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‫الجمهورية التونسية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬


‫وتكنولوجيا المعلومات واالتصال‬
‫جامعة تونس‬
‫المدرسة الوطنية العليـا للمهندسين بتونـس‬

Réf : Ing - G. Indus.-2015- 23

Rapport de
Projet de Fin d’Études
Pour obtenir le

Diplôme d’Ingénieur en Génie Industriel


Présenté et soutenu publiquement le 23 juin 2015 par
Thouraya SAIDANI

Amélioration continue des lignes de production de


l’unité autonome de production 3 par l’application
des méthodes six Sigma et HOSHIN

Entreprise d’accueil :

Composition du Jury
M. Mohamed-Ali ZAIBI …………………………… Président
M. Ali BALMA ……………………………………. Rapporteur
Mme. Manel YACOUBI …………………………… Encadrante Entreprise
M. Ezzeddine SOLTAN …………………………… Encadrant ENSIT

Année universitaire : 2014-2015

5, Avenue Taha Hussein – Tunis Tel. : 71 496 066 :‫الهاتف‬ ‫ شارع طه حسين ـ تونس‬5
B. P. 56, Bab Menara 1008 Fax : 71 391 166 :‫فاكس‬ 1000 ‫ باب منارة‬55 :.‫ ب‬.‫ص‬
Dédicaces

Du plus profond de mon cœur et avec le plus grand plaisir de ce monde, je dédie ce travail
Á mon cher père,
Á ma chère mère,
Pour leurs sacrifices, leurs grands amours qu’ils m’ont portée.
Pour tout ce qu’ils ont enduré pour satisfaire toutes mes sollicitudes en espérant assister à ce
jour bien distingué.
Que Dieu les préserve en bonne santé et pour une longue vie et qu’ils trouvent dans ces
modestes mots le témoignage de ma gratitude et ma sincère reconnaissance.
Á mon grand frère,
Qui m’a supportée tout le long de mon cursus.
Qu’il soit comblé de bonheur, de joie, de félicité et d’épanouissement.
Á mon petit frère,
Qui me considère son idole,
J’espère que ma réussite lui donne le bon courage dans ses études.
Á ma sœur,
Pour son encouragement, son affection et son soutien continu…
Qu’elle soit fière de ma réussite qu’elle y participait avec un grand part.
Á tous mes ami(e)s et tous ceux qui me sont chers
Que leurs noms dépassent la capacité d’être cités dans une page,
Pour leurs amitiés, leurs fraternités et leurs soutiens continus. Qu’ils soient comblés de
bonheur, de joie et de succès.
Et à tous ceux qui m’ont toujours encouragée, supportée et soutenue.
Qu’ils trouvent dans ce travail le témoignage de mon profond
amour et l’expression de ma sincère
reconnaissance.

Thouraya

I
REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce
projet de fin d‟études, en particulier :

Mon encadrant à l‟ENSIT : Monsieur Ezzeddine SOLTAN pour la qualité de son


encadrement, sa disponibilité, sa responsabilité, son aide précieuse et ses conseils
constructifs qui m‟ont permise la réalisation du présent projet dans les meilleures conditions.

Mon encadrante industrielle : Madame YACOUBI Manel, qui a fait preuve d‟une
grande organisation et professionnalisme et qui m‟a prodiguée tout au long de ce projet ses
précieux conseils, son suivi et sa patience.

Je remercie également Monsieur Walid GABSI, responsable UAP3, pour tout le temps
qu‟il m‟a accordé et tous ses apports qu‟il a ajouté à mes propres connaissances en
Qualité et en Production. Un grand merci également à toute l‟équipe du service Qualité
et Production avec qui j‟ai pu effectuer un travail agréable et efficace et à Madame
Henda REKIK, directrice de site pour m‟avoir permise effectuer mon projet de fin d‟étude
sur le site STEA-Faurecia de Ben Arous.

J‟adresse aussi mon respect au directeur qualité Monsieur Mohamed Ali OUESLETI qui m‟a
permise de profiter de toutes les informations nécessaires à la réalisation de ce projet et pour
ses encouragements.

Je tiens encore à exprimer ma gratitude à Madame Chahira HARBAOUI, responsable


recrutement et de développement des ressources humaines au sein de l‟entreprise, qui m'a
accordée l'opportunité de réaliser ce stage au sein de cette honorable entreprise. J‟ai le devoir
et le plaisir de témoigner ma reconnaissance à tous mes enseignants de l’ENSIT pour la
qualité de leur formation, le savoir et le savoir-faire qu‟ils m‟ont généreusement inculquée.

Enfin, et avec beaucoup d‟égard, je ne manquerais à remercier messieurs les membres du jury
pour l‟honneur qu‟ils ont fait en acceptant de juger ce travail.

II
Table des Matières
Introduction générale....................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise d‟accueil et environnement de travail ............................. 2
Introduction ................................................................................................................................. 3
1. Présentation de l‟entreprise d‟accueil .................................................................................. 3
1.1. Historique du groupe Faurecia ...................................................................................... 3
1.2. Six modules de spécialités ............................................................................................ 4
1.3. Faurecia Automative Seating ........................................................................................ 5
1.4. Outils QSE (Quality System Efficiency): Les 7 basiques Qualité ................................ 6
1.5. STEA Ben Arous .......................................................................................................... 9
2. Critique de l'existant et méthodologie du travail ................................................................ 12
2.1. Critique de l'existant ................................................................................................... 12
2.2. Travail exigé et Méthodologie du travail .................................................................... 15
Conclusion ................................................................................................................................. 19
Chapitre 2 : Phases « Définir » et « Mesurer » ............................................................................ 20
Introduction ............................................................................................................................... 21
1. Phase « Définir » ................................................................................................................ 21
1.1. Formulation de la problématique ................................................................................ 21
1.2. Portée du projet ........................................................................................................... 24
1.3. L'identification des CTS (Critical To Satisfaction) clients ......................................... 24
1.4. Identification des mesurables ...................................................................................... 24
1.5. Objectif du projet ........................................................................................................ 24
1.6. Clients ......................................................................................................................... 25
1.7. L'équipe du projet ....................................................................................................... 25
1.8. Planning du projet ....................................................................................................... 25
1.9. La charte de projet ...................................................................................................... 25
2. Phase « Mesurer » .............................................................................................................. 26
2.1. La carte SIPOC ......................................................................................................... 26
2.2. Validation du système de mesure par la méthode R&R ............................................. 27
2.3. Définition des outils .................................................................................................... 28
2.4. Etude pratique & Elaboration des mesures ................................................................. 31
Conclusion ................................................................................................................................. 39
Chapitre 3: Phases « Analyser » « Améliorer » et « Contrôler » .................................................. 40
Introduction ............................................................................................................................... 41
1. Phase « Analyser » ............................................................................................................. 41
1.1. Recherche des causes du défaut de la tresse non centrée ............................................ 41
1.2. Revue AMDEC ........................................................................................................... 45
2. Phase « Améliorer » ........................................................................................................... 47
2.1. La méthodologie PDCA .............................................................................................. 48
2.2. Démarche d‟utilisation ................................................................................................ 48
2.3. Identification des améliorations .................................................................................. 49
3. Phase « Contrôler » ............................................................................................................ 49
3.1. Mise à jour du plan de surveillance ............................................................................ 49
III
3.2. Calculette niveau Sigma/PPM limite .......................................................................... 50
3.3. Calcul du Gain ............................................................................................................ 57
Conclusion ................................................................................................................................. 58
Chapitre 4 : Chantier HOSHIN sur les lignes de production BD95 .............................................. 59
Introduction ............................................................................................................................... 60
1. Le gaspillage « MUDA » ................................................................................................... 60
2. La méthode HOSHIN ......................................................................................................... 61
2.1. Définition ........................................................................................................................ 61
2.2. Avantages du HOSHIN ................................................................................................... 61
2.3. Terminologie relative au Management HOSHIN ........................................................... 61
2.4. La démarche du chantier HOSHIN ................................................................................. 63
3. Lancement du chantier HOSHIN : ........................................................................................ 64
3.1. Préparation du lancement du chantier ......................................................................... 64
3.2. Objectifs du chantier ................................................................................................... 65
3.3. Calcul des indicateurs HOSHIN ................................................................................. 65
3.4. Plan d'action du chantier HOSHIN ............................................................................. 68
4. Mise en place des actions HOSHIN prévues : ................................................................... 69
4.1. Actions immédiates d‟amélioration ............................................................................ 70
4.2. Equilibrage des postes................................................................................................. 70
4.3. Cartographie des flux de production .......................................................................... 77
Conclusion ................................................................................................................................. 78
Conclusion générale ...................................................................................................................... 80
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 83
WEBOGRAPHIE .......................................................................................................................... 84
ANNEXE ...................................................................................................................................... 85

IV
Liste des figures
Figure 1-1. Secteurs d'activités .................................................................................................. 4
Figure 1-2. Schéma éclaté d'une coiffe ...................................................................................... 5
Figure 1-3. Processus de fabrication d'une coiffe ..................................................................... 6
Figure 1-4. STEA Ben Arous .................................................................................................... 10
Figure 1-5. Organisation des UAP (Unités Autonomes de Production).................................. 11
Figure 1-6. Layout de STEA ..................................................................................................... 11
Figure 1-7. Dispersion naturelle d’un procèdes ...................................................................... 17
Figure 2-1. Comparaison du taux de pièces non conforme au mur qualité STEA et mur qualité
Sittard ....................................................................................................................................... 21
Figure 2-2. PPM et QP mois Janvier et Février ...................................................................... 22
Figure 2-3. Pareto des pièces non conformes détectées au mur qualité chez le client Sittard
mois Février ............................................................................................................................. 22
Figure 2-4. Pareto des défauts DAR mur qualité Sittard mois Février ................................... 23
Figure 2-5. Pareto des défauts CAV mur qualité Sittard mois Février ................................... 23
Figure 2-6. Cartographie du défaut de coiffe version sport (Exemple coiffe DAR 40% Liga
Soul face envers et endroi ........................................................................................................ 24
Figure 2-7. Diagramme SIPOC poste 1 DAR ......................................................................... 27
Figure 2-8. Diagramme SIPOC poste 1 CAV ......................................................................... 27
Figure 2-9. Rapport entre l a Cpk et Ppk et la position par rapport cible [3] ........................ 32
Figure 2-10. Rapport entre la Cp et Pp et la dispersion du processus [3] ............................. 33
Figure 2-11. Test de capabilité variable mesuré côté gauche tresse du poste 1 DAR équipe A
.................................................................................................................................................. 34
Figure 2-12. Test de capabilité variable mesure tresse côté Gauche poste 1 CAV équipe A . 35
Figure 2-13. Test de capabilité variable mesure tresse côté Droite poste 1 CAV équipe A ... 36
Figure 2-14. Test capabilité variable mesure tresse côté Gauche poste 1 CAV équipe B....... 37
Figure 3-1. Diagramme Ishikawa du défaut de tresse non centrée [EDraw Max7] ............... 42
Figure 3-2. Radar des poids des causes majeurs de tresse non centrée ................................. 45
Figure 3-3. Principe de roue de Deming [8] ............................................................................ 48
Figure 3-4. Détermination des PPM à partir du niveau sigma [9] .......................................... 51
Figure 3-5. Détermination du niveau sigma à partir des PPM ............................................... 52
Figure 3-6. Détermination des PPM à partir du niveau 6 sigma [9] ....................................... 53
Figure 3-7. Détermination du niveau 6 sigma à partir des PPM [9] ...................................... 54
Figure 3-8. Calculette niveau Sigma/PPM interface Fiche d'instruction ................................ 55
Figure 3-9. Calculette niveau Sigma/PPM interface Calculette NSIG 1* .............................. 56
Figure 3-10. Calculette niveau Sigma/PPM interface Calculette NSIG 2* ............................ 56
Figure 3-11. Calculette niveau Sigma/PPM interface Calculette PPMC ............................... 57
Figure 4-1. Diagramme actuel des temps de cycle .................................................................. 66
Figure 4-2. Diagramme des temps de cycle de la séquence d'équilibrage de la ligne
spécialisée textile (confort et transversal) ............................................................................... 73
Figure 4-3. Diagramme des temps de cycle de la séquence d'équilibrage de la ligne
polyvalente pour le la famille Bose 2013 ................................................................................. 75

V
Figure 4-4. Diagramme des temps de cycle de la séquence d'équilibrage de la ligne
polyvalente pour la famille Bose K95 ..................................................................................... 76
Figure 4-5. Cartographie des flux de production de la ligne spécialisée textile (confort et
transversal)............................................................................................................................... 77
Figure 4-6. Cartographie des flux de production de la ligne polyvalente .............................. 78

VI
Liste des tableaux

Tableau ‎1-1. Etat des lieux de l’UAP3 projet A1 .......................................................................... 13


Tableau ‎1-2. Etat des lieux de l’UAP3 projet BD ........................................................................... 14
Tableau ‎1-3. Etude comparative entre la méthode LEAN et SIX SIGMAErreur ! Signet non défini.
Tableau ‎1-4. Qualité processus placés à 4σ et 6σ. ........................................................................ 18
Tableau ‎2-1. Charte de projet ....................................................................................................... 25
Tableau ‎3-1. Tableau récapitulatif des résultats de vote .............................................................. 43
Tableau 4-1. Les temps de cycle de chaque poste des lignes de production produit DAV
trasversal et confort ...................................................................................................................... 65
Tableau ‎4-2. Work Content pondéré pour chaque famille de produit .......................................... 67
Tableau ‎4-3. Plan d'action du chantier HOSHIN ......................................................................... 68
Tableau ‎4-4. Action immédiates d'amélioration ........................................................................... 70
Tableau ‎4-5. Equilibrage des postes de la ligne spécialisée textile (confort et transversal) ........ 72
Tableau ‎4-6. Equilibrage des postes de la ligne polyvalente pur la famille Bose 2012 et 2013 .. 74
Tableau ‎4-7. Equilibrage des postes de la ligne polyvalente pour la famille Bose K95 .............. 76

VII
Liste des abréviations

A
AMDEC : Analyse des Modes de
Défaillances, de leurs Effets et de leur P
Criticité. PDCA : Plan Do Control Act.
PPM : Partie Par Million.
C PPMC : PPM Cible
CAV : Coussin Avant.
CAR : Coussin Arrière. Q
CBL : Contrôleur Bout de Ligne. QP : Quality Problem/ Incident client/
CTS : Critical To Satisfaction. Réclamation client.
QRCI : Quick Response Continuous
D Improvement.
DAR : Dossier Arrière. QSE : Quality System Efficiency.
DAV : Dossier Avant.
DMAAC : Definir Mesurer Analyser S
Améliorer Contrôler. S: Seconde
DMACV : Définir Mesurer Analyser SIPOC : Suppliers Input Process Output
Concevoir Vérifier. Customers.
STEA : Société Tunisienne d’Equipement
F Automobile.
FAS : Faurecia Automotive Seating.
FES : Faurecia Excellence System . T
TQW : Temporary Quality Wall.
G TT: Takt Time.
GAP : Groupe Autonome de Production.
U
J UAP : Unité Autonome de Production.
JIT : Just In Time.
V
M VOC : Voice Of Customer.
VSM : Value Stream Mapping.
M2 : mètre carré
MOD : Main d’Œuvre Direct. W
MOI : Main d’Œuvre Indirect. WIP : Work In Process.
MSP : Maitrise Statistique des Procédés. WC : Work Content.
N
NSIG : Niveau Sigma.

VIII
FICHE TECHNIQUE DE LA SOCIETE

Raison Sociale: STEA (Société Tunisienne d‟Equipement Automobile)


Groupe: FAURECIA
Secteur d’activités : Sièges d‟automobiles
Statut Juridique: SARL
Capital : 7 Millions de Dinars Tunisiens
Date de création: 2001
Directeur Général : Yann de La Brière
Directeur du site : Henda REKIK
Siège Social: Route de Morneg km 7, 2013 Ben Arous
Capacité de production: 12 000 coiffes / jour
Superficie: 5500 m²
Chiffre d’affaire : 30M€/an (2014)
Effectif: 635 personnes  MOD + MOI
Clients actuels: Renault / Audi / Opel
Téléphone : + 216 71 383 006
Fax : + 216 71 384 043
Site internet : www.faurecia.com

IX
Introduction générale
Dans le marché mondial de l‟automobile, durablement en croissance, et avec le challenge
toujours renouvelé de la productivité, de la qualité et du coût, les industries du secteur
automobiles se trouvent confrontées à d‟énormes pressions pour conserver leurs clients et
gagner des parts de marché. Elles doivent sans cesse innover et accélérer le délai de mise sur
le marché de leurs produits, être toujours plus flexibles, améliorer leur qualité, réduire leurs
coûts et maîtriser leurs investissements.

C‟est dans ce cadre que la Société Tunisienne d‟Equipements Automobile appartenant au


groupe français d'ingénierie et de production d'équipements automobile FAURECIA a lancé
ce projet qui vise à appliquer les méthodes Six Sigma et HOSHIN afin d‟améliorer le niveau
de qualité des lignes de production du projet AU 210 et maitriser le flux de production des
lignes de production du projet BD95.

En vue de réduire le taux de pièces non conforme l‟unité autonome de production 3 (UAP3) a
retenu la méthode six sigma avec sa démarche DMAAC (Définir, Mesurer, Analyser,
Améliorer, Contrôler).
Le travail effectué dans le cadre de mon projet de fin d‟études est illustré par ce rapport qui se
décompose en 4 chapitres :
Les 3 premiers chapitres présentent le déploiement de la démarche DMAAC sur les lignes de
production du projet AU210 :
Le premier chapitre contient la présentation de l‟entreprise d‟accueil ainsi qu‟une critique de
l‟état actuel des lignes de production de l‟UAP3.
Le deuxième chapitre présente les phases « Définir » et « Mesurer ».
Le troisième aborde les phases d‟analyse, d‟amélioration et de contrôle.
Le dernier chapitre est dédié au chantier HOSHIN appliqué aux lignes de production du
projet BD95.

Thouraya SAIDANI 1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
d’accueil et environnement de travail

Thouraya SAIDANI 2
Introduction
Dans le but de présenter le cadre du projet, ce chapitre sera consacré à l‟introduction de la
société d‟accueil ses différentes unités de fabrication, ses services, le processus de
fabrication ainsi que ses produits. Tout d‟abord, Nous commençons par une présentation
générale du groupe Faurecia et de son historique. Par la suite, nous consacrons la seconde
partie à présenter Faurecia Automative Seating spécialisée en conception et assemblage des
sièges automobiles à laquelle appartient STEA (Société tunisienne d‟équipement automobile)
la filiale qui m‟a accueillie.

Cette partie sera clôturée par un bilan de l'existant, appelée aussi critique de l'existant, qui va
nous aider à l'évaluation du système existant par rapport à l'analyse faite à l‟UAP3, au sein de
quelle j‟ai effectué mon stage, sous étude tout en établissant un diagnostic. Ce diagnostic est
établit dans le but de rechercher des solutions futures à des problèmes posés.

1. Présentation de l’entreprise d’accueil


1.1.Historique du groupe Faurecia

Née de la fusion d‟ECIA, filiale de PSA Peugeot Citroën et d‟Epeda-Bertrand Faure en 1997,
Faurecia reste une filiale à 71,25% de PSA. Le rachat de l‟équipementier Sommert-Allibert en
2001 a permis l‟intégration d‟un nouvel ensemble de produits dans la gamme déjà proposée.
Le groupe Faurecia est aujourd‟hui un acteur mondial du secteur automobile. Avec près de
97500 collaborateurs présents dans 34 pays, Faurecia assure sa présence sur tous les
continents et compte parmi ses clients l‟ensemble des constructeurs.
Avec un chiffre d‟affaires de près de 18 Milliards d‟euros, le groupe affiche son importance
dans l‟équipement automobile et se situe au 4ème rang des équipementiers Européens et au
10ème rang mondial (voir ANNEXE 1.1.). Les 320 sites industriels dans le monde
contribuent par ailleurs à une présence géographique et stratégique internationale.
Les objectifs de Faurecia sont :
Devenir le partenaire de référence des constructeurs mondiaux dans 6 modules majeurs.
Atteindre la rentabilité des meilleurs secteurs.
Assurer la meilleure croissance possible par l‟innovation.
Malgré sa présence internationale notable, le groupe reste d‟origine française. Il a construit
ses bases en Europe, où il réalise la majorité de son chiffre d‟affaires.
Les constructeurs principaux de cette région sont parmi les leaders de la construction

Thouraya SAIDANI 3
automobile en Europe, à savoir PSA (Peugeot - Citroën), Renault - Nissan, et Volkswagen
(voir ANNEXE 1.2.) qui représentent à eux seuls 60% du chiffre d‟affaires global de
Faurecia.
Cependant, l‟expérience acquise depuis de nombreuses années, permet d‟envisager de
nouveaux marchés et de nouveaux clients pour l‟avenir qui souhaiteraient bénéficier de
l‟expertise du groupe dans des modules bien précis.
1.2. Six modules de spécialités

Le secteur automobile présente une gamme diversifiée de produits, précisément le groupe


Faurecia qui est spécialisé dans la conception et l‟assemblage de six modules majeurs
(comme indiqué à la figure 1.1) représentant jusqu‟à 15% de la valeur d‟un véhicule : siège,
porte, bloc avant, planche de bord, module acoustique et échappement.

Figure 1-1. Secteurs d'activités

Ainsi, le groupe Faurecia est désormais leader dans ses quatre activités :
- Automative Seating : Sièges Automobiles
- Interior Systems : Systèmes intérieurs
- Emission Control Technologies : Système d‟échappement
- Automative Exteriors : le bloc avant et les portes
Chacune de ces branches d‟activités comporte des divisions, qui correspondent à une gamme
de produits spécifiques. Sans rentrer dans les détails concernant chacune des branches et de
ses divisions, on peut d‟ores et déjà se focaliser sur la division des Sièges Automobiles, dont
fait partie le site de Ben Arous.

Thouraya SAIDANI 4
1.3.Faurecia Automative Seating

1.3.1. Introduction

On focalisera le spot de notre stage sur l‟une des activités les plus répandues du groupe
Faurecia qui est la fabrication des sièges automobiles. Faurecia innove en permanence pour
proposer des sièges toujours plus confortables et performants. Le groupe est actuellement
leader mondial dans la conception, le développement et la fabrication de ce produit (voir
l‟exemple dans l’ANNEXE 1.3. et 1.4.).

Avec un savoir-faire technologique reconnu notamment par les constructeurs, Faurecia


accompagne ses clients et met au point des solutions axées sur la sécurité, la modularité, le
confort et la qualité perçue.

1.3.2. Processus de fabrication d’une coiffe

La coiffe se compose essentiellement de plusieurs types de tissus et quelques accessoires


assurant la sécurité et le confort tels que les profils et les wires.

Figure 1-2. Schéma éclaté d'une coiffe

Le tissu arrive en matière première sous forme des rouleaux. Ensuite, il passe directement
vers l‟unité de coupe qui sera réparti en plusieurs pièces de différentes tailles et formes. Puis,
il passe à l‟assemblage pour avoir enfin la coiffe en forme finale qui sera emballée et prête à
l‟export.

Thouraya SAIDANI 5
Figure 1-3. Processus de fabrication d'une coiffe

1.4.Outils QSE (Quality System Efficiency): Les 7 basiques Qualité

1.4.1. Ok 1ère pièce

L‟objectif est de garantir que l‟on va produire des pièces conformes. Pour cela, en
début d‟équipe et après tout changement de série, on valide que toutes les conditions
sont réunies pour produire des pièce bonnes. Qu‟ils s‟agissent d‟éléments techniques
(température de chauffe, temps de chauffe), de sécurité (port des équipements de protection),
organisationnels (présence des standards, présences des étiquettes d‟identification sur
poste), etc. tous les éléments importants sont relevés et comparés aux standards établis
pour vérifier leur conformité.
Une feuille va donc regrouper tous les éléments déterminants de la production afin de valider
la présence des conditions nécessaires à une production conforme, et permet de diminuer
tous les risques connus de création de défauts. Enfin, la première pièce conforme produite
sera mise en évidence sur un support spécifique afin de représenter la production en cours
d‟un point de vue conformité, en fournissant également une référence pour décision sur la
conformité ou non des pièces suivantes.

1.4.2. Poka Yoke

Eviter les erreurs, ou détecter les défauts sont les premiers intérêts du Poka Yoke. Il existe 2
types de Poka Yoke: produit et process. Le premier va engager une conception des pièces qui
va éviter un mauvais positionnement sur machine, du type forme/contre-forme. Le second
type de Poka Yoke va par contre engager l‟établissement d‟un procédé de fabrication qui ne

Thouraya SAIDANI 6
permet pas le passage au poste suivant si cette dernière n‟est pas conforme. Par exemple,
cela peut être un détecteur de pion qui ne permet le fonctionnement de la machine que
si un élément est présent (comme une agrafe sur porte agrafe).

Le Poka Yoke garantit 100% de pièces conformes sur la caractéristique contrôlée. En cas de
non fonctionnement, pour garantir le contrôle sur cette caractéristique, un mode dit
“dégradé”, défini par une instruction de travail dans laquelle on vérifie manuellement la
conformité, et on signale par une étiquette que le contrôle a été effectué.

1.4.3. Autocontrôle

Le principe est de ne passer que des pièces bonnes au poste suivant (ou au client). Pour
chaque pièce fabriquée, et à chaque étape de fabrication (poste de travail), l‟opérateur suit
une instruction standard de travail, dans laquelle sont inclus les éléments d‟autocontrôle. Ces
éléments complètent chaque opération de valeur ajoutée par le contrôle de celle-ci, et par
l‟opérateur lui-même. Les points contrôlés ne le seront pas au poste suivant, sauf si il s‟agit du
poste de contrôle final, ou d‟un mur Qualité.

1.4.4. Inspection finale et Mur Qualité

Protéger le client est la finalité de ce basique. 100 % des pièces sont inspectées afin
de s‟assurer de la conformité de la totalité de ce qui est livré au client. Chaque défaut est
enregistré et correctement identifié afin d‟assurer le suivi. Le principe est assez similaire
entre Mur Qualité, et inspection finale, à deux différences près.

Premièrement, le contrôle final est un poste à part entière dans une ligne de production.
Ainsi, l‟opérateur à ce poste peut lui même avoir une opération de valeur ajoutée à faire
sur la pièce et l‟autocontrôle qui l‟accompagne. Il finit par le contrôle total de la
pièce sur tous les points spécifiés sur son instruction de travail. Pour le mur Qualité, il n‟y a
pas de valeur ajoutée, mais uniquement du contrôle, d‟un ou plusieurs points du produit.

Deuxièmement, un Mur Qualité est un poste temporaire. Il n‟est en effet mis en place que
si la qualité de la production n‟est pas maîtrisée (Démarrage de produit, ou incident client)
alors que l‟inspection finale est permanente. Un Mur est donc retiré lorsque le retour à la
Qualité est garanti.

Thouraya SAIDANI 7
1.4.5. Bacs rouges

Il s‟agit d‟un concept de support de pièces défectueuses permettant d‟identifier, d‟isoler et


d‟analyser les pièces non conformes. Sur toutes les lignes de production, chaque pièce
présentant un défaut doit ainsi être écartée dans le bac rouge. S‟il s‟agit d‟une pièce
pouvant être retouchée, elle sera placée du côté “Retouches” du bac. Par contre si la non-
conformité ne peut être rectifiée, elle est enregistrée et la pièce jetée. Pour que la cohérence
entre le principe et la fabrication soit effective, il faut bien entendu un support adapté aux
pièces. Celui-ci doit donc être dimensionné pour les pièces qu‟il reçoit, et en proportion de la
quantité de rebut quotidienne. Il comprend un côté rouge pour les rebuts et un côté orange
pour les retouches.

Chaque défaut est indiqué par une pastille (rouge pour les rebuts, orange pour les
retouches) qui permettra d'analyser rapidement le problème sur place avec la pièce en main.

1.4.6. Retouches sous contrôle

De façon à diminuer les rebuts en rendant conforme une pièce défectueuse, il faut définir
un flux de retouches .Celui-ci comprend: l‟identification du défaut (choix de la mise en
rebuts, ou de la mise en retouches), la retouche du défaut, son identification, la remise dans le
flux de production, le contrôle de la pièce retouchée. Deux types de retouches sont possibles:
la retouche sur poste, et la retouche hors ligne. La première se fait au lieu de détection du
défaut, sans perturber le temps cycle de production. Dans le cas contraire, toute pièce
retouchée doit être réinjectée sur la ligne, au poste où elle a été détectée afin de finir toutes
les étapes de fabrication. Le flux de gestion des pièces non conformes est détaillé dans
l‟ANNEXE 1.5.

1.4.7. QRCI

Le QRCI (Quick Response Continuous Improvement) est une approche sur le terrain de la
résolution de problème. Il s‟agit clairement d‟une méthode de management pour
résoudre tout type de problème sur le lieu où il se produit. Le principe est de parvenir
rapidement à un retour au standard (sécurité, conformait, etc) d‟un point de vue interne, et à
la satisfaction client d‟un point de vue externe.

Six points clefs sont à prendre en compte dans le déroulement d‟un QRCI. Premièrement, il
s‟agit de se rendre sur place (lieu de détection du défaut) qu‟il s‟agisse d‟une ligne du site,

Thouraya SAIDANI 8
ou encore du site client. En second lieu, un QRCI doit se dérouler avec la pièce défectueuse
en main. Quel est réellement le défaut, et quelle différence avec une pièce conforme. Un
autre point important est le fait de parler avec des données réelles. Il ne faut pas faire de
suppositions ni d‟hypothèses improbables. Il faut dans la mesure du possible
rassembler toutes les données disponibles lorsque l‟on est sûr de leur validité (combien
de pièces, quelle numéro d‟identification, etc.).

Il faut également répondre immédiatement au problème rencontré. Une action immédiate


doit être réalisée afin de sécuriser le flux de production, et de protéger en priorité le client.
Par exemple, on peut effectuer le tri des pièces du lot incriminé, ou encore mettre en place
un mur Qualité afin de rajouter un contrôle supplémentaire sur la caractéristique non-
conforme. Le cinquième point réside dans la logique du raisonnement. Il faut définir
clairement le problème, puis définir sa cause de non détection, définir sa cause de création,
quelles sont les actions à long terme à mettre en place et comment éviter la récurrence du
problème. Enfin, il est nécessaire de faire un coaching sur le terrain. Le but est de suivre le
déroulement du QRCI (par une revue), de former les gens, les soutenir et les encourager dans
la résolution. En conclusion, il est important à la fin de la résolution du problème de
féliciter les personnes, et de tirer du QRCI ce qui a été appris.

1.4.8. Les 7 basiques en résumé

Pour résumer les 7 basiques Qualité en production, au démarrage de mon équipe, après
avoir fait le tour de l‟usine, je remplis ma feuille de OK de Démarrage. C‟est l‟Ok 1ère pièce.
L‟un des points de mon OK démarrage consiste à vérifier l‟état des Poka Yoke. Pendant la
production, je contrôle tout ce que je fabrique, c‟est l‟Autocontrôle. Si je trouve une pièce
douteuse, je la place dans le Bac rouge, en triant et en enregistrant les rebuts et les
retouches. On effectue une retouche du défaut si possible. Lorsque la Qualité n‟est pas
maîtrisée, on met en place un Mur Qualité, en supplément du Contrôle final. Pour résoudre
les problèmes de la ligne ou les réclamations clients, on utilise le QRCI.

1.5. STEA Ben Arous

1.5.1. Présentation

Le vrai nom de FAURECIA Tunis où j‟ai effectué mon stage est STEA. Voilà 14 ans que
STEA Ben Arous, la Société Tunisienne d‟Equipements Automobiles, fait partie du groupe

Thouraya SAIDANI 9
FAURECIA, elle est ainsi la seule usine de production FAURECIA de Tunisie. STEA est
membre de la division sièges d‟automobile (FAS) et compte plus de 500 employés.

STEA répond à la demande de quatre principaux clients qui sont ACL, SOTEXO, SIEMAR et
SITTARD respectivement en Espagne, en France, à l‟Angleterre et aux Pays Bas

Figure 1-4. STEA Ben Arous

STEA fournit à ACL les quatre coiffes des deux sièges avant (coussin gauche, coussin droit,
dossier gauche, dossier droit) de l‟ensemble des RENAULT MEGANE berline, coupé et
break en version tissus et cuir. ACL assemble alors l‟ensemble du siège et le fournit à l‟usine
RENAULT, toute proche, qui produit les trois versions citées de la MEGANE. De même,
STEA fournit à SOTEXO les coiffes tissus et cuir des deux sièges avant de RENAULT
SCENIC et MEGANE CC (coupé cabriolet), SOTEXO assemble les sièges et les fournit à
l‟usine RENAULT qui produit le SCENIC et la MEGANE CC (voir ANNEXE 1.6. et 1.7.).
Enfin, STEA fournit les sept coiffes uniquement en version tissus des sièges avant et arrière
(coussin avant gauche, coussin avant droit, coussin arrière, dossier avant gauche, dossier
avant droit, dossier arrière 1/3, dossier arrière 2/3) de l‟AUDI A1. SITTARD assemble les
sièges et fournit l‟usine AUDI qui produit l‟A1.

1.5.2. Organisation

STEA possède quatre unités autonomes de production (UAP), l‟une est dédiée à la coupe de
tissus et cuir et les autres sont dédiées à la couture. Pour les UAP couture qui réalisent

Thouraya SAIDANI 10
l‟assemblage des découpes pour former les coiffes, l‟une est associée au projet Audi A1, une
autre au projet MEGANE et la dernière au projet SCENIC et MEGANE CC.

Figure 1-5. Organisation des UAP (Unités Autonomes de Production)

A la tête de chacune des UAP, on trouve un responsable UAP, qui rend compte directement
au directeur d‟usine. Le responsable UAP est à la tête d‟une équipe de superviseurs
responsables de plusieurs lignes de coupe ou de couture, avec à la tête de celles-ci un Gap
Leader (chef de ligne) et son équipe d‟opérateurs ou d‟opératrices. L‟UAP coupe est
constituée de deux machines d‟assemblage de tissus ou de cuir avec de la mousse (opération
de matelassage), de quatre machines de découpe programmables (suivant un plan de coupe
différent pour chaque version de véhicule et de tissu ou cuir) et d‟une presse attribuée aux
coiffes des véhicules les plus demandés. L‟UAP coupe fonctionne en 3 équipes de 8 heures.
Ensuite, les UAP couture sont généralement organisées en « forme de I » avec quelques lignes
en « forme de U » qui contiennent 8 opératrices et un chef par ligne. Au bout de chaque ligne
de couture ou de coupe, il existe un mur de contrôle qualité, de même qu‟à la fin de chaque
UAP. L‟UAP couture fonctionne deux fois 8 heures du lundi au vendredi et deux fois 6
heures le samedi.

Figure 1-6. Layout de STEA

Thouraya SAIDANI 11
1.5.3. Organigramme

Voir l‟organigramme de la société dans l‟ANNEXE 1.7.

1.5.4. Présentation de l’unité d’accueil


1.5.4.1. Organigramme

A la tête de l‟UAP 3, on trouve un responsable UAP. Ce dernier est assisté par un responsable
qualité assisté par une équipe d‟ingénieurs qualité et d‟une équipe de superviseurs
responsables de plusieurs lignes de couture, avec à la tête de chacune celles-ci un Gap Leader
(chef de ligne) et son équipe d‟opérateurs ou d‟opératrices (Voir l‟organigramme de l‟UAP3
dans l‟ANNEXE 1.8.).

1.5.4.2. Les produits de l‟UAP3

L‟UAP3 vend des coiffes sous forme de quatre familles avec une variété dans les références
de production et pour deux clients ACL et SITTARD (Voir ANNEXE 1.9.).

 Famille VOLE : C‟est la famille du DAV ou Dossier Avant.


 Famille HILE : C‟est la famille du DAR ou Dossier Arrière.
 Famille VOSI : C‟est la famille du CAV ou Coussin Avant.
 Famille HISI : C‟est la famille du CAR ou Coussin Arrière.

Pour le projet BD, les lignes de production de l‟UAP3 produisent uniquement des DAV pour
équiper le véhicule Renault Mégane. Les DAV sont classés en 9 familles selon la particularité
de couture des découpes et des composants assemblés :

Le Confort K, le Confort, le Transversal, le Bose 2012, le Bose 2013, le Bose K95, le RS


Textile, le RS Cuir et le Cuir CTF.

Pour le projet AU210, l‟UAP3 dote SITTARD de quatre types de coiffes le DAV, le DAR, le
CAR et le CAV sous forme de deux versions ; la version Basique/ Normal (Stoff, Lifestyle et
Leder) avec le tissu Zeitgeist et la version Sport (Stoff, Lifestyle et Leder) avec le
Herzklopfen et le Liga.

2. Critique de l'existant et méthodologie du travail


2.1. Critique de l'existant

La critique du système est une étape utile et importante dans un projet à démarche

Thouraya SAIDANI 12
améliorante. Elle nous permet de comprendre le processus de travail afin de mieux relever les
anomalies, les qualités et les défauts de l‟existant et surtout d'apporter les remédies
nécessaires. Cette partie a pour but également de porter un jugement objectif et assez général
afin de déceler le maximum des insuffisances éventuelles rencontrées au cours de l'étude de
l'existant en vue de proposer un système plus fiable. Le diagnostic est assez général et vise à
dégager le maximum des anomalies
Par ailleurs, deux aspects sont toujours dégagés lors de cette critique dont l'un est positif et
l'autre négatif. Ces deux aspects méritent d'être soulevés étant donné que le besoin de la
perfection sera toujours souhaité par les utilisateurs en vue du meilleur fonctionnement.
 Projet AU 210

Tableau 1-1. Etat des lieux de l’UAP3 projet A1

Points forts Points faibles

- Un standard QSE Faurecia robuste déjà mis - Le standard QSE Faurecia n'est pas
en place. appliqué convenablement.
- Un suivi journalier de scrap par Gap est - Le nombre de défauts détecté au mur
assuré. qualité est supérieur à celui détecté au
contrôle bout de ligne.
- Un autocontrôle est fait à chaque poste au
fur et à mesure tout au long de la ligne de la - Manque de 5S aux postes : parfois plus que
production permet le diagnostic des 3 références circulent dans la ligne de
défaillances dès leurs apparitions. production d'où le risque de mélange de
- Un mode de réaction est suivi dès la références.
redondance d'un nombre de défauts. - Le flux de gestion de retouche n'est pas
- Supervision permanente des lignes de respecté.
production grâce à la hiérarchie suivie - Les instructions de travail ne sont pas
(Responsable UAP >Superviseur> Gap appliquées vu que les opérateurs ne sont
Leader). pas formés au mode de gestion de retouche
- Le suivi de niveau polyvalence du et de reprise.
personnel est assuré grâce à une matrice de
polyvalence.
- Les machines SR Sécurité Réglementation
sont équipées d'un système poka-yoké
(anti-erreur)
- OK 1ère Pièce : Une feuille regroupe tous les
éléments déterminants de la production afin
de valider la présence des conditions
nécessaires à une production conforme, et

Thouraya SAIDANI 13
permet de diminuer tous les risques connus
de création de défauts.
- Système de traçabilité est convenablement
appliqué.
- Les réunions TOP 5 permet la discussion
des TOP journaliers et des points bloquants
de J-1 avec membres de l'équipe.
- L‟outil QRCI (Quick Response Continuous
Improvement) est une approche sur le
terrain efficace pour la résolution de
problème.

 Projet BD 95
Tableau 1-2. Etat des lieux de l’UAP3 projet BD

Points forts Points faibles

- Un personnel polyvalent. - Avec la configuration présente on est


- Le mode opératoire est bien maitrisé, d‟un incapable de répondre à la demande du
point de vue qualité, par la plupart du client de 1133 coiffes/Jour.
personnel vu l‟ancienneté du projet. Donc - Problème de sureffectif : avec le même
les défauts générés ne sont pas nombreux. effectif on peut avoir une meilleure
efficience.
- Problème d‟équilibrage des postes : des
postes ou leurs temps de cycle ne
convergent pas vers le Takt Time (et donc
inaptitude à répondre au besoin du client),
poste Goulot.
- Trop de Muda détectés : déplacements
inutiles, temps d‟attente, ressources
humaines non optimisées, WIP.
- Le flux entre les postes de travail est assez
compliqué ; il est adéquat pour une
référence et non pour l‟autre.
- Le lay-out et la disposition des postes de
travail ne facilitent pas les mouvements de
flux de matières dans la ligne.
- La gamme de fabrication n‟est pas
standardisée entre les 2 équipes.

Thouraya SAIDANI 14
 Remarques supplémentaires :

Un certain nombre des problèmes détectés est dû à l‟écart du standard qui est déjà mis en place et son
efficacité est prouvée mais il n‟est pas appliqué convenablement. Avec une recommandation
renforcée par le comité directif pour le retour au standard QSE, un audit de 7 basiques
Qualité*(‎1.4) semble inévitable pour que notre démarche améliorative soit efficace et valorise au
maximum les outils disponibles. Les grilles de l‟audit 7 basiques Qualité est détaillé dans
l‟ANNEXE 1.10.
2.2.Travail exigé et Méthodologie du travail

2.2.1. Travail exigé

Les anomalies détectées au sein de l'UAP sont à l'origine de l‟absence de la gestion optimale des
ressources et la non-application du standard. Pour minimiser ces anomalies il faut chercher les
causes racines et proposer des actions à mettre en place pour améliorer l‟état de lieu. Ceci
constituera l'objet de notre projet de fin d'études au sein de STEA Faurecia à l‟UAP3.
2.2.2. Méthodologie de travail

La qualité, dans une entreprise, se dégrade à cause de la double faiblesse des processus relative à
leurs capabilités (variabilité non maitrisée de processus) et à leurs applications (le non-respect des
instructions du travail).

Pour agir sur ces facteurs endogènes, il faut recourir à des outils statistiques tels que les plans
d'expériences, les analyses de variances, couplés à une démarche de résolution des problèmes.
Plusieurs concepts permettent de trouver la solution aux difficultés rencontrées. Néanmoins le
choix reste étroitement lié aux attentes de l'entreprise et dépend des caractéristiques du processus
étudié.
2.2.2.1. Le LEAN Manufacturing :

Le Lean est un système d'organisation complexe, introduit au sein de l'entreprise Toyota. Il tend à
améliorer les performances du Processus et lutte contre les gaspillages et réduire les défauts.
2.2.2.2. Le KAIZEN :

Le kaizen, est un mot d'origine japonaise provient de la fusion des deux


mots « kai » et « zen » qui signifient respectivement « changement » et « bon ». Cette
méthode est basée sur l'étude des actions nécessitant une amélioration permanente. Il vise
des améliorations progressives générées par des efforts quotidiens.

Thouraya SAIDANI 15
2.2.2.3. La maitrise statistique des procédés MSP

La MSP est un outil statistique de maitrise de la qualité, ayant pour but de déterminer si le
processus est ou non sous contrôle. Elle tend à maitriser l'ensemble des facteurs composants
un processus de fabrication pour en améliorer la performance. Elle permet aussi d'assurer
une qualité conforme aux spécifications techniques et reproductibles dans le temps.
2.2.2.4.Le Six Sigma

La méthodologie Six Sigma a été conçue par Bill Smith en 1986 au sein de l'entreprise Motorola
aux Etats Unis. C‟est une méthode de réduction des défauts. Six Sigma est une méthodologie
inspirée de la MSP. Elle a été mise en place pour la première fois au sein de l'entreprise
Motorola au cours de la décade 80. Depuis l'adoption de cette démarche jusqu'à l'année 2006,
l'entreprise Motorola a gagné 17millions de dollars. D'autres groupes ont appliqué la même
démarche, tels que Ford, Caterpillar, Siemens, Johnson Controls, Lear Corporation, SagemCom,
etc.
Elle forme une synergie idéale avec la méthode LEAN comme l‟indique le tableau 1.3. ci-
dessous :

Tableau 1-3. Etude comparative entre la méthode LEAN et SIX SIGMA

LEAN SIX SIGMA


Objectifs principaux Objectifs principaux
-Eliminer les gaspillages -Réduire la variabilité
-Rapidité avec moins de ressources -Améliorer la qualité
(Faire plus, plus vite) -Approche analytique et rationnelle,
-Approche intuitive, résolution de problèmes résolution de problèmes complexes
simples. Outils exploités (exemples)
Outils exploités (exemples) – Voix du client (VOC)
– VSM, 5S – Statistiques
– Analyse de la valeur ajoutée – Outils par étapes du DMAAC (SIPOC,
– Juste à temps Ishikawa, AMDEC)
– Standardisation des méthodes de travail – Cartes de contrôle.
– Kaizen. Résultats
Résultats : Gains rapides
Résultats visibles à court terme, Résultats à moyen et long terme.
par « petits pas », vers la pérennisation.

Thouraya SAIDANI 16
Les modèles Six Sigma limités à la qualité peuvent échouer lors de leur application à la
réduction de la variation en une simple étape de processus, ou à des processus dénués de
valeur ajoutée pour le client. Par exemple, une analyse Six Sigma pourrait recommander
l‟ajout d‟un contrôle durant le processus de fabrication pour repérer et éliminer les unités
défectueuses. Le gaspillage représenté par le traitement des unités défectueuses est peut-être
éliminé, mais au prix de l‟ajout d‟un contrôle, représentant une nouvelle perte en soi. Dans
l‟analyse Lean Six Sigma, il est primordial d‟identifier les causes des défauts. Mieux encore,
on peut quantifier l‟incertitude dans les mesures de qualité (ppm) et de vitesse (temps de
cycle).

Le terme Sigma (noté), est bel et bien l'écart type d'une distribution de valeurs en cloche
issues d'une fonction mathématique qui suit une loi normale. Il traduit la concentration des
valeurs autour de la moyenne.
L'amélioration des résultats est obtenue en concentrant le plus possible les valeurs au tour
de la moyenne en diminuant l'écart type.

 La notion de Six Sigma


Avoir un processus six Sigma veut dire que l'écart entre les limites de spécification
(inférieure et supérieure) peut contenir six fois l'écart-type de la courbe de production,
comme l'indique la figure 1.7.

Figure 1-7. Dispersion naturelle d’un procèdes

 La signification de Six Sigma dans la vie pratique


Le tableau 1.4. résume une comparaison entre l'application de deux niveaux Sigma dans
plusieurs domaines.

Thouraya SAIDANI 17
Tableau 1-4. Qualité processus placés à 4σ et 6σ.

Domaine 4 Sigma 6 Sigma


Services postaux 20000 lettres perdues par heure par 7 lettres perdues par heure
les services postaux
Domaine médical 200000 prescriptions erronées de 6 prescriptions erronées de
médicaments par an médicaments par an
Informatique 54 heures d‟indisponibilité du 2 minutes d‟indisponibilité
système informatique par an par an
Aéroport 2 atterrissages ratés par jour 1 atterrissage raté par jour
tous les 5 ans

 Le déploiement des Six Sigma


La méthodologie six sigma se base dans son déploiement sur deux démarches : DMAAC et
DMADV.
La DMAAC est destinée à l'amélioration des processus existants alors que la DMACV est
utilisée en vue de créer de nouveaux produits ou processus de façon qu'ils soient sans défauts.
Dans le cadre de ce projet, on utilisera la méthodologie DMAAC vu qu'il s'agit de réduire les
défauts qui sont à l'origine de l'augmentation du taux de perte matière dans un processus
existant. Aussi ce qui suit se focalise sur la démarche DMAAC et non pas sur la DMACV.
La démarche DMAAC se décompose en cinq étapes, dont les initiales forment son nom :
 Définir : la phase au cours de laquelle on définit les objectifs d'amélioration du
processus.
 Mesurer : exposer l'état initial du processus en se basant sur un historique fiable,
cette phase nous permet de mettre en valeur le comportement du processus.
 Analyser : Cette phase a comme finalité de justifier les anomalies détectées au cours
de l'étude en se basant sur les relations causes effets. La fin de l'analyse permet
l'isolation des causes les plus critiques.
 Améliorer : elle sert à instaurer des actions optimisant le processus.
 Contrôler : c'est une phase de suivi au cours de laquelle on impose des moyens de
maintien des améliorations proposées.
 Fonctions nécessaires pour l'implémentation des six Sigma
Process owner : Il fournit les ressources nécessaires et s'assure que les
nouveaux contrôles du processus se maintiennent dans le temps.
Black/Green Belt : Guide l'équipe dans la démarche DMAAC.
Equipe de projet : Fournit l'expertise requise pour le projet.

Thouraya SAIDANI 18
 Etude comparative des méthodologies et solution retenue
L'utilisation des outils LEAN et six sigma sont obligatoires dans l'entreprise vu leur
complémentarité. Reste à savoir, lors du choix de la méthode de résolution d'un problème,
lequel des outils répondra le mieux aux exigences de l'entreprise.
On remarque que la méthodologie six Sigma présente trois caractéristiques majeures la
distinguant des autres approches :
-Une organisation dédiée : une équipe spécialisée ;
-Une méthodologie détaillée : une démarche adoptée;
-Une interprétation basée sur les mesures : des outils élaborés.
De plus, le Six sigma agit sur les facteurs influant sur le processus en minimisant sa
variabilité et engendre des améliorations à long terme. Vu que la démarche Six Sigma en
synergie avec les outils LEAN permettent une optimisation efficace des processus et une
traduction exacte des besoins clients, il est judicieux d'opter pour le déploiement de cette
méthodologie à l‟UAP3 pour améliorer la qualité de ses produits tout en le processus de
fabrication dont l'objectif.

Conclusion
Pour réaliser le travail demandé nous avons abordé au cours de ce chapitre le cadre de projet, le
bilan de l‟état des lieux à partir duquel nous avons pu identifier le travail destiné tout en spécifiant
la méthodologie du travail qui va nous servir à améliorer systématiquement les processus.
Le prochain chapitre abordera :
– La définition des objectifs du projet et les exigences du client (VOC ; voix du client interne et
externe)
– La détermination de la performance en mesurant les processus actuels.

Thouraya SAIDANI 19
Chapitre 2 : Chantier Six Sigma su les
lignes de production d’AU210 : Phases
« Définir » et « Mesurer »

Thouraya SAIDANI 20
Introduction
La mention de Six Sigma fait généralement référence à la méthodologie DMAAC. Cette
méthodologie est utile lorsqu‟un produit ou un processus existe déjà mais qu‟il ne répond pas
aux spécifications client ou n‟atteint pas une performance adéquate. C‟est absolument notre
cas et pour cette raison que nous avons adapté cette démarche. DMAAC se concentre sur
l‟amélioration évolutive et continue des processus de fabrication. L‟acronyme de la
méthodologie DMAAC se définit comme suit : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et
Contrôler. Dans ce chapitre, nous allons entamer cette démarche.
Ce chapitre se compose de deux parties critiques qui sont les facteurs clés à la bonne marche
du projet ce sont les phases « Définir » et « Mesurer ».
1. Phase « Définir »
1.1.Formulation de la problématique

Les lignes de production coiffes Audi A1 ont rencontré plusieurs problèmes liés à la qualité.
Ces problèmes ont engendré un taux très élevé de pièces non conformes au mur qualité chez
le client Sittard. Ce taux atteint un pic de 1185 pièces non conformes à la neuvième semaine
de l'année 2015 comme le montre le diagramme de la figure 2.1.

Figure 2-1. Comparaison du taux de pièces non conforme au mur qualité STEA et mur qualité Sittard

Pour quantifier ces problèmes, l‟indicateur de performance adapté est le PPM (Partie Par

Thouraya SAIDANI 21
Million), qui est par définition la quantité rejetée officiellement par les lignes de production
du client, donnée par la relation (1*) :

(1*) [1]

Avec une telle situation, les réclamations clients sont inévitables et la figure ci-dessous
résume les QP (Quality Problems ou incidents client) survenus et le PPM des mois Janvier
et Février :

Figure 2-2. PPM et QP mois Janvier et Février

Les PPM du mois Février est 147 qui ont largement dépassé notre seuil fixé à 49 pour le site.
Le nombre des réclamations client a atteint 12 dépassant de très loin le seuil fixé à zéro
réclamation client. Le pareto des pièces non conformes arrêtées au mur qualité Sittard (figure
2.3) montre que 84.3% de ces derniers sont des produits CAV et DAR.

Figure 2-3. Pareto des pièces non conformes détectées au mur qualité chez le client Sittard mois
Février

Thouraya SAIDANI 22
Les figures (2.4. et 2.5.) montrent que la tête de pareto des défauts des produits CAV et DAR
est la tresse non centrée (Schlauband not correct aligned) qui présente : 94.5% des défauts
du DAR et 88.9 % des défauts du CAV.

Figure 2-4. Pareto des défauts DAR mur qualité Sittard mois Février

Figure 2-5. Pareto des défauts CAV mur qualité Sittard mois Février

Ainsi, pour minimiser les PPM client et le coût de non qualité de 50 %, comme a demandé le
directeur de la qualité du site, on s'intéresse à l‟investigation des causes qui sont à l'origine du
défaut de la tresse non centrée.

Thouraya SAIDANI 23
1.2.Portée du projet

Ce projet a eu lieu dans les lignes de production des coiffes DAR et CAV version sport
(tissus Herzklopfen et LIGA) des sièges du véhicule Audi A1.

1.3.L'identification des CTS (Critical To Satisfaction) clients

Au cours de ce paragraphe, il est indispensable de déterminer les caractéristiques critiques à la


satisfaction client représentant les mesurables du processus de fabrication.
Ces caractéristiques sont liées à 2 axes majeurs : Coût de non qualité et coût de retouche.
1.4.Identification des mesurables

En s'appuyant sur l'estimation de l'état actuel de niveau de qualité de l‟UAP3 et en partant des
paretos des défauts du produit CAV et DAR nous visant à pouvoir établir des plans de
correction. Ainsi, nous avons choisi de mesurer la distance entre les 2 bords de la tresse et
l'extrémité du plateau central des deux côtés gauche et droit (comme le montre la figure 2.6).
Dans ce contexte, nous allons étudié la capabilité de processus au poste d‟assemblage de
tresse (guide de wire 150 mm ) avec le plateau central afin de garantir d‟avoir une tresse
répondant aux spécifications du client ; la tresse doit être coupée de 2 bords centrée du part et
d‟autre du plateau central avec une distance de 19mm +/- 5 comme indique le « Covers
Construction AUDI» dans l‟ANNEXE 2.1.

Figure 2-6. Cartographie du défaut de coiffe version sport (Exemple coiffe DAR 40% Liga Soul face
envers et endroi

1.5.Objectif du projet

Ce projet a pour but de réduire le taux de pièces non conforme dû au défaut «tresse non
centrée » de 50% du taux présent. Notre action se base sur la minimisation de la variabilité du
processus de l'assemblage de la tresse avec le plateau central des deux lignes de production

Thouraya SAIDANI 24
CAV et DAR .

1.6.Clients

Les clients du processus peuvent être internes (poste de contrôle de bout de ligne, poste i+1,
ateliers suivants,) ou externes (client final).

Les clients de notre projet sont :


 Le responsable UAP et les superviseurs de productions qui ont pour objectif
d'améliorer la productivité (dite aussi Efficience) pour livrer le client à temps tout en
garantissant de produire des pièces conformes.

 L'équipe qualité UAP3 qui partagent ce même objectif de minimisation des défauts,
de réduction du temps pour la validation des défauts et diminution du coût de non
qualité.

1.7.L'équipe du projet

Process Owner : Walid GABSI ( Responsable UAP3 )


Green Belt : Manel YACOUBI ( Responsable qualité et contact client UAP3 )
Membre de l'équipe :

Sélème BEN YOUSSEF : Ingénieur qualité


Hasna NASRAOUI : Ingénieur qualité
Sabrine LAARIDHI : Superviseur de production DAV / DAR
Issam OUNI : Superviseur de production CAV / CAR
Thouraya SAIDANI : Stagiaire
Hela BOUJMIL : Stagiaire
1.8.Planning du projet

Pour illustrer l‟acheminement de notre projet, nous avons utilisé le diagramme de Gantt décrit
par l‟ANNEXE 2.3.
1.9.La charte de projet

La charte du projet décrit tous les acteurs concernés, leurs rôles ainsi que les objectifs qui
leur sont assignés. Le tableau 2.1. est une illustration récapitulative de la charte.

Thouraya SAIDANI 25
Tableau 2-1. Charte de projet

Projet: Instaurer l'approche six Sigma sur les lignes de production CAV et DAR A1

Equipe de travail
Fonction Nom & prénom Poste

Process owner GABSI Walid Responsable UAP 3


Green Belt YACOUBI Manel Responsable qualité et contact clients
UAP3
Membres de l'équipe NASRAOUI Hassna Ingénieur qualité
BEN YOUSSEF Saleme Ingénieur qualité
LAARIDHI Sabrine Superviseur de production DAV/DAR
équipe B
OUNI Issam Superviseur de production CAV/CAR
BOUJMIL Hela Stagiaire
SAIDANI Thouraya Stagiaire
Objectif : La réduction du taux de pièces non conforme dû au défaut de tresse non centrée de 50%
Clients : Le responsable production UAP3 + L'équipe qualité UAP3 + Les superviseurs de
production
Planning du projet
Phase Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
Jours 10 20 10 15 5 Total= 60 jours
2. Phase « Mesurer »
L'objectif de cette phase est de chiffrer les données fixées dans la phase « définir » et les
étudier. L'étude des mesurables se base sur l'historique afin de dégager les causes racines de
l'augmentation du taux de pièces non conformes.
2.1.La carte SIPOC

Cette carte permet de cartographier les processus étudiés en 5 axes dont les initiales formant
le nom de la carte :
« S » comme Supplier/fournisseur ; identifie les fournisseurs du processus.
« I » comme Input/les entrées ; dénombre les entrées du processus.
« P » comme Process/processus ; décrit les étapes de fabrication.

Thouraya SAIDANI 26
« O » comme Output/produit ; dénombre les sorties issues de la fabrication.
« C » comme Customer/client ; identifie les clients finaux et intermédiaires. [2]

Figure 2-7. Diagramme SIPOC poste 1 DAR

Figure 2-8. Diagramme SIPOC poste 1 CAV

2.2.Validation du système de mesure par la méthode R&R

Avant d'entamer la mesure, il faut s'assurer de la fiabilité du système de mesure. Pour ce


faire, on va procéder à une étude de reproductibilité et de répétabilité (R&R).
La reproductibilité est la fidélité dans des conditions où les résultats d'essai sont obtenus par
la même méthode sur du matériel d'essai identique avec différents opérateurs.
La répétabilité est la fidélité dans des conditions où les résultats d'essai indépendants sont

Thouraya SAIDANI 27
Si Pp≠Ppk Procédé déréglé : plus le décalage est grand plus le déréglage est important.

2.3.5. Niveau Sigma

La probabilité de susciter un défaut peut être estimée et traduite en « niveau Sigma ». Plus le
niveau Sigma est élevé, plus la performance est bonne.
Six Sigma fait référence à l‟existence de six écarts types entre la moyenne du centre du
processus et la limite de spécification ou niveau de service le plus proche.
Le niveau Sigma d‟un processus se calcule pour une étude à court terme, il est déduit à partir
d‟une règle de correspondance entre le nombre de défaut (PPM) et le niveau sigma.
Même si l‟étude est effectuée à court terme, une estimation des performances à long terme
s‟avère possible. Il ya en effet une règle qui dit que les processus dérivent de 1.5 Sigma à long
terme.
Niveau sigma long terme = niveau sigma court terme – 1.5 (6*)
Afin déterminer le niveau sigma de notre processus à partir des PPM ou de la Capabilté courte
terme soit Cp soit Cpk on se réfère au tableau dans l‟ANNEXE 2.6.

2.4. Etude pratique & Elaboration des mesures

La phase « Mesurer » est réalisée sur une période de 20 jours. Nous avons étudié la capabilité
des processus qui engendrent un taux de retouche et rebut très élevé (basée sur l'analyse
Pareto faite dans la formulation de la problématique) qui sont les postes 1 des lignes de
production CAV et DAR. Chaque jour, on tire un échantillon de taille 4 de chaque type de
coiffe CAV et DAR et nous effectuons des mesures de la distance entre les deux extrémités
la tresse et du plateau central des deux côtés gauche et droit. Nous avons pris des mesures
pour les deux équipes A et B. Pour garantir l'absence de toutes contraintes spéciales agissant
sur le comportement normal du processus tels que les heures du démarrage, le changement de
série ... , nous avons choisi de prendre nos mesures à 9h et à16h. Les résultats de mesure
obtenus sont détaillés dans l'ANNEXE 2.5.

Etude normalité

Les tests de normalité sont à l‟origine du calcul des capabilités. Ce sont eux qui décident si
oui ou non nous allons calculer une capabilité. La normalité des données est essentielle
pour avoir des résultats statistiquement corrects. De ce fait, un approfondissement de ces
tests semble logique. La compréhension et la mise en forme de ces tests sous Minitab 17 est

Thouraya SAIDANI 31
importante dans la suite du sujet pour le jugement concernant la normalité. Il est donc
nécessaire d‟effectuer un test d‟ajustement pour s‟assurer de cette condition. Le test utilisé est
celui d‟Anderson-Darling (Si seul le test du Anderson-Darling accepte la normalité alors on
accepte la normalité donc on n‟a pas besoin de faire d‟autres tests au contraire au test de
Kolmogorov – Smirnov qui seul ne suffit pas pour prouver la normalité). Les résultats du test
de normalité pour le DAR et les CAV sont détaillées dans les ANNEXE 2.7.1. et 2.7.2.

Test de capabilité
 Interprétation de Cpk et Ppk

Ces deux indicateurs vont représenter la position moyenne de notre processus vis à vis de la
cible recherchée. Le graphique ci-dessous montre différentes positions de notre processus par
rapport à des différentes valeurs de Cpk (ou Ppk). *On notera qu’en pratique, c’est
l’indicateur Cpk qui est très souvent utilisé pour l’acceptation des lots de production. On
considère en effet qu’un procédé est dit capable lorsque Cpk est égale à 1. On accepte
alors qu’environ 3 pièces sur mille soient hors tolérance.*[3]

Figure 2-9. Rapport entre l a Cpk et Ppk et la position par rapport cible [3]

 Interprétation de Cp et Pp

Les Cp et Pp vont représenter le rapport entre la dispersion de notre processus et l‟intervalle


de tolérance de la Voix du Client. Le graphique ci-dessous montre la forme de cette
dispersion en fonction de la valeur de Cp ou Pp.

Thouraya SAIDANI 32
Figure 2-10. Rapport entre la Cp et Pp et la dispersion du processus [3]

Les illustrations de l‟interprétation de l‟étude de capabilité du processus sont résumées dans


les ANNEXES 2.8.1. et 2.8.2.

 Exploitation des données à partir du rapport Sixpack [5]

Pour clore cette partie, voici la sortie du logiciel Minitab 17 dans lequel nous retrouvons tous
les calculs effectués en plus des cartes de contrôle dont nous ferons les démonstrations
détaillées dans les illustrations suivantes pour une borne inférieure LSL = 19 et une borne
supérieure USL= 23 càd VOC or LT=8mm.

 DAR Côté gauche de tresse équipe A

Pour l‟interprétation de l‟histogramme des capabilités, le processus est très décentré et décalé
vers la limite de surveillance inférieure LSI et la dispersion est plus grande que l‟intervalle.

Le système présente un Cpk=0,21<0.67 = > Même si notre dispersion soit très faible, le
décentrage trop important nous met dans une situation à risque. Un contrôle 100% est sans
doute nécessaire

Ppk=0.15<0.67 = > Le processus n‟est visiblement pas conçu pour le besoin. Soit des
réglages peuvent être suffisants pour le recentrer mais le cas échéant, il faudra reconcevoir.

Cp=0,59<0.67 = > On génère plus de 5% de défauts. Un contrôle 100% est sans doute
nécessaire.

Pp=0.42<0.67 = > Nous avons clairement un processus non capable vis à vis de la demande
client. Il faut soit reconcevoir le processus soit consulter le client pour augmenter la tolérance.

Thouraya SAIDANI 33
La valeur PPM est égale à 342030,89 et indique ainsi que le niveau de qualité sigma de notre
processus est entre 1.8 et 2.1.

Figure 2-11. Test de capabilité variable mesuré côté gauche tresse du poste 1 DAR équipe A

 CAV Côté gauche de tresse équipe A

Pour l‟histogramme des capabilités, le processus est très décentré et décalé vers la limite de
surveillance supérieure LSS et la dispersion est plus grande que l‟intervalle.

Le système présente un Cpk=0,45<0.67 = > Même si notre dispersion soit très faible, le
décentrage trop important nous met dans une situation à risque. Un contrôle 100% est sans
doute nécessaire.

Ppk=0.44<0.67 = > Le processus n‟est visiblement pas conçu pour le besoin. Soit des
réglages peuvent être suffisants pour le recentrer mais le cas échéant, il faudra reconcevoir.

Cp=0,061<0.67 = > On génère plus de 5% de défauts. Un contrôle 100% est sans doute
nécessaire.

Pp=0.59<0.67 = > Nous avons clairement un processus non capable vis à vis de la demande
client. Il faut soit reconcevoir le processus soit consulter le client pour augmenter la

Thouraya SAIDANI 34
tolérance.

La valeur PPM est égale à 108091.89 et indique que le niveau de qualité sigma de notre
processus est entre 1.8 et 2.1.

Figure 2-12. Test de capabilité variable mesure tresse côté Gauche poste 1 CAV équipe A

Pour l‟histogramme des capabilités, le processus est très décentré et décalé vers la limite de
surveillance inférieure LSI et la dispersion est plus grande que l‟intervalle.

Le système présente un Cpk=0,33<0.67 = > Même si notre dispersion soit très faible, le
décentrage trop important nous met dans une situation à risque. Un contrôle 100% est sans
doute nécessaire

Ppk=0.30<0.67 = > Le processus n‟est visiblement pas conçu pour le besoin. Soit des
réglages peuvent être suffisants pour le recentrer mais le cas échéant, il faudra reconcevoir.

Cp=0,062<0.67 = > On génère plus de 5% de défauts. Un contrôle 100% est sans doute
nécessaire.

Pp=0.57<0.67 = > Nous avons clairement un processus non capable vis à vis de la demande
client. Il faut soit reconcevoir le processus soit consulter le client pour augmenter la tolérance.

Thouraya SAIDANI 35
La valeur PPM est égale à 190690.33 et cela indique que le niveau de qualité sigma de notre
processus est entre 1.8 et 2.1.

Figure 2-13. Test de capabilité variable mesure tresse côté Droite poste 1 CAV équipe A

Pour l‟histogramme des capabilités, le processus est très décentré et la dispersion est plus
grande que l‟intervalle.

Le système présente un Cpk=0,55<0.67 = > Même si notre dispersion soit très faible, le
décentrage trop important nous met dans une situation à risque. Un contrôle 100% est sans
doute nécessaire

Ppk=0.43<0.67 = > Le processus n‟est visiblement pas conçu pour le besoin. Soit des
réglages peuvent être suffisants pour le recentrer mais le cas échéant, il faudra reconcevoir.

Cp=0,065<0.67 = > On génère plus de 5% de défauts. Un contrôle 100% est sans doute
nécessaire.

Pp=0.50<0.67 = > Nous avons clairement un processus non capable vis à vis de la demande
client. Il faut soit reconcevoir le processus soit voir avec le client pour augmenter la tolérance.

Thouraya SAIDANI 36
La valeur PPM est égale à 139902.31 indique que le niveau de qualité sigma de notre
processus est entre 1.8 et 2.1. (Ces valeurs sont issues de la table de correspondance entre les
défauts et le niveau sigma ANNEXE 2.6.).

Figure 2-14. Test capabilité variable mesure tresse côté Gauche poste 1 CAV équipe B

Les processus sont donc stables mais incapables, cette situation est appelée cas limite, il est
indispensable alors d‟améliorer les processus pour atteindre la situation confortable (stable et
capable). Cette amélioration demande une étude des limites de contrôle, ceci peut faire par le
biais des cartes de contrôle.
Les cartes de contrôle :

L‟analyse unique des indices de capabilités n‟est pas suffisante. Il faut la compléter avec
l‟analyse d‟une carte de contrôle Xbar-R. Avec ce complément, nous pourrons réellement
décider des actions à mener. Nous nous retrouverons généralement dans 3 cas :

 Les indices de capabilité sont très bons, et seules des causes spéciales apparaissent sur la carte
de contrôle : le processus est déclaré capable. On considère qu‟il est donc possible de piloter
directement en utilisant la carte de contrôle adéquate et de passer ainsi à l‟étape « Control »
du DMAIC ou « Check » du PDCA.
 Les indices de capabilité sont « corrects » et nous arrivons à identifier des causes spéciales et
communes sur la carte de contrôle : le processus est déclaré « capable », mais sous contrôle. Il

Thouraya SAIDANI 37
est tout à fait possible et même souhaitable de piloter le processus à partir des limites
naturelles du processus. Il faut alors mettre en place en parallèle un projet visant à améliorer
les performances du processus et de revenir aux étapes « Analyse » du DMAIC ou « DO »
du PDCA.
 Les indices de capabilité sont mauvais et de nombreuses causes communes apparaissent sur
la carte de contrôle : le processus est déclaré non capable. Le processus génère de lui-même
de nombreuses variations sans que l‟on puisse en trouver les causes. Il est nécessaire de
reconcevoir le processus ou de revoir avec le client les spécifications.
 Il faut alors mettre en place en parallèle un projet visant à améliorer les performances du
processus et de revenir aux étapes « Analyse » du DMAIC ou « DO » du PDCA.

Le tableau suivant résume les paramètres nécessaires au choix de la carte de contrôle

Catégorie Nombre Taille du lot Fréquence


d‟échantillons
Mesure 20 4 Journalière

Alors nous avons choisi la carte X-barre – R pour contrôler le comportement et les résultats
d'un processus à court terme. Le regroupement de la carte des moyennes d'échantillons et une
carte des étendues d'échantillons permettent par conséquent de suivre à la fois la moyenne et
la dispersion du processus afin d'identifier la présence de causes spéciales. Le graphique Xb
et R exige moins de données que tout autre graphique de contrôle pour obtenir la même
quantité d‟informations. [6]

On le nomme aussi "graphique moyenne et étendue". Xb est la moyenne d‟un petit


échantillon et se prononce "X-barre". R est l‟étendue du même échantillon. Sur le graphique,
les points vont par paires, un pour la moyenne et un pour l‟étendue.

Il faut lire le graphique R en premier, car il permet d‟identifier directement certaines


causes. On lit ensuite le graphique Xb qui permet d‟identifier d‟autres causes. Les causes qui
affectent les deux graphiques sont généralement différentes. [6]

 Interprétation des graphiques de contrôle


 Sens du graphique R

Il est à rappeler que le graphique R traduit l‟uniformité et la cohérence. Si le graphique R est


étroit, c‟est que le produit est uniforme. S‟il est large, c‟est qu‟il ne l‟est pas. Si le

Thouraya SAIDANI 38
graphique R est hors contrôle, le processus contient quelque chose qui ne fonctionne
pas régulièrement. L‟uniformité du produit est améliorée par une bonne maintenance
des machines et une bonne formation des opérateurs. [7]

 Sens du graphique Xb

Ne pas oublier que le graphique Xb traduit le fait que le processus est centré. Si le
graphique Xb est normal, le centre du processus ne dérive pas. Si le graphique Xb fait
apparaître une tendance, c‟est que le centre du processus dérive graduellement. Si le
graphique Xb est hors contrôle, c‟est que le centre du processus change rapidement et
de façon irrégulière. Les processus sont habituellement centrés par :

• le réglage des machines ;


• les caractéristiques des matériaux utilisés ;
• les techniques pratiquées par les opérateurs. [7]
Les cartes de contrôle, leurs interprétations, les limites de contrôle et le mode de réaction sont
détaillées dans les ANNEXES 2.9.1. jusqu‟à l‟ANNEXE 2.9.8.

Conclusion
Dans cette phase du projet Six Sigma, nous avons identifié préalablement le besoin du
client afin de fixer pour chaque caractéristique une cible et les spécifications limites.
Par la suite nous avons spécifié l‟équipe de projet et cerné les limites du projet pour bien
positionner le problème et résumé les principaux résultats de l‟étape « Définir ».
Dans une deuxième partie, on a validé la répétabilité et la reproductibilité tout d‟abord du
système de mesure puis on a mesuré la capabilité et la performance des processus actuels
dont le test de normalité est validé pour garantir d‟avoir des résultats statistiquement corrects
et les plus proches à la réalité.
Le niveau sigma du processus étudié se trouve entre 1.8.et 2.1 et ce niveau est faible pour
une société visant à satisfaire ses clients et à conquérir de nouveaux parts de marché. Il
faudrait donc travailler pour se focaliser sur les causes essentielles de ses problèmes.
C‟est l'objet de la phase « Analyser » du projet Six Sigma que nous aborderons dans la
partie suivante de ce rapport.

Thouraya SAIDANI 39
Chapitre 3: Chantier Six Sigma sur les
lignes de production d’AU210 : Phases
« Analyser » , « Améliorer » et
« Contrôler »

Thouraya SAIDANI 40
Introduction
La phase d‟analyse est la troisième étape de la démarche DMAIC. Lors de cette phase, nous
avons interprété les résultats issus de la phase de mesure, en mettant l‟accent sur les
opportunités potentielles d‟amélioration et en cherchant les causes des défaillances.
1. Phase « Analyser »
Cette phase consiste à interpréter les facteurs influant le processus en se basant sur les
données de la phase « Mesurer ».
1.1.Recherche des causes du défaut de la tresse non centrée

1.1.1. Les 5 « M » du processus

Tous les processus, quels qu‟ils soient, sont incapables de produire toujours exactement le
même produit. Or tous les opérateurs le savent bien et c‟est d‟ailleurs un des problèmes
principaux auxquels les régleurs sont confrontés tous les jours. Quelle que soit la machine
étudiée, la caractéristique observée, on note toujours une dispersion dans la répartition de la
caractéristique. Les variations proviennent de l'ensemble du processus de production.
L'analyse des processus de fabrication permet de dissocier 5 facteurs élémentaires qui
contribuent à créer cette dispersion. On désigne généralement par les 5 M ces 5 causes
fondamentales responsables de dispersion, et donc de non-qualité : matière, main d‟œuvre,
matériel, méthode, milieu. La méthode MSP a pour objectif la maîtrise des processus en
partant de l‟analyse de ces 5 M. Elle apporte une plus grande rigueur et des outils
méthodologiques qui vont aider les opérateurs et la maîtrise dans leur tâche d‟amélioration de
la qualité. [3]

1.1.2. Diagramme d’Ishikawa

Pour dégager les causes de cette défaillance, nous faisons recours au diagramme Ishikawa
appelé aussi diagramme causes à effets, c‟est un outil qui permet d‟identifier les causes
possibles d‟un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. Cet outil se
présente sous la forme d‟arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon
la loi des 5 M [3].
Le diagramme Ishikawa obtenu après une séance de Brainstorming avec l‟équipe Six Sigma
est présenté dans la figure 3.1:

Thouraya SAIDANI 41
Figure 3-1. Diagramme Ishikawa du défaut de tresse non centrée [EDraw Max7]

Thouraya SAIDANI 42
1.1.3. Vote pondéré

Le diagramme d‟Ishikawa nous a permis de collecter le maximum des causes susceptibles


d‟être à l‟origine du défaut « tresse non centrée », et aussi de les classer sous 5 rubriques.
Pour dégager les causes les plus critiques, nous avons fait un vote pondéré : c‟est une
méthode d‟aide à la décision qui permet la classification des propositions selon un ordre
d‟importance. Elle est également appelée «Méthode de Blake et Mouton » [18].
L‟application du vote pondéré s‟est fait suivant les étapes ci-dessous :
 Nous avons placé les causes à l‟en entête de ligne d‟un tableau à la 1ère colonne.
 Chaque participant choisit pour chaque cause un degré de criticité :
 Pas d‟impact : k=1
 Impact mineur :k=2
 Impact majeur :k=3
 Impact critique :k=4
 Dans un tableau de synthèse nous analysons le résultat.
Pour garantir la réussite du vote, nous nous sommes assurés que le principe du vote est
compris par tous les participants et nous avons réalisé le vote sur papier pour éviter qu‟un
participant soit influencé par un autre. Les votants sont : Manel, Sabrine, Issam et Thouraya.

Tableau 3-1. Tableau récapitulatif des résultats de vote

Degré de criticité
Cause Pas Impact Impact Impact Somme
d’impact mineur majeur critique
(k=1) (k=2) (k=3) (k=4)
Moyen
Moyen de coupe (coupe fil) non adapté 4 - - - 4
Absence de traçage / guide tresse - - 1 3 15
Paramètres de machine de couture non
3 1 - - 5
conforme
Milieu
Manque / excès d‟éclairage 4 - - - 4
Problème d‟ergonomie des postes 3 - 1 - 6
Méthode

Thouraya SAIDANI 43
Absence de consigne qualité du contrôle
- - 1 3 15
tresse
Le contrôle de tresse n‟est pas demandé
- - 1 3 15
dans les points d‟autocontrôle
La tresse est sous les découpes assemblées
(donc l‟opératrice ne peut pas couper la - 1 2 - 8
longueur convenable)
Méthode de mesure de la tresse non
- - 2 2 14
standardisé
L‟OK démarrage et l‟OK 1ère pièce ne
- - 2 2 14
demande pas le contrôle de la tresse
Main d’œuvre
L‟opérateur ne fait pas son autocontrôle - 1 1 2 13
Mauvais conditionnement de la coiffe 3 1 - - 5
L‟opérateur n‟est pas bien formé sur le
4 - - - 4
poste
Surpiqûre irrégulière de la tresse 4 - - - 4
L‟opératrice ne respecte pas les instructions
- 3 1 - 7
de travail
L‟insertion forcée de wire 4 - - - 4
Mauvaise manipulation de la coiffe (la
manipulation ne peut pas garantir une - - 4 - 12
longueur de tresse adéquate à celui de wire)
Matière
Mauvaise qualité de la tresse (elle
- 1 2 - 8
s‟effiloche facilement)
La taille de découpe plateau central ne
permet pas de s‟adapter aux spécifications 2 2 - - 6
client (19+/-4 mm)

Nous avons donc retenu les 7 causes ayant le poids le plus important comme clarifier le radar
de la figure 3.2. :

 Absence de traçage / guide tresse.


 Absence de consigne qualité du contrôle tresse.

Thouraya SAIDANI 44
 Le contrôle de tresse n‟est pas demandé dans les points d‟autocontrôle.
 L‟opérateur ne fait pas son autocontrôle.
 Méthode de mesure de la tresse non standardisé.
 L‟OK démarrage et l‟OK 1ère pièce ne demande pas le contrôle de la tresse.
 Mauvaise manipulation de la coiffe (la manipulation ne peut pas garantir une longueur
de tresse adéquate à celui de wire).

Figure 2-2. Radar des poids des causes de tresse non centrée

1.2.Revue AMDEC

1.2.1. Définition

L‟AMDEC est l‟abréviation de « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité ». Cette technique consiste à analyser les causes de défaillance qui influent
directement sur la fonction globale du système. Cette méthode peut s‟appliquer à un produit, à
un processus ou à une machine.
L‟objectif de la méthode AMDEC est de garantir la bonne qualité d‟un produit ou d‟un
processus. En effet, la démarche structurée de l‟AMDEC vise avant tout à :
- Identifier et évaluer les modes de défaillance et leurs effets possibles
- Identifier et classer les actions à prendre en priorité pour diminuer le risque afférant à ces
modes de défaillance
- Minimiser les actions correctives.
- Consigner cette démarche par écrit. [8]

Thouraya SAIDANI 45
1.2.2. Les différentes étapes de la mise en place de la méthode AMDEC

Etape 1 : Défaillance

Cette étape de l'AMDEC mettrait en œuvre les différentes fonctions à analyser. Pour ce faire,
on utilise le plus souvent une combinaison de verbes, noms, et éventuellement de chiffres.
Le critère de quantification de cette étape de l'AMDEC est la gravité. On attribue donc une
note de 1 à 10 selon les effets potentiels. Une note supérieure ou égale à 5 impliquera qu‟il est
nécessaire de prendre des actions correctives.
Une colonne reprend les actions proposées pour éliminer les modes de défaillance ou en
modifier les effets
Etape 2 : Causes

On visera à identifier les causes possibles des défaillances par la technique des 5 M (‎1.1.1)
Le critère de quantification de cette étape est l‟occurrence, c'est-à-dire le nombre de fois où
cette cause apparaîtra.
Etape 3: Contrôle

Cette étape visera à évaluer les modes de détection des défaillances. Toute détection par un
opérateur humain se verra attribuer une note minimale de 4.
Remarque:
- Chaque étape proposera un planning des actions correctives.
- Une équipe de base, qui suivra l‟étude tout au long de son déroulement (généralement
une équipe appartenant au service qualité). [7]
1.2.3. AMDEC processus

Cette analyse permet de lister de manière collective les incidents potentiels qui peuvent
survenir lors de la fabrication d‟un produit ou lors de la réalisation d‟un service et les
classifier selon les trois critères : probabilité d‟apparition, gravité et capacité de détection qui
donnent les priorités d‟action pour éviter l‟apparition des tels incidents.
Cette méthode vise à valider un processus. Cela permet de s‟assurer qu‟aucune des étapes de
ce processus ne présente un risque de défauts, et donc d‟engendrer plus tard des incidents
pour la clientèle. Le meilleur moment pour sa mise en œuvre est lors de lancement d‟un
nouveau processus pour détecter le maximum des risques.
Les non-conformités sont notées sur une échelle de 1 à 10 pour la fréquence (occurrence), la
détection et la gravité de l‟effet (pour le client). La criticité s‟obtient en multipliant les trois
notes. Il est indispensable de faire baisser les criticités supérieures à 100 en agissant en

Thouraya SAIDANI 46
priorité sur la fréquence, qui est liée directement à la cause .

1.2.4. AMDEC produit

L‟AMDEC produit est recommandée lors des lancements de nouveaux produits ou largement
modifiées afin de détecter tous les risques de non-fonctionnement ou d‟insatisfaction client à
ces nouveautés. Cette analyse, effectuée par les équipes de conception, aboutit à
l‟amélioration de la définition du produit pour une meilleure qualité et une meilleure fiabilité
lors de son utilisation par le client.
L‟objectif de cette méthode sert à valider le dossier de définition du produit. Cela signifie
qu‟il faudra s‟assurer que le produit ne contient plus de risques de défaillance en utilisation.
L‟échelle de notation préconisée pour chacun des critères : D, O, G est de 1 à 10. La criticité
s‟obtient en multipliant les trois notes. Il est indispensable de faire baisser les criticités
supérieures à 100. On agit sur la note de gravité en sécurisant les solutions techniques
retenues ou en doublant les systèmes. [8]

1.2.5. Synthèse de l’AMDEC

La méthode AMDEC est à la fois un moyen d‟amélioration continue du produit et une analyse
de risques. Le risque peut être évalué par les trois indicateurs suivants :
- Gravité (G)
- Occurrence (O)
- Détection (D)
Le Criticité (C) ou bien IPR (Indice de Priorité des Risques) est C = G*O*D est le produit
des notes que l‟on attribue à chaque étape. Les actions seront évaluées en fonction de leurs
résultats sur chacun de ces trois indicateurs et permettront de proposer de nouvelles
solutions.[8]
Pour notre cas C=36=(G=6)*(O=3)*(D=2) (Les notes de gravité, occurrence et détectabilité
sont données selon une approche relative à la grille de cotation de Faurecia sont détaillés
dans l’ANNEXE 3.1.)
2. Phase « Améliorer »
Le but de cette phase est de proposer des actions correctives des sources potentielles de
dispersion déterminées au cours de l‟étape analyser.

Thouraya SAIDANI 47
2.1.La méthodologie PDCA

Le principe PDCA, représenté par la figure 3.2., est une démarche cyclique de gestion de la
qualité et d‟amélioration qui fait appel à plusieurs outils de la qualité et qui consiste, à la fin
de chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les
améliorer. On l‟appelle aussi roue de Deming (William Edwards Deming est le statisticien qui
l'a popularisée dans les années 1950 en la présentant au sein de l'organisation patronale
japonaise) [8]

Figure 3-3. Principe de roue de Deming [8]

2.2.Démarche d’utilisation

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle
vertueux :
 Plan : (planifier) La première étape, consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule
généralement en trois phases :
a. Identification du problème (par exemple à l'aide du QQOQCCP).
b. Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto,
d'un diagramme d'Ichikawa, d‟une FTA ou de la méthode des 5 pourquoi, etc…).
c. Recherche de solutions (par la mise en place d‟ un plan d‟action).
 Do : (faire) est la construction, le développement, la réalisation des actions.

 Check :(vérifier), qui consiste à contrôler l'aptitude de la solution à résoudre le


problème rencontré par l‟emploi de divers moyens de contrôle, tels que les indicateurs
de performance, Pareto, etc....

 Act : (ajuster) consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution


mise en place, voire à la standardiser. Cette étape amène donc un nouveau projet à

Thouraya SAIDANI 48
réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on
représente à l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue avance d'un quart de tour. Cette
avancée représente l'action de progresser. [8]

2.3.Identification des améliorations

Nos principales inspirations étaient les idées d‟améliorations proposées par les opérateurs, les
superviseurs et l‟équipe qualité en plus de nos propres propositions.

2.3.1. Plan d’action du défaut tresse non centrée

Le plan d‟action détaillé dans l‟ANNEXE 3.2. résume toutes les actions que nous avons mis
afin de remédier aux causes de défaut de tresse non centrée.
2.3.2. Plan d’action des problèmes détectés dans la phase de critique de l’existant

Le plan d‟action est détaillé dans le tableau l‟ANNEXE 3.3.


2.3.3. Description des actions

Les actions sont détaillées dans l‟ANNEXE 3.4. et illustrées par des photos dans les
ANNEXES 3.4.1. jusqu‟à l‟ANNEXE 3.4.6.

3. Phase « Contrôler »
La phase « Contrôler » permet de valider les préconisations faites dans la phase Améliorer, de
mettre en place les indicateurs de performance du processus et d‟actualiser le plan de
surveillance suite à la revue AMDEC faite dans la phase Améliorer. Un plan de contrôle est
finalement établi pour le suivi rigoureux de toutes les instructions qui permettent l‟exécution
du processus tel qu‟il a été modifié et afin éviter de perdre rapidement le bénéfice de tout le
travail accompli. L'objectif alors est de conserver un "niveau de sigma" (6, voire plus dans le
meilleur des cas, mais une valeur plus faible peut être un objectif très motivant dans certains
cas).
3.1.Mise à jour du plan de surveillance

 Description de l’outil

Le plan de surveillance (ou plan de contrôle / control plan) est le document qui permet de
mettre en place la stratégie de surveillance pour un produit (ou un ensemble de produits) sur
le processus de production- fabrication. Initié par l‟AMDEC Process, il s‟organise autour des
opérations de fabrication qui permettent de réaliser le produit et donc ainsi d'assurer la

Thouraya SAIDANI 49
qualité tout au long du processus de fabrication soit pour un nouveau produit soit pour un
produit en cours de production en grandes séries.

 Mise à jour du plan de surveillance

La préparation de l‟AMDEC permet de conduire à la production d‟un plan de surveillance du


procédé de fabrication du produit. En effet, l‟analyse des risques sur le processus de
fabrication du produit va permettre de définir un ensemble de contrôles à réaliser tout
au long de la fabrication qui permettra de s‟affranchir du risque identifié.

Le plan de surveillance qui m‟a été fourni par l‟usine n‟est pas mis à jour ni suivant les
derniers QP ni suivant la revue AMDEC faite donc ceci m‟incite d‟avantage à proposer à
faire la mise à jour et d‟ajouter le contrôle de tresse comme point critique à vérifier au
contrôle final par le mur Qualité. Suite à ceci il aurait une mise à jour des chemins de contrôle
de Mur Qualité et du standard OK 1ère Pièce. Et en ajoutant ce point au plan de surveillance
je m‟assure auprès de l‟usine que les caractéristiques critiques de tresse non centrée et celles
identifiées comme telles dans l‟AMDEC sont bien identifiées dans le plan de surveillance et
pour garantir le contrôle continu lors des phases de fabrication des coiffes version sport.

Cela conduit à la soumission d‟un document comme présenté dans l’ANNEXE 3.5.

3.2.Calculette niveau Sigma/PPM limite

On va utiliser un outil pour suivre le niveau sigma. Nous allons faire tout d‟abord le suivi des
PPM qu‟on dégage, puis on calcule le niveau sigma qu‟on atteint et à partir de cette valeur
nous intervenons lorsque le niveau sigma est inférieur à la cible qu‟on a fixé. Dans ce
contexte, on a décidé de mettre en place une calculette sur le tableur Excel ; un des
principaux objectifs de cette calculette est de calcul les PPM (les pièces défectueuses par
million) et de définir à partir de ces PPM le niveau Sigma correspondant tout en exploitant la
LOI.NORMALE.standard et la LOI.NORMALE.standard.inverse fonctions très utile dans
Excel 2010.
 Syntaxe

NORMSDIST(z) renvoie la probabilité que la valeur observée d'une variable aléatoire


normale standard inférieur ou égal à z. Une variable aléatoire normale standard a une
moyenne de 0 et un écart type 1.
NORMSDIST (z) ou LOI.NORMALE.standard (z) où z est une valeur numérique.

Thouraya SAIDANI 50
de contrôle lorsque Walter Shewhart a développé son modèle pour le contrôle statistique de la
qualité dans les années 1920, il a recommandé d'utiliser une série de petits échantillons, plutôt
qu'un seul grand échantillon. Cela réduit les coûts d'échantillonnage, pour des raisons
évidentes.
En particulier, il a recommandé de prendre des tailles d'échantillon de 4. Comme nous le
savons en pratique, les processus ne fonctionnent pas selon le plan pour toujours. Systèmes
fonctionnent hors-piste et les valeurs moyennes vont à la dérive loin de l'idéal.
Une taille d'échantillon de 4 est capable de détecter un changement dans la moyenne
minimum de 1,5 sigma.
Donc, Six Sigma est (censé être) fondée sur l'hypothèse que votre dernier échantillon (de
taille 4) aurait pu partir d'un lot où votre moyen décalé autant que 1,5 sigma, et vous n‟étiez
pas capable de le détecter.
Malheureusement, il semble que très peu de gens comprennent ce peu de connaissance des
arcanes, et cela peut conduire à toutes sortes de confusion, y compris l'idée fausse que de 3,4
PPM fait correspond à 6 écarts-types, quand il vraiment correspond à 4,5.
 De Sigma à PPM avec les 1,5 Sigma

Et maintenant, nous commençons avec 6 sigma, et nous supposons que notre dernier
échantillon (de taille 4) était incapable de détecter un changement dans la moyenne de 1,5
sigma. Donc, nous soustrayons 6 à 1,5 = 4,5. Ensuite, nous utilisons -4.5 comme notre Z-
score et de le brancher dans la distribution normale cumulative:

Figure 3-6. Détermination des PPM à partir du niveau 6 sigma [9]

Nous multiplions 3,3977 par un million (106) et nous obtenons 3,3977 PPM, qui est
fondamentalement 3.4.

Thouraya SAIDANI 53
 De PPM à Sigma avec le passage de 1,5 Sigma

Maintenant, le déplacement de 1,5 sigma peut commencer à ressembler nuisible.


Donc, disons que nos échantillons nous disent que notre PPM est à 66 807, et nous voulons
voir le niveau sigma. Tout d‟abord nous divisons par un million pour obtenir 0.066807 pour
notre probabilité. Ensuite, nous brancher cette probabilité dans la distribution normale
standard inverse pour obtenir notre Z-score (sigma):

Figure 3-7. Détermination du niveau 6 sigma à partir des PPM [9]

Donc, nous nous trouvons à 1,5 sigma. Mais attendez, ne pas oublier le passage de 1,5
sigma. Alors maintenant, nous ajoutons 1,5 + 1,5 = 3 sigma.
A ce niveau, près de 7 pour cent de nos produits sont défectueux, et que nous allons juste
aller de l'avant et appeler cela 3 sigma. Et ce n‟est pas la façon dont nous devrions utiliser
cette conversion.
Je déconseille à utiliser cette conversion sur les données d'un échantillon réel. Au lieu de
cela, je ne recommanderais utilisant cette conversion théoriquement.
Par exemple, si vous êtes en garantissant à un client que votre PPM est de 233 ou
moins, alors vous pouvez utiliser cette conversion afin d'être conservateur. La conversion
directe de 233 PPM serait de 3,5 sigma, mais pour être conservateur, vous viserait à mettre 5
sigma entre votre moyenne et vos limites de défaut, et -+non pas 3,5.
 Calculette niveau Sigma

Ce fichier est composé des 3 classeurs :


1. Le premier nommé « Fiche d‟instruction » comme l‟indique son titre. Ce fichier clarifie
le mode d‟emploi et les informations nécessaires pour exécuter le calcul en utilisant soit
le niveau Sigma soit des PPM.

Thouraya SAIDANI 54
Figure 3-8. Calculette niveau Sigma/PPM interface Fiche d'instruction

2. Le 2ème classeur nommé « Calculette NSIG » a pour objectif de calculer le niveau Sigma.
Le principe est le suivant ; il calcule tout d‟abord le PPM à partir d‟un rapport des pièces
défectueuses et de la taille de l‟échantillon (des informations que nous avons saisi
préalablement) multiplié par 106 puis il détermine à partir de la valeur de PPM le niveau
Sigma correspondant. Il affiche de plus un message selon la valeur du niveau Sigma et
avec un mise en page avancée selon la nature du message.

Thouraya SAIDANI 55
Figure 3-9. Calculette niveau Sigma/PPM interface Calculette NSIG 1*

Figure 3-10. Calculette niveau Sigma/PPM interface Calculette NSIG 2*

Thouraya SAIDANI 56
3. Le 3ème a pour titre «Calculette PPMC » et sert à calculer la valeur PPM limite à ne pas
dépasser à partir d‟un niveau Sigma qu‟on fixe comme cible.

Figure 3-11. Calculette niveau Sigma/PPM interface Calculette PPMC

3.3.Calcul du Gain

Le système a présenté à notre arrivée une valeur de PPM égale environ à 340 000 (pour
chacun de 2 types des coiffes CAV et DAR) et qui indique que le niveau initial de qualité
sigma de notre processus est entre 1.8 et 2.1. Après les améliorations que nous avons mis en
place afin de réduire la variabilité de processus de couture du guide de wire 150mm et « tuer »
le défaut du tresse non centrée, on a recalculé la nouvelle valeur en partant des données
issues du plan de convergence : pour les semaines du 16 à 20 les rejets MQ en STEA et
Sittard sont égaux à une somme de 308 pièces non conformes (voire le défaut « tresse non
centrée » est éliminé radicalement du 2 murs à partir de semaine 19). Pour une production en
version sport pour la même période égale à 33000 coiffes sport (avec 33000=1100 unités
sport/j*5semaines*6jours ouvrables) et un nombre des pièces défectueuses égal à 308 pièces,
les PPM sont égales à 9334 ppm donc un niveau Sigma est égal à 3.85 (on utilise la Calculette
niveau Sigma/PPM limite pour le calcul). En exploitant la courbe de tendance du défaut tresse
non centrée, on arrive à une somme de 1593 pièces rejetées par les 2 murs de la 9ème semaine
jusqu‟à la 12ème seulement pour le défaut de tresse non centrée. En tenant compte de ces

Thouraya SAIDANI 57
données, le gain en pourcentage sera donc égal

Conclusion
Le contrôle est le dernier maillon de la chaîne d‟amélioration Lean Six Sigma. Cette phase
n‟est en effet que le commencement de l‟amélioration continue assuré par le cycle
PDCA (Plan, Do, Check, Act). C‟est au terme de cette phase que nous aboutissons à
la fin du chantier 6 Sigma pour le défaut du tresse non centrée et la poursuite pour éliminer
d‟autres défauts jusqu'à atteindre le niveau sigma cible fixant à 3.9 et générant des PPM qui
ne dépassent pas les 8198 ppm(.

Thouraya SAIDANI 58
Chapitre 4 : Chantier HOSHIN sur les
lignes de production BD95

Thouraya SAIDANI 59
Introduction
La demande client a augmenté pour les 3 derniers mois consécutifs en passant de 900 coiffes
par jour à 1133coiffes alors que les lignes de production du projet BD95 à l‟état actuel sont
incapables à satisfaire cette demande. Dans ce cadre, nous avons décidé d‟instaurer un
chantier HOSHIN afin d‟améliorer la productivité, éliminer les gaspillages et optimiser les
ressources pour qu‟on puisse répondre à la demande du client.

1. Le gaspillage « MUDA »
Partant du principe que les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes constitue
un gain. Donc il n‟y a pas d‟amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs
subsistent des gaspillages.

Le gaspillage est considéré, dans l‟approche Lean, comme une consommation de ressource
sans contre-valeur correspondante perçue par le client, ou bien comme une surconsommation
de ressource par rapport à une solution alternative plus efficace. [10]

Les MUDA sont les gaspillages purs. Ils sont tout ce qui n‟apporte pas de valeur ajoutée au
produit. L‟élimination des MUDA est le cœur de l‟approche Lean. La Toyota Production
System identifie sept formes de gaspillage :

Surproduction : Utilisation des moyens (main d‟œuvre ou équipement) à une cadence


différente du besoin réel exprimé par le client

Stocks : Accumulation des produits, ressources ou services, sans toutefois, être en train de
subir une valeur ajoutée.

Transports : Manutention sans transformation d‟un produit, d‟une ressource (humaine ou


matérielle) ou d‟un Service.

Non Qualité : Etat d‟un produit, d‟une ressource (humaine ou matérielle) ou d‟un service qui
ne correspond pas aux exigences exprimées par un client.

Attentes : Arrêt temporaire de la transformation ou du travail d‟une Ressource (humaine ou


équipement).

Mouvements inutiles : Mouvements superflus d‟un produit, d‟une ressource ou d‟un service,
qui rendent le travail à faire plus difficile ou plus fatigant.

Thouraya SAIDANI 60
Processus et Produits non optimisés : Produits, ressources (humaines ou matérielles) ou
services dont la qualité, le coût ou le délai ne sont pas conformes aux principes du Juste
Nécessaire pour satisfaire le Client. [10]

2. La méthode HOSHIN
2.1. Définition

Cette notion est d„origine japonaise, HOSHIN KANRI (HO signifie méthode, SHIN signifie
aiguille brillante aimantée et KANRI signifie maîtrise, management), est une méthode de
management stratégique qui permet à l„entreprise de mobiliser toutes ses ressources pour se
focaliser sur quelques points clés, c„est à dire des objectifs de progrès. [11]
On cherche à atteindre le meilleur niveau de qualité, de productivité, et de temps d'écoulement
en appliquant rigoureusement la méthode et en impliquant les opérateurs. La méthode repose
principalement sur l'observation et la mesure des dysfonctionnements sur le terrain.
HOSHIN consiste à rechercher sur le terrain, avec toutes les personnes concernées, des
solutions simples et applicables immédiatement pour éliminer les gaspillages et améliorer le
flux. [11]
C'est une remise en cause de l'organisation de la ligne de production, visant à :
Redimensionner la ligne pour l'adapter à la demande client.
Améliorer la qualité par la maîtrise des processus.
Réduire les variabilités.
2.2. Avantages du HOSHIN

L'action HOSHIN donne la priorité à l'efficacité du travail sur les postes et donc, à l‟efficacité
de la ligne. La méthode présente des intérêts évidents :
Aide à vivre les changements dus à l‟évolution de l‟économie et de l‟environnement.
Concentration de l'activité sur les points clés nécessaires au succès.
Motivation du travail en équipe et développement de la créativité et la communication.
Permet de mieux connaître la réalité du terrain.
Responsabilisation des acteurs. [11]
2.3. Terminologie relative au Management HOSHIN

Le management HOSHIN se base sur un ensemble d‟indicateurs qui seront explicités dans ce
qui suit.

Thouraya SAIDANI 61
L’efficience:
Il s‟agit d‟un indicateur de suivi de production révélant la performance de la ligne.
L'efficience peut être calculée par la formule suivante :

*100 (1*) [11]

Avec :
Crédit : la somme pondérée des temps de gamme des bonnes pièces produites par jour.
Dépense : le cumul des ressources allouées à la production des bonnes pièces.
Si le crédit est inférieur à la dépense, l'efficience sera négative. Donc il existe un problème
dans l'utilisation des ressources
Si le crédit est supérieur à la dépense, l'efficience sera positive.
C'est un indicateur calculé quotidiennement en fin d‟équipe pour voir l‟efficacité de la
fonction production. Il permet également de quantifier la productivité de la ligne de
production en tenant compte des facteurs tels que l‟absentéisme, les retards etc.
La variabilité du temps de cycle Tc sur un poste:
C'est l'écart en pourcentage entre le temps de cycle moyen sur un poste et le minimum des
temps de cycle réalisé sur le même poste. Elle a pour formule :

(2*) [11]

Avec :
TCmoy = Le temps de cycle moyen des cycles pris en chronométrage.
TCmini = Le temps de cycle minimum obtenu en chronométrage.
La variabilité sur une ligne de production:
C'est l'écart entre la durée de fabrication sur une ligne si ces postes produisent au rythme du
poste goulot et la durée moyenne de production. Elle a pour formule :

(3*) [11]

Avec :
TCmoy = La somme des temps de cycle moyen de toutes les opérations.
Cet indicateur nous donne une idée sur le pourcentage de déséquilibre dans une ligne de
production. Dans les standards internationaux, la variabilité d'une ligne ne doit pas excéder
20%.

Thouraya SAIDANI 62
WIP
C'est un indicateur utilisé pour mesurer la quantité des encours sur la ligne. Par définition, le
Work In Process est la somme de toutes les pièces qui existent entre les différents postes d'une
ligne à un moment donné. Autrement dit le WIP est l'encours. [11]
TAKT Time
Le TAKT time est le rythme auquel on désire qu‟une unité quitte le processus de fabrication
de l‟entreprise dans le but de ne pas créer de stock et de produire uniquement les quantités
nécessaires. Le TAKT time est exprimé en unités de temps, minutes ou fractions de minute.
En Pratique, c‟est la capacité d‟une ligne en termes de temps divisée par la quantité demandée
par le client.

(4*) [Fes Faurecia]

WC (Work Content)


Le WC est le temps de cycle total de toutes les opérations effectuées dans un processus en
tenant compte des activités à valeur ajoutée et des activités à non-valeur ajoutée. Il est dit
encore le temps opératoire.

∑ (5*) [Fes Faurecia]



Nombre idéal d’opérateurs
C‟est nombre d'opérateurs dont on a besoin pour répondre à la demande client.

(6*) [Fes Faurecia]

2.4. La démarche du chantier HOSHIN

HOSHIN est un outil de gestion de production qui fait partie du Standard Faurecia en tant
qu‟un outil d‟amélioration continue de Faurecia Excellence System (FES).
La démarche du chantier HOSHIN est la suivante :
Phase 1: Préparation du lancement du chantier
Présenter l‟objectif d‟amélioration: Les objectifs se traduisent principalement par le gain en
termes d'effectifs, de distance parcourue et de surface.
Mesurer le temps total de fabrication: faire le chronométrage pour l‟ensemble des postes.

Thouraya SAIDANI 63
Tracer le diagramme de temps de cycle.
Calculer WC, le Takt Time et le nombre idéal d‟opérateurs.
Elaborer le planning prévisionnel des actions du chantier: il s‟agit de planifier les actions à
mettre en place avec les durées prévues de réalisation.

Phase 2: Mise en place des actions d’amélioration

Les actions d‟amélioration peuvent être nombreuses et de natures différentes. Les plus
communes dans le standard Faurecia sont :
Discuter les MUDA détectés pendant le chronométrage et l‟observation des postes et
proposer des action immédiates pour optimiser le flux de production
Equilibrer les postes avec les opérateurs (histogramme): équilibrer les charges entre les
postes si les déséquilibrages persistent après les modifications établies.
Optimiser les flux entre les postes de travail: changer le lay-out et la disposition des postes
de travail pour faciliter les mouvements de flux de matières dans la ligne.
Ecrire les modes opératoires standards avec les opérateurs: faire la mise à jour des fiches de
postes et des méthodes de travail en cas de modification du processus.
Améliorer la polyvalence des opérateurs: faire des formations au sein de la ligne pour tous
les opérateurs surtout sur les postes critiques.
Améliorer la performance technique et la fiabilité des équipements, optimiser l‟efficacité du
processus à travers l‟automatisation des opérations et par la suite améliorer le temps de
fabrication.
Effectuer les changements adéquats sur les postes goulots de la ligne.

3. Lancement du chantier HOSHIN :


3.1. Préparation du lancement du chantier

Les lignes de production projet BD95 souffrent de plusieurs anomalies et


dysfonctionnements qui le rendent incapable de satisfaire la demande client 1133 coiffes/
jour. (D‟après la partie critique de l‟existant chapitre 1).
Le chantier HOSHIN rassemble une équipe de 10 personnes :
-Yannick BARBIER : JIT (Just In Time) plant manager du groupe faurecia
-Walid GABSI :Responsable UAP3
-Hedi LASSOUED : Plant FES specialist manager

Thouraya SAIDANI 64
Gamme opératoire du dossier avant BOSE 2013

TEMPS UNITAIRE (sec)

POSTE 10
POSTE 1

POSTE 2

POSTE 3

POSTE 4

POSTE 5

POSTE 6

POSTE 7

POSTE 8

POSTE 9
DAV G BD95 BOSE 2013

FREQ.
Poste
10 Prep. Joue gauche 1 1 15 1

20 Prep. Joue droite 1 1 15 1

30 Glaçage Bande Non Tissé sur plateau 1 1 8 1

40 assemblage haut du plateau 1 1 12 1

50 Couture Maintien Haut 1 1 5 1

60 Couture Maintien Bas 1 1 5 1

70 Assb. Bas du plateau 1 1 12 1

300 Glaçage duphtine Gauche 1 1 14 1

310 Glaçage duphtine droite 1 1 14 1

80 BA2 haut du PLT 2 1 16 1

90 BA2 bas du PLT 2 1 15 1

100 Assb. Joue Gauche 2 1 23 1

110 Assb. Joue Droite 2 1 26 1

120 Glaçage Toile commun 2 1 15 1

130 Ba2 Joue Gauche 3 1 34 1

140 Ba2 Joue droite 3 1 33 1

150 Surpiqure poche 3 1 14 1

160 Assb. NT + Rideau central 3 1 15 1

170 Assb. Embase 4 1 21 1

180 Assb. 1/2 fond Gauche + 1/2 Fond Droite 4 1 11 1

190 Glaçage vignette + ATTACHE 4 1 14 1

200 Assb. Fond partie Non Airbag 4 1 31 1

210 Glaçage Toile Airbag 4 1 15 1

550 assb. Profil embase 4 1 5 1

220 Assb. Airbag 5 1 43 1

510 Surpiqure Joue Gauche 5 1 17 1

520 Surpiqure joue droite 5 1 18 1

230 Surpiqûre 6 1 73 1

240 Fermeture Sac Airbag (fil vert) 6 1 27 1

250 Preparation Oreille Gauche 7 1 10 1

260 Preparation Oreille Droite 7 1 10 1

270 Assb. elastique sur Moquette 7 1 19 1

280 Assb. Oreille Gauche 7 1 27 1

290 Assb. Oreille droite 7 1 27 1

320 Assb. Moquette 9 1 17 1

330 Assb. Profil Rideau Gauche 8 1 14 1

340 Assb. Profil Rideau Droite 8 1 14 1

350 rEMPLI duphtine gauche 8 1 12 1

360 REMPLI duphtine droite 8 1 12 1

370 Assb. Int Profil ABL gauche 8 1 12 1

380 Assb. Int Profil ABL Droite 8 1 10 1

390 Assb. Exterieur Profil ABL gauche 8 1 6 1

400 Assb. Petit Profil gauche 8 1 6 1

410 Assb. Exterieur Profil ABL droite 8 1 6 1

420 Assb. Petit Profil droite 8 1 6 1

430 Assb. Haut de rideau 9 1 11 1

440 Assb. Rideau + partie Latérale gauche 9 1 19 1

450 Assb. Rideau + partie Latérale Droite 9 1 19 1

460 Assemblage final 9 1 28 1

470 Maintien Gauche 7 1 8 1

480 Maintien Droite 9 1 9 1

490 COUPE FILS PROFILS 10 1 19 1

500 CONTRÔLE FINAL 10 1 60 1

530 Surpiqure plateau bras long 1 1 13


540 Surpiqure plateau bras long 2 1 11
100 95 96 97 78 100 101 98 103 79
36 38 38 37 46 36 36 37 35 46