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LE CONTRÔLE DE GESTION

I. Les savoirs

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Formation Administrateurs – L’apport du contrôle de gestion dans les domaines de la stratégie et de la régulation de l’entreprise
Catherine LESNARD et Didier LECLERE
Table des matières
INTRODUCTION : LE CONTROLE DE GESTION : nécessité, caractéristiques et
limites......................................................................................................................................... 4
Section 1. La nécessité du contrôle de gestion........................................................................... 4
Section 2. Les outils du contrôle de gestion............................................................................... 8
Section 3. Les limites du contrôle de gestion........................................................................... 10
Section 4. Le contrôle dans les différentes « configurations structurelles » ............................ 12
Section 5. L’évolution du contrôle en fonction du développement de l’entreprise ................. 14
Section 6. Le contrôle dans le secteur privé et dans le secteur public ..................................... 14
CHAPITRE 1: LA CONNAISSANCE ET L’ANALYSE DES PERFORMANCES
EFFECTIVES......................................................................................................................... 16
Section 1. L’utilité de la comptabilité analytique .................................................................... 17
Section 2. Un peu de terminologie ........................................................................................... 18
Section 3. Les méthodes utilisées en comptabilité analytique ................................................. 20
Section 4. Les méthodes de coût complet ................................................................................ 23
1. La méthode traditionnelle................................................................................................. 23
2. La méthode de l’imputation rationnelle ........................................................................... 29
3. La méthode ABC (Activity Based Costing)..................................................................... 30
Section 5. Les méthodes de coût partiel................................................................................... 35
1. Le direct costing ou méthode des coûts variables ............................................................ 35
2. Le direct costing évolué ou méthode des coûts spécifiques............................................. 36
Section 6. Quelles méthodes retenir? ....................................................................................... 40
Section 7. La mise en place d’un système de comptabilité analytique .................................... 41
1. L’architecure du système d’information ......................................................................... 41
2. De nouveaux modules de comptabilité analytique ABC ................................................ 43
CHAPITRE 2: LA PROJECTION DANS LE FUTUR : LES PREVISIONS
BUDGETAIRES ................................................................................................................... 46
Section 1. Le budget................................................................................................................. 47
1. Les origines historiques................................................................................................... 47
2. La démarche budgétaire .................................................................................................. 48
3. La « liasse » budgétaire................................................................................................... 49
4. Les aspects « flexibles » du budget................................................................................. 50
Section 2. La rentabilité d’un projet......................................................................................... 51
1. Le classement des projets................................................................................................ 51
2. L’évaluation de projet ..................................................................................................... 52
3. Le cycle de vie du projet ................................................................................................. 53
4. Les critères de rentabilité d’un projet d’investissement.................................................. 57
5. La prise en compte du financement................................................................................. 60
Section 3. La prise en compte des risques................................................................................ 63
1. Vers la gestion globale des risques ................................................................................. 63
2. Les risques liés à un projet .............................................................................................. 66
3. Le risque d’exploitation .................................................................................................. 70
CHAPITRE 3: LE PILOTAGE ............................................................................................ 72
Section 1. Le contrôle budgétaire............................................................................................. 72
1. Le calcul et l’analyse des écarts ...................................................................................... 72
2. Le principe de la gestion par exception............................................................................ 74
Section 2. Le suivi de projet..................................................................................................... 75
1. Le suivi technique ........................................................................................................... 75
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2. Le suivi des coûts ............................................................................................................ 77
Section 3. Analyse du surplus de productivité ......................................................................... 79
Section 4. Les tableaux de bord ............................................................................................... 81
1. Le contenu des tableaux de bord de gestion.................................................................... 81
2. La constitution du TDB................................................................................................... 82
Section 5. La nécessité d’un « bouclage » ............................................................................... 83

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INTRODUCTION

LE CONTROLE DE GESTION : NECESSITE,


CARACTERISTIQUES ET LIMITES

Section 1. La nécessité du contrôle de gestion

Rappelons tout d’abord le sens de ces deux termes : « gestion » et « contrôle ».

La gestion : gérer, c’est prendre des décisions dans le but d’atteindre un objectif, en utilisant
au mieux les ressources disponibles.

Exemples :
- une personne gère son capital santé en choisissant une nourriture appropriée et en
évitant le tabac et l’alcool ;
- un épargnant gère ses économies en choisissant les meilleurs placements ;
- un chef d’entreprise prend de bonnes décisions stratégiques pour assurer la pérennité
et la rentabilité de son affaire.

Remarques :
- l’objectif peut ne pas être unique, ce qui mène à des dilemmes et des arbitrages : entre
rentabilité et sécurité, entre court terme et long terme, entres différentes parties
prenantes (actionnaires et salariés) ;
- l’objectif peut être financier (le profit), mais aussi lié à l’intérêt général (entreprises
publiques, associations caritatives).

Si tout allait toujours pour le mieux dans le meilleur des mondes idéal possible, le résultat
correspondrait toujours à l’objectif, ce que l’on peut représenter par le schéma suivant :

Objectif Décision Mise en oeuvre Résultat


souhaité

En fait il en va très rarement ainsi, pour une raison très simple : le décideur est confronté à un
environnement adverse. Dans cet environnement, d’autres décideurs poursuivent leurs propres
objectifs, contraires aux siens.

Par exemple :
- on peut faire attention à sa santé, et néanmoins subir le « tabagisme passif » dans
certains lieux publics ;
- un directeur commercial pense avoir pris les bonnes décisions, et se heurte à des
concurrents qui cassent les prix.

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Les décisions prises dans l’environnement interfèrent avec celles prises en interne par le
gestionnaire, et viennent impacter négativement les résultats, qui ont tendance à diverger par
rapport aux objectifs.

Nous avons le schéma suivant :

Environnement

Objectif Décision Mise en oeuvre Résultat


souhaité

Le contrôle :

On risque donc de ne pouvoir maîtriser, contrôler la situation. Face à cela, on peut avoir une
attitude passive : c’est le destin, je n’y peux rien …

On peut aussi avoir une attitude plus active, en essayant d’anticiper, de prévoir l’évolution ou
la réaction de l’environnement, pour décider en conséquence :

Prévision
Environnement

Objectif Décision Mise en oeuvre Résultat


souhaité

Par exemple, on fait une étude marketing pour étudier le marché et la concurrence. Mais
comme le gestionnaire n’est pas un devin, toute prévision est nécessairement imparfaite.
L’anticipation est donc nécessaire, mais insuffisante, et il faut compléter cela par une attitude
réactive. Il faut être en état d’alerte, surveiller les performances, détecter les écarts par
rapports aux objectifs, pour pouvoir réagir rapidement.

On peut ainsi contrôler la situation en instituant un effet de rétroaction, un effet de « feed-


back » :

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Prévision
Environnement

Objectif Décision Mise en oeuvre Résultat


souhaité

Rétroaction

Un système est dit sous contrôle quand ce mécanisme de correction fonctionne efficacement
en permettant d’atteindre l’objectif quelle que soit l’évolution de l’environnement.

Dans certains cas, ce mécanisme de contrôle peut jouer de façon automatique. On a alors un
mécanisme de régulation qualifié de « cybernétique » (d’un mot grec qui veut dire
« gouvernail », l’outil de pilotage par excellence …), comme par exemple le mécanisme de
régulation thermostatique qui permet de réguler la température dans un appartement :

Prévisions
Environnement
(température)

Objectif (19°) Décision Mise en oeuvre Résultat


(marche-arrêt) (température
intérieure)

Si la température extérieure baisse, la température intérieure baisse aussi, par déperdition


calorifique. Le thermostat détecte l’écart, et remet en marche automatiquement la chaudière.
Dès que la température est remontée, le thermostat coupe la chaudière.
On peut évidemment transposer avec un climatiseur, qui se mettra en marche quand il fera
trop chaud.

On remarquera que le contrôle de la température est ici assuré par une suite de décisions
marche – arrêt – marche – arrêt – etc …

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La notion de contrôle implique l’idée de « vérification » de la conformité à ce qui est
« normal », désiré. Etymologiquement, le terme vient du « contre-rôle », document qui servait
dans les armées des siècles passés à vérifier, par rapprochement, que la liste des soldats
présents, qu’il fallait payer, était bien conforme à la liste des soldats « enrôlés », figurant sur
le rouleau de parchemin (le rôle) établi par le sergent recruteur.

Mais au-delà, contrôle signifie « maîtrise », grâce à la correction par rétroaction.

Le contrôle de gestion :
Dans une entreprise, un mécanisme de ce type doit fonctionner si on veut atteindre les
objectifs (ventes prévues, coûts prévus, résultats prévus ).

Le processus de gestion est un processus bouclé, cyclique, qui implique :


- une phase de prévisions (essentiellement budgétaires), pour exprimer où l’on va,
quelles devraient être les performances ;
- une phase d’évaluation des performances effectives, grâce notamment à la
comptabilité analytique ;
- et enfin une phase de contrôle, caractérisée par le calcul et l’analyse des écarts entre
les prévisions et les réalisations, permettant de réagir en cas de divergence, de
« dérapage ».

Prévisions budgétaires

Evaluation des
performances

Ecarts

Le contrôleur de gestion est le professionnel chargé d’organiser efficacement ce mécanisme


de régulation.

Selon les entreprises, son rôle peut être très restreint et très technique, et se limiter à la
production d’un certain nombre d’états de contrôle, c’est-à-dire au calcul des écarts entre les
prévisions budgétaires établies par les gestionnaires et les réalisations fournies par les
comptables. Dans d’autres, il peut être beaucoup plus large, englobant par exemple la
supervision de l’établissement des budgets ou l’appréciation critique des performances.
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Tout ceci nous permet de proposer maintenant la définition suivante du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est le processus par lequel on s’assure que les ressources sont
convenablement utilisées en vue d’atteindre les objectifs.

Notons que le contrôle de gestion n’apparaît véritablement de façon formalisée (avec des
procédures systématiques) que dans les entreprises d’une certaine taille, du fait de la nécessité
de diviser le travail, de déléguer les responsabilités, et donc de contrôler les résultats. Le petit
commerçant qui gère seul son magasin n’a pas besoin de contrôle de gestion ; la grande
entreprise, avec plusieurs agences commerciales régionales, si. On parlera alors d’un
SYSTEME de contrôle, qui utilise principalement (mais pas uniquement) des informations
d’origine comptable. Le contrôle de gestion permet « le contrôle à distance par les chiffres ».

Au plan théorique, on peut conceptualiser ceci en faisant référence à la théorie de l’agence,


qui explique comment un « principal » doit et peut contrôler son « agent ». Tout comme,
dans la problématique de la gouvernance de l’entreprise, les actionnaires doivent mettre en
place des procédures de contrôle et d’incitation des dirigeants, les dirigeants doivent, en
interne, mettre en place des procédures de contrôle et d’incitation des responsables auxquels
ils confient la gestion d’une unité (usine, agence commerciale, etc.).

Section 2. Les outils du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion utilise principalement des informations de nature comptable et


financière, parce que c’est la comptabilité qui constitue souvent le système d’information le
plus structuré et qui fournit, même si elles sont biaisées, des informations fiables parce que
vérifiables grâce aux techniques d’audit. On ne peut pas contrôler après coup par exemple un
inventaire physique, mais on peut contrôler après coup une dépense avec la facture qui est
comptabilisée et archivée.

Le contrôle de gestion utilise donc beaucoup la comptabilité (notamment la comptabilité


analytique), pour faire des rapprochements avec les prévisions, notamment budgétaires. Mais
il utilise également d’autres sources, comme des statistiques physiques (volumes de
production, rendements), ainsi que des indicateurs plus qualitatifs (indices de satisfaction des
clients par exemple).

Concrètement, le contrôleur de gestion est responsable de la production périodique d’états de


contrôle :

- états de contrôle budgétaire (écarts entre prévisions et réalisations) ;


- tableaux de bord (qui associent généralement, justement, des indicateurs financiers et
des indicateurs non financiers, pour une meilleure information) ;
- états de reporting (surtout dans les groupes, pour permettre un suivi régulier des
performances financières des filiales).

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Du fait du lien entre décentralisation des responsabilités et contrôle de gestion, ces états
s’adressent à la fois :
- aux opérationnels, pour que ceux-ci reçoivent un feed-back sur leur gestion, et
puissent « piloter » leur unité, en ayant les informations leur permettant de corriger les
dérapages (l’expression « tableau de bord », utilisée de façon métaphorique, renvoie
fort justement à cette image du « pilotage ») ;
- à la hiérarchie, de façon synthétique. Normalement, les dérapages sont contrôlés par
les opérationnels, et la hiérarchie n’intervient que si les écarts persistent, selon le
principe de la « gestion par exception », en sanctionnant les responsables.

Ceci permet de comprendre la nature pyramidale ou « gigogne » des systèmes de contrôle de


gestion. Par exemple, dans une entreprise de distribution, le directeur de chaque magasin aura
son tableau de bord périodique, assez détaillé, et le directeur commercial aura le sien, plus
synthétique, reprenant quelques chiffres clés par magasin, pour pouvoir faire du
« benchmarking interne », c’est-à-dire détecter immédiatement les magasins qui marchent
bien et ceux qui sont à la traîne.

Plus généralement, dans une grande entreprise on peut avoir 3, 4, 5 niveaux ou plus. Par
exemple :

Groupe

Filiale

Usine

Atelier

A chaque niveau, le responsable doit avoir un feed-back sur l’ensemble des unités qu’il coiffe.

Plus on est vers le bas, plus on peut se contenter d’indicateurs physiques (les rendements dans
les ateliers ou les volumes de ventes par exemple). Par contre, plus on est vers le haut, plus on
a besoin d’indicateurs synthétiques, donc nécessairement de nature comptable et financière,
car on ne peut pas ajouter des choux et des carottes. Au niveau de l’état-major d’un grand
groupe, on s’occupe essentiellement des problèmes de rentabilité du capital investi dans les
différents secteurs d’activité. Entre les deux, c’est le pilotage par le contrôle budgétaire qui est
déterminant.

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Au niveau du système d’information, la même donnée élémentaire (une vente dans un
magasin par exemple, ou une charge dans un atelier) va être progressivement traitée par
agrégation et utilisée aux différents niveaux, pour que chaque responsable puisse avoir
l’information pertinente. L’architecture du système de contrôle dépend donc de l’organisation
de chaque entreprise ; il n’existe pas de système universel …

Section 3. Les limites du contrôle de gestion

Notons que le système n’est efficace que s’il est bouclé par un système de récompenses
(primes, intéressements aux résultats, promotions …) et de sanctions (pouvant aller jusqu’à un
licenciement) en fonction des écarts par rapports aux objectifs. Si on met en place un système
de contrôle de gestion pour contrôler les directeurs des agences, et si ces directeurs sont des
membres de la famille ou des amis politiques du patron, ce qui les rend « intouchables »,
même en cas de mauvaise gestion, on perd son temps et son argent : les procédures de
contrôle ne seront qu’un rite formel, un simulacre singeant les méthodes modernes de
management, mais sans aucun effet sur les performances !

Le contrôle de gestion ne peut pas tout. Il n’est qu’un outil dans le système de gestion. Le fait
d’avoir un excellent contrôle de gestion n’est pas suffisant pour avoir de bons résultats.
Inversement, on peut très bien avoir d’excellents résultats sans avoir de contrôle de gestion…

Il ne faut pas tout mélanger.

Il ne faut pas confondre contrôle de gestion et gestion. Le contrôleur de gestion n’est pas un
gestionnaire. C’est un « fonctionnel », plutôt en position de support. Il est là pour aider les
opérationnels, mais ce n’est pas un opérationnel. Ce sont les commerciaux qui trouvent les
clients, et les ingénieurs qui font tourner les usines, pas les contrôleurs, qui doivent se garder
de jouer les « mouches du coche », comme dans la célèbre fable. C’est un peu le même
problème que pour les auditeurs, les commissaires aux comptes, qui n’ont pas à s’immiscer
dans la gestion.

Le contrôleur de gestion n’est pas non plus un supérieur hiérarchique ou un dirigeant. Par
exemple, c’est à la Direction générale (à l’état-major dans un grand groupe) que revient la
responsabilité de définir la stratégie de l’entreprise, et le contrôle de gestion n’est qu’un
moyen au service de la mise en œuvre de la stratégie.

Par exemple, c’est la stratégie suivie qui détermine les facteurs-clés de succès, et donc la
nature des indicateurs pertinents à inclure dans un tableau de bord.

Mais en retour, un contrôle de gestion efficace permet de faire remonter les informations
indispensables à la prise de décision stratégique. Si un produit n’est pas rentable et entraîne
des pertes hémorragiques, si une stratégie de diversification mène à une impasse et que la
rentabilité attendue des capitaux investis n’est pas au rendez-vous, cela doit apparaître
clairement dans les états de contrôle, et contribuer à faire émerger une nouvelle politique, une
nouvelle stratégie. Le pire, par exemple, c’est quand perdurent des « vases communicants »,
c’est-à-dire quand des pertes sur une activité sont masquées et compensées par des bénéfices
sur d’autres activités. Lourde responsabilité pour le contrôleur de gestion !
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Il ne faut pas confondre « contrôle de gestion » et « audit »

L’audit est un terme très général qui implique des travaux d’analyse et de diagnostic. Une
entreprise peut faire appel à un cabinet de conseil pour avoir un audit général de sa situation,
ou un audit limité à une fonction particulière (audit commercial, audit technologique, audit
financier …). Dans les grandes entreprises, il existe souvent un service d’audit interne : les
auditeurs internes sont des inspecteurs que l’on envoie dans les différents établissements pour
vérifier que les procédures sont bien respectées.

Dans le domaine comptable et financier, on distingue l’audit légal de l’audit contractuel.


L’audit légal est une obligation pour les sociétés par actions, et est réalisé par les
commissaires aux comptes, dont le but est de donner aux actionnaires l’assurance que les états
financiers établis par la Direction sont fiables, sans jugement de valeur sur les résultats
obtenus et sans immixtion dans la gestion. L’audit contractuel utilise les mêmes techniques,
mais est réalisé en dehors de toute obligation légale, comme par exemple en cas de rachat
d’une entreprise : l’acheteur veut une confirmation de la situation financière.

Il ne faut pas confondre « contrôle de gestion » et « contrôle interne ».

Le contrôle interne est un ensemble de principes et de procédures liés à l’organisation du


système comptable permettant de sauvegarder le patrimoine de l’entreprise et d’assurer la
fiabilité des états financiers. Par exemple, si aucune procédure d’inventaire permanent n’est
organisée, le montant des stocks figurant au bilan est peu crédible et des détournements sont
possibles.

Il ne faut pas confondre « contrôle de gestion » et « contrôle organisationnel ».

Il y a plusieurs façons de s’assurer que les comportements individuels vont bien dans le sens
des objectifs globaux de l’organisation. Le contrôle de gestion est un outil relativement
technique, fonctionnant essentiellement en aval du système d’information comptable de
l’entreprise. C’est un outil essentiellement formel (reposant sur des procédures), impersonnel
(les écarts calculés ne dépendent pas de la personnalité des individus), et qui agit ex-post,
c’est-à-dire de façon rétroactive à partir des résultats effectifs.

Or, le contrôle peut reposer sur des procédures beaucoup plus informelles, en faisant plus
appel aux aspects psychosociologiques. Par exemple, un patron charismatique peut obtenir
l’adhésion émotionnelle de ses troupes et les amener à collaborer sans qu’il soit véritablement
nécessaire de les contrôler par des états de contrôle budgétaire ! Certaines entreprises
ressemblent plus à une « famille » ou à un « clan » à l’intérieur duquel joue la confiance
réciproque. La « culture d’entreprise » peut être très forte et conditionner le comportement des
employés (par exemple, sens de l’intérêt général dans certains services publics, ou attitude
presque « militante » dans le secteur coopératif ou mutualiste). On a alors une sorte de
contrôle social qui fonctionne « a priori ». A la limite, vouloir introduire des outils de contrôle
de gestion dans certains contextes peut être ressenti comme une insulte, comme une atteinte à
la « conscience professionnelle » et avoir des effets pervers. Attention de ne pas jouer les
apprentis-sorciers !

Les outils « classiques » du contrôle de gestion, ceux qui se révèlent efficaces dans les
grandes entreprises industrielles et commerciales privées, ne doivent pas être considérés

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comme universels. Et même quand un outil est utilisé (le budget par exemple), il peut avoir
une signification très différente. La sociologie des organisations a montré qu’il y avait des
situations très variées, et de nombreux auteurs ont proposé des typologies qui peuvent être
très utiles pour un travail de diagnostic. Nous évoquerons celle du canadien Henry
MINTZBERG, qui est très classique.

Section 4. Le contrôle dans les différentes « configurations


structurelles »

Cet auteur distingue 5 grands types de configurations. Dans chaque cas, le contrôle présente
des spécificités très marquées.

Les « structures simples » :

Dans les petites entreprises, le contrôle reste essentiellement informel, et repose sur la
supervision directe du patron, qui a le vécu de ce qui va et de ce qui ne va pas. Il n’y a pas de
système formel de contrôle de gestion, tout comme d’ailleurs il n’y a pas de vrai système
comptable : la comptabilité est le plus souvent ressentie comme une pure contrainte fiscale et
est externalisée auprès d’un cabinet d’expertise-comptable

Les « bureaucraties mécanistes » :

Dans les grandes entreprises qui ont une activité répétitive (les banques, les compagnies
d’assurances, les grandes entreprises industrielles dans l’automobile ou la chimie, etc…), il y
a une division du travail et une standardisation très poussée, et il faut utiliser la comptabilité
analytique et le contrôle budgétaire pour maîtriser les coûts. C’est dans ce contexte que l’on
trouve la version « classique » du contrôle de gestion, que l’on appelle d’ailleurs très souvent
le « système Sloan-Brown », du nom des dirigeants de General Motors qui l’ont vulgarisé
dans les années 30, ce qui est tout à fait symbolique. Quand on ouvre un manuel de contrôle
de gestion, 90 % de la matière concerne généralement ce cas de figure.

Les « bureaucraties professionnelles » :

Dans les activités où le travail exige un haut niveau de qualification et est exercé par des
professionnels mobilisant à chaque instant des connaissances acquises à l’université, on ne
peut pas instaurer un contrôle hiérarchique : on ne peut pas mettre un contremaître sur le dos
d’un chirurgien qui opère dans un hôpital ! Même chose avec les experts-comptables dans une
firme d’audit, avec des professeurs dans un établissement scolaire. Ici, un mécanisme de
contrôle très particulier joue : la déontologie, c’est-à-dire le respect de certaines valeurs, de
comportements acquis par imitation de modèles à l’occasion de longues périodes d’études et
d’apprentissage. Le jeune interne en médecine reproduit peu à peu le comportement de ses
« patrons ».

On ne peut pas plaquer tel quel un système de contrôle de gestion classique sur un hôpital ou
une université. Certes, il faut établir et respecter un budget, mais ce budget représente un
compromis entre les aspects financiers et les aspects déontologiques.

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Les « adhocraties » :

Dans les activités qui reposent sur l’invention, la recherche, la création, l’innovation, comme
dans l’édition informatique de logiciels, l’édition littéraire, la production cinématographique,
l’ingénierie, les agences de publicité, il n’y a pas de normes, car l’activité n’est pas répétitive :
on ne fait jamais la même chose. Donc les projets sont toujours risqués, on ne sait pas
combien ça va coûter, et si ça va marcher. Le budget et les écarts ont alors une signification
bien singulière. En fait, le système de gestion est un système de gestion des risques. Par
exemple, dans l’édition, sur 10 livres édités, 9 iront au pilon, et 1 seulement va marcher !
Chaque projet est un coup de poker, et il ne faut pas se lancer dans un projet trop gros et donc
trop risqué, ou alors en partenariat pour partager les risques. Notons que la recherche
pétrolière s’apparente à cette problématique : on fore, sans être assuré de trouver un gisement
rentable. Notons que la mortalité des jeunes adhocraties est très forte et inéluctable, comme
l’ont fort bien montré les faillites récentes de certaines « start-ups » internet.

Les « structures divisionnalisées »

Dans les grandes entreprises ou les groupes très diversifiés, on pratique la décentralisation et
la gestion par les résultats. Le responsable d’une entité (une filiale par exemple) est sur un
« siège éjectable » : en cas de mauvaises performances, la logique est de ne pas faire de
sentiment et de le remplacer. Dans ce modèle, c’est en fait non pas la comptabilité analytique,
mais la comptabilité financière qui est utilisée comme moyen de contrôle. Chaque « centre de
profit »est considéré comme une mini-entreprise et jugé sur son résultat, en tenant compte
d’un système de prix de cession internes, de « prix de transfert ». C’est d’ailleurs pour cela
qu’en général on retient une structure de groupe : chaque filiale a sa comptabilité (financière),
ce qui normalement doit permettre de faire apparaître clairement les performances, sans les
problèmes de répartition ou d’imputation de charges de la comptabilité analytique.

Notons que dans le cas d’un groupe, le système de contrôle fonctionne en quelque sorte à
deux niveaux. Au niveau de chaque filiale, on aura un système de contrôle adapté aux facteurs
de contingence. Par exemple, si c’est une filiale industrielle fabriquant des biens de grande
consommation en série, de façon taylorienne, la configuration sera du type « bureaucratie
mécaniste », avec un rôle important de la standardisation des procédés et de la comptabilité
analytique. Mais à un autre niveau, les performances de cette filiale seront surtout jugés sur
des critères financiers que la filiale devra faire rentrer dans un système de reporting
périodique.

Les structures « hybrides » :

En fait, très souvent l’activité d’une entreprise est complexe et relève de plusieurs types.
Par exemple, dans une entreprise industrielle, le renouvellement des produits reposent sur
l’innovation et la recherche-développement : certaines activités (les laboratoires de recherche)
relèvent de l’adhocratie, alors que la production des produits en maturité (les « vaches-à-
lait ») relèvent de la bureaucratie mécaniste. Le système de contrôle sera lui aussi hybride,
avec une juxtaposition de logiques, de problématiques, d’outils différents.

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Section 5. L’évolution du contrôle en fonction du développement
de l’entreprise

La taille de l’organisation est un facteur déterminant, et on assiste généralement à une


transformation des procédures de contrôle en fonction du développement. Certains auteurs ont
proposé de définir des phases de développement (Larry GREINER par exemple),
caractérisées par un certain type d’organisation et de procédures de coordination et de
contrôle.

Au départ, la petite entreprise a un système de gestion très embryonnaire. La comptabilité est


tenue pour des raisons fiscales et n’est pas véritablement utile au chef d’entreprise qui a le
vécu de ce qui se passe. Cette phase correspond à la « structure simple » de Mintzberg
La PME de quelques dizaines ou quelques centaines de salariés est obligée de se structurer et
de formaliser ses procédures. Généralement, on adopte une structure fonctionnelle, avec par
exemple une direction technique, une direction commerciale et une direction administrative et
financière. C’est au sein de cette direction que l’on met en place une comptabilité analytique,
puis des outils de contrôle tels que les budgets, le contrôle budgétaire, le tableau de bord. Ce
système est efficace tant que le dirigeant est capable de résoudre les problèmes et les conflits
qui « remontent » jusqu’à lui.

Le passage au stade de la grande entreprise suppose généralement la restructuration de


l’organisation en centres de profits : on tend vers la structure divisionnalisée.

Les très grandes entreprises mettent en place des structures matricielles dans lesquelles la
coordination des différents comités chargés du contrôle devient très complexe, avec un risque
de bureaucratisation au détriment du dynamisme et des performances.

Les difficultés de mettre en place un pilotage efficace s’expliquent souvent par le déphasage
entre le stade de développement et le système d’information comptable et de contrôle de
gestion qui peut être « en retard » par rapport aux besoins.

Section 6. Le contrôle dans le secteur privé et dans le secteur


public

La relation fondamentale « Résultat = Produits – Charges » est tautologique : elle est vraie
quel que soit le contexte. Mais dans le privé, l’objectif est souvent de maximiser le résultat,
donc de prendre les décisions optimales permettant de maximiser les produits ou de minimiser
les charges.Le contrôle de gestion est sensé « mettre sous tension » l’organisation pour
atteindre cet objectif. Le plus souvent, les actionnaires vont exiger un taux minimal de
rentabilité (surtout s’il s’agit d’institutionnels comme des fonds de pension dont la mission est
de faire fructifier l’épargne de leurs clients). Dans le secteur public, par contre, on poursuit
souvent des objectifs d’intérêt général qui font que l’on ne peut pas mesurer les performances
uniquement en termes de maximisation du résultat. Par exemple, une société nationale de

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production d’électricité peut avoir comme mission de fournir au pays l’énergie dont il a
besoin pour son développement au moindre coût. Mais dans ce cas, on demandera à la société
nationale au moins d’équilibrer ses comptes, et de ne pas générer des déficits obligeant la
collectivité à la subventionner au-delà du raisonnable. Un résultat minimum ou nul sera alors
considéré comme une contrainte à respecter, ce qui implique évidemment de lutter contre les
gaspillages, tout comme dans le privé, et de mettre en place des procédures de contrôle
budgétaire identiques pour éviter les dérapages : les outils sont, en gros, les mêmes. Mais ceci
pose des problèmes délicats, au plan théorique comme au plan pratique, notamment au niveau
de l’évaluation des performances et des politiques de tarification.

En conclusion

Il faut avoir du contrôle de gestion une vision très « contingente » : il n’y a pas un système de
contrôle type universel que l’on pourrait mettre en œuvre dans toutes les entreprises. Il faut un
travail d’analyse et de diagnostic, tenant compte de différents facteurs, comme la taille et la
nature de l’activité, pour concevoir un système adapté aux besoins.

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CHAPITRE 1

LA CONNAISSANCE ET L’ANALYSE

DES PERFORMANCES EFFECTIVES

Pour quoi faire ?

- pour avoir une bonne connaissance de la réalité des coûts et des résultats relatifs aux
activités, aux centres de responsabilité. Exemple : étude de l’évolution des coûts d’un
service de recherche sur 5 ans ; coût de l’activité d’extraction sur un site bien
déterminé
- pour repérer les activités les plus créatrices de valeur ; Exemple : comparaison des
résultats des activités pétrochimiques et de la distribution de gaz au regard des
investissements engagés
- pour mesurer les enjeux liés à la stratégie adoptée. Exemple : risque de réaliser une
perte d’exploitation en acceptant un nouveau contrat de distribution de gaz ; coût de
sous-activité dû à un surinvestissement

Ces analyses ne peuvent pas se faire sans la mise en place d’une comptabilité analytique
pertinente, c’est-à-dire bien adaptée au contexte.

Quelle méthode de comptabilité analytique privilégier ? Comment déterminer les


coûts ? Quel système d’information mettre en place ?

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Section 1. L’utilité de la comptabilité analytique

Remarque : « comptabilité analytique » et « comptabilité de gestion » sont deux termes


synonymes. Le terme « comptabilité de gestion » rappelle que cette dernière est au service des
managers et en interaction avec la stratégie. Le terme « comptabilité analytique » étend le
champ des destinataires des analyses fournies. Le fisc, les actionnaires, les partenaires
peuvent être intéressés par les études de rentabilité faites à partir des données de la
comptabilité analytique.

Dearden (1919-1984), praticien et professeur à la Harvard Business School, présente 4


grandes fonctions de la comptabilité analytique :

- Evaluer les stocks


- Eclairer les décisions en matière de fixation de prix, de choix de portefeuille de
produit
- Analyser les processus de formation des coûts
- Maîtriser les coûts des produits à partir de la fixation de standards et d’analyses des
écarts

Remarque : le champ d’analyse ne se limite pas aujourd’hui aux produits, il concerne aussi les
fonctions, les activités et les centres de responsabilité. Par ailleurs, l’analyse des processus de
formation des coûts est pertinente dans la mesure où elle permet de maîtriser l’évolution des
coûts, de faire des comparaisons entre entités.

D’autres éléments peuvent être rajoutés à cette typologie :

- Etablir des prévisions à partir des données de la comptabilité à condition que des
ruptures majeures n’interviennent pas dans l’environnement
- Respecter les dispositions législatives relatives aux prix de transfert, au dumping, au
développement durable.
- Etablir des prix de transfert entre filiales

Hopwood, actuellement professeur à Oxford, met en évidence le fait que la comptabilité est
influencée par ses relations avec les contextes organisationnels et sociaux et qu’elle influence
à son tour ces derniers. Selon Hopwood la comptabilité :

- influence les attitudes individuelles


- exerce une pression sur le groupe en permettant la convergence des comportements
- structure les organisations
- influence l’environnement économique et social

Hopwood (en collaboration avec d’autres chercheurs) attribue des rôles à la comptabilité qui
dépendent du contexte organisationnel :

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AMBIGUÏTE DES OBJECTIFS

Faible Elevée

CONNAISSANCE Elevée « Answer machines » « Ammunition


DU PROCESSUS machines »
DE
TRANSFORMATION
Faible « Answer machines » “Rationalization
ou « Learning machines”
machines »

“Answer machines” : les formules de calcul dominent et permettent de contrôler


l’organisation. La comptabilité est utilisée de façon mécanique pour prendre des décisions
« Learning machine » : la comptabilité sert à faire des analyses pour mieux comprendre les
conditions de fonctionnement de l’entreprise
« Ammunition machine » : la comptabilité est instrumentalisée pour promouvoir les intérêts
de certaines des parties prenantes
« Rationalization machine » : la comptabilité sert à justifier les actions qui ont déjà été
décidées

La comptabilité est aussi le reflet du monde social environnant et de son évolution. Ainsi la
comptabilité doit prendre en compte :
- la reconnaissance importante de la nature publique de l’information comptable
- la responsabilité sociale des directions générales
- l’existence d’organismes de régulation
- le pouvoir des salariés
- la reconnaissance des droits des consommateurs
- les externalités produites par l’entreprise

Section 2. Un peu de terminologie

- COÛT : somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable
- COÛT D’ACHAT : prix d’achat des matières + charges (ou frais)
d’approvisionnement
- COÛT DE PRODUCTION : coût d’achat des matières premières consommées +
charges de production (ou frais)
- COÛT DE REVIENT : coût de production de la production vendue + charges de
distribution + autres charges hors production
- COÛT DIRECT-COÛT INDIRECT : un coût direct est un coût qui peut être affecté
sans ambiguïté à un objet (coût des matières incorporées dans un produit,
rémunération des vendeurs travaillant exclusivement dans un circuit de distribution).
Un coût indirect commun à plusieurs objets peut leur être imputé en choisissant une
bonne clé de répartition ou ne pas l’être
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- COÛT VARIABLE-COÛT FIXE : un coût qui varie en fonction d’une activité est
un coût variable (coût des matières premières en fonction du nombre d’articles
fabriqués, commissions des vendeurs fonction du chiffre d’affaires réalisé). Un coût
fixe n’est pas influencé par une variation du volume d’activité. Mais quand l’activité
augmente de façon substantielle, il faut investir, recruter du personnel et ces « charges
fixes » augmentent (on les appelle aussi charges de structure). Sur le long terme,
toutes les charges sont donc variables
- PRIX : expression monétaire des transactions d’une entreprise avec les tiers
- RESULTAT : différence entre le prix de vente d’un bien ou d’un service et son coût
de revient
- MARGE : différence entre un prix de vente et un coût partiel. La marge prend le nom
du coût qui sert à la calculer. Exemples : marge sur coût variable, marge sur coût
direct
- COÛT CACHE : coût supporté par l’entreprise mais non isolé par le système
comptable ; Exemple : coût de non qualité, coût de l’absentéisme, coût de la rotation
du personnel. Une fois connus, ces coûts ne sont plus cachés ; à terme, ces coûts
cachés ne devraient plus exister
- COÛT D’OPPORTUNITE : différence entre la marge générée par un plan d’action
et celle, supérieure, générée par une meilleure décision
- COÛT CIBLE : coût à ne pas dépasser qui se détermine à partir d’un prix de vente
moyen diminué d’une marge bénéficiaire attendue
- PRODUITS SEMI-FINIS OU INTERMEDIAIRES : produits ayant subi des
transformations à certains stades et en attente de transformation à d’autres stades
- SOUS-PRODUIT OU PRODUIT SECONDAIRE : obtenu après une opération de
transformation avec le produit principal
- DECHET : résidus provenant de la fabrication
- REBUT : produit défectueux ; c’est un produit semi-fini ou un produit fini
- EN-COURS : produit qui n’a pas subi toutes les opérations de transformation à un
stade de la fabrication

Produit principal

Ventes
ATELIER 1 ATELIER 2
Stock de produits finis
ECI ECF

Déchets Sous-produit Rebuts

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Section 3. Les méthodes utilisées en comptabilité analytique

CH ARG ES
C H A R G E S F IX E S
V A R IA B L E S

- c o û t c o m p le t
CH ARG ES - C o û t c o m p le t
- C o û t v a r ia b le
D IR E C T E S - C o û t s p é c ifiq u e
- C o û t s p é c ifiq u e

- C o û t c o m p le t
CH ARG ES
- c o û t v a r ia b le - C o û t c o m p le t
IN D IR E C T E S
- c o û t s p é c ifiq u e

Les informations à intégrer dans le système de comptabilité analytique proviennent en grande


partie du système de comptabilité financière. Mais seuls les produits et charges qui ont un
lien avec l’objet normal de l’entreprise y sont introduits.

Exemple : si l’objet normal de l’entreprise est la fabrication de bagages de voyage, les


produits financiers obtenus grâce à un bon placement de la trésorerie de l’entreprise, les
amendes dues…ne sont pas à intégrer dans le système de comptabilité analytique.

D’autres éléments de coût de la comptabilité financière vont être repris mais pour un autre
montant ; en comptabilité analytique, on retient la valeur économique du capital technique et
on raisonne pour une période bien déterminée. Ainsi les charges enregistrées en comptabilité
financière relatives à une période précédente ne sont pas reprises en comptabilité analytique.

DETERMINATION DES CHARGES INCORPORABLES AUX COUTS

CHARGES
SUPPLETIVES

CHARGES CHARGES
INCORPORABLES
SANS INCORPORABLES
CHARGES MODIFICATION
AUX COUTS
DE LA
CHARGES DE LA
COMPTABI RETENUES
LITE POUR UN COMPTABILITE
MONTANT
GENERALE DIFFERENT DE GESTION

CHARGES NON
INCORPORABLES
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ENCHAINEMENT DES COUTS

COÛTS HORS PRODUCTION


AUTRES

CHARGES
COUTS
INCORPORA AUTRES COÛTS DE PRODUCTION
STOCK DE
-BLES DE
PRODUITS
FINIS
PRODUCTION

COÛT DES COÛT DE


PRODUITS PRODUCTION
COUT DES MATIERES TERMINES DES PRODUITS
COUT STOCK DE CONSOMMEES VENDUS
D’ACHAT MATIERES
PRIX DES
D’ACHAT MATIERES
DES COUT DE
MATIERES
PREMIERES, REVIENT DES
DES
MATIERES PRODUITS
CONSOMMA
-BLES VENDUS

VENTES

RESULTATS

ANALYTIQUES

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Illustration

Prenons l’exemple d’une chaîne GNL. En sus des installations de production du gaz, la chaîne
comprend :
- l’usine de liquéfaction qui assure le traitement, la réfrigération et la liquéfaction du gaz de
charge, le fractionnement, le stockage puis l’expédition du gaz liquéfié
- une flotte de méthaniers pour acheminer le GNL depuis l’usine jusqu’au terminal
- le terminal de réception où l’on regazéifie le GNL, qui peut être associé ou non à une
centrale électrique.

Quels sont les coûts d’exploitation d’une telle chaîne ? Ils comprennent l’ensemble des
dépenses relatives au fonctionnement d’une installation de production. Coûts d’exploitation
ou Opex (Operation Expenditures) ou coûts opératoires ou coûts de fonctionnement sont des
termes synonymes. Ces coûts sont constitués, pour les deux tiers de :
- dépenses des supports généraux des filiales (20 %)
- dépenses d’opérations puits/surface (15 %)
- dépenses de maintenance (15 %)
- dépenses de logistique (15 %)

Le dernier tiers comprend différents postes concernant l’inspection, la sécurité, les travaux
neufs…

Ci-dessous un exemple de coûts d’exploitation d’un développement à terre répartis par objet :

Production fond (service des puits) 1


Production surface 1,25
Maintenance 0,35
Travaux neufs 0,25
Inspection 0,05
Logistique 0,2
Sécurité 0,05
Etat-major filiale 0,05
Lignes de production 0,3
Support technique 0,2
Etat-major siège 0,2
Support siège 0,4

TOTAL en dollar/bep (1 bep = 6,119MkJ) 4,3


pour une production de 10 000 b/j

Ces coûts sont calculés à partir des coûts fournis par la comptabilité financière. On trouve en
effet :
- des frais de personnel, d’hébergement, de mission, de transport
- des consommations (carburants, énergie, produits chimiques, fournitures techniques telles
que tubages, garnitures, joints, catalyseurs, fournitures de laboratoire, équipements
individuels de sécurité, les pièces détachées..)
- des frais de télécommunication, des locations diverses, des contrats de service et d’entretien

On peut distinguer :

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les coûts directs (production de fond, production de surface, entretien des puits et des
installations de surface, les travaux neufs, l’inspection, la logistique, la sécurité et la direction
du site)
- les coûts d’expédition (pipelines, terminaux)
- les coûts indirects (assistance technique, état-major de la filiale et état-major du siège)

Il est ainsi plus aisé de suivre l’évolution des coûts tout au long de la vie du champ, de les
comparer d’une installation à une autre et d’estimer les coûts des installations en projet.

Pour réduire les coûts, des mesures peuvent être adoptées comme :
- l’externalisation de certaines activités d’exploitation
- l’amélioration de la polyvalence de certains collaborateurs
- l’optimisation de la maintenance en fonction de la durée de vie restante du projet
- la renégociation de contrats.

Section 4. Les méthodes de coût complet

Il existe 3 méthodes : la méthode traditionnelle qui est la méthode de référence, la méthode


des coûts par activité et la méthode de l’imputation rationnelle.

1. La méthode traditionnelle

C’est la méthode la plus ancienne et la plus utilisée. Le coût de revient d’un produit comprend
l’ensemble des charges directes affectées à ce produit et une quote-part de charges indirectes
imputées en fonction du nombre d’unités d’œuvre consommées par ce produit (l’unité
d’œuvre est l’unité de mesure d’un centre d’analyse).

Rimailho (1864-1954), ingénieur français, est un grand pionnier de la comptabilité analytique.


Il introduit le principe du découpage de l’entreprise en « sections homogènes » (terme repris
dans les plans comptables français de 1942, 1947, 1957, devenu « centres d’analyse dans le
plan comptable de 1982). Chaque centre supporte des coûts qui sont répartis entre les produits
en fonction du nombre d’unités d’œuvre utilisés (heures-machine, heures de main
d’œuvre…).

Avantages de la méthode :

- rentabilité calculée de façon précise mais pas toujours exacte


- répond aux obligations fiscales quant à la valorisation des stocks, des immobilisations
livrées à soi-même
- permet de fixer un prix de vente
- permet de calculer un coût estimé

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Inconvénients :

- imputation arbitraire des charges indirectes


- méthode assez lourde à mettre en place

La fiabilité de la méthode dépend de la structure organisationnelle existante. Une structure


divisionnelle favorise la détermination de résultats plus exacts.

Principe de la méthode :

TOTAL DES CHARGES

CHARGES CHARGES INDIRECTES


DIRECTES

Centre 1 Centre 2 Centre 3

PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C

LES PRODUITS CONSOMMENT LES RESSOURCES (qui ont un coût)

Des questions à se poser :

- quels centres d’analyse créer ?


- quelles unités d’œuvre retenir ?
- quelle méthode d’inventaire choisir pour valoriser les stocks ?
- comment valoriser les en-cours, les sous-produits, les déchets, les rebuts ?

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Cas d’illustration

Cas SRIC (société Saint-Roch Industrie Chimique

Au cours de la fabrication, sont obtenus trois produits résiduels :

- un déchet D1, invendable et qui doit être épuré avant évacuation


- un déchet D2, vendable
- un déchet D3, réutilisé dans la fabrication du produit principal, le gardium.

Pour le mois de juin, les éléments suivants ont été mis en œuvre :

- 25 000 kg de matières premières à 5,70 € le kg


- 200 kg de matières consommables à 75 € le kg
- 1 000 kg de déchet D3 à 5 € le kg.

Les autres charges directes de production se sont élevées à 500 000 € et les charges du centre
de production à 331 000 €. Il a été produit 23 000 kg de gardium, 1 100 kg de déchet D1, 600
kg de déchet D2, 1 200 kg de déchet D3.

Le déchet D2 est vendu 2,6 € le kg ; on évalue forfaitairement son coût de production à 60 %


du prix de vente.

Le prix du marché du déchet D3 est de 5 € le kg.

L’épuration du déchet D1 a entraîné 800 € de charges de main d’œuvre et 1 200 € de charges


indirectes.

Quel est le coût de production du gardium ?

Solution

Quantités Coût Coûts


unitaire
Matières premières 25 000 5,7 142 500
Matières consommables 200 75 15 000
D3 incorporé 1 000 5 5 000
Frais atelier production 331 000
Charges directes de 500 000
production
Epuration du déchet D1 2 000
Coûts de production 995 500
Coûts de D2 (936)
Coût de D3 (6 000)
Coût de production du 988 564
gardium

Le coût d’épuration d’un déchet est à ajouter au coût de production du produit principal (cas
de D1).

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Si les déchets sont vendables et réutilisables, leurs coûts de production peuvent être calculés
à partir de leur valeur de marché et déduits du coût de production du produit principal (cas de
D2 et de D3). Encore faut-il connaître la valeur de marché !
.
Cas H2S

Une entreprise fabrique un produit unique R et un sous-produit S.

L’atelier A traite la matière première M pour obtenir le produit semi-fini P, qui ne fait pas
l’objet de stockage ; il est livré immédiatement à l’atelier B ; d’autre part on obtient un sous-
produit S.

L’atelier B transforme P pour obtenir R.


L’atelier C transforme S pour le rendre commercialisable à 1 500 euros la tonne.

Charges : 420 000 € au total qui se décomposent ainsi :

- Approvisionnement : 40 000 €
- Atelier A : 120 000 €
- Atelier B : 150 000 €
- Atelier C : 10 000 €
- Distribution : 100 000 €

- En-cours initiaux : 54 000 € (atelier A)

- Achats : 90 tonnes de M à 1 200 € la tonne

- Matières consommées : 90 tonnes de M

- Main d’œuvre :

- Atelier A : 280 000 €


- Atelier B : 220 000 €
- Atelier C : 1 500 €

- En-cours finaux :

- Atelier A : 67 500 €
- Atelier B : 20 000 €

- Productions :

- Atelier A : 75 tonnes de P et 10 tonnes de S


- Atelier B : 200 tonnes de R
- Atelier C : intégralité de la production de S fournie par l’atelier A ; il est obtenu 8 tonnes
commercialisables

- Ventes :

200 tonnes de R à 6 000 euros/tonne

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8 tonnes de S

Calculez les coûts successifs

Solution

Le processus de production peut être ainsi représenté :

P R
Atelier A Atelier B

Mat M
Ventes

S Atelier C

Coût d’achat de la matière M = prix d’achat + frais d’approvisionnement, soit :


1 200 € x 90 + 40 000 € = 108 000 + 40 000 = 148 000 €

Coût de production de S à la sortie de l’atelier A =


- chiffre d’affaires sur la production fabriquée : 1 500 € x 8 = 12 000 €
- moins MOD atelier C : (1 500) €
- moins frais de l’atelier C : (10 000) €
Coût de production des 10 tonnes de S : 500 €

Le coût de production du sous-produit est calculé à partir de la valeur de marché.

Coût de production de P :
- Coût d’achat de la matière M : 148 000 €
- MOD de l’atelier A : 280 000 €
- Frais de l’atelier A : 120 000 €
- Coût de production de la période : 548 000 €
- En-cours initiaux de l’atelier A : 54 000 €
- En-cours finaux de l’atelier A : (67 500) €
- Coût de production des 10 tonnes de S : (500) €
Coût de production des 75 tonnes de P : 534 000 €

Coût de production de R :
- Coût de production des 75 tonnes de P : 534 000 €
- MOD de l’atelier B : 220 000 €
- Frais de l’atelier B : 150 000 €
- Coût de la période : 904 000 €
- En-cours finaux de l’atelier B : (20 000) €
Coût de production des 200 tonnes de R : 884 000 €

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Résultat analytique :
- Coût de la production vendue (200 tonnes de R) : 884 000 €
- Frais de distribution : 100 000 €
- Coût de revient : 984 000 €
- Chiffre d’affaires : 6 000 € x 200 = 1 200 000 €
Résultat : 216 000 €

LA METHODE DES COÛTS COMPLETS

Achats de Coûts
matières d’achat
premières Stock de
matières

Achats de
matières Stock de
consommables matières
consommables Coûts de
production

Tableau
de
répartition
Charges des
indirectes charges Stock de
Autres indirectes produits finis

Charges

incorporées Coûts de Chiffre


revient d’affaires
Charges
directes

Résultats
analytiques

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2. La méthode de l’imputation rationnelle

Gantt, principal disciple de Taylor, remarque que le coût de la sous-activité ne peut pas être
imputé aux produits fabriqués. Cette sous-activité est constatée quand l’activité réelle est en
deçà de celle attendue (l’activité normale). Gantt utilise cette image :

« Supposons qu’un industriel possède trois usines identiques également performantes et


fabriquant le même article et qu’elles soient toutes les trois employées à leur capacité normale
et dirigées également bien. Le montant de charges indirectes par unité produite sera à peu près
le même dans les trois usines, de même que leur coût total. Maintenant, supposons que les
affaires s’effondrent brusquement pour se limiter à un tiers de leur niveau précédent et que
l’industriel ferme les usines d’Albany et de Buffalo et continue à exploiter celle de Chicago
exactement comme auparavant. Le produit sorti de cette usine aura exactement le même coût
qu’auparavant, mais les frais liés à la détention des deux usines oisives peuvent se révéler
suffisamment élevés pour éliminer tout profit. En d’autres termes, les profits générés par
l’usine de Chicago peuvent être entièrement absorbés par les pertes faites par les usines
d’Albany et de Buffalo. Si ces usines, au lieu de se situer dans des villes différentes, étaient
dans la même ville, le même phénomène se produirait…Supposons maintenant que ces usines
ne font qu’une, que nous les rapprochions et que nous abattions les murs. La production de
l’usine unique sera d’un tiers de son niveau normal. Si on reprend les arguments précédents, il
paraît logique de ne charger à cette production qu’un tiers de coûts de l’usine ».

Le coût de production qui incorpore des charges variables et des charges fixes est déterminé
pour une activité normale. Une quote-part de charges fixes est donc calculé pour chaque unité.
Si le volume réellement produit est inférieur au volume normal, une partie des charges fixes
n’est donc pas imputé aux produits : c’est le coût de la sous-activité.

Avantages :

- permet de déterminer un coût de revient moyen identique pour plusieurs périodes :


efface l’influence de la saisonnalité des ventes et de la production sur le coût de
revient ; fixation de prix, prévisions possibles
- indique l’impact de la sous-activité éventuelle sur les résultats de l’entreprise
- permet de mettre en évidence les autres facteurs détériorant les résultats unitaires
(coûts variables unitaires en hausse)

Inconvénients :

- lourdeur du système
- comment fixer l’activité normale ?
- séparation délicate des charges indirectes fixes et variables

La méthode consiste donc à « variabiliser » les charges fixes.

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3. La méthode ABC (Activity Based Costing)

Cette méthode a été conçue dans les années 80 par Kaplan, professeur à Harvard.

La méthode traditionnelle des coûts complets n’est plus adaptée au contexte actuel dans lequel
évoluent les grandes entreprises, c’est ce que remarque Kaplan. En effet :

- la production doit être de plus en plus diversifiée quantitativement et qualitativement


- le produit incorpore de plus en plus de services relatifs au mode de livraison, au mode
de paiement, à la garantie…
- le cycle de vie du produit se raccourcit ; il faut déterminer rapidement le coût d’un
nouveau produit
- la part des coûts directs dans le coût d’un produit diminue. On ne peut plus répartir les
charges indirectes en fonction des coûts directs.

Dans le système traditionnel, les séries longues subventionnent les séries courtes car on leur
impute une bonne partie des charges indirectes. Par ailleurs, de multiples activités nécessaires
à l’obtention de séries courtes ne sont pas prises en compte dans la répartition des charges
indirectes : gestion des lots, composition de produits complexes, contrôle.

Principe : LES PRODUITS CONSOMMENT DES ACTIVITES QUI CONSOMMENT


DES RESSOURCES (qui ont un coût)

TOTAL DES CHARGES

CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES

Centre 1 Centre 2 Centre 3

Activité Activité Activi Activité Activité 3.1


1.1 1.2 té 2.1 2.2

PRODUIT A PRODUIT B

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Un inducteur est choisi pour chaque activité ; c’est le facteur de coût de l’activité.

Avantages :

- permet de déterminer la rentabilité des produits avec plus d’exactitude qu’avec la


méthode traditionnelle
- permet de fixer un prix
- permet de suivre la traçabilité des coûts par activité pour mieux les maîtriser. Prélude à
une stratégie d’externalisation ? Benchmarking possible
- permet de faire des prévisions de coût

Inconvénients :

- choix des inducteurs parfois arbitraire (inducteur de l’activité administration ?)


- méthode coûteuse à mettre en œuvre
- problème des charges fixes indirectes qui en fait ne varient pas en fonction du volume
d’activité ; il peut être opportun de combiner imputation rationnelle et méthode ABC

Cas d’illustration

La société d’études et de conseils en régulation et en instrumentation (SECRI) est une société


d’ingéniérie spécialisée dans le domaine de la régulation de process, la gestion de la
production et de contrôle de qualité. Sa spécialité est l’acquisition de données par capteurs
installés sur des chaînes de production et leur traitement informatisé en temps réel. La SECRI
travaille principalement avec l’industrie agroalimentaire et l’industrie pharmaceutique. Elle
emploie principalement des ingénieurs hautement qualifiés.

La société est organisée en quatre services :


- le département « Ingénierie de process » (DIP) conçoit l’implantation des capteurs sur l’outil
de production.
- Le département « Traitement de données » (DTD) emploie principalement des spécialistes
de l’informatique industrielle.
L’activité de ces deux services se mesure en « jours-hommes » (J-H).
- le service « Documentation » a pour mission de tenir à jour la base de connaissances
nécessaires à la réalisation des prestations. Le service archive et indexe également les dossiers
des contrats terminés
- le service « Administration » traite tous les problèmes juridiques et financiers.

Toutes les charges sont considérées comme des charges indirectes. Pour la période N, la
répartition de ces charges par services est la suivante :

Charges Administration Documentation DIP DTD


Charges de 13 000 16 000 50 000 70 000
personnel
Services 3 000 4 000 10 800 8 100
extérieurs
Dotation aux 2 000 2 000 15 300 23 400
amortissements
On utilise dans un premier temps la méthode des coûts complets. On considère que
l’Administration consacre 20 % de son temps à traiter les problèmes relatifs à la
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Documentation et 40 % de son temps à traiter les problèmes relatifs à chaque service DIP et
DTD. Les services de la Documentation sont utilisé à parts égales par les services DIP et
DTD.

Pour la période N, l’activité a été de 200 jours-hommes pour le DIP et de 250 jours-hommes
pour le DTD.

On étudie plus particulièrement le coût de deux contrats :


- contrat Sopab : conception d’un système permettant de réguler la température dans des
cuves en acier inoxydable ayant nécessité 10 J-H du DIP et 8 J-H du DTD, et facturé 9 000
euros
- contrat Europharma : migration du contrôle informatisé du contrôle de qualité d’une usine
de production pharmaceutique pour adaptation au nouveau système de gestion intégré, ayant
nécessité » 40 J-H DIP et 60 J-H DTD et facturé 47 000 euros.

On déterminera la rentabilité de ces deux contrats en utilisant la méthode traditionnelle des


coûts complets.

La direction de la SECRI n’est pas totalement satisfaite de la méthode retenue. Elle envisage
de mettre en place l’approche ABC. Deux activités inductrices de coût sont identifiées :
- une activité « gestion des contrats » avec comme inducteur de coût le nombre de contrats
négociés. La moitié des charges administratives et la totalité des charges de documentation
concernent cette activité. On considère par ailleurs que les ingénieurs des deux services DIP et
DTD consacrent 10 % de leur temps à cette gestion des contrats
- une activité « études proprement dites » qui concerne le développement, l’écriture des
programmes, les tests…avec comme inducteur le nombre de jours-hommes consacrés aux
études proprement dites. Relèvent de cette activité, pour chaque service DIP et DTD, les
charges du service à l’exclusion des charges en personnel liées à la gestion des contrats, et le
quart des charges administratives.

On recalculera la rentabilité de ces deux contrats en utilisant la méthode ABC.

On considère maintenant que l’activité de la SECRI pendant la période N peut être considérée
« normale » au sens de l’imputation rationnelle des charges fixes. Toutes les charges de la
période sont considérées comme fixes à l’exclusion des services extérieurs dans les deux
services DIP et DTD, considérés comme variables et proportionnels à l’activité (donc au
nombre d’unité d’œuvre dans la méthode classique ou au nombre de jours-hommes d’études
dans la méthode ABC). Pendant la période N+1, le laboratoire subit une baisse conjoncturelle
de son niveau d’activité : il ne traite que 8 contrats, nécessitant 160 J-H de travaux en DIP et
125 J-H en DTD.

On mettra en évidence le coût de sous-activité selon les deux méthodes

Le chiffre d’affaires global de la période N, réalisé sur 10 contrats, est de 220 000 euros.

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Solution

Déterminons d’abord les coûts d’unité d’œuvre des services DIP et DTD :

Charges Total Adm Doc DIP DTD


Charges de personnel 149 000 13 000 16 000 50 000 70 000
Services extérieurs 25 900 3 000 4 000 10 800 8 100
Dotations 42 700 2 000 2 000 15 300 23 400
Total répartition 217 600 18 000 22 000 76 100 101 500
primaire
Charges (18 000) 3 600 7 200 7 200
administratives
Charges de (25 600) 12 800 12 800
documentation
Total répartition 217 600 0 0 96 100 96 100
secondaire
Nature d’unité J-H J-H
d’oeuvre
Nombre d’unités 200 250
d’oeuvre
Coût d’unité d’oeuvre 480,5 486

Rentabilité des deux contrats selon la méthode traditionnelle :

Eléments Sopab Europharma


Charges DIP 10 x 480,5 = 4 805 40 x 480,5 = 19 220
Charges DTD 8 x 486 = 3 888 60 x 486 = 29 160
Coût complet 8 693 48 380
Chiffre d’affaires 9 000 47 000
Résultat 307 (1 380)

Le contrat Europharma est déficitaire ; c’est un gros contrat qui consomme beaucoup de
jours-hommes : beaucoup de charges indirectes lui sont donc imputées.

Coûts des inducteurs :

Eléments Total Gestion des Etudes IP Etudes TD


contrats
Administration 18 000 9 000 4 500 4 500
Documentation 22 000 22 000 0 0
DIP 76 100 5 000 71 100 0
DTD 101 500 7 000 0 94 500
Total 217 600 43 000 75 600 99 000
Nature inducteur Contrats J-H études J-H études
Nombre 10 200 x 0,9 = 180 250 x 0,9 =
225
Coût de 4 300 420 440
l’inducteur

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Rentabilité des contrats selon la méthode ABC :
Eléments Sopab Europharma
Gestion du contrat 1 x 4 300 = 4 300 1 x 4 300 = 4 300
Etudes IP (10-2) x 420 = 3 360 (40-2) x 420 = 15 960
Etudes TD (8-2,5) x 440 = 2 420 (69-2,5) x 440 = 25 300
Coût complet 10 080 45 560
Chiffre d’affaires 9 000 47 000
Résultat (1 080) 1 440

Les ingénieurs DIP ont consacré 10 J-H au contrat Sopab dont 2 à la gestion du contrat. En
effet, sur les 200 J-H consommés dans le DIP 20 heures ont été passées à la gestion des 10
contrats, soit 2 heures par contrat.

Selon la méthode ABC, le contrat Europharma est bénéficiaire, ce qui n’est pas le cas du petit
contrat Sopab (durée moyenne pour un contrat : 20 dans le DIP et 25 dans le DTD (250/10).
On constate que, quand on utilise la méthode traditionnelle, les gros contrats subventionnent
les petits contrats. Ici le coût de gestion d’un contrat est le même, que le contrat soit gros ou
petit.

Sous-activité selon la méthode traditionnelle :

Service DIP DTD


Coût réel total 96 100 121 500
Charges variables (10 800) (8 100)
Coût fixe 85 300 113 400
Unités d’oeuvre 200 250
Coût unitaire fixe 426,5 453,6

Sous-activité dans le DIP : (200-160) x 426,5 = 17 060


Sous-activité dans le DTD : (250-125) x 453,6 = 56 700
Total : 73 760

Sous-activité selon la méthode ABC :

Inducteurs Gestion des contrats Etudes IP Etudes TD


Coût total 43 000 75 600 99 000
Charges variables 0 (10 800) (8 100)
Coût fixe 43 000 64 800 90 900
Inducteurs 10 contrats 180 J-H 225 J-H
Coût unitaire fixe 4 300 360 404

Sous-activité de la gestion des contrats : (10-8) x 4 300 = 8 600


Sous-activité dans le DIP : (180-(160 x 0,9)) x 360 = 12 960
Sous-activité dans le DTD : (225-(125 x 0,9)) x 404 = 45 450
Total : 67 010

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Normalement, le coût des activités varie en fonction du nombre d’inducteurs consommés. Ici
on constate que les charges variables de ces activités sont faibles et les charges sont surtout
fixes quelque soit le nombre d’inducteurs utilisé ; il est donc opportun de combiner méthode
ABC et méthode de l’imputation rationnelle.

Section 5. Les méthodes de coût partiel

1. Le direct costing ou méthode des coûts variables

Marge sut coûts variables = Chiffre d’affaires – coûts variables

Les charges variables :


- les charges directes (commissions, approvisionnements, rémunérations) à affecter
sans problème à l’activité
- les charges indirectes (énergie) qui varient en fonction de l’activité globale

En principe, on supprime toute activité qui a une MCV négative. Mais il faut tenir compte de
la phase de cycle de vie où elle se trouve. Pour une activité nouvelle, cette situation n’est pas
anormale.

LE SEUIL DE RENTABILITE

C’est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise ne fait ni bénéfice, ni perte.


Le seuil peut aussi se calculer en quantité.

Exemple : les charges variables sont égales à 60 % du chiffre d’affaires et charges fixes = 50
000

MCV = Charges fixes


0,4 SR = 50 000
SR = 125 000

Coût
Marge

MCV = 0,4 CA

CF = 50 000
50 000

SR = 125 000 CA

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Intérêts :

- simple à utiliser dans son principe


- permet de mesurer le seuil de rentabilité, donc le risque de faire une perte
- permet d’optimiser l’utilisation de la capacité de production
- prépare les décisions relatives à l’abandon d’un produit
- permet de déterminer un prix (exemple du coefficient multiplicateur dans le
commerce).

Inconvénients :

- séparation délicate entre les charges fixes et les charges variables


- les charges fixes qui ne concernent pas l’activité de la période doivent être distinguées
(exemple des frais de recherche pour les produits en cours de conception)

2. Le direct costing évolué ou méthode des coûts spécifiques

Marge sur coûts spécifiques = chiffre d’affaires – coûts variables – coûts fixes spécifiques

Intérêt :

- Rentabilité par produit calculée de façon plus précise qu’en coût complet ou coût
variable
- Calcul possible du seuil de rentabilité par produit
- Prépare la décision d’abandonner ou non un produit

Inconvénient :

- problème d’imputation des charges fixes aux coûts de la période étudiée et aux
activités

Cas d’illustration

1) La société Télé-Ménager est une filiale d’un groupe de la grande distribution qui développe
trois activités :
- les dépannages au siège : les clients apportent directement leurs appareils à l’atelier pour
réparation. Il n’y a pas de frais de déplacement
- les dépannages à domicile : sur appel téléphonique, un technicien se déplace chez le client
et procède à l’intervention sur place
- les « enlèvements » : si la panne est plus compliquée, le technicien qui ne dispose pas de
toutes les pièces de rechange nécessaires, procède à un enlèvement de l’appareil et le dépose à
l’atelier pour réparation.

La société a été créée deux mois auparavant.

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On utilise le direct costing évolué pour analyser les résultats :

Eléments Totaux Dépannages au Dépannages à Enlèvements


siège domicile
Chiffre 210 400 144 000 30 400 36 000
d’affaires
Charges
variables :
Pièces de (132 000) (108 000) (8 000) (16 000)
rechange
Déplacements (14 400) (9 600) (4 800)
Imputation des
charges
indirectes
variables :
administratives (8 160) (6 120) (1 360) (680)
de transport (12 000) (6 000) (6 000)
d’atelier (17 000) (15 300) (1 700)
Total charges (183 560) (129 420) (24 960) (29 180)
variables
Marge sur coûts 26 840 14 580 5 440 6 820
variables
Taux de marge 12,76 % 10,12 % 17,89 % 18,94 %
Charges fixes (12 000) (12 000)
spécifiques
Contribution par 14 840 14 580 (6 560) 6 820
activité
Charges fixes (53 000)
indirectes
Résultat (38 160)

Les 12 000 euros de charges spécifiques sont des frais de fonctionnement du standard
téléphonique.

Que penser de ces résultats ?

Solution

L’activité « dépannage à domicile » est déficitaire, elle ne contribue pas à la couverture des
charges fixes indirectes. Mais l’affectation des 12 000 euros de charges fixes peut être
discutable car le standard téléphonique sert aussi aux autres activités.

Toutes les marges sur coûts variables sont positives ; elles contribuent donc à la couverture de
toutes les charges fixes. Il convient de ne pas supprimer une activité.

Mais le déficit est important. On peut alors songer à réduire les charges fixes et les charges
variables unitaires. Mais les activités sont dans leur phase de démarrage et il est normal que

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les coûts variables unitaires soient élevés. Le prix des pièces de rechange pourra être
renégocié à la baisse si le volume commandé augmente.

2) A partir d’une matière première dérivée du raffinage du pétrole, la SA Pétroraf obtient trois
produits bruts X, Y et Z. Ces produits sont joints, c’est-à-dire qu’on ne peut pas supprimer la
fabrication d’un seul des produits (il faut produire les trois ou n’en produire aucun). La marge
de manœuvre sur le plan des volumes est négligeable.

Les éléments de coût suivants sont communs aux trois produits :

matières premières : 1 000 tonnes à 4,5 € la tonne


production terminée : 300 tonnes de X, 380 tonnes de Y et 280 tonnes de Z
coût de cette fabrication : 20 000 €
coût de distribution : 10 770 €

Actuellement, les produits bruts subissent tous les trois un deuxième traitement spécifique
dans les conditions suivantes :

X subit un deuxième traitement permettant d’obtenir 250 tonnes de produit fini vendu 200 € la
tonne. Ce deuxième traitement coûte 35 000 €
Y subit un deuxième traitement d’un montant de 50 € la tonne de matière entrée en
fabrication. On obtient alors 360 tonnes de produit fini vendu 70 € la tonne
Z reçoit un deuxième traitement de 20 000 € qui permet d’obtenir 250 tonnes de produit
vendu 130 €.

Il serait possible de commercialiser X, Y et Z en l’état brut. Les chiffres d’affaires et les coûts
seraient alors les suivants :

pour X, un chiffre d’affaires de 25 000 € sans coût particulier


pour Y, un chiffre d’affaires de 20 000 € nécessitant un conditionnement de 15 000 €
pour Z, un chiffre d’affaires de 25 000 €. Des frais de 2 500 € sont à prévoir.

Que proposeriez-vous pour optimiser le résultat ?

Solution

Résultat actuel :

Eléments X Y Z Total
Chiffre 50 000 25 200 32 500 107 700
d’affaires
Coût spécifique (35 000) (19 000) (20 000) (73 000)
Marge sur coût 15 000 6 200 12 500 33 700
spécifique
Eléments
communs :
MP (4 500)
Coût fabrication (20 000)
Coût (10 770)
distribution

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Résultat (1 570)

La marge sur coûts spécifiques totale ne couvre pas les charges communes. Chacune des
marges sur coûts spécifiques est positive. De toute façon, non seulement il n’est pas
souhaitable de supprimer un produit mais ce n’est pas possible. On a alors une solution
possible : améliorer les marges sur coûts spécifiques en vendant à l’état brut X, Y ou Z.

Résultats des ventes à l’état brut :

Eléments X Y Z Total
Chiffre 25 000 20 000 25 000 70 000
d’affaires
Coût spécifique 0 (15 000) (2 500) (17 500)
Marge sur coûts 25 000 5 000 22 500 52 500
spécifiques
Charges (35 270)
communes
Résultat 17 230

Optimisation :

Eléments X Y Z Total
Chiffre 25 000 25 200 25 000 75 200
d’affaires
Coût spécifique 0 (19 000) (2 500) (20 500)
Marge sur coûts 25 000 6 200 22 500 53 700
spécifiques
Charges (35 270)
communes
Résultat 18 430

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Section 6. Quelles méthodes retenir?

Le choix dépend des objectifs recherchés :

Méthodes Finalités
Mesurer la performance Maîtriser les Eclairer une décision
coûts
Coûts Essentiels car à long terme, la Essentiels car ils Utilité dépendant de la
complets société est performante si prix donnent des stratégie choisie car les
de vente > coûts de revient précisions par : choix de répartition des
- stade du charges indirectes
processus de compliquent l’analyse
transforma-
tion
- par activité, par
centre d’analyse…
Coûts Très utiles car ils permettent Leur utilité dépend Essentiels car ils mettent
partiels de déterminer la contribution de la possibilité de en évidence le caractère
par produit, marché, par contrôler les spécifique des coûts
produit/marché, par circuit de charges directes relativement à l’objet de
distribution… coûts

La comptabilité analytique doit éclairer sur les conséquences des options stratégiques en
terme de coût :

Décisions stratégiques Ecueils à éviter Outils d’analyse à


utiliser
Croissance interne ou externe - Déséconomies d’échelle - Coût complet
- Seuil de rentabilité
Intégration ou externalisation - Transformer les coûts variables - Seuil de
en coûts fixes rentabilité
- Coûts de transaction importants - Méthode ABC
Différenciation - Ne pas modifier la répartition des -Méthode ABC
charges indirectes
Utilisation des capacités de - Sous-utilisation - Imputation
production rationnelle
- Seuil de rentabilité
Optimisation des relations - Négliger les coûts de transaction - Méthode ABC
clients fournisseurs

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Section 7. La mise en place d’un système de comptabilité
analytique
Le système doit s’adapter à l’organisation existante. Il convient donc au préalable de faire un
diagnostic sur le plan à la fois de la structure, de la stratégie, de même qu’un inventaire des
instruments de gestion utilisés jusqu’à ce jour. Il est nécessaire de comprendre les circuits
réels d’information, de recenser les informations disponibles et de situer les informations
manquantes.

1. L’architecure du système d’information

Le système d’information à mettre en place s’articule ainsi :

Systèmes d’information Collecte supplémentaire


opérationnels Relevé d’heures, de lots
Rassemblent les informations fabriqués et vendus…
relatives aux achats, à la production,
aux ventes, personnel…provenant de
systèmes de gestion spécifiques et du
système de comptabilité financière

Module de comptabilité analytique


Les règles de calcul des coûts sont définies

Module décisionnel
Synthèses, analyses nécessaires à la prise de
décision

Des systèmes opérationnels intégrés peuvent être mis en place en exploitant un progiciel de
gestion intégré : l’ERP ((Enterprise Resource Systems) dont le leader est le SAP. Le
fonctionnement de ces systèmes reposent sur une base de données qui centralise toute
l’information :

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Comptabilité
analytique

Gestion
commerciale
Gestion de
Base de production
données
centrale

Gestion des Gestion des


ressources stocks
humaines

Le module de gestion des stocks définit les principes de valorisation des stocks ; le module de
production détermine les règles de consommation de ressources (consommation d’énergie par
exemple) en fonction du niveau d’activité, définit chaque poste de travail affecté à un centre
de coût, les règles de calcul des temps d’exécution et des coûts…

Toute information qui entre dans le système est disponible pour l’ensemble des applications.
En revanche, le paramétrage est extrêmement important : il faut des centaines d’écrans à
paramétrer pour définir les règles qui seront appliquées par le système.

Le module de comptabilité analytique intègre la structure de coût de l’entreprise : définition


des objets de coûts, des centres d’analyse (ou des activités dans une approche ABC), des
niveaux de synthèse et gère les clés de répartition des charges indirectes. Le module de
comptabilité analytique est étroitement lié au module de comptabilité financière.
Un relevé des coûts à connaître est effectué :
Coûts Sources d’information Traitement dans le module
analytique
Bâtiment Comptabilité financière Collecte du coût global,
répartition sur les objets de
coûts en fonction de clés de
répartition paramétrées
Equipement Gestion des immobilisations Calcul de l’amortissement
(machines) économique, répartition sur les
objets de coûts
Ventes : Rattachement des coûts aux
Commission vendeurs Gestion commerciale objets de coûts (produit, service
Transport Comptabilité fournisseurs concernés)
Salaires et charges Gestion du personnel Répartition des coûts de main
d’œuvre indirecte en fonction
de clés (temps passé…)
Frais divers de gestion Comptabilité financière Répartition des charges en
fonction de clés
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Le module décisionnel indique les objectifs à atteindre. C’est en définissant sa structure et les
informations qu’il doit renfermer que l’on précisera le module de comptabilité analytique.
Des logiciels de présentation d’analyses existent : ce sont les cubes décisionnels. Un cube
décisionnel est un système d’information qui permet de définir plusieurs axes d’analyse et
d’effectuer des synthèses selon ces axes (axe client, axe produit, axe temps.) Une réflexion
approfondie sur les objectifs stratégiques de l’entreprise s’impose.

2. De nouveaux modules de comptabilité analytique ABC

En France, les Caisses d’Epargne ont mis en place un tel système.

Il s’agit tout d’abord de :


- recenser les activités de l’entreprise, sans vouloir monter une usine à gaz
- de choisir les inducteurs
- d’identifier les ressources consommées
- de déterminer les objets de coût

Les activités ont été définies dans un dictionnaire commun. Par exemple, l’activité « vendre
un crédit » est évaluée au travers des coûts engagés dans chaque caisse. L’inducteur de
ressources le plus utilisé est le temps passé pour gérer l’activité. Les objets finaux de coût ont
été définis en fonction des évolutions du métier bancaire.

Le logiciel ABC gère le dictionnaire d’activités, récupère les données des systèmes
d’information opérationnels, assure la modélisation des structures de coûts, assurent la
traçabilité des coûts ; les inducteurs de coût peuvent être budgétés.

Plusieurs mois sont nécessaires pour définir la structure des coûts, des activités et des
processus.

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Comptabilité générale
Salaires et traitements Saisie extérieure Traitements

Inducteurs de ressources

Analyse des activités


Négocier avec le client Vendre un crédit Entrer un ordre Clôturer
un crédit

Inducteurs d’activités

Calculer un coût unitaire par activité

Regroupement des activités par type d’analyse

Construire le modèle logique


Produits Client Processus Evénement

Coûts des outputs


Rentabilité par produit Rentabilité par client Rentabilité par marché
Coût des événements

Les axes d’analyse permettent de faire des analyses et des synthèses relatives aux objets de
coûts et de répondre ainsi aux questions suivantes :
- quelle activité génère le plus de bénéfices ?
- quel est le coût d’un compte chèque vendu à un particulier ?

Les axes retenus sont les suivants :

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Produit :
comte
chèque,
livret…
Support :
chèque,
virement

Activité :
Point vente,
d’entrée : négociation
agence,
automate… Marché :
particuliers
professionnels

Pour que le système soit accepté, une action fondée sur la conviction, l’information et la
formation doit être engagée. L’impulsion initiale doit venir d’en haut et l’appui de la
direction doit être continu.

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CHAPITRE 2

LA PROJECTION DANS LE FUTUR : LES PREVISIONS


BUDGETAIRES

«Gérer, c’est prévoir…. », et même prévoir …que l’on ne peut pas tout prévoir, donc se
ménager une marge de sécurité, pour faire face aux aléas.

Il faut s’assurer que l’entreprise sait où elle va, qu’un système de gestion prévisionnelle est
mis en place.

Le principal outil de cette gestion prévisionnelle est le BUDGET.

Le budget permet de s’assurer que la gestion va bien dans le sens de la stratégie qui a été
décidée. On peut dire, annoncer quelque chose, et faire autre chose. C’est au moment de la
préparation du budget qu’il faut intervenir : après, il est facile de dire que « ce n’était pas
prévu au budget », et on est mis devant le fait accompli.

Une attention toute particulière doit être portée aux projets d’investissement, qui doivent être
en phase avec la stratégie.

Quelle structure budgétaire adopter ? Quels sont les arbitrages qui ont été faits ? Quel
est le lien entre le budget et la stratégie ? Quel est le processus de choix d‘un projet ?
Quels sont les critères de rentabilité retenus ? Quels sont les risques encourus ?

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Section 1. Le budget

1. Les origines historiques

Le mot « budget » est la déformation anglaise du vieux français « bougette », ou « petite


bouge ». La bouge (du latin bulga) signifiait au Moyen Age le sac, la bourse dans laquelle on
serrait ses écus. Nous dirions aujourd’hui un portefeuille ou un porte-monnaie.

Le terme a ensuite été repris par les Anglais à l’époque de la mise en place des institutions
parlementaires pour désigner de façon imagée la somme d’argent allouée à une entité
administrative (un ministère par exemple) pour pouvoir fonctionner. Le « portefeuille
ministériel » renvoie à la même image. Le budget est donc devenu un terme de droit public.
Le mécanisme d’allocation budgétaire permet à l’Etat de résoudre un problème de gestion
difficile : comment déléguer tout en contrôlant, en gardant la maîtrise des dépenses : aucune
dépense ne peut être engagée si elle n’a pas été prévue et votée dans le cadre d’une ligne
budgétaire.

Au début du XXème siècle, le développement des grandes entreprises, notamment aux Etats-
Unis, mit ces grandes entreprises devant le même type de problème, la nécessité de concilier
délégation, coordination et contrôle. Comment conserver la maîtrise du développement d’un
ensemble complexe d’établissements multiples, souvent éloignés géographiquement ? Tout
simplement en centralisant la gestion stratégique et en décentralisant la gestion opérationnelle,
en coordonnant le tout par une procédure d’allocation budgétaire des ressources financières.
Puis, les techniques budgétaires se sont généralisées dans toutes les grandes entreprises
occidentales (années 50 et 60 en Europe).

Historiquement, la gestion budgétaire apparaît donc comme la transposition aux entreprises


d’un outil de la gestion publique… Ce fait mérite d’être souligné, à une époque où le discours
dominant consiste plutôt à critiquer l’inefficacité bureaucratique des procédures
administratives, et à donner en exemple aux administrations la gestion des entreprises
privées !!!

Néanmoins, la démarche budgétaire joue dans les entreprises un rôle plus large et plus
complexe que dans les administrations.

Le budget joue évidemment un rôle essentiel dans le processus « bouclé » ou « cybernétique »


du contrôle de gestion : c’est par référence au budget que l’on peut calculer les écarts
permettant d’alerter les responsables d’un dérapage. Mais le budget joue aussi un rôle
important comme instrument de modélisation, de simulation, d’aide à la décision, de
motivation et de résolution des conflits.

En effet, pour pouvoir établir un budget, il faut identifier les facteurs qui influencent les
charges et les produits. Une comptabilité en « direct-costing » permet par exemple d’analyser
la structure des charges (charges fixes - charges variables) et d’établir un modèle de
l’exploitation. Ce modèle permet de faire des projections en fonction de plusieurs hypothèses,
de tester différents choix possibles avant de prendre une décision. Avant d’établir le budget
définitif, on va généralement « chiffrer » plusieurs hypothèses.

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La procédure budgétaire a également un impact sur le plan psychosociologique des relations
entre les différents acteurs au sein de l’entreprise. Le climat n’est pas toujours consensuel, il
peut aussi être conflictuel : les salariés, les actionnaires, le management peuvent avoir des
objectifs différents. La préparation du budget permet d’expliciter une sorte de compromis. La
politique en matière de masse salariale, par exemple, trouve son expression dans les
documents budgétaires.

2. La démarche budgétaire

A. Plans, programmes et budgets

Un plan est un document prévisionnel pluriannuel : « le plan 2005-2010 » par exemple. Il fixe
les grandes orientations et les moyens d’y parvenir : en particulier, il prévoit les
investissements nécessaires.

Un programme permet d’opérationnaliser à beaucoup plus court terme (1 an au maximum), de


mettre en œuvre le plan. Il fixe des objectifs pour les mois à venir : « le programme mensuel
de production » ; « le programme semestriel des ventes » par exemple.

Un programme peut être exprimé en unités physiques (nombre de produits fabriqués, nombre
de tonnes de matières consommées). Par contre, un budget représente un chiffrage en unités
monétaires d’un programme, il nécessite de faire des hypothèses de nature économique sur
l’évolution du PRIX des produits ou des services.

Les programmes et les budgets correspondants sont souvent des prévisions mensualisées pour
le prochain exercice : ils représentent donc et précisent avec plus de détails une « tranche » du
plan.

B. Le processus, le « cycle » budgétaire

Généralement, on passe par les étapes suivantes :

La Direction générale fait connaître ses grandes orientations pour le prochain exercice, en
publiant par exemple une « note d’orientation générale » qui va servir de cadre à la réflexion
de l’ensemble des collaborateurs associés à la préparation du budget. Cette note fixe le cap et
permet d’assurer une cohérence d’ensemble. Si l’orientation stratégique est de désinvestir
dans le secteur X, ce n’est pas le moment de prévoir des investissements dans ce secteur.

En fonction de ces grandes orientations, les différentes « composantes » (filiales, divisions,


départements, services, etc.) établissent de façon décentralisée une première « esquisse » de
budget. On parle de « budget provisoire », ou de « pré-budget ». En effet, c’est le Directeur
commercial qui est le mieux placé pour faire une prévision et un budget des ventes, le
Directeur de la production qui est le mieux placé pour monter un projet d’investissement dans
une nouvelle machine, etc.

Ces différentes esquisses sont centralisées par une cellule chargée de l’harmonisation
budgétaire. Cette cellule peut dépendre du Contrôleur de gestion, du Directeur financier, ou
de la Direction générale selon les entreprises. En effet, quand on « consolide » les prévisions
des différentes composantes, souvent on s’aperçoit de l’existence de problèmes qui

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demandent un arbitrage. Par exemple, si on additionne tous les projets d’investissement, on
s’aperçoit en général que l’on dépasse l’enveloppe financière disponible !

On va donc faire une réunion, mettre les problèmes sur la table, et demander à tous les
responsables de « revoir leur copie ». On va itérer cette démarche 2 ou trois fois pour
converger vers le budget définitif. On parle d’une procédure de « navette » budgétaire, navette
entre les services périphériques et la cellule de coordination.

Ce budget définitif, une fois mensualisé, va pouvoir servir de guide pour l’action, et permettre
le suivi périodique, qui repose essentiellement sur le contrôle budgétaire.

On voit que l’on n’établit pas un seul budget d’un seul jet, mais de nombreuses « moutures »
en fonction d’hypothèses qui peuvent être revues. D’où l’utilité de disposer d’outils
informatiques (un tableur par exemple) pour ne pas avoir à refaire tous les calculs à la main !

3. La « liasse » budgétaire

On parle DU budget, on devrait plutôt parles DES budgets ou DES différents documents
prévisionnels.

En effet, c’est une véritable « liasse » (par analogie avec la liasse fiscale) qui est établie. Cette
liasse est constituée d’un nombre important de documents prévisionnels (programmes et
budgets)

En général, on considère qu’il y a deux grandes catégories de documents budgétaires :


- les budgets « opérationnels » ou « fonctionnels » ;
- les budgets « financiers » ou « de synthèse ».

Les budgets opérationnels sont ceux qui décrivent l’activité prévisionnelle des différents
services, qui en pratique est déclinée de manière fonctionnelle (selon les grandes fonctions) :
on trouve par exemple de façon classique dans cette catégorie, pour une entreprise
industrielle :
- le budget commercial (ventes et frais de marketing) ;
- le budget de production ;
- le budget des approvisionnements (des achats) ;
- le budget Recherche et Développement
- le budget des services généraux (administratifs).

Chacun de ces budgets, dans une grande entreprise, peut être la consolidation de plusieurs
budgets locaux (le budget de production peut consolider plusieurs usines ; le budget
commercial peut consolider plusieurs zones ou agences en fonction de la structure du réseau
commercial).

En général, il y a une certaine logique nécessaire dans l’articulation et la préparation de ces


différents budgets, avec une prédominance des prévisions commerciales : c’est en fonction
des prévisions commerciales que l’on établit le programme de production, et en fonction du
programme de production que l’on établit le programme des approvisionnements, ou alors les
variations de stocks risquent d’être ingérables !

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Ce sont ces budgets qui peuvent être établis de façon décentralisée (sauf cas particulier, en cas
d’intégration verticale très poussée par exemple : dans ce cas les budgets seront établis de
façon plus centralisée, avec des méthodes matricielles par exemple. On aura alors une
procédure « descendante », ou « top-down », par opposition à la procédure plus classique
décentralisée qualifiée de « montante », ou « bottom-up »).

Les documents prévisionnels de synthèse, par opposition, explicitent au niveau global les
conséquences financières de l’ensemble des actions prévues dans les budgets opérationnels.
Par définition, ils ne peuvent donc être établis qu’au niveau central, en reprenant les données
de tous les budgets opérationnels. Ces documents de synthèse sont :

- le budget de trésorerie ;
- le plan d’investissement et de financement ;
- le compte de résultat prévisionnel ;
- le bilan prévisionnel.

On comprend que par exemple pour chiffrer les charges de personnel prévisionnelles dans le
compte de résultat prévisionnel, il faut sommer toutes les charges de personnels disséminées
dans tous les budgets fonctionnels (tous les services utilisent du personnel). Pour chiffrer la
trésorerie finale dans le bilan prévisionnel, comme il y a « unité de caisse » au niveau de
l’entreprise, il faut traduire en encaissements et en décaissements, dans un budget de
trésorerie, les produits et les charges prévisionnelles de tous les budgets fonctionnels, en
fonction des décalages liées aux conditions de paiement. Si par exemple le crédit fournisseurs
est de 2 mois, les règlements sont décalés de 2 mois par rapport aux achats.

4. Les aspects « flexibles » du budget

Pour établir un budget, il faut faire une hypothèse sur le niveau d’activité. Par exemple, pour
établir le budget de production d’une usine, il faut considérer que certaines charges vont rester
fixes (jusqu’à un certain seuil), mais que d’autres vont augmenter proportionnellement à la
production. Or, on ne peut jamais prévoir avec exactitude le niveau d’activité. On raisonne
donc souvent à l’intérieur d’une « fourchette ». Par exemple, on peut faire une prévision à
partir d’une hypothèse centrale la plus probable, et élargir la prévision en considérant par
exemple une hypothèse « basse » ou « pessimiste » à moins 10%, et une hypothèse « haute »
ou « optimiste » à plus 10%. On obtiendra ainsi non pas une seule projection budgétaire, mais
trois. Notre budget, rendu « flexible », pourra dès lors se présenter sous la forme d’un tableau
du type suivant :

Niveau d’activité : Hypothèse basse Hypothèse moyenne Hypothèse haute


900 produits 1000 produits 1100 produits
Matières premières 9 000 10 000 11 000
Autres charges variables 1 800 2 000 2 200
Budget des charges variables 10 800 12 000 13 200
Salaires de l’encadrement 3 000 3 000 3 000
Autres charges fixes 1 000 1 000 1 000
Budget des charges fixes 4 000 4 000 4 000
Budget total flexible 14 800 16 000 17 200

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Cette présentation permet de simuler ce qui se passerait dans telle ou telle hypothèse et de
décider ou négocier en conséquence : l’hypothèse basse par exemple peut signifier du
chômage technique dont il faut discuter les conséquences avec les syndicats.

Section 2. La rentabilité d’un projet

Commençons par une définition :

Un projet se définit comme une action spécifique nouvelle qui structure méthodiquement et
progressivement une réalisation à venir, qui n’a pas d’équivalent. Cette réalisation est
élaborée, puis mise en œuvre pour répondre aux besoins d’un maître d’ouvrage ; elle implique
un objectif et des opérations à entreprendre, avec des ressources données. (source :
dictionnaire de management de projet édité par l’AFNOR)

Les projets sont divers et variés.

1. Le classement des projets

Projet évoque créativité ; aussi paraît-il pertinent de retenir le critère de l’innovation pour
classer les projets.

A. Les projets à innovation de procédé mineure et à innovation de produit


incrémentale

Ce sont des projets qui se développent dans la grosse industrie, le bâtiment et les travaux
publics ou dans les activités de service comme les entreprises informatiques.

Tout le soin est porté sur l’amont, sur la définition du projet : une erreur de conception peut
avoir des conséquences désastreuses. La réalisation est confiée la plupart du temps à un
ensemblier maître d’œuvre.

Le pilotage est centré sur le contrat passé entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
(budget respecté, délais tenus, fiabilité de la prestation) .

B. Les projets à innovation de procédé majeure et à innovation de produit


incrémentale

L’objectif est d’améliorer les méthodes de production pour obtenir une meilleure rentabilité.
Et un nouveau modèle naît (exemple du secteur automobile).

Il est difficile de juger du succès commercial de ce nouveau modèle : les clients ne sont pas
encore connus.

Une fourchette de rentabilité est établie dans laquelle il convient de rester.

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C. Les projets à innovation de produit radicale et à innovation de procédé mineure

Ces projets sont développés dans les laboratoires pharmaceutiques où il existe un important
programme de recherche. Certains projets sont abandonnés, d’autres sont jugés assez mûrs
pour passer au stade de développement.

D’un point de vue scientifique, le projet est piloté en fonction de critères spécifiques à chaque
étape : dynamique d’innovation…Au plan économique, il n’est pas possible de calculer une
quelconque rentabilité en recherche pure. Plus en aval, les critères de rentabilité peuvent
s’appliquer.

D. Les projets à innovation de produit radicale et à innovation de procédé majeure

Ce sont de grands projets qui s’étalent sur de nombreuses années (10 ans). Des projets de type
TGV, de grands ouvrages comme le tunnel sous la Manche en sont l’illustration. Une fois
entrepris, ces projets sont menés jusqu’à leur terme.

Une procédure complexe est suivie : pré-étude de faisabilité, cahier des charges, conception
détaillée, réalisation anticipation d’exploitation. La procédure peut théoriquement être arrêtée
à chaque étape mais dans la pratique, les relations juridiques, financières, politiques rendent
l’abandon impossible.

Les acteurs impliqués sont nombreux. Le pilotage est réalisé au plan technique, au plan
économique, juridique.

2. L’évaluation de projet

Il faut avoir une première idée de la valeur d’un projet. Pour ce faire, une analyse
multifonctionnelle est menée.

A. La dimension économique du projet

Le risque est un facteur clé ; Dans l’industrie pétrolière par exemple, les chances de
découverte de gisement occupent une place prépondérante dans la décision de signer un
contrat d’obtention d’un permis d’exploration.

La rentabilité est un autre critère prépondérant. Seuls sont retenus les projets rentables à court
ou moyen terme. Ainsi une société pétrolière voudra accroître ses réserves de pétrole brut car
elles représentent un actif pouvant se valoriser.

B. La dimension financière du projet

La faisabilité du projet est liée à son financement. Soit il existe un budget d’investissement et
celui-ci peut être utilisé. Mais souvent ce budget ne suffit pas. Il faut trouver de nouvelles
sources de financement. S’il s’agit d’un projet international, les fonds doivent être transférés
sans problèmes et les risques de change doivent être minimisés.

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C. La dimension technique du projet

Difficultés techniques, localisation peuvent entraîner des problèmes. Par exemple, le projet de
l’usine automobile Citroën en Chine a été abandonné dans un premier temps car les obstacles
à surmonter étaient trop nombreux : difficultés d’approvisionnement, adaptation du produit
aux besoins locaux, gestion conjointe franco-chinoise.

La question du transfert de technologie et de savoir-faire se pose surtout quand l’opération


s’effectue à l’échelle internationale.

D. La dimension juridique du projet

Faut-il créer une société avec un partenaire ou tisser des liens contractuels avec ce partenaire
qui reste indépendant ?

L’engagement financier, les liens techniques, la responsabilité de chacun doivent être


précisés.

Les dimensions politique et environnementale sont aussi à appréhender.

3. Le cycle de vie du projet

Etude Projet Opérations

Etudes Etudes Avant- Ingénierie Ingénierie Démarrage Exploi-


prélimi- conceptu- projet de base approvision tation
naires elles nement,
construction

Feu vert Feu vert Feu vert Sélection Fin de Réception Produc-
pour pour lancer pour du construc- provisoire tion et
études l’avant- lancer le contrac- tion et de récep-
plus projet projet teur recette l’installa- tion
poussées tion

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Les études de prospect précèdent les études préliminaires et sont destinées à donner une
première idée sur la rentabilité et les risques liés au projet.

Les études préliminaires donnent une première évaluation économique du projet ; elles
indiquent une fourchette d’investissement avec une précision de 30-40 %.

Les études conceptuelles définissent le concept final, ce qui implique une comparaison
détaillée des différentes variantes techniques. Les réductions de coûts d’investissement les
plus importantes le sont au niveau du choix du concept final. Les coûts sont précis à 20-30 %
près.

Les études d’avant-projet détaillent le concept final et établissent des prévisions de


production. Les estimations de coût sont moins incertaines.

La conduite de projet après signature du contrat se focalise sur la maîtrise de la qualité, la


maîtrise du délai, la maîtrise du coût.

Coût du Coûts engagés par


programme les décisions prises

Economies Evolution des


dépenses

Temps

Etude Projet Opération

La phase d’étude est donc déterminante.

Il faut aussi établir un échéancier des dépenses d’investissement ; celles-ci suivent une courbe
en S.

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Cas d’illustration

Une société pétrolière décide de procéder au développement du champ Kambar situé en Asie
du Sud-Est. D’après les ingénieurs en charge du projet, deux années, 2003 et 2004, seront
nécessaires au développement de ce champ pétrolier. Celui-ci permettra de produire au total
50 millions de barils. Le profil de production prévu, qui s’échelonne sur 11 ans avec un
plateau de 2006 à 2010, est donné :

Années 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Production 4 6 6 6 6 6 5 4 3 2 2
(Mb/an)

Les estimations des montants d’investissement nécessaires sont les suivantes :

Années 2003 2004

Investissement (M$) 80 60

Chaque année, les coûts d’exploitation se répartissent entre frais fixes, constants sur toute la
période d’exploitation (1,5 $ par baril du plateau), et frais variables, proportionnels à la
production de l’année considérée (2,5 $/b).

L’entreprise a signé avec l’état hôte un contrat de type partage de production. Celui-ci précise
que :
- les dépenses d’investissement sont amorties linéairement sur 5 ans dès la mise en production
du champ
- pour se rembourser des coûts engagés, la société peut chaque année disposer d’une part de la
production, appelée cost oil, égale à la somme des coûts d’exploitation et de l’amortissement
de l’année considérée (coûts dits récupérables) ; la part de production que peut récupérer
l’entreprise sous forme de cost oil ne peut néanmoins excéder, une année donnée, 60 % de la
valeur de la production (cette limite est appelée cost stop) ; si la somme des coûts
récupérables se révélait plus élevée que le cost stop, alors l’excédent doit être reporté et ajouté
aux coûts récupérables de l’année suivante
- la production non récupérée par la société sous forme de cost oil est appelée profit oil ; le
profit oil est chaque année partagée entre l’état hôte et la société pétrolière (30 % du profit oil
revenant à cette dernière)
- il n’y a ni impôt, ni redevance.

La valorisation de la production se fait sur la base d’un prix du pétrole de 15 $/b.

Construire l’échéancier des flux de trésorerie.

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Solution

Pour une année, le flux de trésorerie se détermine de la façon suivante :


Flux de trésorerie = Cost oil + part société du profit oil – coûts d’exploitation

Les frais fixes s’élèvent à : 1,5 x 6 = 9 M$


L’amortissement est égal à (80 + 60)/5 = 28 M$ entre 2005 et 2009.

En 2005, la valeur de la production atteint 15 $ x 4 = 60 M$ et le cost stop est égal à 60 % x


60, soit 36 M$. La somme des coûts récupérables s’élève à : 28 (amortissement) + 9 (frais
fixes) + 10 (frais variables : 2,5 x 4 = 10 M$), soit 47 M$. Le cost oil est donc égal au cost
stop (car 47 M$ de coûts récupérables sont supérieurs au 36 M$ de cost stop). Les 11 M$ (47
– 36) non récupérés vont s’ajouter aux coûts récupérables de l’année 2006. Le profit oil de
2005 s’élève à 60 – 36 = 24 M$ (ou 60 x 40 %). La part du profit oil revenant à la société est
de 24 M$ x 30 % = 7,2 M$.
Flux de trésorerie pour 2005 = 36 + 7,2 – 9 – 10 = 24,2 M$

En 2006, la valeur de la production atteint 15 $ x 6 = 90 M$ et le cost stop est égal à 60 % x


90, soit 54 M$. La somme des coûts récupérables s’élève à : 28 + 9 + 15 = 52 M$ auxquels on
ajoute les 11 M$ non récupérés en 2005, soit 63 M$. Le cost oil est donc égal au cost stop.
Les 9 M$ (63 – 54) non récupérés vont s’ajouter aux coûts récupérables de l’année 2007. Le
profit oil de 2006 s’élève à 90 – 54 = 36 M$. La part du profit oil revenant à la société est de
36 M$ x 30 % = 10,8 M$.
Flux de trésorerie pour 2006 = 54 + 10,8 – 9 – 15 = 40,8 M$

Années 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
200.
Investisseme 80 60
nt
Valeur de 60 90 90 90 90 90 75 60 45 30 30
la production
Cost stop 36 54 54 54 54 54 45 36 27 18 18
Amortisse- 28 28 28 28 28
ment
Frais fixes 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Frais 10 15 15 15 15 15 12,5 10 7,5 5 5
variables
Report 11 9 7 5 3
Coûts 47 63 61 59 57 27 21,5 19 16, 14 14
récupérables 5
Cost oil 36 54 54 54 54 27 21,5 19 16, 14 14
5
Profit oil 24 36 36 36 36 63 53,5 41 28, 16 16
5
Part société 7,2 10, 10, 10, 10, 18, 16,0 12, 8,5 4, 4,
du profit oil 8 8 8 8 9 5 3 5 8 8
Flux de (80 (60 24, 40, 40, 40, 40, 21, 16,0 12, 8,5 4, 4,
trésorerie ) ) 2 8 8 8 8 9 5 3 5 8 8
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4. Les critères de rentabilité d’un projet d’investissement

Le critère fondamental est celui du revenu actualisé ou valeur actuelle nette.

A. La valeur actuelle nette (VAN)

Pour chaque période future, un échéancier des dépenses, des recettes et des flux de trésorerie
(ou de liquidités) générées par l’investissement est réalisé. On parle de valeur nette ou de cash
flow. Et ceci sur toute la durée de vie de l’investissement.

Mais 1 000 € ou $ dans 3 ans n’ont pas la même valeur que 1 000 € ou $ aujourd’hui. Un taux
d’actualisation va donc être choisi pour exprimer la relation d’équivalence entre un flux qui se
réalisera dans le futur et sa valeur actuelle.

VAN = ∑ CF / (1 + i)ⁿ

i = taux d’actualisation
CF = flux de trésorerie
Si VAN > 0, le projet est intéressant au plan économique. Si on peut le financer, il faut le
mettre en œuvre.
Si VAN < 0, le projet n’est pas rentable.

Le problème est de choisir un taux d’actualisation pertinent.

Illustration

Une entreprise projette de réaliser un investissement de 100 000 € permettant d’exploiter une
nouvelle activité pendant 4 ans.

Cet investissement peut être mis en œuvre immédiatement (conventionnellement en début de


la 1ère année d’exploitation), et après 4 années la valeur résiduelle de l’équipement sera de
35 000 €.

Les produits et charges d’exploitation prévisionnels sont les suivants :

Année Produits (ventes) Amortissements Autres charges

1 150 000 25 000 100 000

2 200 000 25 000 120 000

3 250 000 25 000 200 000

4 120 000 25 000 80 000

Les résultats d’exploitation sont imposés à l’impôt sur les sociétés dont le taux est de 40 %.

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Le taux d’actualisation est de 10 %.

Pour chaque période n, il faut calculer le coefficient d’actualisation 1/(1 + i)ⁿ.

Notons que les amortissements ne se traduisent pas par une sortie de trésorerie.

Période N Recettes Charges Résultats CF Coefficient CF


ou après d’actualisation actualisé
dépenses impôt
0 0 100 000 (100 000) 1 (100 000)
1 150 000 125 000 15 000 40 000 0,91 36 400
2 200 000 145 000 33 000 58 000 0,83 48 140
3 250 000 225 000 15 000 40 000 0,75 30 000
4 155 000 105 000 9 000 69 000 0,68 46 920

∑ CF actualisés = VAN = 61 460

Résultat après impôt de l’année 1 = (150 000 – 125 000) x 0,6 = 15 000
CF de l’année 1 = 15 000 + 25 000 (amortissements non décaissés)
Recettes de l’année 4 = 120 000 + 35 000 (valeur résiduelle)
Résultat après impôt de l’année 4 = (120 000 – 105 000) x 0,6 = 9 000 (la valeur résiduelle
n’est pas soumise à l’impôt)
CF de l’année 4 = 9 000 + 25 000 + 35 000 = 69 000

La VAN étant positive, cet investissement est jugé rentable.

B. Le coût de revient économique

C’est une notion utilisée dans le secteur énergétique.

Le coût de revient économique est un équivalent de l’ensemble des coûts associés à un projet
d’investissement. Le coût de revient annuel est l’annuité constante équivalente à la somme
actualisée des dépenses d’investissement et d’exploitation. Le coût de revient économique
unitaire (ou coût moyen actualisé), qui s’interprète comme un prix minimum de vente, est le
rapport de la somme des dépenses actualisées à la somme des productions.

Lorsque le prix de vente de la production est incertain, il est opportun de calculer le prix de
vente minimum qui assure la rentabilité du projet : c’est le coût de revient économique
unitaire.

Quand un équipement assure une production constante et doit être renouvelé, on détermine sa
durée de vie optimale : c’est celle qui minimise le coût de revient économique.

Le coût marginal par rapport au temps est le coût associé à l’utilisation de l’équipement
pendant une période supplémentaire ; il est égal au coût d’exploitation, majoré éventuellement
de la perte de valeur de revente pendant la période et du coût d’immobilisation de la valeur de
revente de l’équipement.
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C. Le taux de rentabilité interne (TRI) ou taux de rentabilité

C’est la valeur du taux d’actualisation qui annule le revenu actualisé ; c’est le taux maximum
auquel les revenus du projet permettent de rémunérer le capital investi.

∑ CF x 1/(1 + r)ⁿ = 0

r = TRI

Dans le cas le plus fréquent, la VAN est une fonction décroissante du taux d’actualisation.
Pour une valeur nulle du taux d’actualisation, toutes les entrées nettes de trésorerie annuelles
sont actualisées avec le même coefficient d’actualisation : 1 (1/(1 + 0) = 1).La VAN est alors
égale à la somme des valeurs nominales des cash flows.

Pour une valeur du taux d’actualisation qui tend vers l’infini, la VAN tend asymptotiquement
vers la valeur du cash flow initial (dépense d’investissement).

Illustration

Un investissement initial de 80 000 k€ donne les VAN suivantes :

Taux d’actualisation VAN en k€


7% 2 203
8% (1 010)
9% (4 038)
10 % (6 893)

Quel est le taux interne de rentabilité ?

Quand i = 7 %, la VAN est positive alors qu’elle devient négative quand i = 8 %. Le TRI se
situe donc entre 7 et 8 %. On calcule par interpolation ce TRI :

r-7 8–7
--------------== ---------------------
0 – 2 203 (1 010) – 2 203

r = 7,7 %

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VAN

7,7 %

(80 000)

D. D’autres critères

Le temps de récupération en valeurs actualisées est la durée d’exploitation nécessaire pour


que la somme des flux de trésorerie actualisés devienne positive ; à ce moment, les revenus du
projet permettent de rembourser l’investissement et de le rémunérer à un taux égal au taux
d’actualisation.

L’enrichissement relatif en capital est le rapport du revenu actualisé à la dépense


d’investissement (actualisée).

5. La prise en compte du financement

Trois méthodes peuvent être utilisées ; chacune a son flux de trésorerie spécifique et son taux
d’actualisation spécifique.

A. La méthode globale

C’est la grande méthode classique. Dans les flux de trésorerie, les flux liés aux emprunts ne
sont pas pris en compte. Le taux d’actualisation correspond au coût moyen pondéré du capital
après impôt.

Ce calcul de rentabilité reflète le point de vue d’un département responsable des projets
d’investissement. Ainsi le taux d’actualisation est le prix de cession interne du capital par la
direction financière. Décisions d’investissement et décisions de financement sont séparées.
Cette méthode est aussi mise en œuvre pour les grands projets, quand le ratio d’endettement
défini pour l’ensemble des projets est fixé.

Mais cette méthode est utilisée principalement pour les petits projets.

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B. La méthode d’Arditti-Levy

Le flux de trésorerie est la somme des flux reçus ou décaissés par les actionnaires et les
créanciers, celle-ci étant égale à la somme des flux d’exploitation et des économies d’impôt
dues à la déductibilité des frais financiers. Le taux d’actualisation employé est un coût moyen
du capital avant impôt.

Cette méthode reflète le point de vue de l’ensemble des bailleurs de fonds de l’entreprise.

Cette méthode est particulièrement utilisée dans l’industrie pétrolière car elle est souvent bien
adaptée à la prise en compte de fiscalités complexes (dans le calcul des flux et non dans celui
du taux d’actualisation). Par ailleurs, les filiales d’exploration-production ne sont pas toujours
en situation bénéficiaire.

C. La méthode des fonds propres

Cette méthode reflète le point de vue des actionnaires.

Les flux de fonds propres intègrent tous les flux d’emprunt et les économies d’impôt
associées. Le taux d’actualisation employé est celui des actionnaires : le coût des capitaux
propres.

Illustration

Pour un projet donné, l’entreprise Oilco vous communique les chiffres suivants, relatifs à
l’année en cours :
- recettes : 100 M$
- frais d’exploitation : 30 M$
- amortissement : 30 M$
- frais financiers : 15 M$
- taux d’imposition : 40 %

La déductibilité des frais financiers de l’assiette fiscale est autorisée.

Déterminons le flux de trésorerie à considérer en employant la méthode globale, puis la


méthode d’Arditti-Levy.

Solution

Calculons d’abord l’impôt dû :

40 % (recettes – frais d’exploitation – amortissements – frais financiers) = 40 % (100 – 30 –


30 – 15) = 10 M$

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Méthode globale

Le flux de trésorerie à prendre en compte est le flux d’exploitation après impôt, soit :
100 – 30 - 0,4(100 – 30 - 30) = 54 M$

Le montant de l’impôt est de 16 M$. La déductibilité des frais financiers intervient dans la
définition du taux d’actualisation et non dans celle du flux de trésorerie. Le taux
d’actualisation est le coût moyen pondéré des capitaux après impôt.

Méthode d’Arditti-Levy

La déductibilité des frais financiers est prise en compte dans le flux de trésorerie. L’impôt est
de 10 M$. Le flux de trésorerie est égal à :
100 – 30 – 0,4(100 – 30 – 30 – 15) = 60 M$

Ce montant correspond au flux de la méthode globale augmenté des économies d’impôt liées
aux frais financiers (0,4 x 15 = 6). Le taux d’actualisation est un coût moyen pondéré du
capital avant impôt.

Actualisons maintenant ces flux en retenant les données suivantes :


- taux d’endettement = 0,5
- rémunération des capitaux propres : 5 %
- rémunération des emprunts : 10 %

Méthode globale

Taux d’actualisation = 0,5 x 0,05 + 0,5 x 0,1 x 0,6 = 0,055 = 5,5 %


VAN = 54/1,055 = 51, 18 M$

Méthode d’Arditti-Levy

Taux d’actualisation = 0,5 x 0,05 + 0,5 x 0,1 = 0,075 = 7,5 %


VAN = 60/1,075 = 55,81

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Section 3. La prise en compte des risques
Selon l’OCDE, il est dans l’attribution du Conseil d’Administration de revoir et guider la
politique de risque ainsi que de contrôler les principales dépenses d’équipement, acquisitions
et cessions d’actifs.

Par ailleurs, une entreprise a intérêt à devancer les anticipations défavorables des investisseurs
en communiquant son approche de la maîtrise des risques. Ceci permet de réduire la
sensibilité aux variations de cours du secteur ou du marché et contribue à rehausser la notation
de la société par les agences spécialisées. Ces deux effets réduisent le coût pondéré des
ressources financières et accroît la valeur de la société.

Le système de gouvernance doit reposer sur une infrastructure de maîtrise de risques ; cette
dernière concerne impérativement tous les risques : par-delà les risques économiques et
financiers, elle doit permettre d’intégrer les dimensions sociétales ou éthiques ainsi
qu’environnementales.

Le contrôle de gestion a pour mission ici de mesurer les conséquences de la survenance


de dysfonctionnements majeurs en termes de coût, délai et qualité ; il apprécie
également le coût des mesures engagées pour prévenir les risques ; il met enfin en place
un système d’alerte. Ce travail s’effectue en amont au moment de la détermination des
choix stratégiques (risque commercial, financier, partenarial…) et en aval dans la mise
en œuvre des décisions stratégiques et opérationnelles déterminantes.

Quel périmètre de l’entreprise retenir ? Quels sont les risques majeurs ? Comment mesurer
l’impact des risques ? Quel est le niveau de risque acceptable ? Quels indicateurs privilégier ?

1. Vers la gestion globale des risques

Le risque est tout élément qui peut avoir un impact sur la capacité de l’entreprise à atteindre
ses objectifs.

Comment concilier amélioration de la performance et maîtrise des risques ?

A. Les préoccupations des dirigeants

- Comment faire face à une crise à laquelle peut être confrontée l’entreprise ? Les
dégâts peuvent être importants. Aussi est-il indispensable en premier lieu de mettre en
conformité les différents systèmes de la firme avec les dispositions législatives,
réglementaires.
- Comment assurer la continuité des activités courantes de l’entreprise ? Les risques
relatifs aux approvisionnements, à la distribution des produits et à leur qualité, au
financement, à la qualité de la communication financière peuvent-ils être identifiés et
minimisés ?
- Quels sont les risques liés à la stratégie ? Les résultats seront-ils conformes à ceux
annoncés ? Les risques relatifs à une acquisition ont-ils tous été bien appréhendés ?

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La pression accrue de la concurrence, l’impact grandissant des nouvelles technologies, la
fluctuation des cours, le renchérissement des matières premières et la complexification des
environnements juridiques sont les principaux risques mentionnés par les dirigeants
aujourd’hui.

B. Les pratiques actuelles et leur évolution nécessaire

Plans d’urgence, financement de sinistres par des contrats d’assurance, instruments financiers,
mise en œuvre de normes relèvent du premier niveau de préoccupation des dirigeants. Les
démarches de prévention des risques spécifiques (technologiques, environnementaux…), les
pratiques de contrôle interne en fonction d’une évaluation préalable des risques relèvent de la
protection de la continuité des activités courantes de l’entreprise. Les approches globales
visant à identifier les risques à l’échelle de l’entreprise, à mesurer financièrement l’ensemble
des risques, à prendre en compte cette mesure dans l’appréciation des performances des
activités et à mettre en place tout un processus de suivi des risques répondent à la troisième
préoccupation des dirigeants.

Peu d’entreprises peuvent prétendre avoir mis en place une gestion des risques qui satisfasse
l’ensemble des préoccupations.

Seuls quelques secteurs, comme ceux de la banque et de l’assurance, des secteurs industriels à
risques comme le nucléaire mettent en avant, au travers de rapports annuels ou de publications
diverses, leurs objectifs et pratiques en matière de gestion des risques.

Ces dernières années, les entreprises ont lancé des projets d’amélioration de leur contrôle
interne en s’inspirant du Coso Report de 1002(Coso : Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission ; Coso Report : Internal Control Integrated Framework ou
pratique du contrôle interne). Selon ce rapport, le contrôle interne est le processus mis en
œuvre par l’entreprise pour fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des trois
objectifs que sont la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité de l’information
financière et la conformité aux lois et règlements. La qualité des dispositifs de contrôle interne
existants a été appréciée par grands processus en se référant à des risques standards et à des
bonnes pratiques de contrôle interne. Ces projets ont mis en évidence la nécessité de rattacher
le dispositif de contrôle interne aux objectifs stratégiques et de l’intégrer dans les modes de
fonctionnement de l’entreprise : modes opératoires, reporting, outils de mesure de la
performance.

Un référentiel méthodologique pour la gestion des risques, appelé Coso II, a été publié fin
2004 ; il met en avant :

- la prise en compte systématique des risques dans l’étude des scénarios stratégiques en
s’appuyant sur des concepts tels que l’appétence aux risques (niveau de risque accepté,
déterminé par les dirigeants et validé par le conseil d’administration), la tolérance aux
risques (écarts acceptés par rapport aux objectifs)
- une démarche d’anticipation des risques
- la prise en compte de la maîtrise des risques dans la définition des objectifs des
dirigeants.

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Il s’agit de faire une cartographie des risques, d’évaluer ces risques et leur probabilité de
survenance et d’apporter des réponses : mise en place de dispositifs de prévention, de sécurité,
de transfert du risque sur autrui, ou acceptation pure et simple du risque.

Comment s’assurer de la pertinence des risques identifiés ? Comment garantir l’adéquation


des dispositifs de contrôle interne ? Qui adapte les dispositifs de contrôle interne aux
évolutions ? Ces questions sont à intégrer dans la réflexion de la direction générale.

C. Une typologie des risques dans le secteur des hydrocarbures

- Les risques de marché :


1) les risques relatifs aux marchés des hydrocarbures : risque de prix relatifs (méthode
d’évaluation « valeur en risque », utilisation d’instruments dérivés comme les futures, les
swaps sur les marchés organisés et les marchés de gré à gré, séparation des fonctions
d’engagement des opérations des fonctions de contrôle, suivi en temps réel des activités)
2) les risques relatifs aux marchés financiers : risque de change (centralisation de la trésorerie
et de son placement sur les marchés monétaires), risque de taux (liquidité maximale,
placements optimisés, swaps), risques relatifs aux marchés boursiers.

- Les risques juridiques :


1) les risques liés aux contrats de concession ou de partage de production
2) les risques relatifs à la législation sur la concurrence

- Les risques industriels et liés à l’environnement :


1) liés à la nature des produits manipulés (inflammables, toxiques)
2) liés aux opérations : forages, transport, raffinage, pétrochimie, stockage de produits
pétroliers, chimie des intermédiaires, chimie fine ; ces activités produisent des émissions dans
l’air, des déchets et impliquent la réhabilitation des sites après leur mise à l’arrêt. Les risques
peuvent être physiques : fuites, effondrements…

- Le risque partenaire :
1) le risque financier est majeur : un partenaire défaillant peut mettre en péril les autres
associés
2) le risque technique peut être exacerbé par un défaut de coordination, de compétence
3) le risque juridique qui traduit les divergences d’intérêt des différents partenaires
4) le risque de gestion dû à des différences culturelles se concrétise par des tensions entre
associés (la gestion financière est une source courante de tension).

D. Un cas d’illustration : la gestion de la sécurité dans le secteur des hydrocarbures

Après l’accident survenu en 1988 en mer du Nord, des pratiques de sécurité se sont étendues à
toute l’industrie pétrolière.

Tout centre de production doit :


- minimiser la probabilité de perte de contrôle de la production
- diminuer la probabilité d’inflammation ou d’explosion d’une fuite
- empêcher l’aggravation d’un feu, d’explosion ou d’une fuite toxique
- mettre à la disposition du personnel des moyens d’évacuation

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L’installation de traitement est dotée de dispositifs et d’équipements spécifiques de sécurité :
système de lutte contre l’incendie, système intégré de contrôle des procédés couplé à un
système de mise en sécurité. Mais l’erreur humaine constitue un facteur important de risque.
Aussi l’organisation du travail et de l’information représente un élément fondamental de la
prévention.

Les accidents coûtent cher, très cher même. Les actions de prévention des accidents ont
également un coût. La maîtrise des coûts passe donc par la notion de risque « acceptable ».

E. Un cas d’illustration : le management de l’environnement dans le secteur des


hydrocarbures

Les cibles environnementales concernent la réduction du torchage du gaz, des émissions


d‘hydrocarbures, de concentration de pétrole dans l’eau rejetée …

Le dispositif à mettre en place comprend :


- une évaluation des impacts et risques des modifications des activités et installations
- des procédures opératoires actualisées (gestion des déchets et des produits chimiques…)
- une préparation aux situations d’urgence
- un programme d’autosurveillance ainsi que la mise en place d’un système de reporting
d’indicateurs environnementaux significatifs
- un programme d’audit

L’étude d’impact a défini au préalable les indicateurs retenus et les fréquences de suivi
(mensuelles en général). Ces indicateurs concernent les émissions et les rejets : émissions
atmosphériques, effluents liquides, déchets… Ils mesurent aussi la qualité du milieu : air,
eaux de surface et souterraines, sols, faune et flore.

Les meilleures pratiques de management de la santé, de la sécurité et de l’environnement sont


décrites dans un guide paru en 1994 ; elles s’appuient sur les principes de certification ISO
9000. De nombreuses compagnies ont adopté ces recommandations et développé un système
sophistiqué de gestion des risques qu’elles ont fait valider par une certification ISO 14 001.
Citons l’exemple du système norvégien (total quality management) qui a pour but d’analyser
l’activité de la compagnie aussi bien en termes économiques que de sécurité, satisfaction du
personnel et de résultats environnementaux et de sensibiliser les cadres dirigeants.

2. Les risques liés à un projet

Le risque est un facteur clé dans l’analyse d’un projet potentiel. Dans l’industrie pétrolière par
exemple, les chances de découverte de gisements occupent une place déterminante dans la
décision d’une compagnie de signer un contrat d’obtention d’un permis d’exploration.

Il s’agit de mesurer l’impact des risques sur la rentabilité d’un projet. Différentes analyses
peuvent être menées.

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A. Le diagramme en toile d’araignée

La rentabilité d’un projet varie en fonction de chacune des composantes des flux de trésorerie.
Pour un projet de développement d’un gisement, les composantes sont les suivantes : le coût
d’investissement, le prix du brut ou du gaz, les volumes récupérables, les règles fiscales…

On porte en abscisses les variations des différents paramètres et en ordonnées la valeur du


critère retenu pour présenter les résultats : la VAN, le taux de rentabilité ou le coût de revient
économique.

Ci-dessous les variations étudiées du prix du brut, du volume des réserves et du coût
d’investissement. Le critère retenu est la
VAN.

VAN

Prix du
brut

Réserves
Coût
d’investisse
ment

Variations
en %

La visualisation des résultats est rapide. Les paramètres auxquels la rentabilité du projet est la
plus sensible apparaissent. On peut mettre en évidence les cas défavorables.

La décision d’investissement peut être prise si l’on considère que les cas défavorables sont
peu probables.

Il arrive cependant qu’une confrontation des cas favorables et des cas défavorables ne
permette pas de trancher. L’analyse doit être alors approfondie par une étude des probabilités
attachées aux différents cas possibles.

B. L’aversion pour le risque

Prenons l’exemple d’une décision d’exploration. Le coût de la campagne s’élève à 50M$. La


probabilité de trouver un gisement de taille moyenne est de 10 %. La VAN correspondante

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serait de 320 M$ (hors dépenses d’exploration). La probabilité de trouver un gros gisement est
de 5 %, la VAN serait alors de 400 M$. La probabilité de trouver un petit gisement est de 5
%, la VAN serait alors de 200 M$.

L’espérance mathématique de la VAN est de :

- 50 + 0,1 x 320 + 0,05 x 400 + 0,05 x 200 = 12 M$

Il existe une nouvelle opportunité d’exploration dans une zone plus difficile d’accès. Le coût
de l’exploration devrait s’élever à 160 M$ mais les gisements sont beaucoup plus importants.
Hors dépenses d’exploration, la VAN serait de 100 M$ si le gisement est petit (5 % de
chances), de 1 000 M$ si le gisement est important (probabilité de 10 %) et de 1 500 M$ si le
gisement est très important (5 % de chances).

L’espérance mathématique de la VAN est de :

- 160 + 0,05 x 100 + 0,1 x 1 000 + 0,05 x 1 500 = 20 M$

Pour une grande entreprise qui peut considérer ces 2 projets comme des petits projets, la
deuxième opportunité sera préférée à la première puisque son espérance de revenu est plus
élevée. En revanche, pour une petite entreprise, la décision la meilleure n’est pas forcément la
seconde. En effet, la probabilité de perdre de l’argent est plus élevée (5 % de plus ; dans le cas
où le gisement est petit, la perte est de – 160 + 100 = - 60) avec cette seconde solution et la
perte possible est d’un montant supérieur (- 160 M$ contre 50 M$) : le risque est donc plus
grand.

Prenons un autre exemple. Soient 2 projets dont les VAN sont des variables aléatoires et dont
les espérances mathématiques de VAN sont les mêmes. Le décideur qui a une aversion pour
le risque choisit le projet dont la dispersion de VAN est la plus faible, ici le projet A.

Probabilités

VAN

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Si 2 projets ont la même espérance de revenu, l’aversion pour le risque se traduit par le choix
du projet dont l’écart type (ou la variance) de revenu est le plus petit.

Dans la pratique, les deux critères, espérance et variance sont assez fréquemment utilisés.
Dans la production pétrolière, les méthodes de simulation permettent de calculer l’espérance
et la variance d’un volume de réserves récupérables ou l’espérance et la variance de la VAN
associée à un projet de développement d’un gisement.

Pour tenir compte du risque, le critère espérance-variance peut être utilisé en s’appuyant sur la
théorie de la décision.

C. La théorie de la décision

Le choix d’un projet peut donc être influencé par une aversion pour le risque, ce qui montre
que la satisfaction que procure une rentrée d’argent n’est pas proportionnelle à sa valeur. La
théorie de la décision permet de quantifier cette satisfaction au moyen d’une fonction d’utilité.
Les essais de détermination d’une courbe d’utilité (ce qui est subjectif) et d’utilisation de cette
courbe ont été le plus souvent abandonnés dans l’industrie.

En revanche, R.Charreton et J.M.Bourdaine ont proposé un critère cohérent avec la théorie de


la décision et simple. Pour des projets indépendants, on remplace la VAN par :

µ²
m- -----
2P

Avec :
m = espérance mathématique de la VAN
µ² est sa variance
P est un paramètre caractérisant l’aptitude de l’entreprise à prendre des risques
correspondant au montant maximum des pertes acceptables sans mettre en danger la survie de
l’entreprise, qui peut donc être estimé facilement par une direction générale.

D. La prime de risque

Le modèle d’équilibre des actifs financiers (le MEDAF) conduit à calculer le coût du capital
propre en intégrant une prime de risque. La théorie rejoint souvent une pratique utilisée dans
les entreprises, dont le taux d’actualisation incorpore fréquemment une prime de risque. Mais
cette théorie conduit à affecter une prime de risque au seul risque systématique. La théorie est
construite en prenant comme objectif la maximisation de l’utilité de l’actionnaire qui peut
diversifier son portefeuille. L’actionnaire est donc supposé insensible au risque spécifique
d’un actif donné. Lorsqu’on utilise le MEDAF c’est pour définir le coût du capital pour toute
l’entreprise et non projet par projet. A ce coût du capital on peut ajouter une prime de risque
destinée à prendre en compte un risque spécifique.

La définition d’une prime de risque spécifique est arbitraire.

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Cette pratique semble moins utilisée à l’heure actuelle que par le passé dans l’industrie
pétrolière ; lorsqu’elle subsiste, la prime de risque est peu élevée.

3. Le risque d’exploitation

Quel est le risque de réaliser une perte ?

A. La marge de sécurité

Marge de sécurité absolue = chiffre d’affaires actuel moins seuil de rentabilité


Marge de sécurité relative = (chiffre d’affaires – seuil de rentabilité) / chiffre d’affaires

Plus cette marge est faible, plus les chances de faire des pertes en cas de conjoncture morose
sont grandes. En fait, tout dépend de la dispersion du chiffre d’affaires autour du chiffre
d’affaires moyen.

B. Le levier d’exploitation ou coefficient de volatilité

Ce levier mesure l’incidence d’une variation du chiffre d’affaires sur le résultat ; il se


détermine ainsi :
ΔR
-----
R
L= ______
ΔCA
-------
CA

R = résultat
CA = chiffre d’affaires
MCV 1
On démontre algébriquement que L = ---------- = ---------------------
R marge de sécurité

L est donc un coefficient d’élasticité. Plus celui-ci est élevé, plus les chances de réaliser une
perte quand le chiffre d’affaires faiblit sont grandes. Ce coefficient est valable pour une
certaine fourchette de chiffre d’affaires.

Soient 2 entreprises qui réalisent au départ un même résultat :

Société flexibilité Société stabilité


Volume 100 000 100 000
Prix de vente 1€ 1€
Coût variable unitaire 0,7 € 0,2 €
Chiffre d’affaires 100 000 € 100 000 €
Marge sur coûts variables 30 000 € 80 000 €
Charges fixes 10 000 € 60 000 €
Résultat 20 000 20 000

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Supposons que l’activité baisse de 30 %. Les résultats sont alors les suivants :

Société flexibilité Société stabilité


Volume 70 000 70 000
Prix de vente 1€ 1€
Coût variable unitaire 0,7 € 0,2 €
Chiffre d’affaires 70 000 € 70 000 €
Marge sur coûts variables 21 000 € 56 000 €
Charges fixes 10 000 € 60 000 €
Résultat 11 000 € (4 000) €

Calculons L relatif à la société flexibilité : (9 000) / 20 000 / (30 000) / 100 000 = 1,5
Ou L = MCV / R = 30 000 / 20 000 = 1,5

Calculons L relatif à la société stabilité : (24 000) / 20 000 / (30 000) / 100 000 = 4
Ou L = 80 000 / 20 000 = 4

L de la société stabilité est beaucoup plus élevé que L de la société flexibilité. Ceci s’explique
par le poids des charges fixes dans la société stabilité.

Beaucoup d’entreprises limitent leurs risques d’exploitation en cherchant à « variabiliser »


leurs coûts en externalisant leurs activités (recours à la sous-traitance).

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CHAPITRE 3

LE PILOTAGE

Il faut s’assurer que la gestion est maîtrisée, qu’il y a bien « un pilote dans l’avion », que ce
pilote dispose bien des instruments lui permettant de juger en temps voulu de l’évolution de la
situation, pour pouvoir prendre les décisions correctrices nécessaires.

En pratique, les principaux instruments permettant ce pilotage sont le contrôle budgétaire et


les tableaux de bord de gestion.

Il faut également s’assurer que ces instruments sont utilisés de façon efficace, par exemple en
étant couplés à un système de récompenses-sanctions. Sinon, en absence de « bouclage », le
contrôle de gestion n’est qu’un rite formel, un simulacre qui ne sert à rien.

Quels sont les écarts acceptables entre les réalisations et les prévisions ? La performance
a-t-elle augmenté ?

Section 1. Le contrôle budgétaire

1. Le calcul et l’analyse des écarts

Périodiquement (en principe tous les mois), on peut rapprocher les réalisations,
essentiellement fournies par la comptabilité analytique, des prévisions explicitées par le
budget. On met ainsi en évidence des écarts qui renseignent les gestionnaires sur
d’éventuelles dérives par rapport à l’évolution attendue de la situation. Ces écarts peuvent être
« favorables » ou « défavorables », et mettent en jeu la responsabilité des personnes en charge
du poste budgétaire correspondant.

Par exemple, les objectifs d’une équipe commerciale étaient de réaliser 1000 de ventes pour le
mois de janvier. En réalité, les ventes ne sont que de 900. Un écart égal à 100 est mis en
évidence par le système d’information. Cet écart est défavorable, et on peut reprocher aux
commerciaux un certain « laisser-aller ». Les commissions vont être faibles, ce qui devrait
inciter à plus de dynamisme dans les mois prochains, pour « rattraper » cette contre-
performance.

Autre exemple. Dans un atelier, il était prévu que pour réaliser le programme de production
du mois de janvier on aurait besoin de faire tourner les machines pendant 100 heures et de
dépenser 1000 en énergie et en charges variables diverses. Or, le travail n’a pris que 95 heures
et on n’a dépensé que 950. Il apparaît un écart favorable de 50 entre les charges réelles et les
charges budgétées, et on peut féliciter le chef d’atelier pour l’amélioration du rendement, et
par exemple attribuer une prime à toute l’équipe.

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Comme en pratique les calculs des écarts sont effectués par le système informatique, il faut
réfléchir à l’interprétation des écarts en fonction de leur signe.
Ainsi, si par convention on calcule les écarts en faisant la différence entre la valeur réelle et la
valeur prévue, pour un poste de charge un écart positif signifie que l’on a dépensé plus que
prévu, ce qui est défavorable. Pour un poste de produits (ventes par exemple), c’est l’inverse,
un écart positif est favorable. Nous avons les 4 cas suivants :

Signe de l’écart (réel – prévu) : + -


S’il s’agit d’une charge : défavorable favorable
S’il s’agit d’un produit : favorable défavorable

Attention, si l’on calcule les écarts avec la convention « prévu – réel », les conclusions sont
évidemment inversées :

Signe de l’écart (prévu – réel) : + -


S’il s’agit d’une charge : favorable défavorable
S’il s’agit d’un produit : défavorable favorable

On peut se contenter du calcul d’un écart par poste budgétaire, ou bien aller beaucoup plus
loin dans l’analyse, notamment pour faire apparaître un « effet quantité » et un « effet prix ».

Par exemple, pour fabriquer 1000 produits X, on avait prévu de consommer 100 kilos d’une
matière première M à 10 $ le kilo. Or en réalité, on a consommé 110 kilos à 12 $.

Sur le poste « consommations de matière M » apparaît un écart total égal à :

Ecart total = Frais réels – Frais budgétés


= (110 x 12) – (100 x 10)
= 1320 - 1000
= 320

Cet écart peut être analysé en un écart sur quantité et un écart sur prix.

Ecart sur quantité = (110 – 100) x 10 = 100

Ecart sur prix = (12 – 10) x 110 = 220

On retrouve bien 100 + 220 = 320

Ceci permet de mettre en jeu les responsabilités de différents services : le chef d’atelier n’est
responsable que de l’écart sur quantité (il y a du gaspillage de matière), pas de l’écart sur prix,
qui concerne le service achats.

Il est bien évidemment possible d’avoir des écarts favorables. Si par exemple, on reprend les
données précédentes, mais avec un prix réel de 9 , nous aurons :

Ecart total = 990 – 1000 = - 10

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Ecart sur quantité = 100 comme précédemment (défavorable)

Ecart sur prix = (9 – 10) x 110 = - 110 (favorable : le responsable des achats a très bien
négocié avec les fournisseurs)

On retrouve - 10 = 100 - 110 .

On peut également améliorer cette analyse dans le cas où le volume de la production réelle est
différent du volume prévu, en calculant un « écart de volume ».

Par exemple, on pensait fabriquer 1000 produits en consommant 100 kilos à 10 $ . Or on a


fabriqué 1200 produits en consommant 130 kilos à 12 $ .

L’écart total est 1560 – 1000 = 560 .

Attention, pour calculer l’écart sur quantité, il faut comparer les 130 kilos réellement
consommés aux 120 kilos que l’on aurait du consommer pour fabriquer 1200 produits. L’écart
sur quantités n’est que de (130 -120) x 10 = 100 (défavorable) , et nous avons un écart sur
volume égal à (120 – 100) x 10 = 200 . Cet écart sur volume n’est ni favorable ni
défavorable, il ne fait que refléter le fait que, puisque la production est plus importante que
prévue, il est normal d’avoir consommé plus de matière.
Par ailleurs, l’écart sur prix est égal à 2 x 130 = 260 , et on retrouve bien :

100 + 200 + 260 = 560

Notons que nous n’avons traité que d’un cas très simple (analyse d’un écart sur charge directe
variable). Pour d’autres postes, l’analyse peut être plus sophistiquée et affaire de spécialistes.

2. Le principe de la gestion par exception

Il y a toujours des écarts, et l’intérêt du contrôle budgétaire est d’attirer l’attention des
responsables sur les problèmes importants, c’est-à-dire sur les écarts jugés significatifs. Donc
pour la majorité des postes budgétaires, en principe nous aurons des écarts faibles qui
n’appellent pas de décisions particulières. Par contre, par exception, pour les quelques postes
qui « dérapent » et qui présentent donc des écarts cumulés significatifs, il importe que les
gestionnaires soient alertés. En pratique, on présentera donc les états de contrôle budgétaire de
manière à faire ressortir uniquement les écarts significatifs. Il suffit par exemple de définir
une norme : un écart inférieur à 5% sera jugé non significatif.

Exemple d’état :

Poste Réel Prévu Ecart Ecart Ecart Ecart


budgétaire mois mois défavorable favorable défavorable favorable
N N significatif Significatif
Atelier 1 8 000 8005 5
Atelier 2 7000 6992 8
Atelier 3 4000 4010 10
Atelier 4 5000 5500 500 500 (+10%)
Atelier 5 9000 9020 20

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En regardant cet état, les responsables voient tout de suite qu’il y a un problème dans l’atelier
4. Ceci permet de gagner beaucoup de temps : l’état de contrôle peut faire plusieurs pages, et
il faudrait des heures pour étudier dans le détail tous les chiffres pour avoir une idée de ce qui
se passe. Ce système de contrôle est redoutable : par exemple, dans une grande entreprise
avec plusieurs usines et de nombreux ateliers, les responsables du siège peuvent localiser à
distance les sources de problèmes, et demander des explications aux opérationnels concernés.
Encore faut-il, évidemment, que le système d’information fonctionne correctement.

On peut améliorer le système en faisant figurer non seulement les écarts mensuels, mais les
écarts cumulés depuis le début de l’année. En effet, de mois en mois il peut y avoir des
variations erratiques, dues notamment à des petites erreurs comptables. Ces erreurs peuvent se
compenser, et c’est l’évolution du cumul qui est significative, qui peut indiquer une dérive.

Section 2. Le suivi de projet

1. Le suivi technique

Les spécialistes scientifiques et techniques déterminent les différentes activités nécessaires à


l’accomplissement du projet et un temps pour chaque activité. Ces activités sont représentées
sur un graphe qui fait apparaître le chemin critique, c’est-à-dire les activités pour lesquelles on
ne dispose d’aucune marge de temps, et qui met en évidence les marges de temps disponibles.

Cas d’illustration

Une entreprise désire implanter une nouvelle ligne de production. Des retards demandent
l’intervention de personnels d’encadrement payés à un taux horaire supérieur à la normale. Il
est indispensable de tenir les délais.

Une liste des tâches a été établie :


PREVISIONS

Tâches Description des opérations Tâches Nombre de Nombre


Antérieures semaines d'heures
prévues prévues (1)
A démontage de l'ancienne ligne 3 750
B préparation du bâtiment, fondations A 2 490
C installations des infrastructures
Electriques B 2,5 560
D installation des infrastructures
Pneumatiques B 1,5 190
E installation de la machine C, D 2,5 560
F installation des équipements C, D 2 450
G mise en place du matériel de
Manutention E, F 3,5 750

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Il s’agit d’heures relatives à du personnel ouvrier qualifié (24 euros)

Et voici les réalisations :

REALISATIONS

Tâches nombre réel nombre réel pourcentage réel coût réel


de semaines d'heures (1) d'avancement constaté
A 4 950 100% 22 800
B 3 725 100% 17 400
C 1 250 33,33% 6 600
D 1 125 50% 3 300
E
F
G

Un graphe des prévisions est élaboré ; les réalisations sont indiquées et la durée prévisible du
projet est recalculée en fonction du degré d’avancement des travaux.

Tâches
A Prévisions
Réalisations
B Prévisions
Réalisations
C Prévisions
Réalisations
D Prévisions
Réalisations
E Prévisions
Réalisations
F Prévisions
Réalisations
G Prévisions
Réalisations
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Les tâches qui sont sur le chemin critique sont les suivantes : A-B-C-E-G. La tâche D peut
être commencée au plus tôt à la fin de la 5ème semaine et au plus tard au début de la 7ème
semaine. La tâche F peut être commencée au plus tôt en milieu de semaine 8 et au plus tard
au début de la semaine 9.

Le projet aurait dû être terminé au bout de 13,5 semaines. Mais du retard a été pris : 1 semaine
pour A et 1 semaine pour B. Pour C, il faudra 3 semaines au lieu de 2,5 car cette tâche n’est
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avancée que d’un tiers au bout d’une semaine. De même pour D : il faudra 2 semaines au lieu
de 1,5, l’état d’avancement étant de 50 % au bout d’une semaine. Le projet ne devrait être
achevé qu’à la fin de la 16ème semaine si les tâches E, F et G se déroulent normalement.

Il faut éviter de nouveaux retards, et pour ce faire avoir recours à un renfort de personnel.
Quel est l’impact sur le coût du projet ?

2. Le suivi des coûts

Une mise au point est faite régulièrement : le coût supporté au moment du bilan, appelé « coût
encouru », est comparé au budget encouru (c’est le budget prévu pour l’activité prévue au
moment du bilan). La différence peut être due à un écart sur délai et/ou à un écart sur coût.
Reprenons notre cas.

Données supplémentaires concernant le nombre réel d’heures :

Il s’agit d’heures de personnel au coût horaire de 24 euros ou de 36 euros dans le cas de la


tâche C pour 50 heures et pour la tâche D pour 25 heures. Les hypothèses suivantes sont
retenues : maintien des personnels à 24 euros et à 36 euros (on compte 1 heure pour ces
derniers lorsqu’il y en a 4 pour les premiers). Les délais relatifs aux tâches E, F et G devraient
être tenus mais il faudrait maintenir la présence de personnel à 36 euros. Enfin les charges
sont consommées régulièrement pendant la durée d’une tâche.

Faisons le point à la fin de la semaine 8.

Coût encouru = 22 800 + 17 400 + 6 600 + 3 300 = 50 100

Budget encouru :

Tâches Degré d’avancement Nombre d’heures Coût prévu


A 100 % 750 18 000
B 100 % 490 11 760
C 100 % 560 13 440
D 100 % 190 4 560
E 20 % 560 2 688
F 25 % 450 2 700
TOTAL = 53 148

Déterminons le coût prévu de l’activité réelle :

Tâches Degré d’avancement Coût total Coût prévu selon


prévu le degré d’avancement
A 100 % 18 000 18 000
B 100 % 11 760 11 760
C 1/3 13 440 4 480
D 50 % 4 560 2 280
E,F ;G 0 0 0

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TOTAL = 36 520

Ecart total = 50 100 – 53 148 = (3 048)


Ecart sur coût = 50 100 – 36 520 = 13 580 (mauvaise productivité)
Ecart sur délai = 36 520 – 53 148 = (16 628) (allongement des délais)

L’écart sur coût peut être décomposé en un écart sur taux et en un écart sur quantité :

50 + 25 heures ont été payées 36 € au lieu de 24. L’écart sur taux est égal à :
(36 - 24) x 75 = 900 €

L’écart sur quantité se calcule de la façon suivante : (nombre d’heures réelles – nombre
d’heures prévues) x taux horaire prévu, soit :

Tâches Heures Heures totales Degré Heures Ecart


constatées prévues d’avancement prévues
A 950 750 100 % 750 200
B 725 490 100 % 490 235
C 250 560 1/3 186,67 63,33
D 125 190 50 % 95 30
Total 2 050 1 990 1 521,67 528,33

Ecart sur quantités = 24 x 528,33 = 12 680 €

On trouve bien l’écart sur coût : 12 680 + 900 = 13 580 €

Quel est le coût des activités qui n’ont pas encore été réalisées ? Il s’agit maintenant d’évaluer
le reste à faire en tenant compte de ce qui a été réalisé.

Pour la tâche C, l’avancement est de 1/3 (avec 250 heures consommées) : il reste donc 250 x 2
= 500 heures à effectuer. Pour D, l’état d’avancement est de 50 % (avec 125 heures
consommées) : il reste donc 125 heures à effectuer.

Il y a 1 heure facturée 36 € pour 4 heures facturées 24. 20 % de l’horaire doit donc être
facturés à 36 €. Pour les tâches E, F et G, on devra payer l’intégralité des heures prévues à 24
€ et le coût de l’encadrement (36 € par heure) :

Tâches Horaires à 120 Horaires à 180 Coût total


C 400 100 13 200
D 100 25 3 300
E 560 140 18 480
F 450 112,5 14 850
G 750 187,5 24 750
Total 2 260 565 74 580

Le coût du projet doit s’élever à : 50 100 + 74 580 = 124 680 €.

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Section 3. Analyse du surplus de productivité
Quand on met en place un système de contrôle budgétaire, les écarts sont calculés par rapport
à un budget supposé représentatif de ce que doit être le fonctionnement normal. Si on a prévu
un budget de 1000 et que l’on dépense 1200, l’écart de 200 est un dépassement jugé anormal,
défavorable, mettant en jeu la responsabilité du chef de service par exemple, qui est supposé
prendre les mesures correctrices pour « rectifier le tir ». Mais on voit tout de suite la faille du
système : le « responsable » va essayer de fuir ses responsabilités et de se « dédouaner » en
disant qu’il n’y a pas d’écart défavorable, qu’il a géré au mieux son service : c’est le budget
qui était trop juste ! Au lieu de critiquer le résultat, on va critiquer le budget ! Il y a là un
« effet pervers » qui peut ruiner l’efficacité du système …
Pour éviter cette source de conflit, on peut calculer les écarts non pas entre les frais réels de la
période et un budget, mais entre ces frais et ceux de la période précédente :

Ecart = frais (n) - frais (n-1)

On échappe ainsi à l’effet pervers évoqué plus haut. Ce principe du calcul «différentiel » de
l’écart est utilisé dans une méthode très intéressante connue sous le nom de « méthode du
surplus de productivité globale ». Cette méthode permet, dans sa version la plus simple,
d’exprimer la variation du résultat entre « n -1 » et « n » sous la forme d’une somme
algébrique de deux termes :

- le « surplus de productivité », qui mesure l’effort des gestionnaires pour améliorer


la gestion, et qui est calculé à partir des variations de volume à prix inchangés ;
- et le « solde des transferts avec l’environnement », qui est calculé à partir des
variations de prix.

Une version plus sophistiquée, adaptée aux situations inflationnistes, tient compte d’un
troisième terme, la « rente d’inflation », et ne sera pas abordée ici.

Prenons un exemple très simple, avec une entreprise dont les ouvriers transforment une
matière première M pour fabriquer un produit fini X.

Le compte de résultat très simplifié pour la période « n -1 » est le suivant :

Ventes : 1000 produits à 100 $ : 100 000


Achats M : 10 tonnes à 5000 $ : 50 000
Frais de personnels : 10 ouvriers payés 4000 $ : 40 000
Résultat : 10 000

Pendant la période suivante « n », l’activité se développe et on obtient le compte de résultat


suivant :

Ventes : 1200 produits à 103 $ : 123 600


Achats M : 11,5 tonnes à 6000 $ : 69 000
Frais de personnel : 11 ouvriers payés 4400 $ : 48 400
Résultat : 6 200

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On voit qu’entre « n -1 » et « n » , le résultat a baissé de 3 800 :

6 200 – 10 000 = - 3 800

On pourrait donc être tenté de porter un jugement défavorable sur la gestion.


Or la production a augmenté en volume de 20 % , alors que les consommations de facteurs
n’ont augmenté que de 15 % (matières) et 10 % (main d’œuvre). Il y a donc un gain de
productivité, avec de meilleurs rendements et une meilleure utilisation de la matière première
(moins de gaspillage). On peut mesurer ce gain en calculant le surplus de productivité. Ce
surplus est obtenu en calculant pour chaque poste la variation de volume à prix inchangé, et
en faisant la somme algébrique :

Sur les ventes : (1200 – 1000) x 100 : 20 000 (en + ; favorable)


Sur les achats : (11,5 -10) x 5000 : 7 500 (en - ; défavorable)
Sur la main d’œuvre : (11-10) x 4000 : 4 000 (en - ; défavorable)

Le Surplus est de + 8 500 . Cette valeur est positive, il y a bien un gain de productivité. Si
tous les prix étaient restés inchangés, le résultat n’aurait pas baissé, il aurait augmenté de
8 500. Du point de vue de la gestion, ceci est favorable.

Par contre, au niveau des prix, l’évolution a été très défavorable : la matière M augmente de
20 %, les salaires augmentent de 10 %, et l’entreprise n’a pu répercuter ces hausses dans ses
propres prix, qui n’ont été relevés que de 3 %. Comme on peut considérer que ce sont les
marchés qui fixent les prix, l’entreprise subit l’évolution de la situation, qui se solde par des
transferts de richesse, notamment au profit des fournisseurs de matières premières. On peut
calculer ces transferts de la façon suivante :

Sur les ventes : (103 – 100) x 1200 : 3 600 (en + ; favorable)


Sur les achats : (6000 – 5000) x 11,5 : 11 500 (en - ; défavorable)
Sur la main d’œuvre : (4400 – 4000) x 11 : 4 400 (en - ; défavorable)

Globalement, les transferts sont défavorables pour l’entreprise à hauteur de – 12 300 .

On a bien :

+ 8 500 - 12 300 = - 3 800

Le résultat baisse non pas parce que l’entreprise a été mal gérée (c’est le contraire), mais
parce qu’elle subit une hausse du coût des matières qu’elle ne peut pas répercuter.

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Section 4. Les tableaux de bord
Un tableau de bord est constitué par un ensemble d’indicateurs donnant une vision
synthétique de l’évolution d’une situation ou d’un système que l’on doit gérer. Le terme est
utilisé de façon imagée, métaphorique, en comparaison avec le tableau de bord qui équipe une
voiture ou un avion. Sur le tableau de bord d’une voiture, on dispose d’un certain nombre de
cadrans ou de voyants lumineux qui donnent une vision d’ensemble de l’état de marche du
véhicule : indicateur de vitesse, jauge d’essence, jauge à huile… Par un simple coup d’œil au
tableau de bord, le pilote est renseigné sur le fonctionnement du véhicule, et peut prendre
certaines décisions nécessaires : par exemple, le compteur lui indique qu’il roule trop vite,
qu’il risque un accident ou des ennuis avec la police, et que donc il doit ralentir. Ou bien, la
jauge d’essence lui indique qu’il est bientôt à sec, qu’il est donc urgent qu’il s’arrête à la
prochaine station pour faire le plein, sinon il risque la panne sèche.

1. Le contenu des tableaux de bord de gestion

Il en va de même pour la gestion d’une entreprise. Le gestionnaire doit en permanence être


renseigné sur la valeur de certains paramètres, afin de pouvoir faire face à court terme à des
aléas conjoncturels.

Les indicateurs constituant un tableau de bord de gestion peuvent être très divers. Il peut
s’agir :

- de données financières « brutes », fournies par la comptabilité : un chiffre d’affaires


hebdomadaire par exemple ;
- de ratios calculés à partir des données comptables, pour la trésorerie ou la rotation des
stocks par exemple ;
- de données non financières, qualifiées de « physiques », comme des statistiques de
production ou des rendements ;
- d’indications de nature qualitative, ne s’exprimant pas par des chiffres, mais de façon
littéraire ou par un pictogramme (un petit dessin ou symbole visuel). Par exemple,
pour indiquer que l’on peut être optimiste du fait de l’augmentation des ventes, on
peut utiliser une flèche tournée vers le haut.

Du point de vue de la présentation, on peut utiliser non seulement des tableaux de chiffres,
mais de nombreuses astuces de présentation graphique (des « camemberts » par exemple pour
représenter une répartition par produits ou par zones géographiques).

En fait généralement on n’établit pas UN tableau de bord mais un ensemble, avec par exemple
une déclinaison fonctionnelle : on aura un TDB commercial, un TDB financier, un TDB de
production, etc…, plus un TDB général récapitulatif destiné à la Direction générale.

On peut avoir :

- des indicateurs d’activité (statistiques de production, chiffre d’affaires, … ) ;


- des indicateurs de performance ou de résultat (soldes intermédiaires de gestion,
rendements, parts de marché, …) ;
- des indicateurs de qualité (taux de clients mécontents, taux de rebuts, …) ;
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- des indicateurs prospectifs (carnet de commandes par exemple).

Certains auteurs (américains notamment) ou cabinets de conseil font la différence entre les
TDB « traditionnels » et les TDB « équilibrés » ou « prospectifs » (« balanced scorecards »).
Il va de soi qu’un bon tableau de bord doit être équilibré et incorporer, en plus des indicateurs
comptables et financiers « traditionnels », des indicateurs de qualité, tournés vers la
satisfaction des clients, et des indicateurs permettant d’anticiper, comme le carnet de
commande.

2. La constitution du TDB

Il est impossible de donner un exemple de TDB type, que l’on pourrait plaquer sur toutes les
situations.

En général on suit la démarche suivante.

Au départ, il faut bien identifier d’une part les spécificités liées au secteur d’activité, et
d’autre part la nature des choix stratégiques qui guident la politique générale de l’entreprise.

En effet, l’activité et la stratégie sont les principaux facteurs de contingence qui définissent ce
que l’on appelle les FACTEURS CLES DE SUCCES (les FCS). L’objectif est de satisfaire le
mieux possible ces FCS, et donc de suivre en permanence les indicateurs les plus pertinents
correspondants. Donc, ce sont les FCS qui déterminent le choix des indicateurs.

Par exemple, dans une chaîne hôtelière ou dans une compagnie aérienne, tout dépend du taux
de remplissage (des chambres, ou des avions), du fait de l’importance des charges fixes.
Dans une entreprise industrielle, si on suit une stratégie de domination par les coûts, on
accordera une grande importance à la comptabilité analytique, et le tableau de bord sera
alimenté essentiellement avec des données comptables (des écarts de rendement par ateliers
par exemple). Par contre, si on suit une stratégie de différenciation, les aspects coûts seront
relativisés et on accordera beaucoup plus d’importance à des indicateurs de qualité. A la
limite, si par exemple on est dans un secteur dans lequel la fiabilité et la sécurité sont
essentielles (si par exemple on fabrique des pièces pour l’aéronautique), le coût n’a aucune
importance : la pièce coûtera ce qu’elle coûtera, l’important c’est que l’avion n’ait pas de
panne !!!

Il faudra ensuite penser à l’ergonomie du tableau de bord, c'est-à-dire à la manière la plus


intelligente de présenter physiquement le TDB (tableaux de chiffres, graphiques …).

Enfin, il faudra mettre en place les procédures de production du document. Il faut, au niveau
du fonctionnement du système d’information, investir dans des procédures de traitement
systématiques, formalisés et contrôlées, comme on le fait pour les déclarations fiscales par
exemple. Sinon, il y a toujours une bonne raison pour laisser sous le coude, ou se contenter de
données trop approximatives. Notons que l’un des avantages des Progiciels Intégrés de
Gestion (PGI, ou ERP en anglais) est d’obtenir facilement automatiquement ces états de
contrôle à partir de la base de données dans laquelle sont enregistrées les transactions.

L’un des problèmes les plus importants est celui de la périodicité de production du TDB. Il
faut pouvoir se rapprocher le plus possible d’une gestion « en temps réel » pour pouvoir réagir

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efficacement. La périodicité doit être hebdomadaire, à la rigueur mensuelle ; mais on
comprend qu’un tableau de bord semestriel n’a pas beaucoup de sens… L’idéal est que le
TDB soit la base des discussions lors du « Comité de Direction » qui se réunit chaque début
de semaine.

Illustration dans le secteur pétrolier

Le cycle d’exploitation s’étend sur plusieurs années et non sur quelques jours ou quelques
semaines. Aussi est-il pertinent de comparer des résultats de la société avec ceux
d’entreprises concurrentes. Dans les rapports annuels de ces sociétés, on peut extraire des
informations complémentaires sur l’activité hydrocarbures, comme :

- le taux de renouvellement des réserves = additions de réserves prouvées pendant la période


p/production totale de la période p
- le taux de déplétion = production de l’année n/production de l’année n + réserves au 31/12
de l’année n
- l’intensité d’exploration = investissements d’exploration de la période p/production nette de
redevances sur la période p
- le coût de renouvellement des réserves = (coût d’exploration + coût de développement +
coût d’achat de permis)/réserves
- le résultat par baril avant impôt

Section 5. La nécessité d’un « bouclage »

Le pilotage par les écarts ne peut être efficace que si les responsables sont incités à prendre les
mesures correctrices : le système doit être « bouclé » par des procédures de récompense ou de
sanction. Ils doivent par exemple être incités à obtenir des écarts favorables, à faire des
économies par un système de primes ou d’intéressement aux résultats, ou par une espérance
de promotion. Inversement, en cas d’écart défavorable, il doit y avoir une sanction : prime
non octroyée, absence de promotion, à la limite licenciement. Un représentant par exemple
qui n’atteint pas son « quota » de vente n’a pas d’avenir dans l’équipe commerciale. De la
même façon, certains managers sont sur un « siège éjectable » en cas de mauvais résultats. Il
n’y a bien évidemment aucun caractère automatique : la mauvaise performance peut avoir des
causes externes. En période de récession, le manager le plus dynamique peut enregistrer des
résultats décevants, mais personne ne ferait mieux que lui, et il serait stupide de le licencier.
Et il faut se méfier du danger de dérive « court-termiste » : si on accorde trop d’importance
aux résultats de la période (donc à court terme), on peut être amené à prendre des décisions
préjudiciables à long terme. Les objectifs à court terme doivent donc ménager les chances de
s’imposer au niveau stratégique à plus long terme. Par exemple, pour améliorer le résultat à
court terme, on peut économiser sur les frais de recherche-développement, et compromettre
ainsi les chances d’être compétitif dans le futur.

Mais inversement, si on laisse faire, une gestion « laxiste » peut mener l’entreprise à la
catastrophe, surtout si chez les concurrents, on ne fait pas de sentiment. On connaît par
exemple les effets pervers et néfastes, notamment dans la fonction publique, de la promotion à
l’ancienneté et non au mérite.

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Formation Administrateurs – L’apport du contrôle de gestion dans les domaines de la stratégie et de la régulation de l’entreprise
Catherine LESNARD et Didier LECLERE
Il peut arriver très souvent que formellement on mette en place des procédures de contrôle de
gestion (on fait des budgets, on calcule des écarts, …), mais qu’aucune sanction effective ne
soit prise en fait en cas de mauvaise performance. C’est notamment le cas quand les
responsables sont nommés en fonction de « proximités » familiales, politiques, syndicales,
ethniques, etc. Si par exemple les responsables des agences appartiennent à la famille du
directeur (ou si ce directeur doit sa nomination à son appartenance politique ou éthnique par
exemple), ces personnes peuvent être en fait « intouchables » ; même en cas de mauvaises
performances (voire même vols, malversations, délits d’initiés, etc …), on a beau avoir un
beau système de contrôle, le système ne boucle pas et n’est qu’un rite formel. Les solidarités
de corps entre anciens élèves de Grandes Ecoles par exemple explique de nombreux scandales
récents.

Il faut donc, en amont de la mise en place d’un système de contrôle, s’assurer d’un système de
gouvernance et de promotion reposant principalement sur la performance et le mérite. C’est
l’un des rôles des « comités d’audit » de veiller à l’efficacité de ces procédures de bouclage.

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