Curso PFG - 3a Aula PDF

Programa de Formação 3ª Aula
de Gestores _ Faixa Branca

Período: 01 a 05 junho (seg. a sexta-feira)
Horário: 19 as 22:15 hs _ 16 horas

Intervalos aprox. a cada 60 min
Junho / 2020
RESUMO DA 2ª. AULA
Como vou gerenciar e capturar
as oportunidades ?
1 Localizar Oportunidades 2 Análise de Fatos e Dados
Problema BOM x RUIM TIPOS DE BENCHMARK:

SISTEMA ➢ Interno Ferramentas Gerenciais
➢ Externo (competitivo)
➢ Funcional
Gráfico de Pareto
FATORES CRÍTICOS SUCESSO
5S Análise Histórica Lacuna Financeira
EXCELÊNCIA
MÉTODO
Fonte: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Aquila 2020
ANÁLISE DE FATOS E DADOS
EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E
OPORTUNIDADES ESPECÍFICAS
Problema geral
Primeiro nível de
estratificação
Níveis
intermediários de
estratificação
Último nível de
estratificação
Problemas Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4

específicos
Identificar oportunidades nas variações

REFLEXÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE FATOS E DADOS
Problema: baixa produtividade da Fábrica
Esse problema é muito amplo... difícil de resolver!!

REFLEXÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE FATOS E DADOS
Problema: baixa produtividade da Fábrica

(Problema distribuído / abrangente) Difícil de resolver
Problema Específico / Focado: Baixa produtividade na

fabricação de roupas esportivas no turno da noite.
Mais fácil de resolver
PDCA: PLANEJAMENTO
1 Localizar oportunidades
2 Análise de Fatos e Dados
Padronização 12
3 Processo é capaz ?
Ações
Corretivas
11
A P 4
5
Sim: Ver, Julgar e Agir
Não: Definir a meta e

elaborar o Plano de ação
Rituais de Gestão 10
C D 7
6 Treinar os envolvidos
Executar as ações Ver

e Agir
8 Executar as ações
Gestão à Vista 9
do Plano de Ação
O PROCESSO É CAPAZ?
De acordo com a análise de fatos e dados, o processo é capaz ?
… É POSSÍVEL CAPTURAR AS
OPORTUNIDADES ?
COMO VERIFICAR SE O Sim

O resultado
Não
desejado já foi
PROCESSO É CAPAZ: obtido
anteriormente?
O processo
Sim que gera o Não
resultado é
semelhante ao
existente?
Sim Modificações
Não
são de fácil
adaptação e baixo
custo?
Preliminarmente Preliminarmente
o processo atual o processo atual
é capaz não é capaz
O Processo é capaz?
DEFINIR A
META E DEFINIR
ELABORAR NÃO SIM AÇÕES
PLANO DE VER E AGIR
AÇÃO
PDCA: PLANEJAMENTO
Padronização 12
Ações
Corretivas
11
A P 4
5

C D 7

e Agir
Gestão à Vista 9
do Plano de Ação
VER, JULGAR E AGIR
Ações de execução e resultado imediato. São ações de alto impacto e fácil implementação.
PLANO DE AÇÃO
ALTO
AÇÕES VER E AGIR
Alto Impacto e
Fácil implementação
IMPACTO
BAIXO
FÁCIL IMPLEMENTAÇÃO DIFÍCIL
Devemos sempre começar por este caminho, pois a partir das ações Ver e Agir
Já é possível iniciar a obtenção dos primeiros resultados.
VER, JULGAR E AGIR
Exemplos de ações ver e agir:

Causas Ações
Operadores não têm compromisso com os Implantar quadros de gestão à vista

resultados
Excesso de descontos concedidos para Estabelecer uma política de descontos
fechar uma venda
Falta de um procedimento de setup para Elaborar um procedimento de setup
mudança de modelo
Desperdício de água na utilização de Implantar sensor e redutores de vazão
torneiras
AÇÕES VER E AGIR TRAZEM RESULTADOS IMEDIATOS !

VER, JULGAR E AGIR
Ações que têm impacto imediato nos resultados financeiros

devem ser tomadas de maneira mais direta.
Políticas
e
Decretos
VER, JULGAR E AGIR
Exemplos de Políticas
Receita Gastos
• Política de descontos; • Política de telefonia;
• Política de brindes. • Política de viagens;
• Política de horas extras;
• Renegociação de contratos.
Capital Empregado
• Política de condições de pagamentos dos fornecedor;
• Política de condições de recebimento dos clientes, crédito e cobrança.
PDCA: PLANEJAMENTO
Padronização 12
Ações
Corretivas
11
A P 4
5

C D 7

e Agir
Gestão à Vista 9
do Plano de Ação
DEFINIR A META E ELABORAR O PLANO DE AÇÃO
PASSO A PASSO
1 Definir a meta;
2 Realizar Brainstorming;
3 Elaborar Diagrama de Causa e Efeito;
4 Aplicar técnica dos “5 Porquês”;
5 Priorizar as causas fundamentais;
6 Elaborar o Plano de Ação.
DEFINIR AS METAS CONFORME REQUISITOS SMART
Specific Measurable Attainable Relevant Time based

(Específica) (Mensurável) (Atingível) (Relevante) (Temporal)
META ESPECÍFICA
Quanto mais específica for a meta, menor a possibilidade de interpretações duvidosas e maior a chance
de que ela seja atingida. Specific
Exemplo:
Objetivo: Aumentar a receita em 2018.
Meta Aumentar a receita com as vendas de medicamentos da linha respiratória na regional MG

Mensurável: em 15% até 31/12/2018.
META MENSURÁVEL
Qualquer meta que não possa ser transformada claramente em um número permite a manipulação e Measurable
interpretação para que os interessados a considerem atingida ou não.
Exemplo:
Objetivo: Aumentar a receita em 2018.
Meta Aumentar a receita com as vendas de medicamentos da linha respiratória na regional MG em

Mensurável: 15% até 31/12/2018.
META ATINGÍVEL
As metas devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de se atingir. Devem ser definidas dentro de uma
Attainable
oportunidade ou lacuna existente. É importante lançar um desafio para que a equipe se supere e lute por
algo que parece difícil e a equipe deve concordar com a meta que deve ser atingida.
Exemplo:
Meta: Reduzir os custos de produção da linha A na Unidade X em 80% até 30/11/2018.
Meta Atingível: Reduzir os custos de produção da linha A na Unidade X em 5% até 30/11/2018.
META RELEVANTE
Uma meta pode ser atingível, mas não relevante. Uma meta relevante deve trazer impacto significativo
Relevant
nos principais resultados almejados pela organização.
Exemplo:
Meta: Reduzir o consumo mensal de café do escritório de R$ 500,00 para R$ 400,00 até 30/11/2018.
Meta Relevante: Reduzir as despesas com material de consumo de R$ 1,2 MM para R$ 1,0 MM até
30/11/2018.
META TEMPORAL
Uma meta deve ser atingida dentro de um período de tempo com início e fim definidos. Esse período de Time
tempo não pode ser curto que torne a meta impossível e nem longo demais que cause dispersão da based
iniciativa ao longo do tempo.
Exemplo:
Meta: Aumentar o market share do produto A de 20% para 30%.
Meta Temporal: Aumentar o market share do produto A de 20% para 30% até 30/11/2018.
PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA A DETERMINAÇÃO DO VALOR DA META
(% DE CAPTURA DA OPORTUNIDADE)
1 Nível de Maturidade de Gestão (Medida da Capacidade de atingir resultados);
2 Relação e impacto na Visão, Ambição e Plano Estratégico da organização;
3 Nível de desafio compatível com as análises históricas realizadas;
4 Nível de desafio compatível com as análises comparativas internas e externas
TENDO EM VISTA O CONCEITO DE META, QUAL META ESTÁ CLARAMENTE ESTABELECIDA ?
1 Aumentar o consumo per capita de cachaça.
2 Reduzir as trocas de produtos em 30%.
3 Aumentar a produtividade da linha 5 até o fim do ano.
4 Reduzir em 20% a quebra de hortifruti até 30/10/17.
ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO

Um bom plano de ação é elaborado a partir da identificação das causas raízes de cada problema específico identificado na
etapa de análise de fatos e dados, de acordo com a sequência abaixo:
Técnica dos “5
Brainstorming para Elaboração do Elaboração do
Porquês?” para Priorização das
Identificação das Diagrama de Causa e
identificação das causas raízes Plano de Ação
causas Efeito
causas raízes
Problema
Específico
Brainstorming
“ Dinâmica de grupo em que as
pessoas, de forma organizada e com
oportunidades iguais, fazem um
esforço mental para opinar sobre
determinado assunto.”
Maria Helena Godoy
REGRAS GERAIS PARA O BRAINSTORMING
o Críticas são rejeitadas: o princípio do julgamento não pode operar.
o Criatividade é bem-vinda: Os participantes devem ser encorajados a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem
preconceitos e sem medo de julgamentos ou avaliações precoces.
o Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, maior a possibilidade de se encontrar uma boa ideia.
Quantidade gera qualidade.
o Combinação e aperfeiçoamento são necessários: Deve-se encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e
reconstrução sobre as ideias dos outros.
ATENÇÃO: Nesta etapa, buscam-se CAUSAS e não SOLUÇÕES.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Ferramenta para dispor as ideias geradas relacionando as causas com os efeitos. Também é conhecido como “Diagrama de
Ishikawa”, “Diagrama Espinha-de-peixe” ou “Diagrama 6M”.
Método ou Mão de Obra Material ou

Padrões ou Pessoas Insumos
Problema
específico
Máquinas ou Meio Medidas ou

Equipamentos Ambiente Informações
Material
O material atende aos

Mão de Obra
requisitos de qualidade
especificados?
Método
PROBLEMA O material está disponível?
ESPECÍFICO
Medidas
O material tem sua
especificação alterada com
Meio Ambiente frequência?
Máquinas
Material
A equipe tem competência
(CHAVE - conhecimento,
Mão de Obra
habilidade, atitude, valores e
entrega) para desempenhar o
Método trabalho ?
PROBLEMA
ESPECÍFICO
Medidas A equipe está
preparada/treinada para
executar as tarefas?
Meio Ambiente
A equipe segue os padrões?

Máquinas
Material
Os critérios e regras de negócio
para o processo estão
Mão de Obra definidos?
Método Os padrões fornecem a correta

PROBLEMA instrução para a tarefa?
ESPECÍFICO
Medidas
Existem padrões para as tarefas
críticas?
Meio Ambiente
Os padrões são de fácil
Máquinas
compreensão e execução?
Material
Mão de Obra Os instrumentos de medida são

adequados para a situação?
Método
PROBLEMA O Equipamento está calibrado?
ESPECÍFICO
Medidas
A frequência de medição é
suficiente, sub ou
Meio Ambiente superestimada?
Máquinas
Material
O ambiente de trabalho tem

Mão de Obra
boas condições (temperatura,
pressão, umidade, etc.) para a
Método execução do processo ?
PROBLEMA
ESPECÍFICO
Medidas Qual é o Absenteísmo na área?
Como está o Moral dos

Meio Ambiente
colaboradores?
Máquinas
Material
O equipamento é adequado ao
Mão de Obra
processo?
Método O equipamento quebra com

PROBLEMA
ESPECÍFICO frequência?
Medidas
O equipamento recebe
manutenção (corretiva,
Meio Ambiente
preventiva, etc.)?
Máquinas
5 PORQUÊS
Técnica utilizada para identificação da causa raiz de um problema específico.
O QUÊ ?
Problema POR QUÊ?
Específico
Causa Primária POR QUÊ?
Causa POR QUÊ?

Secundária
Causa Terciária POR QUÊ?
Causa Raiz
5 POR QUÊS
Soluções
Parada de funcionamento do veículo
Por quê?
Soltura do braço de controle inferior Soldar o braço da
da suspensão traseira suspensão traseira
Por quê?
Causas
Surgimento de trinca Substituir o braço de controle

Por quê?
Espessura do suporte inferior à especificada Substituir o suporte
Por quê?
Estampagem do suporte fora dos
Substituir o suporte
limites especificados
Por quê?
Não cumprimento dos parâmetros de • Treinar os operadores no PTP
controle previstos no Padrão Técnico • Implantar monitoramento do
Causa
de Processo cumprimento dos padrões e o
fundamental resultado da espessura do
suporte frente à especificação
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO + 5 PORQUÊS
Causa primária Causa primária
Causa
Efeito
secundária
Por quê?
Causa Raiz
Causa Terciária Por quê?
Causa primária Por quê?

Essa causa é selecionada
para priorização
O Diagrama foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943.
PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS

As causas mais prováveis devem ser selecionadas no último nível dos “Porquês” com o objetivo de
priorização.
3
2
12 2 10
7 3
11 4
9
1
1 6
8 5
PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS

As causas selecionadas devem ser votadas seguindo o seguinte critério de pontuação:
REGRAS
5 15 25
Impacto
Votação individual (1 ou 3 ou 5)
Multiplicar Impacto x Frequência
3 9 15 Limites de Notas
1 3 5 Nota 5 ➔ 20% das causas com alto impacto/frequência

Nota 3 ➔ 30% das causas
Nota 1 ➔ 50% das causas com baixo impacto/frequência
Frequência
DINÂMICA: CAUSA E EFEITO Atividade em grupo
Objetivo: Promover o entendimento das diferenças entre causa e efeito.
Para cada uma das situações apresentadas,

os participantes devem indicar se está sendo tratada a
causa ou o efeito
DINÂMICA: CAUSA E EFEITO
1 – As lâmpadas da sala de estar estão queimando com muita frequência. O morador retira
as lâmpadas todas as vezes que elas se queimam e as substitui.
O morador está atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?
2 – A transportadora Alpha tem recebido diversas reclamações de seus clientes em função

do atraso de suas entregas. No momento há cinco caminhões em manutenção. Para
solucionar o problema, o diretor de Logística decidiu comprar mais 3 caminhões.
A transportadora está atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?
3 – A empresa de telemarketing JNC tem um histórico elevado de absenteísmo de seus

atendentes durante o inverno. Com o objetivo de reduzir esse absenteísmo, o gerente de
RH está promovendo no mês de Abril uma campanha de vacinação contra a gripe na
empresa.
O gerente de RH atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?
4 – A secretaria de Segurança Pública do RJ vem registrando constante aumento do índice

de criminalidade na cidade. Para resolver este problema ela abriu concurso para
contratação de 1000 policiais adicionais ao quadro atual da PM.
O secretário está atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?
5 – Após registro do crescimento dos ataques aos caixas eletrônicos uma rede bancária
investiu na instalação de dispositivo nos caixas para manchar as notas em caso de tentativa
de abertura dos mesmos.
Com esta medida, a rede bancária está atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?
6 – Após receber reclamação de um cliente através do Fale Conosco referente a qualidade

do atendimento recebido, uma cadeia de restaurantes define através da sua equipe de
relacionamento, entrar em contato com o cliente pedindo desculpas e oferencendo um
voucher no valor de R$ 50,00.
Com esta medida, o restaurante está atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?
7 – Ao receber um alto índice de reclamação de clientes, uma fábrica verificou que alguns
pneus estavam com vida útil inferior à especificação, pois a resina usada na confecção
estava com data de validade expirada. A empresa criou procedimento para estabelecer a
ordem de utilização das resinas e controle dos prazos de validade.
A fábrica está atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?
8 – A Infraero tem registrado reclamações crescentes relativas ao atraso nos voos pelas
companhias aéreas. Para eliminar o problema foi estabelecida uma multa para as empresas
que registrarem atrasos no horário de partida dos voos superior a 15 minutos.
A Infraero está atuando sobre a CAUSA ou sobre o EFEITO?

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de Gestores _ Faixa Branca

Horário: 19 as 22:15 hs _ 16 horas

1 Localizar Oportunidades 2 Análise de Fatos e Dados

Problema BOM x RUIM TIPOS DE BENCHMARK:

Problemas Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4

Identificar oportunidades nas variações

Problema: baixa produtividade da Fábrica

Esse problema é muito amplo... difícil de resolver!!

Problema: baixa produtividade da Fábrica

Problema Específico / Focado: Baixa produtividade na

Não: Definir a meta e

Executar as ações Ver

De acordo com a análise de fatos e dados, o processo é capaz ?

COMO VERIFICAR SE O Sim

Não: Definir a meta e

Executar as ações Ver

FÁCIL IMPLEMENTAÇÃO DIFÍCIL

Exemplos de ações ver e agir:

Operadores não têm compromisso com os Implantar quadros de gestão à vista

AÇÕES VER E AGIR TRAZEM RESULTADOS IMEDIATOS !

Ações que têm impacto imediato nos resultados financeiros

• Política de descontos; • Política de telefonia;

• Política de brindes. • Política de viagens;

• Política de horas extras;

• Política de condições de pagamentos dos fornecedor;

• Política de condições de recebimento dos clientes, crédito e cobrança.

Não: Definir a meta e

Executar as ações Ver

DEFINIR AS METAS CONFORME REQUISITOS SMART

Specific Measurable Attainable Relevant Time based

Objetivo: Aumentar a receita em 2018.

Meta Aumentar a receita com as vendas de medicamentos da linha respiratória na regional MG

Objetivo: Aumentar a receita em 2018.

Meta Aumentar a receita com as vendas de medicamentos da linha respiratória na regional MG em

Meta: Reduzir os custos de produção da linha A na Unidade X em 80% até 30/11/2018.

Meta Atingível: Reduzir os custos de produção da linha A na Unidade X em 5% até 30/11/2018.

Meta: Aumentar o market share do produto A de 20% para 30%.

PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA A DETERMINAÇÃO DO VALOR DA META

1 Nível de Maturidade de Gestão (Medida da Capacidade de atingir resultados);

2 Relação e impacto na Visão, Ambição e Plano Estratégico da organização;

3 Nível de desafio compatível com as análises históricas realizadas;

4 Nível de desafio compatível com as análises comparativas internas e externas

TENDO EM VISTA O CONCEITO DE META, QUAL META ESTÁ CLARAMENTE ESTABELECIDA ?

1 Aumentar o consumo per capita de cachaça.

2 Reduzir as trocas de produtos em 30%.

3 Aumentar a produtividade da linha 5 até o fim do ano.

4 Reduzir em 20% a quebra de hortifruti até 30/10/17.

ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO

Maria Helena Godoy

ATENÇÃO: Nesta etapa, buscam-se CAUSAS e não SOLUÇÕES.

Método ou Mão de Obra Material ou

Máquinas ou Meio Medidas ou

O material atende aos

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

A equipe segue os padrões?

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Método Os padrões fornecem a correta

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Mão de Obra Os instrumentos de medida são

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O ambiente de trabalho tem

Como está o Moral dos