .................................................................................................................... 13
I.1.4 Usinage .......................................................................................................................... 14
I.1.5 Finition et contrôle ........................................................................................................ 15
CHAPITRE II. : Diagnostic et plan d’action ...................................................................................... 16
II.1 Diagnostic .............................................................................................................................. 16
II.1.1 Cadre du projet.............................................................................................................. 16
II.1.2 VSM: Value Stream Mapping......................................................................................... 21
II.1.3 Identification des gaspillages: Les 8 MUDA ................................................................... 28
II.2 Plan d’action .......................................................................................................................... 31
II.2.1 Identification des causes ............................................................................................... 31
II.2.2 Plan d’action .................................................................................................................. 34
Partie 2 « DO » ...................................................................................................................................... 37
CHAPITRE III. Réalisation ............................................................................................................. 38

iv
III.1 Le chantier Hoshin ................................................................................................................. 38
III.1.1 La méthode HOSHIN ...................................................................................................... 39
III.1.2 La mise en place duchantier HOSHIN ............................................................................ 39
III.1.3 Objectifs de l’action ....................................................................................................... 41
III.1.4 Suivi du chantier ............................................................................................................ 41
III.2 La mise à mille ....................................................................................................................... 44
III.2.1 La MISE A MILLE ............................................................................................................ 44
III.2.2 Le sytème d’évaluation.................................................................................................. 45
III.2.3 Sytème de rémunération .............................................................................................. 47
III.3 Tableau de bord..................................................................................................................... 47
III.3.1 Indicateur et tableau de bord........................................................................................ 48
III.3.2 Le Taux de Rendement Synthétique ............................................................................. 48
III.3.3 Le Lead Time .................................................................................................................. 50
III.3.4 Le taux de défauts ......................................................................................................... 52
III.3.5 Le taux de valeur ajoutée .............................................................................................. 53
III.4 Méthode de résolution des problèmes en groupe : MRPG .................................................. 55
III.4.1 Qu’est-ce que la MRPG? ................................................................................................ 55
III.4.2 Mise en place d’un coin d’animation ............................................................................ 56
III.4.3 Suivi nominatif des actions correctives: SNAC .............................................................. 59
Partie 3 «CHECK » ................................................................................................................................. 61
CHAPITRE IV. Evaluation des résultats ........................................................................................ 62
IV.1 Evolution du rendement ....................................................................................................... 62
IV.1.1 Résultats obtenus .......................................................................................................... 62
IV.1.2 Interprétation des résultats .......................................................................................... 63
IV.2 Evalution de la qualité ........................................................................................................... 64
IV.2.1 Résultats du taux de défaut obtenu .............................................................................. 64
IV.2.2 Interprétation ................................................................................................................ 66
IV.3 Evaluation des gains .............................................................................................................. 67
IV.3.1 Les gains en argent ........................................................................................................ 67
IV.3.2 Les gains en termes de délai client................................................................................ 68
IV.3.3 Les gains en termes d’exploitation des ressources ....................................................... 68
Partie 4 «ACT» ...................................................................................................................................... 70
CHAPITRE V. Standardisation ......................................................................................................... 71
V.1 Généralisation de la solution................................................................................................. 71
V.1.1 Constitution d’un nouveau groupe ............................................................................... 71

v
V.1.2 Résultats et interprétation ............................................................................................ 72
V.1.3 Sytème équité................................................................................................................ 74
V.2 Formation et documents standards ...................................................................................... 75
V.2.1 Formation ...................................................................................................................... 75
V.2.2 Documents standards.................................................................................................... 75
V.2.3 Recommandations......................................................................................................... 76
Références bibliographiques ................................................................................................................. 78
Annexes ................................................................................................................................................... a

vi
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Organigramme de l'entreprise .................................................................................................. 5


Figure 2: Exemples de produits des chantiers navals .............................................................................. 7
Figure 3 : Exemple de produit de l'industrie ferroviaire.......................................................................... 7
Figure 4: Exemple de produits de l'industrie chimique ........................................................................... 8
Figure 5: Un opérateur entrain de gelcoater un moule .......................................................................... 10
Figure 6:Principe du moulage par contact ............................................................................................. 12
Figure 7: Découpage des fibres selon des gabarits ................................................................................ 12
Figure 8: Opération de dé-bullage ......................................................................................................... 13
Figure 9: Dépôt des cales ...................................................................................................................... 14
Figure 10: Ponçage de la pièce .............................................................................................................. 15
Figure 11: Cartographie de la pièce “CHUTAUVRAI” ........................................................................ 24
Figure 12: Cartographie de la pièce "COGOLIN" ................................................................................ 25
Figure 13 : Cartographie de la pièce “SEVILLA 1300” ....................................................................... 26
Figure 14: Taux de valeur ajoutée dans l‟atelier sanitaire ..................................................................... 27
Figure 15:Lead Time moyen des produits de l‟atelier sanitaire ............................................................ 28
Figure 18: Equipe noyau ....................................................................................................................... 40
Figure 19: Casiers construits pour garder le matériel des UAP ............................................................ 42
Figure 20: Etagères................................................................................................................................ 43
Figure 21: Atelier de finition pour les UAP .......................................................................................... 43
Figure 22: Distribution du rapport "temps de gamme/poids théorique" (en ordonnées) pour les produits
sanitaires ................................................................................................................................................ 46
Figure 23: Photo des graphes de TRS tracés ......................................................................................... 50
Figure 24: Exemple d'affichage du Lead time ....................................................................................... 51
Figure 25: Exemple d'affichage du taux de défauts............................................................................... 53
Figure 26: Exemple d'affichage du taux de valeur ajoutée.................................................................... 54
Figure 27: Etat avant ............................................................................................................................. 57
Figure 28: Coin d‟animation prêt .......................................................................................................... 58
Figure 29: L'évolution du TRS .............................................................................................................. 62
Figure 30: Taux de défauts Gelcoat....................................................................................................... 65
Figure 31: Taux de défauts stratification ............................................................................................... 65
Figure 32: Taux de défauts démoulage ................................................................................................. 66
Figure 33: Evolution du lead time ......................................................................................................... 68
Figure 34: Etat du taux de non valeur ajouté à la fin du mois d'avril .................................................... 69
Figure 35: Photos des ouvriers constituants le groupe 2 ....................................................................... 71
Figure 36: Etagères pour le groupe 2 .................................................................................................... 72
Figure 37: TRS du groupe 2 .................................................................................................................. 73

vii
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Le questionnement de la méthode QQOQCCP .................................................................. 17


Tableau 2: Informations collectées ........................................................................................................ 19
Tableau 3: Complexité des pièces disponibles ...................................................................................... 23
Tableau 4: Tableau récapitulatif: problèmes, causes et plan d'action.................................................... 36
Tableau 5 : Extrait du SNAC ................................................................................................................ 59
Tableau 6: Echelle de notation des ouvriers .......................................................................................... 74

viii
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Fiche d'intervention n°1 ......................................................................................................... b


Annexe 2: Fiche d'intervention................................................................................................................. c
Annexe 3: Fiche suiveuse d‟un produit ................................................................................................... d
Annexe 4: Suivi hebdomadaire du TRS .................................................................................................. e
Annexe 5: Suivi journalier du TRS .......................................................................................................... f
Annexe 6: Mail de suivi après la passation ............................................................................................. g
Annexe 7: Affichage des indicateurs ....................................................................................................... h
Annexe 8: Photos de la formation ............................................................................................................ i
Annexe 9: SNAC ...................................................................................................................................... j

ix
LISTE DES ABREVIATIONS

TRS : Taux de Rendement Synthétique

VSM : Value Stream Mapping (Cartographie de la chaine de valeur)

MUDA : gaspillage

MRPG : Méthode de Résolution des Problèmes en Groupe

SNAC : Suivi Nominatif des Actions Correctives

x
INTRODUCTION GENERALE

Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité rude, l‟entreprise se trouve
aujourd‟hui plus que jamais dans l‟obligation de satisfaire au mieux les impératifs ;
productivité, qualité, coût et délai.

En particulier, les entreprises sous-traitantes, telles que SOLUTIONS COMPOSITES, doivent


assurer leur sauvegarde tout en maintenant une marge bénéficiaire et cela en cherchant
toujours à améliorer leurs systèmes de production ainsi que les méthodes de management
industriel et gagner ainsi de l‟avantage par rapport aux concurrents.

Afin de maitriser leur flux de production et optimiser continuellement leurs productivités,


plusieurs entreprise sont eu recours à la philosophie « LEAN ». Cette philosophie est une
arme stratégique pour améliorer les performances du système de production et réduire les
sources de gaspillage, partant du principe « Tout problème est une source d‟amélioration ».
SOLUTIONS COMPOSITES a ainsi décidé de chercher dans cette philosophie une solution à
ses problèmes et d‟adopter cette approche dans la gestion de ses ressources afin d‟acquérir
plus de flexibilité et de compétitivité sur le marché et d‟assurer donc sa pérennité.

Pour ce là, SOLUTIONS COMPOSITES a fait appel au consulting externe qui va


l‟accompagner, lors de la présente action, dans la résolution de ses problèmes en utilisant les
outils Lean Management. C‟est dans ce cadre que s‟insère ce projet de fin d‟études. Etant
membre de l‟équipe pilote du projet, nous avons diagnostiqué la situation initiale de
l‟entreprise dans l‟objectif d‟identifier les sources de gaspillage dans les flux de production.
Nous avons ensuite repéré les causes de ces défaillances et opté pour des actions
d‟amélioration appropriées. Nous avons évalué les actions, après les avoir réalisé, enfin de ce
stage.

1
Lors de la réalisation de ce projet, nous nous sommes basés sur la démarche cyclique
d‟amélioration continue, La Roue de Deming, encore appelée « La démarche PDCA : Plan-
Do-Check-Act». Ce rapport reflète le déroulement de notre travail sur terrain à travers les
quatre parties qui le composent. Dans la première partie, nous préparons et planifions notre
travail en se familiarisant avec l‟entreprise d‟accueil, en diagnostiquant sa situation actuelle et
proposant un plan d‟action adéquat. La seconde partie correspond à la réalisation des actions
planifiées. Les résultats de la mise en œuvre de ces actions sont évalués et interprétés dans la
troisième partie. Enfin, dans la quatrième partie, nous ajustons, généralisons et standardisons
les solutions retenues afin d‟assurer leurs pérennité. Le rapport se termine par une conclusion
générale et des perspectives.

2
PARTIE 1 « PLAN »

« PLAN » signifie préparer et planifier. L‟objectif de cette partie est ainsi de mieux connaitre
l‟entreprise SOLUTIONS COMPOSITES, d‟identifier les vrais problèmes qu‟elle rencontre,
en rechercher les causes racines et planifier la mise en œuvre d‟un plan d‟action efficace [15].

Dans ce chapitre, nous présentons tout d‟abord l‟entreprise d‟accueil, nous diagnostiquons,
ensuite, sa situation actuelle et nous enchainons avec la proposition d‟un plan d‟action.

3
Chapitre I

CHAPITRE I. PRÉSENTATION DE L‟ENTREPRISE

INTRODUCTION

Notre projet de fin d‟études a été réalisé au sein de l‟entreprise tunisienne SOLUTIONS
COMPOSITES. Dans ce chapitre, nous présentons l‟entreprise, ses principaux services, ses
produits et de son processus de production.

I.1 GÉNÉRALITÉS

SOLUTIONS COMPOSITES est une société anonyme tunisienne totalement exportatrice


créée en 2005 et fondée en 2006. Elle est spécialisée dans la fabrication de produits en
matériaux composites à la demande de sa clientèle (produits en résine polyester renforcés en
fibres de verres) tels que les composants de bateaux, les pièces d‟automobile, les pièces
ferroviaires et aéronautiques, les panneaux sandwich ainsi que les plans vasques sanitaires.

Depuis sa création, SOLUTIONS COMPOSITES est un des leaders sur le marché tunisien et
nord-africain au niveau de la mise en œuvre des matériaux composites. Son objectif est de
devenir à terme le leader en Tunisie et en Afrique en matière de fabrication des pièces et
structures en matériaux composites.

Aujourd‟hui, la société occupe une position stratégique au cœur du marché international des
pièces mécaniques en matériaux composites. Elle assiste les clients dans la phase de
conception des nouveaux produits et montre une maîtrise de sa logistique grâce à la qualité de
ses produits et à son savoir-faire dans la conception et le développement. En effet, pour
SOLUTIONS COMPOSITES la qualité est indispensable pour atteindre ses objectifs, d'avoir
une bonne image de marque et de s'adapter à l'évolution du marché.

4
Chapitre I

L'objectif visé est d'associer l'ensemble du personnel afin de livrer à ses clients des produits
conformes, de bons services, dans les meilleurs délais et aux meilleurs coûts. Cet objectif
s'appuie sur la volonté de respecter les exigences clients, d'améliorer en permanence
l'efficacité du Système de Management de la Qualité, de maîtriser les délais et les coûts afin
d'accroître la satisfaction des clients et rester compétitif. Et c‟est justement cet intérêt à la
qualité des produits et aux moyens d‟y arriver qui ont poussé SOLUTIONS COMPOSITES à
adopter une démarche Lean [1].

I.1.1 ORGANISATION DE L‟ENTREPRISE

Comme la plupart des grandes entreprises industrielles, SOLUTIONS COMPOSITES fait la


distinction entre le travail de l‟usine et celui de l‟administration, et ce, dans le but de satisfaire
les clients en termes de qualité, coûts et délais et d‟assurer la pérennité de l‟activité.
SOLUTIONS COMPOSITES est organisée comme suit [3]:

FIGURE 1: Organigramme de l'entreprise

5
Chapitre I

I.1.2 SECTEURS D‟ACTIVITÉ

Les matériaux composites proposent de nombreux avantages comparés aux matériaux dits
traditionnels. Suivant les applications auxquelles ils sont destinés, leurs performances
mécaniques et chimiques permettent de répondre à des contraintes techniques plus complexes.

Les matériaux composites sont beaucoup plus légers, ce qui est un gain énorme par exemple
au niveau du poids de l‟avion ; lorsque son poids est nettement réduit, l‟avion consomme
moins de carburant. D‟autre part, ces matériaux sont insensibles aux produits chimiques tels
que les huiles et les liquides hydrauliques. De plus, les matériaux composites sont disponibles
et nous sommes sûrs d‟en disposer pendant longtemps, ce qui n‟est pas le cas des métaux
traditionnels dont le prix augmente vertigineusement. Un autre avantage qui appuie le succès
de ces matériaux ; c‟est que nous pouvons en créer de toutes les formes, toutes les épaisseurs,
en fonction de la demande. Ils offrent des grandes possibilités de maniement. De plus, ils sont
peu sensibles aux aléas de la température et de la pression ce qui est un des gros enjeux pour
les matériaux utilisés en aviation commerciale. Ils sont également peu sensibles à l‟humidité,
à la chaleur et à la corrosion, ce qui justifie leurs emplois dans les constructions navales [5].
Les caractéristiques des matériaux composites justifient ainsi les partenariats de l‟entreprise
dans les secteurs suivants [1] :

 Les chantiers navals : Le polyester est très présent sur un bateau. L‟entreprise est ainsi
un sous-traitant de plusieurs sociétés telles que Zodiac. Ses réalisations vont de la
pièce de décoration intérieure à la pièce de structure. Dans la figure 2 [3], nous
illustrons un exemple de produit de chantiers navals fabriqué par SOLUTIONS
COMPOSITES.

 L‟industrie ferroviaire : Le niveau d‟exigence de l‟industrie ferroviaire est très élevé ;


Des éléments complexes nécessitent des moules particuliers, des inserts positionnés a
des emplacements très précis pour un montage sans perte de temps, ainsi que des
résines répondant à des exigences particulières et offrant un aspect irréprochable.
Nous pouvons voir dans la figure 3 [1] un exemple de produits de l‟industrie
ferroviaire fabriqué par SOLUTIONS COMPOSITES.

6
Chapitre I

FIGURE 2: Exemples de produits des chantiers navals

FIGURE 3 : Exemple de produit de l'industrie ferroviaire

7
Chapitre I

 L‟industrie des loisirs : SOLUTIONS COMPOSITES fabrique des pièces d‟habillages


intérieurs et extérieurs ainsi que des articles de sport et de loisir (Bancs, éléments de
piscines, composantes de campings cars, etc.).

 L‟industrie chimique: Un des souhaits des dirigeants de la société a toujours été la


diversification. Ainsi, SOLUTIONS COMPOSITES a développé des produits propres
à elle tels que les regards de compteurs d‟eau. L‟entreprise développe et fabrique aussi
des produits destinés à l‟industrie chimique tels que des cuves, des cabines
d‟entreposage de déchets et du mobilier urbain. Dans la figure 4 [3], nous montrons un
exemple de produits de l‟industrie chimique, particulièrement, un plan vasque, article
qui fait partie de la famille des produits sanitaires.

FIGURE 4: Exemple de produits de l'industrie chimique

I.2 PROCESSUS DE FABRICATION

À la réception des commandes, ces dernières sont étudiées par SOLUTIONS COMPOSITES
en collaboration avec la société filiale EDAS (Engineering Design Analysis Solutions), le
bureau d‟étude responsable de la conception et de l‟étude de faisabilité des commandes et des
nouveaux produits de SOLUTIONS COMPOSITES. Après avoir validé une pièce prototype
issue de l‟étude d‟EDAS, la fabrication des pièces commence.

8
Chapitre I

La société propose plusieurs méthodes de fabrication. Elle utilise d‟une part les nouvelles
techniques, avec en particulier le RTM light (En anglais: Resin Transfer Molding Light) ; une
technique permettant de remplir avec de la résine la cavité d'un moule complètement garni
d'un renfort. D‟autre part, elle emploie les méthodes traditionnelles telles que la projection ou
le moulage par contact. Dans le cadre de ce projet, nous nous sommes intéressés à la famille
des produits sanitaires. Seul le moulage par contact est utilisé pour cette famille [1]. Nous
détaillons les étapes de fabrication des produits sanitaires dans les sous-parties qui suivent.

I.2.1 ENTRETIEN MOULE

Après un certain nombre de pièces démoulées, les moules nécessitent un entretien régulier
qui, d‟une part, sert à réparer les défauts survenus lors des utilisations précédentes et d‟autre
part, les protège des prochaines utilisations. L‟entretien se déroule comme suit :

1. Nettoyage du moule.

2. Bouchage des trous avec l‟adhésif parfaitement appliqué sur la pièce. Si les trous sont
importants, nous les reboucherons à la résine.

3. Cirage : une première couche de cire de démoulage est déposée très soigneusement sur
toute la surface du moule. Cette couche facilite le démoulage des pièces et les empêche de se
cramponner au moule. Après 5 heures de séchage, un lustrage soigné est effectué jusqu‟à
l‟obtention d‟une surface de moule brillante. Un re-cirage du moule est effectué toutes les
deux pièces démoulées.

4. Nettoyage final : Le moule est soufflé avec un jet d‟air pour enlever les dernières
poussières résiduelles [2].

Les moules sont ensuite gelcaotés comme il est présenté dans la section suivante.

9
Chapitre I

I.1.1 GELCOATAGE

Le gel coat est un produit de finition coloré, utilisé pour fournir une haute finition à la surface
visible d‟un matériau composite. Ce n'est pas une peinture, c'est une résine qui ne se tend pas,
qui donne à la fois la couleur finale et retransmet par effet rhéologique la brillance du moule,
enfin il étanchéifie la fibre de verre. C'est donc une phase primordiale de la construction et
elle se déroule comme suit. Après avoir fermé les portes de la cabine de gelcaotage et avoir
mis en marche les ventilateurs, le pistoleur pulvérise uniformément sur un moule une couche
de gelcoat mélangé à un durcisseur, soit avec un pistolet pneumatique manuel ou bien un
pinceau ou encore une machine de projection qui assure d‟elle-même le mélange entre le
gelcoat et le catalyseur incolore, et assure également la projection du mélange à l‟aide d‟un
pistolet pneumatique. L‟épaisseur du gelcoat doit être comprise entre 0.7 et 0.9 mm. Si nous
sommes à <0.7 mm nous risquons de ne pas être étanche. Si nous dépassons 0.9mm le gelcaot
devient cassant et perd de sa souplesse [6]. Dans la figure 5 [2], nous illustrons le déroulement
de cette tâche.

FIGURE 5: Un opérateur entrain de gelcoater un moule

10
Chapitre I

La complexité de la tâche fait du gelcoatage l‟étape la plus délicate du processus de


fabrication de l‟usine. D‟ailleurs c‟est l‟étape d‟où provient le plus grand nombre de défauts
(32% des pièces contiennent des défauts de gelcoat selon des statistiques de l‟entreprise). La
plupart de ces défauts ne sont détectables et récupérables qu‟après le démoulage de la pièce.
La réparation de ces défauts se fait au niveau de la finition et prend 1 heure par pièce en
moyenne, un temps qui n‟est pas payé par le client.
Une fois le gel coat est étalé, la pièce reste sur son support à l‟air libre pour sécher et passer
ensuite au poste suivant qui est le poste de stratification, présenté dans le paragraphe suivant.

I.1.2 MOULAGE PAR CONTACT

Cette étape correspond au moulage du corps des pièces sur les moules gelcoatés avec la résine
et les fibres de verre. Nous présentons d‟abord, dans ce qui suit, le principe du moulage par
contact, nous enchainons avec les étapes de ce type de moulage.

I.1.2.A PRINCIPE

Le moulage par contact est la méthode la plus ancienne des trois méthodes citées
précédemment (RTM light, moulage par projection et moulage par contact). C‟est un procédé
manuel qui consiste à imprégner des bandes de tissu de verre prédécoupées selon la forme des
moules, de résine de polyester mélangée à un catalyseur accélérateur de séchage. Les couches
de renforts sont déposées et imprégnées de résine à l‟aide d‟un pinceau de façon à recouvrir
toute la surface du moule. Une fois le tissu de verre est correctement imbibé, nous extrayons
les bulles d'air prisonnières du tissu enduit avec un rouleau dit "dé-bulleur". Cette opération
est primordiale car elle garantit l'isotropie du stratifié et donc ses qualités mécaniques. Cette
méthode reste très utilisée pour des petites pièces ou pour des surfaces non traitables avec les
autres méthodes. Dans la figure 6 [2], nous explicitons le principe du moulage par contact.

11
Chapitre I

FIGURE 6:Principe du moulage par contact

Les fibres sont découpées à partir de rouleaux selon des gabarits dans l‟unité de découpage
des fibres. Il existe plusieurs qualités de tissues de verre qui diffèrent par leurs modes de
tissage. Certains sont très raides et ne peuvent être employés que sur des surfaces planes,
d‟autres au contraire sont très souples et épousent relativement bien la plupart des formes sans
faire de plis. Dans la figure 7 [3], nous photographions un ouvrier entrain de découper les
fibres de verre.

FIGURE 7: Découpage des fibres selon des gabarits

12
Chapitre I

I.1.2.B ETAPES DU MOULAGE PAR CONTACT

Le moulage par contact nécessite le respect de l‟enchainement des étapes suivantes :

1. Déposer la colle sur le moule


2. Mettre une couche de fibre de verre
3. Déposer la résine avec un pinceau et dé-buller ensuite avec des dé-bulleurs de tailles
différentes pour atteindre la totalité de la surface. L‟opération de dé-bullage est
illustrée dans la figure 8 [3].
4. Continuer à alterner entre fibres imbibées et dé-bullage, jusqu‟à l‟obtention de
l‟épaisseur requise.

Fibres imbibées de résine

Dé-bulleurs

FIGURE 8: Opération de dé-bullage

I.1.3 DEMOULAGE

Le démoulage consiste à libérer le pourtour du moule grâce à des morceaux en plastique dites
„les cales‟ que l‟on enfonce à l‟aide d‟un marteau. Une fois les bords de la pièce sont dégagés,
nous injectons de l‟air entre le moule et la pièce jusqu‟au démoulage spontané de la pièce.
Dans la figure 9 [3], nous illustrons le dépôt des „cales‟.

13
Chapitre I

FIGURE 9: Dépôt des cales

L‟étape de démoulage est significative dans le processus de fabrication car ce n‟est qu‟à cette
étape que la plupart des défauts sont détectables. Outre les défauts commis lors du démoulage
(rayures, cassures, fissures, etc.), il y a des défauts qui sont commis au niveau des étapes
précédentes et dont la détection n‟est possible qu‟après le démoulage, ce qui rend leur
réparation difficile et couteuse en matière de temps. Nous donnons comme exemple les
défauts de moules, les bulles d‟air non dégagées pendant le moulage ou encore le manque
d‟épaisseur gelcaot.

Après le démoulage, la pièce nécessite d‟être usinée comme détaillé dans ce qui suit.

I.1.4 USINAGE

Un opérateur assure l‟usinage et le perçage des pièces démoulées selon des dimensions et des
gabarits donnés. Certains produits nécessitent un montage d‟inserts ou d‟autres pièces en
composites moulées séparément. Ces opérations sont également effectuées dans ce poste
d‟usinage.
L‟usinage des pièces est l‟avant dernière étape du processus de fabrication. Il est suivi par la
finition et le contrôle final, étape détaillée dans ce qui suit.

14
Chapitre I

I.1.5 FINITION ET CONTRÔLE

La finition des pièces occupe une place importante dans la stratégie industrielle de
l‟entreprise. Un département entier, intitulé « zone de finition», est dédié à cette activité.
L‟étape de finition consiste à finir la surface de la pièce en prenant soin des détails et en
essayant de réparer les défauts existants tels que les bulle d‟air, les hachures, les fissures, etc.

La finition des pièces se déroule comme suit.

1. Vérification de la présence de la fiche suiveuse.


2. Contrôle de l‟aspect de la pièce et réparation des défauts de surface tels que les bulles
d‟air, les rayures, manque de gelcoat, etc.
3. Ponçage des défauts au papier abrasif 400, 800,1200 et à l‟eau.
4. Lustrage de la pièce suivant les exigences clients (lustreuse avec pâte 200, pour
éliminer les hachures, ou 100, pour éliminer les hachures et rendre la pièce brillante).
5. Nettoyage de la face intérieure si nécessaire.
6. Acheminement de la pièce au poste de contrôle final : Les pièces doivent être
conformes aux exigences de la gamme de fabrication.

Dans la figure 10 [3], nous présentons un ouvrier entrain de poncer une pièce au niveau de la
zone de finition.

FIGURE 10: Ponçage de la pièce

CONCLUSION

Ce premier chapitre nous a permis de nous familiariser avec l‟entreprise d‟accueil afin de
pouvoir bien diagnostiquer sa situation actuelle, sujet du chapitre II.
15
Chapitre II

CHAPITRE II. : DIAGNOSTIC ET PLAN D‟ACTION

INTRODUCTION

Le diagnostic est une évaluation de la performance qui est effectuée en fonction de faits,
d'analyses et d'observations de l‟activité industrielle. Il constitue une étape déterminante pour
le déroulement du projet. Un bon diagnostic a un grand impact sur l‟efficacité de la solution à
apporter. Cette phase du projet consiste à analyser la situation actuelle de l‟entreprise au
moyen de techniques diverses. Elle nous mènera à l‟identification des vrais problèmes et à
l‟explicitation des dysfonctionnements et nous permettra de nous orienter vers les voies
d‟amélioration en apportant une aide précieuse pour les décideurs et les managers.

Dans le présent chapitre, nous diagnostiquons d‟abord la situation initiale de SOLUTIONS


COMPOSITES. Nous établissons, suite au diagnostic, un plan d‟action.

II.1 DIAGNOSTIC
Dans cette section, nous délimitons d‟abord le périmètre du projet et collectons les
informations nécessaires au démarrage. Nous détaillons, ensuite, la mise en évidence du
gaspillage dont souffre l‟entreprise via l‟outil « VSM » (Value Stream Mapping) et l‟outil
« les 8 MUDA».

II.1.1 CADRE DU PROJET

Cette action s‟inscrit dans le cadre de l‟amélioration des processus et des flux de matières via
l‟utilisation des outils de Lean Management. Ces outils, une fois mis en place, permettront de
réduire les défaillances telles que les rebuts et les retards de livraison aux clients, et
imposeront une amélioration nette des performances tel que le TRS (Taux de Rendement
Synthétique). Ceci améliorera les performances de l‟entreprise pour qu‟elle devienne plus
compétitive ce qui lui permettra d‟accéder à de nouveaux marchés, augmenter son chiffre
d‟affaires.

16
Chapitre II

Nous avons, dans un premier temps, orienté le diagnostic, précisé ses objectifs et défini son
cadre, et ce, lors d‟une première réunion avec le PDG de SOLUTIONS COMPOSITES, le
représentant de la direction et le consultant intervenant de ce projet. Nous nous sommes basés,
pour collecter rapidement et efficacement ces données, sur l‟outil Lean QQOQCCP qui est
une méthode d‟analyse formelle, critique et constructive basée sur la réponse au
questionnement suivant : Quoi-Qui-Où-Quand-Comment-Combien-Pourquoi. Ce
questionnement est détaillé dans le tableau 1 [8].

TABLEAU 1 : Le questionnement de la méthode QQOQCCP

Quoi(le fait)  De quoi s‟agit-il ?


 Quels sont les éléments, actes ou faits qui caractérisent la situation ?

Qui  Qui est principalement concerné par cette situation ?


(la personne)  Quelles sont les personnes impliquées ?
 Quelles sont les personnes responsables ?

Où(le lieu)  Quels endroits sont concernés par ces faits ?

Quand(le  A quels moments les faits sont réalisés ?


temps)  Quelle en sont les fréquences, les durées ?

Comment  Comment en est-on arrivé à cette situation, va-t-on y arriver ?


(la manière)  Quelles ont été les astuces, les méthodes, les outils utilisés ?
 Comment cela est-il organisé ?

Combien(les  Combien d‟unités sont mises en œuvre ?


moyens)  Combien ce ci à-t-il coûté?
 Combien ce ci va-il apporter comme gain ?

Pourquoi (le  Que cherche-t-on pour provoquer une telle situation ?


mobile)  Quelle est la motivation ?
 Quelles sont les causes qui justifient ces faits ?
 Quels en sont les objectifs des dirigeants ?

17
Chapitre II

L‟utilisation de la méthode a donné les résultats suivants :

1- Quoi (le fait)


USAID (L‟Agence américaine pour le développement international; chargée du
développement économique et de l‟assistance humanitaire dans le monde) prévoit le
lancement de la présente action qui consiste à accompagner l‟entreprise dans l‟organisation
industrielle et l‟amélioration de sa compétitivité. Cet accompagnement se fait en contribuant à
75% aux frais d‟engagement d‟un consultant externe pour une mission de 3 mois dont
l‟objectif est d‟introduire la philosophie Lean dans l‟entreprise. Les problématiques visées
sont principalement :
- Le taux important des corrections et retouches.
- Les surcoûts de production.
- Le non-respect des livraisons clients.
- Les rendements faibles.
- Les surstocks des encours de production.

2- Qui (la personne)


Les personnes internes à l‟entreprise impliquées sont :
- Le PDG
- Le représentant de la direction
- Le chef d‟atelier
- Le chef de la ligne des produits sanitaires.
- La responsable qualité
- Le responsable ressources humaines
- Le responsable industrialisation

3- Où (le lieu)
Le champ d‟action se limite à la zone de fabrication des produits sanitaires, située à la partie
mezzanine de l‟atelier SOLUTIONS COMPOSITES, où est fabriquée uniquement la famille
des produits sanitaires, les plans vasques (figure4) qui ont été crée par l‟entreprise dans le but
de la diversification. Les produits sanitaires sont les uniques produits propres à l‟entreprise,
c'est-à-dire qu‟ils ne sont pas sous-traités par SOLUTIONS COMPOSITES pour une autre
entreprise mais sont ses propres produits qu‟elle fabrique et commercialise à ses clients. Les
étapes de fabrication étaient présentées dans le chapitre I.
18
Chapitre II

4- Quand (le temps)

Cette mission s‟étend du 1er février au 30 Avril. Le mois de mai, quatrième et dernier mois du
stage de PFE, sera consacré au suivi des actions et à la mise en place des ajustements
nécessaires.

5- Comment (la manière)

Nous avons commencé l‟installation d‟une démarche Lean Management dans l‟atelier de
fabrication des produits sanitaires. Nous avons fixé un planning de 16 visites (du consultant)
réparties sur la période de la mission comme suit : 2 jours de diagnostic, 3 jours de formation
aux principes et outils Lean et 11 jours de mise en place des actions. Entre ces visites de mises
au point, toute l‟équipe a veillé à l‟avancement du projet et à l‟atteinte des objectifs par la
réalisation des actions proposées. Les annexes 1 et 2 sont des fiches d‟intervention de deux
parmi les 16 visites réalisées par le consultant.

6- Combien (les moyens)


- Combien ceci a-t-il coûté? Le coût de l‟intervention du consulting et le coût des
investissements réalisés.
- Le gain absolu ? Nous avons collecté les informations rassemblées dans le tableau 2.

TABLEAU 2: Informations collectées

Année 2014 Réel Prévue

Quantité produite 191 000 191 000

CA 3 056 000 3 056 000

Main d‟œuvre indirecte 311 063 311 063

Main d‟œuvre directe 419 792 141 120

Achats MP consommée 998 000 955 000

Achats emballage consommés 100 971 100 971

Achats consommables consommés 2014 2024

19
Chapitre II

Ce tableau nous éclairci sur un potentiel de gain de 279 MDT par an en main d‟œuvre
(419 792 – 141 120) et 43 MDT de potentiel de gain en matières consommées (998000 -
955000). Nous précisons que les valeurs „prévues‟ de la main d‟œuvre directe et de l‟achat de
la matière première consommée sont calculées respectivement à partir des temps de gammes
théoriques et de la nomenclature des produits que l‟entreprise nous a fournis.

En effectuant quelques calculs, nous avons identifié ce qui suit :


- TRS= 141120 / 419792 = 33.6%
- Un Ratio de consommation matière de 955.000 / 998.000 = 95,69 % Soit 4.31% de perte
matière.

7- Pourquoi (le mobile)


- Un taux de retouches très élevé au niveau du poste de finition
- Défauts répétitifs
- Des heures supplémentaires de travail, pesantes pour l‟entreprise et non remboursées
par les clients, sont résultantes du taux de retouches élevé.
- Des retards de livraison en découlent.
- Des clients parfois non satisfaits des retards ou de la mauvaise qualité livrée.
- La qualité détériorée à causes des précipitations pour pouvoir livrer à l‟heure.
- Une capacité de production perdue.
- Beaucoup d‟absences des ouvriers.
- Un problème de pérennité des tentatives précédentes de palliation à ce problème.

A travers l‟action d‟assistance, SOLUTIONS COMPOSITES vise surtout à améliorer son


TRS, et ceci en assurant un suivi rigoureux des NRS (Non RS) et en mettant en place les
actions correctives nécessaires. Via ce projet, SOLUTIONS COMPOSITES cherche
également à voir les taux de retouches diminuer et donc les défauts de fabrications baisser.
L‟objectif principal de la mission est donc de préparer l‟atelier de SOLUTIONS
COMPOSITES à augmenter ses capacités de production tout en réduisant ses coûts de
production par kg de matière utilisée, et ce en adoptant pas à pas une démarche Lean.

Les informations collectées jusqu‟à ce niveau étaient nécessaires mais non suffisantes pour
établir un diagnostic fiable. Nous avons alors visité les lieux et commencé à identifier
visuellement les opportunités d‟amélioration possibles en établissant une analyse VSM.

20
Chapitre II

En effet, le premier pas vers une démarche Lean est la définition de la valeur crée par un
système de façon précise. La mise en place de l‟outil VSM nous permet alors d‟approfondir le
diagnostic, de fignoler la valorisation des pertes de temps et de cartographier les valeurs
ajoutées. Dans ce qui suit, nous explicitons la réalisation de l‟analyse VSM [16].

II.1.2 VSM: VALUE STREAM MAPPING

La complexité des flux physiques et informationnels nous a poussé à mettre en place une
étude de la chaîne de valeur afin de diagnostiquer et détecter les opportunités dans l‟atelier
sanitaire. En effet, la valeur constitue le point de départ de la démarche Lean. Celle-ci, n‟est
significative que si elle répond exactement au besoin client à tel prix et à tel moment [16].

Dans cette section, nous présentons la démarche VSM ainsi que sa réalisation.

II.1.2.A PRESENTATION DE LA METHODE VSM

La Value Stream Mapping (VSM) veut dire « cartographie du flux de la chaine de valeur ».
Cette méthode consiste à cartographier visuellement le flux de matière et de l‟information, de
la matière première jusqu‟au produit fini. La carte obtenue permet de trancher entre les tâches
ayant une valeur ajoutée sur le produit et les tâches qui n‟en ont pas dans le processus de
fabrication. L‟analyse VSM est l‟un des principaux outils du Lean qui a été généralisé par
Mike Rother et John Shook en 1998. Elle est très utile pour donner une vue globale et nette
sur le flux, ce qui permet de visualiser les sources de gaspillage et de sous performances d‟un
processus.

La construction d‟une carte VSM se fait en marchant dans l‟usine et en reproduisant, pas à
pas, les diverses étapes de fabrication pour une famille de produits précise en chronométrant
toutes les opérations aux différents stades de production. Lors d'une analyse VSM, la mesure
des temps de cycle des pièces, des tailles de lots, de stock et des taux de qualité, permet de
repérer un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en œuvre en priorité dans une
démarche Lean Management. La réalisation de la cartographie de la chaine de valeur
s‟articule en 4 étapes qui sont détaillées dans ce qui suit:

21
Chapitre II

1- Choix de la famille de produits sur laquelle nous voulons concentrer nos efforts. (Une
famille de produit est un ensemble de produits qui passe par le même processus de
fabrication et les même machines).
2- Reproduction de l‟état actuel : son objectif est de collecter de l‟information sur le
processus de fabrication de façon claire afin d‟aider à cibler les problèmes.
3- Analyse et plan d‟action : Plusieurs idées immergent pendant la réalisation de la
cartographie.
4- Réaliser une VSD : une future chaine de valeur telle que nous la percevons suite au
plan d‟action proposé : c‟est l‟illustration de l‟état futur de la chaine en supposant que
les actions proposées sont réalisées [9].

Après avoir présenté les notions théoriques nécessaires au suivi des prochaines étapes, nous
détaillons, dans la sous-section qui suit, la réalisation de la cartographie des processus de
l‟atelier sanitaire.

II.1.2.B RÉALISATION DE LA VSM

Comme nous l‟avons mentionné précédemment, ce projet porte sur la famille des produits
sanitaires. Dans le choix des produits à suivre, nous nous sommes basés sur la complexité des
pièces ainsi que la disponibilité des produits en production pendan la période consacrée à la
réalisation de l‟analyse VSM. La complexité des pièces est une donnée disponible chez
l‟entreprise sous forme de classement des produits en 3 catégories de complexité. Le
classement se base sur les différentes techniques employées pour réaliser la pièce (travail sur
un seule moule, travail sur 2 moules ou plus et assemblage des pièces obtenues, assemblage
simple, assemblage complexe, etc.). Le tableau 3 rassemble les pièces disponibles en
production pendant la période consacrée à la réalisation de la carte VSM, leurs complexités
ainsi que la quantité qui reste à produire. La complexité «1 » désigne les pièces les moins
complexes. La complexité « 3 » désigne les pièces les plus complexes.

22
Chapitre II

TABLEAU 3: Complexité des pièces disponibles

Produits disponibles Complexité quantité


PMR SEVILLA 1200 1 20
PMR SEVILLA 1300 1 38
COGOLIN 2 74
PMP SEVILLA 1500 2 18

PMR ATHENS 1200 2 20


PMR BUDAPEST 2 12
PMR LISBOA 2 24

PMR ROMA 1200 2 30


PMR ROMA 600 2 16
PMR SEVILLA 950 2 25

CHUTAUVRAIS 3 85

Pour le choix des produits de complexités 1 et 2, nous nous sommes basés sur la quantité à
produire pour pouvoir cartographier les pièces plusieurs fois et avoir une carte finale
représentative. Trois produits ont été retenus : La CHUTAUVRAI, la COGOLIN et la
SEVILLA 1300. Nous les avons cartographiés selon la méthode détaillée précédemment afin
d‟obtenir un résultat VSM qui représente la totalité des produits de cette famille.

L‟analyse de la chaine de valeur a montré qu‟il existe trois sortes de tâches aux différents
stades de la chaîne. Un grand nombre d‟entre elles se sont révélées génératrices de valeur.
Nous nous sommes aperçus que beaucoup d‟autres ne créent aucune valeur mais sont
inévitables en raison des technologies et des systèmes de production existants. Nous citons
pour cette catégorie les contrôles qualité. Enfin, l‟analyse a révélé que d‟autres tâches
n‟apportent aucune valeur et peuvent être évitées immédiatement tels que les déplacements.
Dans les figures 11, 12 et 13, nous présentons les cartographies obtenues pour chacune des
pièces analysées. Seules les tâches qui créent de la valeur sont prises en compte dans le calcul
du taux de valeur ajoutée [16]. Comme les trois produits choisis sont de la même famille et
passent quasiment par les mêmes étapes, nous allons, suite aux trois figures, analyser les
cartes obtenues à la fois.

23
Chapitre II

FIGURE 11: Cartographie de la pièce “CHUTAUVRAI”

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

FIGURE 12: Cartographie de la pièce "COGOLIN"

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Chapitre II

FIGURE 13 : Cartographie de la pièce “SEVILLA 1300”

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

Interprétation des cartes VSM

Le taux de valeur ajoutée était calculé en divisant le temps (en minutes) nécessaires à
l‟exécution des tâches à valeur ajoutée (314, 265, 316) par le temps total de production (4454,
2820, 5003). Ainsi nous obtenons 7% pour la CHUTAUVRAIS (314/4454 *100), 9% pour la
COGOLIN (265/2820*100) et 6% pour la SEVILLA (316/5003*100).

L‟analyse VSM des 3 produits cartographiés nous a tout de suite révélé un très faible taux de
valeur ajoutée qui est de 7% en moyenne. Les cartographies nous ont aussi révélé un Lead
Time (Temps écoulé entre la date d‟entrée de la pièce en production et la date d‟emballage)
moyen de 10 jours pour des pièces ayant un temps de gamme de quelques heures. Cette valeur
confirme le taux faible de valeur ajoutée trouvé.

En regardant de plus près les cartographies tracées, nous constatons que le poste finition est
un poste goulot. Vient ensuite le poste d‟usinage. En effet c‟est au niveau de ces deux postes
que les pièces restent le plus en attente.

Les postes de gelcoat et de démoulage détiennent les plus grands taux de défauts. En d‟autres
termes, c‟est au niveau de ces deux postes que nous avons détecté le plus grand pourcentage
de défauts. Cette valeur est calculée à partir d‟une fiche de suivi hebdomadaire de l‟équipe
noyau ; un ouvrier vient contrôler les encours de production de l‟équipe deux fois par jour et
note sur cette fiche les pièces contrôlées et les défauts rencontrés, s‟ils existent. Enfin de
semaine un simple calcul de pourcentage est fait pour obtenir le taux de défaut issu de chaque
poste.
Dans les figures 14, 15 et 16, nous présentons les résultats obtenus par les cartographies des
flux des produits de l‟atelier sanitaire.

taux de
VSM valeur
ajoutée
7%

taux de
non
valeur
ajoutée
93%

FIGURE 14: Taux de valeur ajoutée dans l‟atelier sanitaire

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

Lead time

Lead time
Lead time(en jours)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

FIGURE 15:Lead Time moyen des produits de l‟atelier sanitaire

Taux de défaut des encours


100%
Taux de défauts

80%
60%
40%
20%
0%
Démoula
Stratifica ge et
Gelcoat Usinage Montage Topcoat
tion entretien
de moule
Taux de défauts 42% 5,50% 46,80% 0% 0% 0%

FIGURE 16: Taux de défauts des encours de fabrication dans l‟atelier sanitaire

Afin de mieux déceler les différentes formes de gaspillages révélées par l‟analyse VSM, nous
avons eu recours à l‟outil Lean de détection des gaspillages, « Les 8 MUDA », dans la section
qui suit.

II.1.3 IDENTIFICATION DES GASPILLAGES: LES 8 MUDA

MUDA est un mot japonais indispensable à connaitre lorsque nous voulons adopter la
philosophie Lean. Désignant toute activité humaine qui consomme des ressources mais ne
crée pas de valeur, cette notion est le pire ennemi du Lean. Dans cette section, nous
définissons d‟abord la méthode « 8 MUDA » et nous détaillons, ensuite, les différents
gaspillages repérés dans l‟atelier.

28
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

II.1.3.A DEFINITON DE LA METHODE “ 8 MUDA”

Un MUDA ou encore une non-valeur ajoutée est une activité improductive, qui n‟apporte pas
de valeur aux produits aux yeux du client. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée
sont obligatoires (archivage, sauvegarde, etc.). Les gaspillages sont considérés comme des
pertes ou des dépenses inutiles. La pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la
valeur, il est indispensable d‟identifier les MUDA, qui sont au nombre de 8, et de les éliminer
ou au moins de les réduire, afin d‟optimiser les processus de l‟entreprise [9] [10].
Dans ce qui suit, nous rapportons les MUDA détectés dans l‟atelier sanitaire.

II.1.3.B LES GASPILLAGES DÉTECTÉS

Nous avons classé les gaspillages mis en évidence dans l‟atelier selon la répartition de la
méthode des « 8 MUDA ».

1- Surproduction : Il arrive que l‟atelier commence la fabrication d‟une


commande non confirmée dans le but d‟éviter des retards de livraison.

2- Stockage inutile : Dans l‟atelier, nous avons constaté des pièces en attente de
coupe en raison d‟indisponibilité des dimensions. Nous avons aussi détecté des
pièces stockées non vendues à cause d‟une erreur de dimension ou d‟une erreur
dans le nombre de pièces à produire. Enfin, nous avons observé un stock énorme
de consommable dans l‟atelier.

3- Déplacements et transports inutiles: Nous avons remarqué des allers retours


ainsi qu‟un transport de pièces exagéré entre les postes. Autres les déplacements
d‟une pièce d‟un poste à l‟autre dans son trajet normal, tout défaut détecté
entraine le retour des pièces à certains postes selon le besoin.

4- Opérations inutiles : Plusieurs contrôles (des encours, avant retouches, final)


ont lieu dans l‟atelier. La colle est souvent mélangée en excès donc jetée à la
poubelle. Nous avons également noté que les instructions destinées aux ouvriers
et aux chefs de postes émanent souvent de plusieurs sources et s‟avèrent parfois

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

incomplètes et mal formulées. L‟atelier dont l‟objectif réel est la finition des
pièces, est aujourd‟hui destiné aux retouches des non conformités détectées par
les contrôleurs. L‟atelier de finition est donc considéré aujourd‟hui un atelier
MUDA.

5- Mouvements inutiles : Nous avons un déplacement excessif des ouvriers pour


chercher le matériel nécessaire et aussi l‟information.

6- Erreurs, défauts et rebuts : Les défauts de fabrication et donc les retouches sont
excessifs dans l‟atelier sanitaire comme dans tout l‟atelier de SOLUTIONS
COMPOSITES d‟ailleurs. Ceci entraine parfois le rebut total de certaines pièces
et donc des retards de livraisons et des frais supplémentaires de retouches et de
re-fabrication, frais non supportés par le client bien évidemment.

7- Temps d’attente : Nous avons de temps en temps remarqué des ouvriers inactifs
à cause d‟absence de tâches, absence de moules disponibles ou de matériel, et
aussi à cause d‟une formation non polyvalente. Nous avons également remarqué
que les pièces en cours de fabrication sont la plupart du temps mises en attente
entre les postes à cause de la surcharge des ouvriers, la non-disponibilité des
postes, l‟attente de décisions ou de validation dans certains cas, l‟attente de
consignes entre les étapes de fabrication, etc.

8- Sous-utilisation des compétences : Lors de nombreux entretiens avec les


ouvriers, il nous a été permis de constater un manque de motivation évident
envers la production des pièces, autre que la tâche dont ils sont chargés
d‟effectuer. Les ouvriers à SOLUTIONS COMPOSITES sont peu impliqués dans
le processus de fabrication et ne sont pas assez motivés pour le faire. Nous avons
également remarqué que, souvent, les ouvriers manquent de formation au niveau
de la tâche qu‟ils exécutent et dans plusieurs cas ils ne s‟en rendent même pas
compte, ils commettent donc des fautes répétitives et finissent par lâcher prise
puisqu‟ils sont confiants en leur formation et ne comprennent pourtant pas
l‟origine des non conformités répétitives. Le manque de polyvalence des ouvriers
les empêche d‟évaluer l‟impact de leur tâche sur le processus de fabrication.

30
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

Une bonne formation sur une tâche, quoi que primordiale, reste parfois
insuffisante pour sensibiliser les ouvriers aux erreurs à ne pas commettre. D‟autre
part, le fait d‟être mono tâche engendre beaucoup de temps d‟arrêts pour les
ouvriers, comme explicité dans le 7ème MUDA, les temps d‟attente.

Toutes les formes de gaspillage étant identifiées, nous élaborons dans la section II.2 de cette
première partie un plan d‟action qui nous permet de combattre ces MUDA.

II.2 PLAN D‟ACTION

Afin d‟avoir un plan d‟action efficace, nous commençons, dans ce chapitre, par identifier les
causes racines de tous les gaspillages mis en évidence. Nous mettons ensuite en place les
actions nécessaires pour y remédier.

II.2.1 IDENTIFICATION DES CAUSES

Suite à la détection des MUDA dans l‟atelier, nous avons organisé un brainstorming en la
présence du représentant de la direction, le consultant externe, le staff administratif et le chef
d‟atelier. Le thème du brainstorming était : « les causes possibles de tous ces gaspillages
d‟argent, de temps et de matières». Nous avons traité chacun des MUDA à part et nous avons
noté les causes de chaque problème sur le diagramme d’Ishikawa. Afin de regrouper les
causes symptomatiques (secondaires) sous leurs causes fondamentales et obtenir un 7M
synthétisé, nous avons appliqué la méthode des « 5 pourquoi » lorsque les causes étaient
proposées.
Dans ce qui suit, nous définissons en premier lieu les trois méthodes le brainstorming, le
diagramme d’Ishikawa et les « 5 pourquoi ». Nous rapportons, en second lieu, l‟application
de ces trois outils.

31
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

II.2.1.A LE BRAINSTORMING, LES 5 M ET LES 5 POURQUOI

1- Le brainstorming

Le brainstorming est une technique de recherche qui consiste à recenser le maximum d‟idées,
d‟information ou de solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit.
Cette recherche d‟idée est faite dans le cadre d‟un groupe de travail hétérogène,
pluridisciplinaire et suffisamment représentatif de la population concernée par le projet. Le
principe du brainstorming est assez simple : à une série de questions posée, les participants
sont appelés à creuser leurs méninges et à fournir toute réponse sensée qui leur vient à l‟esprit.
Le principal atout de cet outil consiste à stimuler le génie et la créativité des membres du
groupe, afin que chacun, dans sa discipline propose le maximum de réponse à chacune des
questions qui sera posée [19].

Le brainstorming est souvent associé à différentes méthodes de recherche de solutions telle


que la méthode des « 7M » pour classer les idées proposées lors du brainstorming au fur et à
mesure de leurs annonces. Cette classification des idées par thème permet de faire ressortir
plus de propositions car les membres présents dans le brainstorming vont se concentrer à
chaque fois sur un thème et donc se focaliser, dans notre cas, sur une famille de causes. La
méthode des « 5 pourquoi », une méthode de résolution de problèmes, associé souvent à ces
deux méthodes dans le but d‟affiner l‟analyse en abordant en profondeur les causes du
problème. Par ce moyen il devient certain que toues les causes racines soient identifiées.

2- Méthode des 7M

La méthode 7M, appelée également « méthode d‟Ishikawa », est une méthode d‟analyse qui
sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d‟un
problème. Elle utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour
matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…).

Elle permet de rechercher l‟ensemble des causes possible d‟un « effet » particulier, lors d‟un
brainstorming par exemple, et de les classer selon les 7 M qui sont :

32
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

o Matière : les différents consommables utilisés, matières premières, etc.


o Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique, etc.
o Méthodes : les procédures, le flux d‟information, etc.
o Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange, etc.
o Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel, etc.
o Management : Méthode d‟encadrement, style de commandement, délégation,
organigramme imprécis, etc.
o Moyens Financiers : Budgets alloué, coûts, etc [12].

3- Méthode des 5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi est une méthode de résolution des problèmes orientée vers un but
précis et unique : l‟analyse, la recherche et la compréhension des causes racines d‟une
situation, d‟un disfonctionnement, d‟un phénomène observé. La méthode nécessite
d‟identifier d‟abord un « phénomène »en se posant la question « que se passe-t-il ? », de
classer ensuite ses différentes causes possibles en deux catégories :

o Les causes symptomatiques : Ce sont les causes premières, celles qui justifient au
premier regard le phénomène ou dysfonctionnement observé. En éliminant les causes
symptomatiques, nous ne résolvons que partiellement et momentanément le problème.
Il reste fort possible qu‟il revienne ;
o Les causes fondamentales : Il s‟agit des causes racines, celles qui sont à l‟origine des
causes symptomatiques. En s‟attaquant aux causes fondamentales, nous touchons la
source du problème.

La méthode repose sur un questionnement systématique. A travers chacune des réponses


obtenues, elle permet de remonter graduellement les causes symptomatiques pour mettre en
évidence les causes fondamentales du phénomène observée. En général, avant le
5ème « Pourquoi », les causes racines du problème sont élucidées.

II.2.1.B IDENTIFICATION DES CAUSES

Les informations collectées lors du brainstorming sont organisées selon le diagramme


d‟Ishikawa illustré dans la figure 17.

33
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

Matière Milieu Matériel Moyens financiers

-Non disponible -Température non maitrisée -non disponible

-Non conforme -Encombrement

Gaspillages
-Précipitation dans le travail

- Problème de communication - Manque de polyvalence -Surcharge de travail

-Espace mal géré - Non motivé

- Flux déséquilibrés -Manque de formation

Management Main d’œuvre Méthodes

FIGURE 17: Les causes fondamentales classées selon les 5M

Nous avons constaté qu‟à l‟égard de l‟activité quasi manuelle de SOLUTIONS


COMPOSITES et sa dépendance du facteur humain, le rendement de l‟atelier est très affecté
par la motivation du personnel, les absences répétitives des ouvriers et leur manque de
formation. Le management de l‟entreprise est bien évidemment responsable en grande partie
de l‟organisation du travail, de la communication entre le personnel et de l‟équilibre des flux.
Les sources de gaspillage étant maintenant identifiées, nous élaborons un plan d‟action
adéquat se traduisant suit.

II.2.2 PLAN D‟ACTION

Maintenant que la valeur est définie de façon précise, que l‟entreprise dispose d‟une carte
détaillée de la chaine de valeur des produits sanitaires (la carte VSM), et que les gaspillages et
leurs causes ont été identifiés, nous avons établi, lors d‟une réunion avec le PDG, le
représentant de la direction et le consultant externe, un plan d‟action basé essentiellement sur
des approches inspirées de la démarche Lean Manufacturing.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

Nous parlons de Lean Manufacturing lorsqu‟il s‟agit de déployer un ensemble de méthodes et


de moyens à chaque niveau d‟une chaine de production dans le but de traquer toutes formes
de gaspillage. Le Lean Manufacturing consiste à appliquer les techniques de Lean
management aux activités de gestion des flux de la production. Une démarche Lean
Manufacturing consiste donc à identifier et à éliminer toutes les activités à non valeur ajoutée.
Le principe du Lean Manufacturing est de fabriquer uniquement ce qui sera effectivement
vendu, en d‟autres termes, de passer à un flux tiré par la demande réelle et établir un système
de production « juste à temps » [16].

A ce stade du projet, il est temps de passer à l‟étape suivante de la démarche Lean : Organiser
les tâches qui créent de la valeur pour obtenir un flux, étant donné que dans une démarche
Lean, la réorganisation de travail, lorsqu‟elle est nécessaire, est la première action à réaliser.

Le diagnostic nous a révélé un déséquilibre des flux entre les postes de l‟atelier des produits
sanitaires. La mise en place d‟un chantier HOSHIN, qui est une notion d‟origine japonaise et
qui est une méthode d‟observation, d‟analyse et de réorganisation des flux sur un poste de
travail ou dans un atelier, va nettement améliorer les flux, réduire les temps d‟attente et
accroitre la responsabilité individuelle du personnel.

Après avoir réorganisé le travail dans l‟atelier sanitaire et afin de pérenniser les résultats du
chantier HOSHIN, il va falloir motiver les ouvriers et garantir l‟obtention de bons résultats.
Nous avons alors mis en place un système de rémunération qui se base sur le rendement des
ouvriers. C‟est le système MISE A MILLE.

La combinaison des deux méthodes précédentes va donner a priori des résultats qu‟il est
nécessaire de mesurer pour pouvoir évaluer l‟efficacité des actions mise en place. Parce que
assurer en terme qualité veut dire : « Dire ce l‟on fait / Faire ce l‟on dit / Le vérifier », nous
avons élaboré un tableau de bord de mesure des performances individuelles et collectives
contenant un certain nombre d‟indicateurs qui vont nous faciliter le suivi de l‟avancement de
notre projet. Cet outil va nous permettre d‟instaurer le système d‟évaluation individuelle.

Les résultats obtenus et lus sur le tableau de bord vont témoigner, via des écarts entre les
objectifs et la situation réellement atteinte, de problèmes survenus lors de la planification
et/ou la mise en place des actions. La MRPG, Méthode de Résolution des Problèmes en
Groupe, nous aidera d‟une part à faire de ces problèmes des opportunités d‟amélioration et à
bâtir une bonne communication entre les membres de l‟équipe de travail.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II

Le contenu du tableau 4 permet de récapituler les étapes du plan d‟action proposé dans cette
partie.

TABLEAU 4: Tableau récapitulatif: problèmes, causes et plan d'action

Problèmes détectés Causes retenues Solutions proposées


Rupture des flux Déséquilibre des charges HOSHIN + VSM (Mise en
Encours importants entre les postes place d‟une démarche VSM
Lead time élevé pour améliorer continuellement
TRS faible les processus)
Taux de retouches élevé Personnel manque de HOSHIN + MISE A MILLE
formation/non motivé/non
responsabilisé/non
polyvalent
Retard de livraison Problèmes de gestion et de MRPG + Tableau de bord
Difficultés d’évaluation communication

CONCLUSION

Lors de cette première partie du rapport, nous avons respecté le déroulement de la première
partie de la démarche PDCA, le PLAN. Nous avons ainsi diagnostiqué l‟état actuel de
l‟entreprise en la présentant d‟abord globalement dans le chapitre I, en s‟approfondissant,
ensuite, dans le processus de fabrication de ses produits afin de détecter les gaspillages
encourus. Nous avons, ensuite, recherché les principales causes de ces gaspillages et nous
avons, selon ces résultats, planifié les actions nécessaires pour remédier à ces défaillances. Le
plan d‟action étant maintenant établi, nous allons suivre sa mise en œuvre dans la deuxième
partie de ce rapport, ce qui correspond à la deuxième étape de la démarche PDCA, le DO.

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PARTIE 2 « DO »

La seconde étape du cycle PDCA, l‟étape « DO » (« faire » en français), correspond à


l‟exécution du plan d‟action en déployant les ressources nécessaires et en mettant en œuvre
toutes les opérations correctives mentionnées dans le « PLAN » ainsi que toutes les solutions
retenus. L‟exécution du plan d‟action nécessite de tailler un échantillon représentatif sur
lequel sont testées les actions correctives déjà définies, et nécessite également de vérifier et de
mesurer les résultats à l‟aide d‟indicateurs d‟activité [4].

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

CHAPITRE III. RÉALISATION

INTRODUCTION

Dans cette partie, nous décrivons le déroulement de la mise en œuvre des actions proposées
précédemment. Nous avons tout d‟abord mené un chantier HOSHIN au niveau de l‟atelier
sanitaire. Nous avons, ensuite, pérennisé le système mis en place via l‟instauration d‟un
système MISE A MILLE pour évaluer les performances des opérateurs et assurer la
reconnaissance de leurs efforts. Afin de pouvoir suivre les résultats de ces actions, nous avons
réalisé un coin d‟animation dans l‟atelier sanitaire sur lequel nous avons affiché un tableau
de bord. Nous nous sommes également appuyés sur ce coin d‟animation pour instaurer un
outil de résolution de problèmes en groupe, la MRPG, un outil qui, outre la résolution des
problèmes, permet d‟améliorer la communication entre les membres de l‟équipe.

III.1 LE CHANTIER HOSHIN

Le taylorisme règne dans l‟atelier de SOLUTIONS COMPOSITES, en effet, les tâches sont
regroupées par catégories (Le taylorisme est une méthode de travail dans l'industrie mise au
point par Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle consiste en une organisation
rationnelle du travail qui est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à
des travailleurs spécialisés). L‟organisation des tâches de cette manière avait pour but de
pouvoir les exécuter plus efficacement et de les gérer plus facilement. Or nous nous sommes
aperçus que l‟exécution des tâches par lot entraine toujours des files d‟attente pendant
lesquelles le produit est immobilisé en attendant qu‟arrive le moment d‟exécuter l‟opération
suivante. C‟est dans ce cadre que s‟inscrit cette section consacrée à la démarche suivie pour la
mise en place d‟un chantier HOSHIN dans l‟atelier sanitaire.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

III.1.1 LA MÉTHODE HOSHIN

D‟origine japonaise, HOSHIN est une méthode d‟observation, d‟analyse et de réorganisation


des flux sur un poste de travail ou dans un atelier qui a pour but l‟amélioration de l‟efficacité
de la ligne de production. C‟est une action sur le terrain qui fait progresser les lignes de
production par une succession d‟améliorations. Un changement rapide a d‟abord lieu et dure
quelques jours. Il est ensuite suivi par une période d‟adaptation pendant laquelle sont
effectués les changements nécessaires.

Cette réorganisation se base généralement sur la cadence des demandes clients. Dans certains
cas comme celui de l‟atelier sanitaire de SOLUTIONS COMPOSITES, lorsque nous avons un
nouveau produit en expansion rapide nous voulons plutôt augmenter au maximum la cadence
de l‟atelier afin de livrer plus, plutôt et au meilleur rapport coût/qualité et prendre ainsi de
l‟avantage par rapport aux concurrents. Dans ce cas nous avons eu recours au moyen dit
„capacitaire‟. C‟est un moyen qui vise à utiliser toute la capacité de l‟équipement et qui ne
cherche donc pas à produire au rythme du client mais à exploiter au maximum les capacités
de production en se rapprochant le plus de la demande client. Ainsi, plus nous augmentons la
flexibilité de l‟équipe plus nous nous approchons du rythme client [9].

III.1.2 LA MISE EN PLACE DUCHANTIER HOSHIN

L‟atelier sanitaire, comme le reste de l‟atelier SOLUTIONS COMPOSITES, se compose de


différents postes munis chacun d‟une équipe fixe. Les produits circulent entre les postes selon
une organisation taylorienne : C'est-à-dire, lorsque le travail d‟un produit au niveau d‟un poste
donné est achevé, un opérateur de ce même poste prend la pièce et la déplace vers la zone
d‟attente du poste suivant. La pièce attend donc jusqu‟à ce que ce poste soit libre. Ce qui
provoque des encours.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

La solution retenue lors d‟une réunion avec l‟équipe pilote consiste en la construction d‟unités
autonomes de production, des UAP, constituée chacune de deux ouvriers, un homme et une
femme (pour des contraintes de poids à soulever). Les ouvriers de chaque UAP doivent être
polyvalents et maitriser toutes les étapes de production. Ils auront à fabriquer des pièces
entières jusqu‟au contrôle final avant emballage, par eux-mêmes, selon un planning de
production hebdomadaire. Vu que nous ne pouvons pas déplacer les machines et les postes de
travail, Ce sont les équipes qui se déplaceront avec leurs produits.

L‟entreprise aura à généraliser le procédé à toute l‟équipe sanitaire, ainsi, nous aurons un
atelier sanitaire s‟articulant autour de plusieurs unités autonomes de production ayant chacune
deux ouvriers, chaque équipe dispose de son planning dès le début de la semaine.

Nous avons appliqué ce procédé sur un échantillon que nous avons qualifié d‟équipe noyau
(voir figure 18). Le choix de deux ouvriers de cette équipe s‟est basé sur la motivation, la
bonne réputation professionnelle et la polyvalence des personnes.

FIGURE 18: Equipe noyau

L‟idée de minimiser la taille des UAP (2 personnes par équipe) permet à l‟entreprise d‟une
part de détecter plus facilement les sources des problèmes, sources humaines ou logistiques.
D‟autre part, travailler avec cette réorganisation favorise la responsabilisation des ouvriers
vis-à-vis de leur travail : les erreurs commises doivent être corrigées par eux-mêmes. Le
temps de retouches est considéré comme du temps perdu et engendrera une baisse de la
productivité par rapport à l‟objectif de la semaine. Ainsi le taux de défauts va
automatiquement diminuer, le Taux de Rendement Synthétique (TRS) et le taux de valeur
ajoutée vont augmenter. Ils vont ainsi développer une polyvalence leur permettant d‟atteindre
les objectifs. L‟installation de plusieurs équipes va instaurer une concurrence entre elles et les
inciter à augmenter leurs capacités.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

III.1.3 OBJECTIFS DE L‟ACTION

Il est indispensable dans tout type de chantier, particulièrement un chantier HOSHIN de se


fixer dès le début des objectifs à atteindre pour pouvoir bien mesurer plus tard l‟état
d‟avancement du projet par rapport aux attentes.

En effet, notre action consiste à rechercher sur le terrain, avec toutes les personnes
concernées, des solutions simples et applicables pour éliminer les gaspillages et améliorer les
flux. C‟est une remise en cause de l‟organisation de la ligne de production, visant à améliorer
la qualité par la maitrise des processus, à responsabiliser les ouvriers, à diminuer les encours
et à augmenter la productivité de la ligne notamment en diminuant les temps d‟attentes.

L‟objectif principal de ce chantier est d‟augmenter le TRS de 33.6% à 100% tout en


acceptant une amélioration progressive sur les premières semaines. De cet objectif dérivent
d‟autres telles que la diminution du taux de défauts et la chasse aux MUDA. Cette dernière
commence par la diminution du taux de non-valeur ajoutée en le faisant dépasser les 7%
actuelles et donc la diminution du Lead Time qui est en moyenne de 10jours. L‟enjeu est
d‟atteindre la pleine capacité de production et ne pas se contenter de travailler à la cadence
des commandes actuelles car les produits sanitaires sont nouveaux pour l‟entreprise et sont
donc en pleine expansion. Ainsi l‟entreprise va pouvoir satisfaire ses clients en leur offrant
des délais intéressants et un rapport qualité-prix permettant l‟accès à de nouveaux marchés.

Nous avons cherché à atteindre le meilleur niveau de qualité, de productivité et de délai en


appliquant rigoureusement la méthode présentée précédemment et en y impliquant les
opérateurs. De la mise en œuvre stricte de ce chantier, dépend la seconde phase qui est
l‟adaptation des moyens de l‟atelier aux changements effectués lors de la première phase. Le
déroulement de cette seconde phase est détaillé dans la sous-section suivante.

III.1.4 SUIVI DU CHANTIER

La première phase d‟un chantier HOSHIN n‟a duré que quelques jours, au cours desquels
nous avons effectué le plus gros travail en réorganisant la ligne en des UAP et redémarrant la
production. Toutefois, les améliorations des postes ne pouvaient pas être effectuées
simultanément.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

Pour cette raison, un plan d‟action était établi pour achever les modifications préconisées et
mettre à la disposition des bénéficiaires les aménagements nécessaires.

Nous avons déterminé un certain nombre de points pour compléter le chantier HOSHIN :

- Achat de matériels pour l‟équipe.


- Construction de casiers pour le matériel de la nouvelle UAP. (voir figure 19)
- Attribution d‟étagères pour mettre les encours et les produits finis pour chaque
UAP. (Voir figure 20)
- Mise en place d‟un planning de formation complémentaire pour l‟équipe noyau
et les futures équipes.
- Aménagement d‟un poste finition destiné aux UAP du poste sanitaire (le poste
finition décrit précédemment dans le rapport était en commun à tout l‟atelier de
SOLUTIONS COMPOSITES) (figure 21) et adaptation de la lumière dans ce
nouveau poste selon les besoins des ouvriers.
- Aménagement d‟une table dans ce nouvel atelier de finition sur laquelle
s‟effectue le contrôle final avant emballage des pièces des UAP.

FIGURE 19: Casiers construits pour garder le matériel des UAP

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

FIGURE 20: Etagères

FIGURE 21: Atelier de finition pour les UAP

A travers cette section, nous avons décrit les changements apportés à l‟atelier des produits
sanitaires. Nous avons mis en place une nouvelle réorganisation du travail afin de minimiser
les temps d‟attentes des ouvriers et des pièces entre les différentes étapes du processus de
fabrication. Nous avons opté également, à travers cette solution, à faire baisser les défauts.
Pour pérenniser le chantier HOSHIN, nous avons eu besoin d‟un système d‟évaluation et de
rémunération. D‟où l‟idée d‟appliquer méthode MISE A MILLE présentée dans la section qui
suit.

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Chapitre III

III.2 LA MISE A MILLE

La MISE A MILLE est un processus dynamique qui se présente comme un « baromètre » qui
permet à chacun de mesurer, à n‟importe quel moment de l‟année, le niveau de réalisation de
ses propres objectifs et de réagir en conséquence. La MISE A MILLE fera l‟objet d‟une
évaluation fondée sur une appréciation objective et stimulante. Elle suscitera une attitude de
contribution volontaire qui favorisera inévitablement les plus motivés, les moteurs de
développement, donc à terme les plus performants [14].

Nous définissons, dans la première sous partie de cette section, le système d‟évaluation, et
nous présentons, dans la seconde section, la grille d‟évaluation.

III.2.1 LA MISE A MILLE

L‟évaluation est une pratique nécessaire dans une organisation. Qui pourrait imaginer
travailler dans une organisation sans recevoir un feed-back sur ce qu‟il fait ? C‟est un besoin
de pouvoir se situer, de savoir ce que nous faisons, pourquoi et dans quel but. Si, en plus, nous
estimons que les personnes peuvent se développer dans leur activité personnelle, comment
pourraient-elles le faire sans évaluation ? A cet égard, la MISE A MILLE, bien qu‟elle soit
basée sur l‟idée d‟une évaluation faite selon des règles communes, est fondée sur des critères
appropriés à chacun et par chacun.

La MISE A MILLE est un système qui lie directement les évaluations, l‟atteinte des
objectifs et des résultats à la rémunération des directeurs et des employés. C‟est un outil
d‟amélioration, de sensibilisation, de développement, un outil pour reconnaître les mérites et
les récompenser. C‟est un moyen qui permet à l‟entreprise de traduire les axes stratégiques en
plans d‟action opérationnels et favoriser l‟adhésion des salariés à ses défis. De plus, elle rend
objectif le système d‟appréciation et de reconnaissance de ses salariés pour mieux justifier les
décisions de rémunération et de carrière. Une entreprise qui met e place la MISE A MILLE
favorise d‟une part la motivation de ses salariés par un meilleur dialogue salarié/hiérarchie, et
acquière d‟autre part leur responsabilisation grâce à leurs objectifs désormais clairs.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

Les salariés sont aussi des bénéficiaires de la MISE A MILLE. En effet, en plus de
l‟obtention d‟intéressements et de reconnaissance, cette méthode leur permet de comprendre
parfaitement leurs vocations ; elle permet d‟éclaircir ce qui est demandé de chaque salarié
pour une bonne durée. Elle leur permet aussi de disposer de points de repères pour leurs
propres performances et de leur permet donc de s‟autocritiquer ; connaitre leurs points forts et
leurs points faibles. Ce jugement basé sur des chiffres objectifs évitera la subjectivité, les
préjugés, la jalousie et les concurrences déplacées entre les ouvriers. A long terme, la MISE A
MILLE pour les salariés est un outil de gestion de carrière ; étant donné que la MISE A
MILLE permet une analyse fine des performances, elle se présente comme une source
d‟inspiration pour réfléchir aux évolutions futures [14].

III.2.2 LE SYTÈME D‟ÉVALUATION

Evaluer une équipe revient à calculer son rendement et situer ce dernier par rapport à un
idéal, un objectif ou à un seuil minimal. Le rendement peut être calculé de différentes
manières, en se basant sur différentes unités de production. L‟unité la plus utilisée est le
temps, tel a été le cas pour SOLUTONS COMPOSITES avant cette intervention.

En effet, l‟entreprise dispose d‟une grande variété de produits, chacun de ces produits à un
temps de gamme théorique, défini par l‟entreprise à chaque fois qu‟une nouvelle référence est
fabriquée. Ce temps de gamme est utilisé pour calculer le rendement. La définition des temps
de gamme des différents produits n‟est pas la partie la plus difficile de la gestion de la
production. En effet, dans un atelier où une dizaine d‟ouvriers fabriquent 60 pièces des
différentes références par semaine, où chaque pièce passe par 5 ouvriers environ et reste 10
jours en moyenne dans l‟atelier, suivre le temps qu‟a passé chaque ouvrier sur une pièce ou le
temps réellement consacré à la fabrication d‟une pièce n‟est pas du tout évident ! De plus, au
niveau du poste finition les pièces ne sont plus facilement repérables car l‟atelier finition est
commun à toutes les familles de produits fabriquées par SOLUTIONS COMPOSITES. L‟idée
de base est de ressortir un indice de rendement basé sur le poids des pièces finies et non sur
leur temps de gamme.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

En cherchant à simplifier l‟évaluation du rendement, nous avons constaté, après plusieurs


mesures, que pour les produits sanitaires, le poids est quasi-proportionnel au temps de
gamme. La figure 2 illustre cette proportionnalité.

Rapport temps de gamme/Poids


0,5
0,45
0,4
0,35
0,3
Rapport temps de
0,25
gamme/Poids
0,2
0,15
0,1
0,05
0

FIGURE 22: Distribution du rapport "temps de gamme/poids th éorique" (en ordonnées) pour
les produits sanitaires

La courbe illustrée dans la figure 22 montre que la moyenne de ce rapport est de 0.3 (barre en
rouge) et que la plupart des produits ont un rapport situé dans l‟intervalle [0.22, 0.35]. Afin de
faciliter le calcul du rendement, nous avons proposé de définir un rapport moyen de 0.33
(barre en vert) qui facilitera la planification en début de semaine et aussi l‟évaluation des
rendements en fin de semaine mais surtout l‟auto- évaluation de la part des ouvriers. Ainsi, le
planning hebdomadaire des équipes tiendra compte du ratio 0.33 heures par opérateur par Kg
de pièces finies, c'est-à-dire que si nous avons deux opérateurs qui travaillent chacun 48h par
semaine, ce qui fait un volume horaire de 96heures de travail par semaine et par équipe, le
100% du rendement revient à fabriquer 288 Kg (3 * 96heures) de produits finis par semaine
par équipe. Pour la préparation du planning, un choix équilibré des produits du point de vue
complexité est un effort nécessaire à faire afin d‟assurer la faisabilité de l‟objectif (par
exemple, ne pas donner un planning ne contenant que les pièces aux ratios supérieurs à 0.33,
mais les homogénéiser en se basant sur le ratio de la pièce et non sur le temps gamme).

Une fois le calcul de rendement est effectué, Nous n‟y sommes basés pour créer un système
de rémunération et de motivation qui a pour objectif de pousser les ouvriers à réussir ce
projet.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

III.2.3 SYTÈME DE RÉMUNÉRATION

Avec les responsables de SOLUTIONS COMPOSITES, nous nous sommes mis d‟accord sur
une rémunération des ouvriers selon cette grille :

- Pour un ratio atteint par semaine de 0.45 (216Kg de produits finis fabriqués par une
équipe de 2 personnes travaillant chacun 48h/semaine, c'est-à-dire un rendement de
75%), la prime est de 10dt/personne/semaine
- Pour un ratio atteint par semaine de 0.33 (288Kg de produits finis fabriqués par une
équipe de 2 personnes travaillant chacun 48h/semaine, c'est-à-dire un rendement de
100%), la prime est de 20dt/personne/semaine
- Entre ces 2 ratios, le taux de rémunération est linéaire.

La fixation des sommes de rémunération s‟est basée sur le gain obtenu grâce aux actions
mises en place. La somme de 20 dt attribuée pour chaque ouvrier lorsque l‟équipe atteint le
ratio 0.33 représente 10% des gains engendrés par le travail d‟un ouvrier pendant une
semaine. Le calcul des gains est détaillé plu tard dans la partie 3 consacrée à l‟évaluation des
résultats des actions mises en œuvre.

Pour conclure, l‟outil MISE A MILLE est un système de rémunération qui se base sur
l‟évaluation des rendements. Cette évaluation se base à son tour sur des indicateurs. Les
indicateurs sont regroupés dans un tableau de bord qui facilite le pilotage des actions et reflète
instantanément leur efficacité. Dans la section 3, nous présentons la réalisation de ce tableau
de bord.

III.3 TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un véritable outil de communication sur la performance et le


développement dans le groupe. Il regroupe l‟ensemble des indicateurs nécessaires et suffisants
pour la bonne gestion et le développement de l‟unité. Chaque indicateur est comparé par
rapport à son historique et à l‟objectif. Il est à la base d‟une discussion et de feedback
constructifs qui permettent à l‟entreprise de réagir à temps, d‟ajuster sa tactique et de prévenir
les dérapages [9].

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Chapitre III

Nous avons défini 4 indicateurs qui permettent le suivi, journalier, hebdomadaire, mensuel et
semestriel des performances de chaque UAP, à savoir : le TRS, le Lead Time, le taux de
défauts et le taux de valeur ajoutée. Dans ce chapitre, nous exposons, d‟abord, les concepts
généraux de l‟outil étudié, nous détaillons, ensuite, le choix, le calcul et l‟utilisation de ces
indicateurs, chacun dans une sous-section à part. Les résultats obtenus seront l‟objet de la
partie 3 du rapport.

III.3.1 INDICATEUR ET TABLEAU DE BORD

Un indicateur est une donnée objective qui décrit une situation du strict point de vue
quantitatif. Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation des situations
décrites et des constats effectués par les indicateurs. Le choix des indicateurs permet de
définir ce que nous voulons faire. Leur mise en en forme et leur suivi dans un tableau de bord
amèneront à vérifier que nous sommes bien entrain de faire ce que nous avions dit.

Un indicateur doit avoir une raison d‟être (un objectif), une périodicité de production et une
source d‟information nécessaire à sa mise à jour. Il nécessite également des acteurs chargés de
sa production et de son suivi. Chaque indicateur est doté d‟un mode de suivi, d‟un mode de
représentation et d‟un mode de diffusion.

Pour le tableau de bord, nous devons préciser la périodicité de son apparition ainsi que
l‟animation de gestion à laquelle il va contribuer (réunion d‟analyse collective etc.).Il doit être
géré par des règles de présentation assurant lisibilité et facilité d‟interprétation. Sa mise en
forme doit garantir une lecture des indicateurs permettant de bien évaluer les enjeux pour
atteindre les objectifs [9].

III.3.2 LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHÉTIQUE

Le taux de rendement synthétique (TRS), certainement un des indicateurs les plus suivis dans
les entreprises, est un indicateur du taux d'utilisation des machines. Il compare la production
réelle à la capacité de production théorique d'une machine ou d'un équipement. Plus le TRS
est proche de 100%, plus la ligne de production est efficace. Nous avons définit, pour chaque
équipe, un TRS journalier et un TRS hebdomadaire.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

Le TRS hebdomadaire fournit aux dirigeants une vision globale du déroulement du travail
pendant la semaine et permet aux ouvriers de s‟auto-évaluer. Quant au TRS journalier, il
permet aux ouvriers de mesurer instantanément leur taux d‟avancement par rapport à ce qu‟ils
doivent fournir en fin de semaine et ça leur permet de prendre des décisions à propos de leur
rythme de travail et de leur organisation interne de l‟équipe à deux. L‟annexe 4 illustre la
grille de suivi de cet indicateur et permet ainsi de visualiser le rendement (en ordonnée) d‟une
équipe, en pourcentage, à travers le tracé de battons correspondants à chaque semaine (en
abscisse). L‟annexe 5 permet de voir le niveau d‟avancement de l‟équipe au cours de la
semaine par rapport à ses objectifs : si l‟objectif pas semaine est de 288Kg de produits finis,
une journée de 8.5h de travail correspond à 8.5*2*3=51Kg de produits finis par journée de
8.5h.

Pendant la période de stage, nous étions chargés du calcul et de l‟affichage des TRS journalier
et hebdomadaire. Une session de passation a été organisée en fin du stage pour associer à cette
tâche le responsable industrialisation. Cette session sera détaillée dans la quatrième partie de
ce rapport. Le représentant de la direction est responsable du suivi du TRS. Le calcul du TRS
tient compte de plusieurs paramètres et nous pouvons le mesurer comme suit.

Le TRS hebdomadaire est calculé selon cette formule :

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒


𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒 ∗ 3

Le nombre de kilos de produits finis fabriqués évalue l'efficacité de la ligne de production. Il


correspond à la production de l‟équipe de pièces "bonnes".
Le TRS journalier est calculé selon cette formule :

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛é𝑒


𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟 ∗ 3

Pour pouvoir calculer le TRS, le chef de poste sanitaire nous fournit chaque jour le nombre
total des pièces finies et le nombre d‟absences s‟ils ont lieu. Les résultats de chaque groupe
représentent leur rendement. Une comparaison entre les résultats des différents groupes
favorise la détection des sources de problèmes.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

Une fois calculés, les TRS sont affichés sur le tableau de bord du coin d‟animation cité plutôt
et détaillé dans le chapitre qui suit. L‟affichage est sous forme de graphique en battons. Dans
la figure 23, nous photographions des graphes tracés. Ces résultats sont reportés sur Excel
chaque fin de semaine et sont diffusés au représentant de la direction (voir annexe 7). Les
résultats journaliers et hebdomadaires sont discutés lors de réunions régulières détaillées dans
la section suivante.

Figure 23: Photo des graphes de TRS tracés

III.3.3 LE LEAD TIME

Le Lead Time (en jours) est le temps écoulé entre la date d‟entrée de la pièce en production et
la date d‟emballage. Sa valeur moyenne est de 10 jours selon l‟analyse VSM réalisée
précédemment. Nous avons alors décidé de suivre son évolution suite aux actions mises en
place. En effet, cette valeur indique le temps de réponse aux demandes des clients. Suivre cet
indicateur permet de mesurer la performance de l‟entreprise du point de vue „satisfaction des
demandes clients‟.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

Le Lead Time est calculé pour chaque pièce. Une seule valeur moyenne est affichée chaque
fin de semaine. Des fiches suiveuses des produits permettent de calculer le Lead Time ;
chaque pièce qui entre en fabrication est accompagnée de sa fiche suiveuse sur laquelle sont
notées les dates de début et de fin de fabrication de la pièce, en plus d‟autres informations
nécessaires à l‟administration. L‟annexe 3 illustre une fiche suiveuse. Pendant la période de
stage, nous étions chargés du calcul et de l‟affichage du Lead Time moyen hebdomadaire.
Une session de passation a été organisée en fin du stage pour associer à cette tâche le
responsable industrialisation. Cette session sera détaillée dans la quatrième partie de ce
rapport. Le représentant de la direction est responsable du suivi du Lead Time.

Le Lead Time est affiché sur le tableau du coin d‟animation sous forme de graphe à battons
sur lequel nous avons mis à jour les résultats hebdomadaires de travail pour mettre en
évidence l‟amélioration en comparant les Lead time des différentes semaines. Dans la figure
24, nous illustrons un exemple d‟affichage du Lead Time. La valeur du Lead Time est
reportée sur Excel chaque fin de semaine et diffusée au représentant de la direction. Les
résultats hebdomadaires du Lead Time sont discutés lors de réunions régulières détaillées
dans la section suivant.

Lead time (en jours)


semaine 21

semaine 20

semaine 19

semaine 18 Lead time (en jours)

semaine 17

semaine 16

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

FIGURE 24: Exemple d'affichage du Lead time

51
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

III.3.4 LE TAUX DE DÉFAUTS

Le taux élevé de retouches dans l‟atelier de SOLUTIONS COMPOSITES est l‟une des causes
principales ayant déclenché ce projet. Suivre l‟évolution du taux de défauts reflète l‟état des
retouches d‟une part et le gain de temps qui résulte de cette évolution d‟autre part. Le calcul
du taux de défaut (déjà explicité dans la page 28) permet à l‟entreprise d‟évaluer les actions
mises en place et de mesurer leur contribution dans la diminution du taux de retouches. Un
taux de défaut en baisse témoigne d‟un MUDA du type „retouches‟ éliminé.

Le taux de défaut est un pourcentage calculé une fois par semaine. Pendant la période de
stage, nous étions chargés du calcul et de l‟affichage du taux de défauts moyen hebdomadaire.
Une session de passation a été organisé en fin du stage pour associer cette tâche au
responsable industrialisation. Le suivi des défauts se fait par catégories : les défauts
proviennent des différentes étapes du processus de fabrication. Nous notons le taux de défauts
provenant de chaque étape à part, et ce, par rapport au nombre total des pièces contrôlées. Sa
valeur est affichée sur le tableau de bord du coin d‟animation. L‟affichage est sous forme de
graphique en battons, où, sur un graphe associé à une semaine donnée, nous trouvons des
battons qui correspondent chacun à une famille de défaut (figure 25).Le taux de défaut est
ensuite reporté sur les documents Excel et diffusé au représentant de la direction et au chef
d‟atelier sanitaire. Les résultats hebdomadaires du taux de défauts sont discutés lors de
réunions régulières détaillées dans le chapitre suivant.

52
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

Taux de défaut des encours


100%
90%
Taux de défauts

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Démoula
Stratifica ge et
Gelcoat Usinage Montage Topcoat
tion entretien
de moule
Taux de défauts 42% 5,50% 46,80% 0% 0% 0%

FIGURE 25: Exemple d'affichage du taux de défauts

III.3.5 LE TAUX DE VALEUR AJOUTÉE

Le taux de valeur ajoutée est très faible dans l‟atelier de SOLUTIONS COMPOSITES
(résultat du VSM). Le chantier HOSHIN qui sert principalement à équilibrer les flux entre les
postes ainsi que la MRPG, lorsqu‟ils sont efficaces, contribuent efficacement à
l‟augmentation du taux de valeur ajoutée. Le suivi de ce taux indique l‟efficacité des actions
mises en place et de la bonne exploitation des ressources disponibles.

Nous avons calculé cette valeur une fois au début du stage et une deuxième fois en fin de
stage. Lors de la passation avec le responsable industrialisation nous avons explicité la
méthode de calcul pour qu‟elle soit appliquée dans la prochaine application. Dorénavant,
l‟analyse VSM est recommandée à l‟entreprise tous les 6 mois. Le représentant de la direction
est responsable du suivi de cet indicateur.

Le taux de valeur ajoutée est calculé en chronométrant le déroulement de la production d‟une


sélection d‟articles et en appliquant la formule suivante:

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 à 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑎𝑗𝑜𝑢𝑡é𝑒


𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒

53
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

Sur le tableau du coin d‟animation nous affichons le taux de valeur ajoutée initial (calculé en
début de stage) ainsi que les valeurs trouvées à chaque fois que ce taux est calculé. Il est
présenté sous forme d‟un camembert comme illustré dans la figure 27.Ce taux est diffusé aux
cadres de l‟entreprise, à savoir le représentant de la direction, la responsable qualité, le chef
d‟atelier sanitaire et le PDG.

7%

taux de valeur
ajoutée
taux de non valeur
ajoutée
93%

FIGURE 26: Exemple d'affichage du taux de valeur ajoutée

Après avoir défini et justifié le choix des quatre indicateurs présentés dans cette section, nous
avons exploité les résultats obtenus dans la résolution des problèmes rencontrés par
l‟entreprise. Les chiffres obtenus par les indicateurs nous ont aidés à détecter les problèmes
mais aussi à trouver les pistes de leurs résolutions.

Dans ce qui suit, nous développons la solution mise en place pour l‟exploitation des
indicateurs et la résolution des problèmes en groupe, la MRPG.

54
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

III.4 METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES EN


GROUPE : MRPG

La résolution des problèmes en groupe est un outil fondamental pour l‟amélioration continue
de l‟entreprise. Etablir des moments où les personnes appropriées affrontent les problèmes de
l‟entreprise et s‟engagent un à un à les résoudre en présence du reste de l‟équipe aboutit à des
résultats intéressants si ces moments sont bien gérés. Pour cela, nous avons tout d‟abord mis
en place un coin d‟animation autour duquel est centrée cette initiative de résolution des
problèmes. Dans un second temps nous avons guidé la MRPG par un document intitulé le
SNAC (Suivi Nominatif des Actions Correctives) qui récapitule toutes les tentatives de
palliation des problèmes rencontrés, assure l‟engagement des responsables des actions
correctives et constitue un historique des problèmes rencontrés par l‟entreprise.

III.4.1 QU‟EST-CE QUE LA MRPG?

La méthode de résolution des problèmes en groupe est une démarche structurée qui permet à
une équipe de résoudre collectivement des problèmes. Elle permet d‟envisager les causes d‟un
problème et les solutions possibles. La MRPG facilite l‟obtention d‟un consensus en groupe.
Elle à pour objectif de réduire les non-conformités, utiliser ces dernières pour identifier les
causes, connaitre les outils de résolution de problème et savoir choisir la plus appropriée pour
un problème donné. Les étapes de la résolution de problèmes sont :

1- Constituer un groupe de travail réunissant les compétences nécessaires à la


résolution du problème. Dans ce groupe il faut qu‟il y ait un animateur.
2- Poser le problème, bien analyser les faits et définir des objectifs en terme de
délai, coût et moyens à mettre en œuvre.
3- Identifier les causes.
4- Défiir les solutions possibles.
5- Préparer la mise en œuvre des solutions : définir pour chaque action un
responsable, un délai et un coût.

55
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

6- Réaliser la mise en œuvre des solutions : enregistrer au fur et à mesure


l‟évolution de la situation de départ.
7- Analyser les résultats de la mise en œuvre des solutions
8- Améliorer les documents de référence de l‟entreprise : A la suite de la
vérification de l‟efficacité de la ou des solutions mises en œuvre mettre à jour
les règles de travail.
9- Profiter de l‟expérience vécue en faisant réfléchir les acteurs sur les possibilités
de généraliser les solutions mises en place, en faisant connaitre la réussite du
groupe et en enregistrant ce qu‟il ne faudra pas refaire.

La polyvalence de l‟équipe permet de mieux comprendre les problèmes. En effet dans une
équipe, les membres s‟épaulent et s‟entraident mutuellement à franchir les obstacles. De ce
fait elle obtient plus rapidement des résultats grâce à la fertilisation des idées lors des
discussions en groupe et la motivation crée quand toute l‟équipe croit en un projet. Mais ce
n‟est pas uniquement en mettant des gens autour d‟une table de réunion que cela va avoir des
résultats positifs. Il faut suivre certaines règles de jeu ! La synergie du groupe doit être
sollicité par la crédibilité des solutions proposées et la confiance en le supérieur hiérarchique
de l‟équipe ; celui là doit s‟exprimer en son nom pour inspirer cette confiance, ne doit pas
juger les autres, et doit s‟exprimer en toute assurance et bien cadrer le problème[9].

III.4.2 MISE EN PLACE D‟UN COIN D‟ANIMATION

Pour assurer la communication entre les membres de l‟équipe et suivre les résultats et les
apports du nouveau projet, nous avons mis en place un coin d‟animation où les indicateurs de
suivi des performances sont affichés sur un tableau. Sur ce même tableau, nous avons affiché
les photos de l‟équipe noyau à coté de leurs rendements journaliers et hebdomadaires. A côté
du tableau, une table pour une réunion debout a été mise en place avec les moyens de bord. La
réalisation du coin d‟animation est illustrée dans les photos des figures 27 et 28.

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Chapitre III

FIGURE 27: Etat avant

57
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Chapitre III

FIGURE 28: Coin d‟animation prêt

Le coin d‟animation a pour objectif de regrouper les indicateurs et de les rendre visibles par
tous les ouvriers, impliqués ou non dans le projet, le chef d‟atelier sanitaire, les responsables
ainsi que les visiteurs. Le deuxième objectif est de réunir les personnes concernées par ces
résultats pour qu‟ils puissent pallier aux dysfonctionnements. Le regroupement des problèmes
identifiés et des solutions proposées lors de ces réunions se fait dans le document intitulé
SNAC et détaillé dans le paragraphe suivant.

58
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III

III.4.3 SUIVI NOMINATIF DES ACTIONS CORRECTIVES:


SNAC

Nous avons initié le déroulement de deux réunions journalières, une première à 10h et une
deuxième à 16h, entre les membres de l‟équipe pour discuter les résultats quotidiens et
apporter des actions correctives en cas de dérive. La première réunion est suivie d‟une
seconde réunion à un intervalle d‟une heure (une heure pour saisir le contenu du SNAC sur
une version numérique et organiser les idées notées la dessus) qui met en présence les
dirigeants et le chef de l‟atelier sanitaire uniquement (pas d‟ouvriers). Cette réunion a d‟abord
pour but de finaliser les solutions proposées lors de la réunion de 10h et ensuite d‟affecter une
personne responsable et un délai de réalisation à chaque action. La durée de toutes les
réunions est fixée strictement à 5 minutes chacune. Le tableau 5 est un extrait du SNAC.

TABLEAU 5 : EXTRAIT DU SNAC

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Chapitre III

Afin de garantir la ponctualité, nous avons proposé d‟accompagner la réunion de 10h30 par
des tasses de café servies tous les jours à 11h et débarrassées à 11h05 dans le but de créer un
réflexe dit de Pavlov et inciter les personnes à arriver à l‟heure et ne pas s‟absenter à ces
réunions (le physiologiste Ivan Petrovitch Pavlov montra que si l'on accoutumait un chien à
accompagner sa nourriture d'un stimulus sonore, ce dernier pouvait à la longue déclencher la
salivation de l'animal sans être accompagné de nourriture).

CONCLUSION

Dans cette deuxième partie du rapport, nous avons mis en œuvre, à travers le chapitre III, les
actions planifiées, ce qui correspond au développement de la partie DO de la démarche
PDCA. Nous avons ainsi détaillé la réalisation des actions proposées, explicité leur
enchainement et justifié leur ordre et leur choix. Après avoir réalisé les actions prévues et mis
en place les moyens de mesure de leur performance nous allons les évaluer dans la partie
suivante de ce rapport et qui correspond à la partie CHECK de la démarche PDCA.

60
Melek SASSI PFE 2014-2015
PARTIE 3 «CHECK »

La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les ressources
mises en œuvre dans l‟étape précédente (Do) et que les résultats obtenus correspondent bien à
ce qui a été prévu (Plan). La vérification se fait en mesurant les résultats obtenus sur
l‟ensemble après la fin de l‟étape « Do » , en comparant ces résultats à la situation initiale
(Mesure de l‟amélioration) et aux objectifs fixés dans l‟étape « Plan » (Mesure de la
performance) et enfin en identifiant les causes des dérives entre les réalisations et les objectifs
attendus[4].

61
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

CHAPITRE IV. EVALUATION DES RESULTATS


INTRODUCTION

Ce chapitre est dédié à l‟exposition des résultats obtenus pour les actions mises en place,
l‟interprétation des écarts entre les résultats obtenus et ceux souhaités et enfin à la mise en
évidence des difficultés rencontrées lors de la mise en place des actions.

IV.1 EVOLUTION DU RENDEMENT


Dans cette section, nous présentons l‟évolution du rendement après la mise en place des
actions, nous interprétons ces résultats et témoignons des difficultés rencontrées lors de la
mise en place.

IV.1.1 RESULTATS OBTENUS

Lors de la mise en place du chantier HOSHIN et du système MISE A MILLE, nous avons
constaté une amélioration au niveau du rendement de l‟équipe. Dans la figure 29, nous
présentons l‟évolution du TRS.

Taux de rendement synthétique (TRS)


situation initiale semaine 13 semaine 14 semaine 15
semaine 16 semaine 17 semaine 18 semaine 19
semaine 20 semaine 21
63% 64%

43% 43% 45%


38,30% 39% 40%
33,60% 34%

FIGURE 29: L'évolution du TRS

62
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

Nous avons constaté une amélioration progressive tout au long des six premières semaines. Le
TRS a dépassé la valeur initiale constatée lors du diagnostic pour atteindre les 43% pendant la
treizième et la quatorzième semaine et 63 et 64% pendant la dix-septième et la dix-huitième
semaine. Les fluctuations visibles sur le graphique sont interprétées dans la partie qui suit.

IV.1.2 INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

L‟amélioration nette du rendement lors des semaines 13 et 14, premières semaines de mise en
place du chantier HOSHIN, traduit la grande motivation de l‟équipe noyau à réussir ce projet.
Des entretiens individuels avec les membres de l‟équipe ont témoigné de leurs motivations
malgré les difficultés qu‟ils rencontrent, telles que l‟apprentissage approfondi de certaines
tâches qu‟ils connaissent mais ne maîtrisent pas, le rythme accéléré du travail par rapport à ce
qu‟ils étaient habitués à faire, la responsabilité acquise envers les plannings qu‟ils ont à
respecter et les engagements de qualité vis-à-vis des responsables.

La légère régression notée pour les semaines 15 et 16 est en majeure partie expliquée par
l‟introduction progressive de contraintes au niveau de certaines références de produits telles
que des précisions de coupes et des techniques avancées dans l‟application du gelcoat et la
fixation d‟accessoires sur les pièces. Les ouvriers étaient guidés et aidés par leurs formateurs
sur ces points là uniquement pendant les semaines 13 et 14 d‟où l‟apparition de l‟effet de ces
difficultés pendant les semaines 15 et 16.

Les produits plus complexes que d‟autres, influent aussi sur le rendement tel est le cas pour la
semaine 16 pendant laquelle nous avons introduit une référence assez complexe pour un grand
nombre. D‟où l‟importance d‟équilibrer le planning.

La semaine 17 est marquée par l‟introduction, dans le planning du groupe, de pièces destinées
à l‟export en fin de cette même semaine. Cette responsabilisation envers les ouvriers les a
motivés d‟une part, et crée de la pression au niveau du rythme de travail d‟autre part. A partir
de la semaine 17, le planning des équipes compte à chaque fois la présence de pièces
destinées à l‟export et d‟autres pièces pas très urgentes, et ce, pour des raisons de sécurité.
Ceci explique les bons résultats de la semaine 18.

Pour les semaines 19 20 et 21 nous avons ré introduit des pièces plus complexes et nous avons
constaté un manque de formation qui est mis en évidence par la baisse brusque du rendement
dès que les pièces se compliquent un peu (tout en ayant un rapport temps de gamme/poids
≤0.4). Les nombreux entretiens avec les ouvriers et l‟observation régulière du déroulement du

63
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

travail nous ont permis de conclure que lorsque les pièces sont compliquées, les tâches autres
que la finition, prennent beaucoup plus de temps. Il en résulte que la personne de l‟équipe qui,
d‟habitude, se charge plus que l‟autre de la finition, pour sa rapidité, n‟y arrive plus et la
seconde personne est moins rapide d‟une part et ne maitrise pas certains détails d‟autre part.
Nous avons donc organisé une session supplémentaire de formation en finition pour cet
ouvrier.

D‟autre part, le gelcaot utilisé pour les semaines 19 et 20 contient des tâches de couleur qui
apparaissent sur la surface des pièces. Celle-ci doit donc être poncée plus longtemps lors de la
finition et nécessite parfois une couche supplémentaire de gelcoat sur certains endroits qui
manquent d‟épaisseur à force d‟être poncés. Pour éviter que des problèmes externes affectent
le rendement des ouvriers, nous avons invité ces derniers à signaler les lots de matières
premières (ici le gelcoat) qui sont non conformes.

Enfin, la semaine 21 est marquée par des pièces dont la longueur n‟est réalisable par aucun
des moules existants. Les ouvriers ont donc dû préparer des morceaux supplémentaires de
matière qu‟ils ont joints à la pièce. Cette opération est assez fréquente à SOLUTIONS
COMPOSITES pour des raisons du coût de moule très élevé et non remboursé pour des
commandes de petites séries.

Nous concluons que, du point de vue rendement, il y a une nette amélioration par rapport à la
situation initiale. Les contraintes survenues et expliquée dans cette section justifient le fait que
le rendement n‟a pas encore atteint 100%.

Après avoir évalué le rendement de l‟équipe dans le cadre de ce projet, nous allons voir
l‟évolution de « la qualité » dans la section suivante.

IV.2 EVALUTION DE LA QUALITE


Le but de ce projet n‟est pas uniquement d‟améliorer la productivité mais aussi de diminuer le
taux de défauts et donc les temps de retouches non payés par les clients. Cette section est
consacrée à l‟évaluation du taux de défauts après la mise en œuvre du plan d‟action.

IV.2.1 RESULTATS DU TAUX DE DEFAUT OBTENU

Dans cette sous partie nous présentons les taux de défauts des encours mesurés au niveau des
étapes de gelcoat, stratification et démoulage à travers les figures 30, 31 et32.

64
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

Taux de défauts Gelcoat


situation initiale semaine 17 semaine 18
semaine 19 semaine 20 semaine 21

53%
42% 45%
23% 20% 18,75%

situation semaine 17 semaine 18 semaine 19 semaine 20 semaine 21


initiale

FIGURE 30: Taux de défauts Gelcoat

Le taux de défauts commis au niveau du poste gelcoat est en nette amélioration. Il est passé
d‟une moyenne de 42% à 23% pendant la semaine 17, 20% pendant la semaine 18 et 18.75%
pendant la semaine 21. La hausse du taux marquant les semaines 19 et 20 sera expliquée dans
ce qui suit.

Taux de défauts stratification


situation initiale semaine 17 semaine 18
semaine 19 semaine 20 semaine 21

5,50% 6,50% 6,25%

0% 0% 0%
situation semaine 17 semaine 18 semaine 19 semaine 20 semaine 21
initiale

FIGURE 31: Taux de défauts stratification

Les défauts de stratification ont pratiquement disparus. Leur réapparition pendant les
semaines 19 et 21 est expliquée dans la partie qui suit.

65
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

Taux de défauts démoulage


situation initiale semaine 17 semaine 18
semaine 19 global semaine 19 semaine 20 global
semaine 20 semaine 21 global semaine 21

53% 56%
46,80%
30,80% 33,30%
20% 18%
12% 12,50%

situation semaine semaine semaine semaine semaine semaine semaine semaine


initiale 17 18 19 global 19 20 global 20 21 global 21

FIGURE 32: Taux de défauts démoulage

La figure 32 illustre le taux moyen de défauts détectés au démoulage avant la mise en place
du plan d‟action. Ce taux s‟est élevé à 46.8% et tient compte des défauts commis par les
ouvriers mais aussi des défauts dus aux moules. Nous avons remarqué ensuite que ces défauts
de moule affectent énormément les résultats. Nous avons donc décidé, pour les semaines 19
20 et 21 d‟afficher les taux globaux qui tiennent compte des défauts de moules (en couleur
orangé sur la figure 32) et aussi les taux qui représentent réellement les défauts commis par
les ouvriers (en couleur verte sur la figure 32).

IV.2.2 INTERPRÉTATION

Les taux de défauts élevés des semaines 19 et 20 sont expliqués par l‟utilisation d‟un lot de
gelcoat blanc contenant des tâches de couleur. Ces tâches apparaissent donc sur la surface des
pièces et sont notées comme des défauts de gelcoat dus à la matière première et non à
l‟application. Les ouvriers sont appelés à signaler ces lots et à les refuser pour pouvoir
atteindre leurs objectifs.

En ce qui concerne le taux de défaut au niveau du poste stratification, les hausses des
semaines 19 et 21 peuvent être expliquées par l‟introduction des pièces complexes déjà
détaillée précédemment et donc la précipitation et l‟oubli de bulles d‟air non dé-bullées pour
atteindre les objectifs fixés.

66
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

Enfin pour le taux de défaut au niveau du démoulage, nous avons pu mettre en évidence la
diminution des défauts commis par les ouvriers tout au long des semaines qui suivent la mise
en œuvre des actions. En effet ce taux est passé de 30.8% pendant la 17 ème semaine à 18.75%
pendant la 21ème semaine. Les défauts dus aux moules est tout de même en train d‟affecter le
rendement des ouvriers et doit être pris en considération par les responsables.

Nous concluons que le système mis en place est performant du point de vue qualité des
produits. En effet, nous avons réussi à baisser le taux de défaut dont les ouvriers sont
responsables. Nous avons également mis en évidence les autres causes de l‟apparition des
défauts tels que la qualité de la matière première.

Après avoir évalué la qualité des produits, nous allons évaluer les gains de l‟entreprise suite à
ce projet, et ce, à travers la section suivante.

IV.3 EVALUATION DES GAINS

Nous évaluons dans cette section les gains de l‟entreprise en argent, en termes de délai client
et en termes d‟exploitation des ressources.

IV.3.1 LES GAINS EN ARGENT

Nous considérons le tableau 2 de la page 21 de ce présent rapport. Nous avions constaté lors
de l‟analyse préliminaire de l‟existant que le gain de l‟entreprise peut s‟élever a 279000dt par
an si le rendement atteint les 100%. Nous avions noté que ce gain est estimé selon la quantité
totale produite en 2014 et qui s‟élève à 191 tonnes de produits finis. En appliquant la simple
règle de trois, nous obtenons un gain par Kg fabriqué par ouvrier et par semaine de210dt. En
effet, pour 191 tonnes de produits finis nous avons un gain potentiel de 279000dt, d‟où pour
288kg (quantité équivalente à 100% du rendement/semaine/ équipe) le gain s‟élève à 420dt.
Pour une seule personne le gain est donc de 210dt (420dt/2).

La rémunération attribuée à chacun des ouvriers par semaine lorsque l‟équipe atteint 100%
du rendement représente 10% de ce gain, soit à peu près 20dt, comme mentionné
précédemment.

67
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

IV.3.2 LES GAINS EN TERMES DE DELAI CLIENT

Lorsque le Lead Time est réduit, le délai client que l‟entreprise fixe est automatiquement
réduit. Dans la figure 33, nous témoignons de la réduction du Lead Time depuis le démarrage
des actions. Ainsi l‟entreprise peut désormais miser sur cet avantage pour attirer sa clientèle et
répondre à leurs besoins dans un délai plus court.

Lead Time (en jours)


situation initiale semaine 16 semaine 17
semaine 18 semaine 19 semaine 20
semaine 21

semaine 21 3
semaine 20 2
semaine 19 3
semaine 18 3
semaine 17 3
semaine 16 4
situation initiale 10

FIGURE 33: Evolution du lead time

IV.3.3 LES GAINS EN TERMES D‟EXPLOITATION DES


RESSOURCES

Le taux de valeur ajoutée traduit le taux d‟exploitation des ressources. Bien que pour le
calculer nous nous basons sur „le temps‟, les temps non exploités qui apparaissent au niveau
du taux de non valeur ajoutée témoignent de la sous exploitation d‟autres ressources telles que
la main d‟œuvre et les ressources matérielles.

Le camembert de la figure 34 illustre la situation du taux de valeur ajoutée vers la fin du mois
d‟avril. Nous rappelons que ce taux de valeur ajoutée était de 7% au début du mois de Février.

68
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV

Taux de
VSM valeur
ajoutée
17%

Taux de
non
valeur
ajoutée
83%

FIGURE 34: Etat du taux de non valeur ajouté à la fin du mois d'avril

CONCLUSION

Lors de cette troisième partie du rapport, nous avons évalué, à travers le chapitre VI, les
actions mises en œuvre et dont nous avons détaillé la réalisation dans la deuxième partie, ce
qui correspond au développement de la partie CHECK de la démarche PDCA. Nous avons
ainsi chiffré et évalué les gains de l‟entreprise en rendement des ouvriers, en qualité des
produits, en argent, en termes de satisfaction client et en termes d‟exploitation des ressources.

Les bons résultats obtenus laissent prévoir que la généralisation des solutions mises en œuvre
permettra de réduire les coûts de production et de réduire le Lead Time donc augmenter le
chiffre d‟affaire. Or pour assurer la généralisation et la pérennité de l‟action, il faudra
continuer à constituer les ilots, ilot par ilot et d‟une manière progressive et non brutale afin de
ne pas bousculer l‟entreprise par un changement rapide. Il est impératif d‟associer la MISE A
MILLE afin d‟assurer la reconnaissance des équipes gagnantes et encourager les autres à
adhérer à ce projet. La quatrième et dernière partie de ce rapport et qui correspond au volet
„ACT‟ de la démarche PDCA, traite des problématiques de généralisation, de rémunération et
de pérennité des actions mises en place.

69
Melek SASSI PFE 2014-2015
PARTIE 4 «ACT»

Cette étape permet de finaliser la démarche PDCA afin d‟assurer la pérennité des résultats des
actions mises en œuvre. Il s‟agit souvent d‟élaborer des documents standards permettant la
continuité de l‟action. Il s‟agit également d‟identifier des améliorations et recommencer le
processus à partir de l‟étape P. Trois cas peuvent se présenter. Soit nous décidons d‟adopter
le changement, ou de généraliser l‟expérience. Soit nous décidons d‟abandonner l‟étude,
donc de continuer à travailler dans les mêmes conditions. Soit nous décidons de
recommencer le cycle en changeant certaines conditions initiales. Dans notre cas nous avons
décidé d‟adopter le changement et de généraliser le chantier HOSHIN tout en se basant sur la
première expérience pour en tirer les bons réflexes de mise en place.

70
Melek SASSI PFE 2014-2015
CHAPITRE V. STANDARDISATION
Dans ce chapitre, nous consacrons la première section à la généralisation du chantier
HOSHIN, nous dédions la deuxième section aux recommandations destinées à l‟entreprise, à
la passation réalisée en fin de ce stage avec les membres de SOLUTIONS COMPOSITES
responsables désormais du suivi des actions, et enfin,au report des grandes lignes d‟une
formation en Lean Manufacturing à laquelle nous avons (l‟équipe pilote) assisté dans le but de
la bonne assimilation des actions menées.

V.1 GÉNÉRALISATION DE LA SOLUTION


Dans cette section, nous reportons d‟abord l‟introduction d‟une deuxième équipe dans la
nouvelle organisation du travail proposée par le chantier HSOHIN. Ensuite, nous évaluons
cette deuxième équipe. Enfin, nous ajustons le système d‟évaluation des ouvriers des UAP en
utilisant le système équité.

V.1.1 CONSTITUTION D‟UN NOUVEAU GROUPE

Suites aux bons résultats obtenus, nous avons décidé d‟élargir la solution HOSHIN et
d‟introduire un nouveau couple de travail : le groupe 2, illustré dans la figure 35.

FIGURE 35: Photos des ouvriers constituants le groupe 2

71
Melek SASSI PFE 2014-2015
Compte tenu des difficultés rencontrées avec l‟installation du premier groupe, nous avons dès
le départ acheté le matériel nécessaire à cette nouvelle équipe et consacré une étagère pour
leurs encours et produits finis. La figure 36 est une photo réelle de ces étagères.

FIGURE 36: Etagères pour le groupe 2

Pour cette équipe, nous avons, comme pour l‟équipe noyau, affiché les photos et les
rendements journaliers et hebdomadaire sur le tableau du coin d‟animation et nous l‟avons fait
participer aux réunions journalières. Nous avons également calculé le rendement pendant
quelques semaines. Dans ce qui suit nous présentons les résultats obtenus par le deuxième
groupe et nous les interprétons.

V.1.2 RÉSULTATS ET INTERPRÉTATION


Dans la figure 37, nous présentons le rendement de la deuxième équipe pendant les semaines
18, 19, 20 et 21.

72
Melek SASSI PFE 2014-2015
TRS de groupe 2
Situation initiale Semaine 18 Semaine 19
Semaine 20 Semaine 21

62%
33,60% 33% 29% 41,60%

Situation Semaine 18 Semaine 19 Semaine 20 Semaine 21


initiale

FIGURE 37: TRS du groupe 2

Si nous considérons les semaines 18 et 19 comme semaines de démarrage, nous justifions les
rendements non satisfaisants par la difficulté d‟adaptation à la nouvelle organisation et le
manque de polyvalence des ouvriers surtout au niveau des postes d‟usinage, de gelcoatage et
de finition.

Nous avons donc organisé des sessions de formation en usinage pour l‟ouvrier (l‟homme) et
des sessions de formation en gelcaot et finition pour les ouvriers de l‟équipe 2.

A partie de la 20ème semaine, le rendement de l‟équipe a nettement augmenté. Cette hausse est
expliquée par le fait que nous n‟avons pas changé de référence des pièces tout au long des 4
semaines. Le fait de fabriquer la même référence sue une longue période à favorisé
l‟augmentation rapide du rendement. En effet les ouvriers qui se sont habitués à cette forme et
maitrisent désormais toutes les astuces liées à ce type de pièces, ont pu accélérer le travail.
Malheureusement cette solution n‟est pas toujours possibles car, pour le moment, les
commandes sont souvent en petites séries et le nombre de moules est limité.

Pour les autres indicateurs, le Lead Time fluctue encore entre deux et six jours et le taux de
défaut est en cours de stabilisation grâce aux sessions de formation.

Outre la généralisation du chantier HOSHIN, nous avons décidé d‟ajuster le système


d‟évaluation des UAP pour pallier au problème de subjectivité dans l‟évaluation des ouvriers
constaté dès le diagnostic. Nous notons qu‟en introduisant d‟abord uniquement la
rémunération basé sur le TRS avait pour objectif d‟introduire progressivement le système
d‟évaluation objectif. Dans ce cadre, nous avons utilisé le système équité présenté dans ce qui
suit.

73
Melek SASSI PFE 2014-2015
V.1.3 SYTÈME ÉQUITÉ

L‟équité est un sentiment de justice naturelle et spontanée, fondée sue r la reconnaissance des
droits et du travail de chacun. Nous parlons d‟équité en milieu de travail lorsque nous avons
l‟impression que tous les employés d‟une organisation sont traités de façon juste

Une impression d‟iniquité ou d‟injustice, par rapport à la situation externe ou interne, peut
démoraliser les employés et diminuer l‟efficacité organisationnelle. Par exemple, si les
employés ont l‟impression de ne pas être rémunérés équitablement, ils peuvent faire moins
d‟efforts ou quitter l‟organisation, ce qui nuit au rendement général de l‟organisation.

Dans ce contexte, nous avons développé un système de notation des ouvriers, interne à
SOLUTIONS COMPOSITES, et qui consiste à l‟attribution à chaque ouvrier une note
mensuelle sur 20 selon la grille présenté par le tableau 6.

TABLEAU 6: Echelle de notation des ouvriers

Critère de notation Note globale /20 Echelle de notation


Rendement et qualité 12 points Si le nombre de kilos de produits finis fabriqué
en fin du mois divisé par le nombre d‟heures de
travail est égal à 3 (Kg/H =3) alors la note
attribué est 12/12

Si le rapport KG/ H = 2.4, la note attribué est


6/12

Entre 2.4 et 3 Kg/H, le calcul des points est


linéaire : soit 1 point pour 0.1 Kg.
Moins que 2.4 Kg/H, la note est 0.

Amélioration 2 points Si une amélioration d‟un problème mentionné


précédemment sur le SNAC est notée, l‟ouvrier
reçoit ses 2 points
L‟engagement de 6 points  Si le nombre de retard est nul  2points,
l‟équipe. si 1 retard alors la note=1, si 2 retard la
note =0
 Si le nombre de sanctions et nul 
2points : si 1 sanction, la note est égale à
1, si 2 sanctions la note est égales à 0.
 Note du chef hiérarchique + RH 
2points.

74
Melek SASSI PFE 2014-2015
Ce système va être testé pendant le mois de juin.

Afin d‟assurer la réussite de ce projet et de faire adhérer et impliquer l‟équipe, nous avons
assisté à une formation sur les outils qui ont été utilisés (Les fondements du Lean, VSM,
HOSHIN, Tableau de bord et MRPG). Dans ce qui suit nous témoignons brièvement de cette
formation, nous présentons les documents standards élaborés et ayant pour but de pérenniser
les actions mises en place et nous concluons notre intervention avec quelques
recommandations destinée à l‟entreprise.

V.2 FORMATION ET DOCUMENTS STANDARDS


Dans cette section, nous retraçons brièvement le déroulement de la formation sur les outils
Lean et nous présentons les documents de standardisation élaborés avec notre encadreur
industriel dans le but de pérenniser les actions que nous avions mis en place.

V.2.1 FORMATION

Dans le cadre du projet, l‟initiation de l‟équipe pilote aux fondements du Lean et leur
familiarisation avec les outils utilisés par cette philosophie est indispensable. Nous avons
alors eu 9h de formation, réparties sur 3 jours, pendant lesquelles l‟équipe a découvert le
concept du Lean et s‟est exercé sur les outils utilisés lors de la mise en place de ce projet.
L‟annexe 8 témoigne de ces séances de formation.

V.2.2 DOCUMENTS STANDARDS

Afin d‟assurer la continuité du travail réalisé pendant la période de stage, nous avons, avec
notre encadreur, élaboré des standards de travail pour que le reste de l‟équipe puisse les
utiliser facilement.

Autres que les modules de la formation, nous avons fourni à l‟équipe les procédures de calcul
des quatre indicateurs disponible à la page… de ce rapport, ainsi que des modèles standards
d‟affichage sous format numérique : Les grilles d‟affichages des TRS journalier et
hebdomadaire (les annexes 4 et 5), le fichier SNAC (annexe 9) et les standards d‟affichage
des indicateurs (annexe 7).

75
Melek SASSI PFE 2014-2015
Le savoir-faire nécessaire à la bonne exploitation de ces documents a été transmis lors de la
passation que nous avons réalisée en fin de notre stage PFE avec le responsable
industrialisation désormais chargé du suivi des actions mises en place pendant le stage.
L‟annexe 6 illustre un mail reçu par le responsable industrialisation et qui contient les
indicateurs mis à jours de la semaine qui suit la passation. Nous nous sommes ainsi assurés de
la bonne assimilation du travail.

V.2.3 RECOMMANDATIONS

Ces recommandations concernent les aspects immatériels et matériels et comportent les points
à prévoir par l‟entreprise pour poursuivre sa progression.

- L’organisation et les ressources humaines : Nous proposons d‟organiser l‟entreprise sous


modèle Lean. En effet, pour optimiser les processus, il faudra lisser les flux et équilibrer les
chaines de production à chaque fois que la matrice produit /poste change ou le takt time
oscille. Il faudra aussi se focaliser sur la formation du personnel sur les outils Lean et
accélérer le mode de polyvalence au niveau des différents postes de production.

- Les procédés et les équipements : L‟état des machines n‟est pas à niveau. En effet, la
maintenance préventive est quasi-absente. Il faudra établir un planning annuel d‟intervention.

- L’environnement de travail Un environnement de travail chaud l‟été et encombré. Il


faudra mettre en place la 5S et assurer le conditionnement de l‟air.

- Les actions qui peuvent être enchainées suite à la fin de ce projet : La continuité de la
démarche Lean s‟impose afin de réduire les gaspillages et mieux optimiser les processus de
production.

CONCLUSION

Cette quatrième et dernière partie du rapport correspond à la dernière étape de la démarche


PDCA, le « ACT ».Lors de cette partie, nous avons rapporté, à travers le chapitre V, le
déroulement de la généralisation des solutions retenues et nous avons également rapporté les
résultats obtenus de la seconde UAP intégrée. Nous avons veillé à la pérennisation des actions
via l‟assistance à la formation Lean et via l‟élaboration de documents standards facilitant le
suivi ultérieur du projet.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
CONCLUSION GENERALE
Avec la concurrence rude qui caractérise le secteur de production de matériaux en composite
en Tunisie et au monde, l‟amélioration continue est désormais une nécessité pour les
entreprises pour leur survie sur le marché. Touchée par cette concurrence, SOLUTIONS
COMPOSITES veille toujours à garder une place importante sur le marché en cherchant
continuellement à améliorer ses moyens de gestion et à satisfaire ses clients. Elle a donc
choisi d‟adopter le Lean management.

Ainsi, ce projet a eu pour objectifs l‟optimisation du rendement et de l‟efficience de la ligne


de production de la famille des produits sanitaires, la diminution du taux de retouches sur
cette ligne et la motivation des ouvriers impliqués. Nous avons été amenés tout d‟abord à
faire un diagnostic de l‟état actuel de l‟entreprise d‟accueil ainsi qu‟une cartographie des flux.
Ceci nous a permis de définir les tâches à valeur ajoutée et de déceler les défaillances du
système et les gaspillages qui en sont engendrés. A l‟issu de cette analyse, nous avons mis en
place une série d‟actions d‟amélioration portant essentiellement sur la réorganisation des flux
de produits, le suivi efficace de la production et la motivation des ouvriers.

Le bilan des actions menées est positif. En effet, le rendement est passé de 33.6% à 62% en
quelques semaines. Le taux de valeur ajoutée est passé de 7% à 18%en fin du mois d‟avril.
Le Lead Time est passé de 10 jours à 3 jours, et enfin, le taux de retouches à nettement baissé.
Ces améliorations ont engendré bien évidement des gains en argent pour l‟entreprise, évalués
à 1dt600 par Kg produit au-dessus du rendement initial de 33.6%.

En perspectives, ce travail constitue une ébauche du projet de la transformation de


SOLUTIONS COMPOSITES en une entreprise LEAN. Les bons résultats atteints en 4 mois
nous ont incités à recommander vivement à l‟entreprise de continuer d‟investir dans ce projet
Lean.

Pour conclure, cette expérience m‟a été très enrichissante. Travailler dans l‟industrie et
côtoyer des personnes de niveaux hiérarchiques différents, m‟a permis de développer mes
acquis en communication et de faire le lien entre les notions théoriques étudiées en classe et le
monde réel de l‟industrie. D‟autre part, travailler dans le cadre d‟une mission de consulting a
soutenu mon attirance vers ce domaine.

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Melek SASSI PFE 2014-2015
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1] SOLUTIONS COMPOSITE.WWW.SOLUTIONS-


COMPOSITES.COM/INDEX.PHP?PAGE=ARTICLE&ID=1&ACTION=PR%E9SENTATI
ON (Mai 2015)

[2] TECHBOAT. www.techboat.com/lesdossiers/fabCetP.aspx(Mai 2015)

[3] Photos réelles prises à SOLUTIONS COMPOSITES

[4] Logique Conseil. www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Pdca-roue-


deming.htm (Mai 2015)

[5] Lionel Gendre. www.si.ens-cachan.fr/accueil_V2.php?page=affiche_ressource&id=165


(Mai 2015)

[6] http://fr.wikipedia.org/wiki/Gelcoat

[7] Med Yassine Borchani, SlimMaaloul : Gestion des opérations, rapport interne à
l‟entreprise, 2012.

[8] Logistique Conseil. www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-


optimisation/QQOQCCP.htm (Mai 2015)

[9] Formation Yellow belt Lean manufacturing

[10] Lean Manufacturing. www.leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/ (Mai 2015)

[11] Logique Conseil. www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-


optimisation/Brainstorming.htm (Mai 2015)

[12] Logique Conseil. www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-


ishikawa.htm (Mai 2015)

[13] Logique Conseil. www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5-


pourquoi.htm (Mai 2015)

[14] Philippe D‟IRIBARNE, Hela Youssfi. Poulina, un management Tunisien, Agence


française de développement, Paris, 2005.

78
Melek SASSI PFE 2014-2015
[15] ISO 9001. www.certification-iso-9001.fr/definitions/pdca/

[16] James WOMACK, Daniel JONES. Système Lean, penser l‟entreprise au plus juste (2ème
édition), Pearson Education France, Paris 2009.

[17] AgroJob.www.agrojob.com/dictionnaire/definition-trs-3867.html

[18] Equité, www.hrcouncil.ca/info-rh/remuneration-systemes.cfm (Mail 2015)

[19] Logique Conseil.


www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodesoptimisation/Brainstorming.htm(Mai 2015)

[20] Logique Conseil. www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodesoptimisation/5-


pourquoi.htm(Mai 2015)

[21] Logique Conseil. www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Lean-management.htm


(Mai 2015)

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ANNEXES

a
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 1: Fiche d'intervention n°1

Référence : PROD001
Date de création :
FICHE D’INTERVENTION
01/01/2011
Version : 0.0

b
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 2: Fiche d'intervention

Référence : PROD001
Date de création :
FICHE D’INTERVENTION
01/01/2011
Version : 0.0

c
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 3: Fiche suiveuse d‟un produit

d
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 4: Suivi hebdomadaire du TRS

e
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 5: Suivi journalier du TRS

f
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 6: Mail de suivi après la passation

g
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 7: Affichage des indicateurs

h
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 8: Photos de la formation

i
Melek SASSI PFE 2014-2015
ANNEXE 9: SNAC

j
Melek SASSI PFE 2014-2015