Pfe Eti 2016 PDF

Dédicace
A mes très chers parents,
Aucun mot, aucune dédicace ne peut exprimer mon respect, ma

considération et l’amour éternel pour les sacrifices que vous avez
consentis pour mon instruction et mon bien être.
Votre générosité et votre bonneté ont toujours été un exemple

pour nous tous.
Trouvez en ce travail le fruit de votre dévouement, de votre

patience et l’expression de ma gratitude et mon Profond amour.
Sachez que je vous suis très reconnaissant.
A toute ma chère famille,
A mes professeurs,
A mes chers amis,
A tous ceux qui m’aiment,
A tous ceux que j’aime,
A tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin,
Je dédie ce travail avec hommage.
Firas
Remerciements
Je voudrais exprimer toute ma gratitude et mes remerciements les plus
sincères à
tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce projet.
Je suis très redevable à mon encadreur à ESPRIT, Monsieur Majdi Gharbi pour
m’avoir soutenu et encouragé durant le projet. Je le remercie pour l’aide et
les
conseils précieux qu’il m’a apportés lors des différents suivis
Au terme de ce travail, je tiens à remercier Monsieur Sami Marouki , mon

encadreur à ETI, pour ses conseils aussi
bien sur le plan professionnel que sur le plan psychologique. Sa compétence
et ses
critiques tout au long de mon stage m’ont permis de mener ce travail.
Je remercie également Monsieur Aymen Trablesi le responsable Qualité à

ETI, pour toute son aide. J’étais ravi de travailler en sa compagnie, outre son
appui professionnel, il a été toujours là pour me soutenir et me conseiller
le long de ce petit parcours. J’avais l’honneur d’être encadré par deux cadres
hautement qualifiés.
Finalement je remercie tout le personnel de la société ETI pour l’expérience

enrichissante et pleine d’intérêts qu’ils m’ont fait vivre durant mon stage
Table des matières
Introduction Générale......................................................................................... 1
Chapitre 1 : Cadre du projet ................................................................................. 2
Introduction ........................................................................................................ 3
1.Présentation de ETI (Enamled Technologie Industry).................................... 3
2. Stratégie de ETI.............................................................................................. 4
3.Les processus de haute technologie sont nécessaires ..................................... 4
4.La technologie de l’émaillage ......................................................................... 4
5. Description du produit.................................................................................... 5
5. Le produit dans le marché .............................................................................. 6
6. Processus ........................................................................................................ 6
7.Description des Postes..................................................................................... 7
Poste 1 : Nettoyage et installation des cuves (figure 5)..................................... 7
Poste 2 : Emaillage .......................................................................................... 7
Poste 3 : Séchage de ballons ........................................................................... 8
Poste 4 : Nettoyage et Contrôle de Surface .................................................... 8
Poste 5 : Cuissons des ballons ........................................................................... 9
8-Problématique : ............................................................................................. 10
Conclusion :...................................................................................................... 10
Chapitre 2 : Etude Bibliographique..................................................................... 11
Introduction ...................................................................................................... 12
1- Lean [2] ........................................................................................................ 12
2. L’approche de diagnostic ............................................................................. 12
3. Fondement KAIZEN : [2] ............................................................................ 13
a) Les étapes KAIZEN ...................................................................................... 14
b) Exemple d’outils utilisés par la démarche KAIZEN ................................ 14
-La méthode 5s [2] ........................................................................................... 15
4. Le Chronométrage ........................................................................................ 15
5.Temps de TAKT (TAK Time) ...................................................................... 16
6.TRS : Taux de Rendement Synthétique ........................................................ 16
6.1.Performance des opérateurs ....................................................................... 17
6.2.Le taux de qualité ....................................................................................... 17
6.3.La disponibilité des équipements ............................................................... 17
7.Equilibrage : .................................................................................................. 18
a)Taux d’équilibrage ..................................................................................... 18
b)Méthode du plus grand candidat : [2] ........................................................ 18
Conclusion ........................................................................................................ 18
Chapitre 3 : Etat de l’existant et Mise en place d’un tableau de bord ................ 19
Introduction : .................................................................................................... 20
1.Elabortion d’un tableau de bord .................................................................... 20
2. Partie Excel .................................................................................................. 20
a) Création d’un compteur de vitesse (speedomètre) ....................................... 20
b) Création des Histogrammes ......................................................................... 22
3.Création de l’interface de saisie sur VBA ..................................................... 23
4.Etude des performances actuelles ................................................................. 25
a) Etude des déplacements des opérateurs .................................................... 25
b) Tableau de déroulement des opérations.................................................... 26
c)Taux de rendement synthétique : ............................................................... 28
a) Poste1 : Nettoyage et chargement des ballons………………………….29
b) Poste2 : Emaillage des ballons ................................................................. 29
Poste 3 : Séchoir ............................................................................................ 30
Poste 4 : Nettoyage et inspection .................................................................. 31
Poste 5 : Four ................................................................................................ 31
TRS de la ligne :............................................................................................ 32
Conclusion ........................................................................................................ 33
Chapitre 4 :Améliorations proposées .................................................................. 34
Introduction : .................................................................................................... 35
1.Amélioration de taux de performance ........................................................... 35
a) Equilibrage des postes............................................................................... 35
Améliorations proposées ............................................................................... 36
Affectation des taches : ................................................................................. 38
b) Elimination des mouvements sans valeur ajoutée : .................................. 40
Matrice de proximité : ................................................................................... 40
Scenario 1………………………………………………………………………………….…43
Scenario 2………………………………………………………………………………….…43
Conclusion ........................................................................................................ 48
Problème des équipements :.......................................................................... 49
2.Amélioration de la Disponibilité Opérationnelle : ........................................ 54
Calcul de temps de démarrage ...................................................................... 54
a) Paramétrage du four .................................................................................. 55
b) Accessoires de changement de série par terre : ........................................ 55
Conception d’une étagère.............................................................................. 56
Conclusion Générale ........................................................................................ 58
Table des Figures
Figure 1: Lay out ETI ................................................................................................................ 3
Figure 2: Chauffe-eau solaire ..................................................................................................... 5
Figure 3: Différents types de ballons ......................................................................................... 6
Figure 4: Flux de production ...................................................................................................... 7
Figure 5 : Poste 1(zone de chargement ...................................................................................... 7
Figure 6: Poste émaillage………………………………………………………………………8
Figure 7: Lance d’injections ....................................................................................................... 8
Figure 8: Séchoir ........................................................................................................................ 8
Figure 9: Poste contrôle .............................................................................................................. 9
Figure 10:Four ............................................................................................................................ 9
Figure 11: Principes du concept Lean [2] ................................................................................ 12
Figure 12: Roue de Deming [4]................................................................................................ 13
Figure 13: Principes de fondement Kaizen [2]......................................................................... 14
Figure 14:Kaizen[2]] ................................................................................................................ 15
Figure 15: TRS[5] .................................................................................................................... 17
Figure 16: Création du speedomètre ........................................................................................ 20
Figure 17: Création de speedometre ........................................................................................ 21
Figure 18: Liaison entre cellules .............................................................................................. 21
Figure 19: Validations des données ......................................................................................... 22
Figure 20: Histogramme ........................................................................................................... 22
Figure 21: Combinaison des graphes ....................................................................................... 23
Figure 22: Interface de saisie ................................................................................................... 23
Figure 23: Liste deroulante ...................................................................................................... 23
Figure 24: Configuration de la liste.......................................................................................... 24
Figure 25: Interface graphique ................................................................................................. 24
Figure 26:Liaison entre Excel et VBa ...................................................................................... 25
Figure 27: : TRS des Postes ..................................................................................................... 25
Figure 28: TRS Ligne ............................................................................................................... 25
Figure 29: Lay out de l'atelier .................................................................................................. 26
Figure 30:TRS poste 1.............................................................................................................. 29
Figure 31:TRS POSTE 2 .......................................................................................................... 30
Figure 32:TRS Séchoir ............................................................................................................. 30
Figure 33:TRS Poste ................................................................................................................ 31
Figure 34: TRS Four ................................................................................................................ 32
Figure 35:TRS de la ligne ........................................................................................................ 32
Figure 36:Temps des postes ..................................................................................................... 35
Figure 37:temps des opérateurs ................................................................................................ 36
Figure 38:Temps des opérations .............................................................................................. 36
Figure 39: Comparaison des temps .......................................................................................... 39
Figure 40:Matrice de proximité................................................................................................ 41
Figure 41: : Zone de stockage .................................................................................................. 42
Figure 42: Scenario 1 ............................................................................................................... 43
Figure 43: : Diagramme spaghetti ............................................................................................ 45
Figure 44: Scénario 2 ............................................................................................................... 46
Figure 45: Diagramme spaghetti .............................................................................................. 48
Figure 46:Temps de cycle du poste …………………………………………………………...49
Figure 47: Distance parcourue par les opérateurs (mètre) ....................................................... 49
Figure 48: Support de changement de série ............................................................................. 55
Figure 49:Armoire pour les accessoires ................................................................................... 56
Figure 50: Temps de changement de série (min) ..................................................................... 56
Figure 51: Fiches de travail ...................................................................................................... 52
Figure 52:chargement…………………………………………………………………………54
Figure 53:Robot....................................................................................................................... 53
Figure 54: Cycle démarrage du four......................................................................................... 54
Figure 55: Cycle de démarrage séchoir .................................................................................... 55
Figure 56: Comparaison de indcateurs ..................................................................................... 57
Table des tableaux
Tableau 1:Symboles ................................................................................................................. 26

Tableau 2: TRS du poste 1 ....................................................................................................... 29
Tableau 3: TRS du Poste 2 ....................................................................................................... 29
Tableau 4: TRS poste 3 ............................................................................................................ 30
Tableau 5:TRS poste 4 ............................................................................................................. 31
Tableau 6: TRS poste 5 ............................................................................................................ 31
Tableau 7: TRS Lignes ............................................................................................................. 32
Tableau 8: Liste des opérations ................................................................................................ 37
Tableau 9: classification des opérations selon le temps ........................................................... 38
Tableau 10:Affectations des taches .......................................................................................... 39
Tableau 11: problèmes de deplacement ................................................................................... 40
Tableau 12: Critère de rapprochement ………………………………………………………..50
Tableau 13:Critère de degrés de proximité .............................................................................. 41
Tableau 14:Améliorations ........................................................................................................ 49
Tableau 15 : Démarrage du four .............................................................................................. 54
Tableau 16: Temps de démarrage du séchoir : ......................................................................... 54
Tableau 17: Estimation de la performance ............................................................................... 57
Introduction Générale
Le développement économique mondial a créé un environnement dynamique, où les

technologies sont devenues de plus en plus avancées. Ce changement impose à toutes les
industries, d'être toujours au diapason de ce développement et d'avoir des yeux vigilants sur la
rude concurrence entre les entreprises du même secteur. Devant ce fait, et ayant à faire face à
des clients qui deviennent de plus en plus exigeants, les industriels visent toujours
l’amélioration continue de leurs systèmes de production. En effet, la majorité des entreprises
font des efforts dont l’objectif est la réduction des gaspillages de production au niveau de la
fonction fabrication pour réussir le défi Coût-Qualité-Délai-Flexibilité. Afin de connaitre leur
efficacité par rapport à ces concurrents, les entreprises ont tendance à implanter des indicateurs
de performance afin d’avoir un feedback régulier sur leur progression. Dans ce contexte, ETI
m’a confié la tâche de l’amélioration de sa production et l’élimination des sources de gaspillage.
Le travail est présenté dans ce rapport sous quatre chapitres :
Dans le premier, on présentera l’entreprise et sa stratégie et on décrira le procès el les différents

postes. Dans le deuxième, on définira les différents outils de travail. Ensuite, on fera un
diagnostic des performances actuelles, et on élabora un tableau de bord. Enfin, le dernier sera
pour la mise en place des actions correctives.
1
Chapitre 1 :
Cadre du projet
Chapitre 1 : Cadre du projet
Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise d’accueil et la problématique de notre
travail. Nous allons présenter l’entreprise de façon générale, puis la ligne de production en
particulier et le but visé à travers ce projet.
1.Présentation de ETI (Enamled Technologie Industry)

ETI.sa est une entreprise créée en 2013 dans le cadre d’un partenariat Tuniso-allemande, son
objectif est de transformer progressivement le marché des chauffe-eaux solaire utilisant les
ballons cimentés en un marché utilisant uniquement les ballons émaillés en exploitant la
technologie et le savoir-faire allemand.
ETI se localise dans le gouvernorat de Zaghouan exactement dans la zone industrielle de Zriba.
Figure 1: Lay out ETI

L’entreprise est composée de deux ateliers (figure1), le premier comporte la ligne de l’émaillage
et le deuxième est en cours de construction et qui servira à l’intégration de l’activité de
fabrication des cuves.
La production de ETI sera orientée vers :
- Couvrir les besoins de BSI pour le marché local et pour l’export en profitant des qualités
et avantages du processus d’émaillage, tels que les améliorations esthétiques, gain en
poids et un minimum de maintenance des ballons.
- Couvrir les besoins de KBB, Producteur allemand des capteurs solaires, par les ballons
émaillés dans le cadre de son plan stratégique de développement.
- Viser de nouveaux marchés par des produits de haute qualité.
3
2. Stratégie de ETI
La stratégie d’ETI est basée sur un partenariat technologique avec le Groupe EIC (en Allemagne
et en France), Wendel Email, le partenariat financier et commercial avec Biome Solar Industry
(BSI.sa) en Tunisie et KBB en Allemagne, qui vise à développer une nouvelle activité
commerciale en introduisant la vente de chauffe-eau solaire et d'améliorer le positionnement du
marché de BSI dans les prochaines années en offrant les réservoirs émaillés pour les CES.
Les discussions avec Bosch sont lancées afin de leur fournir les ballons émaillés nécessaires
pour leur activité.
Le développement des activités d'ETI et la qualité de ses produits manufacturés dépendent des
aspects importants suivants :
3.Les processus de haute technologie sont nécessaires

ETI a décidé d'installer la technologie de processus d'émaillage fournie par le Groupe
Allemand EIC, cette technologie est justifiée et la qualité est assurée. Le processus
devrait inclure :
 Unite d’émaillage
 Séchoir
 Deux convoyeurs
 Un four pour cuisson
ETI utilise l’email (RTU) de Wendel Email Allemagne.(fournisseur de l’email de ETI)
Le processus utilisera également les technologies d’efficacité énergétique qui est approuvée et
soutenue par l'Agence nationale pour la maitrise de l'énergie (ANME Tunisie)
4.La technologie de l’émaillage

a) Emails [3]
C’est une matière fondante, composée de différents minéraux. Elle peut recevoir différentes
couleurs et être appliquée à l'aide du feu sur certains ouvrages.
Ce mélange pâteux, se vitrifie sous l'action de la température, lors de la cuisson. La substance

vitreuse résultante est appelée aussi émail.
b) Emaillage [3]
Ce procédé consiste à déposer sur un métal, ou un autre support, une couche vitreuse,
transparente ou colorée. La pièce à émailler est d'abord nettoyée, généralement par sablage ou
grenaillage, afin de la débarrasser de toutes les bavures qui peuvent subsister suite à l'usinage,
ensuite soumise à une température d'environ 850 °C. Les pièces émaillées ont une
4
grande durabilité, une grande résistance aux rayures et aux agents chimiques, et sont faciles à
nettoyer.
5. Description du produit
Un chauffe-eau solaire est composé principalement d’un capteur solaire et d’un ballon de
stockage avec des accessoires(Figure2).
Le revêtement intérieur du ballon d’eau chaude est une point critique du CES puisque sa qualité
dépend essentiellement du revêtement de protection contre la corrosion produite par le contact
de l’eau avec les surfaces métallique du ballon.
Les techniques de revêtement peuvent aller du cimentage à l’émaillage en passant par la

plastification ou la peinture.
ETI avec ses partenaires a choisi l’émaillage compte tenu de la haute qualité, des capacités
d’industrialisation et des opportunités commerciales.
Figure 2: Chauffe-eau solaire[3]
ETI est spécialisée dans l’émaillage des ballons de stockage. On a 5 références selon le volume
qui varie entre 80 L et 300L (figure 3).
5
Figure 3: Différents types de ballons
5. Le produit dans le marché

Vu l’augmentation de prix de l’énergie, la Tunisie s’est engagée pleinement dans une transition
énergétique vers les énergies renouvelables. On peut mentionner l’énergie Éolienne, la
biomasse, géothermique et surtout l’énergie solaire qui ont l’avantage d’être des sources
abondantes et fiables dans de nombreux domaines avec un cout de production assez faible. Les
technologies correspondantes ont atteint une certaine maturité au niveau de la production et de
l’application notamment dans les chauffe-eaux solaires.
Notre pays totalise une durée d’ensoleillement comprise en moyenne entre 2863 et 3326 heures
par an, avec un maximum dans la région du golfe de GABES.
Le rayonnement global moyen reçu quotidiennement par la Tunisie est de 4.5 à 5.2 KWh/m²,
quantité importante pour les applications de l’énergie solaire.
Dans le domaine du chauffage de l’eau sanitaire, la fabrication des chauffe-eaux solaires a

démarré depuis une vingtaine d’années.
6. Processus
La ligne d’émaillage se compose de :
 Poste 1 : Nettoyage et chargement
 Poste 2 : Injection email
 Poste 3 : Séchoir
 Poste 4 : Contrôle et nettoyage
 Poste 5 : Four
6
Les produits sont guidés par deux convoyeurs aériens.

Description du flux de production :
Figure 4: Flux de production
7.Description des Postes

Poste 1 : Nettoyage et installation des cuves (figure 5)
L’opérateur nettoie les cuves et les embouts de chaqu’une d’elles afin d’éliminer toutes traces
de poussière ou de bavures, puis il installe les ballons sur la tige du convoyeur.
Figure 5 : Poste 1(zone de chargement)
Poste 2 : Emaillage
Dès que les emails sont préparés le produit est placé dans le convoyeur afin d’être émaillé. Ce
poste (figure 6) est totalement automatique le contrôle se fait par un opérateur à travers une
interface graphique.
Figure 6: Poste d'émaillage
7
L’injection se fait grâce à deux lances placées en dessus (figures 7), ces derniers injectent
l’email d’une façon continue (figure 7).
Figure 7: Lance d’injections
Poste 3 : Séchage de ballons

Après être émaillés, les ballons sont acheminés par un convoyeur aérien vers le séchoir(figure8)
dans une température de 150°C afin de sécher les cuves. Ce dernier renferme plusieurs
souffleurs d’air chaud récupéré de la chaleur dégagée du four.
Figure 8: Séchoir
Poste 4 : Nettoyage et Contrôle de Surface

Pour bien assurer une bonne qualité du produit, les cuves doivent être vérifiées, si la couche
d’emails est bien repartie sur toute la surface du ballon. Dès que le produit est sorti du séchoir,
8
Il passe aux postes de contrôle. Deux vérins portent deux ballons et un opérateur nettoie la bride
et les embouts et contrôle l’état d’email. (
Figure 9: Poste contrôle
Poste 5 : Cuissons des ballons

Les ballons de bonne qualité vont être placer dans le four(figure 10) pour être cuites à une
température de 850°C. A l’aide d’un pont roulant un opérateur déplace le produit vers le
convoyeur du four. Un opérateur commande l’intérieur du four la vitesse de déplacement du
convoyeur selon la référence du produit.
Figure 10:Four
9
8-Problématique :
Les responsables de cette entreprise sont conscients du fait qu’un bon système de gestion de
Production est un outil indispensable à l’entreprise et qu’il doit être implanté, non pas dans une
phase avancée de la vie de l’entreprise, mais il doit accompagner son démarrage et ceci dans le
but d’une maîtrise efficace des flux physiques et des flux informationnels.
L’objectif d’ETI est de satisfaire les demandes de ses clients, et de réussir le défi Coût-Qualité-
Délai-Flexibilité donc c’est important de concevoir et de développer une solution efficace afin
de minimiser toute sorte de gaspillage qui engendre des pertes énormes. En plus ETI ne possède
pas des outils d’aide à la décision comme un tableau de bord. Cette tâche nous a été accordée
dans le cadre de ce projet de fin d’études.
Conclusion :
Après la présentation de l’entreprise, ses produits et sa stratégie, nous allons présenter dans le
champ suivants les outils qu'on va utiliser tout au long du projet pour détecter les principaux
problèmes et sources de gaspillage.
10
Chapitre 2 :
Etude Bibliographique
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Introduction
Dans ce chapitre, on va présenter les outils qu'on va utiliser tout au long de ce projet pour le
diagnostic de l’état actuel. Le renseignement des résultats dans un tableau de bord,
l’amélioration de l’orientation du flux de la ligne, pour ceci on va présenter les méthodes de
mesure de travail .
Ensuite, on va se focaliser sur l'amélioration des performances des opérateurs en se référant à

l’indicateurs TRS (Taux de Rendement Synthétique)
1- Lean [2]
Le Lean Manufacturting est un concept d’optimisation de la performance industrielle. Elle
permet, grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production,
d’optimiser chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle s'oppose aux grands systèmes
de production, avec d'énormes stocks, grande production par lots, des temps d'arrêt et d'attente
élevés
Les outils utilisés dans la modélisation des concepts Lean peuvent être considérés comme des
éléments importants dans la conception du système de production (Figure 11).
Figure 11: Principes du concept Lean [2]
2. L’approche de diagnostic
La méthodologie du travail peut s’expliquer par le schéma suivant :
12
 Définir : avant de commencer la recherche des problèmes, on doit tout d’abord définir
le milieu de travail : le nombre des postes de charge, la répartition des postes, le procédé
de fabrication
 Observation : C’est une phase qui exige une présence dans l’atelier de production, un
suivi des processus de production.
 Analyse : Collecter les informations en consultant tous les documents que l’entreprise
utilise (formulaires, procédures…). Cet outil permet d’analyser la situation actuelle de
l’entreprise, il conduit à une évaluation des fonctions.
 Elaboration d’un plan d’actions : c’est la dernière étape du diagnostic. Elle consiste à
faire la récapitulation de toutes les défaillances identifiées, les recommandations
proposées et enfin la précision des actions à mettre en œuvre.
Cette méthodologie est basée sur la roue de Deming ou encore appelée « PDCA » (figure
13).
Figure 12: Roue de Deming [4]

L’approche Lean se vase sur le fondement Kaizen et la démarche d’amélioration continue
3. Fondement KAIZEN : [2]

« KAIZEN » est un mot qui se compose de deux termes Kai=changer et Zen=bien (pour le
meilleur).
Comme tout processus ne peut jamais être déclaré parfait, il existe toujours plusieurs
possibilités d'améliorations.
13
Cette démarche est une philosophie de management se base essentiellement sur l’amélioration
continue et simple de la qualité et la productivité des systèmes de production sans avoir recours
à des moyens compliqués, tout en impliquant les différents acteurs de l’entreprise (ingénieurs,
techniciens, ouvriers,).
 Amélioration tous les jours

 Amélioration partout
 De l’amélioration de petits pas jusqu’à l’amélioration stratégique. C’est une démarche
graduelle, continue et constante qui vise à améliorer la qualité et l’efficacité de l’activité
de l’entreprise en réduisant les opérations sans valeurs ajoutées (MUDA) ce qui permet
d’éliminer le maximum les sources de gaspillage.
Figure 13: Principes de fondement Kaizen [2]
a) Les étapes KAIZEN

La démarche KAIZEN s’effectue en cinq étapes :
1. Revoir les standards
2. Vérifier les performances actuelles
3. Estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées
4. Stabiliser les nouvelles performances
5. Réviser les standards
b) Exemple d’outils utilisés par la démarche KAIZEN

Plusieurs outils peuvent être utilisés lors de l’application l’approche KAIZEN. Parmi ces outils,
on va citer : le travail standardisé, 5s, Lay out, flow chate procès … (figures15)
14
Figure 14:Kaizen[2]]
-La méthode 5s [2]

C’est une technique qui transforme physiquement l'environnement des postes du travail et agit
durablement sur l'état d'esprit du personnel. Elle est composée de 5 étapes dont l'application
permet de bien aménager les postes de travail. Elle tire son origine de la première lettre de
chacun des 5 mots japonais qui la compose. Cette méthode vise à créer, à maintenir
l’environnement de travail propre et bien rangé, elle est agréable à vivre et sécurisée.
Les 5 étapes de la méthode sont :
- Seri : Eliminer ou se débarrasser
Eliminer tout ce qui est inutile tels que les outillages et les documents, n'intervenant ni dans la
production ni dans le réglage.
– Seiton : Ranger
Ranger tout ce qui est nécessaire pour le fonctionnement du poste de travail tels que les
outillages et les documentations et ce pour éviter les arrêts inutiles. On doit respecter le fait
d’allouer une place pour chaque chose et chaque chose doit être à sa place.
– Seisso : Nettoyer
Respecter la propreté des installations, c'est-à-dire éliminer les poussières, les graisses, les
rebuts…. C'est un moyen d'inspection et de contrôle de machines qui permet de détecter les
anomalies.
– Seiketsu : Standardiser
Cette étape réunie les trois étapes précédentes en établissant des règles précisant les moyens
pour assurer la propreté et éliminer tout type de désordre.
– Shitsuke : Respecter ou être rigoureux.
4. Le Chronométrage
On peut définir plusieurs types de chronométrage :
a) Sans jugement d’allure
15
Chronométrage de diagnostic
Au niveau d’un poste de travail ou d’une chaine de production, on constate plusieurs types
d’anomalies : Attente de travail - Cumul des pièces (retard) - Malfaçon et qualité instable - Non-
respect des délais de fabrication.
Ce type de chronométrage permet de localiser cette anomalie.
Chronométrage d’étude
Après le chronométrage de diagnostic, on va approfondir l’analyse pour découvrir les causes

des anomalies et les corriger.
Le chronométrage d’étude a pour but de :
Déterminer un temps approximatif pour un élément ou un groupe d’éléments de travail.
Etudier la stabilisation du poste.
b) Avec jugement d’allure
Chronométrage de fixation de tâche
Le poste est stable, on utilise un chronométrage approfondit avec jugement d’allure pour
profiter de cette stabilisation et déterminer les temps de référence « T0 ».
Ces temps sont fiables, ce qui permet de les exploiter.
Chronométrage de confirmation
Il s’agit de contrôler le temps déterminé par le chronométrage de fixation de tâche.

En général, c’est une comparaison entre ces temps avec les temps passés réellement à la
production.
Dans la suite de cette étude, on a choisi le chronométrage d’étude comme type de
chronométrage. En effet, la ligne représente beaucoup d’anomalies qui se manifestent par un
déséquilibre entre les postes 6. Equilibrage des postes :
5.Temps de TAKT (TAK Time)

Le temps de TAKT se définit comme étant le temps disponible divisé par la demande du client
dans un intervalle de temps donné.
TAKT TIME= Temps disponible/Demande client
6.TRS : Taux de Rendement Synthétique

Le taux de rendement synthétique est un indicateur qui permet de localiser où se situe
exactement le problème qui freine la productivité
16
Figure 15: TRS [5]
6.1.Performance des opérateurs

Mouvements sans valeurs ajoutés.
Taux de Performance = (Temps de cycle x Production réelle) / Temps de production réel
Temps de cycle (heures/item) = 1 / Capacité de production maximale (quantité/heure)
6.2.Le taux de qualité

La quantité de produit non conforme
Taux de Qualité = (Production réelle - Production rejetée) / Production réelle
Production rejetée (quantité) = Quantité de produits n’ayant pas atteint le niveau de qualité
requis.
6.3.La disponibilité des équipements

Pannes, Approvisionnements en Matière première, …
Taux de Disponibilité = Temps de production réel / Temps de production théorique
Temps de production réel (heures) = (Temps de production théorique (heures) – Temps d’arrêt
(Heures))
17
Temps de production théorique (heures) = Nombre d’heures travaillées

Le traitement de ce facteur fait intervenir tous les acteurs de l’entreprise : Production, Qualité,
Logistique, Maintenance, Méthodes, Achats, …
7.Equilibrage :
a)Taux d’équilibrage
On définit le retard d’équilibrage d’une ligne par la formule :
Taux d’équilibrage=∑Tsui/N*Tpg
Avec : N = nombre des postes

Tpg = temps de poste goulot
Tsui = temps de poste i
L’équilibrage est la répartition des tâches entre les opérateurs en tenant compte du cycle
d’assemblage.
L’une des méthodes d’équilibrage qu’on va utiliser dans notre sujet est :
b)Méthode du plus grand candidat : [2]

C’est une méthode d’équilibrage qui se fait sur quatre étapes :
Etape 1 : faire la liste de tous les éléments dans l’ordre décroissant selon leurs valeurs de Tc
Etape 2 : attribuer des éléments au premier poste de travail. Commencer au sommet de la
liste
et descendre en choisissant le premier élément susceptible d’être attribué à ce poste. Un élément
susceptible est un élément qui satisfait aux contraintes de priorité et ne rendra pas la somme des
valeurs de Tc sur un seul poste supérieur à la durée de cycle Tc.
Etape 3 : continuer le processus d’attribution d’éléments de travail au poste jusqu’à ce
qu’aucun autre élément ne puisse être ajouté sans dépasser Tc.
Etape 4 : répéter les étapes 2 et 3 pour les autres postes de la chaine jusqu'à l’attribution de
tous les éléments.
Conclusion
Après la présentation des outils de travail, et afin d’élaborer des actions correctives efficaces et
rapides, nous accordons le chapitre suivant à l’analyse de l’état existant, des performances et
aux diagnostics des sources de gaspillage
18
Chapitre 3 :
Etat de l’existant et Mise en place d’un
tableau de bord
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Introduction :
On commence ce chapitre par l’élaboration d’un tableau de bord dynamique. Ensuite on va
calculer les performances actuelles de l’entreprise telle que le TRS et le taux d’équilibrage.
1.Elabortion d’un tableau de bord

Un tableau de bord est un outil qui aide à afficher les résultats de l’entreprise dans une période
bien déterminée dans notre cas on a choisi de faire un tableau de bord dynamique. Il peut être
un outil d’aide à la décision dans l’élaboration du plan d’action. On va utiliser l’Excel et VBA
pour faciliter le saisi aux utilisateurs.
2. Partie Excel
Après avoir saisi les données de chaque poste sur Excel, on commence par la création de notre
interface graphique.
a) Création d’un compteur de vitesse (speedomètre)

On commence par créer 4 valeurs telle que la dernière est la somme des trois précédentes et on
introduit un anneau sous forme de graphe avec une rotation de 270°C (Figure 16)
Figure 16: Création du speedomètre

L’étape suivante (figure 17) consiste à faire disparaitre le demi-cercle en jaune et la création
d’aiguille pour cela on introduit 3 valeurs telles que : la première est celle du TRS, la deuxième
c’est l’épaisseur de l’aiguille et enfin la dernière est la différence entre les sommes de tous les
valeurs.
20
Figure 17: Création de speedometre

Après avoir créé notre graphique on va faire une liste déroulante des dates, pour cela on
commence par la création d’une fonction qu’on l’appelle ‘date1’. On va utiliser la commande
‘Décaler’ cette dernière permet le transfert du contenu d’une cellule à une autre (Figure 18).
Figure 18: Liaison entre cellules
Maintenant on doit créer le lien entre une cellule et la fonction en utilisant validation des
données (figure 19).
21
Figure 19: Validations des données

Pour faire la liaison entre la date et la valeur de l’aiguille on utilise la
fonction ‘RECHERCHEV’.
b) Création des Histogrammes :

Pour les histogrammes on introduit six valeurs comme l’explique la figure suivante :
Figure 20: Histogramme

Ensuite, on clique sur changer le type de graphe, on clique sur Axe secondaire et on choisit
l’option remplissage dégradé. Pour la liaison des valeurs on utilise la même fonction
‘RECHERCHEV’.
22
Figure 21: Combinaison des graphes
3.Création de l’interface de saisie sur VBA

Afin de faciliter aux utilisateurs la saisie des données, on choisit de développer une interface
graphique sur VBA. On commence par la création de notre interface.
Figure 22: Interface de saisie

Comme on possède plusieurs postes on a recours à une liste déroulante. On configure notre liste
selon les données qu’on a.
Figure 23: Liste deroulante

La programmation de la liste sous VBA nécessite l’ajout des code suivants :
23
Private Sub UserForm_Initialize()

Dim ws As Worksheet
For Each ws In Worksheets
Select Case ws.CodeName
Case "Feuil6", "Feuil7"
Case Else
Me.ComboBox1.AddItem ws.Name
End Select
Next ws
. End Sub
Figure 24: Configuration de la liste

Maintenant, on doit confirmer le bouton de saisie des données(Annexe). L’interface aura
Finalement la forma suivante (figure 25) :
Figure 25: Interface graphique

Enfin il nous reste que faire la liaison entre Excel et VBA. Pour cela on crée un bouton sur
Excel et on le configure selon le nom de notre interface.
24
Figure 26:Liaison entre Excel et VBa

Donc, dès qu’on a terminé notre tableau et après la saisie des données, on a obtenu les résultats
suivants :
Figure 27: : TRS des Postes

On a la possibilité de voir les résultats et les performances quotidiennes de chaque poste et de
toute la ligne (figure 27 et 28)
Figure 28: TRS Ligne

Le code de développement de cette interface est présenté dans l’annexe 6.
4.Etude des performances actuelles

a) Etude des déplacements des opérateurs
Les différents postes sont liés entre eux par un convoyeur aérien, donc la distance parcourue
par le produit dans la ligne est fixe et on ne peut pas la modifier. Mais, si on calcule les distances
parcourues depuis la zone de stockage vers la zone de livraison on peut détecter des
25
déplacements sans valeur ajoutée. On commence par faire une simulation des déplacements des
opérateurs (Figure29). Les déplacements sont représentés par des flèche noir.
Figure 29: Lay out de l'atelier

On Calcule la distance parcourue par les opérateurs qui est environ de 191 (m), dont 10 (m)
sont des déplacements des produits. Et 181 des déplacements des opérateurs sans valeur
ajoutée, on va dans ce projet minimiser la distance en faisant un aménagement des zones de
stockage.
b) Tableau de déroulement des opérations

Ci-dessus présent les différentes opérations ainsi que la distance parcourue par les opérateurs :
On calcule dans le tableau suivant le nombre de déplacements des opérateurs (tableau 1)
Tableau 1:Symboles
Operations
Déplacement
Inspection
Stockage
26
Procès symbole
Etapes
Temps(Min)
Distance(m)
Déroulement
Fréquence
Quantité
Acteur
Réception des ballons 1 Magasinier
Déplacement vers 15 1 1 Char
zone stockage
Stockage des ballons Magasinier
Déplacer les emails 84 5

Vers zone de
préparation
Préparation des emails 1 420 Chimiste
Transfert des ballons 66 10 1 Opérateur1 Op1
vers zone de Opérateur 2 Op2
chargement
Nettoyage et 2 1 5 Opérateur 1 Op1
chargement des Opérateur 2 Op2
ballons sur le
convoyeur
Déplacements des 2
ballons
Émaillage des ballons 1.85
Transfert vers le 5
séchoir
Séchage des ballons 63
Control des cuves 0.76 Opérateur3

après séchage
Nettoyage des 2,847
embouts
Contrôle des embouts 0.720
Transfert des ballons 2 0.5 Opérateur1

vers convoyeur four
Cuisson des ballons 66
Transfert vers zone de 17 10 1 Opérateur4
stockage
Contrôle qualité des 1 Opérateur3
cuves émaillés
Stockage produits Magasinier
finis
Total : 19 étapes 191 570.677 7 7 3 2
27
c)Taux de rendement synthétique :

Dans cette partie, on analyse la performance des opérateurs pour connaitre les sources de
problèmes. Afin d’être plus précis on va analyser chaque poste à part.
Tout le long de cette partie on aura :
Unité : Heures
Tf : Le temps de fonctionnement = Treq – (arrêts planifiés + temps de changement de série +
pannes)
Tn : Le temps net = Qté totale produite * Temps de cycle
Tu : Le temps utile = Qté bonne produite * Temps de cycle
Tp :Le taux de performance = Tn/ Tf
Tq :Le taux de qualité = Tn / Tu
Do : disponibilité = Tf/Tr
Toutes les résultats sont obtenus par chronométrage durant une période d’un mois (voir
annexe).
Le temps de cycle trouvé est la moyenne de 10 essais par chaque poste.
Figure 30: Temps par poste
28
a) Poste1 : Nettoyage et chargement des ballons

Tableau 2: TRS du poste 1
Touv Tr Tf Tn Tu Tp Tq Do TRS
Semaine 1 53 50,5 45 38,87 38,87 0,65 1 0,90 0,58
Semaine2 47 44,5 41,5 26,46 26,46 0,63 1 0,93 0,59
Semaine 3 47 44,5 42 22,48 22,48 0,54 1 0,94 0,51
Semaine 4 52 49 42,5 28,29 28,29 0,66 1 0,87 0,57
La figure 30 et le tableau 2 montrent que l’indicateur le plus faible dans ce poste est le taux de
performance ,due aux aller retour des opérateurs entre leur poste et les zones de stockage.
Figure 31:TRS poste 1
b) Poste2 : Emaillage des ballons

Le tableau ci-dessus montre les calculs des performances du poste émaillage.
Tableau 3: TRS du Poste 2
Semaine 1 53 50,5 35 13,6 11,9 0,39155 0,8256625 0,723278 0,245366
Semaine2 47 44,5 32 12,04 10,7 0,38591 0,8875129 0,713622 0,245602
Semaine 3 47 44,5 32 8,57 6,97 0,27114 0,7182662 0,721362 0,159954
Semaine 4 49 46,5 34 12,28 11,4 0,36780 0,9368992 0,727419 0,248446
Les résultats de ce poste (tableau 3 et figure 32) montrent que non seulement le taux de
performance est faible, mais la disponibilité opérationnelle est aussi faible et cela s’explique
par la durée d’attente très élevée due aux temps émis par le four à se chauffer.
29
Figure 32:TRS POSTE 2
Poste 3 : Séchoir
On évalue la performance du poste de séchage.
Tableau 4: TRS poste 3
D’après le chronométrage (voir annexe) on a obtenu les résultats suivants :
Semaine 1 53 37 35,77 13,6 13,19 0,39 0,96 0,95 0,37
Semaine2 47 32 30,5 12,04 10,72 0,40 0,88 0,95 0,34
Semaine 3 47 32 30,75 8,57 6,979 0,28 0,96 0,96 0,22
Semaine 4 48 33 31,75 7,55 7,4 0,23 0,98 0,96 0,22
L’évaluation du paramètre du TRS (tableau 4 et figure33) montre que pour ce poste le Tp est
faible due à une utilisation non optimale due attenter du chauffage du four.
Figure 33:TRS Séchoir
30
Poste 4 : Nettoyage et inspection

On évalue les performances. Tc=260(s)
Tableau 5:TRS poste 4
Semaine 1 53 50,5 42,55 29,87 29,87 0,72 1 0,83 0,60
Semaine2 47 44,5 37,55 27,42 27,42 0,76 1 0,83 0,62
Semaine 3 47 44,5 36,55 18,76 18,76 0,51 1 0,8 0,42
Semaine 4 49 46,5 38,55 21,57 21,57 0,55 1 0,82 0,46
Ces résultats montrent que le taux de performance est l’indicateur le plus faible.
Figure 34:TRS Poste
Poste 5 : Four
Tableau 6: TRS poste 5
Semaine 1 53 50,5 50.5 28 28 0,71 1 0,73 0,52
Semaine2 47 44,5 44.5 22 22 0,68 1 0,71 0,49
Semaine 3 47 44,5 44.5 23 23 0,71 1 0,71 0,51
Semaine 4 50 47,5 47.5 23 25 0,70 1 0,73 0,52
Les résultats montrent que le taux de performance est l’indicateur le plus faible. Le four se
caractérise par un temps de démarrage très lent.
31
Figure 35: TRS Four
TRS de la ligne :
Pour le calcul de TRS de la ligne on a : TRS=Tu/Tr avec
Tn=temps du poste goulot* Nombre de pièces produites de bonne qualité
Le calcul des indicateurs de la ligne nous donne les résultats suivants :
Tableau 7: TRS Lignes
Semaine 1 53 47,8 39,264 24,788 24,37 0,57 0,82 0,83 0,50
Semaine2 47 41,5 34,71 19,992 19,464 0,57 0,88 0,83 0,42
Semaine 3 47 42 34,66 16,276 15,63 0,46 0,71 0,83 0,27
Semaine 4 49,6 44,5 36,36 18,538 18,74 0,50 0,93 0,82 0,39
Figure 36:TRS de la ligne
32
La figure 36 et le tableau 7 montrent que le taux de performance est l’indicateur le plus faible,
il ne dépasse pas les 60 %. Ce qui montre un fonctionnement non optimal de la machine dû aux
gaspillages du temps.
On remarque aussi le taux de disponibilité faible qui est de 82% ce qui peut s’expliquer par les
durées d’attente très élevées.
Comme ETI ne fabrique pas les cuves, afin de garantir une bonne qualité d’injections et
d’application, elle doit vérifier avant de passer le ballon si ce dernier présente des signes de
corrosion et seuls les ballons de bonne qualité passent pour traitement. Donc on ne va pas se
concentrer sur l’amélioration du taux de qualité.
Tous ces raisons mènent à se concentrer sur le taux de performance et la disponibilité dans la
suite de cette étude.
Le plan d’action sera :
1-Equilibrer les postes
2-Amèliorer les performances des opérateurs
3-Améliorer la disponibilité des machines
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté la phase de diagnostic et du calcul des performances.
Nous avons dégagé les points faibles de ce système (taux de performances faibles, déplacement
inutile.) et nous avons préparé un plan d’actions correctives.
33
Chapitre 4 :
Améliorations proposées
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Introduction :
Ce chapitre est consacré à équilibre les taches entre opérateurs. La production de la ligne est
égale à celle du poste goulot. On va concentrer l’étude a l’identification et l’amélioration de ce
poste.
Le poste 6 c’est le four possède un convoyeur totalement séparé et ne présente aucune

amélioration.
Dans notre cas on ne peut pas transférer les taches entre les postes mais on peut équilibrer ou
spécifier les taches entre les opérateurs de même poste, car généralement chaque poste est
occupé par deux opérateurs.
1.Amélioration de taux de performance

a) Equilibrage des postes
8∗3600
TAKT TIME : = 221(𝑠) avec 8 : est le nombre d’heures de travail et 130 la demande du
130
client
Le calcul du temps des postes nous donne le diagramme suivant :
Figure 37:Temps des postes

Sachant que le poste 2 est occupé par deux opérateurs qui répètent la même tâche. En plus on a
le même cas pour le poste 5. Le temps de l’opération d’émaillage et du séchage sont des temps
machine.
35
(298+111.5+111.5+260)
Taux d’équilibrage : ∗ 100 = 65%
4∗298
On remarque que les postes 1 et 4 dépasse le temps du takt time et comme chaque poste se
compose de deux opérateurs qui répète les mêmes opérations on aura :
Figure 38:temps des opérateurs

On va étudier le cas des 4 Opérateurs (le nombre des opérateurs dans la ligne). Il faut signaler
que l’opérations d’émaillage et de séchage sont des temps machines.
Améliorations proposées
Généralement pour les postes 1 et 4 les deux opérateurs répètent les mêmes tâches car le
chargement se fait par deux cuves donc chacun prend un temps de cycle de 298(s) de même
pour le poste 4 avec un temps de 260 (s). Alors on fait l’étude sur un opérateur de chaque poste
Et on obtient comme résultats :
Figure 39:Temps des opérations
36
On remarque la présence de deux contrôles qui causent une perte de temps et puisque le client
ne l’exige pas, on va les combiner dans un seul contrôle à la fin de production. Alors on obtient
un gain de 20 s. Par la suite on aura 12 opérations (tableau 8)
Alors dans toute cette partie on va faire une nouvelle attribution des taches entre opérateurs afin
de respecter le TAKT TIME.
Il faut signaler que l’opérations de chargement des ballons nécessite l’intervention de deux
opérateurs car le ballon est lourd.
Tableau 8: Liste des opérations
Opérations Poste Taches Temps(s) Prédécesseurs Nombre des

Immédiat opérateurs
1 Brossages des 130 - 1

embouts
2 Contrôle 5 1 1
3 Nettoyages des 54.2 1 1
cuves
4 Fermetures des 34 3 1
embouts
5 1 Installations des 5 4 1
crochets
6 Chargements des 68.5 6,5 2

ballons
7 2 Emaillage 111.5 7 1
8 3 Séchage 111.5 8 1
9 4 Enlever la contre 25.2 8 1

bride et Nettoyage
de l’email
10 Contrôle de la 20.67 9 1
surface de la cuve
11 Enlever les 47.96 - 1

bouchons des
embouts
12 Nettoyage des 122.88 11 1

embouts du ballons
13 Contrôle de la 43.25 12
surface intérieure
des embouts
37
Affectation des taches :

L’affectation des taches de façon que le temps de chaque opérateur ne dépasse pas la valeur du
tackt time.
On commence par l’organisation des taches selon le Tc :
En utilisant la Méthode du grand candidat on va faire un assemblage des opérations :
Tableau 9: classification des opérations selon le temps

Opérations Opération Temps Prédécesseurs
Immédiat
1 Brossage des embouts 130 -
11 Nettoyage des embouts du ballons 122.88 10
7 Emaillage 111.5 6
8 Séchage 111.5 7
6 Chargements des ballons 68.5 5
3 Nettoyages des cuves 54.2 1
10 Enlever les bouchons des embouts 47.96 8
12 Contrôle de la surface intérieure 43.25 10,9,11
des embouts et de la cuve
4 Fermetures des embouts 34 3
9 Enlever la contre bride et 25.2 8
Nettoyage de l’email
2 Contrôle 5 1
5 Installations des crochets 5 4
On affecte les taches de façon à respecter de ne pas dépasser le takt time en respectant les
contraintes d’antériorités.
38
Tableau 10:Affectations des taches
Opérateur 1 Opérateur 2 Opérateur 3 Opérateur 4

Opération 1 ×
Opération 2 ×
Opération 3
Opération 4 ×
Opération 5 ×
Opération 6 × ×
Opération 7
Opération 8
Opération 9 ×
Opération 10 ×
Opération 11 ×
Opération 12 ×
Temps(s) 198 166.7 170,84 68,45
Après l’équilibrage, le poste goulot aura le temps de 198 qui est inférieur au Takt time(figure40)
Figure 40: Comparaison des temps
39
On remarque que on a respecté le takt time dans ce cas on aura un taux d’équilibrage de :
(198+166.7+170.84+68.45)
: ∗ 100 = 76%
4∗198
Il faut signaler que le temps de l’opérations de l’émaillage et du séchage son des temps
machines
b) Elimination des mouvements sans valeur ajoutée :

Dans la première partie on fait une schématisation des déplacements des opérateurs durant la
production en les analysant, on peut détecter plusieurs problèmes qui influent sur la
performance :
1-Encombrement des couloirs
2-Croisement des couloirs principaux de manutention
3-Long déplacement de la main- d’œuvre
Analyse des problèmes de pertes de la performance :
Tableau 11: Problèmes de déplacement

Problèmes Causes Solution proposé
Déplacement vers zone de Zone de stockage loin Changer l’implantation du
stockage des cuves non Lay out
émaillées
Déplacement vers Magasin M.P non disponible Créé une zone de stockage
d’email de près des postes
Emplacement des gants Il n’y a pas une position fixe Création des zones de
fixation des gens aux niveau
des postes
Accessoire par terre Accessoire des changements Étagère pour mettre les
de séries par terre accessoire
En premier lieu, on va se concentrer sur la minimisation des déplacements, on commence par
faire un aménagement du Lay out.
Matrice de proximité :
C’est une méthode qualitative qui se base sur la construction successive par le choix d’un critère
de rapprochement et d’un critère de degrés de proximité (figure 40).
40
Critère de rapprochement Critère de degrés de proximité
Proximité Symbole Raison Code

Essentiel E Séquence des opérations 1
Important I
Peu important P Mouvement du personnel 3
Pas souhaitable S
Sécurité 4
Pas Important U
A éviter A Manque d’espace 5
Figure 41:Matrice de proximité

Dans cet aménagement on s’intéresse à changer l’emplacement et les dispositions des zones de
stockage des produits et l’emplacement du magasin si c’est possible. Mais avant tout on doit
calculer l’espace nécessaire pour chaque zone.
Calcul des espaces nécessaires :
On commence à adapter un stockage horizontal dans un ’étagère :
41
Figure 42: : Zone de stockage

Les calculs sont faits pour une capacité maximale de1000 ballons (exigence de l’entreprise)
répartis entre produits semi finis (500) et produits finis (500). Afin d’avoir cette capacité, les
dimensions du support sont :
Longueur :157 cm/ Largeur :110 /Hauteur :114
Chaque unité de stockage se compose de 4 étages au maximum de capacité de : 6*4 =24 ballons
Afin de bien exploiter l’espace, on répartit notre espace dans des zones séparées, chacune
comporte 6 unités de stockage dont une capacité totale de :24*6=144 ballons.
500/144=3.47 pour bien assurer la capacité souhaitée on aura besoin de 4 zones.
Calcul de l’espace requis pour les 4 zones :
(157*110) *6*4=414480 cm^3
Afin de bien diminuer les déplacements et améliorer la production on doit tenir compte de toute
les informations pour faire un aménagement adéquat, deux scénarios ont été proposés :
 Premier Scenario
On commence par le changement des zones de stockage PSF (produits semi finis) (figure 42)
42
Figure 43: Scenario 1

Dans ce cas on a changé l’emplacement de la zone de stockage des PSF. Donc on a diminué la
distance de déplacement de 191 m à 159 m (Tableau de déroulement des opérations)
43
Procès symbole
Temps(Min)
Distance(m)
Déroulement
Fréquence
Quantité
Acteur
Etapes
Réception des 1 Magasinier
ballons
zone stockage
Déplacer les emails 84 0.5

Vers zone de
préparation
Préparation des 1 420 Chimiste
emails
vers zone de Opérateur Op2
chargement 2
Nettoyage et 2 1 3.5 Opérateur Op1
chargement des 1 Op2
ballons sur le Opérateur
convoyeur 2
Déplacements des 1
ballons
Émaillage des 1.85
ballons
Transfert vers le 2
séchoir
Nettoyage des 2,847
embouts
Contrôle des 0.720
embouts
vers convoyeur four
Transfert vers zone 17 10 1 Opérateur4
de stockage
cuves émaillés
finis
Total : 159 563,917 7 7 2 2

17 étapes
44
Les flèches en noir représentent les déplacements des opérateurs :

La schématisation des déplacements des opérateurs montre que par rapport à l’état actuel, les
croisements des couleurs de manutention ont diminué. On a passé de 191 (m)à 159 (m). Mais
on peut visualiser un encombrement aux niveaux de la zone de chargement (figure 43)
Figure 44: : Diagramme spaghetti
 Deuxième scenario :
Dans ce scenario on va essayer d’éliminer les zones d’encombrement au niveau de zone de
chargements :
45
Figure 45: Scénario 2

Dans ce cas on a éliminé l’encombrement en changeant l’emplacement de la zone de stockage
des PSF. En plus l’élimination du mini lab. nous a permis de stocker de la matière première
près du poste de préparation de l’email. La distance parcourue par l’opérateur a passée de 159
m à 76 m. (Tableau déroulement des opérations)
46
Procès symbole
Temps(Min)
Distance(m)
Déroulement
Fréquence
Quantité
Acteur
Etapes
Réception des 1 Magasinier
ballons
zone stockage
Déplacer les emails 6 0.5

Vers zone de
préparation
Préparation des 1 420 Chimiste
emails
vers zone de Opérateur Op2
chargement 2
Nettoyage et 2 1 3.5 Opérateur Op1
chargement des 1 Op2
ballons sur le Opérateur
convoyeur 2
Déplacements des 1
ballons
Émaillage des 1.85
ballons
Transfert vers le 2
séchoir
Nettoyage des 2,847
embouts
Contrôle des 0.720
embouts
vers convoyeur four
Transfert vers zone 5 10 1 Opérateur4
de stockage
cuves émaillés
finis
Total : 76 563,917 7 7 2 2
17 étapes
47
On schématise le déplacement des ouvriers par des flèches noir :
Figure 46: Diagramme spaghetti
Conclusion :
Afin de bien choisir le Lay out le plus adéquat, on doit faire une comparaison entre les deux
scénarios. :
48
Dépacement des opèrateurs

250
200
150
100
50
0
Avant premier scénario Deuxième scenario
Figure 47: Distance parcourue par les opérateurs (mètre)

Après avoir fait la comparaison des résultats on s’est mis d’accord pour le deuxième scénario
pour plusieurs raisons :
-Réduction des déplacements des opérateurs
- Elimination des encombrements et des interférences des couloirs principaux
-Satisfaction des exigences de la matrice relationnelle (figure 40)
Problème des équipements :

Dans cette partie on s’intéresse aux améliorations qu’on peut réaliser afin d’améliorer la
performance.
Tableau 12:Améliorations
Problèmes Causes Solution proposé Effet
Contre brides : les Ce changement
contres brides influ sur l’effort el
actuelle sont en acier le temps fournit
et se fixe grâce aux par l’Opérateur
croché donc pour les quand il enleve la
enlever après contre bride et
émaillage l’opérateur netoye l’email.
doit fournir un effort Par suite le temps
supplémentaire. CE de poste va
qui engendre la diminuer et la
fatigue de
49
l’opérateur. En plus performance

ces derniers ont s’ameliore.
présenté des signes Temps de
de corrosion ce qui l’operation :25.2(
peut infecter les s)
cuves. Les contres Temps après
brides en plastiques amèlioration :10(s
avec des aimant est )
une solution efficace
Support très haut : L’estrade va

lors du transfert des faciliter aux
ballons vers le four Opérateur le
on remarque que dechargement des
l’opérateur trouve cuves ce qui va
une difficulté à diminuer le temps
détacher les ballons de cette operation
due à une hauteur et augmenter la
élevée du convoyeur. performance.
La fixation d’une
estrade métallique
peut être une solution
efficace.
Fatigue des Le transfert est

opérateurs aux une operation
postes 6: Le delicate les
transfert des ballons Opérateur doivent
du convoyeur de la etre prudent a ne
ligne d’émaillage pas endomagè la
vers celle du four est couche d’email
manuelle et demande .On utulisant un
un effort physique chariot on va etre
énorme. Mais la sure de la qualitè
solution de la de produit et on va
robotisation n’est pas multuplier le
disponible jusqu’à nombre des cuves
maintenant due aux de une par
encombrements. operation a 6 en
Donc la solution meme temps.
c’est d’utiliser un
chariot roulant.
50
Matériels non L’utulisation de

standard : la doseur va nous
stabilisation des garantir une
emails nécessite qualitè meilleur
l’ajout de quelque de l’email.
composantes
chimique.
L’opérateur doit
fournir un effort pour
préparer la dose
exacte à verser
puisqu’il utilise une
bouteille d’eau vide
pour faire le dosage
qui rend sa tâche plus
difficile. Un doseur
gradue put être une
solution dans ce cas
Qualité des gants : Garntir la securitè
Les gants utilisés du travail et
permettent le ameliore la
transfert de chaleur performance .
du ballon sortie du
four vers la peau ce
qui peux influencer
la sécurité de
l’opérateur. Donc la
solution c’est
d’utiliser des gants
isothermes
Nettoyage des On aura un gaint

embouts : du temps estimer
L’opération de de 30 s donc on
nettoyage est non aura un gain au
standardisée elle se niveau de temps
fait avec une brosse à de cycle
dents. Donc choisir
une brosse bien
spécifique aux
opérations de
nettoyage est mieux
51
Fiche de travail : On Fiche de travail Crèation d’une fiche Permet

remarque que les manquante de travail pour chaque de la
fiche de travail ne postes et la fixation standarisation de
sont pas fixé aux (voir anexe) travail et
niveaux du postes. l’amelioration du
Ce qui cause la non temps du cycle.
standardisation des
taches. Donc la
solution c’est
d’installer des
supports pour ces
fiche aux niveaux de
chaque postes
La fiche de travail a un but de standardisation du travail donc par suite l’augmentation de la
performance des opérateurs.
Figure 48: Fiches de travail
52
Fatigue des opérateurs au Poste 2 :
L’opération de chargement des ballons nécessite un effort physique très important de la part
des opérateurs. (Figure 53)
Figure 49: Chargement
Ce qui engendre une grande perte de performance. La solution c’est la robotisation de cette
opération avec un robot manipulateur.
L’utilisation du robot (figure 54)va nous faire gagner du temps car il va éliminer le temps pris
par les opérateurs au niveau du déplacement des cuves et de chargement.
Temps du poste :210(s)(après le changement du layout)
Temps du poste avec robot : 198-75=123(s)
On aura un gain de 75(s) [temps de déplacemet et chargement]
Donc, le nouveau temps de poste sera environ de 135(s)
Figure 50: Robot
53
Les actions présentées sont des taches simples et la plupart à faible cout mais qui influent sur
la performance des opérateurs en assurant des conditions de travail favorables : C’est le principe
du fondement KAIZEN
2.Amélioration de la Disponibilité Opérationnelle :

Cette partie est consacrée à diminuer les temps d’attente des opérateurs car ce dernier cause à
l’entreprise des pertes énormes au niveau des ressources financières et de la quantité produite.
Dans notre cas et au niveau de certains postes les opérateurs passent une période importante à
attendre le démarrage du cycle. Le poste responsable de cette attente est le four qui prend
environ 95 mn pour atteindre la température de 850°C.Ce dernier fournit la température aux
séchoirs donc la production reste en attente pendant au moins 110 mn (15 mn temps émis par
le séchoir pour atteindre les 150 °C). Alors le but de cette partie est de trouver une solution
pour réduire le temps d’attente.
Afin de trouver une solution pour diminuer le temps d’attente, on doit, en premier lieu, calculer
les temps de démarrage des postes consacrés.
Calcul de temps de démarrage

Four :
Tableau 13 : Démarrage du four
Temps Températures
0 0
3 350
15 450
24 585
30 634
36 677
43 704
59 750
81 790
89 800
138 830
153 850
Figure 51: Cycle démarrage du four

Séchoir :
Tableau 14: Temps de démarrage du séchoir :
54
Heures Températures
09 :39 0
09 :42 60
09 :47 100
09 :52 131
09 :54 150
Figure 52: Cycle de démarrage séchoir
a) Paramétrage du four
En analysant la courbe de démarrage du four, on remarque que ce dernier prend environ 30 mn
pour atteindre la température de 500°C, ce qui est très suffisant pour fournir les 150°C aux
séchoirs. En plus le temps écoulé par le produit dès son chargement jusqu’à ce qu’il arrive au
poste de Transfert est environ 95 mn.
Alors la proposition est :
-Démarrage du séchoir dès que la température du four atteint 500°C.
-Démarrage de la production dès que le séchoir atteint les 100°C.
L’utilisation de cette approche a diminué le temps d’attente de 110 mn à 37 mn donc on a gagné

73 mn de production.
b) Accessoires de changement de série par terre :

Les supports des différentes références sont placés par terre loin de la ligne de production donc
lors d’une opération de changement de série on remarque une redondance entre le convoyeur
et la zone où se trouve ses accessoires.
Figure 53: Support de changement de série
55
Conception d’une étagère :
Comme les supports sont de faible poids, il est préférable d’apporter une étagère mobile pour
éliminer au maximum les déplacements inutiles. Le changement influe sur le temps de
changement de série.
Figure 54:Armoire pour les accessoires

Durant le temps de changement de série, on remarque que les opérateurs se déplacent souvent
pour transporter les accessoires. En utilisant l’armoire, on peut réduire le nombre d’aller-retour.
On va estimer le temps gagné :
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Avant Après
Figure 55: Temps de changement de série (min)

On estime que pour 6 déplacement durant le temps de changement de série on peut réduire ce
déplacement à un seul ce qui explique le gain du temps
3). Estimation des performances :
On va estimer les nouvelles performances. Le gain du temps est de 73 mn après la réduction

des durées d’attente. Cette estimation prend en compte le changement du temps pour le pose1 :
56
de 298(s) à 135, en plus le changement du temps de poste 4 de 260(s) a 214.8 nous fait gagné.
Alors on aura un gain total de1 mn. On fait une estimation pour le nombre de pièces gagnées :
(184*60) /214.8=50 Pièces. Selon ces résultats l’amélioration du taux de performance sera :
Tableau 15: Estimation de la performance

Taux de Disponibilité TRS Taux
performance opérationnelle d’améliorations
TRS
Ancien 0.57 0.8 0.39 33%
Semaine 1
Nouveau 0.64 0.915 0.59
Semaine 2 Ancien 0.57 0.83 0.424 32%
Nouveau 0.68 0.915 0.626

Semaine 3 Ancien 0.46 0.78 0.27 36%
Nouveau 0.69 0.90 0.621

Semaine 4 Ancien 0.5 0.8 0.39 20%
Nouveau 0.65 0.918 0.599
On présente les valeurs trouvées dans l’histogramme suivant :
Figure 56: Comparaison de Tp

L’application de ce changement va permettre à l’entreprise de minimiser les pertes du temps et
améliorer le taux des indicateurs.
Conclusion :
Dans ce chapitre, les améliorations proposées vont permettre à l’entreprise de minimiser ces
pertes. Par la diminution des temps de postes et des durées d’attente on a gagné environ 184mn,
Ce qui a augmenté le TRS de 30%
57
Conclusion Générale
Comme on parle d’une entreprise jeune, alors l’amélioration continue de la gestion de la production est une
condition nécessaire pour le succès à travers l’optimisation de la performance, on cherche à garantir une place
dans le marché.
Durant ce projet, on a commencé par identifier les problèmes de la ligne par le calcul du TRS
et les mettre dans un outil de l’aide à la décision (Tableau de bord)
En premier temps, on a proposé une solution d’équilibrage en proposant une nouvelle attribution des
opérations, d’où l’amélioration de Tp qui passe de 53% à 64%. Même chose pour la Do qui a atteint 97%(elle
a eu une valeur de 70%).
Par la suite, le TRS qui s’est amélioré d’un pourcentage de 30%
Durant ce projet, on a eu l’occasion d’acquérir des nouvelles connaissances, soit pour l’amélioration continue
soit pour la manipulation des postes.
Bibliographique
[1]http://multimedia.ademe.fr/catalogues/methodologies-
entreprises/8_ADEME_Lean_Manufacturing_290612_vf.pdf
[2] http://www.performalliance.com/wp-content/uploads/2015/07/Cible-Lean.jpg
[3] http://www.les-instants-essentiels.fr/lemail-dart-sur-metal-cest-quoi/
[4] http://www.aufildulean.fr/le-pdca-12/http://www.translogistique.com/supply-chain/gestion-de-
production/265-la-demarche-kaizen
[5] http://images.slideplayer.fr/16/5200232/slides/slide_8.jpg
[6] http://perso.mines-albi.fr/~fontanil/elearning/Diaporama_Gipsi_M2_Implant_1.pdf
Annexes

Annexe 1 : chronométrage poste 2
Annexe 6: Programmation VBA
Private Sub CommandButton1_Click()

Dim cNum As Integer
Dim X As Integer
Dim nextrow As Range
Dim sht As String
'set the variable for the sheet
sht = ComboBox1.Value
'check for values
If Me.ComboBox1.Value = "" Then
MsgBox "Select a sheet from the combobox and add the date"
Exit Sub
End If
'change the number for the number of controls on the userform
cNum = 6
'add the data to the selected worksheet
Set nextrow = Sheets(sht).Cells(Rows.Count, End(xlUp).Offset(1, 0)
For X = 1 To cNum
nextrow = Me.Controls("TextBox" & X).Value
Set nextrow = nextrow.Offset(0, 1)
Next
'clear the values in the userform
For X = 1 To cNum
Me.Controls("TextBox" & X).Value = ""
Next
'communicate the results
MsgBox "The values have been sent to the " & sht & " sheet"
End Sub
Private Sub TextBox1_Change()
Dim i As Integer
End Sub
Private Sub UserForm_Initialize()

Dim ws As Worksheet
For Each ws In Worksheets
Select Case ws.CodeName
Case "Feuil6", "Feuil7"
Case Else
Me.ComboBox1.AddItem ws.Name
End Select
Next ws
End Sub
date
For Each uf In VBA.UserForms
If uf.Name = Cal.lblUF Then
For Each ctl In uf.Controls
If ctl.Name = Cal.lblCtrlName Then
ctl.Value = DateClicked
Me.Hide
End If
Next ctl
End If
Next uf
Annexe 7 : Fiche de travail poste 1

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Dédicace

A mes très chers parents,

Aucun mot, aucune dédicace ne peut exprimer mon respect, ma

Votre générosité et votre bonneté ont toujours été un exemple

Trouvez en ce travail le fruit de votre dévouement, de votre

Sachez que je vous suis très reconnaissant.

A toute ma chère famille,

A mes chers amis,

A tous ceux qui m’aiment,

A tous ceux que j’aime,

A tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin,

Je dédie ce travail avec hommage.

Au terme de ce travail, je tiens à remercier Monsieur Sami Marouki , mon

Je remercie également Monsieur Aymen Trablesi le responsable Qualité à

Finalement je remercie tout le personnel de la société ETI pour l’expérience

Tableau 1:Symboles ................................................................................................................. 26

Le développement économique mondial a créé un environnement dynamique, où les

Le travail est présenté dans ce rapport sous quatre chapitres :

Dans le premier, on présentera l’entreprise et sa stratégie et on décrira le procès el les différents

1.Présentation de ETI (Enamled Technologie Industry)

Figure 1: Lay out ETI

La production de ETI sera orientée vers :

3.Les processus de haute technologie sont nécessaires

4.La technologie de l’émaillage

Ce mélange pâteux, se vitrifie sous l'action de la température, lors de la cuisson. La substance

Les techniques de revêtement peuvent aller du cimentage à l’émaillage en passant par la

Figure 2: Chauffe-eau solaire[3]

Figure 3: Différents types de ballons

5. Le produit dans le marché

Dans le domaine du chauffage de l’eau sanitaire, la fabrication des chauffe-eaux solaires a

Les produits sont guidés par deux convoyeurs aériens.

Figure 4: Flux de production

7.Description des Postes

Figure 5 : Poste 1(zone de chargement)

Figure 6: Poste d'émaillage

Figure 7: Lance d’injections

Poste 3 : Séchage de ballons

Poste 4 : Nettoyage et Contrôle de Surface

Figure 9: Poste contrôle

Poste 5 : Cuissons des ballons

Ensuite, on va se focaliser sur l'amélioration des performances des opérateurs en se référant à

Figure 11: Principes du concept Lean [2]

Figure 12: Roue de Deming [4]

3. Fondement KAIZEN : [2]

 Amélioration tous les jours

Figure 13: Principes de fondement Kaizen [2]

a) Les étapes KAIZEN

b) Exemple d’outils utilisés par la démarche KAIZEN

-La méthode 5s [2]

Après le chronométrage de diagnostic, on va approfondir l’analyse pour découvrir les causes

Chronométrage de fixation de tâche

Il s’agit de contrôler le temps déterminé par le chronométrage de fixation de tâche.

5.Temps de TAKT (TAK Time)

TAKT TIME= Temps disponible/Demande client

6.TRS : Taux de Rendement Synthétique

Figure 15: TRS [5]

6.1.Performance des opérateurs

Taux de Performance = (Temps de cycle x Production réelle) / Temps de production réel

Temps de cycle (heures/item) = 1 / Capacité de production maximale (quantité/heure)

6.2.Le taux de qualité

Taux de Qualité = (Production réelle - Production rejetée) / Production réelle

6.3.La disponibilité des équipements

Temps de production théorique (heures) = Nombre d’heures travaillées