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Logistique & Management

Le poids du critère logistique dans les


procédures de sélection des fournisseurs :
Application à la grande distribution
alimentaire.
The importance of the logistics criteria in supplier
selection processes: A case in the food retailing.

Gilles PACHÉ
Professeur des Universités en Sciences de Gestion à Aix-Marseille Université
Directeur adjoint du CRET-LOG - Aix-en-Provence Cedex (France)
Rédacteur en chef Logistique & Management

Les relations producteurs-distributeurs sont, en France, un sujet d’actualité. Si


de nombreux travaux les ont étudiées sous l’angle singulier de la négociation
commerciale, il n’en va pas de même au niveau de la logistique. L’article souhaite
œuvrer dans cette direction en s’interrogeant sur l’importance réelle du service de
distribution physique dans les stratégies de référencement déployées actuellement
par les détaillants vis-à-vis de leurs marchés amont.
Mots clés : Grande distribution alimentaire, référencement, service logistique

Manufacturer-retailer relationships are a hot topic in France. Many studies have


addressed this issue through the singular focus of trade negotiations but it does not Paché, G. (1995), Le poids
du critère logistique dans les
hold true as far as logistics is concerned. The article questions the real importance procédures de sélection des
of the logistical service in listing strategies currently deployed by retailers vis-à-vis fournisseurs : Application
their upstream markets. à la grande distribution
alimentaire,
Logistique & Management,
Key words: Food retailing industry, listing, logistical service. vol 3 n° 2, 57-66

Vol. 23 - N°4, 2015 93


Logistique & Management

LE POIDS DU CRITÈRE LOGISTIQUE DANS


LES PROCÉDURES DE SÉLECTION DES FOURNISSEURS :
APPLICATION À LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE

Gilles PACHÉ
Centre de Recherche sur le Transport
et la Logistique (CRET-LOG)
Université de la Méditerranée

tement transactionnel sous-jacente: les stra-


tégies de référencement des firmes de dis-
Les relations producteurs-distributeurs tribution. Plus exactement, il s’agira ici
sont, en France, un sujet d’actualité. Si de d’évaluer le poids du critère logistique dans
nombreux travaux les ont étudiées sous le choix des sources d’approvisionnement,
l’angle singulier de la négociation commer- par rapport à d’autres critères de nature
ciale, il n’en va pas de même au niveau de mercatique ou financière.
la logistique. L’article souhaite oeuvrer
dans cette direction en s’interrogeant sur Notre hypothèse principale est effective-
l’importance réelle du service de distribu- ment la suivante. En France, les détaillants
tion physique dans les stratégies de réfé- dominent aujourd’hui, de façon peu con-
rencement déployées actuellement par les testable, les canaux de distribution des biens
détaillants vis-à-vis de leurs marchés de grande consommation, même si le phé-
amont. nomène reste actuellement moins vivace
qu’au Royaume-Uni. Or, cette domination
trouve une partie de son expression au tra-
vers de la qualité du service de distribution
L’étude des canaux de distribution connaît, physique désormais exigée des fournisseurs
depuis une vingtaine d’années, une remar- pour être présent en linéaire, toute dé-
quable vitalité des deux côtés de l’Atlanti- faillance postérieure au référencement se
que. Parmi les multiples pistes de recher- manifestant par une série graduée de sanc-
che sur ce thème, l’analyse des stratégies tions. 57
génériques menées par les membres d’un
canal est sûrement l’une des plus stimulan- En vue d’argumenter sur ce point, l’article
tes. Elle semble, hélas, quelque peu délais- est organisé en trois parties. Dans une pre-
sée au profit des seules méthodes de ges- mière partie, la problématique du référen-
tion des activités distributives [9]. La vi- cement est rapidement présentée, tout en
sion instrumentale en résultant néglige la mettant l’accent sur les institutions qui en
diversité des «registres relationnels» ont la charge. Après avoir rappelé, dans une
envisageables entre des acteurs, certes com- deuxième partie, l’importance accordée à
plémentaires, mais qui vont peut-être pro- la disponibilité des produits en magasin,
L’auteurremercie
fiter d’une position privilégiée au sein du une troisième partie cherche à vérifier la les referees anonymes de
canal pour imposer leur loi à des partenai- validité de notre hypothèse. Pour cela, il Logistique & Management
res-adversaires totalement subordonnés. est fait référence aux résultats d’une en- pourleursjudicieux
quête de terrain réalisée en 1994 auprès de commentaires sur une
L’objet de l’article est d’explorer une di- grands distributeurs français à dominante versionantérieure
mension particulière de la logique d’affron- alimentaire. del’article.

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Problématique Le référencement a pour objet de mettre en


concurrence les fournisseurs et de recueillir
du référencement leurs différentes propositions commercia-
les. Cette phase, qui s’apparente souvent à
un appel d’offres, permet d’opérer un pre-
Pour les firmes de distribution, une politi- mier tri parmi un ensemble hétérogène de
que de prix bas passe obligatoirement par producteurs.
la maîtrise de la logistique et des achats,
même s’il est vrai qu’une stratégie simul- Pour ce faire, il est courant d’utiliser plu-
tanée de différenciation de l’offre conso- sieurs critères permettant de noter l’offre
lide le profil concurrentiel ainsi acquis [12]. fournisseurs (conditions financières consen-
En effet, dans la mesure où le client final ties, rentabilité des produits, effort de coo-
est capable de percevoir assez correctement pération commerciale...). Le choix termi-
le niveau réel des prix, le détaillant qui veut nal obéit, quant à lui, à un modèle compen-
se positionner moins cher que les autres satoire avec seuil en deux étapes:
enseignes dispose de deux leviers complé-
mentaires: - dans un premier temps, les fournisseurs
ne satisfaisant pas à des notes minimales
- soit il accroît régulièrement sa producti- pour chacun des critères sont éliminés,
vité pour réduire les coûts d’exploitation et
les frais financiers sur stock liés à l’appro- - dans un second temps, les fournisseurs
visionnement du front de vente, restants sont classés sur la base d’une
moyenne des notes obtenues.
- soit il obtient de ses fournisseurs des con-
ditions d’achat attractives, grâce à une plus Le modèle compensatoire avec seuil est lar-
grande efficacité du processus de négocia- gement diffusé en marketing industriel,
tion. malgré ses évidentes limites. Il suppose que
l’entreprise acheteuse soit capable, d’une
C’est ce second levier qui explique la créa- part, de disposer d’informations pertinen-
tion de groupements d’achat dans le com- tes et fiables sur les marchés amont, d’autre
merce associé dès la fin du siècle dernier part, de faire abstraction de la subjectivité
puis, plus récemment, de centrales d’achat des individus amenés à définir l’échelle de
dans le commerce intégré. En déléguant à satisfaction, puis à noter [1]. Ajoutons que,
une institution spécialisée le rôle d’évaluer dans le cas particulier de la distribution, l’of-
et de sélectionner les fournisseurs les plus fre produits des magasins participe à la
performants en matière de prix, d’aide à la construction d’une identité d’enseigne:
commercialisation et de service après- choisir tel fabricant plutôt que tel autre, et
58 vente, les détaillants se donnent les moyens donc tel portefeuille de marques plutôt que
d’accroître significativement leur compé- tel autre, correspond à une volonté de posi-
titivité. tionnement du détaillant. Or, le modèle
compensatoire avec seuil la prend diffici-
lement en compte.
Achat et référencement,
deux réalités distinctes L’achat proprement dit est ensuite conclu
avec l’un ou plusieurs des fournisseurs ré-
L’organisation de la fonction achat dans la férencés. Cette fois-ci, les engagements
grande distribution à dominante alimentaire mutuels des contractants sont définis avec
consacre désormais sa séparation en deux précision puisque la commande, en tant que
phases interdépendantes mais néanmoins contrat, a valeur juridique. Comme on le
distinctes, le référencement et la commande verra par la suite, c’est à ce niveau de la
[8]. Précisons rapidement ce que chacune transaction que se placent les pénalités fi-
d’elles recouvre pour mieux comprendre nancières appliquées par certains distribu-
ensuite l’importance du service client en teurs à l’encontre de fournisseurs défaillants
logistique. sur un plan logistique.

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Des institutions
adaptées aux objectifs

Les stratégies de référencement conduites Fournisseurs


par les firmes de distribution sont condi-
tionnées par l’environnement dans lequel
se déroulent les transactions avec les four-
nisseurs. Ainsi, selon J. Cadeaux [3], les
marchés amont suscitent une volatilité plus
ou moins importante dont il faudra tenir Centrale de Sélection indicative
compte dans la gestion de l’assortiment, référencement
volatilité mesurée par la fréquence de créa-
tion de nouvelles lignes de produits dans
l’industrie:
Centrale Commandes Commandes
- en cas de forte volatilité, les détaillants d'achat
opteront plutôt pour une étroite coordina-
tion avec les fournisseurs, et ce afin de faire
face à l’instabilité chronique des sources Magasins
d’approvisionnement,

- en cas de faible volatilité, les détaillants


prendront le temps de comparer attentive-
ment les différentes offres alternatives Figure 1
avant de retenir une solution «satisfai- Centrales de référencement et d’achat
sante». Source: M. Filser [8], p. 211.
Ces deux options s’apparentent plus ou Les centrales d’achat, outre la sélection des
moins au partenariat vertical pour la pre- produits, se chargent de collecter les bons
mière, à la mise en concurrence des four- de commande, puis de se porter acquéreur
nisseurs pour la seconde. Comme tout choix auprès des fournisseurs. Le système est plus
de nature stratégique, elles reposent sur des ou moins coercitif. Dans certains cas, les
institutions chargées de prendre un certain associés ou affiliés s’engagent scrupuleu-
nombre de décisions à partir d’une connais- sement à faire transiter tous leurs achats par
sance - souvent fragmentaire - des données la centrale (dite «autoritaire»). Dans
du problème. Les institutions dont il est ici d’autres cas, une fraction des achats peut
question sont traditionnellement de deux s’adresser directement aux industriels, voire
types: les centrales de référencement et les à des grossistes (centrale dite «libérale»)1. 59
centrales d’achat.
La distinction entre référencement et achat
Les centrales de référencement ont pour est particulièrement intéressante. Elle
mission de sélectionner les produits pour donne l’occasion aux firmes de distribution
le compte des adhérents ou des magasins d’opter pour des institutions compatibles
en fonction de la composition de leur zone avec leur «culture», leur histoire et leurs
de chalandise. Ce type de centrale fait uni- objectifs stratégiques:
quement des propositions, rassemblées de
plus en plus fréquemment sur des banques a) Lorsque l’autonomie et la liberté d’ac-
de données. Par contre, chaque point de tion des points de vente sont valorisées, il
vente passe ensuite directement commande sera possible d’adopter une centrale de ré-
aux fournisseurs sur la base des conditions férencement laissant aux échelons locaux
antérieurement négociées. Une telle for- des marges de manoeuvre intactes. C’est
mule apparaît très contraignante aux indus- le cas des groupements de détaillants indé-
triels qui, après avoir été référencés, ne sont pendants, mais aussi des sociétés décentra-
pas assurés de voir leurs produits comman- lisées depuis leurs origines (Auchan,
dés. Cora...).
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b) A l’inverse, si la centralisation est pré- sation de commandes, gestion de l’assorti-


férée afin de rendre plus homogène l’image ment...
de l’enseigne, et de bénéficier des meilleu-
res conditions d’achat malgré l’étroitesse Dans certains cas, la prise de décision re-
de l’assortiment, une centrale d’achat s’avé- lève du Siège, les points de vente se focali-
rera sans doute plus adaptée. C’est le cas sant sur leur métier de base: la commercia-
des magasins populaires (Prisunic et lisation. Dans d’autres cas, au contraire, la
Monoprix). prise de décision est totalement décentrali-
sée au plus près du consommateur, vers
En définitive, le choix d’une centrale ceux qui le connaissent le mieux. Restent
d’achat ou de simple référencement est le des situations hybrides, certainement les
reflet de la structure organisationnelle de plus répandues. Elles consistent à centrali-
la firme de distribution elle-même. Il se ser des activités jugées stratégiques, notam-
réfère de manière explicite aux degrés de ment pour assurer une politique d’entreprise
liberté accordés ou non aux magasins en cohérente, tandis que l’assortiment s’ajuste
ce qui concerne leur activité courante: pas- localement aux spécificités de la demande
[4].

La logistique,
source d’avantage concurrentiel
duits aux clients (intermédiaires et/ou fi-
naux), autrement dit d’une bonne qualité
de réponse à la demande. Une enquête con-
La problématique du référencement se duite par Ouroumoff Consultants en 1994
fonde sur des institutions assumant le plus auprès de 43 firmes manufacturières fran-
efficacement possible la «gouvernance des çaises montre ainsi que leurs délais de li-
transactions», pour reprendre la célèbre vraison à réception de la commande ne dé-
analyse de O. Williamson [19]. Le fonc- passent jamais la semaine, le cas le plus
tionnement de ces institutions nécessite un courant étant de J+3, voire de J+1 lorsqu’il
ensemble de règles et procédures clairement s’agit de produits frais, le tout sur la base
définies. Parmi celles-ci, le repérage de cri- de rendez-vous planifiés!
tères rigoureux d’évaluation et de sélection
des fournisseurs, en fonction de leurs per- Les firmes de distribution n’échappent pas
à cette logique de réactivité car des linéai-
60 formances respectives, occupe une place
toute particulière. L’une des questions po- res trop souvent dégarnis risquent de géné-
sées tourne dès lors autour de l’intégration rer des transferts progressifs de consomma-
ou de la non-intégration du facteur logisti- teurs frustrés:
que dans le choix des sources d’approvi-
sionnement. - vers des enseignes du même type avec les-
quelles la compétition est frontale (concur-
rence intra-type),
Des exigences accrues en - vers de nouveaux formats de distribution
matière de disponibilité des particulièrement dynamiques, comme le
produits hard-discount (concurrence inter-type).

Dans un environnement fortement concur- Plusieurs recherches ont étudié l’impact


rentiel, les parts de marché et la profitabilité d’une rupture en magasin sur le comporte-
d’une entreprise dépendent de la capacité ment du consommateur. Il en ressort que
à assurer une disponibilité élevée des pro- les enseignes sont alors sous la menace

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d’une perte significative de clientèle [7], le commandes, de livraison et de facturation


phénomène étant d’autant plus sensible que [5], de l’autre, par un ensemble de sanc-
la compétition horizontale s’avère impor- tions financières et commerciales en cas de
tante. Fort heureusement, le problème de non-respect par les fournisseurs. Une en-
la disponibilité optimale des articles, enten- quête de terrain, que nous menée auprès des
due comme l’une des composantes du ser- plus importants distributeurs français à do-
vice, ne se pose pas avec la même acuité minante alimentaire [6], permet de faire le
pour tous les produits et tous les marchés. point sur la situation actuelle.
Ainsi, les biens anomaux (shopping goods)
vendus à prix élevé, d’achat peu fréquent
et prévu à l’avance, sont sûrement moins Quelques éléments sur
exposés que les biens banaux (convenience l’enquête de terrain
goods) vendus à faible prix, d’achat fré-
quent et d’implication limitée. Sachant que les distributeurs français res-
tent assez fermés aux sollicitations univer-
En outre, l’impact négatif de la rupture peut sitaires, à de rares exceptions près, il a été
être contrecarré par un recours plus systé- décidé de mener l’enquête sous forme d’en-
matique à des substituts en taille, marque tretiens semi-directifs et ce, afin de pren-
et variété. En effet, d’après G. Lugli [16], dre le temps d’établir une relation de con-
le consommateur moderne adopte une sé- fiance avec les différents interlocuteurs. Le
quence qui valorise le choix du point de dépouillement de plusieurs revues profes-
vente au détriment de celui de la marque. sionnelles, avant et après les rencontres, a
Il en résulte que les détaillants doivent se permis de compléter les informations re-
battre, en priorité, pour conquérir la préfé- cueillies et d’effectuer divers recoupe-
rence durable de ce consommateur. Ceci ments.
explique d’ailleurs pourquoi les acheteurs
des centrales expriment un fort besoin en Les entretiens, d’une durée variant de deux
matière d’information sur la nature de la à quatre heures, ont été réalisés pendant
demande finale [14]. l’été 1994 auprès de managers occupant des
fonctions de planification et de pilotage des
La menace d’une perte significative de flux, soit au siège, soit en région (en cas de
clientèle au profit d’enseignes concurren- structure décentralisée). Ils se sont dérou-
tes paraît rester néanmoins très vivace. lés selon quatre séquences:
Pourquoi? Parce que les ruptures provo-
quent une discontinuité dans la gestion de - une mise en perspective des stratégies
l’assortiment extrêmement néfaste en ter- génériques conduites par l’entreprise depuis
mes d’image. C’est en partie pour amélio- cinq ans (diversification horizontale ou
rer l’efficacité des opérations d’approvi-
sionnement du front de vente, notamment
verticale, internationalisation...);
61
en matière de programmation des livraisons - la présentation des principales étapes
terminales, que les distributeurs européens d’implantation de l’outil logistique (en pro-
ont choisi de prendre le contrôle de l’amont pre ou sous-traité), puis la description de
du canal en se dotant dès les années 80 d’un son état actuel et des perspectives futures;
réseau d’entrepôts et de plates-formes [18].
- le signalement des institutions (centrales)
Depuis le début des années 90, la stratégie mises en place pour gérer l’achat, et le pou-
logistique s’intéresse à une dimension com- voir détenu par les acheteurs vis-à-vis des
plémentaire, négligée jusqu’alors: l’audit échelons locaux (magasins);
des procédures liées au réassortiment des
infrastructures intermédiaires ou des ma- - l’analyse approfondie des politiques de
gasins (pour certaines familles). Elle se tra- référencement et de déréférencement, en
duit, d’un côté, par la formulation de critè- évaluant le rôle du critère logistique dans
res rigoureux en matière de préparation de la prise de décision.

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Un constat paradoxal
et des situations typées
A la différence des recherches nord-améri-
managers interrogés. Toutefois, si l’on se
caines consacrées au service de distribution
réfère au modèle compensatoire avec seuil
physique [11], l’enquête de terrain a révélé
précédemment évoqué, sa pondération ap-
un paradoxe apparent: l’importance relati-
paraît inférieure à d’autres critères, jugés
vement secondaire des performances logis-
essentiels (à tort ou à raison). La prise de
tiques du fournisseur comme préalable au
décision reste du ressort des acheteurs qui
référencement. Les enseignes semblent
ont leur propre rationalité et leurs propres
s’intéresser avant tout à un produit-service
grilles d’analyse, indépendantes de celles
constitué d’attributs indissociables les uns
des logisticiens.
des autres. Par contre, le suivi des perfor-
mances et la sanction d’éventuels «manque-
Reprenant les travaux du cabinet
ments» logistiques reprennent tout leur
Motivaction, C. Lhermie [15] a ainsi listé
droit dès que la relation commerciale est
les critères pris en compte par les entrepri-
engagée par le biais de commandes fermes.
ses gérant des hyper et des supermarchés
lors du référencement (voir tableau 2). Or,
à aucun moment la qualité des services lo-
Relativiser l’importance gistiques n’est invoquée par les responsa-
intrinsèque du facteur bles de points de vente, seules des dimen-
logistique sions mercatiques présentant un intérêt à
leurs yeux: campagne publicitaire de lan-
De façon incontestable, la qualité du ser- cement, qualité et degré de nouveauté du
vice logistique rendu constitue un élément produit, actions promotionnelles accompa-
de choix des fournisseurs pour tous les gnant le lancement...

En fait, les fournisseurs qui


En % Hypermarché Supermarché Ensemble frappent à la porte de la cen-
Campagne publicitaire de lancement 14
trale doivent apporter la
24 21
preuve, en préliminaire à toute
Caractère innovateur du produit 23 15 17 négociation, qu’ils sont capa-
bles d’assurer un niveau mini-
Prix du produit 17 14 9
mal de performance. Bref, l’ef-
Conditions commerciales 11 10 11 ficacité de l’approvisionne-
(budget et délais de référencement) ment des magasins et/ou des
entrepôts et plates-formes se
Actions promotionnelles 11 9 10
62 accompagnant le lancement
présente comme un prérequis
à toute discussion commer-
Notoriété de la marque du fabricant 6 9 8 ciale.
Adaptation du packaging à la grande 9 6 7
distribution
Par contre, une fois le référen-
cement acquis, les fournisseurs
Positionnement du produit par rapport 11 4 6 défaillants se heurtent à un sys-
à une gamme tème plus ou moins formalisé
Positionnement du fournisseur 6
de pénalités au niveau de
6 6
(déja référencé ou non...) l’achat (commande), mais sans
50 directeurs 120 directeurs que soit remis en question -
interrogés interrogés
sauf cas exceptionnels - le ré-
Tableau 2 férencement lui-même. La
Les critères majeurs de référencement sanction apparaît dès lors
Source: C. Lhermie [15], p. 70. comme l’une des sources coer-
citives de pouvoir aux mains

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des acheteurs. Elle prend par exemple la sanctions en cas de défaillance logistique
forme, lors de retards de livraison, soit est modéré. On peut penser que la puissance
d’une annulation de tout ou partie de l’or- d’achat cumulée permet d’exiger des «ga-
dre concerné, soit d’une indemnité estimée ranties» logistiques en début de négocia-
en pourcentage de la valeur de la marchan- tion commerciale. En outre, le détaillant
dise non réceptionnée à date (note de débit estime que la simple menace de
déduite de la facture suivante). déréférencement, même s’il n’y a jamais
passage à l’acte, suffit à stimuler ses four-
Le poids du facteur logistique dans l’éva- nisseurs.
luation puis la sélection des fournisseurs
doit être relativisé pour une autre raison.
Exemple : Docks de France.
Elle tient au fait que les détaillants mettent
Le groupe a établi un cahier des char-
sans doute moins en avant l’efficacité de la
ges complet en direction de ses fournis-
prestation globale de distribution physique
seurs. Il précise les conditions logisti-
que ses diverses composantes. Lors des
ques de référencement en termes de res-
entretiens, nos interlocuteurs ont ainsi si-
pect des délais. En cas de problème sé-
gnifié leurs exigences au travers des élé-
rieux, la centrale d’achat Paridoc inter-
ments du mix logistique pour lesquels existe
vient auprès de l’industriel. Si ce der-
parfois un tableau de bord: délais de livrai-
nier ne peut corriger les dysfonctionne-
son, fréquence des avaries,...
ments constatés, il risque de voir son
contrat non renouvelé. Le cas est raris-
Ceci rejoint les résultats d’une recherche
sime.
conduite en France sur le secteur de la trans-
formation des matières plastiques [17]. Pour
b) La centralisation et la complexité des
l’entreprise acheteuse de matières brutes,
procédures de référencement sont faibles,
la performance de la logistique d’approvi-
tandis que le degré de formalisation des
sionnement de tel ou tel fournisseur ne re-
sanctions en cas de défaillance logistique
vêt aucune importance particulière en soi
est élevé. Il s’agit ici de peser lourdement
dans la sélection finale. Toutefois, certai-
sur le fournisseur préalablement référencé
nes composantes seront systématiquement
en le soumettant à des conditions généra-
valorisées en fonction des caractéristiques
les d’achat qui le placent d’entrée en posi-
des marchés aval, c’est-à-dire du niveau de
tion d’infériorité. Les magasins, indépen-
service exigé par le client final.
damment les uns des autres, n’ont que peu
de pouvoir pour «remettre dans le droit
Une typologie des postures chemin» le fournisseur qui ne respecte pas
stratégiques les délais. Une autorité supérieure doit donc
s’en charger.
De notre enquête de terrain et de la problé-
matique du référencement présentée au
début de l’article, il est possible de tirer les
Exemple : Auchan
L’entreprise a introduit dès 1989 des
63
différentes postures stratégiques adoptées conditions générales d’achat draco-
par les firmes de distribution à dominante niennes. Elles précisent les pénalités
alimentaire. D’une part, la centralisation et applicables à tout fournisseur défaillant
la complexité des procédures de référence- au niveau des délais et des quantités
ment sont fortes ou faibles. D’autre part, le livrées, ainsi que les dommages et in-
degré de formalisation des sanctions en cas térêts qu’Auchan est en droit de lui ré-
de défaillance logistique est modéré ou clamer pour chiffre d’affaires et marge
élevé. On obtient alors quatre configura- non réalisés, d’un côté, préjudice com-
tions typées représentant des trajectoires re- mercial dû à une non-satisfaction des
latives, et non absolues: clients, de l’autre. Depuis 1993, l’en-
treprise exige de ses façonniers fabri-
a) La centralisation et la complexité des quant les produits à marque d’ensei-
procédures de référencement sont fortes, gne un taux de service mensuel supé-
tandis que le degré de formalisation des rieur à 98%.

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c) La centralisation et la complexité des d) La centralisation et la complexité des


procédures de référencement sont fortes, procédures de référencement sont faibles,
tandis que le degré de formalisation des tandis que le degré de formalisation des
sanctions en cas de défaillance logistique sanctions en cas de défaillance logistique
est élevé. L’objectif est sans doute d’utili- est modéré. Sans que l’on puisse vraiment
ser au maximum l’ensemble des moyens l’affirmer, les distributeurs alimentaires qui
de coercition à disposition. Autrement dit, adoptent cette configuration seraient plu-
les fournisseurs sont successivement ou si- tôt enclins au partenariat vertical. Les éche-
multanément pris en tenaille entre la puis- lons locaux conservent effectivement d’im-
sance d’achat et les pénalités financières. portantes marges de manoeuvre, l’applica-
Le rapport de forces, dans certains cas, sera tion d’outils de gestion dédiés à la coopé-
poussé à son paroxysme. ration rendant d’éventuelles «représailles»
superflu.

Exemple : Leclerc Exemple : Promodès.


Le groupement dispose d’une structure S’appuyant sur deux centrales de ré-
nationale de référencement, relayée férencement (l’une pour l’alimentaire,
par des centrales régionales d’achat l’autre pour le non-alimentaire), le
assurant la couverture d’environ 30% groupe demande aux fournisseurs de
des besoins des magasins affiliés. Il a souscrire à un certain nombre d’enga-
été défini un cahier des charges rigou- gements en matière logistique. En cas
reux que les fournisseurs sélectionnés de non-respect des jours de livraison,
doivent impérativement respecter (dé- la position est empreinte de pragma-
lais et plannings de livraison, condi- tisme:
tionnement). A l’image d’Auchan, le - refus de la marchandise si les stocks
groupement dispose d’un système entrepôt sont suffisants,
complexe de sanctions financières en - pénalité financière dans le cas con-
cas de défaillance avérée. traire, compte tenu du risque de rup-
ture en magasin.

Cette typologie, de caractère ex-


ploratoire, mérite incontestable-
ment d’être affinée. En effet, le
des procédures de référencement

Casino niveau d’exigence logistique des


Leclerc
Centralisation et complexité

Docks de France détaillants et, de façon corréla-


Forte

Intermarché Prisunic tive, le degré de formalisation des


Système U sanctions, dépendent des réac-
64 tions de la clientèle face à la rup-
ture (voir ci-dessus). Or, celles-
ci paraissent pour le moins con-
trastées.
Carrefour
Auchan
Faible

Comptoirs modernes Pour certaines familles de pro-


Cora duits, la rupture en magasin aura
Promodès un impact réduit - voire nul - en
termes de pertes ultérieures de
ventes, entre autres parce que la
Modéré Elevé sensibilité à la marque est faible
Degré de formalisation des sanctions et les substituts aisément dispo-
nibles. A l’inverse, une médio-
Figure 3 cre qualité de service se traduira
Procédures de référencement par des transferts massifs de con-
et modes de sanction sommateurs vers des enseignes

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concurrentes pour d’autres familles de pro- contrairement à ce que l’on pourrait pen-
duits. C’est sur elles que doit porter l’ef- ser, ces sanctions ne conduisent jamais les
fort principal ou, plus précisément, sur les centrales à des déréférencements sauvages
fournisseurs qui sont derrière. pour non-respect des procédures d’appro-
visionnement.
Moins qu’une politique indifférenciée de
sanctions, il semble ainsi plus judicieux L’absence de déréférencements sauvages
d’envisager une politique segmentée selon confirme un certain nombre de pratiques
les contraintes relatives à telle ou telle fa- observées sur les marchés industriels. Ainsi,
mille de produits. Cette idée reprend et élar- face à des fournisseurs de matières et com-
git la méthode de décomposition d’activi- posants peu performants au niveau du ser-
tés logistiquement distinctes, dite méthode vice logistique, les acheteurs ne profitent
LDB (Logistics Distinct Business), propo- que rarement de leur pouvoir «historique»
sée par trois consultants du cabinet améri- pour procéder à un arrêt brutal des relations
cain Monitor [10]. commerciales. Les mesures de rétorsion
prennent plutôt la forme d’une réduction
Partant du principe que toute entreprise a du volume d’affaires ou d’un refus d’ache-
vocation de satisfaire des clients aux atten- ter les nouvelles références proposées par
tes singulières, rien ne sert de proposer des les fournisseurs en question [13].
standards de service moyens qui risquent
de mécontenter les uns en laissant, dans le Malgré ce «bémol», certains seront peut-
même temps, les autres indifférents. Il être étonnés de constater que l’accent ait
s’agira, au contraire, de segmenter les été mis tout au long de l’article (ou pres-
clients en vue de leur appliquer des stan- que!) sur les relations adverses au sein des
dards de service rigoureusement conformes canaux. En effet, les discours sur la néces-
aux besoins. Cette logistique «sur mesure» saire collaboration producteurs-distribu-
est la parade ultime contre les compétiteurs teurs se multiplient depuis le début des an-
présents sur les mêmes activités nées 90, sans que l’on puisse d’ailleurs dis-
logistiquement distinctes. cerner la réalité des faits des simples péti-
tions de principe. Ceci est particulièrement
Bien évidemment, la méthode LDB exige vrai de l’Efficient Consumer Response
une mise à plat de l’organisation, tout à la (ECR) qui prône une planification coordon-
fois longue et coûteuse. Pour les détaillants, née des opérations logistiques et
la traduction pourrait en être une totale res- mercatiques entre les acteurs en vue de bé-
tructuration des réseaux d’approvisionne- néfices réciproques. Seraient ainsi concer-
ment du front de vente. Elle pourrait éga- nés la gestion de l’assortiment, le dévelop-
lement s’accompagner d’un ré-examen pement des nouveaux produits, le
drastique des conditions d’exercice et de réapprovisionnement automatique des ma-
suivi des sanctions et pénalités financières
appliquées par les centrales.
gasins ou encore le co-pilotage des flux
industriels [2].
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Or, force est de reconnaître que la présence
Conclusion de multiples freins favorise pour l’instant
un relatif statu quo, à savoir le maintien de
Pour contenir dans des limites raisonnables l’affrontement transactionnel entre les dé-
les dysfonctionnements logistiques impu- taillants alimentaires et leurs fournisseurs.
tables à un ou des industriels défaillants, C’est la dimension logistique de cette réa-
les grands distributeurs alimentaires fran- lité que nous avons souhaité éclairer, non
çais ont mis en place des systèmes coerci- par goût immodéré pour les logiques con-
tifs sophistiqués. Ils reposent sur une large flictuelles, mais plutôt pour souligner le
palette de sanctions pouvant aller jusqu’au chemin restant à parcourir avant d’attein-
refus pur et simple de la marchandise. Mais dre une véritable coordination de chaîne.

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Logistique & Management

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Commentaire
de Gilles PACHÉ

Revenir sur un article vieux de vingt ans conduit à explorer un moment privilégié où le jeune
chercheur découvre que le « terrain » n’accouche pas toujours des résultats implicitement
escomptés ! En 1995, il était ô combien courant d’affirmer que la logistique est un « élément
essentiel de la stratégie gagnante du distributeur ».
Quoi de plus naturel d’envisager alors le critère de performance logistique du fournisseur de
ce même distributeur comme point clé de la négociation aboutissant à son référencement. La
recherche conduite avec mes amis de l’Université de Rennes, de l’Université Paris Dauphine et de
l’Université Paris XII (aujourd’hui Université Paris Est), sur laquelle je m’appuyais pour alimenter
ma réflexion, indiquait que la logistique était finalement un critère secondaire de référencement.
Une belle surprise...
Depuis lors, avec les travaux conduits par Sylvie Llosa sur le modèle tétra-classe (1996), la surprise
est moins grande : la logistique ne serait-elle pas un service basique ayant un impact important
sur la satisfaction globale lorsqu’il est évalué négativement par le client (ici le distributeur), mais
qui contribue peu à la satisfaction lorsqu’il est évalué positivement ?
Quel plaisir pour un chercheur de s’apercevoir qu’une bien ancienne contribution renvoie
finalement à des débats très actuels.

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