Universidad ESAN

Caso: WELLS Y ASOCIADOS (a)

Wells y Asociados es una de las firmas consultoras financieras más importantes de los
Estados Unidos. Ofrece asesoría financiera y servicios a firmas particulares y a gobiernos
estatales y locales. Tiene 86 oficinas situadas en 42 Estados. Hay seis gerentes regionales
que, con su personal, supervisan y respaldan a los funcionarios locales. Hasta hace tres
años, cada región estaba operada por una unidad casi completamente autónoma. La oficina
nacional fijaba los objetivos de ingresos y servicios junto con los gerentes regionales y
suministraba servicios técnicos, de ordenador, predicciones económicas, etc.
Hace tres años y medio, la firma contrató una firma consultora de administración, en relación
con las utilidades estables, a pesar del aumento continuo de los ingresos totales. Después
de seis meses de investigación, los consultores recomendaron varios cambios importantes
en las operaciones de la firma. Tema constante de estas recomendaciones era la necesidad
de más centralización de las tareas de rutina a fin de aumentar la eficacia y el rendimiento
de su realización.
De acuerdo con las recomendaciones, se estableció una división de personal en la sede
nacional para supervisar todos los asuntos de personal, incluso la contratación. Bill Koehler,
que había estado a cargo del personal en la mayor oficina regional, fue puesto al frente de
este departamento. Lori Mulier, que acababa de ser encargada del departamento de
personal en la segunda división más pequeña, fue nombrada como ayudante. Al
departamento se asignaron también cuatro secretarias. En los tres años pasados, se han
agregado otros ayudantes y hace seis semanas, se sumó al departamento un estadístico
recién graduado.
Lori Muller empezó hace poco a revisar las prácticas de contratación del departamento.
Empezó la revisión examinando el campo más crítico, las personas en adiestramiento
financiero. La firma contrata entre 60 y 130 de estas personas al año, según sea el
crecimiento de la firma, el movimiento de empleados y el número de perspectivas “notables"
que encuentre. Prácticamente todos los que están en adiestramiento financiero se contratan
entre los estudiantes del último año de escuelas superiores con especialización financiera.
Lori Muller seleccionó al azar 100 fichas de los 297 candidatos que habían sido contratados
hace dos años y aún seguían trabajando. Cada ficha contenía la información siguiente (los
datos van en el apéndice adjunto):
1 Genero. (0=Femenino y 1=Masculino)
2. Edad al contratarse
3. Promedio ponderado de sus notas universitarias (escala de 0 a 20).
4. Calidad de la universidad de procedencia. (1 = Excelente, 2 = Muy buena, 3 = Buena y 4
= Regular)
5. Nota de la prueba de aptitudes. La prueba produce una puntuación de 0 (muy
improbable que tenga éxito en el trabajo) a 100 (muy probable que tenga éxito en el
trabajo).
6. Evaluación del rendimiento al final del segundo año. Esta evaluación produce una
puntuación numérica desde 0 (muy malo) hasta 100 (excelente). Muller y Koehler están
seguros de que la escala es de intervalo y también han decidido, con base en los tres
años de experiencia con dicha escala, que una puntuación inferior a 50 es insatisfactoria,
50-69 es satisfactoria, 70-89 por sobre el promedio, y por encima de 89 es excelente.
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Lori Muller llama al estadístico a su oficina y le dice: "Estoy encantada de tener un

estadístico que nos ayude. No estamos aún listos a desarrollar un modelo estadístico
acabado de lo que constituye una buena contratación, pero es tiempo de empezar a evaluar
algunas de las variables de que tenemos información. El gran número de personas que
contratamos, el alto costo de adiestrarlas y el hecho de que no podemos evaluar realmente
los rendimientos, hasta fines del segundo año, significan que cualquier mejoría en nuestra
eficacia de contratación tendrá por resultado ahorros sustanciales para la firma. Para
comenzar a tratar el tema, necesitamos un resumen de todas las variables, para tener una
apreciación general del grupo en adiestramiento financiero. ¿Cuál es el perfil de este
personal?

Prepare un reporte para Lori con las principales conclusiones de su análisis a partir
de los resúmenes planteadas anteriormente. ¿Qué recomendarías a Lori con relación
a las prácticas de Contratación del departamento de personal de Wells?