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DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

(QFD – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

I – Desdobramento da Função Qualidade: Histórico - Planejamento da Qualidade,

e Conceito de QFD 2

II – Identificação das Necessidades dos Clientes e

Desdobramento da Qualidade Exigida 4

III – Estabelecimento da Qualidade Planejada e

Desdobramento das Características da Qualidade 9

IV – A Matriz da Qualidade: O Processo de Correlação e Conversão e o

Estabelecimento da Qualidade Projetada 13

V – Detalhamento/Desdobramento do Projeto do Produto e do Processo:

O Modelo Conceitual 16

VI – Transmissão das Informações para a Produção: Fluxograma, Plano de

de Controle e Proced. Operacional Padrão 28

VII – Implantação do QFD 32

Bibliografia:

AKAO, Y. QFD: Integrating Customer Requirements into Product Desing. Cambridge,

MA: Productivity Press, 1990. 369p.

LIN, C. Cheng et al. QFD: Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte: UFMG,

Escola de Engenharia - Fundação Cristiano Ottoni, 1995.

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I – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE:

HISTÓRICO:

Embora o controle dos processos de fabricação estivesse muito evoluído, reduzindo as

perdas e melhorando a qualidade, principalmente com o uso de ferramentas como CEP
(Controle Estatístico de Processo), percebeu-se no Japão no final da década de 60 que
ainda havia muitas deficiências no desenvolvimento de novos produtos. Por isso em 1969
o professor Shigero Mizuno do Tokyo Institute of Technology e consultor da Toyota Motor
Company começou a pesquisar um método para aperfeiçoar o processo de
desenvolvimento de novos produtos.
As ferramentas desenvolvidas pelos professores Mizuno e Akao foram publicadas pela
primeira vez em 1972, mas o método realmente começou a ser conhecido e empregado
no mundo todo principalmente após a publicação do mesmo pela JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers) que ocorreu em 1978.

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

Os problemas mais comuns que as empresas se deparam no desenvolvimento de novos

produtos são:

- o processo de desenvolvimento é baseado na tentativa e erro;

- não é um processo padronizado (não existe um padrão gerencial documentado);
- o processo sofre muitas interrupções devido a sugestões e imposições de pessoas
influentes na empresa;
- o desenvolvimento é departamentalizado e
- as ações gerenciais são dissociadas.

Em conseqüência disso, em geral os prazos e os orçamentos não são cumpridos, o

produto final não faz sucesso no mercado e o retorno do investimento não é alcançado.

Para eliminar estes problemas do processo de desenvolvimento de produtos podemos

criar um Padrão Gerencial de Planejamento da Qualidade que de forma simples e ampla é
constituído das seguintes etapas:

1 Identificar as expectativas (necessidades) dos clientes (Qualidade, Custo,

Assistência).
2 Estabelecer as características do produto.
3 Projetar o produto e o processo de fabricação.
4 Criar os padrões iniciais.
5 Fabricar e testar o lote piloto.
6 Verificar a satisfação do cliente.
7 Criar os padrões finais.
8 Revisar e documentar o processo.

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Para visualizar melhor este novo processo podemos fazer um paralelo entre o
Planejamento da Qualidade e o ciclo PDCA da Melhoria da Qualidade:

Act Plan
corrigir planejar

Check Do
verificar executar

Ciclo Etapas da Melhoria Etapas do Planejamento

1 – Identificação do problema 1 – Identificar as necessidades dos clientes

2 – Observação 2 – Estabelecer as características do produto

P
3 – Análise 3 – Projetar o produto e o processo

4 – Planejamento da ação 4 – Criar os padrões iniciais

D 5 – Ação 5 – Fabricar e testar o lote piloto

C 6 – Verificação 6 – Verificar a satisfação do cliente

7 – Padronização 7 – Estabelecer os padrões finais

A
8 – Conclusão 8 – Revisar e documentar o processo

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3
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CONCEITO:

O QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade) foi criado

para auxiliar o processo acima descrito, principalmente no que se refere ao Planejamento
da Qualidade. É o método que vai operacionalizar estas etapas.

O QFD pode ser usado tanto para o produto final (produto = bens ou serviço), bem como
para produtos intermediários (por ex. clientes internos). Pode ser aplicado para produtos
novos ou para a melhoria de produtos já existentes.

O QFD é por natureza um método multidisciplinar, portanto é trabalho de equipe.

Podemos definir o QFD como o método que busca traduzir as exigências dos clientes em
características da qualidade do produto por meio de desdobramentos sucessivos,
começando pela determinação da voz do cliente, passando por funções, componentes,
matéria-prima, processos, chegando até o estabelecimento dos valores dos parâmetros de
controle do processo de fabricação.

II - IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES:

É a primeira fase do desenvolvimento de produtos. Para identificar as expectativas

(necessidades) dos clientes serão usadas informações provenientes do mercado e dos
clientes.

Os dados de pesquisa de mercado serão a principal fonte de informações para o

planejamento (dados primários). Porém, todos os dados disponíveis devem ser usados
para dar suporte ao processo. Devem ser usadas as informações como: reclamações de
clientes, publicações técnicas, estatísticas governamentais, informações sobre os
concorrentes, etc...

Na realização da pesquisa de mercado devemos levar em conta:

- qual o público alvo;

- qual a técnica a ser utilizada para obter as informações;
- qual o tamanho da amostra e
- como as pessoas serão selecionadas.

Para definir o público alvo deve-se conhecer qual a estratégia de mercado da empresa.
Definido o mercado pode-se definir as características das pessoas que serão ouvidas na
pesquisa.
Por exemplo: um fabricante de máquinas de lavar roupa pode definir como seu mercado a
população da América Latina e definir o público alvo como as pessoas de renda elevada
(classe A). Pode-se fazer uma pesquisa ouvindo pessoas de todas as idades e sexos, mas
ouvir crianças neste caso seria irrelevante.

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Na escolha da técnica utilizada para obter as informações dos clientes não devemos
esquecer de considerar os custos desta pesquisa.

PESQUISA QUALITATIVA (1ª FASE)

Na primeira fase da pesquisa buscamos informações qualitativas, queremos descobrir os

desejos dos clientes de forma ampla, portanto devemos ouvi-los sem censura. As
técnicas para esta pesquisa qualitativa mais comuns são:

- Entrevistas individuais: deve-se tomar cuidado para que não sejam muito extensas
(não mais de uma hora) e o entrevistador deve estar preparado para esclarecer e
aprofundar o que o cliente esta desejando. (Entender o que o cliente esta querendo
dizer). O entrevistador deve estar munido de um roteiro previamente preparado.

- Entrevistas ou discussões em grupo: São discussões abertas com grupos de 5 a 15

clientes, deve sempre haver um moderador preparado para manter o foco da
discussão. Convém gravar ou filmar o grupo para registrar todas as informações.

- Observação direta: consiste na observação do cliente durante a escolha do produto

para tentar descobrir os motivos que o levaram a escolher ou rejeitar determinada
escolha. É mais efetiva se associada à entrevista.

DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE EXIGIDA:

As pesquisas junto aos clientes produzem uma grande quantidade de informações. Estas
informações nem sempre são plausíveis de uso diretamente pelo pessoal que irá
desenvolver o produto. Por isso é necessário desdobrar os itens exigidos até um nível
mais concreto (mensurável).

Para realizar este desdobramento podemos usar o diagrama de árvore. A partir de uma
característica mais ampla (1º nível do desdobramento) perguntamos como podemos
obter esta característica ou do que consiste esta característica. As respostas a esta
pergunta irão gerar o 2º nível do desdobramento e assim continuamos sucessivamente
até o nível que julgarmos necessário. Em geral paramos quando temos grandezas
mensuráveis. No diagrama de árvore, se andarmos no sentido contrário à pergunta inicial (
do 3º para o 2º nível, por ex.) estaremos respondendo à pergunta por quê ? (Ou para
que?).

Os dados obtidos no desdobramento devem ser agrupados (para evitar redundâncias) e

podem ser organizados em forma de tabela.

As características do último nível do desdobramento constituirão as linhas da Matriz da

Qualidade que construiremos posteriormente.

Exemplos de desdobramento da Qualidade Exigida:

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EXEMPLO 1 – RETROPROJETOR:

QUALIDADE EXIGIDA
1º NÍVEL 2º NÍVEL 3º NÍVEL
SER PEQUENO
FÁCIL DE CARREGAR SER LEVE
FÁCIL DE MANUSEAR SER ESTÁVEL AO
CARREGAR
FÁCIL DE GUARDAR
FÁCIL DE LIGAR/DESLIGAR
FÁCIL DE OPERAR FÁCIL DE FOCALIZAR
FÁCIL DE POSICIONAR
SER SILENCIOSO
TER A IMAGEM NÍTIDA

EXEMPLO 2 – CURSO

QUALIDADE EXIGIDA
1º NÍVEL 2º NÍVEL 3º NÍVEL 4º NÍVEL
INSTRUTOR TRANSMITE ENTUSIASMO
PELO ASSUNTO
INSTRUTOR ESCLARECE BEM AS
DÚVIDAS
INSTRUTOR TEM
BOM INSTRUTOR INSTRUTOR POSTURA
PRENDE A DINÂMICA
ATENÇÃO DOS INSTRUTOR
CURSO BOM PARTICIPANTES REALIZA
(CURSO DE INTERAÇÃO
QUALIDADE) DINÂMICA
AMBIENTE COM TEMPERATURA
AGRADÁVEL
BOM AMBIENTE AMBIENTE COM BOA ILUMINAÇÃO
AMBIENTE SILENCIOSO
AMBIENTE COM BOA SONORIZAÇÃO
MATERIAL ATUALIZADO
BOM MATERIAL MATERIAL CLARO
DIDÁTICO MATERIAL COMPLETO

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PESQUISA QUANTITATIVA (2ª FASE)

Na segunda fase, para obter as informações numéricas que permitam avaliar o grau de
importância para cada item da qualidade exigida e o desempenho dos produtos já
existentes (próprios e da concorrência), a técnica mais adequada é a utilização de
questionários.

O questionário pode ser aplicado por entrevistas pessoais, telefone ou correio. Deve-se
tomar muito cuidado na elaboração dos questionários para que os mesmos sejam
adequados e completos para extrair todas as informações desejadas. Devem também ser
fáceis de preencher, por ex. múltipla escolha. Sempre devem ter espaço para sugestões.
É aconselhável que as questões de múltipla escolha não tenham número ímpar de opções
para evitar que o cliente marque sempre a opção central (coluna do meio). É importante
testar o questionário antes da sua aplicação real. O mesmo questionário poderá ser usado
para avaliar a satisfação do cliente com os protótipos (etapa 6 do planejamento) e do
produto final.

As respostas dos questionários serão usadas para calcular a importância relativa de cada
item da qualidade exigida. Isto fica muito fácil de ser realizado uma vez que as respostas
são numéricas, possuem pesos. No entanto, para evitar erros de interpretação e
aprofundar a análise deve-se construir um histograma das respostas. Apenas a média não
é informação suficiente para a análise. Por exemplo em um determinado item algumas
poucas respostas com notas elevadas podem aumentar a média de uma resposta em que
a maioria atribuíu pesos médios.

Na página a seguir apresentamos o exemplo de um questionário para avaliação de um

retroprojetor : (OBS: o questionário do exemplo não está completo, é aconselhável que
exista pelo menos uma pergunta para cada item do último nível da qualidade exigida, é um
exemplo parcial)

Para definir o tamanho da amostra deve-se considerar a precisão e o nível de confiança

desejado na escolha do plano de amostragem. Além, é claro , do custo envolvido. Na fase
qualitativa amostras pequenas já produzem bons resultados (20 a 30 clientes).
Na fase quantitativa uma amostra de 200 clientes irá gerar um nível de confiança
satisfatório (> 90%), mesmo para populações maiores.

Na escolha das pessoas o ideal é que a amostra seja aleatória. Porém, escolher uma
amostra aleatória em uma região muito grande, por ex. o país todo, pode aumentar muito
o custo da pesquisa, nestes casos pode-se usar a amostragem por cotas associadas a
informações estatísticas já existentes. (Por ex. distribuição das idades, do poder aquisitivo,
etc. por região).

Muito importante ainda, na identificação das necessidades dos clientes são os dados
secundários (Secundários porque não se originam da pesquisa direta e não
necessariamente devido a importância). Todas as informações disponíveis a respeito de
Reclamações de Clientes (SAC), Análise de Falhas, informações internas, informações
sobre a concorrência, etc. devem ser usadas.

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QUESTIONÁRIO

IDENTIFICAÇÃO:

Sexo: ( ) M ( )F

Idade: _____

Profissão: ___________________________

Locais onde usa retroprojetor: ______________________________________________

ITEM A SER AVALIADO GRAU DE IMPORTÂNCIA DESEMPENHO DOS

RETROPROJETORES

Ruim

Regular

Bom
ImportânciaPouca

ImportânciaMédia

Ótimo
ImportânciaNenhuma

Marca
ImportânciaMuita

1- Ser Pequeno. X
1 2 3 4
Y

1 2 3 4

2 – Ser Leve. X
1 2 3 4
Y

1 2 3 4

3 – Facilidade para carregar. X

(Ser estável ao carregar) 1 2 3 4
Y

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1 2 3 4

Sugestões e reclamações:__________________________________________________
_______________________________________________________________________

III - ESTABELECIMENTO DA QUALIDADE PLANEJADA (CONCEITO DO PRODUTO)

De posse dos dados numéricos da pesquisa qualitativa, já sabemos:

- qual o grau de importância que o público alvo atribui a cada item da qualidade exigida;

- qual o desempenho do produto atual da empresa (se existir) e

- qual o desempenho dos produtos dos concorrentes (pelo menos os principais).

Usaremos estas informações para estabelecer a Qualidade Planejada para cada item da
qualidade exigida. Ou seja, vamos fixar uma meta para cada item da qualidade exigida a
ser atingida pelo novo produto.

Fixadas as metas podemos calcular o índice de melhoria necessário para cada item da
qualidade exigida, dividindo a qualidade planejada (meta) pelo resultado da avaliação
atual do produto.

Alguns itens da qualidade exigida poderão ser usados como argumentos estratégicos de
venda, neste caso aumentamos o seu peso relativo usando um multiplicador, por exemplo:

Item da qualidade exigida considerado: Multiplicar por:

- argumento estratégico de venda especial 1,5
- argumento estratégico de venda médio 1,2
- argumento de venda comum (não estratégico) 1

Com estas informações podemos calcular o peso relativo de cada item da qualidade
exigida.
Primeiro calculamos o seu peso absoluto multiplicando:

O grau de importância X Índice de melhoria X Peso do argumento estratégico de venda

(pesquisa) (meta/pesquisa) (decisão estratégica)

A seguir, para obtermos o peso relativo, convertemos o peso absoluto em contribuição

percentual do peso total.

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Os itens com maior peso relativo serão prioritários no desenvolvimento do novo produto.

A figura a seguir apresenta uma visualização dos passos seguidos para estabelecer a
qualidade planejada ( e a priorização dos itens da qualidade exigida):

AVALIAÇÃO QUALIDADE PLANEJADA

GRAU DE

COMPETITIVA

PESO ABSOLUTO
EMPRESANOSSA

EMPRESA x

RELATIVOPESO
EMPRESA Y

ÍNDICE DE
PLANO (META)

DE VENDAARGUMENTO
Qualidade
IMPORTÂNCIA

exigida
1

MELHORIA

2 3 4 4 5 6 7 8 9

TOTAL 100
Sequência:
1 – Desdobramento da Qualidade Exigida
2, 3, 4, 4 – Resultados da Pesquisa (quantitativa)
5 – Meta estabelecida para o novo produto
6 – Índice de melhoria (cálculo = 5/3)
7 – Decisão estratégica
8 – Cálculo = 2 x 6 x 7
9 – Cálculo do % de 8.

Estabelecimento da Qualidade Exigida – Exemplo do Retroprojetor:

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ImportânciaGrau de
AVALIAÇÃO QUALIDADE PLANEJADA
COMPETITIVA
QUALIDADE EXIGIDA
(último nível)

De VendaArgumento
Empresa X

Plano (Meta)

Peso Relativo
Empresa Y
EmpresaNossa

MelhoriaÍndice de

Peso Absoluto
SER PEQUENO 2 3 4 2 4 1,33 1,2 3,2 7,5
SER LEVE 3 4 3 3 4 1,00 1,0 3 7
SER ESTÁVEL AO CARREGAR 2 4 4 4 4 1,00 1,0 2 4,7
FÁCIL DE GUARDAR 3 3 4 3 4 1,33 1,0 4 9,4
FÁCIL DE POSICIONAR 4 2 3 2 4 2,00 1,5 12 28,1
FÁCIL DE FOCALIZAR 3 2 2 1 3 1,50 1,0 4,5 10,5
FÁCIL DE LIGAR/DESLIGAR 2 3 2 3 3 1,00 1,0 2 4,7
SER SILENCIOSO 4 3 2 3 4 1,33 1,5 8,0 18,7
TER A IMAGEM NÍTIDA 4 4 3 4 4 1,00 1,0 4,0 9,4
Total 42,7 100
EXTRAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE (CARACTERÍSTICAS
TÉCNICAS DO PRODUTO):

Para extrair as características técnicas da qualidade deve-se definir para cada item do
último nível da qualidade exigida todas as características da qualidade que podem ser
medidas no produto final para avaliar o atendimento àquelas exigências.
Nesta etapa pode-se usar o “brainstorming” para gerar todas as características da
qualidade mensuráveis relacionadas ao produto. Após a geração das características deve-
se organizá-las, para evitar repetições e redundâncias e separar aquelas que dizem
respeito a processos, componentes e matéria-prima. Estas serão utilizadas mais tarde em
outros desdobramentos. As características obtidas serão organizadas em forma de tabela.

A tabela de desdobramento das características da qualidade pode ser entendida como um

arranjo sistemático das características e dos elementos da qualidade que formam o
produto final. Algumas vezes podem ser necessários vários itens de características da
qualidade para se medir ou definir concretamente um único item da qualidade exigida.
Outras vezes o item da qualidade exigida pode ser diretamente mensurável (quantificável),
não necessitando de mais nenhum desdobramento. Em alguns casos, como no setor de
serviços, pode ser difícil determinar as características da qualidade mensuráveis para os
produtos. Neste caso deve-se desdobrar os elementos da qualidade exigida até o nível
mais concreto possível para facilitar a geração das características técnicas da qualidade.

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Como devemos obter características técnicas para cada item da qualidade exigida pelos
clientes, muitos itens que anteriormente não seriam considerados no desenvolvimento do
produto, com a utilização do QFD, passam a ser incorporados ao projeto.

Em muitos casos as empresas já recebem dos seus clientes as especificações técnicas

para o produto a ser desenvolvido ou simplesmente fabricado. Mesmo assim convém
realizar o desdobramento da qualidade exigida e a seguir a extração das características
da qualidade. Isto proporcionará um entendimento melhor das reais exigências do cliente
e permitirá melhorar ou até mesmo criar novas características da qualidade para o
produto que até então não haviam sido solicitadas ou entendidas.

Também é muito importante nestes casos pesquisar junto ao cliente quais as suas reais
necessidades para poder priorizar as exigências da qualidade. Ou seja, estabelecer
pesos relativos para as características da qualidade em função da aplicação do produto.
Em muitos casos, principalmente quando se trata da fabricação de componentes, o
mesmo item (mesma especificação) pode ter várias aplicações diferentes, uma para cada
cliente.

A comparação com a concorrência, a partir dos dados da pesquisa, também pode ser
utilizada para definir a necessidade de melhorias e/ou alterações, mesmo havendo uma
especificação do cliente.

EXEMPLO: Extração das características da qualidade de um retroprojetor.

QUALIDADES EXIGIDAS CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE

SER PEQUENO - Altura (Cm)
- Largura (Cm) X Comprimento (Cm)
- Razão altura /largura
- Volume (Cm3)
SER LEVE - Peso (Kg)
SER ESTÁVEL AO CARREGAR - Altura (Cm)
- Largura (Cm) X Comprimento (Cm)
- Posição do centro de gravidade (x,y – Cm)
FÁCIL DE GUARDAR - Altura (Cm)
- Largura (Cm) X Comprimento (Cm)
- Razão altura/largura
- Volume (Cm3)
FÁCIL DE POSICIONAR - Área de projeção máxima (m2)
- Distância focal (m)
FÁCIL FOCALIZAR - Área de projeção máxima (m2)
- Potência (Taxa de ilum. – LUX)
- Distância focal (m)
FÁCIL LIGAR/DESLIGAR - Pressão da chave (kg/Cm2)
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- Área da chave (Cm2)
SER SILENCIOSO - Nível de Ruído (dB)
TER A IMAGEM NÍTIDA - Potência (Taxa de ilum. – LUX)
- Transparência do vidro (% de perda)

IV - A MATRIZ DA QUALIDADE: O PROCESSO DE CORRELAÇÃO E CONVERSÃO E

O ESTABELECIMENTO DA QUALIDADE PROJETADA

O PROCESSO DE CORRELAÇÃO

A correlação consiste em identificar o grau de influência ou interferência que cada item da

tabela de características da qualidade (colunas da matriz) exerce sobre todos os itens da
qualidade exigida (linhas da matriz). Ou seja, a correlação permite ver a influência de cada
característica técnica sobre todas as exigências dos clientes.

Como já foi mencionado, para facilitar o processo de correlação, convém dispor os dados
em forma de matriz. Cada item do último nível da qualidade exigida será uma linha e cada
característica técnica da qualidade será uma coluna da matriz.

Definem-se ainda o graus de correlação com os quais deseja-se trabalhar, como por
exemplo:

Correlação Símbolo Valores Possíveis

Forte  4 5 9
Média  2 3 3

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Fraca  1 1 1
Nenhuma Em branco 0 0 0

Onde:

Forte Correlação: significa que, com certeza a característica técnica da qualidade avalia
diretamente o atendimento daquele item da qualidade exigida. Por ex., no caso do
retroprojetor a característica técnica altura tem forte correlação com o item da qualidade
exigida fácil de guardar.

Média Correlação: significa que, provavelmente a característica técnica da qualidade

possa avaliar o item da qualidade exigida. Por ex., no caso do retroprojetor o peso tem
média correlação com a qualidade exigida ser estável ao carregar.

Fraca Correlação: significa que há apenas uma suspeita de influência indireta entre a
característica da qualidade e o item da qualidade exigida. A suspeita deverá ser
comprovada posteriormente. Por exemplo, no caso do retroprojetor suspeitamos que a
altura influencia na facilidade de posicionar.

Nenhuma Correlação: Temos certeza de que não há correlação. Por exemplo: fácil de
focalizar X peso do retroprojetor.

O trabalho de correlação deve ser realizado por todo o grupo e o resultado final deverá ser
de consenso entre os membros da equipe. Podem ser elaboradas correlações individuais
que depois serão discutidas em grupo até o consenso.

O PROCESSO DE CONVERSÃO:

Concluida a correlação entre todos os itens da matriz, multiplica-se o valor de cada

correlação (por ex.: 9,3,1 ou 0) pelo respectivo peso relativo do item da qualidade exigida.
Para facilitar o trabalho convém anotar este valor em cada célula da matriz.

Por exemplo, no caso do retroprojetor apresentado a seguir, o item da qualidade exigida

“ser leve” tem peso relativo 7 (7%) que multiplicado pela correlação forte (valor = 9) na
célula da característica da qualidade peso proporciona o resultado 63.

A partir destes valores obtemos o peso absoluto de cada característica da qualidade

somando os valores de todas as células da respectiva coluna. Os pesos absolutos serão
transformados em valores percentuais do peso absoluto total para obtermos os pesos
relativos.

Desta forma transferimos a importância, ou seja, o peso relativo atribuído a cada item da
qualidade exigida para cada característica da qualidade através da matriz de correlação.
Convertemos o peso da qualidade exigida para as características da qualidade, definindo
as prioridades para o projeto.

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O ESTABELECIMENTO DA QUALIDADE PROJETADA:

O primeiro passo para estabelecer a qualidade projetada é comparar as características da

qualidade do produto atual com a concorrência (pelo menos os principais concorrentes).

Inicialmente deve-se medir o valor de cada característica da qualidade do produto atual da

empresa, ou seja, definir qual é a posição da companhia hoje. Obviamente se a empresa
ainda não produz este produto esta etapa não será realizada. Em seguida deve-se medir o
valor das características da qualidade dos produtos da concorrência. Isto significa realizar
engenharia reversa.

Após a comparação entre os valores atuais das características da qualidade para os

produtos da empresa e dos concorrentes podemos estabelecer a qualidade projetada. A
qualidade projetada é a definição dos valores-meta para as características da qualidade
do produto levando-se em conta: a importância de cada uma (o seu peso relativo), a
comparação com a concorrência e os objetivos do projeto.

As restrições quanto à tecnologia e custos devem ser consideradas ao estabelecerem-se

as metas.

Deve-se dar atenção especial às características não independentes, ou seja, aquelas que
interagem com outras como por exemplo: largura com volume. Neste caso é necessário
uma negociação entre os valores para chegar-se a meta.

Para as metas estabelecidas poderá haver ainda o desdobramento da tecnologia, do custo

e da confiabilidade.
Exemplo do Processo de Correlação, Conversão e Estabelecimento da Qualidade
Projetada para o caso do Retroprojetor:

CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE

Peso Relativo
Portabilidade Operacionalidade
Altura (cm)

Largura (cm)

Comprimento (cm)

Peso (kg)

Área de projeção máx.(m2)

Distância focal (m)

Taxa de iluminação (Lux)

Pressão da chave (kg/cm2)

Área da chave (cm2)

Nível de ruído (dB)

Razão Alt./Larg.
Volume (m3)

Altura do C. de grav. (cm)

Transparência do vidro (% )

QUALIDADE
EXIGIDA
(último nível)

Ser Pequeno       
68 68 68 23 23 23 23 7,5
Ser Leve     
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7 7 7 21 63
Ser Estável       
Ao Carregar 42 42 42 42 42 42 14 4,7
Fácil de       
Guardar 85 85 85 85 28 28 28 9,4
Fácil de       
Posicionar 28 28 28 253 253 84 28 28,1
Fácil de    
Focalizar 11 32 95 11 10,5
Fácil de Ligar  
e Desligar 42 14 4,7
Ser 
18,7
Silencioso 168
Ter a imagem  
9,4
Nítida 85 85
PESO
ABSOLUTO 230 230 230 171 93 70 128 264 285 264 42 14 168 124 2313
PESO
RELATIVO 9,9 9,9 9,9 7,4 4 3 5,5 11,4 12,3 11,4 1,8 0,6 7,3 5,4 100
NOSSA
60 35 45 0,095 1,7 5 5 2,9 4 60 20 6 60 98
EMPRESA
CONCOR-
55 35 40 0,077 1,57 5 5,5 4 4 55 16 6 70 95
RENTE X
CONCOR-
62 38 45 0,11 1,63 7 5,2 2,3 4 60 20 6 60 99
RENTE Y
QUALIDADE
55 35 36 0,069 1,57 5 5 4 4,5 65 20 6 55 99
PROJETADA

V - DETALHAMENTO/DESDOBRAMENTO DO PROJETO DO PRODUTO E DO

PROCESSO

Estabelecidas as metas para o projeto do produto (Qualidade Projetada ou Conceito do

Produto) passamos para a 3ª etapa do PDCA do Planejamento, ou seja: Projetar o
Produto e o Processo.

A partir da Qualidade Projetada do Produto, que foi obtida através da Matriz da Qualidade
(Qualidade Exigida X Características da Qualidade), realizamos o detalhamento do projeto
que consiste na definição dos mecanismos, componentes, produtos intermediários,
processos e matérias-primas que são necessários para produzi-lo.

A Qualidade Exigida pelo cliente deve, portanto, ser desdobrada ao longo do

detalhamento do projeto e para isso é essencial a participação de todas as áreas
envolvidas com o produto: Marketing, Desenvolvimento, Engenharia de Produto,
Engenharia de Processo, Produção, Planejamento, Desenvolvimento de Fornecedores
(Compras), Qualidade, etc.

Além da Qualidade Exigida pelo cliente devem ser levados em consideração restrições
como: tecnologia disponível, custo e confiabilidade identificadas durante o desdobramento.

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O detalhamento/desdobramento do projeto é bastante facilitado através da construção de

um Modelo Conceitual.

Modelo Conceitual é um conjunto de tabelas e matrizes sequenciadas de forma a permitir

a visibilidade das relações existentes entre as funções, mecanismos, componentes,
processos e matérias-primas com a qualidade projetada para o produto.

O Modelo conceitual será o caminho que o desenvolvimento do projeto deve percorrer

para atingir as metas estabelecidas.

MODELO CONCEITUAL PARA A INDÚSTRIA DE MONTAGEM:

O detalhamento do projeto poderá seguir a seguinte sequência:

1 – Quais as funções que o produto deve desempenhar para atender a qualidade exigida?

2 – Para desempenhar as funções, quais os mecanismos necessários?

3 – Estes mecanismos serão compostos por quais os componentes?

4 – Quais os processos necessários para a fabricação destes componentes?

5 – Os componentes deverão ser constituidos por quais matérias-primas para atender a

qualidade projetada?

6 – Quais restrições tecnológicas, de custo e confiabilidade existem neste processo?

Para facilitar as respostas a estas perguntas construiremos um conjunto de tabelas e

matrizes sequenciadas conforme apresentado a seguir:

Carac. da Qualidade

Qualidade 1
Exigida

Mecanismos

Peso
das
Fun-
Prof. Pedro Ernesto ções
17
____________________________________________________________________QFD
Funções
2 4

Peso dos mecanismos

Peso
dos
Compo- 3 Compo
nentes nentes 5

Processos Materias-primas

Compo- 6 7
nentes

MODELO CONCEITUAL PARA A INDÚSTRIA DE PROCESSOS:

O detalhamento do projeto do processo poderá seguir a seguinte sequência:

1 – Para fabricarmos o produto com os valores especificados para as características da
qualidade quais serão os processos necessários?

2 – Estes processos produzem produtos intermediários cujos resultados devem atender à

qualidade projetada. Quais resultados intermediários devem ser verificados para
assegurar os valores das características da qualidade do produto final?

3 – Para obter os resultados desejados para os produtos intermediários, quais os

parâmetros do processo devem ser controlados?

4 – Como as características da qualidade da matéria-prima interferem nos parâmetros de

controle dos processos?

5 – Quais restrições tecnológicas, de custo e confiabilidade existem neste processo?

O conjunto de tabelas e matrizes para responder as perguntas acima será o seguinte:

Prof. Pedro Ernesto

18
____________________________________________________________________QFD
Carac. da Qualidade

Qualidade 1
Exigida

Resultados
dos Prod. Intermediários

Peso
Dos
Proces- Proces-
sos 2 sos 3

Parâmetros
de controle 4
dos Processos

Características
da Qualidade
da Matéria-prima

Parâmetros
de controle 5
dos Processos

MODELO CONCEITUAL PARA A INDÚSTRIA DE SERVIÇOS:

Para a indústria de serviços o detalhamento terá a seguinte sequência:

1 – Quais os processos necessários para atender a qualidade exigida para o serviço?

Prof. Pedro Ernesto

19
____________________________________________________________________QFD
2 – Quais os materiais auxiliares e mão-de-obra necessários para a execução destes
processos?

3 – Quais os procedimentos necessários para a execução destes processos?

4 – Quais as restrições técnicas, de custo e de confiabilidade?

O conjunto de matrizes e tabelas neste caso será o seguinte:

Carac. da Qualidade

Qualidade 1
Exigida

Materiais
Auxiliares

Peso
Dos
Proces- Proces-
sos 2 sos 3

Para a elaboração dos modelos conceituais, que nos permitirão ter uma visão detalhada
do produto, precisamos realizar o desdobramento das funções, mecanismos,
componentes, etc. do produto.

O desdobramento é realizado partindo-se de um nível mais amplo até o nível mais básico
que julgarmos necessário utilizando o diagrama de árvore.

A seguir apresentamos os desdobramentos para o exemplo do retroprojetor:

1 - TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS FUNÇÕES

1º NÍVEL 2º NÍVEL 3º NÍVEL 4º NÍVEL 5º NÍVEL

Iluminar
Projetar imagem Refletir Focalizar
Funções Transmitir Reproduzir Posicionar
Do Informação Imagem Acender
Retroprojetor Apagar

Prof. Pedro Ernesto

20
____________________________________________________________________QFD
Ampliar Imagem
Manter o Manter Equilíbrio em Movimento
Equilíbrio Manter Equilíbrio em Operação
Dar Condições para o Transporte (permitir)

2 - TABELA DE DESDOBRAMENTO DOS MECANISMOS

1º NÍVEL 2º NÍVEL 3º NÍVEL

MECANISMO DE REFLEXÃO
MECANISMO DE AJUSTE DE FOCO
MECANISMO DE AJUSTE DE POSIÇÃO
MECANISMO DE MECANISMO DE AMPLIAÇÃO
PROJEÇÃO MECANISMO DE ILUMINAÇÃO
MECANISMO DE ILUMINAÇÃO MECANISMO DE REPOSIÇÃO
DE LÂMPADA
MECANISMO DE VENTILAÇÃO
MECANISMO DE ACIONAMENTO
MECANISMO DE TRANSPORTE
MECANISMO DE APOIO/SUSTENTAÇÃO

3 - TABELA DE DESDOBRAMENTO DE COMPONENTES

MECANISMO COMPONENTES
MECANISMO DE REFLEXÃO ESPELHO
PINHÃO
MECANISMO DE AJUSTE DE FOCO CREMALHEIRA
BRAÇO POSICIONADOR
MECANISMO DE AJUSTE DE POSIÇÃO SUPORTE DO ESPELHO (GIRATÓRIO)
MECANISMO DE AMPLIAÇÃO LENTE
LÂMPADA
MECANISMO DE ILUMINAÇÃO VIDRO PLANO
VIDRO OPACO (LENTE)
VENTILADOR
SUPORTE DAS LÂMPADAS
MECANISMO DE ACIONAMENTO FIO
CHAVE
MECANISMO DE TRANSPORTE/APOIO CARCAÇA
BASES
Prof. Pedro Ernesto
21
____________________________________________________________________QFD

Construindo o Modelo Conceitual usando as tabelas e matrizes sequenciadas acima

temos como resultado:

- o detalhamento da composição/fabricação do produto desde o produto final até os

componentes básicos, matérias-primas e processos de fabricação;

- a correlação entre todos estes elementos: funções, mecanismos, componentes,

processos, matérias-primas, etc.. e

- a priorização das funções, mecanismos, componentes, matérias-primas através do

cálculo do peso relativo destes itens. É importante salientar que sempre que
estivermos calculando o peso relativo de um item levamos em conta a importância
atribuida pelos clientes para a qualidade exigida correlacionada a este item. As
matrizes são a ferramenta que garantem esta transferência durante a elaboração do
modelo conceitual.

DESDOBRAMENTO DA TECNOLOGIA:

Estabelecidas as metas para as características da qualidade, ou a qualidade projetada

(conceito do produto) deve-se investigar se a empresa tem tecnologia própria para
desenvolver um produto com aqueles valores.

Os desdobramentos do modelo conceitual ajudam a identificar em que estágio do

desenvolvimento do produto deverão ser realizados estudos para verificar se a empresa
tem condições de atender àquela característica da qualidade.
O modelo conceitual deverá ajudar a responder as seguintes perguntas:

- Qual o mecanismo ou componente do produto que teremos de melhorar/modificar ou

projetar para conseguirmos atingir o valor meta para aquela característica da
qualidade?
- Os nossos processos de fabricação atuais são capazes de produzir produtos,
mecanismos ou componentes com aqueles valores das características da qualidade?

Caso a empresa detenha tecnologia suficiente para atingir os valores meta para a
qualidade projetada, determinada através da Matriz da Qualidade, não haverá qualquer
problema. Caso isto não seja possível devido a problemas de natureza tecnológica
estaremos diante de um Gargalo de Engenharia que terá de ser removido.

Os gargalos de engenharia, em geral, aparecem nas características da qualidade que

necessitam melhoria (mudança) muito grande em relação aos valores atuais.

Por exemplo no caso do retroprojetor:

PESO
RELATIVO 9,9 9,9 9,9 7,4 4 3 5,5 11,4 12,3 11,4 1,8 0,6 7,3 5,4

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22
____________________________________________________________________QFD
NOSSA
60 35 45 0,095 1,7 5 5 2,9 4 60 20 6 60 98
EMPRESA
CONCOR-
55 35 40 0,077 1,57 5 5,5 4 4 55 16 6 70 95
RENTE X
CONCOR-
62 38 45 0,11 1,63 7 5,2 2,3 4 60 20 6 60 99
RENTE Y
QUALIDADE
55 35 36 0,069 1,57 5 5 4 4,5 65 20 6 55 99
PROJETADA
INDICE DE
-9% = -20% -27% -8% = = +38% +12% +8% = = -8% +1%
MELHORIA

As características assinaladas provavelmente se constituirão em gargalos de engenharia

porque exigem mudanças muito significativas.

Para remover os gargalos de engenharia realizamos o desdobramento da tecnologia que

consiste em identificar e remover as limitações tecnológicas existentes. A identificação e
eliminação antecipada destes problemas são essenciais para o sucesso do projeto. Para
identificar e eliminar os gargalos de engenharia o procedimento será o seguinte:

- Relacionar as características da qualidade com as funções que o produto deve

desempenhar.
- Identificar os mecanismos necessários para desempenhar aquelas funções.
- Identificar os processos disponíveis para fabricar os mecanismos (matriz Processos X
Mecanismos)
- Definidos os mecanismos e/ou processos que a empresa não tem tecnologia
disponível para alcançar as características da qualidade desejadas (gargalos de
engenharia) realizar estudos para removê-los.

Para remover os gargalos de engenharia pode-se optar por adquirir a tecnologia de

terceiros, ou desenvolver novas idéias dentro da empresa ou através de convênios e
parcerias com centros de pesquisa e universidades, por ex.

Para que as novas idéias (ou sementes) possam ser organizadas e relacionadas com os
mecanismos e/ou processos gargalos pode-se elaborar a Matriz de Sementes X
Mecanismos, conforme o exemplo a seguir:

As sementes devem ter sua viabilidade estudada e ser testadas antes da definição final

MATRIZ: SEMENTES (NOVAS IDÉIAS) X MECANISMOS

MECANISMOS DO RETROPROJETOR

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23
____________________________________________________________________QFD

Mecanismo de Ajuste de Posição

ImagemMecanismo de Ampliação de

Mecanismo de Ajuste de Foco

Mecanismo de Iluminação
Mecanismo de Ventilação

(Custo x Dificuldade )Peso relativo

SEMENTES
(último nível)

NOVO
MATERIAL O
 - Necessário
NOVO
FORMATO  O   - Desejável
OUTRO TIPO
 - Sugestão
DE LÂMPADA 
ILUMUNAÇÃO
SUPERIOR 
FOCO
AUTOMÁTICO 
PESO
ABSOLUTO
PESO
RELATIVO

DESDOBRAMENTO DO CUSTO:

Em uma economia livre (mercado aberto, sem proteções e reservas) o custo do produto é
definido pelo mercado, ou seja:

Custo Objetivado = Preço de Venda (mercado) – Lucro (meta)

Portanto, antes de começar a produção deveremos analisar se conseguiremos alcançar as

metas para a qualidade planejada a um custo competitivo.

Se houver limitações de custo devemos identificar onde podemos alterar o projeto sem
alterar a qualidade exigida pelo cliente. Para isso devemos identificar os gargalos de custo
para poder removê-los antes do começo da produção.

Prof. Pedro Ernesto

24
____________________________________________________________________QFD

Uma maneira de fazer isto é estabelecendo o custo das funções. Obtido o custo das
funções pode-se questionar se o custo despendido para aquela função é elevado ou não e
compará-lo ao custo atual das mesmas funções.
Para obter o custo das funções, obtemos primeiro o peso das funções levando em conta a
qualidade exigida pelo cliente (matriz Funções X Qualidade Exigida ou Funções X Carac.
da Qualidade). Obtido o peso das funções dividimos o custo total objetivado (custo meta)
para o novo produto proporcionalmente ao peso das funções. (% peso relativo da função X
custo objetivado). Este será o custo objetivado para cada função.
O custo atual de cada função poderá ser calculado somando todos os custos envolvidos
(componentes, matérias-primas, processos) para obter o mecanismo que desempenha
aquela função, uma vez que a maioria das empresas não apropria custo por função.

As maiores diferenças entre o custo objetivado e o custo atual por função significam que o
custo orçado para aquela função é muito alto levando-se em conta a importância que os
clientes lhe atribuem.

Se não for possível calcular os custos por função podemos desdobrar o custo objetivado
por mecanismos. Através da matriz Funções X Mecanismos obtemos o peso relativo de
cada mecanismo levando-se em conta a qualidade exigida pelos clientes. Usando o peso
dos mecanismos dividimos proporcionalmente o custo total objetivado para obter o custo
objetivado por mecanismo.

Usando o mesmo processo podemos calcular também o custo objetivado dos

componentes (matriz Mecanismos X Componentes) e compará-los ao custo atual.

Onde verificarmos as maiores diferenças de custo entre o custo atual e o custo objetivado
devemos priorizar os estudos para redução de custo. Embora o custo real do componente,
matéria-prima ou mecanismo seja independente do custo objetivado considerando-se a
importância para o cliente, convém questionar a aplicação de recursos em itens sem muito
valor para a qualidade exigida pelo cliente.
Se não for possível reduzir o custo dos componentes/mecanismos com a tecnologia atual
da empresa temos um gargalo de custo/engenharia. Para o estudo da redução de custo
poderá ser utilizada a Engenharia de Análise de Valor.
Exemplo de desdobramento do custo para o caso do retroprojetor por funções:

MATRIZ FUNÇÕES X QUALIDADE EXIGIDA

FUNÇÕES DO RETROPROJETOR

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25
____________________________________________________________________QFD

Manter Equilibrio em Movim.

Manter Equilibrio em Oper.

Iluminar

Focalizar

Acender

Apagar

Ampliar Imagem

Dar Condições p/ Transp.

Custo Objetivado da Q. Exig.

Posicionar

Peso Relativo
QUALIDADE
EXIGIDA
(último nível)

Ser Pequeno     
7,5 7,5 22,5 22,5 22,5 9,00 7,5
Ser Leve    
7 7 7 63 8,40 7
Ser Estável  
Ao Carregar 42,3 42,3 5,64 4,7
Fácil de 
Guardar 9,4 11,3 9,4
Fácil de    
Posicionar 253 253 253 253 33,7 28,1
Fácil de    
Focalizar 94,5 94,5 31,5 94,5 12,6 10,5
Fácil de Ligar   
E Desligar 14,1 42,3 42,3 5,64 4,7
Ser   22,4 18,7
Silencioso 56,1 56,1
Ter a imagem   11,3 9,4
Nítida 84,6 28,2
PESO
ABSOLUTO 501 383 299 42,3 42,3 370 42,3 85,6 137 1902
PESO
RELATIVO 26,3 20,1 15,7 2,2 2,2 19,5 2,2 4,5 7,2 100%

CUSTO
31,6 24,1 18,8 2,65 2,65 23,4 2,65 5,4 8,64 120,0
OBJETIVADO
CUSTO
43,5 18,0 21,0 2,00 2,00 26,5 3,10 5,20 20,1 141,4
ATUAL (R$)
META PARA O CUSTO DO RETROPROJETOR NOVO = R$ 120,00

As funções assinaladas merecem um estudo de redução de custo devido a grande

diferença entre o custo atual e o custo calculado levando em conta o peso da função.
DESDOBRAMENTO DA CONFIABILIDADE:

O objetivo do desdobramento da confiabilidade é prevenir falhas do produto ainda na

etapa de projeto do produto e do processo.

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26
____________________________________________________________________QFD
Para desdobrar a confiabilidade durante o projeto vamos relacioná-la com o
desdobramento da qualidade. A relação entre a qualidade exigida pelo cliente com as
falhas que podem vir a ocorrer no produto servirá para priorizar as ações no sentido de
prevenir ou eliminar a potencial ocorrência das falhas.

Como é mais fácil estudar e prevenir falhas relacionadas a componentes e processos de

fabricação do que no produto como um todo (ou até mesmo mecanismos), utilizaremos o
detalhamento já realizado no modelo conceitual. No modelo conceitual chegamos ao peso
dos componentes e processos levando em conta a importância que lhes é atribuída pelos
clientes.
Agora utilizaremos o desdobramento dos componentes e/ou processos, e os seus
respectivos pesos, na elaboração do FMEA.

Para todos os componentes devem ser levantados todos os possíveis modos de falhas
com todas as possíveis causas associadas a cada modo de falha e devem ser calculados
os RPNs (Risc Priority Number) associados.

Para melhorar a priorização e levar em conta a importância atribuída pelos clientes

incluiremos mais um fator no cálculo do RPN, usaremos também o Peso dos
Componentes obtido no modelo conceitual. Neste caso o RPN será calculado da seguinte
forma:

RPN = Peso do Componente X Severidade X Ocorrência X Detecção

E, de acordo com critérios pré-definidos, para os modos de falha com RPN mais elevado
deverão ser tomadas ações para eliminá-los ou reduzí-los. Isto deverá acontecer ainda na
fase do projeto. (Por exemplo: alterações no projeto dos componentes, nas especificações
das matérias-primas).

Qualidade
Exigida
FMEA
P S O D RPN
Peso
dos
Compo- 3 Compo
nentes nentes

Se o produto não for inédito é aconselhável elaborar a árvore de falhas (FTA) para as
principais falhas (eventos de topo) que o produto atual vem apresentando. (levantamento
do histórico de falhas).

Prof. Pedro Ernesto

27
____________________________________________________________________QFD
Identificadas todas as potenciais causas básicas através da árvore de falhas (base da
árvore), podemos agora priorizá-las por meio da correlação com a qualidade exigida,
conforme o modelo abaixo.

ÁRVORE
DE
FALHAS

Causas Básicas

Peso
dos
Compo- Compo
nentes
nentes

Peso das
Causas Básicas

Para as causas básicas com maior peso relativo deverá ser realizada uma análise de
falhas para eliminá-las ou reduzir o seu efeito.

VI - TRANSMISSÃO DAS INFORMAÇÕES PARA A PRODUÇÃO:

Todas as informações geradas nos desdobramentos anteriores precisam ser transmitidas

para a produção que irá fabricar o produto ou realizar o serviço.

Prof. Pedro Ernesto

28
____________________________________________________________________QFD
Esta transmissão será realizada através do Sistema de Padrões da Empresa.

Os padrões iniciais devem estar prontos antes da fabricação do lote piloto para que se
possa detectar os problemas ainda durante a fabricação do lote piloto e eliminá-los antes
de iniciar a produção em série.

No PDCA do planejamento os padrões técnicos do produto são criados já na 3ª etapa:

Projeto do Produto e do Processo. (São gerados desenhos, especificações das matérias-
primas, componentes, etc.).

Na 4ª etapa: Estabelecimento dos Padrões Iniciais – são criados os Padrões

Operacionais necessários para implementar a produção do novo produto (bem ou serviço).

Após a fabricação do lote piloto todo o conjunto de padrões é revisado e transferido

definitivamente para a produção.

Podemos dividir o conjunto de padrões em duas partes:

1) Padrões Técnicos (do produto):

- Desenhos (do produto, mecanismos, componentes, etc.)
- Especificações das Matérias-primas (incluindo desenhos se necessário)
- Lista de componentes e/ou matérias-primas que compõem o produto.

2) Padrões Operacionais:
- Fluxograma do Processo
- Plano de Controle do Processo
- Procedimentos Operacionais Padrão

O conjunto de padrões acima é o mínimo necessário para a produção, a nomenclatura e o

formato dos padrões irá depender do sistema de padronização de cada empresa podendo
incluir ainda outros documentos.

A seguir apresentaremos exemplos de padrões Operacionais:

FLUXOGRAMA DO PROCESSO:

O Fluxograma do Processo deve indicar a correta sequência de fabricação do produto,

etapa por etapa. Deve ainda indicar qual o tipo de etapa (processamento, inspeção ou
teste, por ex.), qual é o equipamento e as ferramentas necessárias para executar a etapa
e pode conter também informações tais como o tempo gasto e o tipo de profissional
necessário para executar àquela etapa
.
Poderão existir diferentes níveis de Fluxograma, por exemplo no caso do retroprojetor
poderá existir um Fluxograma detalhando a etapa de fabricação da carcaça e outro
mostrando a montagem final do produto (integração das partes).

Prof. Pedro Ernesto

29
____________________________________________________________________QFD
Exemplo de Fluxograma para o Processo de Fabricação da Carcaça no caso do
Retroprojetor:

FLUXO DO PROCESSO EQUIPAMENTO FERRAMENTA TEMPO EXECUTOR

15 Operador
Prensa Nº 1 Gabarito Nº 50 seg/pç Equipamento

30 Operador
Furadeira Nº 12 Gabarito Nº 51 seg/pç Equipamento

15 Operador
Dobra da Prensa Nº 15 Gabarito Nº 52 seg/pç Equipamento
Chapa

30
Solda Mig Gabarito Nº 53 seg/pç. Soldador

Insp 30 Auditor
e Teste da Dinamômetro X Padrão XY seg/pç Processo
Solda e
Mont.

Estufa de Pintura 45
Compressor seg/pç Pintor
Pistola

Insp Kit para Teste de Padrão visual 2 min/ Auditor

e Ensaio da Aderência 100 pçs. Processo
Pintura

Carro p/ Transp. 3 min/ Transporta-

Prateleira 100 pçs. dor
Armazenagem

Corte da
PLANO DE CONTROLE DO PROCESSO:
Chapa
Do ponto de vista do controle do processo, o Plano de Controle é o documento mais
importante para a produção.
Prof. Pedro Ernesto
Furação da
Chapa 30
Solda
Pintura
das
Abas
____________________________________________________________________QFD
O Plano de Controle deverá conter, para cada etapa, no mínimo as seguintes informações:
- As etapas do processo de produção na mesma ordem que aparecem no fluxograma
- Todos os controles utilizados naquela etapa de produção
- Quais os equipamentos de inspeção e ensaios utilizados
- O objetivo (target ou melhor valor) para cada variável controlada
- A frequência e a amostragem de controle
- Os limites de aceitação e o método de análise para cada variável controlada
- As ações corretivas a serem adotadas caso a variável fique fora de controle
O Plano de Controle poderá ainda conter informações como: o procedimento operacional
padrão referente a cada etapa, o profissional responsável pela execução, etc. O Plano de
Controle deverá ser usado como referência nas auditorias, principalmente as de processo.

Exemplo de Plano de Controle para o Processo de Fabricação da Carcaça no caso do

Retroprojetor:

ETAPA CONTROLES OBJETIVO FREQUÊNCIA E LIMITES E AÇÕES

P=paquimetro AMOSTRAGEM ANÁLISES CORRETIVAS
D=dinam.
M=microm.
Corte da Medir (P) F=100% Medir todo lote
Chapa Comprimento C=208 mm A=30 pçs. C=+/-0,2mm > Retrabalha
Largura L=38 mm AC(0) – REJ(1) L=+/-0,2mm < Rejeita
Furação da Medir (P) =5 mm F=100% =+/-0,1mm Medir todo lote
Chapa Diâmetro X=10 mm A=30 pçs. X=+/-0,1mm > Retrabalha
Cotas Y=10 mm AC(0) – REJ(1) Y=+/-0,1mm < Rejeita
Dobra da Medir (P) Cartas X,R Medir todo lote
Chapa Comprimento C=45 mm F=100% C: C01 - retrabalhar se
Largura L=36 mm A=30 pçs. L: C02 a dif. < 20%.
Altura A=25 mm AC(0) – REJ(1) A: C03 - dif. > 20% ,
Ângulo- transf = 90o : C04 rejeitar
Solda das
Abas
Inspeção e Medir (D) F:Carta X, R Medir todo lote
Teste da Resist/Tração F=60 N F=100% C05 E rejeitar pçs.
Solda e Mont. Espessura (P) H=3 mm A=44 pçs. H=+/-0,2mm fora do limite
Empen. (M) E= 0 mm AC(0) – REJ(1) E=+/-0,1mm
Pintura
Inspeção e Medir c/ Kit Ad: máx = Medir todo lote
Ensaio da Aderência Ad=0 mm2 F=100% 0,1 mm2 E rejeitar pçs.
Pintura Cor c/ padrão C=padrão A=44 pçs. C=padrão fora do limite
Acab. (M) Ac= 5 m AC(0) – REJ(1) Ac:máx 6m
Armazenagem Contar Nº de
Peças M= 10 pçs. Máx.10 pçs Retrabalhar
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO:

O Procedimento Operacional Padrão é o documento que explica como a etapa é

executada. De acordo com as normas da série ISO 9000, deve ter o grau de detalhamento

Prof. Pedro Ernesto

31
____________________________________________________________________QFD
adequado ao nível de complexidade da tarefa e habilidade de quem irá executá-la. Devem
existir procedimentos para todas as etapas desde o recebimento da matéria-prima até a
embalagem e expedição do produto final.

Os Procedimentos Operacionais Padrão serão usados no treinamento dos executores das

tarefas de produção e, portanto, deverão estar prontos antes do início da produção em
série.

Um Procedimento Operacional Padrão poderá conter, por exemplo, os seguintes itens:

- Nome/código do procedimento
- Versão/data de emissão
- Objetivo
- Responsável pela execução
- Equipamentos necessários
- Materiais
- Cuidados com a segurança
- Etapa anterior
- Etapa posterior
- Procedimentos/execução – incluindo desenhos se necessário.

PRODUÇÃO DO LOTE PILOTO E VERIFICAÇÕES INICIAIS:

Após a criação de todos os documentos acima, instalados todos os equipamentos de

produção, medição e ensaios, treinados os operadores e adquirida a matéria-prima é hora
de produzir o lote piloto. (Ou lotes piloto, o ideal é produzir pelo menos três lotes, em três
rodadas de produção diferentes).

Estamos na 5ª etapa do PDCA de Desenvolvimento de Novos Produtos.

Como é a primeira produção, deverá haver acompanhamento da equipe de

desenvolvimento em todas as etapas da produção e todas informações relevantes
deverão ser registradas para posterior análise.

Os produtos gerados na (ou nas) rodadas piloto serão usados para a execução dos
Ensaios de Confiabilidade e Verificação Inicial da Satisfação dos Clientes.

Quanto aos ensaios de confiabilidade, deverão ser realizados todos os aplicáveis ao

produto, ou seja, no mínimo será realizado o Ensaio de Vida. A produção em série e a
venda de produtos não deverá iniciar antes da análise dos resultados dos ensaios de
confiabilidade. Devem existir pelo menos resultados parciais antes da liberação para a
produção.

A Verificação da Satisfação dos Clientes (6ª etapa do PDCA do Desenvolvimento), poderá

ser realizada utilizando-se o mesmo questionário empregado na pesquisa quantitativa da
primeira etapa do desenvolvimento.

Prof. Pedro Ernesto

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____________________________________________________________________QFD
De posse de todas as informações geradas durante a produção, ensaios e verificação da
satisfação dos clientes realizam-se todas as correções necessárias e criam-se os
Padrões Finais (7ª Etapa do PDCA de Desenvolvimento).

Para finalizar convém revisar, documentar e registrar todo o processo – desde a

Identificação das expectativas dos Clientes até a Criação dos Padrões Finais. (8ª etapa do
PDCA de Desenvolvimento).

VII - IMPLANTAÇÃO DO QFD:

A seguir apresentamos uma lista de sugestões para facilitar a implementação do QFD nas
organizações:

- Iniciar o projeto de implantação do QFD com um projeto piloto. Não tentar implantar na
empresa toda de uma só vez.

- Escolher um projeto de média complexidade para começar. Não optar pelo projeto
mais complexo existente porque o sucesso do projeto piloto é muito importante para a
continuidade do processo de implantação , serve para motivar outras pessoas e outros
departamentos.

- Obter o comprometimento da alta administração, sem esse comprometimento não

adianta começar. Podem ser realizados seminários de curta duração (máx. 6 h.) para
explicar a técnica e os objetivos do QFD para auxiliar no comprometimento.

- Treinar os membros da equipe. Os executores do QFD deverão receber no mínimo

uma semana (40 h.) de treinamento com exercícios práticos antes de iniciar o projeto
piloto.

- É importante que a equipe tenha pelo menos um especialista em QFD para orientar na
execução das tarefas e eliminar dúvidas quando elas surgirem. Pode ser um consultor
externo, mas deve ser contratado por um número fixo de horas semanais.

- Escolher uma equipe multidisciplinar – um dos pilares do QFD. Deve haver no mínimo
um participante de cada área envolvida. (Marketing, vendas, engenharia, procesos,
planejamento, produção, qualidade, compras, assistência técnica, etc...)

- Deve ser eleito um líder da equipe, preferencialmente alguém que tenha livre trânsito
na empresa e facilidade para conseguir recursos.

- Como a equipe é multidisciplinar, é aconselhável que responda periodicamente para

uma comissão formada pelos superiores de todos os membros da equipe.

- É aconselhável que alguns membros da equipe tenham dedicação integral ao projeto.

- O primeiro projeto gasta cerca de um ano (depende da complexidade, do tamanho da

pesquisa, etc.). Após o sucesso do primeiro projeto a equipe inicial poderá ser dividida
Prof. Pedro Ernesto
33
____________________________________________________________________QFD
em duas que serão complementadas com mais pessoas novas, também treinadas, e a
partir daí serão executados 2 projetos em paralelo. O processo seguirá desta forma,
sucessivamente, até que todas as áreas relacionadas com desenvolvimento de novos
produtos estejam envolvidas e as metas para os novos produtos sejam alcançadas.

Prof. Pedro Ernesto

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