Management Général

Thème 1: Rôles et activités du manager

2013-2014

MOHAMED SABRI 1
Objectifs
 Comprendre la nature du travail d’un manager;
 Analyser le travail d’un manager;
 Comprendre les caractéristiques du travail d’un
manager;
 Faire une analyse comparative des meilleurs
auteurs sur le travail d’un manager;
 Comprendre la typologie d’un manager marocain;
 Exemples de managers marocains

2
Le travail du manager

 Des managers « dans leur bureau à longueur de

journée » : qu’y font-ils ?

 Henry Mintzberg, après une observation approfondie,

montre, non ce qu’ils sont censés faire selon les
préceptes de Henri Fayol (c’est-à-dire : Planifier,
Organiser, Diriger et Contrôler: PODC), mais ce
qu’ils font vraiment…

3
 Mise en contexte
Constat sur le cadre général du travail d’un manager en entreprise

Un manager dans une entreprise, à travers ses caractéristiques personnelles, sa

position hiérarchique et son statut dans l’entreprise, son style de direction et
enfin, l’influence des facteurs externes et internes liés à son organisation,agit
quotidiennement dans un environnement difficile. Il est confronté à une
multitude de situations de diverses natures. A travers ses divers rôles et activités
dans l’entreprise, ses compétences et son expérience, le manager agit et prend
des décisions qui impacteront sa performance en entreprise.

Source: Extrait de thèse, Mintzberg (1969)

Traduction libre

4
 Le manager vs Le leader???
Mise en contexte:
Le manager est vu comme l’élément le plus important d’une
organisation. Cette importance vient surtout du fait qu’il possède le
pouvoir d’influence le plus grand sur l’organisation.
Rôle: Ses activités
Style de direction/ management: Sa manière d’agir
Un manager est différent d’un Leader

Un leader: Désigne une personne à la tête d'un mouvement ou d'un groupe.

Un leader est l’équivalent d’un meneur d’Hommes.

5
 Quelles sont les grandes conclusions de
Mintzberg sur le management moderne?

Pourquoi est ce qu’il y à une diversité dans la façon d’exercer la

fonction d’un manager ? Pourquoi chaque manager a sa propre
logique de conception de son travail ?
-Le management n’est pas une discipline rationnelle et organisée –
il n’y a pas qu’une seule façon de faire afin de réaliser des
performances;
-Le management n’est pas une science puisqu’il y à de l’intuition,
et du subjectif;
-Le management est en partie un art qui se pratique;
-La management repose sur la recherche d’une cohérence et la
gestion des Hommes
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 Que fait le manager au Quotidien?
Planifie;
Organise; Il fait ce que Fayol dit qu’il devrait
Contrôle;
faire (PODC)
AVANT
Dirige;
Communique de façon
verbale;
Exécute des tâches
discontinues et fragmentées;
Cherche de l’information;
Reconstruit la réalité à partir
APRES de bribes d’informations; Il fait ce que
Agit et réagit en tant que pivot Mintzberg
interne / externe; observe
Motive et manage ses collaborateurs

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Les défis du manager d’aujourd’hui

Aspect Culturel Aspect Comportemental

Sociologie de l’organisation

Psychologie de l’être humain

Aspect Technique
Aspect Relationnel

Aspect Technologique

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 Les 10 rôles du manager (Mintzberg, 1998, 2004)

RÔLES
RÔLES INTERPERSONNELS
INTERPERSONNELS

Figure et symbole
Meneurs d’hommes
Agent de liaison RÔLES
RÔLES INFORMATIONNELS
INFORMATIONNELS

Pilote
DÉCISIONNELS Informateur
Porte-parole
Entrepreneur
Arbitre
Financier
Négociateur

9
 Les 10 rôles du manager (Mintzberg, 1998)

 Mintzberg identifie 10 rôles du manager, qu’il

juge indissociables, et qui sont liés à
l’autorité, à l’information et à la prise de
décision. Le manager est ainsi :
 un symbole (il représente et personnifie
l’organisation),
 Doit jouer le rôle d’un leader (il rassemble et
conduit.),
 un agent de liaison (il reçoit, transmet des
informations).

10
 un observateur (il scrute l’organisation,
recherche et traite de nouvelles idées),
 un diffuseur (il diffuse les informations),
 un porte-parole (il communique sur
l’organisation à l’extérieur de celle-ci).

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Et enfin…

 un entrepreneur (il améliore l’organisation, l’adapte

à son environnement),
 un régulateur (il gère les dysfonctionnements dans
l’organisation),
 un répartiteur de ressources (il autorise les
décisions importantes, évaluent leurs coûts et
avantages),
 un négociateur (il négocie en permanence, avec
les banquiers, avec ses supérieurs ou avec les
grévistes...).

12
 La typologie de rôles d’un manager selon Delpeuch et Lauvergeon
(1998, 2006)

Sphère Rituelle Sphère des Remontées

Emploi du temps
Sphère de
Créativité dominant

Profil du cadre dirigeant

Sphère
Animateur Décideur Entrepreneur
Sphères de référence
Rituels 57% 28% 33%

Remontées 28% 43 % 33 %

Créativité 15% 29% 34%

13
Typologies de managers (Hart et Quinn,
2004)
Flexibilité Le dirigeant Visionnaire

Le dirigeant Motivateur Modèle des systèmes ouverts

Modèle des relations humaines Valeurs du dirigeant : innovation, adaptation,
Valeurs du dirigeant : participation, ouverture, croissance
engagement.

Interne Externe

Le dirigeant Analyste Le dirigeant Maître des tâches

Modèle des processus internes Modèle des objectifs rationnels

Valeurs du dirigeant : Recherche d’informations, Valeurs du dirigeant : Accomplissement, productivité,
Contrôle direction et management

Contrôle

14
Typologies de managers (Hart et
Quinn, 2004)
 Quelles sont les conséquences du modèle de
Hart et Quinn:
 Carrière professionnelle;
 Nature des compétences à développer;

15
Modèles d’intégration de la typologie, du rôle
dominant, champs d’activités et des compétences
d’un manager
Typologie de rôles Rôle dominant
Champ(s) d’activité(s) Compétences requises
Hart et Quinn (2004) Mintzberg (2004)
Donaldson et Lorsch katz (2002)
(2002)

Système de gestion Compétences en

Motivateur Liaison interne de gestion des
l’entreprise ressources
humaines

Gestion à long terme Compétences

Visionnaire Entrepreneur
(futur) de conceptuelles
l’entreprise

Industrie, marché des Compétences

Analyste Négociateur technologies et des techniques
produits

Marchés financiers, flux Compétences

Maître des tâches Répartiteur de capitaux techniques

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 LES LIMITES ET NUANCES A APPORTER AU
TRAVAIL DU MANAGER
• Le manager, aussi bon soit-il, ne peut pas tout faire seul, il
n’est qu’une des variables du système qu’est l’organisation;

• Il faut éviter d’édifier le manager en gourou au sein de l’organisation;

• Un bon manager est surtout quelqu’un de relationnel qui sait

qu’il ne sait pas tout et qui s’entoure donc des gens/ collaborateurs qui
peuvent l’aider (complémentarité). Ceci a un impact important sur la
structure organisationnelle.

• Le manager facilite la création de la valeur dans le produit ou le

service de l’entreprise. Ce sont les opérationnels et fonctionnels qui font
le travail et qui possèdent les expertises et qui apportent la véritable
valeur.
Rôle moderne du manager moderne: Facilitateur et coach

17
Caractéristiques du travail d’un
manager

 En fait, la plupart des managers sautent d’un

sujet à un autre, règlent un problème au
téléphone, puis participent à une réunion,
puis étudient un dossier, puis répondent à du
courrier en attente, etc.
 Caractéristique 1: la discontinuité et la
fragmentation des tâches.

18
Caractéristiques du travail d’un
manager
 En fait, leur journée de travail est souvent
ponctuée d’activités répétitives, ou
routinières, sans compter leur présence
obligée à des cérémonies etc.
 Caractéristique 2: la variété des tâches
exécutées.

19
Caractéristiques du travail d’un
manager
 En fait, ils s’appuient essentiellement sur des
communications verbales et apprécient les
« discussions informelles » (cela leur permet
de « sentir » leur organisation...).
 Caractéristique 3: L’importance de la
communication.

20
Quelles leçons tirer de ces observations du
travail réel du manager ?

 Que l’efficacité du manager est liée à sa façon de

comprendre et d’organiser son travail...

 D’où quelques suggestions, que propose Mintzberg

: organiser des débriefing avec ses subordonnés,
prendre des week-end pour « vider sa mémoire »,
« voir loin et large » (ne pas avoir en permanence le
nez dans le guidon), gérer efficacement son temps,
en déléguant,etc.

21
 Importance du rôle du manager marocain.
…Sous cet angle de vue, le manager marocain, est présenté en tant
que principal acteur de ce processus de mutation et d’insertion
de l’entreprise marocaine dans le nouvel ordre économique mondial …
Mohammed VI, 2002

• Mettre à niveau et moderniser les structures des entreprises marocaines

• Pérenniser cette modernisation dans le temps afin de garantir un

développement durable

Le point de départ est donné par le gouvernement:

En nommant des managers performants dans des postes de l’administration
marocaine (Gouverneurs, walis, Ambassadeurs,…)
En aidant à la création des associations et clubs pour le support et la promotion
du métier de dirigeant/manager:
CRD: Centre de Recherche pour Dirigeants.
CJD: Centre de jeunes Dirigeants.
APD: Association du progrès du Dirigeant marocain.

22
 Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007-2010)

Répartition des cadres dirigeants
de l’échantillon initial de
l’étude par fonction.
Répartition des cadres dirigeants Répartition des cadres
de l’échantillon initial de dirigeants de
l’échantillon initial
l’étude par secteur d’activité.
de l’étude par
sexe.

Administrateur 2% Agroalimentaire 24 %

Cadre dirigeant
Secrétaire général 2% Banque et finance 11 % masculins
87 %

Assurances et
Directeur général 24 %
réassurances
10 %

Président directeur général 5% NTIC 2%

Cadre dirigeant
Textile 19 % féminin
13%
Directeurs de fonction 67 %
Industrie 34 %

Procédure d’échantillonnage non probabiliste

Dirigeant en poste entre 1999 et 2004 2095 dirigeants contactés (1479 intéressés).
856 entreprises (effectif > 200)
Dirigeant de nationalité marocaine
Cotation en bourse

23
 Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007 - 2010)
A griculteurs

Fonctionnaires

Propriétaires d’une
3 28 9 affaire familiale
46 Employés – Ouvriers
15
Cadre
4
5 50 Cadre supérieur

Président directeur
général 5%
Bac
Profession libérale 1%5%
13% 16% Bac + 2
Bac + 4
Répartition des managers par niveau social (Fonction Bac + 5
De l’un des parents) Bac + 6
60%
Bac + 8

Répartition des managers par niveau de formation

24
 Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri2007 - 2010)
Ancienneté poste
Niveau des
Ancienneté poste études.
Niveau des
études. Age Durée du travail
Age Durée du travail dirigeant Par semaine
Par semaine

Position
Position Durée expérience
Durée expérience Hiérarchique
Hiérarchique professionnelle
professionnelle
Ancienneté Ancienneté Secteur
Ancienneté Ancienneté Secteur
Entreprise Activité
Entreprise Activité
Profil du
Profil du dirigeant novateur
dirigeant nouvelle génération.
Niveau des études. Ancienneté poste
Niveau des Ancienneté
Age. Durée du travail
études. poste
dirigeant Par semaine
Age Durée du
du travail
dirig Par semaine
eant

Position Durée expérience

Hiérarchique professionnelle
Position Durée expérience Ancienneté Ancienneté
Hiérarchique professionnelle Entreprise Secteur Activité
Ancienneté Ancienneté
Entreprise Secteur Activité Profil du
dirigeant traditionnel
Profil du
dirigeant entrepreneur

25
 Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007 - 2010)
Performance managériale chez le manager marocain???

maintenir et respecter le
système de valeur
28
Satisfaction des clients
8
développement d'une culture
21
1
10 satisfaction des
collaborateurs
21 positionnement stratégique

72
Performance financière

0 20 40 60 80

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 Emploi du temps d’un manager: Les détails d’une
journée passée avec un manager marocain: H, 47 ans,
Bac + 4, Agro – alimentaire (Avril 2004)
 Arrivée au bureau à 7h00.
 Vérification des RDV et points de la journée en présence de son assistante.(20 mns de briefing sur la rencontre
commerciale avec les partenaires qui doit se tenir lieu dans un grand hôtel de la place cet après midi).
 Réponses aux Emails (80 à 100 mails par jour - Traitement des emails les plus urgents- 30 mns).
 Déplacement à l’usine pour une réunion avec le directeur de production (S’enquérir de la performance de nouvelles
machines acquises il y à une semaine – 1h15 mns).
 Retour au bureau et réunion avec le DRH (ordre du jour: 1 – Etat d’avancement avec les syndicats de UMT, 2 –
Titularisation d’une nouvelle recrue au sein des services généraux, 3 – Présentation d’un cabinet pour
l’accompagnement au niveau du développement RH – 1h00).
 Réaliser des appels téléphoniques à l’étranger. (3 au total) (France – Tunisie – Sénégal). Discussion et négociation
pour l’établissement des nouvelles conventions avec des clients. (Durée moyenne d’une communication entre 20 et
25 mns). (Capacité de synthèse et de traitement de l’information et surtout de prise de décision)
 Signature des documents (attestations, autorisation et autres, …).
 Déjeuner de travail avec l’ensemble du comité exécutif (DF, DRH, DQ, DT, DC, DEX): Faire passer un certain
nombre de messages importants, anticiper la résolution d’un conflit entre la DQ et le DI). –1h15.
 Appel de son assistante pour vérifier la logistique de la présentation commerciale qui aura lieu dans moins de 1h00.
 Appel du directeur commercial pour coordination sur les chiffres et autres aspects de la réunion
 Réception d’un appel téléphonique. Je suis prié de sortir du bureau (30 mns de discussion). C’est hautement
confidentiel et stratégique
 Au moment du déplacement à l’hôtel, le DF arrive avec une mauvaise nouvelle. Prévision du chute de plus de 3pts
du cours de l’action (impact direct sur la communication préparée pour la réunion).
 La réunion commerciale débute à 16h30 et prend fin à 19h00. (Intervention du manager, directeur commercial,
Différents responsables des partenaires).
 Cocktail Dînatoire à partir de 19h30.
 Fin de journée à 21h00.
 A suivre…

27
Quelques caractéristiques de la
performance managériale
 En poste depuis 2003;
 Évolution du Résultat net (valeur moyenne 15% ).
 Augmentation de l’indice boursier (cours de l’action
valeur moyenne de 1800 dhs/ action);
 Amélioration du climat social (TO en diminution);
 Favoriser le dialogue social avec le syndicat;
 Amélioration des conditions de travail.
 Favoriser la culture de la contribution/rétribution

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Exemples de managers marocains
 M. Ahizoune (PDG, IAM).
 M. Benjelloun (PDG, groupe benjelloun)
 Mme. Bensalah (PDG, eaux minérales Oulmès).
 M.Sefrioui (PDG, Holding Addoha).
 Mme. Benosmane (DF, Cosumar)
 M. Belghazi (PDG, ONA Holding).
 M. Bakoury (Ex-PDG, CDG).
 M. Chaabi (PDG, Ynna Holding).
 M. Bicha (PDG, Bicha Holding).
 M. Zniber (PDG, Diana Holding)
 M. Elhadi (PDG, TMSA).
 Et d’autres qui font la fierté de notre économie….

29
Exemples de managers marocains

Mme. Bensallah
M. Ahizoune
M. Chaabi

Mme. Taarji
M. Sefrioui
M. Benjelloun

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