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Un cas de modèles Supply Chain combinés :

le textile
Si on la regarde de loin, l’activité textile ressemble à bien d’autres secteurs de la
grande consommation, du point de vue de la Supply Chain : une logique indus-
trielle totalement mondialisée, articulée avec un modèle de distribution « mass
market » international et multi-canal.Toutefois, lorsque l’on détaille ses
contraintes spécifiques et ses modes de fonctionnement, elle apparaît comme un
cas tout à fait spécifique de combinaison des modèles Supply Chain, à la fois ETO,
MTO et MTS, dont l’étude permet d’illustrer avec intérêt les concepts présentés
dans notre série d’articles.

P
armi les activités économiques des sociétés de quels la Chine, le Bangladesh et la Turquie. Dans une
consommation, le secteur textile occupe une place activité où les coûts de main d’œuvre comptent pour
significative : vêtements et sous-vêtements pour 30 % à 50 % du coût de revient des produits et où les
femme, homme et enfant, chaussures, accessoires barrières technologiques à l’entrée sont assez faibles, ce
(écharpe, gants, ceinture…) représentent 5 à 6 % de la basculement massif a signé en 30 ans la quasi-disparition
consommation des ménages (INSEE). Il a connu depuis de la filière de production dans les pays développés, du
30 ans une évolution très significative sous l’effet de moins dans le « mass market ».
l’ouverture des frontières commerciales : ■ Enfin, l’attractivité commerciale des marques passe
■ D’un côté, les marques textiles se sont globalisées. désormais par une accélération du rythme de renouvel-
Jusque dans les années 1970, le secteur était encore très lement des produits, déjà naturellement élevé dans ce sec-
local : les marques occupaient un territoire limité sur teur : dans les 15 dernières années, la plupart des marques
lequel étaient le plus souvent réalisées à la fois la produc- sont passées de deux collections par an (été/hiver) à six,
tion et la distribution (en France, les zones de production huit voire 12 collections ayant des durées de vie plus
se concentraient sur le Nord – Roubaix, Tourcoing ; la courtes (quelques semaines à quelques mois), afin de sus-
région lyonnaise, le choletais et Paris – dont le fameux citer l’intérêt du consommateur (nouvelles coupes, nou-
quartier du sentier). A partir de 1970 apparaissent des velles couleurs, nouvelles matières, etc.) et d’accélérer la
marques internationales, étendant progressivement leur fréquence de ses visites.
présence sur les grandes régions du monde occidental.
Aujourd’hui, des géants comme H&M, Zara, Gap ou Une Supply Chain complexe
Benetton sont présents sur les cinq continents et une Les évolutions résumées ci-dessus ont conduit à une forte
multitude de marques de taille intermédiaire rayonnent complexification de la Supply Chain.
sur des dizaines de pays (par exemple, des marques ■ Côté vente, la multiplication des marchés et des canaux,
comme Celio ou Okaïdi sont présentes en moyenne dans avec pour chacun, ses contraintes de saison, de rythme
50 à 60 pays). A cette expansion géographique se joint commercial, de goûts locaux ou de spécificité des grilles de
depuis 10 ans la multiplication des canaux de vente : taille, conduit à une gestion fine des collections, des
magasins en propre, franchise, sites internet, catalogues, assortiments, des plans de livraison différenciés, des
magasins d’écoulement des stocks, etc. réservations de stocks, ainsi qu’à une gestion de pénu-
■ Parallèlement à cette ouverture commerciale, la carte rie complexe.
des moyens de production a été totalement boulever- ■ Côté offre, l’accélération du rythme de renouvellement
sée. La libération du commerce mondial a conduit à un impose un effort constant de veille, de sourcing, de
transfert massif des capacités de production des pays création, combiné à une planification très serrée des
d’origine vers les pays « low cost », au premier rang des- mises sur le marché : les collections se succèdent en
©ARGON CONSULTING

©ARGON CONSULTING

Laurent de Bourmont,
Directeur Associé chez Argon Consulting Donatien Mathias,
en charge du secteur Retail & Fashion Senior Manager chez Argon Consulting
laurent.de-bourmont@argon-consult.com Donatien.mathias@argon-consult.com

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magasin sur la base d’un planning détaillé, qui rend cri- vision de vente fiable et utilisable par les acteurs. Les four-
tique à la fois la vitesse de conception et de fabrication nisseurs sont donc généralement alimentés directement
et le pilotage des flux de livraison. par des commandes fermes émanant de la marque.
■ Enfin, côté production, les schémas sont devenus très
éclatés d’un point de vue organisationnel et géogra- … combinés à du MTS
phique. Par exemple, la fabrication d’une chemise fera Côté marque, il y a généralement obligation de stocker
intervenir un tisseur en Chine (fabrication des fils, teinte, une grande partie des produits finis avant la première
tissage), des fournisseurs d’accessoires (boutons, étiquettes…) vente au client final, d’abord par contrainte de taille de
au Laos, un confectionneur au Vietnam (découpe, assem- lot, de délai de production et de transport, mais aussi
blage, pose des accessoires), pour une livraison en Europe. pour effectuer la mise en place dans les canaux de vente
Compte tenu du fort risque de stock de l’activité, la plupart de façon synchronisée dans une fenêtre de temps très
des usines travaillent selon un modèle Make to Order, ce réduite (quelques jours à quelques semaines), liée au
qui cumule les délais d’approvisionnement. rythme commercial de la mode. Ce stock initial n’est
pas la résultante d’un processus MTS classique, puisqu’il
De l’ETO puis du MTO… n’y a pas eu de vente et que quasiment 100 % des pro-
La Supply Chain du textile se caractérise donc par les élé- duits (en saisonnier) n’ont pas d’historique. Il s’agit
ments suivants (synthèse en figure 1) : donc bien d’un stock d’initialisation de la saison, résul-
Un processus quasi continu de conception et d’industria- tant d’une commande ferme de la marque à ses four-
lisation des produits, sur des séries généralement réduites, nisseurs (MTO), basée sur une « prédiction » de vente,
mobilisant une cascade de fournisseurs éclatés géographi- liée au potentiel estimé du produit. Autant dire que la
quement (matière, accessoires, confection). Ce schéma fiabilité de cette « prédiction » est faible, d’autant qu’elle
s’apparente au modèle Engineer-to-Order (ETO) pour les est réalisée à une maille très fine (modèle-couleur-
fournisseurs : la finalisation de la conception de détail et taille), correspondant à la maille des lignes de com-
l’industrialisation du produit s’effectuent après la « vente », mandes passées aux fournisseurs.
c'est-à-dire l’accord entre le fournisseur et la marque sur Une fois la saison lancée, le stock réparti dans les canaux
le prototype, les quantités et le prix. Le modèle ETO en de vente commence à s’écouler et l’établissement d’une
amont se transforme ensuite en modèle Make-to-Order prévision sur vente devient possible. Là où la durée de vie
(MTO) une fois la phase d’industrialisation terminée, au lan- des produits est suffisamment longue, la marque cherche
cement de la production. En effet, côté fabricant, la quan- alors à se réapprovisionner sur les meilleurs produits en
tité à produire ne résulte pas d’une prévision de vente : le suivant un modèle MTS : prévision sur vente -> fabrica-
renouvellement des produits, qui est de 100 % en quelques tion -> stock-> distribution. Ce modèle ne peut fonc-
mois pour les produits saisonniers (70 à 90 % de l’acti- tionner que sur un cycle court, donc souvent auprès de
vité), couplé à l’extrême foisonnement de l’offre (plusieurs fournisseurs proches en double sourcing ou en utilisant
centaines voire milliers de références sur une saison, avec le transport aérien.
des centaines de matières, d’accessoires, des dizaines de C’est donc peu dire que la Supply Chain du textile est
couleurs…), rendent très difficile l’élaboration d’une pré- complexe : combinant toutes les contraintes (sourcing

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long, durée de vie courte, forte contrainte de « time-to- tir de la logique MTO pour appliquer un modèle MTS sur
market », foisonnement de l’offre…) et articulant plu- des agrégats (familles, matières) où la prévision est pos-
sieurs modèles Supply Chain (ETO, MTO, MTS), elle sible. Les fournisseurs chinois et bangladeshi sont très
impose aux acteurs, pour survivre et se développer, de réceptifs à ce type de processus, qui leur donnent une
mettre en place des stratégies innovantes. forte visibilité et renforcent la fidélité des grands don-
neurs d’ordre.
Les stratégies des acteurs pour desserrer ■ Améliorer les processus de planification marchan-
la contrainte Supply Chain dise (« merchandise and assortment planning » dans la
Lorsque vous devez vous engager à 80 % un an avant la terminologie anglo-saxone), en optimisant les tech-
mise sur le marché, sur un produit qui va vivre quelques niques de prédiction sur les nouveautés (modèles bayé-
semaines, sans prévision fiable, le risque de stock est à siens, méthode du ranking, courbes de vie), puis en
son maximum. En dernier recours, constatant que son planifiant les stocks de façon dynamique, à travers des
stock ne s’écoule pas, une marque va utiliser l’arme de la outils de type WSSI (Weekly Sales and Stock Intake) qui
démarque : une baisse de prix ciblée en promotion ou en projettent le stock à fin de saison en fonction de tous
solde, qui va stimuler les ventes, mais souvent avec une les paramètres dynamiques (ventes, prévisions, stocks
perte de marge significative et un risque de stock résiduel à date, reste à livrer, commandes futures, démarque…).
qui perdure. Ce champ est en fort développement, porté par l’évolu-
Pour desserrer véritablement la contrainte, les marques tion des systèmes d’information, qui permettent à par-
du textile s’orientent de plus en plus vers une mutation tir des technologies multi-cubes OLAP, de simuler à
profonde de leur modèle. Cette mutation s’articule autour tous les niveaux d’agrégation et sur des volumes signi-
de deux axes : ficatifs l’évolution du stock sur plusieurs mailles de la
■ Mettre en place une « ré-intégration » verticale avec Supply Chain.
les fournisseurs, non pas via des acquisitions, mais à
travers les processus de planification intégrés et collabo- Quelles conséquences sur l’organisation
ratifs, suivant la logique du modèle MTS (PIC-PDP), et de la Supply Chain ?
permettant un engagement progressif (figure 2): d’abord Ces évolutions transforment l’organisation de la Supply
sur des mailles macro (volumes à la famille industrielle Chain sur trois axes :
pour réserver des capacités de production, puis volumes ■ L’extension de la fonction : la mise en place de pro-
à la matière pour générer les appros matières, puis grammes de « collaborative planning » avec les fournis-
volumes au produit fini, au plus près des ventes). Ce seurs, le pilotage plus intégré de la production, le pilotage
« collaborative planning » peut s’effectuer en particulier des approvisionnements matière, la mise sous contrôle
sur les produits à longue durée de vie et plutôt « basiques », des délais internes et externes de conception et de déve-
sur lesquels on peut mutualiser les matières et les capa- loppement des produits, le pilotage des flux amont et
cités (maille, petite maille par exemple). Il permet de sor- aval, le pilotage des mises en place et des réassorts, la

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projection dynamique des stocks… tout cela enrichit ply Chain : planification collaborative, suivi de pro-
considérablement le périmètre de la fonction Supply duction et d’approvisionnement « matière », optimisa-
Chain, qui devient plus directement responsable d’une tion de la logistique export… afin d’accélérer la
partie du résultat d’exploitation. Cette évolution peut résolution des problèmes au plus près des fournisseurs,
conduire à créer une Direction Supply Chain élargie, cou- tout en restant en liaison opérationnelle avec les chefs
vrant la planification et le pilotage amont et aval, au côté de produit et la Supply Chain au siège.
de la direction « Produit-Achat ».
■ Le renforcement des fonctions de sourcing : se doter Une transformation radicale
de capacités de veille sur les fournisseurs et leurs savoir- On le voit, le secteur textile est donc au cœur d’une
faire (nouveaux pays, nouvelles technologies, nouveaux transformation radicale où les hommes et les femmes de
procédés de fabrication, nouvelle matière…) devient cri- la Supply Chain jouent un rôle majeur, en relation per-
tique pour anticiper et rester agile dans un monde en manente avec les équipes achat et produit. Comme dans
forte évolution (croissance des salaires en Chine, montée les modèles ETO, la fonction Supply Chain est amenée à
en puissance de nouveaux pays, évolution du cours des jouer un rôle de management de projet transverse, gar-
matières premières et du dollar, besoin de réactivité avec dienne des délais, supervisant l’avancement du projet de
le nouvel essor du bassin proche…). La fonction « sour- produit, depuis les étapes d’esquisse et de prototypage
cing » devient un atout stratégique, qui incorpore un jusqu’à la livraison finale (c’est la fonction de « calen-
savoir-faire industriel et Supply Chain pour identifier les dar manager » qui émerge dans les entreprises du tex-
fournisseurs les plus réactifs, flexibles et innovants. tile). Comme dans les modèles MTO, la fonction Supply
■ L’accroissement du rôle des Bureaux d’Achat : la Chain coordonne les flux « convergents » de l’amont
plupart des marques de tailles grande et moyenne se (approvisionnement matières et composants, confection
sont dotées d’un ou plusieurs bureaux d’achat, localisés du produit fini) et de l’aval (pilotage des flux de livrai-
dans les grands bassins de sourcing. Ces bureaux effec- son, priorité et gestion de pénurie). Enfin, plus classi-
tuent la veille fournisseur, participent au processus quement, elle est en charge de piloter le processus MTS
d’achat, suivent la mise au point des produits. Ils jouent de réapprovisionnement en cours de saison (prévision,
un rôle de plus en plus critique dans les processus Sup- calcul de besoin, optimisation du réassort magasin). ■

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