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ENIB – CTM Contribution à l’amélioration de la productivité d’un système de production

Remerciements
Mes vifs remerciements s’adressent à tous ceux qui ont bien voulu m’assister par leurs
encouragements et qui ont collaboré de près ou de loin au bon déroulement de ce projet ainsi
que la réalisation de ce rapport.

En particulier j’adresse mes sincères gratitudes à la direction de la Confiserie Triki le Moulin


qui m’a permis de réaliser ce projet de fin d’études.

J’exprime mes reconnaissances et mes respects les plus profonds à mon encadrant à l’ENIB,
Mr Mohamed Ben Ali pour la qualité exceptionnelle de son encadrement, son assistance et sa
présence tout au long de l’élaboration de ce projet.

Et surtout un grand merci revient à tout le service production et à sa tête mon encadreur Mr.
Issa Kharrat au sein de l’entreprise ainsi que Mr Rochdi Ellouz et Mr Ezzeddine Alaya pour
leurs disponibilités et leurs engagements. Leurs aides précieuses m’a permis d’accomplir ce
projet dans les meilleures conditions.

Enfin, Je remercie aussi les membres de jury d’accepter de juger ce travail et j’espère que ce
présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout consulteur.

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ENIB – CTM Contribution à l’amélioration de la productivité d’un système de production

Table des matières


Remerciements.........................................................................................................................................................i

Table des matières ..................................................................................................................................................ii

Liste des Abréviations ............................................................................................................................................iv

Liste des figures .......................................................................................................................................................v

Liste des tableaux ...................................................................................................................................................vi

Introduction générale..............................................................................................................................................1

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA CONFISERIE TRIKI-LE MOULIN (CTM)......................................................................3


I.1. Introduction ..............................................................................................................................................4
I.2. Plan de l’usine ...........................................................................................................................................4
I.3. Cartographie des flux de la CTM...............................................................................................................5
I.4. Organigramme de la CTM ........................................................................................................................6
I.5. Produits de la CTM....................................................................................................................................7
I.5.a. Chewing-gum.............................................................................................................................................................. 7
I.5.b. Bonbons et sucettes .................................................................................................................................................. 7
I.5.c. Halwa-Chamia............................................................................................................................................................. 7
I.6. Le marché de la CTM ................................................................................................................................7
I.7. Les certifications .......................................................................................................................................7
I.8. Outil marketing .........................................................................................................................................8
I.9. Conclusion .................................................................................................................................................8
CHAPITRE II : ETUDE DE L’EXISTANT ........................................................................................................................9
II.1. Introduction ...........................................................................................................................................10
II.2. Collecte des informations ......................................................................................................................10
II.3. Description du processus fabrication du bonbon avec sucre et sucette ...............................................10
II.3.a. L’unité de préparation sucre cuit........................................................................................................................... 10
II.3.b. L’unité de mise en forme ....................................................................................................................................... 11
II.3.c. L’unité d’enveloppage ............................................................................................................................................ 12
II.4. Etude des lignes de production ..............................................................................................................14
II.4.a. Suivi de production dans la salle bonbon.............................................................................................................. 14
II.4.b. Etude de la ligne bonbon avec sucre ..................................................................................................................... 16
II.4.c. Etude de la ligne sucette......................................................................................................................................... 20
II.5. Management visuel ...............................................................................................................................24
II.6. Elaboration du plan d’action .................................................................................................................24
II.7. Conclusion ..............................................................................................................................................25
CHAPITRE III : ETUDE DES OUTILS D’AMELIORATION ..................................................................................................26
III.1. Introduction ..........................................................................................................................................27

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III.2. Présentation d’un travail standardisé...................................................................................................27


III.2.a. Définition ................................................................................................................................................................ 27
III.2.b. Les principes d’un travail standardisé .................................................................................................................. 27
III.2.c. Les éléments d’un travail standardisé .................................................................................................................. 27
III.2.d. Les outils d’un travail standardisé ....................................................................................................................... 28
III.3. Le tableau de bord ...............................................................................................................................29
III.3.a. Définition ................................................................................................................................................................ 29
III.3.b. Les avantages d’un tableau de bord..................................................................................................................... 29
III.3.c. Les grandes étapes de construction d'un tableau de bord ................................................................................. 30
III.3.d. Les indicateurs du tableau de bord ...................................................................................................................... 30
III.4. La méthode 5S .....................................................................................................................................31
III.4.a. Présentation de la méthode 5S............................................................................................................................. 31
III.5. Conclusion .............................................................................................................................................34
CHAPITRE IV : ETUDE PRATIQUE ............................................................................................................................35
IV.1. Introduction ..........................................................................................................................................36
IV.2. Préparation d’un standard de production ............................................................................................36
IV.2.a. Démarche ............................................................................................................................................................... 36
IV.2.b. Définition des objectifs ......................................................................................................................................... 36
IV.2.c. Standard work sheet.............................................................................................................................................. 37
IV.2.d. Standard work combination sheet ....................................................................................................................... 39
IV.2.e. Tableau d’équilibre de la machine ....................................................................................................................... 42
IV.3. Conception et Réalisation d’un tableau de bord ..................................................................................43
IV.3.a. Démarche suivie .................................................................................................................................................... 43
IV.3.b. Construction des indicateurs ................................................................................................................................ 43
IV.3.c. Développement du tableau de bord .................................................................................................................... 47
IV.4. Application de la méthode 5S ...............................................................................................................52
IV.4.a. Démarche ............................................................................................................................................................... 52
IV.4.b. Application de la méthode.................................................................................................................................... 53
IV.4.c. Valorisation ............................................................................................................................................................ 57
IV.5. Conclusion ............................................................................................................................................58

Conclusion générale ..............................................................................................................................................59

Bibliographie..........................................................................................................................................................60

Annexes .................................................................................................................................................................61

A1 : Les fiches de suivi ...........................................................................................................................................62

A 2: Standard Work Combination Sheet ...............................................................................................................67

A 3 : Les Tableaux d’équilibre ...............................................................................................................................69

A4 : Les codes Visual Basic ....................................................................................................................................71

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Liste des Abréviations

Abréviation Signification

CTM Confiserie Triki-le-Moulin

UP Unité de production

PVC Polychlorure de vinyle

TT Takt Time

TC Temps de Cycle

TDB Tableau De Bord

TRG Taux de Rendement Global

TM Taux de Marche

TP Taux de Performance

TQ Taux de Qualité

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Liste des figures

Figure 1 : Plan RDC de la CTM..................................................................................................... 4


Figure 2 : Plan du premier étage de la CTM ............................................................................... 5
Figure 3 : Cartographie des flux de la CTM.................................................................................. 5
Figure 4 : Organigramme de la CTM ............................................................................................ 6
Figure 5: Référentiel Qualité CTM ................................................................................................ 8
Figure 6: Schéma opératoire du bonbon avec sucre et sucette ................................................... 13
Figure 7 : Fiche de suivi de la ligne continue de fabrication sucre cuit .................................... 14
Figure 8: Courbe de variation des temps de cycles de la ligne bonbon ..................................... 17
Figure 9 : Production journalière de la ligne bonbon ................................................................. 17
Figure 10 : Suivi du taux de non conformité bonbon ................................................................. 18
Figure 11 : Etude des causes de la non - conformité .................................................................. 19
Figure 12: Courbe de variation des temps de cycles de la ligne sucette.................................... 21
Figure 13 : Production journalière de la ligne sucette ................................................................ 21
Figure 14 : Etude du retard du début de la production sucette ................................................... 22
Figure 15 : Suivi du taux de qualité sucette ................................................................................ 23
Figure 16 : Campagne 5S ............................................................................................................. 34
Figure 17: Standard work sheet .................................................................................................... 38
Figure 18 : Standard work combination sheet ............................................................................. 41
Figure 19: Tableau d'équilibre de la ligne bonbon...................................................................... 42
Figure 20: Méthode de calcul des indicateurs de performance .................................................. 46
Figure 21 : Interface du Microsoft Visual Basic ......................................................................... 47
Figure 22 : Interface graphique du tableau de bord .................................................................... 48
Figure 23 : Base de données ......................................................................................................... 49
Figure 24 : Suivi journalier des indicateurs ................................................................................. 50
Figure 25 : Suivi du rendement d’exploitation............................................................................ 51
Figure 26 : Suivi de la production de la salle bonbon ................................................................ 52
Figure 27 : Procédure de nettoyage.............................................................................................. 55
Figure 28 : Procédure 5S .............................................................................................................. 56
Figure 29: Organisation du local avant et après 5S .................................................................... 57

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Liste des tableaux

Tableau 1 : Analyse du processus de suivi de la production ...................................................... 15


Tableau 2: Calcul du takt time ..................................................................................................... 16
Tableau 3 : Suivi du rebut bonbon ............................................................................................... 18
Tableau 4: Calcul du takt time ..................................................................................................... 20
Tableau 5 : Suivi du rebut sucette ................................................................................................ 23
Tableau 6 : Etude du milieu de travail ......................................................................................... 24
Tableau 7 : Plan d’action proposé ................................................................................................ 25
Tableau 8 : Traduction des 5S en français ................................................................................... 32
Tableau 9 : Les temps de cycles standards .................................................................................. 40
Tableau 10 : Les Questions QQQQCP ........................................................................................ 43
Tableau 11: Définition des paramètres des indicateurs .............................................................. 45

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Introduction générale
Vers la fin des années 60 et de façon accélérée, durant les années 70, un nombre croissant
d’entreprises (principalement japonaises) commencent à imposer la notion qu’une stratégie
concurrentielle basée essentiellement sur l’excellence en production (qualité des produits,
raccourcissement des délais, flexibilité, ...) peut se révéler viable et même gagnante.

Ces expériences restent clairement valides et pertinentes aujourd’hui et elles sont appliquées
partout dans le monde par les grandes entreprises manufacturières européennes, américaines
et japonaises. Cependant les choix que posent ces entreprises dans ce domaine varient
significativement dans les différentes régions. Les entreprises tunisiennes elles-mêmes
essayent d’adopter ces modèles et les adapter selon les spécificités du secteur industriel local.

Il reste, cependant, que la plupart des critères de performance mentionnés par les entreprises
s’inscrivent dans une des quatre grandes catégories : coût, qualité, délais, flexibilité, qui
constituent les étalons incontournables en matière de production.

Aujourd'hui avec une concurrence acharnée sur le marché Tunisien suite à la libération du
marché, les enjeux stratégiques et financiers tels que la planification et l'aménagement d'usine
ne sont plus un luxe, mais une nécessité. L'entreprise qui veut performer doit revoir
périodiquement ses procédés afin d'adapter sa production aux besoins changeants de sa
clientèle, aux fluctuations des marchés ou encore pour s'accommoder des plus récentes
innovations technologiques.

C’est le cas de la Confiserie Triki le Moulin (CTM) qui, malgré son ancienneté, l’une des
premières entreprises manufacturières en Afrique (depuis 1944), son savoir-faire et son image
de marque, se trouve obligée de s’inscrire dans une politique d’amélioration.

C’est dans ce cadre que nous plaçons ce projet de fin d’études au sein de la CTM .En partant
de la nature du travail qui est répétitif, puisqu’il s’agit d’une fabrication en séries
renouvelables et de l’objectif déclaré de l’amélioration des performances de l’entreprise, nous
avons préparé dans ce cadre un chantier Standards. Les outils de ce chantier sont destinés
pour uniformiser certaines pratiques surtout dans tout ce qui concerne les mouvements
humains, les machines et la ligne.

Dans un autre contexte, nous avons mis en place un chantier 5S dans la salle bonbon pour
organiser le mouvement de l’entrée des équipements et matière première et des produits semi
finis sortant pour la salle de conditionnement. Ce chantier a un autre objectif. Il s’agit de

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l’amélioration de l’image de l’entreprise. Finalement pour établir le lien entre les objectifs
fixés et l’effet des actions réalisées sur la productivité on a conçu un tableau de bord aide au
suivi de la production et outil pour prendre des décisions d’amélioration.

Ce rapport est composé de quatre chapitres. Dans le premier chapitre nous présentons la
Confiserie Triki le Moulin (CTM), le deuxième chapitre traite l’étude de l’existant, les outils
utilisés dans ce projet sont définis dans le troisième chapitre et on a traité leur mise en œuvre
dans le quatrième chapitre.

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Chapitre I : Présentation de la
Confiserie Triki-Le moulin
(CTM)

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I.1. Introduction
La Confiserie TRIKI – Le Moulin est une Société à responsabilité limitée (SARL), crée en
1993. Elle est le résultat de la fusion de deux sociétés appartenant à la famille TRIKI de Sfax :

La société Le MOULIN créée en 1948 qui produit la halwa chamia et les bonbons.

La CONFISERIE DU SUD créée en 1979 qui produit les chewing-gums.

La production de la confiserie est composée de trois gammes essentielles de produits qui sont
halwa chamia, bonbons et sucettes et chewing-gums contenant chacune une diversité
d’articles.

I.2. Plan de l’usine


Les UP ainsi que les différents locaux de l’usine peuvent être identifiés sur les plans de
l’usine. Les plans sont donnés sur les figures ci-dessous.

Figure 1 : Plan RDC de la CTM[1]

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Figure 2 : Plan du premier étage de la CTM [1]

I.3. Cartographie des flux de la CTM


La figure ci-dessous donne la cartographie des flux physique et informationnel du système de
production de la CTM. Elle nous informe sur l’interdépendance des différentes UP et leur
méthode de gestion.

Figure 3 : Cartographie des flux de la CTM

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I.4. Organigramme de la CTM


L’organisation de la Confiserie TRIKI – Le Moulin est représentée par l’organigramme
suivant [1].

Figure 4 : Organigramme de la CTM

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I.5. Produits de la CTM


La confiserie, CTM, fabrique essentiellement 3 grandes familles de produit :

I.5.a. Chewing-gum
Ils sont fabriqués à partir de gomme à la quelle sont ajoutés du glucose, du sucre glace et du
parfum.

I.5.b. Bonbons et sucettes


Le bonbon et la sucette sont à base de sucre cuit constitués par des sirops de sucre et de
glucose cuits. Ils sont acidifiés par l’acide citrique ou tartrique, parfumés par divers arômes et
colorants.

I.5.c. Halwa-Chamia
La Halwa-Chamia est obtenue par la cuisson d’un mélange de la pâte de sésame avec le
sucre, l’acide citrique et les extraits des racines saponaires, avec addition des substances
aromatiques (le cacao, les fruits secs, la vanille…).

I.6. Le marché de la CTM


Le marché de la CTM est très étendu, ainsi, ses produits couvrent de nombreux pays.

Le marché Local :

Le marché Tunisien

Le marché Export :

L’Afrique du nord : le marché Libyen.

L’Afrique de l’ouest : les marchés Sénégalien et Gabonais.

L’Amérique : les marchés Américain et Canadien.

L’Europe : Les marchés français et Danois

I.7. Les certifications


Afin de se conformer aux exigences des marchés extérieurs en matière de qualité, les
investissements réalisés, par la CTM, dans le cadre des différents programmes de mise à
niveau lui ont permis d’obtenir les certifications suivantes :

ISO9001 version 2008

ISO 22000.

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IFS5 (International Food Standard version 5).

BRC5 (British Retailer Consortium version 5).

La figure 5 présente l’échelle temporelle des référentiels Qualité de la CTM

Figure 5: Référentiel Qualité CTM

I.8. Outil marketing


Dans le but de mieux s’imposer dans les marchés, particulièrement les marchés français,
anglais, canadiens et américains, la CTM a développé de nouveaux emballages et produits
adaptés aux exigences de ces marchés.

I.9. Conclusion
La CTM est l’une des entreprises les plus connues aussi bien à l’échelle nationale qu’à
l’échelle internationale.

Dans ce chapitre nous avons décrit les activités, les produits … etc., de cette entreprise
tunisienne. Dans le chapitre suivant, nous entamons le diagnostic de l’existant afin de
distinguer les points faibles de l’entreprise et élaborer le plan d’actions nécessaire à la
réalisation du projet.

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Chapitre II : Etude de l’existant

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II.1. Introduction
Avant d’entamer une action de changement d’envergure dans une entreprise, une étape
préliminaire s’impose, qui est le diagnostic. Cette phase consiste à analyser la situation
actuelle de l’entreprise. Elle conduit à une évaluation des fonctions, des structures et des
systèmes qui la composent. Dans ce chapitre, on s’intéresse à l’analyse du fonctionnement de
l’entreprise du point de vue:
 Organisation : il s’agit d’identifier les mécanismes qui lient les différents
éléments de l’entreprise.
 Son système de production : son fonctionnement, sa productivité, afin de nous
permettre enfin de proposer un plan d’actions bien étudié permettant de
remédier aux dysfonctionnements détectés.

Remarque : Dans ce chapitre nous allons nous concentrer sur la salle bonbon et
principalement les deux lignes bonbon avec sucre et sucette. Tout le diagnostic sera concerné
pour mettre en relief les points faibles à améliorer.

II.2. Collecte des informations


Dans cette étape, nous avons procédé à la collecte des informations. C’est une phase critique
et fastidieuse, vu la nécessité que ces dernières soient à la fois pertinentes, objectives et
complètes. Au cours de cette collecte, nous avons utilisé plusieurs méthodes d’investigation :
 La consultation des documents internes de l’entreprise, comme les instructions et les
procédures de travail, les documents techniques, etc.
 Les entretiens avec les opérateurs et les cadres de l’entreprise.
 L’observation directe sur le terrain pour rapprocher au mieux la réalité.
 Le chronométrage: il consiste à mesurer les temps de cycle des postes constituant les
deux lignes à étudier sur le terrain.

II.3. Description du processus fabrication du bonbon avec


sucre et sucette [2]
Le processus de production est composé de plusieurs unités :
Une unité de préparation sucre cuit, une unité de mise en forme et une unité d'enveloppage.
II.3.a. L’unité de préparation sucre cuit
Le Gravomat est un automate qui assure le pilotage des différents paramètres nécessaires au
processus de fabrication. Il permet de régler par exemple la température de l’unité de cuisson,

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celle du tapis de refroidissement, les débits du sucre et du glucose, le colorant, l’arôme…Le


mélange nécessaire à la production du bonbon et sucette contient:
 Les matières premières: eau + sirop de glucose + sucre
 Les matières venant du Rework: où se fait la décoloration de la matière et la
neutralité du produit.

Ces matières sont malaxées dans une citerne tampon. Une fois mélangée et malaxée, la
solution passe dans un pré-cuiseur où se règle automatiquement la température de cuisson et
le % Brix (Le % de l’eau dans la solution est égale à (100% - % Brix (% de sucre dans la
solution)). Pour une bonne qualité des bonbons, ce pourcentage ne doit pas dépasser les 5%),
à chaque étape la solution passe dans un filtre qui empêche le passage de toute matière
indésirable. Ce mélange passe ensuite dans le cuiseur. Le cuisson est assuré à une température
de 140°C. La pâte obtenue est versée dans une grande trémie. Elle est transférée, ensuite, dans
la chambre à vide où se fait l’extraction de l’air et de l’eau par un rouleau d’extraction
permettant le versement de la pâte dans le mélangeur en ligne où se fait l’addition de l’acide
citrique, de l’arôme et du colorant. La proportion d’eau doit être de 3% à cette phase. La
température de la pâte est de 120°C.
II.3.b. L’unité de mise en forme
Ce mélange est orienté vers deux directions : une pour la ligne bonbon et l’autre pour la ligne
sucette. Ensuite, pendant son transfert sur un tapis, il subit un refroidissement. Et ce en
passant à travers trois chambres de températures différentes. Les trois plages de températures
sont [40°C – 50°C] pour la première chambre, [40°C – 45°C] pour la deuxième et [35°C –
40°C] pour la troisième. Ce sont des températures moyennes et théoriques, les valeurs réelles
différent des ces valeurs. Ce tapis assure l’homogénéité de la pâte : après avoir obtenu la
température de 40°C, la 1 ère chambre fait monter la température à 50°C pour éviter la
cristallisation. La pâte après son passage sur ce tapis aura une épaisseur de 3 à 4 mm.
Maintenant les deux types de pates sont séparées et pour les deux lignes bonbon et sucette la
pâte passe ensuite sur une rouleuse puis sur une fileuse, le mélange devient plus fin et passe
sur une presse qui assure l’élimination des bulles d’air. Cette presse contient aussi une
couronne qui, grâce à un système intégré, assure la découpe et fait sortir des pièces de
bonbons (respectivement des pièces de sucette), cette couronne contient des moules
préfabriqués pour l’obtention de la forme exigée en terme de poids, de longueur, de largeur et
d’épaisseur...

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Les pièces de bonbons, sorties de la couronne, sont versées dans deux tunnels de
refroidissement sachant que la température sur ce tapis de refroidissement est de 16°C en
moyenne.
II.3.c. L’unité d’enveloppage
Arrivent ensuite les enveloppeuses (4 enveloppeuses pour le bonbon : EK2 -1, EK2-2, EK2-3,
EK2-4) et (3 enveloppeuses pour sucette : ES3, ES2, ES1). Ces machines assurent
l’enveloppage du bonbon et la sucette. Selon les produits, un papier transparent (nommé
intercalaire) est utilisé en premier, ensuite le papier de fantaisie est systématiquement posé. Il
s’agit d’un PVC (Polychlorure de vinyle) qui contient des charges électrostatiques, pour
l’élimination de ces charges, ce PVC passe dans une zone de décharge. Les bonbons
enveloppés sont transportés sur un tapis à la salle de conditionnement où se fait l’emballage
en paquets de produits finis et les sucettes enveloppées seront transportées par des
transpalettes vers la zone de stockage puis vers le conditionnement. Les schémas opératoires
des deux lignes bonbon avec sucre et sucette sont présentés dans la figure 6.

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Figure 6: Schéma opératoire du bonbon avec sucre et sucette

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II.4. Etude des lignes de production


II.4.a. Suivi de production dans la salle bonbon
II.4.a.1. Description
La Confiserie Triki le Moulin utilise les fiches de suivi pour se renseigner d’une façon
journalière sur la production dans la salle de production du bonbon. D’abord ces fiches sont
remplies par les opérateurs. Ensuite, elles sont transmises au chef hiérarchique pour effectuer
le bilan matière. Enfin, ces fiches seront traitées par les agents de saisie.
Les fiches de suivi contiennent différentes informations telles que la quantité produite, la
quantité de rebut, la durée des pannes machine, le temps d’ouverture du poste de travail …etc.
Comme exemple de fiche de suivi, nous avons présenté la fiche de suivi de la ligne continue
de fabrication sucre cuit dans la figure 7. Les autres fiches de suivi seront présentées dans
l’annexe 1.

Figure 7 : Fiche de suivi de la ligne continue de fabrication sucre cuit

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II.4.a.1. Analyse
Afin de bien mener notre étude, nous avons analysé le comportement des operateurs avec les
fiches de suivi pour les deux lignes de production.

Tableau 1 : Analyse du processus de suivi de la production


Fiche de suivi Commentaire
Fiche de suivi de la ligne continue Seules les quantités de début et de fin des aromes
de fabrication sucre cuit et du colorant utilisés sont enregistrées et même
ces données ne sont pas fiables parce que les
quantités réelles utilisés sont différentes des
valeurs enregistrées.

Fiches de suivi des rebuts bonbon Les durés d’arrêt et les quantités de déchet bande
et sucette des salles S007 et S017 et mise en forme ne sont pas enregistrés.
Fiche de suivi enveloppeuse Les valeurs des cadences réelles enregistrées sont
bonbon non fiables parce qu’avec les paramètres
enregistrés les quantités produites doivent être
supérieures aux quantités réellement produites.
Fiche de suivi des arrêts des Aucune données enregistrés et la question qui se
enveloppeuses et des ensacheuses pose : comment planifier la maintenance avec
l’absence de toutes ces données ?
Fiche de surveillance et de contrôle Toutes les données nécessaires sont mises à jours.
de qualité des enveloppeuses
Fiche de suivi des enveloppeuses Les données nécessaires existent mais les valeurs
sucette données des temps de début ne sont pas les valeurs
réelles.

Pour faire face à ces symptômes il faut bien retourner aux causes de ces dernières et nous
citons principalement :
 L’absence de sensibilisation concernant l’importance des fiches de suivi pour gérer la
production et pour l’opérateur lui-même pour faciliter sa tâche.
 l’absence d’un tableau de bord de production.

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II.4.b. Etude de la ligne bonbon avec sucre


II.4.b.1. Calcul du takt time
Pour calculer le Takt Time du produit, nous raisonnons sur la plus grande quantité demandée
et en considérant qu’un kilogramme de bonbon est une pièce produite.

TT (bonbon) = (14,75× 3600) /14000 = 3,6 secondes.

La valeur 14,75 correspond, en effet, au temps effectif de fonctionnement relatif aux deux
équipes de la ligne bonbon. Ce temps a été obtenu, en soustrayant bien évidemment le temps
de démarrage et de nettoyage du temps d’ouverture.

La demande de 14750 correspond également au travail des deux équipes pour la ligne
bonbon. Les données nécessaires pour calculer le Takt time sont inscrites dans le tableau 2.

Tableau 2: Calcul du takt time

Ligne
bonbon
Demande client / jour (kg) 14750

Temps d'ouverture (heure) 16

Temps de Démarrage (heure) 0,5

Temps de Nettoyage (heure) 0,75

Temps de fonctionnement (heure) 14,75

Takt Time (s) 3,6

Donc pour ne pas avoir des problèmes de livraison pour le client, il faut produire un
kilogramme de bonbon chaque 3 ,6 secondes.
II.4.b.2. Visualisation de la variabilité des temps de cycles
Rappelant que cette visualisation est obtenue à l’aide du chronométrage .Le chronométrage
consiste à mesurer le temps de fabrication sur chaque poste de la ligne et avec plusieurs essais
(Ei) pour mettre en relief la variation des temps de cycles des différents postes.
A partir de la figure 8 on peut conclure d’une part une variation très fréquente des temps de
cycles des différents postes ce qui peut engendrer l’apparition des postes goulots
d’étranglement et d’autre part que la ligne bonbon n’est pas capacitaire.

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Cette conclusion est étonnante si on compare ces résultats avec les capacités théoriques des
différents postes de la ligne bonbon.

TC(s)

Essai

Figure 8: Courbe de variation des temps de cycles de la ligne bonbon


II.4.b.3. Taux de production
 Observation :

La figure 9 présente l’évolution du taux de production journalière pendant dix jours de travail

Q (kg)

Jour

Figure 9 : Production journalière de la ligne bonbon


 Analyse :

Ces résultats confirment nos constations concernant l’incapacité de la ligne bonbon et


l’instabilité du taux de production journalière ceci est traduit par :

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 L’instabilité au niveau du paramétrage de machines utilisées, principalement au niveau


de la préparation du sucre cuit.
 la mauvaise utilisation du poste d’enveloppage vue qu’on utilise deux machines
enveloppeuses seulement alors qu’on doit utiliser trois machines pour maintenir la
chaine équilibrée.
II.4.b.4. Qualité
 Observation :

La mesure de la qualité d’un processus de production se fait par des indicateurs tels que
l’évolution du nombre des défauts par semaine, la quantité de rebut mesuré en kg de matières
rebutées et le taux de non-conformité.
Nous représentons dans le tableau 3 le rebut du bonbon en kg des différents postes pendant
huit jours de travail ainsi que la contribution du chacun dans la figure 10.

Tableau 3 : Suivi du rebut bonbon


Jour 1 2 3 4 5 6 7 8

Quantité rebut
cuisson (kg) 491,6 589,3 398,3 131 378,6 284 284,5 498,4
Quantité rebut
enveloppage (kg) 709 455 559 112 690 134 650 620

Figure 10 : Suivi du taux de non conformité bonbon

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 Analyse :

La quantité de rebut bonbon représente 7 ,82% de la quantité totale produite sucette par
jour. Afin d’identifier le problème le diagramme d’Ishikawa ci-dessous illustre les causes
racines de rebut.

Matière Milieu

Milieu non
Sucre cuit non agréable
conforme au démarrage

Taux de rebut

Effectif important

Absence d’un insuffisant


Opérateurs non Équipements amortis
standard
qualifiés
Méthode
Panne

Main d’œuvre Matériel

Figure 11 : Etude des causes de la non - conformité

Ce chiffre est très élevé par rapport à la capacité de l’unité de recyclage. Pour cela on doit
chercher des solutions pour réduire le taux de non-conformité.

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II.4.c. Etude de la ligne sucette


II.4.c.1. Calcul du takt time
Pour calculer le Takt Time du produit, nous raisonnons sur la plus grande quantité demandée
et en considérant qu’un kilogramme de sucette est une pièce produite.

TT (sucette) = (13,5× 3600) /6750 = 7,2 secondes.

La valeur 13 ,5 correspond, en effet, au temps effectif de fonctionnement relatif aux deux


équipes de la ligne la ligne sucette. Ce temps a été obtenu, en soustrayant bien évidemment le
temps de démarrage et de nettoyage du temps d’ouverture.

La demande de 6750 correspond également au travail des deux équipes pour la ligne sucette.
Les données nécessaires pour calculer le Takt time sont inscrites dans le tableau 4.

Tableau 4: Calcul du takt time

Ligne Sucette

Demande client / jour (kg) 6750

Temps d'ouverture (heure) 16

Temps de Démarrage (heure) 1,5

Temps de Nettoyage (heure) 1

Temps de fonctionnement 13,5


(heure)

Takt Time (s) 7,2

Donc pour ne pas avoir des problèmes de livraison pour le client, il faut produire un
kilogramme de bonbon chaque 7,2 secondes.

II.4.c.2. Visualisation de la variabilité des temps de cycles


Rappelant que cette visualisation est obtenue à l’aide du chronométrage .Le chronométrage
consiste à mesurer le temps de fabrication sur chaque poste de la ligne et avec plusieurs essais
(Ei) pour mettre en relief la variation des temps de cycles des différents postes.

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A partir de la figure 12 on peut conclure d’une part une variation très flagrante des temps de
cycles des différents postes. D’autre part le poste enveloppage est un poste goulot
d’étranglement ce qui rend la ligne non capacitaire.

TC(s)

Essai

Figure 12: Courbe de variation des temps de cycles de la ligne sucette

II.4.c.3. Taux de production


 observation

La figure ci-dessous présente l’évolution du taux de production journalière pendant dix jours
de travail.

Q (kg)

Jour

Figure 13 : Production journalière de la ligne sucette


 Analyse

Ces résultats confirment nos constations concernant l’incapacité de la ligne sucette et la non
stabilité du taux de production journalière ceci est traduit par :

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Le non maitrise des opérateurs pour jouer sur les paramètres pour assurer l’équilibre entre les
différents postes.

La non qualité des bobines PVC qui oblige l’operateur à ne pas dépasser des paramètres afin
d’éliminer le problème d’apparition des pièces de sucette mal enveloppés ou la déchirure du
PVC.

On ne peut pas passer sans mentionner la cause la plus grave c’est le retard de démarrage qui
est supposé théoriquement à 07 :30 .Mais pendant toute une période de diagnostic de 1 mois
le début de production sucette est non standardisé. Il peut atteindre 11 :00 et parfois pas de
production malgré l’existence d’un ordre de fabrication pour ce jour .Pour cela on a essayé de
chercher les causes pour ce problème à partir du diagramme d’Ishikawa figure 14.

Figure 14 : Etude du retard du début de la production sucette

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II.4.c.4. Qualité
 Observation

La mesure de la qualité d’un processus de production se fait par des indicateurs tels que
l’évolution du nombre des défauts par semaine, la quantité de rebut mesurée en kg de
matières rebutées et le taux de non-conformité. Nous représentons le rebut de la sucette en kg
des différents postes pendant huit jours de travail ainsi que la contribution du chacun.

Tableau 5 : Suivi du rebut sucette


Jour 1 2 3 4 5 6 7 8

Quantité rebut
184,9 222,8 262,1 193,3 258,9 210,2 203,1 200,9
cuisson (kg)
Quantité rebut
277 192 251 158 123 171 136 157,7
enveloppage (kg)

Figure 15 : Suivi du taux de qualité sucette


 Analyse :

La quantité de rebut sucette représente 8,2% de la quantité totale produite sucette par jour.
Ce chiffre est très élevé par rapport à la capacité de l’unité de recyclage. Pour cela on doit
chercher des solutions pour réduire le taux de non-conformité.

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II.5. Management visuel


Lors de l’observation et de l’analyse documentaire, nous avons remarqué plusieurs
défaillances et on a proposé quelques recommandations comme étant des solutions qui sont
mentionnées dans le tableau 6.

Tableau 6 : Etude du milieu de travail


Observation Recommandation

La salle bonbon dispose de plusieurs zones de stockage pour les Traçage et optimisation des
produits semi fini sucette et bonbon sans sucre et les produits non zones de stockage par type
conformes des quatre lignes, vu que ces zones ne sont pas optimisées de produit
et non tracés le stock se trouve partout ce qui fait retarder la rotation
de stock à cause des zones mal organisées

Le stock des bobines PVC entre poste enveloppeuse est mal organisé Organiser le stock PVC par
pour chaque type d’article ce qui entraine des difficultés pour suivre type d’article et minimiser la
et optimiser la quantité utilisé, en plus l’operateur effectue des distance entre le stock et les
mouvements de va et vient chaque 20 minutes pendant 8 heures de machines
production ceci est très fatigant pour lui.

Le stock des bidons d’aromes et du colorant est mal organisé car Traçage de la zone de
dans la même zone on trouve des bidons vides autres en cours stockage et consacrer un
d’utilisation et des bidons pleins ce qui entraine des problèmes de espace pour le stock selon
différentiation pour trouver l’article cherché. l’état d’utilisation.

II.6. Elaboration du plan d’action


Ce diagnostic nous a permis de déceler les points faibles à améliorer de la salle de
production bonbon. Après une étude des différents dysfonctionnements de cet atelier on a
proposé des actions correctives pour chaque problème. Ci-dessous les plans d’action
proposés.

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Tableau 7 : Plan d’action proposé


Points à améliorer Plans
d’actions
 zones de stockage des produits semi-finis non tracées et non Aménagement des
optimisées zones de stockages de
 stock du PVC non organisés par type d’article la salle bonbon par la
 stock inutile du colorant et d’arome méthode 5 S

 la difficulté de mise à jour du planning de charge à cause Mise en place d’un


des modifications successives et continuelles des paramètres standard de travail
de production pour chaque ligne de
 Temps de démarrage de production et temps alloué pour production.
nettoyage non respectés
 Variation du taux de production journalière
 existence des postes goulot d’étranglement

 Fiches de suivi non remplies Mise en place d’un


 insuffisances de données enregistrées pour le suivi de la tableau de bord pour
production chaque ligne de
production.

II.7. Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons essayé d’identifier les différents points faibles de l’unité bonbon
de l’entreprise CTM. Nous avons proposé, ensuite, des actions correctives afin d’éliminer les
problèmes déjà identifiés. Enfin, nous avons établi notre plan d’actions.

Dans le prochain chapitre, nous allons définir les outils utilisés le long de ce projet pour
améliorer la productivité.

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Chapitre III : Etude des outils


d’amélioration

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III.1. Introduction
Le but de ce chapitre est d’étudier les différents outils à mettre en place pour optimiser le
flux de production afin de privilégier la satisfaction du client, la continuité et la fluidité des
produits ainsi que la chasse au gaspillage le long du flux. Parmi ces techniques
d’optimisation, nous présenterons les tableaux de bord, le travail standardisé et la méthode 5S.

III.2. Présentation d’un travail standardisé


III.2.a. Définition
Un des outils les plus importants de la production allégée est le travail standardisé. Les
principes de production allégée ne fonctionnent pas bien quand chaque opérateur choisit la
méthode ou la séquence avec laquelle il fait son travail, la qualité en souffre et la productivité
baisse. Cela réduit le débit et le système de production développe les goulots d'étranglement
imprévu.

III.2.b. Les principes d’un travail standardisé


Le travail standardisé est un système détaillé, documenté et visuel qui associe l’élaboration
et le suivi d’une série d'étapes de processus prédéfinis. Il doit être utilisé chaque fois que le
travail exige de remplir une série de tâches.

Les étapes du processus détaillé que nous appelons les feuilles de travail normalisées
représentent les meilleures pratiques actuelles pour les travailleurs à suivre dans
l'accomplissement de leurs emplois. Ils sont conçus pour minimiser la variation du processus
mis en place par le travailleur et pour éliminer les mouvements inutiles. Cela réduit les
déchets, facilite la résolution de problèmes et améliore la productivité dans un travail
particulier. En outre sans travail standardisé, les activités d'amélioration continue ne sont pas
gérables parce que les processus qui sont dans un état constant de changement ne peuvent pas
être améliorés .Par conséquent le travail standardisé fournit la base nécessaire pour
l'amélioration continue.

III.2.c. Les éléments d’un travail standardisé


III.2.c.1. Temps de Takt –le taux de demande de la production

"Takt" est un mot allemand qui se réfère au rythme ou battement de tambour d'une
composition musicale. Imaginons le chaos si chaque membre d'une bande joue de la musique

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à son propre rythme. Le pouvoir de la musique ne serait jamais réalisé. De même, lorsque les
opérations de production ne fonctionnent pas au même rythme chaos s'ensuit. Takt time
fournit une définition de la relation entre temps de travail et les exigences du client, et nous
permet d'être conscients du temps disponible pour accomplir le travail.

III.2.c.2. Temps de cycle - Le taux de production

Le temps de cycle nous dit combien de fois nous pouvons fabriquer le produit avec les
ressources actuelles. Ce n'est pas la même que la capacité, mais une représentation précise de
la façon dont la ligne est actuellement configurée pour fonctionner.

Sur une ligne de production, chaque poste aura un temps associé à l'achèvement des travaux
qu'il fait. Toutefois, lorsqu'on se réfère à la durée du cycle de la ligne, nous référençons plus
long de ces cycles individuels. Afin de réduire les temps de cycle de la ligne, nous n'aurons
pas à réorganiser toute la ligne, que l'opération qui donne le rythme.

III.2.d. Les outils d’un travail standardisé [3]


III.2.d.1. Standard work sheet

L’organisation d’une ligne de production est une partie importante de la conception d'un
processus. En effet, quand le processus commence à se dégrader ou être négligé, il faut
penser à réorganiser les pratiques du travail selon une base ou une norme utilisée comme une
référence lors de l'organisation du travail. Standard work sheet est l’un des outils pour
s'assurer que :

 La disposition des équipements est maintenue.


 Les règles de sécurité sont bien respectées.
 Les procédures du contrôle qualités sont bien appliquées.

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III.2.d.2. Standard work combination sheet

Standard Work Combination Sheet (SWCS) apporte de nombreux outils Lean ensemble.
C’est une représentation graphique qui rassemble tous les postes d’une chaine. Elle met
l'accent sur la séquence réelle de l'achèvement des travaux d’une chaine de production. Elle
comprend les temps de cycle standards, la nature du travail s’il est manuel ou automatique et
le temps takt. Elle est la combinaison des éléments qui définissent la méthodologie du
processus et le diagramme des temps de cycle destiné pour maintenir la chaine équilibrée et
assurer la satisfaction des clients.

III.2.d.3. Tableau d’équilibre

Le tableau d’équilibre de la machine est utilisé pour comparer rapidement la charge de


travail avec les ressources d’une ligne de production. Comme les autres outils de travail
standardisé, il est une représentation visuelle du processus qui comprend les durées standards
des arrêts planifiés (démarrage, nettoyage) et la configuration exacte des paramètres des
machines pour respecter les temps de cycles standards.

III.3. Le tableau de bord [4]


III.3.a. Définition
Le tableau de bord est un moyen de pilotage et de prise de décision. Il met en évidence les
résultats significatifs, les écarts et les tendances. Il occupe une place très importante dans les
systèmes de gestion d’entreprise car il constitue le pivot de leurs décisions. Son utilisation
permet de fixer des objectifs tant au niveau économique que technique, de suivre les résultats
pour apprécier les écarts et les analyser. Le tableau de bord constitue un outil indispensable
pour une gestion efficace de l’outil de production et assure l’amélioration de la productivité,
la tenue et la justification des objectifs, la mise en évidence des points faibles et aide à la
décision.
III.3.b. Les avantages d’un tableau de bord
Le tableau de bord (TDB) permet d’appréhender une information plus opérationnelle (à court
terme) que l’information comptable souvent transmise avec un certain délai (moyen ou long
terme). Il intègre de nombreuses données en amont de la comptabilité afin de préparer l’action
grâce à un suivi d’éléments extra comptables et notamment des éléments qualitatifs (objectifs
de la qualité du service rendu, de rapidité de réponse au client ou de rapidité de traitement
d’un dossier .le TDB est un outil qui facilite la communication dans une entreprise. En effet, il

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fournit un langage commun au travers du suivi d’un nombre d’indicateurs limités et fixés par
la majorité des participants dans un processus. Il constitue également un facteur puissant de
cohésion des équipes, en mettant sous tension les membres de l’entreprise autour
d’indicateurs communs.
III.3.c. Les grandes étapes de construction d'un tableau de bord
Le choix et la définition des critères et indicateurs constituent une phase délicate, focalisant la
plupart du temps l’attention des acteurs participant à la construction d’un tableau de bord.
Même si cette phase demeure primordiale, elle ne doit pas occulter les autres étapes de la
définition et de la construction d’un tableau de bord. L’ensemble des étapes décrites ci-après
est :
 la définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord.
 l’identification et la mobilisation des acteurs.
 la définition des critères et indicateurs pertinents.
 la collecte et le traitement des données.
 le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord.
III.3.d. Les indicateurs du tableau de bord
III.3.d.1. Définition
Un indicateur est un ensemble d’informations représentatives par rapport à un objectif visé
ou par rapport à une tendance. Les responsables dans l’entreprise sont confrontés à des
décisions et à des choix qui doivent s’appuyer sur de tels indicateurs :
 Indicateurs donnant des mesures.
 Indicateurs quantitatifs : nombre, taux.
 Indicateurs qualitatifs : tolérance.
 Indicateurs monétaires : coût.
 Indicateurs temporels : fréquence, délai.
III.3.d.2. Choix des indicateurs de suivi
Les indicateurs constituent le cœur du tableau de bord et leur choix est déterminant quand à
la fiabilité de l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires et permettent de
vérifier le degré d’atteinte d’un objectif, ou d’évaluer les changements intervenus dans un
contexte.

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III.4. La méthode 5S [5]


Le désordre laissé sur le lieu de travail crée un environnement peu agréable et peu propice au
travail qui nuit au désir de bien faire, et qui provoque par suite des temps perdus au cours de
la recherche des pièces et du nettoyage.

Les faibles rendements sont dus principalement à la désorganisation. La technique 5S permet


alors de remédier à ces problèmes. Elles posent les fondations d’autres améliorations, telles
que le TPM et le changement rapide de l’outillage SMED.

Les 5S peuvent également améliorer l’image de l’entreprise auprès de ses clients.

Pour ces différents avantages, des chantiers 5S sont mises en place dans les différents
départements.

Dans ce contexte, ma mission était d’appliquer les 5S au niveau de la salle de production


bonbon et plus précisément au niveau des deux lignes de production bonbon et sucette et la
prendre comme chantier pilote de l’application de la méthode pour ensuite les appliquer sur
les autres lignes.

III.4.a. Présentation de la méthode 5S


Les 5S forment une méthode pragmatique et très concrète de l’amélioration de l’existant à
partir des idées et de la participation des acteurs du terrain, puis plus généralement de
l’ensemble du personnel.
Tous les services de l’entreprise sont concernés, de la prise de la commande à l’expédition du
produit, en passant par les services fonctionnels (comptabilité, ressources humaines,
maintenance, etc.). Nous donnons au poste de travail sa signification la plus large, celle du
lieu où l’on exécute son travail. Il peut s’agir d’une machine, d’un établi, d’un bureau, d’une
zone dans un entrepôt, un magasin de stockage.
La notion de poste de travail englobe également son environnement immédiat : l’espace
autour, allées, couloirs…
Le terme «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous
dans les transcriptions en alphabet occidental par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke). La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom générique de
5S. Le tableau 8 propose une traduction des 5 mots japonais :
M

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Tableau 8 : Traduction des 5S en français

Mot en japonais Désignation en français


Seiri Supprimer

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter

III.4.a.1. Seiri
Le Seiri, consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser
du tout le reste. L’accumulation des objets inutiles ne favorise ni la propreté du poste ni
l’efficacité d’une recherche. Ce constat, nous pouvons tous le faire, sur notre bureau, sur
l’établi, les armoires, placards, boîtes, etc.
En plus, un poste de travail encombré présente un risque potentiel d’accidents.

III.4.a.2. Seiton
Le but du Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du Seiri. Cette place est à
déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible.

Le Seiton se concrétise en pratique par :

Un arrangement pour assurer la visualisation des objets facilement.

La conception et la fabrication des accessoires et des supports pour bien situer et conserver les
objets.

La peinture des sols afin de mieux visualiser les saletés.

La délimitation des aires de travail, des allées de circulation, et des zones d’évolution des
engins de transport et de levage.

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III.4.a.3. Seiso
Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le
troisième S vise la tenue du poste en terme de propreté. Le nettoyage régulier permet le
maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils, équipements, machines, etc. Ainsi
on peut détecter facilement les anomalies et les défauts.
La notion de nettoyage sous-entend également la remise en état de toute dégradation
constatée.

III.4.a.4. Seiketsu
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les trois premiers S. Ces derniers sont
des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose de construire un cadre
formel pour les respecter. Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de
désordre deviennent des actes normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire
comme des règles de base, des standards à respecter par tous dans la zone de travail.

III.4.a.5. Shitsuke
Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il
faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les
dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.

Shitsuke signifie la rigueur, c’est aussi l’implication du personnel. En pratique, on fait des
fiches de suivi ou des check-lists pour mesurer le degré du respect des 5S.

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Figure 16 : Campagne 5S

III.5. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté les principales méthodes utilisées pour l’optimisation
des lignes de production et l’élimination des gaspillages. Il s’agit essentiellement du travail
standardisé, le tableau de bord et l’outil 5S.

Dans le chapitre suivant, nous décrirons en détails les actions mises en place le long du projet
dans l’unité bonbon.

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Chapitre IV : Etude pratique

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IV.1. Introduction

Dans ce chapitre, nous allons traiter les actions d’organisation du cadre général du travail de
la salle bonbon de la CTM.

En partant de la nature du travail qui est répétitif, puisqu’il s’agit d’une fabrication en séries
renouvelables et de l’objectif déclaré de l’amélioration des performances de l’entreprise, nous
avons préparé dans ce cadre un chantier Standards. Les outils de ce chantier sont destinés
pour uniformiser certaines pratiques surtout dans tout ce qui concerne les mouvements
humains, les machines et la ligne.

Dans un autre contexte, nous avons mis en place un chantier 5S dans la salle bonbon pour
organiser le mouvement de l’entrée des équipements et matière première et des produits semi
finis sortant pour la salle de conditionnement. Ce chantier a un autre objectif. Il s’agit de
l’amélioration de l’image de l’entreprise. Finalement pour établir le lien entre les objectifs
fixés et l’effet des actions réalisées sur la productivité on a conçu un tableau de bord aide au
suivi de la production et outil pour prendre des décisions d’amélioration.

IV.2. Préparation d’un standard de production


IV.2.a. Démarche
Pour mettre en place un travail standardisé il faut suivre une certaine démarche .Cette
démarche tient compte d’une description détaillée de la situation actuelle (étude de l’existant),
les objectifs à atteindre et les outils ou les méthodes utilisés pour la préparation, la démarche
suivie est la suivante :

Définition des objectifs

Analyse de déroulement et méthode de résolution

IV.2.b. Définition des objectifs


Suite à notre étude de l’existant on a pu fixer des objectifs qui traduisent un travail standard
qui aboutit systématiquement à l’amélioration de la productivité dans la salle bonbon, dans ce
contexte les feuilles de travail standard seront considérées comme des outils pour améliorer :

La formation : elles fournissent une norme qui peut être clairement communiquée aux
employés au cours du processus de formation et offrent aux employés une remise à niveau

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rapide et facile lorsqu'ils sont affectés dans une cellule de travail. Ils peuvent regarder et
vérifier qu'ils font bien le processus.

La qualité : Quand un problème est découvert, la première étape devrait être de confirmer
que le processus est systématiquement suivi. Avec les feuilles de travail standard, il est facile
de vérifier une opération.

Le pilotage : Les feuilles de travail standard aident les chefs d’équipes


à comprendre leur capacités, gérer les opérations quotidiennes, garder les choses fonctionne
bien et savoir exactement où un employé doit être à tout moment.

L’élimination des gaspillages : Les feuilles de travail standard, à l'œil expérimenté, hurle des
cas de gaspillage. Dans ce cas ces muda sont facilement identifiables donc il est beaucoup
plus susceptible d'être éliminée.

IV.2.c. Standard work sheet


Pour élaborer une standard work sheet il faut :
 Remplir tous les en-têtes et pied de page.
 Dessiner la disposition de la zone de travail au plus près à l'échelle qu’on le peut. On
n’a pas besoin œuvre de fantaisie, mais il devrait être facile à dire ce que on regarde.
 Afficher le chemin des opérateurs sur la feuille.
 Dessiner des contrôles de qualité et les zones qui ont besoin d'une attention
particulière sur la sécurité.

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Figure 17: Standard work sheet

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IV.2.d. Standard work combination sheet


IV.2.d.1. Calcul des temps de cycles standards

Pour calculer les temps de cycle standards on a réalisé un chronométrage des temps de
fabrication de tous les postes des deux lignes bonbon et sucette. Ce chronométrage est fait en
respectant les contraintes des capacités des machines et le risque d’apparition des defaults sur
le produit.

On va élaborer la standard work combination sheet après l’interprétation des résultats des
mesures pour chaque poste de travail.

Préparation sucre cuit :

Le poste de préparation du sucre cuit est capable de réaliser 1500 (kg/heure) c'est-à-dire
1000(kg/heure) pour la ligne bonbon et 500 (kg/heure) pour la ligne sucette s’il ya
production de bonbon et de sucette en parallèle. Notons qu’il faut traiter un autre cas ou la
ligne sucette ne fonctionne pas donc toute la quantité du sucre cuit sera traitée par la ligne
bonbon.

A partir des cadences de la poste préparation sucre cuit pour les deux cas on peut tirer les
valeurs des temps de cycles correspondantes, pour le premier cas TC (bonbon)= 3,6
secondes, TC (sucette)= 7,2 secondes et pour le deuxième cas TC (bonbon)= 2,4 secondes

Mise en forme :

Dans le but de maintenir l’équilibre entre les différents postes de travail on a cherché la valeur
de la vitesse du boudin qui assure un temps de fabrication similaire à celui du poste
précédent. Donc pour le cas de fonctionnement des deux lignes la vitesse du boudin est

V (bonbon)=105 m/min et V (sucette)=8,8 m/min.

Pour le cas ou la production de la sucette est absente la vitesse du boudin doit égale à
130m/min.

Enveloppage :

Le poste d’enveloppage est constitué par quatre machines enveloppeuses pour la ligne bonbon
et par trois machines enveloppeuses pour la ligne sucette. En prenant compte des capacités

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des machines et en respectant les temps de fabrications des postes précédents pour les deux
cas de productions on peut raisonner de la manière suivante :

 Fixer la vitesse du moteur à 250 trs/min pour les trois machines enveloppeuses de la
ligne sucette.
 Fixer la vitesse à 1550 trs/min pour seulement trois machines enveloppeuses de la
ligne bonbon dans le premier cas mais en cas de production du bonbon seulement on
doit fixer la vitesse à 1600 trs/min pour toutes les machines enveloppeuses bonbon.
Dans le tableau et la figure suivants on va présenter une fiche récapitulative pour les temps
de cycles standards et un exemple de standard work combination sheet qui traite la ligne
bonbon dans le premier cas, les autres feuilles sont dans l’annexe 2.

Tableau 9 : Les temps de cycles standards


Cas 1 Cas 2

Poste TC1(s) TC1 (s) TC2(s)


(bonbon) (sucette) (bonbon)
Préparation sucre 3,6 7,2 2,4
cuit
Mise en forme 3,27 6,37 2,3

Enveloppage 3 6,67 2,1

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Figure 18 : Standard work combination sheet

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IV.2.e. Tableau d’équilibre de la machine


Pour comparer rapidement la charge de travail sur les ressources des lignes bonbon et sucette
les uns aux autres et au temps de takt nous avons élaboré une fiche tableau équilibre des
machines pour les deux lignes et pour chaque cas d’utilisation. Cette fiche met en relief le
comportement optimal d’un opérateur avec sa machine .Elle a pour but de guider l’operateur
pour suivre le rythme de la production à partir de la maitrise de l’utilisation d’une telle
machine pour répondre au besoin du client tout en évitant l’apparition des postes goulots
d’étranglement .

Pour cela le tableau équilibre de la machine doit suivre la production pour toute la journée de
travail, il comprend toutes les informations concernant les temps standards pour le démarrage
et le nettoyage, les paramètres d’utilisation des machines pour réaliser les cadences
souhaitées. Dans la figure suivante on va traiter l’exemple d’un tableau d’équilibre de la ligne
bonbon dans le premier cas, les autres cas sont traités dans l’annexe 3.

Figure 19: Tableau d'équilibre de la ligne bonbon

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IV.3. Conception et Réalisation d’un tableau de bord [6]


Pour pouvoir diriger les activités de la salle bonbon et précisément les deux lignes bonbon et
sucette, il est indispensable d’être en possession de tous les indicateurs qui les concernent. En
effet pour suivre la production on a réalisé un tableau de bord avec un ensemble des
indicateurs de performance.

IV.3.a. Démarche suivie


Notre démarche adoptée repose sur trois étapes qui sont les suivantes :
 Fixation du champ d’étude : définir le cadre et les limites dans lesquels va
s'appliquer la mesure.
 Fixation des objectifs : Identifier vers quoi on tend, ce qu'on cherche à atteindre.
 Fixation et construction des indicateurs : sélectionner les indicateurs et définir tous
ses paramètres.
Pour l’étape de construction des indicateurs, nous allons utiliser l’outil (QQOQCP), qui est
une démarche fondée sur un questionnement systématique.
Les questions posées dans cette démarche sont présentées dans le tableau 10.
Tableau 10 : Les Questions QQQQCP
Lettre Question Autre formulation possible de la question

Q Qui ? De qui, Avec qui, Pour qui...

Q Quoi ? Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi ...

O Où ? Où, par où, vers où ...

Q Quand ? tous les quand, à partir de quand, jusqu'à quand...

C Comment ? de quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé...

P Pourquoi ? Cause, motif, finalité

IV.3.b. Construction des indicateurs


Avant d’entamer notre projet on a fixé le champ d’étude qui est l’unité de production bonbon
et on a consacré tout le travail sur les deux lignes bonbon et sucette.

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IV.3.b.1. Fixation des objectifs

A fin de satisfaire les objectifs de la direction de l’usine, le responsable de production et les


chefs des unités ont fixés des finalités qui sont les suivant :
 Améliorer le taux de marche des machines de chaque ligne de production.
 Améliorer le taux de qualité de chaque poste de travail.
 Augmenter le rendement d’exploitation de chaque poste de charge.
 Optimiser le taux de rendement global pour chaque équipe de travail de la salle
bonbon
IV.3.b.2. Définition des indicateurs

A fin d’atteindre les objectifs fixés par le responsable de production et , nous avons
sélectionné les indicateurs de performance suivants :
 Taux de marche (TM) : cet indicateur nous renseigne sur la disponibilité des
machines de chaque ligne de production. Il représente le rapport entre le temps de
fonctionnement et le temps requis.
 Taux de qualité (TQ) : c’est le rapport entre le nombre de pièces bonnes et le nombre
de pièces réalisées ou entre le temps utile et le temps net.
 Rendement d’exploitation ou Taux de performance (TP): cet indicateur mesure les
variations de cadence il représente le rapport le temps net et le temps de
fonctionnement.
 Taux de Rendement Global (TRG) : c’est le rapport entre le temps utile et le temps
d'ouverture.
IV.3.b.3. Définition des paramètres des indicateurs

Les paramètres des indicateurs de performance choisie sont définis selon la méthode QQQCP
dans le tableau 11.

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Tableau 11: Définition des paramètres des indicateurs


Indicateur Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
TM Responsable Temps Chaque Chaque Pesage Améliorer la
production. d’arrêt poste de jour disponibilité
Chronométrage
travail des machines
Chefs Temps
d’unités requis

TP Responsable Quantité Chaque Chaque Pesage Augmenter la


production. produite poste de jour Chronométrage performance
travail des machines
Chefs Temps de
d’unités fonctionn
ement

TQ Responsable Quantité Chaque Chaque Pesage Augmenter le


production. produite poste de jour taux de rebut
travail pour chaque
Chefs Quantité
d’unités rebut machine

TRG Responsable TP, TM, Chaque Chaque Pesage Améliorer le


production. TQ poste de jour Chronométrage rendement
travail journalier de
Chefs
d’unités chaque ligne
de production

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IV.3.b.4. Principe de calcul des indicateurs de performance

Le calcul des différents indicateurs est représenté dans la figure 20.

Figure 20: Méthode de calcul des indicateurs de performance

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IV.3.c. Développement du tableau de bord


IV.3.c.1. Définition et présentation de l’outil

Après avoir exprimé le besoin et après la définition des indicateurs appropriés à ce tableau de
bord, on est prêt à concevoir et réaliser le tableau de bord. Nous avons opté dans la
programmation de notre application pour l’utilisation du logiciel Microsoft Excel sous
l’environnement Windows XP. Nous allons à présent découvrir de nouvelles possibilités, de
nouveaux horizons en nous tournant vers Visual Basic pour Applications.

VBA est un langage de programmation évolué, utilisé par les applications bureautiques de
Microsoft. Il permet non seulement d’automatiser des tâches répétitives mais également de
concevoir de véritables applications "professionnelles" à partir d’Excel. Ce choix est dû à la
disponibilité de Microsoft Excel dans l’entreprise, ainsi que la saisie des données se fait
essentiellement sur Excel.

Figure 21 : Interface du Microsoft Visual Basic

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IV.3.c.2. Aperçu du tableau de bord

À l’aide du Microsoft Visual Basic on a conçu une interface graphique à partir d’un
UserForm qui contient :

Des zones textes pour la saisie des données nécessaires.

Des boutons de commande pour assurer la modification nécessaire dans les feuilles Excel
suite à chaque nouvelle saisie journalière à l’aide des codes Visual Basic voir annexe 4.

Concernant les feuilles Excel, notre tableau de bord est constitué par quatre feuilles Excel:

Feuille base de données.

Feuille de suivi du rendement d’exploitation hebdomadaire.

Feuille de suivi de la production journalière

Feuille contenant un tableau de bord journalier qui visualise tous les indicateurs de
performance pour chaque jour de production.

IV.3.c.3. Interface graphique du tableau de bord

Le menu principal de notre tableau de bord est représenté dans la figure 22.

Figure 22 : Interface graphique du tableau de bord

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IV.3.c.4. Les fonctionnalités du tableau de bord

Maintenant on va s’intéresser aux fonctionnalités de l’ensemble des composants de notre


interface graphique tout en mettant l’accent sur le contenu de notre tableau de bord.

Les zones de textes :

Ce sont les données saisies de façon journalière après la collecte des informations à partir des
fiches de suivi de la salle bonbon. Il s’agit donc de saisir la date, la quantité produite, la
quantité déchet, le temps requis et le temps d’arrêts pour chaque équipe de travail et pour
chaque type de produit bonbon ou sucette.

Valider saisie :

Après avoir terminé la saisie des données nécessaires un simple clic sur le bouton <<valider la
saisie>>, la feuille nommée <<base>> sera remplie automatiquement.

Figure 23 : Base de données

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 Tableau de bord journalier :

De même pour le bouton de saisie un simple clic sur le sur le bouton <<tableau de bord
journalier>> une feuille Excel qui porte le même nom sera remplie automatiquement.

Figure 24 : Suivi journalier des indicateurs


 Suivi du Rendement d’exploitation

C’est un bouton avec lequel on fait le lien entre la feuille Excel <<base de données>> et la
feuille <<suivi du rendement d’exploitation>>.Ce bouton permet de mettre à jour le suivi du
rendement d’exploitation des cinq derniers jours dans la courbe de suivi pour les deux équipes
de travail de la salle bonbon.

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Figure 25 : Suivi du rendement d’exploitation


 Suivi de production :

C’est un bouton avec lequel on fait le lien entre les données saisies et la feuille <<suivi de la
production>> à fin de suivre la production pour les deux équipes de travail de la salle
bonbon.

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Figure 26 : Suivi de la production de la salle bonbon

IV.4. Application de la méthode 5S


IV.4.a. Démarche
IV.4.a.1. Définition des objectifs
Les objectifs à atteindre à travers l’application de la démarche 5S sont :
 L’amélioration et le maintien du rangement dans les zones de stockages des matières
premières, des produits semi-fini et des déchets.
 L’amélioration de la sécurité et des conditions de travail.
 L’établissement d’un environnement bien ordonné, régis par des règles bien
définies, qui permettent de mettre à jour les disfonctionnements en vue d’apporter les
solutions adéquates.
 L’implication des opérateurs dans une démarche d’amélioration continue.

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IV.4.a.2. Préparation
Dans l’étape de préparation, on a mis en place la structure du projet :

 Définition de la zone du chantier : les zones de stockage matière première, produit


semi finis et déchets.
 Collecte de données : on a récolté toutes les données nécessaires pour définir les
nouveaux arrangements (production moyenne journalière et quantité de déchet de
chaque type de produit pour en déduire l’espace nécessaire pour le stockage, les
dimensions des différentes unités de manutentions, l’espace disponible, etc.).
 Formation 5S : Après avoir identifié les buts et les raisons de l’application de la
méthode 5S, on a pris quelques photos pour montrer l’état actuel .Ces photos serviront
après la fin du chantier pour comparer les conditions de travail avant et après le
chantier 5S et pour montrer l’apport de cette méthode. Les opérateurs doivent avoir la
sensation d'améliorer leur environnement de travail, de participer à l’application de la
méthode 5S, et de respecter les nouvelles règles d’organisation, etc.

IV.4.b. Application de la méthode


IV.4.b.1. Supprimer
La première étape était d’éliminer tous ce qui est inutile pour les zones de stockage. D’une
part on ne doit pas avoir du stock de produit semi fini bonbon sans sucre ou sucette dans la
zone de passage des transpalettes ou les ouvriers. Les produits semi-finis devront se trouver
dans des zones de stockages correspondantes. Un client visiteur, ou pire, un auditeur se
poserait la question de l’existence du stock dans les zones de passages des ouvriers et des
transpalettes puis de la rigueur de l’application des règles d’hygiène et de sécurité dans
l’entreprise. D’autre part, il faut utiliser juste le nombre nécessaire des bacs vides destinés au
stockage. Pour cela on a calculé le nombre nécessaire des bacs pour stockage suivant la
production journalière.

Les déchets des bobines PVC ont été jetés et le déchet bonbon ou sucette doivent être mis
dans des zones bien défini pour les utiliser de nouveau par le poste Rework.

Suite à la phase d’élimination on a pu fixer les lieux et les surfaces nécessaires des espaces
des zones de stockage des matières premières (bobine PVC, arome et colorant), des produits
semi fini (sucette et bonbon sans sucre) et des déchets destinés vers le recyclage.

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IV.4.b.2. Ranger
Après avoir éliminé tous les objets inutiles dans les zones de stockage on a lancé la
deuxième étape qui consiste à ranger le lieu de travail. A ce stade, on a réorganisé :

 La zone de stockage produit semi finis et déchets

Pour les produits semi-fini sucette et bonbon avec sucre on a regroupé les articles par type de
produit et on a défini les limites des zones de stockage de chaque produit.

Pour éviter le gaspillage d’une grande quantité de colorant auparavant lors du recyclage sans
tenant compte du couleur des déchets à recycler, on a pensé à regrouper les déchets selon le
couleur du produit. Dans l’espace gagné on a placé une table ou se fait le regroupement et la
différentiation entre les pièces non conformes sans enveloppage et les pièces enveloppés.
Grâce a cette méthode on a gagné un autre opérateur dans la salle bonbon sachant que
l’opérateur sur cette table était avec sa table dans une autre salle ce qui peut retarder la phase
du regroupement du déchet.

L’absence d’identification fait souvent perdre du temps précieux, pour cela nous avons établi
des étiquettes indiquant la désignation et la référence des produits dans la zone de stockage
des produits semi fini et des étiquettes indiquant le couleur du produits pour différentier entre
les quantités déchets à recycler.

 La zone de stockage des aromes et des colorants :

On a réorganisé l’emplacement des bidons d’aromes et de colorants pour faciliter la tache de


recherche du produit à utiliser. En effet on a placé les bidons dans une table à deux étages,
pour les bidons en cours d’utilisation on a préféré les placer dans le deuxième étage. Les
bidons plein sont organisés par type de produits ont été placés dans la première étagère
(niveau bas) près de la porte (entrée/sortie).

La zone des bidons vides est tracée juste près de la porte qui sépare le magasin des matières
premières et la et l’unité bonbon.

 La zone de stockage des bobines PVC :

L’espace étant bien limité et tracé, on a pu répartir les bobines PVC dans des petites zones
identifiées chacune par le couleur de produit à envelopper et par le type de produit à
envelopper.

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IV.4.b.3. Nettoyer
L’objectif de cette étape est de rendre l’environnement agréable à l’œil. Les outils de
nettoyage doivent être adaptés au type de nettoyage et doivent être disposés à côté de ce qu’on
a à nettoyer. Le nettoyage du local est effectué quotidiennement .En effet, j’ai élaboré une
fiche de procédure de nettoyage dans la figure 27.

Figure 27 : Procédure de nettoyage


IV.4.b.4. Standardiser
Afin d’assurer la continuité du projet d’amélioration, tous les membres de l’entreprise sont
informés que l’apport des 5S n’est observé qu’avec le maintien de la propreté et l'élimination
des causes de désordre. L’étape «Standardiser» est l’étape qui permet d’éviter le retour aux
vieilles habitudes. Toutes les instructions concernant les emplacements et les standards

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d’utilisation doivent être respectées pour cela on a élaboré une fiche de procédure 5S présenté
dans la figure ci-dessous.

Figure 28 : Procédure 5S
IV.4.b.5. Respecter
L’un des principaux facteurs entraînant la faiblesse de la méthode 5S est la
discontinuité des étapes précédentes.

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Pour assurer la continuité des règles d’amélioration dans le futur, un audit 5S est mis
en place pour inspecter régulièrement le respect des standards mis en place et veiller
sur la propreté et corriger en cas de nouveaux changements.
IV.4.c. Valorisation
Les 5S font partie des meilleures fondamentales que doivent maîtriser les entreprises.
Le principe des 5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni savoir
faire particulier ni investissement financier important. Pourtant, derrière cette
apparente simplicité, se cache un outil puissant et multifonctionnel.
Grâce aux différents changements qu’on a apportés, on constate une nette amélioration
de l’organisation du local.
La figure ci-dessous montre la différence entre l’état initial et l’état actuel après la
mise en place des 5S.

Figure 29: Organisation du local avant et après 5S

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IV.5. Conclusion

Dans la cadre de l’amélioration continue adoptée dans ce PFE, nous avons réussi à mettre en
place la majorité des actions ainsi proposées. Par ailleurs, seulement quelques actions ne sont
pas encore achevées, faute de temps et faute des perturbations vécues à cause des grèves dans
la confiserie Triki le moulin comme la majorité des entreprises tunisiennes après la
révolution. Les propositions que nous avons élaborées ne nécessitent pas de grands
investissements. Cependant, ces modifications ont un impact sur la diminution du temps des
différentes tâches et la réduction des gaspillages.

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Conclusion générale
Confrontée à un environnement turbulent et une concurrence rude, la confiserie Triki – Le
Moulin est amenée à améliorer ses performances de production et à éliminer toutes sources de
gaspillage dans l’entreprise.

Dans cette optique s’inscrit le présent projet de fin d’études porte sur l’optimisation de
processus de production des deux lignes de production bonbon et sucette.

Pour ce faire, j’ai débuté mon projet par un diagnostic de la ligne. Dans ce cadre, j’ai effectué
une analyse de l’existant, collecté un maximum de données possibles et communiqué avec
tous les acteurs de l’entreprise, et ce dans le seul but de déceler les dysfonctionnements et
proposer des solutions à mettre en œuvre.

Une fois le plan d’action défini, nous avons enchainé avec la première partie d’amélioration
qui consiste à l’élaboration des fiches pour mettre en place un travail standardisé afin
d’équilibrer les différents postes de travail et d’éliminer la variation des quantités produites.

La deuxième partie est la conception et la mise en place d’un tableau de bord de production
qui est un outil de suivi de la production pour l’unité bonbon de la CTM.

Dans la dernière partie de ce projet on a bien arrangé la zone de stockage des produits semi
finis ,des déchets et des matières premières(PVC, arômes et colorants) avec l’outil 5S pour
réduire les temps de recherche des matières premières et d’optimiser la rotation du stock.

Il faut noter que les travaux réalisés au sein de ce projet ne sont qu’un premier pas dans la
voie d’amélioration du système de production de la CTM. L’optimisation des autres lignes de
production est une possibilité d’optimisation et d’amélioration au sein de l’entreprise.

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Bibliographie
[1] Document interne : Plan de l’usine
[2] Document interne : Procédés de fabrication bonbon, bonbon sucette et bonbon fourré
[3] www.velecation.com ,consulté le 10/03/2012
[4] Khalil Ouerghi (2005), Organisation du travail et optimisation d’un flux d’une unité de
production
[5] CHRISTIAN. HOHMANN, Guide pratique des 5S et du management visuel. 2e édition.
[6] http://excel.developpez.com/cours/?page=prog ,consulté le 28/03/2012

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Annexes

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A1 : Les fiches de suivi

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A 2: Standard Work Combination Sheet

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PFE - Juin 2012 68


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A 3 : Les Tableaux d’équilibre

PFE - Juin 2012 69


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PFE - Juin 2012 70


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A4 : Les codes Visual Basic

PFE - Juin 2012 71


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PFE - Juin 2012 72


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PFE - Juin 2012 73