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‫الجمهورية التونسية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬


‫جامعة تونس‬
‫المدرسة الوطنية العليـا للمهندسين بتونـس‬

Réf : Ing-GI-2016-15

Rapport de
Projet de Fin d’Études

Pour obtenir le

Diplôme d’Ingénieur en Génie Industriel

Présenté et soutenu publiquement le 2 juillet 2016

Par

Fadia BRAHIM

Amélioration de l’état de la zone de pré-confection à


travers les outils Lean Manufacturing

Composition du jury

Monsieur Ali BALMA Président

Monsieur Hatem ESSAIDI Rapporteur

Madame Ameni GUESMI Encadrant entreprise

Monsieur Abdelkader KRIAA Encadrant ENSIT

Année universitaire : 2015-2016

i
Dédicace

Je dédie ce travail

À mon père Mahfoudh et ma mère Souad

Pour leur amour, leur patience et leur abnégation. Eux qui m’ont
toujours poussé à faire mieux. Nulle dédicace ne saurait traduire mon
éternelle reconnaissance. Que dieux miséricorde les préserve et qu’ils
trouvent dans ce travail l’expression de mon éternelle gratitude.

À mes deux chers Frères Aymen et Wassim

À ma grand-mère Dalila que dieu la préserve

À la mémoire de nos chers et regrettés oncles Raouf et


Mourad.

À mes tantes Soufia et Mounira.

À tous les membres de ma famille

À tous mes amis

À tous ceux qui m’ont aidé dans l’élaboration de ce


travail.

Fadia

ii
Remerciement

Aux termes de ce travail, j’ai le plaisir d’exprimer mes sincères remerciements à mon
encadrant : Mr Abdelkader Kriaa enseignant chercheur à l’Ecole Nationale
Supérieure d’Ingénieurs de Tunis, pour ses précieux conseils et sa disponibilité.

Je tiens également à remercier du fond du cœur mon encadrant au sein de LEONI


Wiring System, Madame Ameni Guesmi, pour son encouragement, sa bienveillance
et sa perpétuelle motivation.

J’adresse mes vifs remerciements à toute l’équipe de la LTN3, pour l’expérience


enrichissante et pleine d’intérêts qu’ils m’ont fait vivre durant ces mois au sein de
l’entreprise. Tout mon travail a été possible grâce à leur soutien et leurs
encouragements.

Finalement, je remercie nos honorables membres du jury pour avoir accepté de juger
ce travail.

iii
Résumé
Ce projet est réalisé au sein de la société LEONI Wiring Systems à Sousse. Son but est
l’amélioration de la performance de la zone de pré-confection de la MFA-NJIT, à l’aide des
méthodes LEAN Manufacturing.

Ce travail est réparti en deux grandes parties. La première est consacrée à une étude de la
situation actuelle, pour déterminer les dysfonctionnements et leurs causes, à l’aide du VSM.
Tandis que la deuxième partie est dédiée aux actions d’amélioration pour traiter les anomalies
détectées par un réaménagement des postes de travail et l’amélioration de l’efficience de
l’atelier. Il découle de ce projet un gain en terme d’efficience, d’espace et en nombre
d’équipements.

Mots clés : VSM, réaménagement, Lay-out, efficience, flux.

Abstract
This project is realized within the company LEONI Wiring Systems in Sousse. Its purpose is
to improve the performance of pre-preparation area of the MFA_NJIT, using LEAN methods.
This work is divided into two parts. The first is devoted to a study of the current situation to
determine malfunctions and their causes, using the VSM. While the second part is dedicated
to improvement actions to address anomalies detected by a rearrangement of work stations
and by improving the efficiency of the workshop. This project offer a gain in terms of
efficiency, space and number of equipments.

Keywords : VSM, rearrangement, Lay-out, efficiency.

‫ملخص‬
MFA- ‫ الغرض منه هو تحسين أداء المنطقة قبل إعداد‬.‫ في سوسة‬LEONI Wiring System ‫يتحقق هذا المشروع في شركة‬
.LEAN Manufacturing ‫ وذلك باستخدام أساليب‬،NJIT
‫ مع حين أن الجزء الثاني‬،‫ ويخصص أوال إلى دراسة الوضع الراهن لتحديد األعطال وأسبابها‬.‫وينقسم هذا العمل إلى قسمين‬
‫مكرس إلجراءات التحسين لمعالجة الحاالت الشاذة الكشف عنها بواسطة إعادة ترتيب مراكز العمل وتحسين كفاءة ورشة‬
.‫ ويترتب على هذا المكسب المشروع من حيث الكفاءة والمساحة وعدد من المرافق‬.‫العمل‬

iv
Table des matières

Introduction Générale ................................................................................................................. 1


Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil ..................................................................... 2
I.1 Présentation générale de l’entreprise ........................................................................... 3
I.2 Présentation de l’entreprise LEONI Tunisie ............................................................... 3
I.2.1 Les localisations des sites de Leoni en Tunisie .................................................... 4
I.2.2 Organigramme de Leoni ....................................................................................... 5
I.2.3 Processus de production ....................................................................................... 7
I.3 Cadrage du projet......................................................................................................... 9
I.3.1. Périmètre du projet ............................................................................................... 9
I.3.2. Problématique..................................................................................................... 10
I.3.3. Les processus de fabrication de la zone de pré-confection MFA-NJIT ............. 11
I.3.4. Matériel et équipement de la zone de pré-confection MFA-NJIT ..................... 13
Chapitre II : Etude bibliographique .......................................................................................... 18
II.1 Le Lean Manufacturing ............................................................................................. 19
II.2 Les outils de cartographie .......................................................................................... 21
II.2.1 Le VSM .............................................................................................................. 21
II.2.2 Organigramme des processus ............................................................................. 24
II.2.3 Le diagramme Spaghetti ..................................................................................... 25
II.3 Les outils d’analyse ................................................................................................... 26
II.3.1 Le diagramme d’Ishikawa .................................................................................. 26
II.3.2 Les cinq pourquoi ............................................................................................... 26
II.4 Les outils d’aménagement ......................................................................................... 27
II.4.1 Méthode KING ................................................................................................... 27
II.4.2 Méthode d’antériorité ......................................................................................... 28
Chapitre III : Diagnostic de l’existant ...................................................................................... 30
III.1 Préparation de l’atelier VSM ..................................................................................... 31
III.2 Cartographie de l’état actuel ...................................................................................... 32
III.3 Analyse ...................................................................................................................... 34
III.3.1 Analyse du VSM de la MFA-NJIT .................................................................... 34
III.3.2 Analyse de la zone de pré-confection MFA-NJIT ............................................. 35
III.3.2.a Efficience VKF ............................................................................................... 35

v
III.3.2.b Détermination des Mudas VKF ...................................................................... 36
III.3.2.c Organigramme des Processus ......................................................................... 38
III.3.2.d Le diagramme Spaguetti ................................................................................. 40
III.3.2.e Les causes de gaspillage ................................................................................. 47
III.3.2.f Le vote pondéré .............................................................................................. 48
III.3.2.g Récapitulatif.................................................................................................... 50
III.4 Cartographie de l’état futur........................................................................................ 50
III.5 Plan d’action .............................................................................................................. 52
Chapitre VI : Aménagement de la zone de pré-confection ...................................................... 53
IV.1 Dimensionnement des ressources .............................................................................. 54
IV.1.1 Détermination des temps de cycle ...................................................................... 54
IV.1.2 Identification des besoins journaliers ................................................................. 55
IV.1.3 Détermination du temps productif...................................................................... 55
IV.1.4 Calcul des nombres de ressources ...................................................................... 56
IV.1.5 Résultats du calcul et interprétation ................................................................... 57
IV.2 Méthode KING .......................................................................................................... 61
IV.3 Méthode d’antériorité ................................................................................................ 74
IV.4 Proposition du Lay-out .............................................................................................. 78
IV.5 Les gains apportés par le projet ................................................................................. 80
IV.5.1 Gains financiers .................................................................................................. 80
IV.5.2 Gain en espace .................................................................................................... 81
IV.5.3 Gain en efficience ............................................................................................... 81
Conclusion générale ................................................................................................................. 83
Références bibliographiques .................................................................................................... 84
Annexes .................................................................................................................................... 86

vi
Liste des Figures
Figure I. 1. Implantation du groupe LEONI dans le monde [1] ................................................ 3
Figure I.2. Les clients et fournisseurs de Leoni [1]................................................................... 4
Figure I. 3. Sites de Leoni en Tunisie ....................................................................................... 5
Figure I. 4. Organigramme de Leoni ......................................................................................... 5
Figure I. 5. Les étapes de fabrication des câblages ................................................................... 6
Figure I. 6. Zone découpage ...................................................................................................... 7
Figure I. 7. Zone pré-confection ............................................................................................... 8
Figure I. 8. Les différents types de montage ............................................................................. 9
Figure I. 9. Quelques produits de LEONI ................................................................................. 9
Figure I. 10. Périmètre de travail ............................................................................................ 10
Figure I. 11. Fils avant et après dénudage ............................................................................... 11
Figure I. 12. Fils avant et après USS ....................................................................................... 12
Figure I. 13. Fils avant et après AKL ...................................................................................... 12
Figure I. 14. Fils avant et après sertissage .............................................................................. 13
Figure I. 15. Fils avant et après Soudage ................................................................................ 13
Figure I. 16. Table de mesure et de contrôle 100%................................................................. 15
Figure I. 17. Poste de montage AKL....................................................................................... 16

Figure II. 1. Les 7 Mudas ........................................................................................................ 20


Figure II. 2. Etapes de réalisation d’un VSM ......................................................................... 22
Figure II. 3. Démarche du diagramme Spaghetti .................................................................... 25
Figure II. 4. Structure du diagramme Ishikiwa ....................................................................... 26
Figure II. 5. Démarche des cinq pourquoi .............................................................................. 27

Figure III. 1. Demandes clients par famille du Kw 3 jusqu’au Kw 36 ................................... 31


Figure III. 2. VSM de l’état actuel de la MFA NJIT .............................................................. 33
Figure III. 3. Causes des arrêts des chaines de montage ........................................................ 34
Figure III. 4. Pourcentages des temps d'arrêt des chaines de montage ................................... 35
Figure III. 5. Efficience de la VKF ......................................................................................... 36
Figure III. 6. Lay-out VKF 1-3 ............................................................................................... 41
Figure III. 7. Lay-out de la VKF 2 .......................................................................................... 43

vii
Figure III. 8. Flux hors VKF ................................................................................................... 46
Figure III. 9. Diagramme Ishikiwa pour déterminer les causes de gaspillages ...................... 47
Figure III. 10. Répartition des votes selon les causes ............................................................. 49
Figure III. 11. Récapitulatif de l’état existant ......................................................................... 50
Figure III. 12. Le VSD de la MFA-NJIT ................................................................................ 51

Figure IV. 1. Lay-out du nouvel aménagement ...................................................................... 79


Figure IV. 2. Dimensionnement d'un poste de travail ............................................................. 81
Figure IV. 3. Comparaison de l'efficience avant et après aménagement ................................ 82

viii
Liste des Tableaux
Tableau I. 1. Les équipements de la VKF ............................................................................... 14
Tableau I. 2. Nombre de machines par VKF .......................................................................... 15

Tableau II. 1. Pictogrammes du VSM .................................................................................... 23


Tableau II. 2. Symboles de l’organigramme du processus ..................................................... 25

Tableau III. 1. Demandes clients par familles ........................................................................ 31


Tableau III. 2. Les séries HR de la famille Belag ................................................................. 32
Tableau III. 3. Organigramme du processus de l’USS ........................................................... 38
Tableau III. 4. Organigramme du processus de sertissage ..................................................... 40
Tableau III. 5. Chronométrage entre postes VKF 1-3 ............................................................ 42
Tableau III. 6. Chronométrage entre postes VKF 2 ............................................................... 44
Tableau III. 7. Résultat des votes ........................................................................................... 49

Tableau IV. 1. Temps de cycle pour chaque opération ........................................................... 54


Tableau IV. 2. Les temps d’arrêts des machines .................................................................... 55
Tableau IV. 3. Calcul du nombre nécessaire d’équipements .................................................. 58
Tableau IV. 4. Tableau de comparaison du besoin en équipements et du nombre actuel
d'équipements ........................................................................................................................... 61
Tableau IV. 5. Matrice machine/produit ................................................................................. 63
Tableau IV. 6. Résultat de la 1ére itération de la méthode KING ............................................ 65
Tableau IV. 7. Résultat de la deuxième itération de la méthode KING ................................. 66
Tableau IV. 8. Résultat de la troisième itération de la matrice King ...................................... 68
Tableau IV. 9. Résultat de la quatrième itération de la matrice King ..................................... 69
Tableau IV. 10. Résultat de la cinquième itération de la matrice King .................................. 70
Tableau IV. 11. Résultat de la sixième itération de la méthode KING .................................. 71
Tableau IV. 12. Îlot de production selon la méthode KING ................................................... 72
Tableau IV. 13. Les îlots de production résultant de la matrice KING .................................. 73
Tableau IV. 14. Les îlots de production optimisés ................................................................. 73
Tableau IV. 15. Tableau comparatif des gains financiers pour l’état actuel ........................... 80
Tableau IV. 16. Gain en espace .............................................................................................. 81

ix
Introduction Générale
usqu’au début des années quatre-vingt, les principales usines d’automobiles ont adopté

J une stratégie permettant de créer une économie d’échelle et d’abaisser les coûts tout en
produisant de grandes quantités pour de longues séries. Ce système était en adéquation
avec une structure de marché où l’offre maitrise une demande constante.

Mais, la demande devint fluctuante, irrégulière, et la clientèle de plus en plus exigeante. Les
industriels se retrouvèrent dans un environnement caractérisé par une concurrence accrue, due
non seulement à la demande exigeante, mais aussi à la démultiplication de l’offre. Pour faire
face à cette situation, il faut non seulement disposer de produits très performants au niveau de
la qualité, des délais et des prix, mais aussi posséder des systèmes de production flexibles,
fiables et capables de s’adapter aux fréquentes fluctuations du marché.

Dans ce contexte apparait la logique du toyotisme qui considère le client comme étant le roi
du marché. En plus, TOYOTA a adapté la nouvelle philosophie de « Lean Manufactering»,
afin de pouvoir survivre dans ce monde de concurrence.

Dans un même contexte, apparait la société LEONI Wiring Systems, comme étant l’une des
firmes consommatrices des méthodes LEAN afin d’améliorer sa situation actuelle et trouver
des solutions à ses problèmes.

Ce projet de fin d’études s’inscrit dans le cadre d’une politique d’amélioration continue, au
sein de la société LEONI Wiring Systems Tunisia à Sousse. Le présent rapport résume les
différentes parties de cette expérience. Il est composé de quatre chapitres.

Le premier est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil.

Le second, est une étude bibliographique sur le Lean Manufactering et les outils utilisés pour
accomplir ce projet.

Le troisième est voué à un diagnostic de l’état existant à l’aide du Value Stream Mapping.

Et le dernier est dédié aux actions d’améliorations pour rectifier les anomalies identifiées dans
le chapitre précédent, à travers l’aménagement des postes de travail.

1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise
d’accueil

2
Introduction
Dans ce chapitre, on introduira l’organisme d’accueil, sa structure et son organisation. On
présentera, aussi, le cadre de ce projet.

I.1 Présentation générale de l’entreprise


LEONI DRAHTWERKER AG est une société multinationale allemande, crée en 1917 et
spécialisée dans la production de différents types de câbles automobiles, informatiques,
électroménagers et fibres optiques. Elle emploie environ 74 000 employés dans 33 pays
(figure I.1). Actuellement, La société mère possède plusieurs filiales dans 4 continents [1] :
 Afrique : Egypte, Tunisie, Maroc.
 Amérique : Brésil, Canada, Mexique, Paraguay, Etats Unies.
 Asie : Chine, Inde, Japon, Singapore, Corée de Sud, Turquie, Emirats Arabes Unis.
 Europe : Belgique, République tchèque, France, Allemagne, Hongrie, Italie, Pologne,
Portugal, Roumanie, Russie, Serbie, Slovaquie, Espagne, Suisse, Ukraine, Royaume
Uni.

Figure I. 1. Implantation du groupe LEONI dans le monde [1]

I.2 Présentation de l’entreprise LEONI Tunisie


LEONI Tunisie, crée en 1976, filiale de la société LEONI DRAHTWERKER AG, est une
société anonyme multinationale, non résidente totalement exportatrice, de nationalité
allemande. Elle est spécialisée dans le domaine des faisceaux des câbles d’interconnexion
pour l’industrie automobile.

3
Aujourd’hui elle emploie près de 13000 personnes dont 8000 sont à Sousse. Ses activités se
basent sur la production des faisceaux des câbles de voitures spécialement de marque
Mercedes-Benz (Road star, McLaren, Smart, Classe A, classe C, etc...) Fiat (Panda, etc...)
Chrysler, BMW et elle travaille sur d‘autres clients tel que VW-Audi (Figure I.2).

Figure I.2. Les clients et fournisseurs de Leoni [1]


I.2.1 Les localisations des sites de Leoni en Tunisie
Leoni Tunisie ne cesse de s’étendre depuis 1999 jusqu'à aujourd’hui. Actuellement on
dénombre (Figure I.3) :
o LTN 1 : implantée à Messadine-Sousse. Ses produits sont destinés principalement
aux marques Smart, NCV2, SL/SLR.

o LTN 3 : est le lieu de mon stage. Elle est implantée à Messadine-Sousse. Ses produits
sont destinés principalement aux marques Mercedes E-classe, A-classe et BMW.

o LTN 4 : implantée à Messadine-Sousse. Ses produits sont destinés principalement


aux marques Audi A6, Audi A4 et Passat …

o Mateur nord et Mateur sud. Leurs produits sont destinés principalement aux marques
Citroën et Renault.

4
LTN 1&4 LTN 3

Mateur nord Mateur sud


Figure I. 3. Sites de Leoni en Tunisie
I.2.2 Organigramme de Leoni
L’organisation interne de Leoni est structurée comme le montre la figure I.4. Les différents
départements communiquent entre eux.

Figure I. 4. Organigramme de Leoni


Dans ce qui suit, On va détailler les principales directions de l’entreprise afin d’avoir une idée
générale sur son fonctionnement.

5
 Direction production
Cette direction comporte toutes les étapes de fabrication des câbles. Il est reparti en secteurs
ou segments, dont chacun est chargé d’une activité bien précise. La MFA-NJIT comporte 5
segments : trois segments (52-1, 52-2 et 52-3) de montage, un segment de découpage et trois
segments de pré-confection. La figure I.5 montre les étapes nécessaires à la fabrication des
câblages.

Magasin Import Couper les fils selon Pré-confection Assembler les fils en Magasin Export
câblage fini selon un
Réception de la différentes longueurs Préparer les fils via Stockage des
processus de
matière première : et diamètres des processus tels câblages finis jusqu'à
montage déterminé
Bobines fils, que le sertissage et leur expédition vers
douilles... Découpage le soudage Montage le client
ultrasonique

Figure I. 5. Les étapes de fabrication des câblages

 Direction LPS (Leoni Productive System)


C’est dans le cadre de cette direction que j’ai effectué mon stage de PFE. Ce service joue un
rôle phare au sein de la société. Il vise à amener les processus de production vers 100% de la
valeur ajoutée (c'est-à-dire l’absence complet de gaspillages) et l’amélioration de la
compétitivité, en se basant sur plusieurs principes comme l’amélioration continue, le
leadership et le CIP (Continuous Improvement Process).
 Direction Engeneering
Cette direction permet de réaliser des études prévisionnelles et d’élaborer les outils
nécessaires (tableaux de bord et indicateurs), pour le suivi et l’amélioration des indicateurs. Il
assure, aussi, la mise en place de nouveaux projets.
 Direction logistique
Elle est chargée du lancement des ordres de fabrication en tenant compte des niveaux des
stocks et des délais de livraisons des produits.

6
 Direction financière
Elle s’occupe des relations avec l’extérieur, gère l’état et les conditions de travail du
personnel et s’occupe de la comptabilité (ventes, achats…).
 Direction qualité
Elle a pour rôle de garantir la bonne qualité des produits livrés aux clients durant tout le
processus de fabrication. Elle veille, aussi, à maintenir et améliorer le système qualité
conformément aux normes de la qualité du groupe.
Leoni est certifiée ISO TS 16949. Cette norme alloue à l’organisme la confiance de tous ses
clients de point de vue efficience en management de la qualité.
 Direction technique
Elle est chargée d’effectuer les entretiens des équipements de production pour minimiser les
temps des arrêts. Elle assure le bon fonctionnement des différentes machines.
Ces directions sont elles-mêmes divisées en services interdépendants. Chacun est doté par des
tâches précises et distinctes.
I.2.3 Processus de production
La production est divisée en trois grands processus.
 Le découpage : C’est la partie de l’usine chargée de couper les fils électriques qui
vont être par la suite préparés et assemblés. Elle est illustrée dans la figure I.6.

Figure I. 6. Zone découpage

7
 La pré-confection (VKF) : Appelée encore VKF, est une partie intégrée au processus
de production. En effet, la VKF permet de préparer les fils en vue de les assembler en
câblages. Elle est illustrée par la figure I.7.

Figure I. 7. Zone pré-confection


 Le montage : Le montage est la partie la plus importante du processus de confection
des câblages. C’est lors de cette phase que les câblages seront conçus, finis, contrôlés
et livrés. Le processus de montage se fait sur une chaîne de montage constituée d’un
nombre bien défini de planches de montages. Selon les divisions de poste, les divers
membres du groupe de la chaîne de montage se partagent les tâches jusqu'à
l’élaboration du câblage fini. Il existe trois types de montage comme le montre la
Figure I.8 :
 Poste fixe (PF) : Il s’agit d’une Brett fixe et immobile devant laquelle se tient
une opératrice généralement en position debout. Une Brett est une planche de
montage sur laquelle on assemble les fils pour obtenir un câblage.
 LAD : c’est l’abréviation de Ligne d’Assemblage Dynamique. Il s’agit d’un
convoyeur sur lequel se tiennent des Brett fixes d’assemblage. Ce convoyeur
est programmé pour faire translater les Brett selon un temps de cycle
déterminé. Les opératrices sont toujours en position debout et fixe.

8
 Carrousel : Les postes Carrousel sont des Brett tournantes grâce à un système
mécanique. Il impose à l’opératrice un temps bien déterminé pour effectuer les
tâches.

Carrousel
LAD PF
Figure I. 8. Les différents types de montage
Après tous ces processus, on obtient un câblage fini emballé ayant subi un contrôle électrique.
La figure I.9 montre deux câblages finis de différentes familles.

Câble Câble
famille famille
Tank Belag

Figure I. 9. Quelques produits de LEONI


I.3 Cadrage du projet
I.3.1. Périmètre du projet
Mon projet s’est porté sur la zone de pré-confection MFA-NJIT illustrée dans la figure I.10.
Les deux points suivants détaillent MFA-NJIT.

 MFA : Mercedes Front Wheel Architecture


 NJIT : Not Just In Time (le non juste à temps) contraire du juste à temps qui est une
méthode d’approvisionnement consistant à livrer les matières ou produits au moment

9
exact du besoin. La dénomination NJIT dans la MFA ne désigne que les produits qui
ne sont pas livrés immédiatement et dont les temps de livraison sont grands par
rapport aux autres subdivisions.

C’est pourquoi, on détaillera toutes les opérations qui s’effectuent au sein de la VKF et on
mènera une étude approfondie sur cette zone.

VKF 2 VKF 1-3 LTN 3 MFA-NJIT

Figure I. 10. Périmètre de travail


I.3.2. Problématique
Ce projet a pour objectif d’améliorer l’état de la zone de l’usine qui s’occupe de la pré-
confection dans la subdivision MFA-NJIT en utilisant les outils du Lean Manufacturing.

Pour mener à bien cette étude, une étude d’optimisation de l’espace, du matériel et du flux
physique s’impose. Ce projet fera l’objet d’un travail piloté par le service LPS (Leoni
Productive System). Il a pour objectif de :

 Maximiser l’efficience de la VKF. Ceci revient à maximiser les nombres d’heures


produites par rapport au nombre d’heures de présence.
 Optimiser le flux par un réaménagement des postes de travail.
 Réduire le temps d’écoulement entre les postes.

10
 Améliorer les taux d’utilisation des postes de travail par une étude capacité.

I.3.3. Les processus de fabrication de la zone de pré-confection MFA-NJIT


 Le dénudage : consiste à couper l’isolation du fil selon une longueur bien définie, afin
de faciliter son enlèvement, et par la suite faciliter l’insertion du contact lors de
l’opération de sertissage qui suit directement cette opération. La figure I.11 illustre un
fil avant et après dénudage.

Avant dénudage Aprés dénudage

Figure I. 11. Fils avant et après dénudage


 Le soudage ultrasonique (USS) : Cette opération assure la soudure des extrémités
d’un ensemble de fils, de sections et de longueurs différentes ou similaires (voir la
figure I.12). En effet, cette tâche consiste en l’application d’une pression d’appui sur
les extrémités des fils, à l’aide d’une machine de soudage ultrasonique ce qui engendre
l’échauffement et la fusion des brins de cuivre. Ce type de soudage se caractérise par
la rapidité et la propreté de la soudure.

11
Avant USS Aprés USS

Figure I. 12. Fils avant et après USS


 Le montage AKL : Suite à la réalisation du soudage ultrasonique, la surface traitée
doit être isolée. On lui applique alors un bandage, appelé "Tesa- AKL". La figure I.13
illustre un fils avant et après cette opération.

Avant AKL Aprés AKL

Figure I. 13. Fils avant et après AKL


 Le sertissage : Il s’agit de compresser un connecteur ou une cosse autour d’un fil
électrique, dans le but de réaliser une connexion électrique. La figure I.14 illustre un
fil avant et après l’opération de sertissage.

12
Avant Sertissage Aprés Sertissage

Figure I. 14. Fils avant et après sertissage


 Le soudage : Cette opération repose sur l’utilisation de l’étain pour renforcer la
liaison entre les contacts et les fils, pour garantir l’isolation des fils de cuivre. (Figure
I.15).

Avant Soudage Aprés Soudage

Figure I. 15. Fils avant et après Soudage

I.3.4. Matériel et équipement de la zone de pré-confection MFA-NJIT


La pré-confection s’étale sur deux zones, VKF-1-3 et VKF-2. Cette distinction est justifiée
par la destination des fils après VKF. En effet, chaque zone alimente une chaine de montage
bien déterminée. Elle contient plusieurs types d’équipements qui sont regroupés dans le
tableau I.1 dans lequel on détaille les opérations à réaliser pour chaque machine.

13
Tableau I. 1. Les équipements de la VKF
Machine Opération VKF Description

Application d’un
Sertissage
contact sur un
(Crimp)
fils dénudé

Schâfer Dénudage et
Sertissage & insertion d’un
Dénudage contact au fil.
(Stripper- Tous les deux se
Crimp) font dans la
même opération.

Scheuniger
Enlèvement
Jacket-Strip
Dénudage d’une partie de
8400
l’isolant du fil

Soudage Appliquer un
Schunk
Ultrasonique nœud ultrason
USS aux fils

On passe à la spécification de chaque VKF en termes de nombre d’équipements (illustré dans


le tableau I.2). Au niveau de cette zone, on dispose de 31 postes de travail. Il est à noter que
parmi ces postes, il y en a 3 qui appartiennent à la VKF mais en espace seulement, c'est-à-dire

14
qu’ils ne sont pas comptés en efficience et le chef de ligne n’en est pas responsable puisqu’ils
ne livrent pas les fils au montage mais au Muster qui est l’espace où l’on assemble
manuellement, sans l’aide des Bretts, les premiers échantillons.

Parmi ces 31 postes, il y a deux tables de mesure, et une table de contrôle 100%. Ces deux
postes de travail sont représentés au niveau de la figure I.16.

Table de mesure Table de contôle 100%

Figure I. 16. Table de mesure et de contrôle 100%


La répartition de la VKF en nombre de machine est illustrée dans le tableau I.2.

Tableau I. 2. Nombre de machines par VKF


VKF Poste Nombre Description
Sertissage de 2 fils simples
Sertissage 3
Sertissage de 3 fils simples
Sertissage &
1 Sertissage et dénudage Zampilla
dénudage
Soudage USS de 3 fils simples
5
Ultrasonique/USS USS de 4 fils simples
VKF 1-
3 2 Application de la "tesa- AKL" sur les noeuds de
Montage AKL
soudage ultra sonique.

Soudage des brins de cuivre sur le contact en


Soudage avec étain 2 appliquant l’étain à l’aide d’un pistolet à charbon
suite au sertissage entre 3 fils.

15
Soudage entre les brins de cuivre et le contact
Soudage ORIS 1 ORIS en appliquant l’étain à l’aide d’un pistolet à
charbon
Sertissage de 2 fils torsadés
Sertissage 4 Sertissage de 3 fils torsadés
Sertissage de 2 fils simples
Sertissage &
2 Sertissage et dénudage de 3 fils torsadés
dénudage
Dénudage de fils torsadés et insertion de
VKF 2 Dénudage 1
« deshtung » (isolant plastique)
USS de 3 fils simples
Soudage
3 USS de 2 fils simples
Ultrasonique/USS
USS de 2 fils torsadés
Application de la "tesa- AKL" sur les noeuds de
Montage AKL 1
soudage ultra sonique.

Il est à noter que les postes de montage AKL contiennent chacun 2 dispositifs de travail. C’est
à dire un poste de montage AKL est équivalent à 2 postes comme l’illustre la figure I.17.

Figure I. 17. Poste de montage AKL

16
Conclusion

Dans ce chapitre, on a présenté le cadre général du projet : l’entreprise d’accueil et la zone où


se situe notre étude. On a aussi défini notre problématique. Dans ce qui suit, nous allons voir
l’ensemble des outils utilisés dans ce projet.

17
Chapitre II : Etude bibliographique

18
Introduction

Dans cette partie, on va définir le Lean Manufacturing en premier lieu, ensuite, on va


présenter les outils utilisés qu’on a classés en outils de cartographie, outils d’analyse et outils
d’aménagement.

II.1 Le Lean Manufacturing


Définition

Le Lean Manufactering, introduit au sein des usines Toyota (Toyota Production System) au
cours des années 70, est une méthode de management qui vise l’amélioration des
performances de l’entreprise. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de
fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à
ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible [4].

Principe du Lean
- Quantifier la valeur
- Identifier la chaine de valeurs
- Créer un nouveau flux
- Laisser le client tirer le produit à travers la chaine de valeur
- Améliorer continuellement la qualité et éliminer les gaspillages [5].
Objectif
- Eliminer les gaspillages au maximum
- Viser l’amélioration continue
- Standardiser les processus
- Créer un flux de travail efficace visant à augmenter la productivité
- Augmenter la satisfaction de travail
Les 7 Mudas

L’élimination des Mudas est un des grands enjeux du Lean. Le mot Muda est un terme
japonais qui signifie gaspillage. Taiichi Ohno (Ingenieur Industriel Japonais, père du Toyota
Productive System) a défini le Muda comme toute activité pour laquelle le client ne paie pas.
Dans toute entreprise, il y a plusieurs sources de gaspillages potentiels. Les mudas sont
classés en 7 catégories comme le montre la figure II.1.

19
Figure II. 1. Les 7 Mudas
1. La surproduction : C’est le fait de réaliser des actions trop tôt ou en excès par rapport aux
demandes clients. Les ressources humaines et matérielles sont mobilisées pour produire des
biens, qui ne seront pas vendus rapidement. C’est le pire des gaspillages car il entraîne
beaucoup d’autres.

2. L’attente : C’est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n’est
ajoutée au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les
équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps
d’arrêt, les goulots d’étranglement, etc….

3. Le transport : Cela concerne les transports des matières et des informations d’une
entreprise, d’un département et d’une personne à l’autre. Les transports sont considérés
comme une non-valeur ajoutée car même s’ils sont nécessaires, ils ne contribuent pas à
augmenter la valeur ajoutée des produits.

4. Processus excessif : La notion de processus excessif sous-entend de faire plus que le travail
demandé dans la gamme de temps standard. Il faut garder à l’esprit qu’un processus doit
répondre au besoin du client, sans en faire plus, ni moins. Un exemple de processus excessif
est de faire de la sur-qualité par rapport à ce qui a été commandé par le client. Cela entraine
souvent des pertes de temps dans la réalisation et des surcoûts.

20
5. Stocks excessifs : On parle ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des
produits finis. Des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des
clients peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent
d’avoir des lieux de stockage.

6. Non-qualité : On a dans ce type de gaspillage la mise au rebut, la fabrication de pièces


défectueuses et les réparations, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les
défauts entraînent une consommation inutile de matériaux, de la main-d’œuvre mal utilisée
ainsi que du travail supplémentaire pour corriger les défauts pour traiter les réclamations des
clients.

7. Mouvements inutiles : Mouvements inutiles de personnes ou d’équipements, gestes


inutiles du personnel pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces et des
outils. Tout ceci est causé par des processus mal conçus, des procédures ou des modes
opératoires non écrits ou incohérents [6].

II.2 Les outils de cartographie


La cartographie des flux est devenue un outil d’analyse incontournable pour révéler les
dysfonctionnements ou les gisements d’amélioration. Dans ce qui suit, on introduira en
premier lieu le VSM, puis l’organigramme du process et enfin le diagramme Spaghetti.

II.2.1 Le VSM
Définition

Le « Value Stream Mapping » signifie la « cartographie de la chaine de création de valeur ».


C’est une méthode développée par Toyota au début des années 80. Elle permet de concevoir
un schéma du processus complet par l’élaboration d’une liste de toutes les activités réalisées
sur un produit. Ces activités peuvent être avec ou sans valeur ajoutée. Le VSM est une
méthode à appliquer pour suivre le flux de matière et le flux d’information associé, allant de
la matière première reçue de la part des fournisseurs jusqu’aux produits finis livrés aux
clients.
Cette cartographie décrit le processus actuel tel qu’il est pratiqué en réalité sur le terrain, à un
instant présent, avec tous les aléas et les déviations [7].

21
Principes et étapes

Le principe d’établissement d’un VSM est de suivre un produit représentatif d’un atelier ou
d’une chaine de production, tout au long du processus, et de documenter ce dernier en
récupérant des informations fiables. Il doit être pertinent et doit bien illustrer ce qui se passe
réellement sur le Gemba.
Le but final du VSM n’est pas de représenter graphiquement un processus, mais de l’analyser
et de mettre en lumière les tâches à non-valeur ajoutée et les sources de gaspillages. C’est
donc un outil qui aide à l’optimisation d’un processus par la définition des gisements
d’amélioration. La démarche employée pour la réalisation du VSM est résumée dans la figure
II.2. Cette méthodologie est constituée par cinq étapes :

 Choisir la famille du produit, et identifier les flux principaux de la ligne à étudier.


 Cartographier l’état actuel, c’est-à-dire faire un état des lieux de l’entreprise aux
niveaux des performances de la ligne et du flux d’informations.
 Réaliser une analyse critique des performances de cette ligne et des
dysfonctionnements qui parasitent la production.
 Cartographier l’état futur qu’on souhaite atteindre.
 Établir un plan d’action précis et optimisé, qui permet de passer de l’état actuel à l’état
souhaité.

Figure II. 2. Etapes de réalisation d’un VSM

Pictogrammes du VSM

Toutes les données et les informations collectées seront rassemblées dans un schéma qui
contient des icônes simples et standards, permettant une lecture et une compréhension aisée
du processus. Il offre ainsi une vision transversale et étendue de l’état actuel de l’atelier. Le
tableau II.1 illustre les pictogrammes qui permettent de comprendre le VSM.

22
Tableau II. 1. Pictogrammes du VSM
Légende des pictogrammes de la VSM
Icônes relatifs au flux de matière Icônes relatifs au flux d’information
Icônes Signification Icônes Signification
Flux d’information
Processus électronique

Fournisseur ou client Flux d’information

externe manuelle

Kanban de
Données de
production
processus

Allez voir la
Transport
production

Approche Kaizen
Flux tiré

Barre de planification
Flux d’expédition

Principe First In First


Kanban de retrait
Out

Stock Signal de Kanban

Espace de stockage Nivellement de


(Pagoda) charge

23
Les terminologies nécessaires

Au cours de la construction de la cartographie, on a besoin d’introduire plusieurs temps.


Parmi ces temps, on cite :

Lead Time : désigne le temps de traversée d’un processus ou d’une chaine de valeur. Il est
mesuré depuis l’entrée du produit dans le processus jusqu’à sa sortie. Il correspond au temps
nécessaire à la réalisation de toutes les étapes du processus et à la production des résultats.

Quantité moyenne en stock


Lead Time = (1)
Demande moyenne par unité de temps

Temps de cycle : Temps séparant la date d’entrée de la pièce au poste et la date d’entrée de la
pièce suivante au même poste.

Takt time : C’est l’intervalle de temps unitaire nécessaire pour accomplir une tâche selon la
demande client. C’est aussi le rythme qu’il faut suivre pour se mettre en phase avec cette
demande. Il se définit par le rapport entre le temps d’ouverture et le nombre de pièces
demandées. Temps d′ouverture
Takt Time = (2)
Demande moyenne par unité de temps

Le temps de Valeur Ajoutée (TVA) : Il est égal à la somme des temps de cycle des tâches qui
apportent de la valeur ajoutée au produit.

Le temps de Non Valeur Ajoutée (TNVA) : Tous les temps qui n’apportent pas de la valeur
ajoutée au produit.

Le temps de Set-up : Temps de changement de série.

II.2.2 Organigramme des processus


Les organigrammes sont des modèles qui vont nous aider à bien comprendre le déroulement
de notre processus, grâce à une explication détaillée du déroulement des différentes opérations
élémentaires. Il nous aide, aussi, à distinguer entre les opérations à valeur ajoutée et celles à
non-valeur ajoutée et permet d’identifier et de comprendre les flux informationnels dans les
zones à étudier. Il permet de catégoriser les étapes du processus en opération, contrôle,
transport et stock. Ces catégories sont détaillées dans le tableau II.2.

24
Tableau II. 2. Symboles de l’organigramme du processus
Catégorie Symbole Explications
Opération Opération physique réalisée sur le produit, avec ou sans VA
Contrôle Point de processus ou le produit est inspecté
Transport Mouvement de l’opérateur ou du produit
Stock Mise au dépôt du produit en attendant la prochaine étape

II.2.3 Le diagramme Spaghetti


Définition

Le diagramme Spaghetti est la représentation des déplacements du personnel ou le


cheminement d’objets physiques. Il peut également retracer les parcours d’un opérateur dans
un atelier de production. Ce tracé est fait de cheminements entremêlés. Il finit par ressembler
à un plat de spaghetti d’où son nom. Les diagrammes Spaghettis sont d’excellents révélateurs
de la complexité des flux et du nombre de déplacements, qui sont des purs gaspillages [8].

Démarche

La démarche du diagramme Spaghetti est résumée dans la figure II.3.

Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte


l’étude.
1
1
Obtenir un plan de la zone. Le plan doit contenir les différentes machines
sur lesquelles seront transformés les produits, ainsi que les surfaces de
2 stockage
2
Lister les différents types de produits ou services qui sont transformés par
le processus. Cette définition peut s’adapter à différents secteurs.
3
3
Tracer pour chaque produit le chemin emprunté, en incluant les zones de
stockage ou d’attente.
4
4bf
Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira à
5 comparer la situation initiale avec le projet de modification.

3 Figure II. 3. Démarche du diagramme Spaghetti


1
4 25
II.3 Les outils d’analyse
II.3.1 Le diagramme d’Ishikawa
Définition

C’est un outil développé par Kaoru Ishikawa, dans les années 60 au japon. Egalement connu
sous le nom de diagramme cause-effet, diagramme arête de poisson ou encore diagramme
5M. Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser les grandes catégories de causes pour
parvenir à un effet particulier [9].

Structure

Les causes sont classées en 5 catégories qui commencent toutes par la lettre M (Figure II.4) :

o Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…


o Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
o Méthodes : les procédures, le flux d’information…
o Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
o Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

Figure II. 4. Structure du diagramme Ishikiwa


II.3.2 Les cinq pourquoi
Définition

Les cinq "Pourquoi ?" sont la base d’une méthodologie de résolution de problèmes, proposée
dans un grand nombre de systèmes de qualité. Cet outil d’analyse permet de rechercher les

26
causes d’une situation à problème ou d’un dysfonctionnement. C’est une méthode de
questionnement systématique destinée à remonter aux causes premières possibles d’une
situation, d’un phénomène observé [10].

Démarche

La démarche des cinq pourquoi suit les étapes de la figure II.5.

La réponse
faite à
Apporter la chaque étape
solution à devient le
cette réponse nouveau
Répondre, en problème à
observant les résoudre, et
phénomènes ainsi de suite
physiques, à
Enoncer la question «
clairement Pourquoi ? »
le problème

Figure II. 5. Démarche des cinq pourquoi


II.4 Les outils d’aménagement
L’aménagement est la disposition dans l’espace des différents éléments du système
opérationnel. Il comprend la répartition des différentes sections d’une usine ainsi que
l’agencement des postes de travail et des équipements.

II.4.1 Méthode KING


Cette méthode est utilisée pour la construction des ilots de production. En fait, un ilot est un
regroupement de postes de travail autonomes, traversés par un flux de matière, capable de
réaliser toutes les étapes de fabrication d’une famille de produits donnée. Ce flux utilise les
postes dans un ordre variable d’une gamme à l’autre. C’est-à-dire, le flux de matière peut
traverser la totalité des postes comme il peut utiliser une partie de ces postes.

27
Elle est basée sur l’exploitation d’une matrice produit/poste, binaire, qui permet de visualiser,
pour chaque produit ou famille de produits les postes qui les traitent. Les étapes de cette
méthode sont [3] :

 Attribuer pour chaque ligne i un poids 𝑃𝑖 =2𝑛−𝑖 .


 Calculer pour chaque colonne j, sa valeur décimale S(j)=Σ𝑖 (𝐴𝑖𝑗 *𝑃𝑖 ).
 Classer les colonnes dans l’ordre décroissant des S(j).
 Attribuer pour chaque colonne j, un poids égale à 𝑃𝑗 =2𝑚−𝑗 .
 Calculer pour chaque ligne la valeur décimale S(i)= Σ𝑗 (𝐴𝑖𝑗 *𝑃𝑗 ).
 Classer les lignes dans un ordre décroissant des poids S(i).

Ces étapes seront répétées jusqu’à la stabilisation des lignes et des colonnes, c’est-à-dire
jusqu’il n’y ait plus rien à classer.

À la fin de cette méthode, on obtient des blocs constitués par le chiffre ‘1’, au niveau du
diagonal de la matrice initiale. Ils présentent les regroupements possibles des produits et des
postes de travail qui les traitent.

II.4.2 Méthode d’antériorité


Cette méthode permet d’identifier l’ordre de la mise en place des différents postes de travail,
tout en respectant les gammes de fabrication des produits. L’application de cette méthode se
base sur l’exploitation d’une matrice produit/poste, contenant les produits et leurs ordres de
passage sur les différentes postes de travail. Les étapes de la méthode des antériorités sont les
suivantes [3] :
 À partir de la matrice produit/poste, une deuxième matrice est définie. Dans cette
matrice, on attribue à chaque poste de travail, l’ensemble des postes qui le précédent.
 Placer les machines qui n’ont pas d’antériorité et les rayer aux niveaux des listes
d’antériorité des autres machines.
 Chercher de nouveau les machines qui n’ont pas d’antériorité, les placer après les
machines déjà mentionnées, et les rayer des listes des antériorités.
Ces étapes doivent être répétées jusqu’à ce qu’on arrive à barrer toutes les machines aux
niveau des listes des antériorités. Au cours de cette démarche, on peut rencontrer le cas où,

28
par exemple, une machine A précède une machine B, et B précède A, alors, on les place en
parallèle.

Conclusion

Maintenant qu’on s’est familiarisé avec les outils, on va les utiliser pour améliorer la situation
actuelle de la société. Pour cela, il faut faire une analyse permanente de l’état actuel de
l’atelier. Le chapitre suivant est un diagnostic de l’état actuel.

29
Chapitre III : Diagnostic de l’existant

30
Introduction
Dans ce chapitre, on réalisera un VSM afin d’établir un diagnostic bien détaillé de l’état
actuel pour pouvoir apporter des actions d’amélioration

III.1 Préparation de l’atelier VSM


Détermination de la famille et série d’étude

Tout d’abord, on doit fixer la famille sur laquelle on va établir le VSM. Le choix de la famille
est basé sur celle qui a le plus de demande client. Pour cela, on a collecté les besoins clients
en câblage à partir de la troisième semaine jusqu’à la semaine 36 (du mois de janvier jusqu’à
septembre). Le tableau III.1 et la figure III.1 illustrent les résultats trouvés.

Tableau III. 1. Demandes clients par familles


Familles
Tank Tuer Model Belag Sitz Basis Miko
Besoins Clients 348697 792677 794950 1569270 729364 768148 384466

Demandes clients par famille

Basis
15% 14% Belag
6%
Miko
14% 29%
Model
15% 7%
Sitz
Tank
Tuer

Figure III. 1. Demandes clients par famille du Kw 3 jusqu’au Kw 36


À partir de la figure III.1, on déduit que la famille Belag est la famille la plus demandée,
avec 29% de la totalité de la demande. Cette famille renferme 46 séries qui seront énumérées
dans l’annexe 1.

31
Pour déterminer la série sur laquelle on va établir notre VSM, on va choisir les séries « High
Runner » c’est-à-dire les séries les plus demandées.

Tableau III. 2. Les séries HR de la famille Belag


Série Belag Besoins clients du Kw 3  Kw 36
A 246 540 68 09 355 600
A 246 540 81 09 214 200
A 246 540 77 11 98 950
A 246 540 69 09 59 190

On conclut que la série A 246 540 68 09 est la série la plus demandée. Les câblages finis de
cette série ont l’avantage de passer par tous les processus de la subdivision ce qui rend le
VSM significatif.

III.2 Cartographie de l’état actuel


Après la collecte des données nécessaires pour le diagnostic, et en respectant la démarche du
VSM, on a obtenu la cartographie de la figure III.2.

32
Figure III. 2. VSM de l’état actuel de la MFA NJIT

33
III.3 Analyse
III.3.1 Analyse du VSM de la MFA-NJIT
Le VSM montre que le temps de valeur ajoutée est minime par rapport au temps de traversée :
2.59 minutes pour 1.6 jour. Le ratio est

𝑇𝑉𝐴 2.59
× 100 = 2.59+1536 × 100 = 0.168%.
𝑇𝑉𝐴+𝑇𝑁𝑉𝐴

Cet écart reflète l’existence de dysfonctionnements au niveau du système de production.

On constate aussi la présence de stock avant la VKF ce qui nous a laissé penser que cette zone
est le siège de dysfonctionnements. Pour mettre en évidence cette constatation, on a analysé
les causes d’arrêt des postes de travail du montage en utilisant le diagramme Ishikawa
(Figure III.3).

Figure III. 3. Causes des arrêts des chaines de montage

34
Par la suite, on a pu récupérer les temps d’arrêts exacts du mois de février et ainsi on a calculé
les pourcentages de chaque cause d’arrêt (figure III.4).

Pourcentages des temps d'arrêt

40% 35% changements de série


Reunions
5% Manque matiére
20%
Manque fils VKF

Figure III. 4. Pourcentages des temps d'arrêt des chaines de montage


On remarque que la cause prépondérante des arrêts des chaines de montage est le manque de
fils issus de la zone de pré-confection. On se propose de faire un diagnostic plus détaillé de la
zone de pré-confection MFA-NJIT pour pouvoir établir un plan d’action fondé.

III.3.2 Analyse de la zone de pré-confection MFA-NJIT


Suite à l’analyse globale de l’unité MFA-NJIT, on a vu que la zone de pré-confection est
l’atelier où se focalise, principalement, la majorité des anomalies qui affectent le système de
production. Pour mieux gérer ces dysfonctionnements, et pour pouvoir déterminer les actions
d’amélioration adéquates, on mènera une analyse plus détaillée sur la VKF qui se divise en
VKF-1-3 et VKF2.

III.3.2.a Efficience VKF


L’efficience est considérée comme un indicateur de performance d’un atelier. Elle compare
les résultats obtenus par rapport aux moyens utilisés dans le but de permettre à l’entreprise de
savoir à quel point ses ressources sont exploitées.

Chez LEONI, elle est calculée en divisant le nombre des heures de production par le nombre
des heures de présence. Pour le cas de la pré-confection, on dispose de deux valeurs
d’efficience pour chaque zone.

35
La formule associée à l’efficience est :

Nombre des heures de production (3)


Efficience =
Nombre des heures de présences

L’objectif fixé par la direction de la production pour la zone de pré-confection est de 95%.

L’efficience pour les mois de janvier, février et mars est illustrée dans la figure III.5.

100% 95%
90%
78% 80%
80% 75% 73%
69%
70% 63% 65%
59%
efficience

60%
51%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Janvier février Mars
SEG 52-1-3 51% 59% 65%
SEG 52-2 75% 78% 80%
VKF Totale 63% 69% 73%
objectif 95% 95% 95%

Figure III. 5. Efficience de la VKF


L’efficience n’atteint pas l’objectif. Il y a même un grand écart surtout pour la zone de pré-
confection du segment 52-1-3 (44% d’efficience manquante pour atteindre l’objectif). Cette
différence nous pousse à connaitre de plus près les causes génératrices de problèmes. Pour
cela on utilisera la chasse Muda (Muda’s hunting) pour dégager les différents gaspillages, le
diagramme Ishikiwa pour déterminer les causes de ces gaspillages pour connaitre la cause
profonde des problèmes.

III.3.2.b Détermination des Mudas VKF


Quelque soit le type de gaspillage, il engendre souvent un coût supplémentaire que le client ne
prend pas en charge. Pour cette raison, les Mudas doivent être réduits, mais pour les réduire il
faut tout d’abord les identifier.

36
Dans ce cadre, j’ai fait une petite formation sur les 7 Mudas aux membres du projet, (les
photos prises au cours de ce worshop sont dans l’annexe 2) puis on a cherché les gaspillages
de la zone de pré-confection et on les a classés comme suit :

 Mudas de surproduction : En absence d’une planification journalière pour les deux


VKF, certaines combinaisons sont produites en quantités supérieures aux demandes
clients. En effet, les contre-maitres se trouvent obligés à travailler en flux poussés et
en se basant sur des prévisions. Par conséquent, ils lancent à produire, pour certaines
combinaisons, des quantités supérieures aux besoins.
 Mudas de surstocks : À cause de la surproduction, de grandes quantités de produits
existent au niveau des racks de stockage et au niveau des encours entre les postes de
travail. Ainsi, on remarque l’absence d’une méthode pour la gestion des stocks.
 Mudas de transport et déplacement inutiles : La disposition actuelle des postes
dans les zones de pré-confection, engendre des déplacements inutiles au cours du
transfert des produits entre les postes. Ils se traduisent par les croisements de flux
détectés dans les couloirs inter-postes, pour le VKF-1-3 et le VKF-2.

 Mudas de mouvements inutiles : Il concerne surtout les mouvements effectués par


l’opérateur de la zone de pré-confection, lorsqu’il apporte la matière première de la
pagoda.
 Mudas dus à la non-qualité : Ils apparaissent suite aux produits non conformes aux
exigences clients. Ce type de gaspillage est rencontré surtout au niveau des postes de
sertissage, lorsque le contact n’est pas dans son emplacement exact sur le fil, et au
niveau des postes de soudage ultrasonique lorsque le nœud n’est pas conforme aux
exigences. Ces non-conformités font appel aux actions de retouche et peuvent
engendrer l’accumulation des quantités de déchets.
 Mudas des temps d’attente : Des opérateurs se trouvent, au niveau de leurs postes,
non fonctionnels à cause du manque de commandes, ou d’une panne technique.
D’autres opérateurs arrêtent leurs travaux sur leurs postes et se dirigent vers un autre
poste pour aider d’autres opérateurs, qui ont un retard de livraison. Cette situation
résulte d’une mauvaise répartition des charges entre les postes, et une mauvaise

37
communication entre la pré-confection et les chaines de montage, au sujet des
commandes.

III.3.2.c Organigramme des Processus


Pour mieux mettre en évidence les effets des Mudas sur l’efficience du processus, on a
proposé de faire les organigrammes des process. Pour cela, on a suivi l’acheminement de
plusieurs combinaisons de fils entre différents postes de travail. On a établi l’organigramme
des process les plus fréquents : Le soudage ultrasonique et le sertissage.

 Organigramme du process du soudage ultrasonique

Nous avons pu suivre le déroulement du travail de la combinaison de fils «7956 7957


7961 ». L’organigramme du processus de soudage ultrasonique englobe toutes les
opérations à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée comme le montre le tableau III.3.

Tableau III. 3. Organigramme du processus de l’USS


l’opération
Numéro

Opération

Contrôle

Transport

Stock

Opération à VA

NVA
Opération à
Description de l’opération
de

Apporter les lots des fils de la Pagoda jusqu’à la


1 
Kaba avant-VKF.
Enlever l’emballage du lot et mettre les fils dans
2 
le support.
3 Enlever la partie dénudée de l’isolant des 3 fils. 
S’assurer de la bonne superposition des
4 
3 fils.
Réaliser l’opération de soudage ultrasonique
5 
pour obtenir un nœud.
6 Contrôler le nœud ultrasonique. 
7 Rassembler les fils par la "Tesa-Crepe". 
8 Mettre le lot des fils soudés dans la Kaba après-VKF. 

38
Transporter le lot de fils soudés vers le poste de
9 
montage AKL.
Placer le lot de fils dans la Kaba avant-VKF du
10 
poste montage AKL.
Enrober chaque noeud ultrasonique par la Tesa-
11 
AKL.
Mettre le lot de fils dans la Kaba après-VKF du
12 
poste montage AKL.
13 Transporter les fils vers la Pagoda après VKF. 
14 Mettre le lot de fils dans la Pagoda in Process. 

À partir de cet organigramme, on déduit que la combinaison « 7956 7957 7961 » subit 14
opérations entre deux postes de travail. Parmi ces opérations, on trouve celles qui apportent de
la valeur ajoutée au produit, et d’autres qui ne le sont pas. Le taux des opérations à valeur
ajoutée est déterminé à l’aide de la formule suivante :

Nombre d"opération à valeur ajoutée


Taux d′opérations à valeur ajoutée = ×100 (4)
Nombre total d′opérations

Les opérations à VA du processus d’USS représentent uniquement 15% de la totalité des


opérations à réaliser.

 Organigramme du processus de sertissage

Le sertissage est l’opération la plus répétée dans la VKF après le soudage ultrasonique.
C’est pourquoi, on a effectué son organigramme du process en suivant toutes les
opérations, que subit la combinaison des fils, respectivement, numéro «9733 & 9768».

39
Tableau III. 4. Organigramme du processus de sertissage
l’opération
Numéro

Opération

Contrôle

Transport

Stock

Opération a VA

NVA
Opération a
Description de l’opération
de

Apporter les lots de fils de la Pagoda jusqu’à la Kaba


1 
avant-VKF.
2 Enlever l’emballage du lot. 
3 S’assurer de la bonne position des fils à sertir. 
4 Réaliser l’opération de sertissage. 
5 Contrôler les fils sertis. 
6 Rassembler les fils par la "Tesa-Crepe". 
7 Mettre le lot de fils sertis dans la Kaba après-VKF. 
8 Transporter les fils vers la Pagoda après VKF. 
9 Mettre le lot de fils dans la Pagoda in Process. 

Pour obtenir un fil serti, il faut 9 opérations dont une seule à valeur ajoutée. Les opérations à
VA du processus de sertissage représentent uniquement 12.5% de la totalité des opérations à
effectuer.

 L’organigramme du process confirme la nuisance des mudas sur la création de


la valeur ajoutée. En effet, l’existence de plusieurs opérations de transport,
𝑇𝑉𝐴
stock et de contrôle minimise le ratio et rend le processus non-
𝑇𝑉𝐴+𝑇𝑁𝑉𝐴

efficient.

III.3.2.d Le diagramme Spaguetti


Pour bien visualiser les flux physiques qui circulent dans la VKF et hors VKF, on a tracé un
diagramme Spaghetti. On a aussi quantifié ce flux, puis on a estimé les pertes dues à ce flux.

40
A-VKF 1-3

Le flux de la VKF 1-3 est schématisé dans la figure III.6.

Figure III. 6. Lay-out VKF 1-3

Suite à la présentation du lay-out du VKF 1-3, et la visualisation des circulations des produits
semi-finis entre les postes de travail, on remarque l’existence des croisements de flux de
matière au niveau des couloirs internes qui séparent les postes, ce qui est l’une des anomalies
de cette zone. Ces déplacements ou encore mouvements inutiles causent des pertes de temps
considérables. Dans ce qui suit on a essayé de les chiffrer.

Estimation des pertes

On a chronométré les temps de déplacement d’un poste à un autre, mais aussi les temps de
déplacement d’un poste à la Pagoda et vice versa. Puisque il n’y a pas d’alimentateur, c'est-à-
dire une personne chargée d’amener les fils de la Pagoda vers la VKF, les opérateurs sont
chargés de le faire. Tous cela est fait afin d’estimer les pertes liées aux mouvements inutiles.
Ci-dessous, le tableau III.5 illustre les temps obtenus.

41
Il se trouve que chaque poste de travail est identifié grâce à une désignation sous la forme
LxPy. L désigne la ligne sur laquelle le poste est disposé et P sa position dans cette ligne. Par
exemple le poste L2P5 désigne le cinquième poste qui se trouve sur la ligne 2.

Tableau III. 5. Chronométrage entre postes VKF 1-3


Poste
AKL L1-P9

AKL L2-P9
100%
Contrôle

USS L2-P7

USS L2-P8

USS L2-P6

USS

Soudage
P3
L2-P4 L2-

L1-P2

in process
Pagoda
L2-P10

L2-P5
Poste
L2-P6 35s
L2-P7 18s
L2-P8 8s
L1-P7 7s
L1-P8 24s
L2-P1 31s
L2-P3 21s
L2-P4 23s
L2-P5 31s
L1-P4 45s
Contrôle 31s
100%
L2-P9 30s
L1-P9 22s
Pagoda 4min
7.5min 8min
découpage

A partir du tableau III.5, on a calculé les durées de la totalité des déplacements entre les
postes effectués au cours d’une seule heure. Sachant que la durée totale de travail est de 16h,
les pertes sont comme :

Total temps des déplacements pour 1 heure par jour = Somme des déplacements entre poste +
somme des temps de la Pagoda de découpage jusqu’au VKF = 5,44min +19.5 min =
24,94min

42
Total temps des déplacements pour 1 jour = (24,94 min × 16) = 399 min = 6,65h = 0.277 jour

Total temps des déplacements pour un mois = 20 × 0.277 = 5,54 jours

Sachant qu’une heure de travail coûte 1.5€, les pertes financières sont :

5.54 × 24h × 1.5€ = 199.49 € / mois

B- VKF 2

Le flux de la VKF 2 est schématisé dans la figure III.7.

Figure III. 7. Lay-out de la VKF 2


Comme le montre la figure III.7, le flux est mal-organisé. On observe des croisements et des
enchevêtrements de flux qui causent plusieurs pertes de temps.

Estimation des pertes

On a chronométré les temps de déplacement de tous les postes de la VKF 2. Ces déplacements
sont dans le tableau III.6.

43
Tableau III. 6. Chronométrage entre postes VKF 2
Poste

AKL L2-P11

AKL L2-P9
L2-P14
Sertissage
L1-P13
Dénudage
L1-P12
Bandage

process
Pagoda
Poste

in
L1-P10 23s
L2-P10 15s
L1-P11 17s
L1-P13 32s
L1-P14 14s 24s
L2-P15 49s
L1-P16 54s
L1-P15 25s
L2-P14 29s
L1-P12 34s
L2-P13 29s
L1-P14 25s
Pagoda
10min
découpage

Total temps des déplacements pour 1 heure par jour = Somme des déplacements entre postes
+ somme des temps de la Pagoda de découpage jusqu’au VKF = 15,66min

Total temps des déplacements pour 1 jour = (15.66 min × 16) = 250.56min = 0.174 jour

Total temps des déplacements pour un mois = 20 × 0.174 = 3.48 jour

Sachant qu’une heure de travail coûte 1.5€, les pertes financières sont :

3.48 × 24h × 1.5€ = 125.28 €/ mois.

 Le total des pertes dû aux mouvements inutiles dans les deux VKF est égal à
324.77€ par mois.

44
C- Flux Hors VKF

La figure III.8 illustre le flux hors VKF. Elle nous permet de visualiser les destinations des
produits finis (VKF).

45
Muster

Table de CE

Table
d’EMB

Poste fixe

LAD
d’assemblage

Opérateur

Opérateur

Figure III. 8. Flux hors VKF

46
Comme le montre la figure III.8, les deux VKF alimentent presque toutes les chaines de
montage. Leurs emplacements sont stratégiques vu qu’elles sont prés de 18 LAD de montage
mais loin des postes fixes qui sont au nombre de 6 postes et des 3 chaines Dach. C’est
pourquoi on a gardé la VKF dans sa position actuelle et on a décidé d’apporter des
améliorations inter-VKF.

III.3.2.e Les causes de gaspillage


Pour commencer cette phase, on utilisera le diagramme d’Ishikawa de la figure III.9 pour
présenter les causes majeures des dysfonctionnements détectés, suivant les cinq axes de cet
outil

Matériel
Matière Méthode
Matériels usés
Suréquip Plusieurs
ement changements
Références de série
Pas de
très similaires Fluctuation planification
des stocks Machine journalière
en repos
Gaspillages
Personnel Poste non
non motivé ergonomique
Manque de
Non écoute
formation Flux non Mauvaise
besoin opérateur
organisé implantation

Main d'œuvre
Milieu

Figure III. 9. Diagramme Ishikiwa pour déterminer les causes de gaspillages

47
 Matières
- Références différentes, délivrées par le découpage, qui sont très similaires à la vue, et
qui posent des problèmes lors de leurs apports de la Pagoda de découpage.
 Méthodes
- Pas de planification journalière de la production des zones de pré-confection.
- Plusieurs références à produire d’où plusieurs changements de séries et des temps
d’attente.
 Main d’œuvre
- Manque de motivation des opérateurs.
- Non-respect des instructions de travail.
 Milieu
- Flux non organisé.
- Mauvaise disposition des postes de travail.
 Matériel
- Pince dénudage usée ainsi que plusieurs matériels de travail.
- Plusieurs machines en repos. Il y a un suréquipement.
- Charges des postes de travail inférieures à leurs capacités.

III.3.2.f Le vote pondéré


C'est un outil de prise de décision en groupe. Il est utilisé pour sélectionner des éléments
parmi une liste lorsqu'on ne peut pas établir de critères de choix objectifs et mesurables

On a réalisé un vote pondéré pour déterminer sur quelle cause il faut agir en priorité pour
résoudre une grande partie des problèmes apparus.

Pour cela, un questionnaire a été posé aux responsables de l’atelier de production, ils devaient
donner à chacune des causes suivantes : poste non ergonomique, mauvaise implantation,
personnel non motivé, plusieurs changements de série, fluctuation des stocks, suréquipement
et les priorités adéquates :

- 4 : très important
- 3 : important
- 2 : moyennement important

48
- 1 : peu important

Le tableau III.7 et la figure III.10 illustrent les résultats trouvés.

Tableau III. 7. Résultat des votes


Causes Personnel Suréquipe Mauvaise Plusieurs Fluctuation Poste non
non motivé ment implantatio changemen des stocks ergonomiq
n ts de série ue
Personnes
Contre maitre 3 4 1 2
Chef de ligne 1 1 4 3 2
Chef de ligne 2 4 3 2 1
Chef segment 4 2 1 3
Opérateur 1 3 2 4 1
Opérateur 2 4 1 2 3
Opérateur 3 3 2 1 4
Technique 1 3 4 3 1
Technique 2 4 3 2 1
Total 11 18 20 16 11 15

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Figure III. 10. Répartition des votes selon les causes

49
D’après les résultats trouvés, on se focalisera sur les causes de gaspillage suivantes :

- Mauvaise implantation
- Suréquipement

III.3.2.g Récapitulatif
La figure III.11 résume les résultats trouvés suite à l’analyse de l’existant.

𝑇𝑉𝐴
Probléme Faible ratio
𝑇𝑉𝐴+𝑇𝑁𝑉𝐴

Pourquoi 1 Arrêt causé par manque de fils VKF

Pourquoi 2 Faible Efficience VKF

Pourquoi 3 Existance de gaspillages

Pourquoi 4 flux enchevetré

Mauvais
Pourquoi 5 aménagement

Figure III. 11. Récapitulatif de l’état existant


III.4 Cartographie de l’état futur

En adoptant les actions d’amélioration du plan d’action, l’état futur qu’on souhaite atteindre,
pour la zone de pré-confection est présenté au niveau du VSD de la figure III.12.

Au niveau de cette cartographie, on tend à rapprocher les temps de traversée et les temps de
valeurs ajoutées, à travers la minimisation des tailles des stocks entre les différents postes,
ainsi que l’optimisation de l’implantation des postes de travail de la zone de pré-confection.

50
Figure III. 12. Le VSD de la MFA-NJIT
51
Grâce aux actions d’amélioration, on estime que la zone de pré-confection deviendra plus
productive. Il n’y aura plus des stocks intermédiaires entre les postes. De ce fait le temps de
traversée sera réduit à 1.1 jour seulement.

III.5 Plan d’action


Suite au diagnostic de la situation actuelle de la MFA-NJIT et de la zone de pré-confection,
on a mis en œuvre les actions suivantes qui permettent d’éliminer les gaspillages et
d’améliorer la performance du processus de production :

 La détermination du nombre optimal d’équipements, pour répondre aux besoins des


clients.
 La mise en place d’une nouvelle disposition des postes de travail.

Conclusion

Au cours de ce chapitre, on a identifié les causes des différents problèmes rencontrés pendant
la période du stage. Cette étape d’analyse est primordiale avant tout projet d’amélioration
pour préciser les différentes interventions nécessaires.

Dans les chapitres suivants, on propose de réaliser le plan d’action.

52
Chapitre VI : Aménagement de la zone de
pré-confection

53
Introduction

Dans ce chapitre, on se propose d’effectuer des actions d’amélioration. On commencera par


dimensionner les ressources par une étude de capacité, ensuite on proposera un nouveau lay-
out grâce à la méthode KING et la méthode d’antériorité. Et enfin, on fera une estimation du
gain apporté par ce projet.

IV.1 Dimensionnement des ressources


IV.1.1 Détermination des temps de cycle
Pour cette étude, on a besoin de déterminer les temps unitaires de chaque opération. Ces
temps nous serviront pour l’étude de capacité. Pour commencer, on a chronométré toutes les
opérations des deux zones de pré-confection. Pour chaque opération, on a chronométré 15
essais pour une combinaison représentative de chaque famille de produits. Pour une même
opération, on a partagé les essais sur les ouvriers de deux shifts, et à différents moments de la
journée. Pour chaque combinaison, un lot de 15 fils est chronométré, pour arriver enfin à
déterminer les temps unitaires.

De cette manière, on a abouti à la construction du tableau de l’annexe 3. Dans le tableau


IV.1, on a présenté la moyenne des temps unitaires pour les différents postes.

Tableau IV. 1. Temps de cycle pour chaque opération


Opération Temps de cycle en seconde
Sertissage double fils 10s
Sertissage double : fils torsadés 13s
Sertissage triple : fils simple 12s
Sertissage de 3 fils torsadés 14s
Sertissage et dénudage fil simple 7s
Sertissage et dénudage : 3 fils torsadés 18s
Dénudage et insertion joint 24s
Soudage avec étain 7s
Soudage ORIS 16s
Bandage 55s
USS 3 ou 4 fils simples 10s
Montage AKL fils simples 8s
USS fils torsadés 21s
Montage AKL fils torsadés 16s

54
IV.1.2 Identification des besoins journaliers
À l’aide des informations récupérées de la part du service logistique, on a pu définir les
besoins moyens journaliers pour chaque combinaison. Pour cela, on a défini le maximum des
besoins de toutes les combinaisons par semaine et puis on a déterminé les besoins journaliers.

IV.1.3 Détermination du temps productif


On entend par temps productif, le temps dédié à la production uniquement. Il concerne les
tâches à valeurs ajoutées effectuées par l’opérateur. Il est obtenu en retranchant les temps
d’arrêt des temps d’ouverture. Les temps d’arrêt regroupent l’ensemble des temps de
changements de série, temps de préparation des postes, de satisfaction des besoins personnels
et de réglage technique.

En coordination avec un agent du service technique, on a pu estimer les pourcentages des


temps d’arrêt pour chaque poste de travail. Ces valeurs sont présentées au niveau du tableau
IV.2. Ces pourcentages varient au sein d’une même opération, d’un poste à un autre, et selon
notre décision de fixer les combinaisons à un poste donné. Autrement dit, lorsqu’on dispose
de grandes quantités d’une même combinaison, ou d’un ensemble de combinaisons qui
demandent l’insertion d’un même contact ou d’effectuer le même type de nœud de soudage
ultrasonique, le temps de changement de série sera réduit.

Tableau IV. 2. Les temps d’arrêts des machines


Poste Pourcentages
USS 20%
Montage AKL 10%
Sertissage 30% ou 20%
Temps d’arrêt Sertissage & dénudage 30% ou 20%
Dénudage 10%
Séchoir 10%
Bandage 10%

55
La formule, qui permet de calculer les temps productifs journaliers, est la suivante :

Temps productif = Temps d’ouverture - Temps d’arrêt (5)

Dans notre cas, on a adopté la formule suivante :

Temps productif = Temps d’ouverture × (1 – Pourcentage temps d’arrêt) (6)

Prenons l’exemple de la famille des fils triples torsadés à sertir avec joint et la combinaison de
fils "4780_1 4780_2 4780_3", pour l’opération de sertissage effectuée sur la machine
sertissage & dénudage. Le pourcentage des temps d’arrêt destiné à cette machine est égal à 20
%. On dispose de deux shifts, travaillant chacun pendant huit heures. On obtient alors :

Temps productif = 8 × 2 × 60 × 60 × (1 - 0,2) = 46080 secondes

IV.1.4 Calcul des nombres de ressources


Le taux d’occupation d’un poste correspond à la portion du temps allouée à l’exécution d’une
tâche, par rapport au temps total disponible. Ce taux est le rapport entre la durée nécessaire
pour accomplir un besoin, et le Takt time. Il est calculé en s’appuyant sur la formule suivante

Temps unitaire (7)


Taux d’occupation =
Takt Time

Revenons à l’exemple qu’on a traité précédemment. Le besoin en cet article est de 1200
produits par jour. Son temps de traitement est de 12 secondes par unité, et le Takt time associé
est égal à 20,48. On aura alors

12
Taux d’occupation = 20.48 = 0,585

Après avoir calculé les taux d’occupation pour les différentes combinaisons, on effectue une
somme arrondie de ces pourcentages pour déterminer le nombre optimal des équipements
nécessaires pour chaque type d’opération.

56
IV.1.5 Résultats du calcul et interprétation
Après avoir collecté les données nécessaires pour l’étude de capacité de l’atelier, les calculs
sont réalisés à l’aide du calculateur Excel de Microsoft Office. Le tableau IV.3 résume la
démarche qu’on a suivi afin d’aboutir à la détermination des besoins en machines pour le
projet de l’aménagement de la zone de pré-confection.

57
Tableau IV. 3. Calcul du nombre nécessaire d’équipements
Besoin Temps Temps de Taux Nombre des
Opération Type des fils Combinaison Besoin total Takt time
par jour disponible cycle d’occupation machines

2414_1//2415_1//2416_1 400
Fil torsadé 900 51.2 21 0.41
2414_2//2415_2//2416_2 500

8214 8215 8216 780


8217 8218 8219 780
8221 8222 8223 750
7769 8224 8225 300
8204 8205 8206 350
8207 8208 8217 10
8209 8210 8211 380
9228 9229 9230 2100
USS 7954 7955 7960 350 46080 6
8227 8231 8237 280
3 Fils 22710 2 10 4.92
8228 8229 8230 600
9998 9222 9223 2200
8709 9222 9223 1850
8233 8229 8236 5200
5868 5869 9982 80
7755 7767 7770 100
8229 8233 8236 600
5869 5870 9989 100
9742 9743 9744 500
8226 8230 8235 800
7764 7767 7770 3800

58
8229 8233 8236 800
9229 9230 9231 9228 1300
4 Fils 1500 30.72 10 0.32
2750 9737 9743 9744 200
Montage Fil torsadé Les mêmes 900 57,6 16 0.27
25110 51840 4
AKL 4 et 3 fils combinaisons de l’USS 24210 2,14 8 3.73

Fil torsadé triple à 4768_1 4768_2 4768_3 750


Dénudage sertir avec joints 4780_1 4780_2 4780_3 900 2000 51840 25.92 24 0.92 1
4801_1 4801_2 4801_3 250
5867_1 5867_2 5867_3 200
Soudage fil à triple 2000 2000 24.48 7 0.28 1
7528 7619 7535 48960
avec étain sertissage
4351 780
4353 850
Soudage
Fil simple 4356 400 3050 48960 16.05 16 0.99 1
Oris
4357 220
4358 800
Kaufteil 646
Bandage Fil simple 1000 1000 51840 74.05 57 1.09 1
Kaufteil 647
Zundpillar 5500
Sertissage
Fil simple Kaufteil 646 + 647 700 8700 40320 4.63 7 1.5 3
&
Kaufteil 991 2500
dénudage
4768_1 4768_2 4768_3 750 2100 40320 19.2 14 0.72
3 Fils torsadés
4780_1 4780_2 4780_3 900

59
4801_1 4801_2 4801_3 250
5867_1 5867_2 5867_3 200
9710 // 9720 400
9702 // 9703 200
9708 // 9719 200
9742 // 9745 100
7540 // 7525 1500
7785_1_C //7785_2_C
1100
Sertissage double 7784_1_C//7784_2_C 10900 3.69 10 2.7
7784_1_W //7784_2_W
1200
7528 7535
1000
Sertissage 40320 5
7528 8202 700
9733 9768 3100
7523 7525 1400
Fils torsadés 2200 18.32 13 0.7
7785_1_W //7785_2_W 2200
doubles
Sertissage triple 7528 7619 7535 2400 2400 16,8 12 0.714

Fils torsadés triples 4768_1 4768_2 4768_3 750


avec joint 4780_1 4780_2 4780_3 900 2100 19,2 14 0.72
4801_1 4801_2 4801_3 250
5867_1 5867_2 5867_3 200

60
Après avoir identifié les nombres des ressources nécessaires pour répondre aux besoins des clients, le
tableau IV.4 est réalisé dans le but de faire une comparaison entre l’état actuel de la zone de pré-
confection, et les résultats obtenus suite aux calculs du besoin en équipements.

Tableau IV. 4. Tableau de comparaison du besoin en équipements et du nombre actuel d'équipements


Poste Nombre d’équipement actuel Besoins réel
USS 8 6
Montage AKL 3 4
Sertissage 7 5
Sertissage & dénudage 3 3
Dénudage 1 1
Soudage avec étain 1 1
Soudage ORIS 1 1
Bandage 1 1
Total 25 22

Actuellement, on dispose de 25 postes de travail, répartis sur les deux zones de pré-confection. Suite à
l’étude de capacité qu’on a réalisée, notre besoin en équipements est réduit à 22 machines seulement.

Il est à noter qu’un poste de montage AKL est équivalent à 2 postes fusionnés. Donc réellement on
dispose de 6 postes de montage AKL ce qui satisfait aux besoins réels. De ce fait, notre besoin en
équipements est réduit à 21 machines seulement.

Maintenant qu’on a déterminé le besoin réel en machines, on passe à l’aménagement des deux zones
VKF.

IV.2 Méthode KING


Cette méthode va nous aider à déterminer les ilots de production en garantissant la meilleure fluidité, et
l’espace le plus optimisé.

Pour commencer, on regroupe dans un seul tableau les produits à fabriquer et les machines utilisées.
Cette matrice contient toutes les références des produits et les équipements qui se trouvent au niveau des
deux zones de pré-confection. Pour l’élaboration de cette matrice, on a pu avoir, de la part du service
FST, toutes les séries des produits ainsi que leurs références. On a éliminé les doublets pour avoir une
liste plus claire contenant les différentes combinaisons. On a, ensuite, suivi chacune parmi elles sur

61
Gemba pour vérifier sur quelle machine s’effectue chaque opération et en même temps, pour déterminer
leurs ordres de passage sur les postes de travail. On a obtenu à la fin le tableau IV.5 qui regroupe tous
les postes de travail de la zone de pré-confection, les différentes combinaisons existantes, ainsi que leurs
ordres de passage sur les machines.

Cette zone contient 21 machines et produit 50 combinaisons de fils. Rappelons qu’on n’a pas tenu
compte des postes de contrôle 100% et des tables de mesure.

62
Tableau IV. 5. Matrice machine/produit
Machines

USS 1

USS 2

USS 3

USS 4

USS 5

USS 6

AKL 1

AKL 2

AKL 3

Sert 1

Sert 2

Sert 3

Sert 4

Sert 5

Bandage

Denudage
den 1
Sert &
den 2
Sert &
den 3
Sert &
ORIS
Soudage

Soudage
Produits

2414_1//2415_1//2416_ 1 1
1
2414_2//2415_2//2416_ 1 1
2
8214 8215 8216 1 2
8217 8218 8219 1 2
8221 8222 8223 1 2
7769 8224 8225 1 1 2
8204 8205 8206 1 2
8207 8208 8217 1 2
8209 8210 8211 1 2
9228 9229 9230 1 2
7954 7955 7960 1 2
8227 8231 8237 1 2
8228 8229 8230 1 2
9998 9222 9223 1 2
8709 9222 9223 1 2
8233 8229 8236 1 2
5868 5869 9982 1 2
7755 7767 7770 1 2
8229 8233 8236 1 2
5869 5870 9989 1 2
9742 9743 9744 1 2
8226 8230 8235 1 2

63
7764 7767 7770 1 2
8229 8233 8236 1 2
7229 9230 9231 9228 1 2
4768_1 4768_2 4768_3 2 1 3
4780_1 4780_2 4780_3 2 1 3
4801_1 4801_2 4801_3 2 1 3
5867_1 5867_2 5867_3 2 1 3
7528 7619 7535 1 2

4351 1
4353 1
4356 1
4357 1
4358 1

Kaufteil 646,674 1 2
Zundpillar 1
Kaufteil 991 1
9710 // 9720 1
9702 // 9703 1
9708 // 9719 1
9742 // 9745 1
7540 // 7525 1
7785_1_C //7785_2_C 1
1
7784_1_W //7784_2_3

64
1
7528 7535
7528 8202 1
9733 9768 1
7523 7525 1
7785_1_W //7785_2_W 1

Cette matrice peut être simplifiée. En effet on peut prendre les combinaisons les plus demandées pour chaque machine. C'est-à-dire choisir les combinaisons
les plus représentatives. Une fois cette matrice établie, on commence à appliquer les étapes de la méthode KING.

1er étape : Convertir la matrice produit/machine simplifiée en une matrice binaire. La matrice qui résulte de cette étape figure au niveau du tableau VI.6.

Tableau IV. 6. Résultat de la 1ére itération de la méthode KING


Machines
USS 1

USS 2

USS 3

USS 4

USS 5

USS 6

AKL 1

AKL 2

AKL 3

Sert 1

Sert 2

Sert 3

Sert 4

Sert 5

Bandage

e
Denudag

den 1
Sert &

den 2
Sert &

den 3
Sert &

ORIS
Soudage

Soudage
Produits
9733 9768 1
7528 7619 7535 1 1
7540 7525 1
8233 8229 8236 1 1
4367 1
2416-1, 2416-2 1 1
Zundpiller 1
4780_1/4780_2/ 1 1 1

65
4780_3
7767, 7770,7764 1 1
7528 7535 1
kaufteil 646,647 1 1
9222, 9223,9998 1 1
9228, 9229, 9230 1 1
79229 9230 9231 9228 1 1

2ème étape : Attribuer pour chaque ligne i, un poids égal à 𝑃𝑖 =2𝑛−𝑖 , où n est le nombre total des familles des produits (ou le nombre des lignes de la
matrice). Dans notre cas, on est en présence de 14 produits, donc 14 lignes, et 21 postes de travail, alors 21 colonnes. Prenons l’exemple de la combinaison
7540 & 7525 qui se trouve au niveau de la cinquième ligne : son poids 𝑃3 est égal à 214−3 =2048. Le résultat de cette étape figure dans le tableau IV.7.

Tableau IV. 7. Résultat de la deuxième itération de la méthode KING


Machines
USS 1

USS 2

USS 3

USS 4

USS 5

USS 6

AKL 1

AKL 2

AKL 3

Sert 1

Sert 2

Sert 3

Sert 4

Sert 5

Bandage

Denudage

den 1
Sert &

den 2
Sert &

den 3
Sert &

ORIS
Soudage

Soudage

Poids (i)
Produits

9733 9768 1 8192


7528 7619 7535 1 1 4096
7540 7525 1 2048
8233 8229 8236 1 1 1024
4367 1 512

66
2416-1 2416-2 1 1 256
Zundpiller 1 128
4780_1 4780_2 1 1 1
4780_3 64
7767 7770 7764 1 1 32
7528 7535 1 16
kaufteil 646,647 1 1 8
9222 9223 9998 1 1 4
9228 9229 9230 1 1 2
79229 9230 9231 1 1 1
9228

3ème étape : Calculer pour chaque colonne la somme décimale S(j)=Σ𝑖 (𝐴𝑖𝑗 ×𝑃𝑖 ), tel que 𝐴𝑖𝑗 est la valeur correspondante à la cellule de la ligne i et la
colonne j. Prenons le cas de la machine AKL 3, se trouvant au niveau de la 9ème colonne : les combinaisons de fils qui passent à travers ce poste est la
combinaison 2416-1//2416-2 (𝑃6 = 256) et la combinaison 7767 7770 7764 (𝑃9 =32). La somme décimale correspondante à cette colonne sera égale à S(9)=
256 + 32 = 288. Le tableau VI.8 illustre les résultats qu’on a trouvés pour notre matrice, avec cette itération.

67
Tableau IV. 8. Résultat de la troisième itération de la matrice King
Machines
USS 1

USS 2

USS 3

USS 4

USS 5

USS 6

AKL 1

AKL 2

AKL 3

Sert 1

Sert 2

Sert 3

Sert 4

Sert 5

Bandage

Denudage

den 1
Sert &

den 2
Sert &

den 3
Sert &

ORIS
Soudage

Soudage

Poid (i)
Produits

9733 9768 1 8192


7528, 7619,7535 1 1 4096
7540, 7525 1 2048
8233, 8229,8236 1 1 1024
4367 1 512
2416-1, 2416-2 1 1 256
Zundpiller 1 128
4780_14780_2 4780_3 1 1 1 64
7767, 7770,7764 1 1 32
7528 7535 1 16
kaufteil 646,647 1 1 8
9222, 9223,9998 1 1 4
9228, 9229, 9230 1 1 2
79229 9230 9231 9228 1 1 1
Décimale S(j) 1 2 256 4 1024 32 1025 6 288 8192 64 2048 4096 16 8 64 64 8 128 512 4096

68
4ème étape : Ordonner les colonnes dans un ordre décroissant des S(j) calculés de gauche à droite. Suite à cette itération, on a obtenu la matrice du tableau
IV.9.

Tableau IV. 9. Résultat de la quatrième itération de la matrice King


Machines
Sert 1

Sert 4

Soudage

Sert 3

AKL 1

USS 5

ORIS
Soudage

AKL 3

USS 3

den 3
Sert &

Sert 2

Denudage

den 1
Sert &

USS 6

Sert 5

den 2
Sert &

Bandage

AKL 2

USS 4

USS 2

USS 1

Poid (i)
Produits

9733 9768 1 8192


7528, 7619,7535 1 1 4096
7540, 7525 1 2048
8233, 8229,8236 1 1 1024
4367 1 512
2416-1, 2416-2 1 1 256
Zundpiller 1 128
4780_1 4780_2… 1 1 1 64
7767, 7770,7764 1 1 32
7528 7535 1 16
kaufteil 646,647 1 1 8
9222, 9223,9998 1 1 4
9228, 9229, 9230 1 1 2
79229 9230 9231 1 1 1
Décimale S(j) 8192 4096 4096 2048 1025 1024 512 288 256 128 64 64 64 32 16 8 8 6 4 2 1

69
5ème étape : attribuer pour chaque colonne j, un poids égal à 𝑃𝑗 =2𝑚−𝑗 (m est le nombre des équipements). Cette étape permet d’obtenir le tableau IV.10.

Tableau IV. 10. Résultat de la cinquième itération de la matrice King


Machines
Sert 1

Sert 4

Soudage

Sert 3

AKL 1

USS 5

ORIS
Soudage

AKL 3

USS 3

den 3
Sert &

Sert 2

e
Denudag

den 1
Sert &

USS 6

Sert 5

den 2
Sert &

Bandage

AKL 2

USS 4

USS 2

USS 1
Produits
9733 9768 1
7528, 7619,7535 1 1
7540, 7525 1
8233, 8229,8236 1 1
4367 1
2416-1, 2416-2 1 1
Zundpiller 1
4780_1 4780_2 1 1 1
7767, 7770,7764 1 1
7528 7535 1
Kaufteil 647 1 1
9222, 9223,9998 1 1
9228,9229, 9230 1 1
7922 99230 1 1
P(j) 1048 5242 2621 1310 6553 3276 1638 8192 4096 2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
576
88 44 72 6 8 4

70
6ème étape : Calculer pour chaque ligne la somme décimale S(i) = Σ𝑗 (Aij × 𝑃𝑗). Suite à cette itération, on a obtenu le tableau IV.11.

Tableau IV. 11. Résultat de la sixième itération de la méthode KING


Machines
Sert 1

Sert 4

Soudage

Sert 3

AKL 1

USS 5

ORIS
Soudage

AKL 3

USS 3

den 3
Sert &

Sert 2
e
Denudag
den 1
Sert &

USS 6

Sert 5

den 2
Sert &

Bandage

AKL 2

USS 4

USS 2

USS 1

S(i)
décimale
Somme
Produits
9733 9768 1 1048576
7528, 7619,7535 1 1 786432
7540, 7525 1 131072
8233, 8229,8236 1 1 98304
79229 9230 9231 1 1 65536
4367 1 16384
2416-1, 2416-2 1 1 12288
7767, 7770,7764 1 1 8320
Zundpiller 1 2048
4780_1, 4780_2 1 1 1 1792
7528 7535 1 64
kaufteil 646,647 1 1 48
9222, 9223,9998 1 1 12
9228, 9229, 9230 1 1 10
P(j) 1048576 524288 262144 131072 65536 32768 16384 8192 4096 2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1

71
Suite à une dernière permutation des lignes on a obtenu le tableau IV.12 qui illustre la dernière étape de la méthode KING.

Tableau IV. 12. Îlot de production selon la méthode KING


Machines
Sert 1

Sert 4

Soudage

Sert 3

AKL 1

USS 5

USS 1

ORIS
Soudage

AKL 3

USS 3

USS 6

den 3
Sert &

Sert 2

Denudage
den 1
Sert &

Sert 5

den 2
Sert &

Bandage

AKL 2

USS 4

USS 2

S(i)
Produits

9733 9768 1 1048576


7528, 7619,7535 1 1 786432
8233, 8229,8236 1 131072
79229 9230 9231 9228 1 1 98304
7540, 7525 1 1 81920
2416-1, 2416-2 1 8192
7767, 7770,7764 1 1 6144
4367 1 1 5120
Zundpiller 1 512
4780_1/4780_2/
1 1 1 448
4780_3

7528 7535 1 32
kaufteil 646,647 1 1 24
9222, 9223,9998 1 1 6
79229 9230 9231 1 1
5
9228
P(j) 1048576 524288 262144 131072 65536 32768 16384 8192 4096 2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1

72
Au niveau de cette matrice, on remarque l’apparition des blocs de "1", sur la diagonale. Ils sont
représentés par des couleurs différentes. Chacun des blocs représente un ilot de production. Chaque ilot
est constitué par les postes de travail des colonnes qui lui sont associées, et sera traversé par les familles
des produits des lignes correspondantes. Le tableau IV.13 clarifie de plus près les ilots obtenus.

Tableau IV. 13. Les îlots de production résultant de la matrice KING


Ilot de production Machine
1 Sertissage 1
2 Sertissage 4 + Soudage
3 Sertissage 3
4 USS 1 + USS 5 +AKL 1
5 Soudage ORIS
6 USS 3 + USS6 + AKL3
7 Sertissage & dénudage 3
8 Sertissage 2 + Dénudage + Sertissage & dénudage 1
9 Sertissage 5
10 Bandage + Sertissage & dénudage 2
11 USS 2 + USS 4 + AKL2

Grâce à l’application de la méthode de KING, on a pu définir les regroupements des postes de travail.
Ce groupement peut être optimisé en fusionnant les machines qui n’ont pas d’antériorité dans un seul
grand îlot. Par exemple, l’ilot 3 peut être intégré avec l’ilot 1. Le tableau IV.14 illustre ces
optimisations.

Tableau IV. 14. Les îlots de production optimisés


Ilot de production Machine
1 Sertissage 1 + Sertissage 3 + Soudage ORIS + Sertissage 5 + Sert & den 3
2 Sertissage 4 + Soudage
3 USS 2 + USS 4 + AKL2
4 USS 1 + USS 5 +AKL 1
5 USS 3 + USS 6 + AKL3
6 Bandage + Sertissage & dénudage 2
7 Sertissage 2 + Dénudage + Sertissage & dénudage 1

73
Pour avoir une implantation optimale, qui met en évidence la répartition des ilots et qui tient en compte
les gammes de fabrication, on doit déterminer un ordre pour l’aménagement de ces machines.

IV.3 Méthode d’antériorité


Grâce à l’application de la méthode de KING, on a pu définir les regroupements des postes de travail.
Pour avoir une implantation optimale, qui met en évidence la répartition des ilots et qui tient compte des
gammes de fabrication, on doit déterminer un ordre, pour l’aménagement de ces machines.

La démarche de cette méthode se divise en plusieurs étapes. Dans ce qui suit, on va appliquer cette
démarche pour chaque ilot de production.

 Le premier ilot de production

Ce lot est constitué par 5 machines : Sertissage 1 + Sertissage 3 + Soudage ORIS + Sertissage 5 +
Sertissage & denudage 3

1ère étape : En se référant à la matrice produit/poste établie précédemment, on établit les listes
d’antécédence pour chaque poste de travail. Au cours de cette étape, et à partir de la matrice
produit/poste, on dresse un tableau contenant toutes les machines. Pour chacune, on lui associe
les machines qui la précèdent.

Sert 1 Sert 3 Sert 5 Soudage ORIS Sert & Den 3


Antériorité

2ème étape : On place les machines qui n’ont pas d’antériorité et on les barre au niveau des
autres colonnes.

Dans notre cas, toutes les machines ne possèdent pas d’antécédents. Elles seront toutes placées en
parallèle.
Sert 1

Sert 3

Sert 5

Soudage ORIS

Sert & Den 3

74
 Le deuxième ilot de production

Cet ilot est constitué de deux machines : le sertissage 5 et le soudage.

1ère étape :

Sertissage 5 Soudage
Antériorité Sertissage 5
2éme étape :

Sertissage 5 Soudage
Antériorité Sertissage 5

Sertissage 5 Soudage

Le poste de soudage sera placé après le poste de sertissage 5.

 Le troisième ilot de production

Ce lot est constitué de deux machines de soudage ultrasonique USS 2 + USS 4 et d’un poste de montage
AKL 2.

1ère étape :

USS 2 USS 4 AKL 2


USS 2
Antériorité
USS 4

2ème étape :

USS 2 USS 4 AKL 2


Antériorité USS 2
USS 4

USS 2
AKL 2
USS 4
P9

75
Le poste AKL 2 sera placé après les postes USS 2 et USS 4 mis en parallèle.

 Le quatrième ilot de production

Il est constitué des machines USS 1, USS 5 et du poste de montage AKL1.

1ère et 2éme étape :

USS 1 USS 5 AKL 1


Antériorité USS 1
USS 2

USS 1
AKL 1
USS 5

Le poste AKL 1 sera placé après les postes USS 1 et USS 5 mis en parallèle.

 Le cinquième ilot de production

Les machines de soudage ultrasonique : USS 3, USS 6 et le poste de montage AKL 3 constituent cet
ilot.

1ère et 2éme étape :

USS 3 USS 6 AKL 3


Antériorité USS 1
USS 2

USS 3
AKL 3
USS 6

Le poste AKL 3 sera placé après les postes USS 3 et USS 6 mis en parallèle.

76
 Le sixième ilot de production

Il est constitué de la machine de bandage et la machine de sertissage & dénudage 2.

1ère et 2éme étape :

Bandage Sert & Den 2


Antériorité L1P12

Bandage Sert & Den 2

Le poste de sertissage et dénudage 2 sera placé après le poste de bandage.

 Le septième ilot de production

Cet ilot est constitué d’une machine de sertissage 2, d’une machine de dénudage et d’une machine de
sertissage & dénudage 1.

1ère étape :

Sertissage 2 Dénudage Sert & Den 1


Antériorité Dénudage Sertissage 2

2éme étape :

Sertissage 2 Dénudage Sert & Den 1


Antériorité Dénudage Sertissage 2

Dénudage Sert 2

3éme étape : Parmi les machines restantes, on sélectionne celles qui n’ont plus d’antécédents et
les placer suite à la machine précédente.

Sertissage 2 Dénudage Sert & Den 1


Antériorité Dénudage Sertissage 2

Dénudage Sertissage 2 Sert & Den 1

77
Les postes de dénudage, sertissage 2 et sertissage et dénudage 1 seront mis l’un après l’autre en
respectant cet ordre.

IV.4 Proposition du Lay-out


Maintenant, qu’on a dimensionné nos ressources, déterminé nos îlots et leurs ordres d’implantation, on
propose un lay-out pour la nouvelle zone de pré-confection. L’implantation des postes de travail de ce
projet doit respecter les résultats obtenus pour chaque étape. Cette proposition est illustrée au niveau de
la figure IV.1. Au niveau de cette implantation, on va tenir compte de deux choses :

 Chaque table de montage AKL, contient 2 postes.


 L’existence de deux tables de mesures et un poste de contrôle 100%.
 Le nombre final des postes de travail égal à 24.

78
Figure IV. 1. Lay-out du nouvel aménagement

79
Au niveau de la figure IV.1 on a représenté le lay-out de la zone de pré-confection. Ainsi, on a
représenté les flux des matières entre les postes de travail, et les ilots de production, qu’on a déterminés
avec la méthode de KING et on a respecté l’ordre des antériorités des postes. Le flux est devenu très
clair, il n’y a plus de croisement de flux.

IV.5 Les gains apportés par le projet


IV.5.1 Gains financiers
Le tableau IV.15 représente un bilan des nombres des équipements des deux zones de pré-confection,
dans leurs états actuels et ceux nécessaires pour répondre aux demandes des chaines de montage. On
leur ajoute, aussi, une estimation des gains financiers associés aux nombres d’équipements, par la
récupération des coûts associés à chaque type de machine de la part du chef service technique.

Tableau IV. 15. Tableau comparatif des gains financiers pour l’état actuel
Poste Nombre d’équipement Gain
Actuel Besoins réel Gain en équipement Gain financier
USS 8 6 2 40.000 €
Montage AKL 3 3 0 0
Sertissage 7 5 2 30.000 €
Sertissage & 3 3 0 0
dénudage
Dénudage 1 1 0 0
Soudage avec 1 1 0 0
étain
Soudage ORIS 1 1 0 0
Bandage 1 1 0 0
Total 25 21 4 70.000 €

Ce gain en nombre d’équipements s’accompagne d’un gain en termes du nombre des opérateurs. En se
basant sur les résultats trouvés, 4 opérateurs vont être éliminés, avec un coût de 1500 € par ouvrier et
par an. De cette manière le gain annuel obtenu suite à l’aménagement de la zone de pré-confection
atteint 76.000 €.

80
IV.5.2 Gain en espace
Le gain en espace est l’un des paramètres dont on doit tenir compte lors de la réimplantation d’un
atelier. La figure IV.2 illustre le dimensionnement des postes de travail chez LEONI, ainsi que les
couloirs entre les postes.

Figure IV. 2. Dimensionnement d'un poste de travail


L’espace occupé par chaque VKF est résumé au niveau du tableau IV.16.

Tableau IV. 16. Gain en espace


VKF Espace actuel Espace total envisagé
VKF 52-1-3 70 𝑚2
VKF 52-2 55 𝑚2 100 𝑚2
Total 125 𝑚2
Gain 25 𝑚2

D’après les résultats du tableau précédent, on déduit que les gains associés au nombre d’équipements,
s’accompagnent par un gain en espace de 25 m²

IV.5.3 Gain en efficience


La réduction des nombres de postes de travail de la zone de pré-confection, entraine une diminution de
l’effectif des opérateurs, ce qui engendre une amélioration en termes d’efficience, celle-ci étant calculée
comme suit
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐮𝐧𝐢𝐭𝐚𝐢𝐫𝐞 ×𝐪𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐝𝐞𝐬 𝐜â𝐛𝐥𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞
Efficience = (7)
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞𝐝𝐞𝐬 𝐝′𝐨𝐩é𝐫𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫𝐬 ×𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐡𝐢𝐟𝐭 ×𝟖𝐡

81
Grâce à cette formule, on a pu calculer, l’efficience envisagée suite à cette nouvelle implantation comme
il est illustré dans la figure IV.3.

Comparaison de l'efficence
95

93
73

Efficience
Actuelle Envisagé Objectif

Figure IV. 3. Comparaison de l'efficience avant et après aménagement

On déduit que ce projet aura un impact positif sur l’efficience qui atteindra presque l’objectif. Ceci se
traduit par l’amélioration de la performance de la zone de pré-confection.

Conclusion

Au cours de ce chapitre, on a optimisé les flux de production en proposant une nouvelle implantation de
la zone VKF. Pour cela, on a dimensionné les ressources, puis on a utilisé la méthode King et la
méthode des antériorités. Grâce à ce projet, on pourra économiser 76.000 €, on pourra faire un gain en
efficience de 20% et un gain en espace de 25𝑚2 .

82
Conclusion générale

V
u les défis internationaux que les entreprises cherchent à affronter dans un monde de
concurrence accrue, l’amélioration de la productivité et la maitrise des processus
apparaissent comme étant des objectifs stratégiques à atteindre. C’est dans ce cadre que
s’inscrit mon projet de fin d’études, au sein de la société Leoni Wiring Systems Tunisia à Sousse.

Ce stage m’a donné l’opportunité de découvrir de près la vie industrielle, surtout le domaine du câblage
automobile. Le projet qui m’a été attribué, est un projet d’amélioration continue. Il a pour but
l’optimisation des performances de la zone de pré-confection, par l’application des méthodes et des
outils du Lean Manufacturing.

Afin de mener à bien cette mission, on a jugé utile de commencer par un diagnostic pertinent de la
situation actuelle de la zone de pré-confection, de la MFA-NJIT. On a réalisé cette analyse à l’aide du
VSM, l’identification des Mudas et leurs causes. Suite aux résultats obtenus, nous avons fixé un plan
d’action pour remédier à ces anomalies. On a réalisé un aménagement des postes de travail dans un but
d’optimisation du flux actuel et de l’efficience. On estime que ce projet économisera un gain financier
de 76000 €, un gain en efficience et en espace.

Dans ce projet, on a élaboré un ensemble d’actions pour améliorer la productivité et l’efficience des
chaines de production en utilisant les outils adéquats. La démarche adoptée peut être généralisée et
appliquée aux autres zones de pré-confection. Comme autre perspective, on propose d’implémenter un
système Kanban pour la gestion de la production et l’amélioration de la planification.

Cette expérience m’a été d’une grande importance. A part l’apport sur le plan technique, ce stage m’a
donné l’occasion de me mettre en contact direct avec des industriels expérimentés et de travailler en
équipe. Ceci m’a permis d’acquérir une expérience dans le domaine professionnel.

83
Références bibliographiques

Documents internes de l’entreprise

[1] : «Leoni company presentation 2016», powerpoint, Février 2016

Travaux universitaires

[2] MAGHRAOUI R., Optimisation du flux et de lay-out de production de la zone de pré-confection.


École Nationale d’Ingénieurs de Bizerte, Juin 2013.

[3] MADANI G., Analyse de la chaine de valeur interne et mise en place d’un projet Lean. Université
Virtuelle de Tunis, 2013.

Sites web consultés

[4] : http://www.piloter.org/six-sigma/lean-management.htm.Consulté le 15 mars 2016

[5] : http://leleanmanufacturing.com. Consulté le 15 mars 2016

[6] : http://www.agroalimentaire-lr.com/sites/fiche-muda.com.Consulté le 16 mars 2016

[7] : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/399-vsm-et-la-
ligne-du-temps.Consulté le 18 Mars 2016

[8] : http://www.eponine-pauchard.com/2010/09/le-diagramme-spaghetti.

Consulté le 25 Mars 2016

[9] : http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htm.

Consulté le 25 Mars 2016

[10] : http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5-pourquoi.htm.

Consulté le 28 mars 2016

84
Glossaire

Aij : Cellule de la ligne i et de la colonne j


CE : Contrôle électrique
FORS : Logiciel qui permet la manipulation des informations
FST : Service d’ordonnancement
Gemba : Visite sur terrain
i : Ligne
j : Colonne
KW : Kalenderwoche, semaine calendaire
LAD : Ligne d’Assemblage Dynamique
LTN : LEONI Tunisie
m : Mètre
MAWI : Service d’approvisionnement
MFA : Mercedes Front Wheel Architecture
NJIT : Non Just-In-Time
NVA : Non-Valeur Ajoutée
OP : Opérateur
P : Poids
Pagoda : Racks de stockage
s : Seconde
S : Somme décimale
Sert : Sertissage
Sert & Den : Sertissage et dénudage
Shift : Groupe
T : Temps
TVA : Temps à valeur ajoutée
TNVA : Temps à non valeur ajoutée
TPS : Toyota productive system
TO : Temps d’ouverture
USS : Soudage Ultrasonique
VA : Valeur Ajouté
VBA : Visual Basic for Application
VKF : Vorkonfektioniert, Pré-confection
VSD : Value Stream Design
VSM : Value Stream Mapping

85
Annexes

Annexe 1 : Demandes clients des séries de la famille Belag

Demandes Séries Demandes


Séries clients clients
A1175401100 6000 A2465403005 400
A1175401105 8400 A2465403505 6000
A1175401205 12390 A2465403805 250
A1175401300 450 A2465406809 355600
A1175401405 2700 A2465406909 59190
A1175401500 6000 A2465407711 98950
A1175401600 4050 A2465407811 670
A1175401605 46060 A2465407911 10000
A1175401805 9960 A2465408011 17000
A1175403105 11340 A2465408109 214200
A1175406203 5650 A2465408111 2500
A1175406303 17300 A2465408209 5200
A1175406403 13750 A2465408211 15000
A1175406503 9100 A2465403005 400
A1175406603 1600 A2465403505 6000
A1175406703 450 A2465403805 250
A1175406803 2550 A1565402302 960
A1175406903 2400 A2465401808 240
A1565401005 4800 A2465402008 100
A1565401105 4000 A2465402108 20 000
A1565401205 3290 A2465402208 3000
A1565401305 2700 A2465402705 2500
A1565402202 1440 A2465402805 6000

86
Annexe 2 : Photos du workshop

87
Annexe 3 : Le chronométrage des postes (en secondes)
Essais

Sertissage double fils

Sertissage double : fils torsadés

Sertissage triple : fils simples

Sertissage de 3 fils torsadés

Sertissage et dénudage fil simple


torsadés
Sertissage

Dénudage et insertion joint

Soudage avec étain

Soudage ORIS

Bandage

USS 3 Fils simples

Montage AKL fils torsadés

USS fils torsadés

Montage AKL
et
dénudage :
3
fils

N°1 140 194 172 199 106 265 352 99 230 822 144 240 343 110

N°2 138 186 195 209 109 257 333 110 244 840 148 235 315 111

N°3 150 202 190 203 114 261 348 101 238 820 150 237 326 128

N°4 148 178 191 210 150 252 357 108 245 824 151 252 320 118

N°5 144 174 193 197 115 250 362 102 235 828 136 241 334 120

N°6 147 210 151 201 110 258 331 109 248 820 149 239 395 114

N°7 152 192 169 198 100 265 333 111 241 822 139 238 310 117

N°8 148 191 186 210 102 246 338 97 240 825 152 240 292 104

N°9 145 192 169 190 107 266 338 98 245 826 147 234 288 102

N°10 140 202 165 199 101 274 362 103 243 817 138 243 295 116

N°11 143 175 160 190 105 280 354 105 233 833 146 236 303 102

N°12 150 196 150 203 111 255 357 107 236 825 152 251 290 123

N°13 157 191 198 208 98 288 367 111 235 821 135 241 297 130

N°14 155 201 185 198 102 267 362 100 229 823 148 232 304 147

N°15 149 199 190 211 106 277 329 108 249 830 154 244 309 150
104,
Moy 147 192 178 202 97 264 348 239 825 145 240 314 119
enne 6
12,8 11,8 13,4 23, 15,9 20,9
TC 9,8 6,46 17,6 7 55 9,72 16 7,96
1 4 4 21 6 8

88
Annexe 4 : Code de la méthode KING sur le VBA
Attribute VB_Name = "Module1"
Sub table1()
Dim FinLigne As Integer
FinLigne = ActiveSheet.UsedRange.Rows.Count
Dim FinColonne As Integer
FinColonne = ActiveSheet.UsedRange.Columns.Count
Dim SommeDecimalaLigne As Integer
Dim SommeDecimalaColonne As Integer
Dim PermutLigne As Boolean
Dim PermutColonne As Boolean
Dim verifie As Boolean
Dim EchangeColonne As Variant
EchangeColonne = Range("A1").CurrentRegion
Dim EchangeLigne As Variant
EchangeLigne = Range("A1").Resize(1, FinColonne).CurrentRegion

For i = 3 To FinLigne
For j = 2 To FinColonne
If Cells(i, j).Value > 1 Then Cells(i, j).Value = 1
Next j
Next i
Do
verifie = False

For i = 3 To FinLigne
y = FinLigne - i
Cells(i, FinColonne + 1).Value = 2 ^ y
Next i

For j = 2 To FinColonne
SommeDecimaleLigne = 0
For i = 3 To FinLigne + 1
k = Cells(i, j) * Cells(i, FinColonne + 1)
SommeDecimalaLigne = SommeDecimalaLigne + k
Next i
Cells(FinLigne + 1, j).Value = SommeDecimalaLigne
Next j

Do
PermutColonne = False
For j = 2 To FinColonne
If Cells(FinLigne + 1, j) < Cells(FinLigne + 1, j + 1) Then
For i = 2 To FinLigne + 1
EchangeColonne = Range(Cells(i, j + 1), Cells(FinLigne + 1, j + 1))

Cells(i, j + 1) = Cells(i, j)

Cells(i, j) = EchangeColonne
Next i
PermutColonne = True
verifie = True

89
End If

Next j
Loop Until PermutColonne = False
For j = 2 To FinColonne
x = FinColonne - j
Cells(FinLigne + 1, j).Value = 2 ^ x
Next j
For i = 3 To FinLigne
SommeDecimalaColonne = 0
For j = 2 To FinColonne
k = Cells(i, j) * Cells(FinLigne + 1, j)
SommeDecimalaColonne = SommeDecimalaColonne + k
Next j
Cells(i, FinColonne + 1).Value = SommeDecimalaColonne
Next i
Do
PermutLigne = False
For i = 3 To FinLigne
If Cells(i, FinColonne + 1) < Cells(i + 1, FinColonne + 1) Then
For j = 1 To FinColonne + 1
EchangeLigne = Range(Cells(i + 1, j), Cells(i + 1, FinColonne + 1))
Cells(i + 1, j) = Cells(i, j)
Cells(i, j) = EchangeLigne
Next j
PermutLigne = True
verifie = True
End If
Next i
Loop Until PermutLigne = False
Rows(FinLigne + 1).Delete
Columns(FinColonne + 1).Delete
Loop Until (verifie = False)

End Sub

90

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