Logistique & Management

Le poids du critère logistique dans les

procédures de sélection des fournisseurs :
Application à la grande distribution
alimentaire.
The importance of the logistics criteria in supplier
selection processes: A case in the food retailing.

Gilles PACHÉ
Professeur des Universités en Sciences de Gestion à Aix-Marseille Université
Directeur adjoint du CRET-LOG - Aix-en-Provence Cedex (France)
Rédacteur en chef Logistique & Management

Les relations producteurs-distributeurs sont, en France, un sujet d’actualité. Si

de nombreux travaux les ont étudiées sous l’angle singulier de la négociation
commerciale, il n’en va pas de même au niveau de la logistique. L’article souhaite
œuvrer dans cette direction en s’interrogeant sur l’importance réelle du service de
distribution physique dans les stratégies de référencement déployées actuellement
par les détaillants vis-à-vis de leurs marchés amont.
Mots clés : Grande distribution alimentaire, référencement, service logistique

Manufacturer-retailer relationships are a hot topic in France. Many studies have

addressed this issue through the singular focus of trade negotiations but it does not Paché, G. (1995), Le poids
du critère logistique dans les
hold true as far as logistics is concerned. The article questions the real importance procédures de sélection des
of the logistical service in listing strategies currently deployed by retailers vis-à-vis fournisseurs : Application
their upstream markets. à la grande distribution
alimentaire,
Logistique & Management,
Key words: Food retailing industry, listing, logistical service. vol 3 n° 2, 57-66

Vol. 23 - N°4, 2015 93

Logistique & Management
LE POIDS DU CRITÈRE LOGISTIQUE DANS
LES PROCÉDURES DE SÉLECTION DES FOURNISSEURS :
APPLICATION À LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE
Les relations producteurs-distributeurs
sont, en France, un sujet d’actualité. Si de
nombreux travaux les ont étudiées sous
l’angle singulier de la négociation commer-
ciale, il n’en va pas de même au niveau de
la logistique. L’article souhaite oeuvrer
dans cette direction en s’interrogeant sur
l’importance réelle du service de distribu-
tion physique dans les stratégies de réfé-
rencement déployées actuellement par les
détaillants vis-à-vis de leurs marchés
amont.
L’étude des canaux de distribution connaît,
depuis une vingtaine d’années, une remar-
quable vitalité des deux côtés de l’Atlanti-
que. Parmi les multiples pistes de recher-
che sur ce thème, l’analyse des stratégies
génériques menées par les membres d’un
canal est sûrement l’une des plus stimulan-
tes. Elle semble, hélas, quelque peu délais-
sée au profit des seules méthodes de ges-
tion des activités distributives [9]. La vi-
sion instrumentale en résultant néglige la
diversité des «registres relationnels»
envisageables entre des acteurs, certes com-
plémentaires, mais qui vont peut-être pro-
fiter d’une position privilégiée au sein du
canal pour imposer leur loi à des partenai-
res-adversaires totalement subordonnés.
L’objet de l’article est d’explorer une di-
mension particulière de la logique d’affron-
94
Gilles PACHÉ
Centre de Recherche sur le Transport
et la Logistique (CRET-LOG)
Université de la Méditerranée
tement transactionnel sous-jacente: les stra-
tégies de référencement des firmes de dis-
tribution. Plus exactement, il s’agira ici
d’évaluer le poids du critère logistique dans
le choix des sources d’approvisionnement,
par rapport à d’autres critères de nature
mercatique ou financière.
Notre hypothèse principale est effective-
ment la suivante. En France, les détaillants
dominent aujourd’hui, de façon peu con-
testable, les canaux de distribution des biens
de grande consommation, même si le phé-
nomène reste actuellement moins vivace
qu’au Royaume-Uni. Or, cette domination
trouve une partie de son expression au tra-
vers de la qualité du service de distribution
physique désormais exigée des fournisseurs
pour être présent en linéaire, toute dé-
faillance postérieure au référencement se
manifestant par une série graduée de sanc-
tions. 57
En vue d’argumenter sur ce point, l’article
est organisé en trois parties. Dans une pre-
mière partie, la problématique du référen-
cement est rapidement présentée, tout en
mettant l’accent sur les institutions qui en
ont la charge. Après avoir rappelé, dans une
deuxième partie, l’importance accordée à
la disponibilité des produits en magasin,
L’auteurremercie
une troisième partie cherche à vérifier la les referees anonymes de
validité de notre hypothèse. Pour cela, il Logistique & Management
est fait référence aux résultats d’une en- pourleursjudicieux
quête de terrain réalisée en 1994 auprès de commentaires sur une
grands distributeurs français à dominante versionantérieure
alimentaire. del’article.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995
Vol. 23 - N°4, 2015

Problématique
du référencement
Pour les firmes de distribution, une politi-
que de prix bas passe obligatoirement par
la maîtrise de la logistique et des achats,
même s’il est vrai qu’une stratégie simul-
tanée de différenciation de l’offre conso-
lide le profil concurrentiel ainsi acquis [12].
En effet, dans la mesure où le client final
est capable de percevoir assez correctement
le niveau réel des prix, le détaillant qui veut
se positionner moins cher que les autres
enseignes dispose de deux leviers complé-
mentaires:
- soit il accroît régulièrement sa producti-
vité pour réduire les coûts d’exploitation et
les frais financiers sur stock liés à l’appro-
visionnement du front de vente,
- soit il obtient de ses fournisseurs des con-
ditions d’achat attractives, grâce à une plus
grande efficacité du processus de négocia-
tion.
C’est ce second levier qui explique la créa-
tion de groupements d’achat dans le com-
merce associé dès la fin du siècle dernier
puis, plus récemment, de centrales d’achat
dans le commerce intégré. En déléguant à
une institution spécialisée le rôle d’évaluer
et de sélectionner les fournisseurs les plus
performants en matière de prix, d’aide à la
commercialisation et de service après-
58 vente, les détaillants se donnent les moyens
d’accroître significativement leur compé-
titivité.
Achat et référencement,
deux réalités distinctes
L’organisation de la fonction achat dans la
grande distribution à dominante alimentaire
consacre désormais sa séparation en deux
phases interdépendantes mais néanmoins
distinctes, le référencement et la commande
[8]. Précisons rapidement ce que chacune
d’elles recouvre pour mieux comprendre
ensuite l’importance du service client en
logistique.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995
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Logistique & Management
Le référencement a pour objet de mettre en
concurrence les fournisseurs et de recueillir
leurs différentes propositions commercia-
les. Cette phase, qui s’apparente souvent à
un appel d’offres, permet d’opérer un pre-
mier tri parmi un ensemble hétérogène de
producteurs.
Pour ce faire, il est courant d’utiliser plu-
sieurs critères permettant de noter l’offre
fournisseurs (conditions financières consen-
ties, rentabilité des produits, effort de coo-
pération commerciale...). Le choix termi-
nal obéit, quant à lui, à un modèle compen-
satoire avec seuil en deux étapes:
- dans un premier temps, les fournisseurs
ne satisfaisant pas à des notes minimales
pour chacun des critères sont éliminés,
- dans un second temps, les fournisseurs
restants sont classés sur la base d’une
moyenne des notes obtenues.
Le modèle compensatoire avec seuil est lar-
gement diffusé en marketing industriel,
malgré ses évidentes limites. Il suppose que
l’entreprise acheteuse soit capable, d’une
part, de disposer d’informations pertinen-
tes et fiables sur les marchés amont, d’autre
part, de faire abstraction de la subjectivité
des individus amenés à définir l’échelle de
satisfaction, puis à noter [1]. Ajoutons que,
dans le cas particulier de la distribution, l’of-
fre produits des magasins participe à la
construction d’une identité d’enseigne:
choisir tel fabricant plutôt que tel autre, et
donc tel portefeuille de marques plutôt que
tel autre, correspond à une volonté de posi-
tionnement du détaillant. Or, le modèle
compensatoire avec seuil la prend diffici-
lement en compte.
L’achat proprement dit est ensuite conclu
avec l’un ou plusieurs des fournisseurs ré-
férencés. Cette fois-ci, les engagements
mutuels des contractants sont définis avec
précision puisque la commande, en tant que
contrat, a valeur juridique. Comme on le
verra par la suite, c’est à ce niveau de la
transaction que se placent les pénalités fi-
nancières appliquées par certains distribu-
teurs à l’encontre de fournisseurs défaillants
sur un plan logistique.
95
Logistique & Management
Des institutions
adaptées aux objectifs
Les stratégies de référencement conduites
par les firmes de distribution sont condi-
tionnées par l’environnement dans lequel
se déroulent les transactions avec les four-
nisseurs. Ainsi, selon J. Cadeaux [3], les
marchés amont suscitent une volatilité plus
ou moins importante dont il faudra tenir
compte dans la gestion de l’assortiment,
volatilité mesurée par la fréquence de créa-
tion de nouvelles lignes de produits dans
l’industrie:
- en cas de forte volatilité, les détaillants
opteront plutôt pour une étroite coordina-
tion avec les fournisseurs, et ce afin de faire
face à l’instabilité chronique des sources
d’approvisionnement,
- en cas de faible volatilité, les détaillants
prendront le temps de comparer attentive-
ment les différentes offres alternatives
avant de retenir une solution «satisfai-
sante».
Ces deux options s’apparentent plus ou
moins au partenariat vertical pour la pre-
mière, à la mise en concurrence des four-
nisseurs pour la seconde. Comme tout choix
de nature stratégique, elles reposent sur des
institutions chargées de prendre un certain
nombre de décisions à partir d’une connais-
sance - souvent fragmentaire - des données
du problème. Les institutions dont il est ici
question sont traditionnellement de deux
types: les centrales de référencement et les
centrales d’achat.
Les centrales de référencement ont pour
mission de sélectionner les produits pour
le compte des adhérents ou des magasins
en fonction de la composition de leur zone
de chalandise. Ce type de centrale fait uni-
quement des propositions, rassemblées de
plus en plus fréquemment sur des banques
de données. Par contre, chaque point de
vente passe ensuite directement commande
aux fournisseurs sur la base des conditions
antérieurement négociées. Une telle for-
mule apparaît très contraignante aux indus-
triels qui, après avoir été référencés, ne sont
pas assurés de voir leurs produits comman-
dés.
96
Fournisseurs
Centrale de Sélection indicative
référencement
Centrale Commandes Commandes
d'achat
Magasins
Figure 1
Centrales de référencement et d’achat
Source: M. Filser [8], p. 211.
Les centrales d’achat, outre la sélection des
produits, se chargent de collecter les bons
de commande, puis de se porter acquéreur
auprès des fournisseurs. Le système est plus
ou moins coercitif. Dans certains cas, les
associés ou affiliés s’engagent scrupuleu-
sement à faire transiter tous leurs achats par
la centrale (dite «autoritaire»). Dans
d’autres cas, une fraction des achats peut
s’adresser directement aux industriels, voire
à des grossistes (centrale dite «libérale»)1. 59
La distinction entre référencement et achat
est particulièrement intéressante. Elle
donne l’occasion aux firmes de distribution
d’opter pour des institutions compatibles
avec leur «culture», leur histoire et leurs
objectifs stratégiques:
a) Lorsque l’autonomie et la liberté d’ac-
tion des points de vente sont valorisées, il
sera possible d’adopter une centrale de ré-
férencement laissant aux échelons locaux
des marges de manoeuvre intactes. C’est
le cas des groupements de détaillants indé-
pendants, mais aussi des sociétés décentra-
lisées depuis leurs origines (Auchan,
Cora...).
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995
Vol. 23 - N°4, 2015

b) A l’inverse, si la centralisation est pré-
férée afin de rendre plus homogène l’image
de l’enseigne, et de bénéficier des meilleu-
res conditions d’achat malgré l’étroitesse
de l’assortiment, une centrale d’achat s’avé-
rera sans doute plus adaptée. C’est le cas
des magasins populaires (Prisunic et
Monoprix).
En définitive, le choix d’une centrale
d’achat ou de simple référencement est le
reflet de la structure organisationnelle de
la firme de distribution elle-même. Il se
réfère de manière explicite aux degrés de
liberté accordés ou non aux magasins en
ce qui concerne leur activité courante: pas-
La logistique,
source d’avantage concurrentiel
La problématique du référencement se
fonde sur des institutions assumant le plus
efficacement possible la «gouvernance des
transactions», pour reprendre la célèbre
analyse de O. Williamson [19]. Le fonc-
tionnement de ces institutions nécessite un
ensemble de règles et procédures clairement
définies. Parmi celles-ci, le repérage de cri-
tères rigoureux d’évaluation et de sélection
des fournisseurs, en fonction de leurs per-
60 formances respectives, occupe une place
toute particulière. L’une des questions po-
sées tourne dès lors autour de l’intégration
ou de la non-intégration du facteur logisti-
que dans le choix des sources d’approvi-
sionnement.
Des exigences accrues en
matière de disponibilité des
produits
Dans un environnement fortement concur-
rentiel, les parts de marché et la profitabilité
d’une entreprise dépendent de la capacité
à assurer une disponibilité élevée des pro-
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995
Vol. 23 - N°4, 2015
Logistique & Management
sation de commandes, gestion de l’assorti-
ment...
Dans certains cas, la prise de décision re-
lève du Siège, les points de vente se focali-
sant sur leur métier de base: la commercia-
lisation. Dans d’autres cas, au contraire, la
prise de décision est totalement décentrali-
sée au plus près du consommateur, vers
ceux qui le connaissent le mieux. Restent
des situations hybrides, certainement les
plus répandues. Elles consistent à centrali-
ser des activités jugées stratégiques, notam-
ment pour assurer une politique d’entreprise
cohérente, tandis que l’assortiment s’ajuste
localement aux spécificités de la demande
[4].
duits aux clients (intermédiaires et/ou fi-
naux), autrement dit d’une bonne qualité
de réponse à la demande. Une enquête con-
duite par Ouroumoff Consultants en 1994
auprès de 43 firmes manufacturières fran-
çaises montre ainsi que leurs délais de li-
vraison à réception de la commande ne dé-
passent jamais la semaine, le cas le plus
courant étant de J+3, voire de J+1 lorsqu’il
s’agit de produits frais, le tout sur la base
de rendez-vous planifiés!
Les firmes de distribution n’échappent pas
à cette logique de réactivité car des linéai-
res trop souvent dégarnis risquent de géné-
rer des transferts progressifs de consomma-
teurs frustrés:
- vers des enseignes du même type avec les-
quelles la compétition est frontale (concur-
rence intra-type),
- vers de nouveaux formats de distribution
particulièrement dynamiques, comme le
hard-discount (concurrence inter-type).
Plusieurs recherches ont étudié l’impact
d’une rupture en magasin sur le comporte-
ment du consommateur. Il en ressort que
les enseignes sont alors sous la menace
97
Logistique & Management
d’une perte significative de clientèle [7], le
phénomène étant d’autant plus sensible que
la compétition horizontale s’avère impor-
tante. Fort heureusement, le problème de
la disponibilité optimale des articles, enten-
due comme l’une des composantes du ser-
vice, ne se pose pas avec la même acuité
pour tous les produits et tous les marchés.
Ainsi, les biens anomaux (shopping goods)
vendus à prix élevé, d’achat peu fréquent
et prévu à l’avance, sont sûrement moins
exposés que les biens banaux (convenience
goods) vendus à faible prix, d’achat fré-
quent et d’implication limitée.
En outre, l’impact négatif de la rupture peut
être contrecarré par un recours plus systé-
matique à des substituts en taille, marque
et variété. En effet, d’après G. Lugli [16],
le consommateur moderne adopte une sé-
quence qui valorise le choix du point de
vente au détriment de celui de la marque.
Il en résulte que les détaillants doivent se
battre, en priorité, pour conquérir la préfé-
rence durable de ce consommateur. Ceci
explique d’ailleurs pourquoi les acheteurs
des centrales expriment un fort besoin en
matière d’information sur la nature de la
demande finale [14].
La menace d’une perte significative de
clientèle au profit d’enseignes concurren-
tes paraît rester néanmoins très vivace.
Pourquoi? Parce que les ruptures provo-
quent une discontinuité dans la gestion de
l’assortiment extrêmement néfaste en ter-
mes d’image. C’est en partie pour amélio-
rer l’efficacité des opérations d’approvi-
sionnement du front de vente, notamment
en matière de programmation des livraisons
terminales, que les distributeurs européens
ont choisi de prendre le contrôle de l’amont
du canal en se dotant dès les années 80 d’un
réseau d’entrepôts et de plates-formes [18].
Depuis le début des années 90, la stratégie
logistique s’intéresse à une dimension com-
plémentaire, négligée jusqu’alors: l’audit
des procédures liées au réassortiment des
infrastructures intermédiaires ou des ma-
gasins (pour certaines familles). Elle se tra-
duit, d’un côté, par la formulation de critè-
res rigoureux en matière de préparation de
98
commandes, de livraison et de facturation
[5], de l’autre, par un ensemble de sanc-
tions financières et commerciales en cas de
non-respect par les fournisseurs. Une en-
quête de terrain, que nous menée auprès des
plus importants distributeurs français à do-
minante alimentaire [6], permet de faire le
point sur la situation actuelle.
Quelques éléments sur
l’enquête de terrain
Sachant que les distributeurs français res-
tent assez fermés aux sollicitations univer-
sitaires, à de rares exceptions près, il a été
décidé de mener l’enquête sous forme d’en-
tretiens semi-directifs et ce, afin de pren-
dre le temps d’établir une relation de con-
fiance avec les différents interlocuteurs. Le
dépouillement de plusieurs revues profes-
sionnelles, avant et après les rencontres, a
permis de compléter les informations re-
cueillies et d’effectuer divers recoupe-
ments.
Les entretiens, d’une durée variant de deux
à quatre heures, ont été réalisés pendant
l’été 1994 auprès de managers occupant des
fonctions de planification et de pilotage des
flux, soit au siège, soit en région (en cas de
structure décentralisée). Ils se sont dérou-
lés selon quatre séquences:
- une mise en perspective des stratégies
génériques conduites par l’entreprise depuis
cinq ans (diversification horizontale ou
verticale, internationalisation...);
61
- la présentation des principales étapes
d’implantation de l’outil logistique (en pro-
pre ou sous-traité), puis la description de
son état actuel et des perspectives futures;
- le signalement des institutions (centrales)
mises en place pour gérer l’achat, et le pou-
voir détenu par les acheteurs vis-à-vis des
échelons locaux (magasins);
- l’analyse approfondie des politiques de
référencement et de déréférencement, en
évaluant le rôle du critère logistique dans
la prise de décision.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995
Vol. 23 - N°4, 2015
 Logistique & Management

Un constat paradoxal
et des situations typées
A la différence des recherches nord-améri-
managers interrogés. Toutefois, si l’on se
caines consacrées au service de distribution
réfère au modèle compensatoire avec seuil
physique [11], l’enquête de terrain a révélé
précédemment évoqué, sa pondération ap-
un paradoxe apparent: l’importance relati-
paraît inférieure à d’autres critères, jugés
vement secondaire des performances logis-
essentiels (à tort ou à raison). La prise de
tiques du fournisseur comme préalable au
décision reste du ressort des acheteurs qui
référencement. Les enseignes semblent
ont leur propre rationalité et leurs propres
s’intéresser avant tout à un produit-service
grilles d’analyse, indépendantes de celles
constitué d’attributs indissociables les uns
des logisticiens.
des autres. Par contre, le suivi des perfor-
mances et la sanction d’éventuels «manque-
Reprenant les travaux du cabinet
ments» logistiques reprennent tout leur
Motivaction, C. Lhermie [15] a ainsi listé
droit dès que la relation commerciale est
les critères pris en compte par les entrepri-
engagée par le biais de commandes fermes.
ses gérant des hyper et des supermarchés
lors du référencement (voir tableau 2). Or,
à aucun moment la qualité des services lo-
Relativiser l’importance gistiques n’est invoquée par les responsa-
intrinsèque du facteur bles de points de vente, seules des dimen-
logistique sions mercatiques présentant un intérêt à
leurs yeux: campagne publicitaire de lan-
De façon incontestable, la qualité du ser- cement, qualité et degré de nouveauté du
vice logistique rendu constitue un élément produit, actions promotionnelles accompa-
de choix des fournisseurs pour tous les gnant le lancement...

En fait, les fournisseurs qui

En % Hypermarché Supermarché Ensemble frappent à la porte de la cen-
Campagne publicitaire de lancement 14
trale doivent apporter la
24 21
preuve, en préliminaire à toute
Caractère innovateur du produit 23 15 17 négociation, qu’ils sont capa-
bles d’assurer un niveau mini-
Prix du produit 17 14 9
mal de performance. Bref, l’ef-
Conditions commerciales 11 10 11 ficacité de l’approvisionne-
(budget et délais de référencement) ment des magasins et/ou des
entrepôts et plates-formes se
Actions promotionnelles 11 9 10
62 accompagnant le lancement
présente comme un prérequis
à toute discussion commer-
Notoriété de la marque du fabricant 6 9 8 ciale.
Adaptation du packaging à la grande 9 6 7
distribution
Par contre, une fois le référen-
cement acquis, les fournisseurs
Positionnement du produit par rapport 11 4 6 défaillants se heurtent à un sys-
à une gamme tème plus ou moins formalisé
Positionnement du fournisseur 6
de pénalités au niveau de
6 6
(déja référencé ou non...) l’achat (commande), mais sans
50 directeurs 120 directeurs que soit remis en question -
interrogés interrogés
sauf cas exceptionnels - le ré-
Tableau 2 férencement lui-même. La
Les critères majeurs de référencement sanction apparaît dès lors
Source: C. Lhermie [15], p. 70. comme l’une des sources coer-
citives de pouvoir aux mains

LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995

Vol. 23 - N°4, 2015 99
Logistique & Management
des acheteurs. Elle prend par exemple la
forme, lors de retards de livraison, soit
d’une annulation de tout ou partie de l’or-
dre concerné, soit d’une indemnité estimée
en pourcentage de la valeur de la marchan-
dise non réceptionnée à date (note de débit
déduite de la facture suivante).
Le poids du facteur logistique dans l’éva-
luation puis la sélection des fournisseurs
doit être relativisé pour une autre raison.
Elle tient au fait que les détaillants mettent
sans doute moins en avant l’efficacité de la
prestation globale de distribution physique
que ses diverses composantes. Lors des
entretiens, nos interlocuteurs ont ainsi si-
gnifié leurs exigences au travers des élé-
ments du mix logistique pour lesquels existe
parfois un tableau de bord: délais de livrai-
son, fréquence des avaries,...
Ceci rejoint les résultats d’une recherche
conduite en France sur le secteur de la trans-
formation des matières plastiques [17]. Pour
l’entreprise acheteuse de matières brutes,
la performance de la logistique d’approvi-
sionnement de tel ou tel fournisseur ne re-
vêt aucune importance particulière en soi
dans la sélection finale. Toutefois, certai-
nes composantes seront systématiquement
valorisées en fonction des caractéristiques
des marchés aval, c’est-à-dire du niveau de
service exigé par le client final.
Une typologie des postures
stratégiques
De notre enquête de terrain et de la problé-
matique du référencement présentée au
début de l’article, il est possible de tirer les
différentes postures stratégiques adoptées
par les firmes de distribution à dominante
alimentaire. D’une part, la centralisation et
la complexité des procédures de référence-
ment sont fortes ou faibles. D’autre part, le
degré de formalisation des sanctions en cas
de défaillance logistique est modéré ou
élevé. On obtient alors quatre configura-
tions typées représentant des trajectoires re-
latives, et non absolues:
a) La centralisation et la complexité des
procédures de référencement sont fortes,
tandis que le degré de formalisation des
100
sanctions en cas de défaillance logistique
est modéré. On peut penser que la puissance
d’achat cumulée permet d’exiger des «ga-
ranties» logistiques en début de négocia-
tion commerciale. En outre, le détaillant
estime que la simple menace de
déréférencement, même s’il n’y a jamais
passage à l’acte, suffit à stimuler ses four-
nisseurs.
Exemple : Docks de France.
Le groupe a établi un cahier des char-
ges complet en direction de ses fournis-
seurs. Il précise les conditions logisti-
ques de référencement en termes de res-
pect des délais. En cas de problème sé-
rieux, la centrale d’achat Paridoc inter-
vient auprès de l’industriel. Si ce der-
nier ne peut corriger les dysfonctionne-
ments constatés, il risque de voir son
contrat non renouvelé. Le cas est raris-
sime.
b) La centralisation et la complexité des
procédures de référencement sont faibles,
tandis que le degré de formalisation des
sanctions en cas de défaillance logistique
est élevé. Il s’agit ici de peser lourdement
sur le fournisseur préalablement référencé
en le soumettant à des conditions généra-
les d’achat qui le placent d’entrée en posi-
tion d’infériorité. Les magasins, indépen-
damment les uns des autres, n’ont que peu
de pouvoir pour «remettre dans le droit
chemin» le fournisseur qui ne respecte pas
les délais. Une autorité supérieure doit donc
s’en charger.
Exemple : Auchan
L’entreprise a introduit dès 1989 des
63
conditions générales d’achat draco-
niennes. Elles précisent les pénalités
applicables à tout fournisseur défaillant
au niveau des délais et des quantités
livrées, ainsi que les dommages et in-
térêts qu’Auchan est en droit de lui ré-
clamer pour chiffre d’affaires et marge
non réalisés, d’un côté, préjudice com-
mercial dû à une non-satisfaction des
clients, de l’autre. Depuis 1993, l’en-
treprise exige de ses façonniers fabri-
quant les produits à marque d’ensei-
gne un taux de service mensuel supé-
rieur à 98%.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995
Vol. 23 - N°4, 2015

c) La centralisation et la complexité des
procédures de référencement sont fortes,
tandis que le degré de formalisation des
sanctions en cas de défaillance logistique
est élevé. L’objectif est sans doute d’utili-
ser au maximum l’ensemble des moyens
de coercition à disposition. Autrement dit,
les fournisseurs sont successivement ou si-
multanément pris en tenaille entre la puis-
sance d’achat et les pénalités financières.
Le rapport de forces, dans certains cas, sera
poussé à son paroxysme.
Exemple : Leclerc
Le groupement dispose d’une structure
nationale de référencement, relayée
par des centrales régionales d’achat
assurant la couverture d’environ 30%
des besoins des magasins affiliés. Il a
été défini un cahier des charges rigou-
reux que les fournisseurs sélectionnés
doivent impérativement respecter (dé-
lais et plannings de livraison, condi-
tionnement). A l’image d’Auchan, le
groupement dispose d’un système
complexe de sanctions financières en
cas de défaillance avérée.
des procédures de référencement
Casino
Leclerc
Centralisation et complexité
Docks de France
Forte
Intermarché Prisunic
Système U
64
Carrefour
Auchan
Faible
Comptoirs modernes
Cora
Promodès
Modéré Elevé
Degré de formalisation des sanctions
Figure 3
Procédures de référencement
et modes de sanction
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995
Vol. 23 - N°4, 2015
Logistique & Management
d) La centralisation et la complexité des
procédures de référencement sont faibles,
tandis que le degré de formalisation des
sanctions en cas de défaillance logistique
est modéré. Sans que l’on puisse vraiment
l’affirmer, les distributeurs alimentaires qui
adoptent cette configuration seraient plu-
tôt enclins au partenariat vertical. Les éche-
lons locaux conservent effectivement d’im-
portantes marges de manoeuvre, l’applica-
tion d’outils de gestion dédiés à la coopé-
ration rendant d’éventuelles «représailles»
superflu.
Exemple : Promodès.
S’appuyant sur deux centrales de ré-
férencement (l’une pour l’alimentaire,
l’autre pour le non-alimentaire), le
groupe demande aux fournisseurs de
souscrire à un certain nombre d’enga-
gements en matière logistique. En cas
de non-respect des jours de livraison,
la position est empreinte de pragma-
tisme:
- refus de la marchandise si les stocks
entrepôt sont suffisants,
- pénalité financière dans le cas con-
traire, compte tenu du risque de rup-
ture en magasin.
Cette typologie, de caractère ex-
ploratoire, mérite incontestable-
ment d’être affinée. En effet, le
niveau d’exigence logistique des
détaillants et, de façon corréla-
tive, le degré de formalisation des
sanctions, dépendent des réac-
tions de la clientèle face à la rup-
ture (voir ci-dessus). Or, celles-
ci paraissent pour le moins con-
trastées.
Pour certaines familles de pro-
duits, la rupture en magasin aura
un impact réduit - voire nul - en
termes de pertes ultérieures de
ventes, entre autres parce que la
sensibilité à la marque est faible
et les substituts aisément dispo-
nibles. A l’inverse, une médio-
cre qualité de service se traduira
par des transferts massifs de con-
sommateurs vers des enseignes
101
Logistique & Management
concurrentes pour d’autres familles de pro-
duits. C’est sur elles que doit porter l’ef-
fort principal ou, plus précisément, sur les
fournisseurs qui sont derrière.
Moins qu’une politique indifférenciée de
sanctions, il semble ainsi plus judicieux
d’envisager une politique segmentée selon
les contraintes relatives à telle ou telle fa-
mille de produits. Cette idée reprend et élar-
git la méthode de décomposition d’activi-
tés logistiquement distinctes, dite méthode
LDB (Logistics Distinct Business), propo-
sée par trois consultants du cabinet améri-
cain Monitor [10].
Partant du principe que toute entreprise a
vocation de satisfaire des clients aux atten-
tes singulières, rien ne sert de proposer des
standards de service moyens qui risquent
de mécontenter les uns en laissant, dans le
même temps, les autres indifférents. Il
s’agira, au contraire, de segmenter les
clients en vue de leur appliquer des stan-
dards de service rigoureusement conformes
aux besoins. Cette logistique «sur mesure»
est la parade ultime contre les compétiteurs
présents sur les mêmes activités
logistiquement distinctes.
Bien évidemment, la méthode LDB exige
une mise à plat de l’organisation, tout à la
fois longue et coûteuse. Pour les détaillants,
la traduction pourrait en être une totale res-
tructuration des réseaux d’approvisionne-
ment du front de vente. Elle pourrait éga-
lement s’accompagner d’un ré-examen
drastique des conditions d’exercice et de
suivi des sanctions et pénalités financières
appliquées par les centrales.
Conclusion
Pour contenir dans des limites raisonnables
les dysfonctionnements logistiques impu-
tables à un ou des industriels défaillants,
les grands distributeurs alimentaires fran-
çais ont mis en place des systèmes coerci-
tifs sophistiqués. Ils reposent sur une large
palette de sanctions pouvant aller jusqu’au
refus pur et simple de la marchandise. Mais
102
contrairement à ce que l’on pourrait pen-
ser, ces sanctions ne conduisent jamais les
centrales à des déréférencements sauvages
pour non-respect des procédures d’appro-
visionnement.
L’absence de déréférencements sauvages
confirme un certain nombre de pratiques
observées sur les marchés industriels. Ainsi,
face à des fournisseurs de matières et com-
posants peu performants au niveau du ser-
vice logistique, les acheteurs ne profitent
que rarement de leur pouvoir «historique»
pour procéder à un arrêt brutal des relations
commerciales. Les mesures de rétorsion
prennent plutôt la forme d’une réduction
du volume d’affaires ou d’un refus d’ache-
ter les nouvelles références proposées par
les fournisseurs en question [13].
Malgré ce «bémol», certains seront peut-
être étonnés de constater que l’accent ait
été mis tout au long de l’article (ou pres-
que!) sur les relations adverses au sein des
canaux. En effet, les discours sur la néces-
saire collaboration producteurs-distribu-
teurs se multiplient depuis le début des an-
nées 90, sans que l’on puisse d’ailleurs dis-
cerner la réalité des faits des simples péti-
tions de principe. Ceci est particulièrement
vrai de l’Efficient Consumer Response
(ECR) qui prône une planification coordon-
née des opérations logistiques et
mercatiques entre les acteurs en vue de bé-
néfices réciproques. Seraient ainsi concer-
nés la gestion de l’assortiment, le dévelop-
pement des nouveaux produits, le
réapprovisionnement automatique des ma-
gasins ou encore le co-pilotage des flux
industriels [2].
65
Or, force est de reconnaître que la présence
de multiples freins favorise pour l’instant
un relatif statu quo, à savoir le maintien de
l’affrontement transactionnel entre les dé-
taillants alimentaires et leurs fournisseurs.
C’est la dimension logistique de cette réa-
lité que nous avons souhaité éclairer, non
par goût immodéré pour les logiques con-
flictuelles, mais plutôt pour souligner le
chemin restant à parcourir avant d’attein-
dre une véritable coordination de chaîne.
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Vol. 23 - N°4, 2015

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Commentaire
de Gilles PACHÉ

Revenir sur un article vieux de vingt ans conduit à explorer un moment privilégié où le jeune
chercheur découvre que le « terrain » n’accouche pas toujours des résultats implicitement
escomptés ! En 1995, il était ô combien courant d’affirmer que la logistique est un « élément
essentiel de la stratégie gagnante du distributeur ».
Quoi de plus naturel d’envisager alors le critère de performance logistique du fournisseur de
ce même distributeur comme point clé de la négociation aboutissant à son référencement. La
recherche conduite avec mes amis de l’Université de Rennes, de l’Université Paris Dauphine et de
l’Université Paris XII (aujourd’hui Université Paris Est), sur laquelle je m’appuyais pour alimenter
ma réflexion, indiquait que la logistique était finalement un critère secondaire de référencement.
Une belle surprise...
Depuis lors, avec les travaux conduits par Sylvie Llosa sur le modèle tétra-classe (1996), la surprise
est moins grande : la logistique ne serait-elle pas un service basique ayant un impact important
sur la satisfaction globale lorsqu’il est évalué négativement par le client (ici le distributeur), mais
qui contribue peu à la satisfaction lorsqu’il est évalué positivement ?
Quel plaisir pour un chercheur de s’apercevoir qu’une bien ancienne contribution renvoie
finalement à des débats très actuels.

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