LE CONTRÔLE DE GESTION CAS : MAROC TELECOM

Encadré par : Mr. ABDELKADER CHARBA

Préparé par : E. SAIDA   &   E. ROUKIA    &    D. SOUAD

Année universitaire : 2005-2006

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I / L’APPROCHE THEORIQUE

CHAPITRE I / le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise
Section 1 : La structure du contrôle
» Notion de « contrôle-1
Le contrôle : capacité à vérifier et à maîtriser les activités : 1-1
le contrôle : processus dynamique8 : 1-2
le système de contrôle d’une organisation9 -2
décision de gestion et niveaux de contrôle9 : 2-1
types de contrôle dans le processus du fonctionnement d’une organisation10 : 2-2
le contrôle et l’information 11-3
le contrôle par boucle fermée (feed back)12 : 3-1
le contrôle par *****e12 : 3-2
Section 2 : le contrôle de gestion : apparition et évolution
le contexte d’apparition du contrôle de gestion 14 -1
l’évolution de la relation entre l’offre et la demande14 : 1-1
l’environnement technologique15 : 1-2
évolution historique et définition du contrôle de gestion16 -2
évolution historique16 : 2-1
définition du contrôle de gestion18 : 2-2
définition proposé par HBOUQUIN et RNANTHONY19 : 2-2-1
le contrôle de gestion comme maîtrise de gestion21 : 2-2-2
le contrôle de gestion comme outil de sanction21 : 2-2-3
processus de contrôle de gestion22 : 2-3
contenu et objectif du contrôle de gestion23 -3
le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation23 : 3-1
le contrôle de gestion et le système d’information24 : 3-2
Section 3 : le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion
l’interrelation entre stratégie et contrôle de gestion28 -1
les tendances du contexte stratégique28 :1-1
la stratégie et le contrôle de gestion29 : 1-2
la relation entre structure, organisation et contrôle de gestion30 -2
 définition30 : 2-1
formes31 : 2-2
structures31 : 2-2-1
organisations33 : 2-2-2
structure / contrôle de gestion, organisation / contrôle de gestion33 : 2-3
structure et contrôle de gestion33 : 2-3-1
organisation et contrôle de gestion33 : 2-3-2
l’extension de besoin du contrôle de gestion34 -3
le contrôle de gestion en vue du pilotage de la performance34 : 3-1
le contrôle de gestion comme outil de pilotage de changement34 : 3-2
Section 4 : la fonction du contrôleur de gestion
les formations et les qualités personnelles du contrôleur de gestion35 -1
sur le plan de formation35 :1-1
sur le plan des qualités personnelles36 : 1-2
le profil du contrôleur de gestion37 -2
le rôle du contrôleur de gestion37 : 2-1
les missions du contrôleur de gestion38 : 2-2
situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme de l’entreprise40 -3
rattachement de la fonction40 : 3-1
différents niveaux de contrôleur de gestion41 : 3-2

CHAPITRE II : Les approches du contrôle de gestion44

Section 1 : le contrôle de gestion : vérification et maîtrise
la comptabilité analytique : approche vérification du contrôle de gestion 45 -1
nécessite de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion45 :1-1
les finalité de comptabilité analytique45 : 1-1-1
organisation et mise en place d’une comptabilité analytique49 : 1-1-2
analyse et détermination des coûts50 :1-2
la hiérarchie des coûts50 :1-2-1
typologie des coûts51 : 1-2-2
détermination des coûts54 : 1-2-3
la gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion56 -2
procédure budgétaire56 : 2-1
définition et rôle des budgets56 : 2-1-1
les principaux budgets57 : 2-1-2
étapes de la procédure budgétaire59 : 2-1-3
les centres de responsabilité budgétaire61 : 2-2
contrôle budgétaire62 : 2-3
stratégie et prévisions63 : 2-3-1
l’analyse des écarts 63 : 2-3-2
Section 2 : le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance
composante d’un système de contrôle de gestion 66 -1
les domaines d’exercice de contrôle66 :1-1
 les données nécessaires du contrôle67 :1-2
la base du modèles et outils67 :1-3
les règles de fonctionnement68 :1-4
le tableau de bord : instrument de pilotage de la performance69 -2
définition et structure du tableau de bord69 : 2-1
définition du tableau de bord 69 :2-1-1
structure de tableau de bord70 : 2-1-2
les facteurs clés du succès72 : 2-2
définition des FCS72 : 2-2-1
les formes des FCS73 : 2-2-2
les indicateurs74 : 2-3
définition et typologie des indicateurs74 : 2-3-1
la détermination des indicateurs pertinents76 : 2-3-2
Section 3 : aperçu sur quelques nouvelle tendances du contrôle de gestion
la budgétisation Base Zéro (BBZ)79 -1
définition79 :1-1
objectifs du BBZ79 :1-2
la mise en œuvre du BBZ80 : 1-3
la segmentation stratégique des activités et le management par les activités (Activity Based -2
Management – ABM)83
de l’ABC à l’ABM83 : 2-1
couple valeur- coût 83 : 2-2
outils de l’ABM83 : 2-3
Re-engineering83 : 2-3-1
Benchmarking84 : 2-3-2
les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards)85 -3
origine de balanced scorecad85 : 3-1
définition85 : 3-2
mise en œuvre du tableau86 : 3-3
Section 4 : la mise en place du contrôle de gestion
une structure d’organisation 87 -1
Un état d’esprit 87 -2
Un système d’information88 -3

PARTIE 2 / L’APPROCHE PRATIQUE

INSTRUMENTALISATION DU CONTROLE DE GESTION
DE LA PRESTATION DE SERVICE : CAS DE
MAROC TELECOM ( IAM )

CHAPITR 1 / LE CONTROLE DE GESTION DE LA PRESTATION DE SERVICE

SECTION 1 : la notion de service : définition et caractéristiques
 une perspective générale93 -1
l’importance d’une bonne conception93 :1-1
l’intégration du concept et de la prestation des services94 : 1-2
la conception du service de base94 : 1-3
le service : un concept difficile à définir95 -2
les caractéristiques d’un service96 -3
l’intangibilité de services96 : 3-1
l’hétérogénéité des services97 : 3-2
l’aspect périssable des services98 : 3-3
la participation du client dans le processus de production98 : 3-4
SECTION 2 : le contrôle de gestion dans les entreprises de services
le contrôle de gestion et gestion des ressources humains100 -1
dans la définition de la structure de contrôle 100 :1-1
dans l’animation du contrôle 100 : 1-2
contrôle de la gestion de la qualité de services101 -2
les modalités du contrôle103 -3
le contrôle des ressources consommées 103 : 3-1
le contrôle des réalisations 104 : 3-2
la comparaison aux meilleures pratique (utilisation de benchmarks)105 : 3-3

CHAPITRE 2 / LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE MAROC TELECOM (IAM)

SECTION 1 : présentation du service de contrôle de gestion 107
l’objet du contrôle de gestion107 -1
acteur principal du contrôle de gestion 108 -2
missions et attributions du contrôle de gestion 109 -3
missions109 : 3-1
attributions 109 : 3-2
SECTION 2 : les principaux outils du contrôle de gestion111
la comptabilité analytique 111 -1
démarche 111 :1-1
les centres analytiques111 :1-1-1
les objectifs de comptabilité analytique114 : 1-1-2
1-2méthodes de calcul des coûts114
le calcul des coûts fondé sur les activités (Activity Based Costing –ABC)114 :1-2-1
le contrôle budgétaire 117 -2
le budget d’investissement117 : 2-1
préparation du budget117 : 2-1-1
suivi mensuel du budget119 : 2-1-2
actualisation trimestrielle du budget119 : 2-1-3
le budget de fonctionnement 119 : 2-2
préparation du budget 119 : 2-2-1
suivi mensuel du budget120 : 2-2-2
actualisation trimestrielle du budget120 : 2-2-3
 situation de contrôle budgétaire 2004121 : 2-3
les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts123 : 2-4
définition123 : 2-4-1
la mise en place de la méthode125 : 2-4-2
le tableau de bord et reporting127 -3
tableau de bord au sein d’IAM127 : 3-1
définition 127 : 3-1-1
structure d’un TB128 : 3-1-2
processus d’élaboration 128 : 3-1-3
points clés129 : 3-1-4
les indicateurs129 : 3-2
des indicateurs spécifiques aux opérateurs de télécommunication129 : 3-2-1
les indicateurs proposés au niveau d’I AM131 : 3-2-2
le reporting au sein d’ IAM133 : 3-3
sources d’information et exploitation des reporting134 : 3-3-1
nature de la relation entre les différentes partie prenantes134 : 3-3-2

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE
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THIETART R.A., la stratégie d’entreprise, MCGRAW HILL, 1984
WEBOGRAPHIE
WWW.GOOGLE.COM
WWW.VOILA.FR
WWW.IAM.MA
WWW.YAHOO.COM

ANNEXES
: I- MAROC TELECOM EN BREVE
Raison sociale : Itissalat al Maghreb
Date de création : 25 Février 1988
Forme juridique : Société Anonyme à conseil de surveillance et à
Directoire
Capital : 8.790.953.400,00 DH
Siège sociale : Avenue Annakhil, Hay Riad Rabat ( Maroc)
Téléphone : +212 37 71 21 21 / 37 70 90 00
Télécopie : +212 37 71 48 60
Internet : www.iam.ma
L’effectif : Maroc Telecom emploi 12094 collaborateurs
dont 2550 cadres
Chaiffre d’affaires : 15.2 milliards de dirhams
)au 31 décembre 2003(
EBITDA : 6.172 millards de dirhams
 Parc d’abonnés : (au 31 décembre 2003 ) : 6.4 Milliard de
clients
: Fixe
1.2millions de clients -
publiphones 90.000 -
des dérangements sont relevés en mois de 24h et 99.5 % dans les 2 jours qui suivent % 96,9 -
leur signalisation
: Mobile
5.2millions de clients -
Raoming avec 236 opérateurs -
.téléconseillers du centre d’appels ont traités 5 millions d’appels en 2003 264 -
:Internet
accès Internet 000 47 -
visites/ jour sur le portail menara 000 100 -
: HISTORIQUE -2
Creation par l’Etat d’un établissement publique : 1984
L’ONPT : Office National des postes et Télécommunication
numération de réseau fixe , déploiement du première réseau : 19987
de téléphonie mobile à la norme NMT450
; Années 1990: accélération de la modernisation du réseau Fixe
; Ouverture du service de téléphonie du réseau Fixe : 1994
; Lancement du service Internet : 1995
romulgation de la loi 24-96 qui établit et définit le : 1997
cadre de la libéralisation du secteur des
.Télécommunications
Fév.1998 : naissance de la société Anonyme à statut privé : Ittisalat 26
Al Maghrib ( Maroc Telecom)
Fév. 2001 : ouverture du capital de Maroc Telecom à un partenaire
.Stratégique : vivendi universal
. Avril 2001 : acquisition de 54 % du Mauritel 12
-réorganisation radicale de la structure d’ Itissalat Al : 2002
. Maghreb en créant les relais régionaux des pôles
. Lancement d’un nouveau statut de règlement intérieur : 2003
: LA gamme des produits -3
: Téléphone Fixe 3-1
Une stratégie de relance du fixe en plusieurs étapes a été mise en place pour le courant de
l’année 2002, s’appuyant sur les qualités intrinsèques du téléphone fixe (moins cher, plus de
.confort d’écoute)
: La première d’entre elles est l’offre du Pack El Manzil qui comprend
Un téléphone fixe dernière génération •
La mise en service gratuite •
heures de communication locales gratuites en tarif réduit 5 •
. Les services « confort gratuit » (mise en attente, conférence à trois et transfert d’appel) •
La deuxième concerne les forfaits plafonnés El Manzio qui permettent aux abonnés de
maitriser leur budget en choissant l’une des quatre formules suivantes visent : 99,149,199 ou
499 DH TTC par mois, Ces nouvelles offres cumulables visent à redonner au téléphone de la
 .maison toute sa valeur d’usage
Avec une efficacité de 98% , le réseau national des télécommunications se caractérise par une
grande fluidité dans l’écoulement du trafic . Le taux de signalisation des dérangements est en
diminution continue 21,1 % à la fin de l’année 2001 . 96,6 % de ces dérangements sont moins
.de 48 h et 98,9 % dans les 3 jours qui suivent leur organisation
Maroc Telecom a fait le choix de la proximité en renouvelant l’intégralité de son parc de
publiphones désormais composé à 100 % de cabines à cartes à puce de dernière génération,
. mettant le téléphone à la portée de tous
Maroc Telecom a contribué à l’essor des communications internationales en poursuivant sa
politique de baisse des tarifs de communications téléphoniques avec une nouvelle réduction
moyenne de 18,7 % du prix de la minute depuis le 7 nouvembre 2001. la carte prépayée
. Kalimat est utilisable dans 20 pays le service Maroc Direct
.Internet 2 -3
Maroc Telecom est leader en tant que fournisseur d’accès et détient, au avers de sa filiale
casanet , le portail le plus visite du Maroc : www.manara.ma : Près de 90 000 visiteurs par jour
plus de 190 000 pages vues par jour – En Lançant sa version arabe le 12 avril 2002, Mènera est
. devenu le premier portail Internet bilingue du monde arabophone
Différents types de connexion internet sont adaptés aux besoins des entreprises comme à ceux
. … des particuliers : Maghripac , Marnis
Chiffres clés : (fin décembre 2001= près de 30 000 abonnés avec une part de marché de plus en
65% Avec l’ambition de développer l’utilisation d’Internet dans le Royaume , Maroc Telecom
propose à travers Mènera, une formule pantageuse de partenariat commercial aux cybercafés .
Maroc Telecom a conçu des produits particuliers pour répondre aux besoins des entreprises , il
.s’agit du lameRelay et du réseau Maghribpac
Frame Relay : Ce réseau permet aux entreprises de véhiculer des flux multimédia ( voix ,
.données et images ) au sein de leurs réseaux avec des débits avant jusqu’à 2Mbits/s
Maghripac : Conçu pour la transmission des données, le réseau Maghripac répond besoins et
attentes des professionnels en matière de télé information télématique, il est basé sur la
technique de transmission de données à commutation de paquets X25 spécialement adapté aux
applications informatiques interactives Maroc Telecom offre deux aux applications
informatiques interactives. Maroc Telecom offre deux types de réseau Maghripac : l’accès
.direct via des liaisons louées et l’accès indirect via le RTC
Téléphone Mobile : Plus de 95 % de la population marocaine est désormais couverte grâce 3.3
au déploiement de plus de 2600 stations de base. Le taux de succès des appels est 95 % tandis
.% que le taux de coupure est inférieur à 2
Entreprise à élargi sa gamme de forfaits pour offrir davantage de choix à ses clients a côtédes 5
forfaits existants, 4 nouveaux forfaits de 6,00 8,10 et 12 herres ont été mis en place . Tous les
forfaits incluent désormais au même prix ( exclusivité de Maroc Telecom) tous les appels vers
les réseaux fixe et mobile , y corpris celui du 2ème opérateur GSM . Le tarif des appels du
. Mobile vers le Fixe a été revu à la baisse
Une tarification unique est mise en place par le service prépayé (Jawal), pendante de l’heure
d’appel . tous les clients du prépayé bénéficient désormais de bonnes systématique pour tous
.achat d’une recharge de plus de 50 dh
Organisgramme de Maroc Telecom-4
Maroc Telecom fait partie des grandes entreprise marocaines ( 4ème société marocaine en
terme de chiffre d’affaires) et même afraisaines disposant d’un effectif considérable, il s’en suit
 la structure de cette derniers est très mifiée et très étendue . Par ailleurs Maroc Telecom a
connu de nombreux changements ces dernières années qui ont eu des répercutions sur sa
. structure
C’est ainsi que plusieurs modifications ont été apportées à l’organigramme d’IAM , ce qui
prouve nettement qu’elle vit actuellement une base de transition très mouvementée et qui duera
encore puisque plusieurs chantiers sont ouverts et ne sont pas achevés ces derniers plusieurs
.aspects de cette organisation ( structure, système d’inforamtion, personnel, … )
Maroc Telecom est une Société Anonyme à conseil de surveillance et à Directoire , le conseil
de surveillance est Présidé par M Fathallah Oualalou , le Directoire est composé de Messieurs
Abdeslam Ahizoune (Président), Larbi Guédira (Directeur Général) du pôle Mobile ) ,
Mohamed Hmadou ( Directeur général du pôle Réseaux et services) , François Lucas
( Directeur général du Pole Fixe et internet ) et Alexandre pébereau ( Directeur générale du
.pôle administratif et Financier)
Place du service « contrôle de gestion » dans la DR de Fès-1
Maroc Telecom est organisée en sept directions régionales qui se partissent le territoire
.marocain qui sont : la DR rabat , Casablanca, Fès, Oujda, Marrakech , Agadir, et settat
L’organigramme retrace l’organisation générale des directions régionales service contrôle de
gestion, qui est le lieu de déroulement du stage fait partie de la Division Administrative et
.Financière
. La division administrative et financière.2
La DAF regroupe en son sein un ensemble de services parmi lesquels se trouve le service
contrôle de gestion. Avant de voir les attributions du service contrôle de gestion nous allons
.voir brièvement celles de certains services appartenant à la DAF
.Service Achat et Administration
Le service achats et administration s’occupe de tous ce qui rapporte aux achats en plus des
relations avec les avocats en cas de contentieux avec un fournisseur et aussi s’occupe de
. l’entretien du matériels du bureau c’est à dire ces ordinateurs photocopieuses et autres
Service logistique et services généraux
Le services logistique et services généraux s’occupe essentiellement de la gestion du parc auto
en ce sens qu’il s’occupe de l’achat des différents véhicules dont Maroc Telecom a besoin ,
s’occupe aussi de l’entretien de ces véhicules et de leur affectation , de l’achat du gasoil, des
.bons d’autoroute en cas de déplacement
Service financier
Le service financier est composé de six positions qui sont : le sous-ordonnancement
fonctionnement , le sous-ordonnancement investissement, la fiscalité et trésorerie, le patrimoine
. , la comptabilisation , la régie
La position sous-ordonnancement s’occupe du traitement des indemnités déplacement des
heures supplémentaires .. . ainsi que des dépenses diverses de l’électricité et l’eau , les frais
postaux , les marchés cadres ( nettoyage gardiennage … ) …etc…. la position sous-
ordonnancement investissement traite la dépenses en relation avec l’investissement telle les
. facteurs et honoraires d’architecte
: La position fiscalité et trésorerie dispose de plusieurs attributions
Suivi des émissions •
Déclaration de la TVA •
Déclaration de L’IGR •
Allocations allouées aux tiers •
 .Alimentations de comptes CCP et BCMI •
La présentation patrimoine quant à elle le suivie des flux d’immobilisation, c’est à dire la
création , le transfert et la suppression d’immobilisation , elle s’occupe aussi du suivi des
.prestations internes
Pour ce qui est de la position comptabilisation , celle-ci réceptionne les pièces comptables , fait
la saisie sur GL et AP , restitue les états comptables et justifie le soldes comptables et enfin
. établit les états de rapprochement des comptes
En ce qui concerne la régie, celle-ci s’occupe principalement du paiement les facteurs dont le
montant est inférieur à 2000 Dh qui ont un caractère urgent ainsi que du paiement des
.indemnités au personnel
Service contrôle de gestion
: Le service contrôle de gestion comprend quatre positions qui sont
; Position investissement •
; Position Budget de fonctionnement •
; Position Tableau de bord et Reporting •
.Position comptabilité Analytique •
.Gestion opérationnelle, on régulation au jour le jour des tâches élémentaires
Les principaux outils du contrôle de gestion – Section 2 :

1-La comptabilité analytique :

La comptabilité analytique représente alors un atout pour les entreprises de ce marché s’elle est
efficacement réalisée.

Ainsi, IAM a mis en place un système de comptabilité analytique basé sur la gestion par les activités.

1-1-Démarche :
L’amélioration de la rentabilité d’une entreprise passe essentiellement par le maîtrise de ses
dépenses, pour cette raison .IAM a introduit en 2002 une nouvelle comptabilité analytique.
Ce dernier se base sur une ventilation mensuelle des charges par région, par centre analytique, par
activité, par produit et par segment client.
Afin de garantir le bon fonctionnement de la méthode analytique, une procédure de codification
analytique des dépenses était mise en place.

En effet, la position comptabilité se charge de la codification analytique des dépenses en ce sens

qu’elle affecte un code à chaque dépense, ce code sert de base pour la saisie qui se fait par la
position comptabilité du service financier sur l’AP (comptabilité Fournisseurs) et GL (Toute autres
dépenses) et aussi de base de travail pour le calcul des coût en comptabilité analytique qui se fait au
niveau de la direction contrôle de gestion au siège de la société à Rabat.

: Les centres Analytiques -1-1-1

Afin de répartir toutes les charges et toutes les produits d’IAM sur les bonnes fonctions
/activités /DR / Produits /segments de clientèle, la clé comptable est composée de 5 champs pour
: sa partie analytique
Le centre Analytique*
L’activité*
La région*
Le produit*
Le segment de clientèle*

** Le centre analytique : le centre analytique correspond à une fonction de l’organisateur. Identifier

par un responsable et un budget avec un enjeu financier.
L’axe centre analytique permet de répondre à la question : « par qui la charge a-t-elle été engagé ?
« (C’est à dire : quel est le service utilisateur de la charge ?) .
Il existe aujourd’hui 98 centres analytiques regroupés en 4 grandes familles :
-Les fonctions support en central
- Les fonctions commerciales en central
-Les fonctions réseau en central
-Les entités des DR
L’activité : Une activité correspond :
Soit à un découpage plus fin d’un centre analytique représentant un ensemble de taches homogènes
(Ex : Facturation).
-Soit à un ensemble de coûts ayant une clé homogène (Ex : taxes).
-Soit à un axe d’analyse transversal (Ex : la logistique)
-Soit à des éléments de coûts de réseau
Il existe aujourd’hui 110 activités réparties en trois types :
-40 activités dites « support » :
• 5 Activités « transverses »
• 3 Activités support commercial
• 13 activités support réseau
• 20 autres activités « support »
-58 activités Réseau
-11 activités commerciales
Les régions : le champ « région » permet de renseigner la provenance géographique de la charge
ou du produit à imputer
Les produits : il existe actuellement 85 produits et services vendus par IAM et regroupés selon leurs
appartenance au Fixe, Internet ou Mobile :
-Les produits Fixe :
• Produits voix fixe
• Produit « publiphonie »
• Produit « Data »
• Autres produits Fixes ;
-Les produits Internet :
• Le dial up utilisant uniquement le réseau téléphonique commuté,
• L’Internet constitué uniquement des liaisons louées.
• Les autres produits constitués essentiellement du Réseau MaeWane à usage de l’éducation
National.
-Les produits Mobile :
• Le Mobile post-payé
• Le Mobile pré-payé
• Le Roaming in
• Les autres produit « réseau Mobile ».
 Les segments de clientèle
Il existe aujourd’hui 6 segments de clientèle identifiés par le pôle commercial d’IAM
- Les résidentielles basses valeurs
- Les résidentielles hautes valeurs
- Les professionnels
- Les grands comptes, les téléboutiques
- Les entreprises

1-1-2 Les objectifs de comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est un outil qui a pour objectifs principaux
-d’aider le management à identifier la rentabilité des produits d’IAM (fixe, mobile et Internet) et des
7 direction régionales.
-de calculer les coûts de revient par produit afin :
• de justifier les coûts d’interconnexion (pour l’ANRT)
• d’aider à définir les tarifs des produits et services (évolution des technologies concurrence …)
-De mesurer les performances opérationnelles d’exploitation et de maintenance du réseau dans les
différentes régions.
-De suivre les budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle (Exemple : les DR,
le pôle Mobile …)
Pour répondre à ces objectifs, il convient d’identifier précisément tous les coûts et revenus d’IAM et
de les imputer correctement au départ dans le système analytique.
Au final, les documents attendus de l’analytique sont :
-Des comptes de résultat ou (compte de produit et charges) mensuels par unités d’affaires (Fixe,
Mobile et Internet).
-Des éléments de coûts par sous-produit (EX trafic local)
-Un suivi budgétaire par grande direction de l’organisation

1-2 Méthodes de calcul des coûts

1-2-1 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based
Costing –ABC) :
Les techniques traditionnelles d’analyse de la comptabilité analytique ne sont plus valables
aujourd’hui, de nouveaux variables économiques obligent les gestionnaires à chercher d’autres
méthodes d’analyse.
Les coûts sont surtout constitués de charges fixes aux équipements et au système d’information que
nécessite leur fonctionnement. Les frais de main d’œuvre deviennent pour l’essentiel fixes et
indirectes les coûts variables tendent disparaître, seuls subsistent les coûts de matières premières et
de matières consommables.
Au total autre le besoin de disposer de plus d’indicateurs physique et de moins d’indicateurs
valorisés une autre préoccupation fait jour: le pilotage de la performance.
a-définition :
Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts. La
méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (activity based costing) considère l’entreprise
ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent à la réalisation et à la
distribution des produits et services.
On appelle processus un ensemble d’activités concourant à un même objectif et relevant
généralement de responsabilités différents (exemple : les chefs de plusieurs centres de
responsabilités). Pour cette raison, les processus sont qualifiés de transversale qui fait abstraction
des fonctions et des centres de responsabilité. Plusieurs centres de responsabilité pouvant
contribuer à la réalisation d’un même processus.
La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des charges
aux activités et pallie les allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et
pallie les dérives dans le cadre de mise en œuvre de comptabilité analytique « classique » Elle
permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement identifiable dans le cadre des
centres de responsabilité.
La méthode ABC permet en outre de mieux refléter la composition des coûts. Elle propose
notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la méthode des
centres d’analyse, alors que ces coûts indirects représentent une part importante des coûts totaux.
La méthode ABC met à la disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle forme
de pilotage et de management par les activités .l’Activity Based Managment.
b-Les utilisations possibles :
A IAM, La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des activités, Elle
permet également :
*d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût d’une activité avec la valeur
qu’elle contribue à créer (au sens de la gestion stratégique des coûts) .Elle apporte par conséquent
des éléments d’analyse pour les choix d’externalisation ou de réduction d’activité.
*d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison (analyse comparative
benchmarking)
*d’agir sur les facteurs explicatifs de la formation des coûts.
La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes est élevée,
lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants alors que leur durée
de vie est courte, car elle apporte une vision plus réaliste des coûts.
En effet :
*Les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la plupart des
charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activités.
*Les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs et pertinents
(un inducteur être défini un facteur causal et explicatif de la formation des coûts).
* Le méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle s’appuie sur les
processus par nature stables les structures organisationnelles.
Ceci étant le système de la comptabilité analytique reste une source d’information indispensable à la
mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace et efficient au sein d’IAM

2-Le contrôle budgétaire

Afin de promouvoir l’autonomie des responsables opérationnels dans une logique de
décentralisation, les prévisions de budget 2004 ont été faites par centre analytique par conséquent
chaque responsable de centre sera amené à gérer son budget dans le cadre du budget global alloué
à la DR de Fès.
Il aura l’occasion de détecter mensuellement les activités les plus consommatrices de son budget et
donc de prévoir les actions adéquates pour optimiser ses dépenses.
Toujours pour mieux maîtriser le budget, une procédure d’engagement à été mise en place par le
service contrôle de gestion pour régir les relations entre les différents intervenants dans le processus
budgétaire.
Il y’a deux types de budget au niveau d’IAM : Budget d’investissement et le budget de
fonctionnement.

2-1-Le Budget d’investissement :

Les tâches incombant au responsable de la position investissement sont les suivantes :
2-1-1 Préparation du budget
La préparation du budget d’investissement se fait à partir du mois de juillet et s’étale sur trois mois
jusqu’au mois de septembre. Cette opération comprend 7 étapes.
Etape1 : réception de la lettre d’orientation générale :
La lettre d’orientation générale (LOG) comprend les grandes orientations de Maroc Telecom dans sa
globalité plus la stratégie de cette dernière à suivre lors de l’exercice prochain. Elle est enrichie par
des données chiffrées telle par exemple le pourcentage de l’augmentation du chiffre d’affaires à
atteindre pendant l’exercice prochain et le pourcentage de réduction des coûts. La LOG touche
l’ensemble des fonctions d’IAM (Marketing -mix, qualité des services, budget …)
Etape2 : Préparation des plans d’action dans chaque centre analytique :
Chaque centre d’analyse prépare lui même le plan des actions à réaliser lors de l’année suivante en
détail avec une évaluation du coût des opérations.
Etape 3 : détail de chaque opération du plan d’action :
Chaque centre analytique détaille les opérations qu’il a cité dans son plan d’action en remplissant la
fiche justificative.
Etape 4: discussion des plans d’action :
Le service contrôle de gestion discute le plan d’action avec le centre analytique qui l’a réalisé pour
valider le plan en terme de faisabilité et du montant. Le service contrôle de gestion peut rectifier le
montant de l’investissement voire refuser certains investissements s’ils sont jugés non rationnels.
Etape 5 : Validation et consolidation des budgets au niveau de la direction régionale.
Etape 6 : Négociation du budget global de la direction avec le siège à Rabat en présence des
directeurs des différents pôles.
Etape 7 : Transmission de la première version du budget au directoire.
2-1-2 Suivi mensuel du budget :
L’un des objectifs de la gestion budgétaire est de veiller au respect de l’enveloppe budgétaire
allouée à chaque centre analytique. Ainsi, toute dépense d’investissement doit transiter par le
responsable du budget d’investissement pour approbation. Le suivi du budget d’investissement
cause généralement moins de problèmes que celui du budget de fonctionnement du fait de la nature
même des opérations qui font l’objet d’une bonne préparation et d’une bonne estimation ce qui n’est
pas le cas des dépenses de fonctionnement.
2-1-3 Actualisation trimestrielle du budget :
Même si les opérations d’investissement font généralement l’objet d’une attention particulière et
d’une certaine préparation, il arrive que les centres demandent des crédits pour des opérations qui
n’ont pas été prévus dans le budget mais dont l’urgence rend leur réalisation impérative, dans ce cas
le responsable de la position Investissement procède à un transfert de la somme nécessaire pour
l’investissement de compte en compte pour pouvoir réaliser l’opération. L’ajustement du budget se
fait en coordination avec les services concernés qui sont les mieux placés pour déterminer les
comptes qui peuvent être utilisé pour prélever les fonds afin de réaliser le nouvel investissement non
prévu puisqu’il n y a plus de possibilité de demander des rallonges budgétaire.

2-2-Le b5udget de fonctionnement :

Les tâches incombant au responsable de la position de fonctionnement sont les suivantes :
2-2-1 Préparation du budget :
Le budget de fonctionnement est préparé de la même façon que
celui d’investissement. Toutefois, ce dernier se distingue par sa présentation analytique où les
dépenses sont ventilées de façon spécifique. Ainsi, chaque compte de dépense est réparti entre les
centres analytique, et chaque centre analytique est lui même réparti en produits (Fixe, Mobile,
Internet).
Tout comme le budget d’investissement, chaque dépense de fonctionnement doit être justifiée,
l’ensemble des justifications du budget de fonctionnement sont rassemblées dans un seul document
afin de les présenter au niveau du siège lors de la négociation du budget.
Une attention particulière est accordée aux comptes ayant subi une variation importante, les font
souvent l’objet de questionnement de la part des directeurs du siège.
2-2-2 Suivi mensuel du budget :
L’objectif du (S.C.G) est de réaliser un contrôle a priori du budget afin d’éviter au maximum les
dépassements et ce en soumettant toute dépense de fonctionnement à la validation du service
avant d’engager celle-ci.
Malgré cet objectif affiché, il se trouve qu’il est difficile de contrôler à priori toutes les dépenses ce
qui fait certaines dépenses sont validé sans contrôle.
2-2-3 Actualisation trimestrielle du budget :
La pratique de la gestion budgétaire étant nouvelle au sein de Maroc Telecom, il se trouve que le
budget est rarement respecté par les différents centres analytiques. Ces derniers, n’ayant pas bien
estimés leurs besoins dans une rubrique donnée du budget, dépassent l’enveloppe qui leur est
consacrée, dans ce cas le responsable du budget procède à un ajustement ou à une actualisation du
budget en ce sens qu’il opère des transferts de comptes en comptes pour équilibrer le budget. Les
fonds sont pris des comptes où il existe un excèdent et qui peu ne pas être totalement utilisé vers
comptes où il y a dépassement.
Toutefois, s’il n’y a pas possibilité d’ajuster le budget par ce mécanisme, la dépense doit être rejetée
car le service contrôle de gestion ne peut demander des rallonges budgétaires du siège.
Le schéma suivant synthétise l’élaboration du budget au niveau régional :
Orientation générale de la société (Rabat)
Prévision stratégique au niveau régional à moyen terme
Découpage par exercice budgétaire (1 an)
Etude de budget sur 2 ans précédents
Définition des objectifs partiels avec chaque responsable
Construction des programmes (quantitatifs)
Et des budgets (valorisés)
Ecart par confrontation des réalisations aux budgets
Régularisation (Actualisation)
(Direction générale et responsables Chaque
Des entités + contrôleurs de gestion triméstre

Figure 1 : Procédure d’élaboration du budget au niveau régional

2-3-Situation de contrôle budgétaire 2004 :
Le suivi budgétaire se fait via la situation du contrôle budgétaire qui comporte quinze colonnes :
-Le centre analytique :
-Le compte
-Libelle.
-Budget annuel : c’est le budget annuel initial accordé par direction générale pour couvrir les
dépenses de l’année.
-Budget à fin de mois : c’est le montant engagé à la fin de chaque mois
-Transfert de budget : ajustement (les montants transférés en plus et en mois envers chaque
compte).
-Budget après transfert : c’est le budget actualisé aprés ajustement (opération réalisée chaque 3
mois), cette colonne, nous permet de connaître les nouveaux montants.
(Budget initial+/-transfers= budget actualisé)
-Charges 2003 facturées en 2004 : ce colonne concerne le suivi des montants payé en 2004 mais
qui concerne l’exercice 2003 (les dites montants ont été constaté comme charges à payé en
décembre lors de la clôture de l’exercice 2003)
-Montant comptabilisé 2004 : il correspond au montant émit et comptabilisé dans les systèmes de
comptabilisation d’IAM.
-Charge à payé : les CAP (charges à payé) sont la différence entre l’avancement physique et le
facturé du mois. Cet avancement physique doit être fourni par les opérationnels (chef de projet,
l’utilisateur, l’entité en charge de réaliser le projet …). Ce sont en fait les dépenses non facturées
(facture en retard ou pas de facteurs, facturation juste partielle, PVR en retard, …) mais qui sont à
rattacher au moins de facturation en cours.
Pour mieux expliquer, on peut donner l’exemple des travaux d’aménagement d’un actel :
*On a reçu une facture de notre fournisseur de 450000 DH (budget prévu pour l’opération 1250000
DH c’est le montant engagé) mais l’avancement réel des travaux est de 50 % soit 625 000 DH, donc
on a une CAP de 85000 DH.
*Facture d’eau et d’électricité, facture des frais postaux.
Réalisé à fin du mois : c’est la sommation du montant comptabilisé et les charges à payé réalisé à
fin du mois = montant comptabilisé + CAP
Il nous permet de connaître la charge réelle du mois
-Ecart budget/réalisé : Budget à fin de mois –réalisé à fin du mois, il nous permet d’analyser la
situation.
-Estimation demande d’achat : se sont les montants estimatifs des demandes d’achat (document
établi par le service utilisateur décrivant l’opération demandée et précisant son montant estimatif.
Cette demande d’achat est distribuée au service contrôle de gestion pour approbation budgétaire
(mois en cours).
-Reste à faire 2004 sur engagement : se sont les montants estimatifs des demandes d’achat
(document établi par le service utilisateur décrivant l’opération demandée et précisant son montant
estimatif cette demande d’achat est distribuée au service contrôle de gestion pour approbation
budgétaire (montant correspondant à la période restante pour la consommation de l’achat objet de
la demande).
-Ecart sur budget : l’écart sur budget = Montant réalisé – Montant préétabli.
2-4 Les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts
2-4-1 Définition :
2-4-1-1 Coût prévisionnel ou coût préétabli.
Un coût prévisionnel (ou coût préétabli) est un coût calculé à partir des charges estimées à l’avance.
La comparaison des coût prévisionnelles et des coûts historiques ou réels permet de mettre en
évidence un écart, qui peut être ensuite décomposé en écarts élémentaires de diverses natures. Les
coûts préétablis peuvent être de simples prévisions mais, ils peuvent également constituer des coûts
de référence, des objectifs à atteindre. Ils auront alors valeur de norme et constitueront des coûts
standard.
2-4-1-2 Analyse des écarts :
L’analyse des écarts consiste à :
-déterminer les coûts souhaités (normes et objectifs à atteindre)
-Comparer les coûts souhaités aux coûts constatés
-mettre en évidence les écarts
-Identifier les causes possibles d’écarts
-valoriser les écarts élémentaire et procéder à leur interprétation
-Identifier les responsabilités
Il s’agit donc d’un outil de pilotage permettant de repérer des anomalies afin d’aider, le cas échéant,
à choisir les actions correctives appropriées.
L’analyse des écarts est réalisée en mettant en évidence la différence entre un budget exécuté et un
budget prévisionnel. L’élaboration du budget prévisionnel et, par la suite, l’analyse des écarts
éventuellement constatés avec le budget exécuté nécessitent préalablement l’établissement de
standards et de coûts standard Ainsi, un budget annuel de frais directs et variables sera établi de la
façon suivante :
-nombre d’heures de travail standard pour traiter un dossier
-coût de l’heure de main d’œuvre
-Nombre total de dossier à traiter au cours du periode de référence.
Dans le cadre d’un budget de coût variables et directs (exemples : matières 1er, main d’ouvre
rémunérée en fonction du volume horaire ou de la prestation,…), l’écart total constaté entre les
dépenses réelles et le budget prévisionnel peut avoir trois causes principales que la méthode
d’analyse des écarts permet d’isoler:
- Les écarts liés au volume ou à la quantité
- Les écarts de valeur ou de prix
- Les écarts de réalisation d’activité
Dans ce cadre, plusieurs types d’écarts peuvent être dégagés puis analysé :
* écarts d’exécution budgétaire : différence entre les dépenses réelles constatées et le budget
prévisionnel.
*écarts de réalisation d’activité : cet écart valorise la part de l’écart d’exécution budgétaire due à la
différence entre l’activité réelle et l’activité standard.
*écart global sur coût standard: c’est la différence entre les dépenses réelles et le budget qui aurait
dû être dépensé si le niveau d’activité avait été conforme aux prévisions. Cet écart peut lui même
ensuite être décomposé en deux sous-écarts, l’un lié aux différences de prix, l’autre aux différences
de quantité (cet écart est également appelé écart sur temps lorsqu’il s’agit de temps passé et non de
volume ou quantité consommées).
2-4-2 La mise en place de la méthode.
Trois phases sont nécessaires à la mise en œuvre de la méthode des coûts standards :
-Détermination des standards physiques (ex. nombre d’heures de main d’œuvre pour traiter un
dossier).
-détermination des standards de prix (ex .coût de l’heure de main d’ouvre)
-détermination des niveaux d’activité prévisionnels (ex: nombre de dossiers traités), il existe
plusieurs méthodes d’établissement des coûts standards :
2-4-2-1 coûts calculés en fonction du passé (coûts historiques) :
Les standards utilisables au cours d’une période future peuvent être fondés sur les observations
réelles effectuées au cours des périodes passés :
-derniers coûts réels connus
-coûts réels moyens calculés sur une période plus ou moins longue.
Cela suppose que l’activité ne soit pas nouvellement créée et qu’un référentiel ait pu être constitué.
2-4-2-2 Coût idéaux (coûts standards théoriques)
Ces coûts sont calculés à partir de l’analyse théorique de l’objet et du travail nécessaire. Par
exemple, le coût standard du personnel peut être établi à partir de l’évaluation du temps de travail
standard ou jugé acceptable pour remplir une tâche.
2-4-2-3 Coût budgétés (coûts standards normaux)
Ces coûts sont , à l’instar des coûts idéaux, fondés sur des analyses techniques dont les résultats
sont corrigés pour tenir compte des variations qui résulteront vraisemblablement des conditions
réelles de travail , les standards ainsi calculés sont des objectifs à atteindre .
Pour réussir la mise en œuvre de la méthode, certaines conditions sont à respecter :
-L’activité concernée doit être suffisamment homogène et répétitive pour la mise en place de
standard puisse s’appliquer.
-Le consensus sur les standards: Les standards doivent négociés, motivés, expliqués et argumentés
pour être acceptés par tous les acteurs.
-La relation à une responsabilité et la clarté des causes d’écart : les responsabilités des écarts
doivent être finement déterminées et analysées.
Pour cela, la définition des centres de responsabilité et des latitudes des gestionnaires doit être très
claire (distinction des écarts contrôlables, c’est à dire pour les quels la responsabilisation est
clairement établie, des écarts non contrôlables).
-La réactivité et la rapidité d’intervention : l’écart n’a d’intérêt que son constat débouche sur une
action possible dans des delais raisonnables.
Le principal objectif d’un opérateur de télécommunication en matière budgétaire se situe au niveau
d’équilibres financiers envisagés pour un niveau de développement établi. Définir et organiser sa
croissance est alors un moyen pour maîtriser ses équilibres financiers.
La démarche et la finalité budgétaire classique ne sont pas à proscrire, car elles sont nécessaires. Il
faut également envisager le suivi budgétaire comme véritable atout stratégique, dans la mesure ou il
offre la possibilité au dirigereant de rythmer facilement, et simplement sa croissance.

3-Le tableau de bord et reporting.

Gérer c’est aussi piloter, et donc avoir les instruments nécessaires pour se rendre compte d’une
situation donnée au moment opportun sur la base d’indicateurs pertinents.
Pour cette raison, le service contrôle de gestion a mis en place un tableau de bord mensuel régional
qui réuni un ensemble d’indicateurs ventilés par division. Egalement , des reporting commerciaux
sont édités mensuellement pour suivre de prêt l’activité commerciale de la DR.
3-1 tableau de bord au sein d’IAM
3-1-1 Définition :
Le tableau de bord utilisé par le contrôle de gestion d’IAM se définit comme étant un instrument
d’action à court terme, lié aux objectifs de chaque centre analytique, limité aux informations
essentielles et mettant en évidence toute anomalie constatée afin d’entreprendre des actions
préventives /correctives en temps utile.
Il y a un ou plusieurs TBG pour chaque centre de responsabilité la plus part des TBG au niveau d’un
centre est liée à leur périodicité. on distingue:
-Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître quotidiennement.
-Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard)
-Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.
3-1-2 Structure d’un TB.

Indicateurs Objectif
(1) Réalisé
(2) Ecart
(3)= (2)-(1)

Processus d’Elaboration 3-1-3

3-1-4 points clés:

L’analyse des missions des différentes divisions de la DR de Fès nous a permis de finir les points clés
sur lesquels se fonderont leurs tableaux de bord ainsi :
3- 1-4-1 Division commerciales :
►Augmenter le chiffre d’affaire
-Promouvoir les ventes
-Réduire le nombre de résiliation,
-Augmenter le taux de recouvrement
►Augmenter le parc client
3-1-4-2. Division réseaux et services
►Veiller sur la qualité du service
-Augmenter la vitesse de relève de dérangement
-Diminuer le taux d’indisponibilité,
►Réduire le nombre des instances en diminuant les délais d’exécution des travaux.
3-1-4-3 Division Administrative et Financière.
Satisfaire parfaitement les besoins des services utilisateurs (en terme de quantité et qualité) et ce
dans les meilleurs délais
3-1-4-4 Division Ressources humaines
Veiller à l’application de la politique sociale d’IAM au niveau de la région
3-2 Les indicateurs
3-2-1 Des indicateurs spécifiques aux opérateurs de télécommunication
D’après l’information recueillie auprès des opérateurs de téléphonie mobile, quelques indicateurs
semblent être représentatifs de l’évolution de la société selon une approche commerciale et
technique l’approche commerciale et technique, l’approche financiere et budgétaire leurs étant
directement liée.
Ces indicateurs sont : le nombre de minutes de communication vendues, la croissance du parc
d’abonnés, mais il semble aussi intéressant pour être capable de situer l’entreprise dans son
environnement de s’interroger sur la part de marché réelle de la société.
3-2-1-1 Le nombre de minutes vendues
Le nombre de minutes vendues est un indicateur directement représentatif de l’activité réelle de
l’entreprise. Il est à la base du chiffre d’affaires prévisionnel de la société, et de certaines charges
variables liées à l’utilisation des réseaux concurrents.
C’est un indicateur simple qui se situe au fondement de la stratégie d’un opérateur
3- 2-2-1 La situation du parc d’abonnés
On obtient cet indicateur en calculant la différence entre le nombre d’ouverture de lignes sur une
période, et le nombre de fermeture sur la même période cet indicateur associé à la croissance du
marché devient un outil de pilotage indispensable. Il informe quant au développement de la société
sur son marché.
Le suivi de cet indicateur informe l’opérateur de l’impact de ses actions commerciales, le but de
chaque opérateur devient la recherche et l’accroissement de son parc d’abonnés.
3-2-1-3 la part de marché :
Pour un opérateur de télécommunication, la part de marché peut être calculée de deux manières
différentes, la première consiste à savoir combien de personnes ont choisi le réseau, et les services
offerts par l’opérateur. La seconde est fonction du temps de communication l’intérêt d’un tel
indicateur est de se situer face à la concurrence.
Le leader d’un marché est relativement libre d’appliquer la politique commerciale qu’il désire, pour
les autres opérateurs, il s’agit de voir sur quel concurrent agit l’impact des actions commerciales
menées
3-2-2 Les indicateurs proposés au niveau d’IAM
3-2-2-1- Chiffre d’affaires

NA (nouveaux abonnements
• Résiliations
• Accroissement net
• Parc
3-2-2-2 Commercial Mobile :
• Chiffre d’affaire

Ventes brutes
• Résiliations
• Accroissement net
• Parc

3-2-2-3 Réseaux & service

1-service fixe :
- Taux d’occupation téléphone fixe
- Taux de signalisation moyen (TMS en%) Transmission
- Temps de rétablissement moyen (HH.MM) Transmission
- Taux d’indisponibilité moyen (en%) transmission
- Taux de signalisation des dérangements d’abonnés
- Taux de répétition
- Taux de signalisation de nouveau abonnés
- Vitesse de relevé des dérangement (en%)
- Fiabilisation Réseau (NAF : NB d’abonnés fiabilisés)
- Raccordement
- Instances
- Parc
2-service mobile
- Parc BTS
- Nombre de dérangements
- Durée moyenne de relève de dérangements
- Taux d’indisponibilité (en 10-4)
- Taux de répétition
- Taux de signalisation
- VR-2
- VR-6
- VR-24
- VR-
- VTR-24
3-service réseaux entreprise
- Indicateur par produit : Marnis ,LL, X25, frame relay
- Production
- Résiliation
- TSI Mensuel
- V4 (%)
- V8 (%)
- V12 (%)
- V24 (%)
- Délai moyen de raccordement
- Parc
3-2-2-4 Administration & Finance
- Consommation carburant (vignettes, bons shell)
- Kilométrage parcouru (véhicules affectés au commercial, au technique,….)
- Park Auto (en location, propriété IAM)
- Charge de réparation et d’entretien du parc auto
- Montant des acquisitions (sites GSM, commercial, autres)
- Montant des dossiers recouvrés
- Nombre d’intervention par mois (maintenance et réparation du matériel informatique).
- Montant des indemnités du personnel (heures supplémentaires, déplacement, indemnité,
Kilométrique …) par activité.
3-2-2-5 Ressources Humaines
- Effectif de la région
- Nombre et montant des formations par activité :
• Commercial
• Technique
• Informatique
• Autres
3-3. Le reporting au sein d’IAM
Le développement de la croissance externe et du turn over des filiales au sein des groupes. Le
redéploiement des grands groupes et de recherche d’avantages juridico-financiers, l’importance
grandissante des stratégies de partenariat entraînent un développement important de la fonction «
reporting » notamment pour la société IAM

3-3-1 Sources d’information et exploitation des reporting

Pour accomplir sa mission dans de bonnes conditions, le système de contrôle de gestion d’IAM
dispose de sources d’information diverses suivant le pôle concerné. Ainsi, le reporting donne un
langage commun à des centres parfois très diffèrent, pour ce faire, il a bien entendu une prestation
surtout financière et budgétaire et par ailleurs répond à des normes juridiques il comprend en
principe, des indicateurs extra-comptables qui sont dans les tableaux de bord des centres de
responsabilité rendront compte
3-3-2 Nature de la relation entre les différentes parties prenantes.
La réalisation du reporting fait intervenir plusieurs acteurs dont les objectifs convergent vers une
seule et unique finalité, celle de fournir des informations fiables et justes au sommeil de la
hiérarchie. Ainsi, leur exploitation passe par l’identification de la relation avec les différentes parties
prenantes.

Figure 2 : Les acteurs intervenant dans le reporting

-Directeur régionale : Reporting mensuel remonté avec une mise en relief des performances
constatées et des écarts significatifs.
-Division commerciale Fixe et Internet : validation des chiffres et justification des écarts s’il y a lieu
-Agences : visite régulière dans le temps et après détection d’écarts significatifs
-Animateurs commerciaux : Mise à leur disposition d’un compte rendu des visites des agences de
leurs zones et engagement de suivi des actions correctives.
Les tableaux de bord présenté servent à la représentation de l’activité de l’entreprise dans son
secteur. L’objectif d’une telle représentation est d’offrir au dirigeant une vision et une lecture
dynamique des facteurs sur les quels il a une possibilité d’action.
Le but est de gagner en réactivité, qu’il s’agisse d’éléments lies au marché des télécommunications
de caractéristiques proposées à l’entreprise.

Au terme de cette partie et après une etude pratique de contrôle de gestion au niveau d’IAM, on
peut dire que l’arrivée de vivendi
universel, le partenaire stratégique de MAROC TELECOM a donné une poussée aux différents
systémes de la société,notemment
le systéme de contrôle de gestion tout en procédant sans cesse à l’amélioration continu de son
appareil d’instruments en matiére de gestion afin d’avoir un systéme de contrôle de gestion apte a
fournir les réponses adéquates a n’importe quelle situation environnementale.
L’approche pratique Istrumentalisation du contrôle de gestion de la prestation de service cas de
Maroc I.M.A – PARTIE II :
Chapitre II : Le contrôle de gestion au sein de Maroc telecom (IAM)
Le contrôle de gestion CAS : MAROC TELECOM