Wolters Kluwer 2020

Future Ready Lawyer

Czynniki efektywności

RAPORT Z BADANIA
2

W
Wprowadzenie

Zakłócenia spowodowane pandemią koronawirusa

2 Wprowadzenie
3 Najważniejsze wyniki badania
6 Najważniejsze trendy i gotowość branży
prawniczej
7 .Budowanie udanych relacji na linii klient–firma
7 Technologia w centrum doświadczenia klienta
9 Kancelarie i działy prawne: oczekiwania
i doświadczenia
12 Transformacja działów prawnych
12 Inwestowanie w zmiany
13 Przygotowanie do zmian
15 Transformacja kancelarii
16 Inwestowanie w zmiany
17 Przygotowanie do zmian
19 Inwestycje i korzyści technologiczne
19 Przegląd inicjatyw na rzecz rozwoju
technologii
20 Liderzy technologii nadal na prowadzeniu
będą miały daleko idące, długoterminowe
i strukturalne skutki w całej branży prawniczej.
Zauważalna będzie również kontynuacja, a nawet
przyspieszenie jej transformacji.
Już przed kryzysem sektor prawny przechodził
transformację spowodowaną wymogami
gospodarczymi, demograficznymi, regulacyjnymi,
technologicznymi i związanymi z konkurencyjnością.
Siły te nadal będą wywierać wpływ na branżę,
a niektóre z nich zostaną w wyniku kryzysu dodatkowo
wzmocnione.
Nowa presja finansowa, powstała na skutek pandemii
i wywołanego nią kryzysu, spowoduje, że efektywność
nabierze jeszcze większego znaczenia. Zarówno
kancelarie prawne, jak i prawnicy korporacyjni
będą musieli poprawić produktywność i wydajność,
zapewniając najwyższą wartość i zwrot z inwestycji
(ROI). Wymagania te nabrały rozpędu po światowym
kryzysie finansowym w 2008 r. i obecnie trzeba je
traktować z jeszcze większą uwagą.

22 Opinie ekspertów o wpływie COVID-19 na sektor

prawny Zadowolenie klienta, które już teraz jest jednym
z najważniejszych czynników przyczyniających się
do sukcesu kancelarii, także nabierze znaczenia.
Powód jest oczywisty: firmy będą starały się odróżnić
od konkurentów oraz zwiększać wartość dodaną,
przy czym klienci będą chcieli wydawać mniej,
a pracować więcej we własnym zakresie.

Umiejętność wykorzystania technologii do poprawy

wydajności będzie ważniejsza niż kiedykolwiek.

Chociaż w przypadku niektórych przedsiębiorstw
kryzys ujawnił ich słabe punkty, a w przypadku innych
pokazał mocne strony, nauka z niego płynąca jest taka
sama: rozwiązania technologiczne, w tym rozwiązania
prawne, umożliwiające pracę w dowolnym momencie
z dowolnego miejsca, są kluczowe dla zapewnienia
ciągłości biznesu. Być może pandemia stworzy ramy
dla technologii „must have”, która będzie niezbędna
do świadczenia usług prawnych, jednak w miarę
rozwoju branży prawniczej nacisk zostanie położony na
te umiejętności, które pomogą organizacji rozwijać się
na nowym rynku prawnym.
Czy prawnicy są gotowi sprostać przyszłym
wymaganiom?
W styczniu 2020 r. Wolters Kluwer przeprowadził
niezależne badanie „Wolters Kluwer Future Ready
Lawyer Survey 2020: Performance Drivers”, mające
ocenić przyszłą gotowość i odporność sektora
prawnego. Badanie przeprowadzono wśród 700
prawników z USA w dziewięciu krajach europejskich.
W badaniu przeanalizowano trendy wpływające na
przyszłość prawa pod kątem istotnej transformacji,
jakiej podlega branża, a także to, w jaki sposób dobrze
przygotowane organizacje prawne mogą wdrażać
zmiany pozwalające osiągać lepsze wyniki. Raport
pokazuje również braki wymagające uzupełnienia
oraz kroki, które należy podjąć.
Raport z badania „Future Ready Lawyer” skoncentrował
się na 5 obszarach związanych z przyszłością zawodu
prawnika i czynnikach wpływających na wydajność.
Są nimi: Najważniejsze trendy i gotowość branży
prawniczej; Budowanie udanych relacji na linii klient-
firma; Transformacja działów prawnych; Transformacja
kancelarii; Inwestycje i korzyści technologiczne.
3
Najważniejsze wyniki badania
Badanie, przeprowadzone jeszcze przed szczytem
pandemii, wykazało, że prawnicy postrzegają
technologię jako kluczową siłę napędową zmian
w zawodzie, wpływającą na poprawę relacji z klientami,
wydajności i produktywności.
Rosnące znaczenie technologii prawniczej (LegalTech)
jest głównym trendem dla 76% respondentów
– w całej Europie i USA, w kancelariach, korporacyjnych
działach prawnych i firmach doradczych.
Badanie ujawniło również szereg luk – w zrozumieniu,
oczekiwaniach, doświadczeniu, priorytetach
i możliwościach – zarówno w samych kancelariach oraz
działach prawnych, jak i między nimi. Dobrą wiadomością
jest to, że trwają prace nad likwidacją tych luk.
Wiele kancelarii kierujących się oczekiwaniami klientów
już na początku 2020 r. dostrzegało pilną potrzebę
polepszenia usług i zwiększenia możliwości rozwoju.
Firmy zorientowane na klienta doceniły znaczenie
poprawy produktywności i wydajności, a także
pomocy udzielanej klientom w związku ze zwiększoną
złożonością prowadzonych spraw. Poszukiwały
sposobów na wspieranie innowacji, wzmacnianie
obszarów specjalizacji i zacieśnianie współpracy przy
jednoczesnym zapewnianiu większej efektywności
kosztowej. Mimo to wiele kancelarii nadal stoi przed
wyzwaniami w procesie własnej transformacji.
W miarę rozwoju branży prawniczej
nacisk zostanie położony na te
umiejętności, które pomogą organizacji
rozwijać się na nowym rynku prawnym.
4 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania

Trendy

• Ogólnie rzecz biorąc, mniej niż ⅓ prawników uważa,

Szczegółowe wyniki badania że ich organizacja jest gotowa dotrzymać kroku zmianom
„Wolters Kluwer Future Ready w branży prawniczej.

Lawyer” z 2020 r. dotyczą trendów, • Trudności związane z zarządzaniem zmianą i opór kadry
zarządzającej przed zmianami stanowią największą
postępów i wyzwań w całej branży barierę w ich wprowadzaniu zarówno w działach prawnych
prawniczej przy jednoczesnym (65%), jak i w kancelariach (53%).

skoncentrowaniu się • Zdaniem 76% respondentów w całej Europie i USA,

w kancelariach, działach prawnych i firmach doradczych
na przyszłości. główny trend wpływający na branżę to rosnące znaczenie
technologii prawniczych (LegalTech). Jednak zaledwie
28% ankietowanych wskazuje, że ich organizacja jest na to
bardzo dobrze przygotowana.

• Wychodzenie naprzeciw zmieniającym się oczekiwaniom

klientów/managerów jest postrzegane jako znaczący
trend, jednak tylko 31% respondentów uważa,
że jest na to gotowych.

Relacje na linii klient–firma

• ziały prawne, dokonując oceny kancelarii,

D
za 3 najważniejsze kryteria uznają:
— Umiejętność wykorzystania technologii w celu
poprawy produktywności/wydajności oraz
współpracy/procesów;
— Zdolność do specjalizacji;
— Umiejętność zrozumienia potrzeb klienta
i partnerskiej współpracy z nim.

• daniem kancelarii dla działów prawnych najważniejszym

Z
kryterium jest: „Cena”, a następnie „Zrozumienie potrzeb
klienta”, „Specjalizacja” i „Wykorzystanie technologii
w celu poprawy”.

• ażne: Działy prawne oceniały, jakie cechy kancelarii są

W
dla nich najważniejsze i jak wygląda współpraca z nimi:
— Specjalizuje się w rodzajach usług, których
potrzebujemy: 80% postrzega jako ważne; 34%
twierdzi, że bardzo dobrze opisuje to ich obecnie
współpracującą kancelarię;
— Wykazuje wydajność i produktywność: 79%
postrzega jako ważne; 28% twierdzi, że wyrażenie to
bardzo dobrze opisuje kancelarię, z którą obecnie
współpracują;
— Wyposaża pracowników w odpowiednie narzędzia do
wykonywania pracy: 76% postrzega jako ważne,
30% twierdzi, że bardzo dobrze opisuje to
współpracującą z nimi kancelarię;

— Oferuje najlepszą relację cena/jakość: 76%
postrzega jako ważne; 32% twierdzi, że bardzo
dobrze opisuje to współpracującą z nimi
kancelarię;
— Mamy zaufanie do kancelarii w kwestii
zaspokajania naszych potrzeb: 76% postrzega jako
ważne, 37% twierdzi, że bardzo dobrze opisuje to
ich partnerską kancelarię.
• 7 1% prawników korporacyjnych deklaruje, że jest
względnie zadowolonych ze swojej obecnej kancelarii
lub nie ma zdania w tym względzie, 26% jest bardzo
zadowolonych, 3% jest niezadowolonych.
Działy prawne
• ajważniejsze zmiany, jakich działy prawne
N • Sztuczna inteligencja jest technologią transformacyjną,
spodziewają się w ciągu najbliższych trzech lat, to:
„Szersze zastosowanie technologii w celu poprawy
produktywności”, „Lepsza współpraca i większa
przejrzystość między firmami a klientami” oraz
„Większy nacisk na innowacje”.
•  kolei największe wyzwania stojące dziś przed
Z
działami prawnymi to: „Zmniejszenie i kontrola
zewnętrznych kosztów prawnych”, „Zarządzanie
rosnącymi wymaganiami wobec działu prawnego”,
„Automatyzacja rutynowych zadań i wykorzystanie
technologii w optymalizacji procesów”.
• 2% prawników korporacyjnych postrzega jako
8 — 56% spodziewa się zwiększenia wydatków w obszarze
ważne, aby kancelarie, z którymi współpracują,
wykorzystywały technologie.
•  ciągu trzech lat 81% prawników korporacyjnych
W strategii technologicznej, opór kadry zarządzającej przed
poprosi firmy, z którymi zamierza współpracować,
o opisanie technologii, z których korzystają w celu
zwiększenia produktywności; 41% już to robi.
• ig data i analiza predykcyjna to technologie
B do ubiegłego roku wzrost rentowności odnotowuje 62%
transformacyjne, które zdaniem 67% prawników
korporacyjnych zyskają na znaczeniu w ciągu
najbliższych trzech lat, jednak zaledwie 25% twierdzi,
iż doskonale rozumie te technologie.
Kancelarie prawne
• Do najważniejszych zmian, jakie kancelarie
spodziewają się wprowadzić w ciągu najbliższych
trzech lat, należą: „Szersze zastosowanie
5
technologii w celu poprawy produktywności”, „Większa
specjalizacja oferowanych usług” oraz „Większy nacisk na
innowacje”.
• Jeśli chodzi o zorientowanie na klienta, wiele firm twierdzi,
że nie nadąża za zmianami, a tylko:
— 26% jest bardzo dobrze przygotowanych do stosowania
technologii w celu poprawy jakości obsługi;
— 26% jest bardzo dobrze przygotowanych do
zaoferowania wyższego poziomu specjalizacji;
— 25% jest bardzo dobrze przygotowanych do nadążania
za zmieniającymi się potrzebami klientów.
• Aby sprostać oczekiwaniom klientów, 67% kancelarii
inwestuje w nowe technologie wspierające działalność
firmy i pracę klienta.
która zdaniem 59% kancelarii będzie miała znaczący wpływ
w ciągu najbliższych trzech lat, ale zaledwie 22% doskonale ją
rozumie.
Technologia
• Według wszystkich respondentów technologia jest głównym
motorem zmian:
— 82% respondentów przewiduje, że szersze zastosowanie
technologii zmieni sposób świadczenia usług;
— 63% spodziewa się, że big data i analiza predykcyjna
będą miały znaczący wpływ na branżę w ciągu trzech lat;
LegalTech w ciągu najbliższych trzech lat.
• Prawnicy twierdzą, że kwestie organizacyjne – w tym brak
zmianami oraz brak procesów zarządzania zmianą – to
największe bariery we wprowadzaniu nowych technologii.
• Liderzy technologii nadal są w czołówce: w porównaniu
Liderów technologii, 39% Organizacji w fazie transformacji
i zaledwie 17% Pozostających w tyle.
• We wszystkich obszarach gotowości związanych
z technologią, personelem, organizacją i zorientowaniem na
klienta Liderzy technologii przewyższali również tych, którzy
w mniejszym stopniu korzystali z technologii – zarówno,
jeśli chodzi o firmy doradcze, kancelarie, jak i działy prawne.
 6 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Wykres 1: Wpływ trendów i gotowość
do wprowadzania zmian
Ponad ⅔ prawników wskazuje, iż tendencje te będą miały wpływ
na ich kancelarie lub działy prawne, ale mniej niż ⅓ uważa, że ich
organizacje są bardzo dobrze przygotowane do ich wprowadzenia.
Rosnące znaczenie
technologii prawniczych
Wychodzenie naprzeciw
zmieniającym się oczekiwaniom
klientów/managerów
Nacisk na poprawę
wydajności/produktywności
Umiejętność pozyskiwania
i zatrzymywania talentów
w organizacji
Radzenie sobie ze zwiększoną
ilością i złożonością informacji
Konkurencja cenowa/
Alternatywne sposoby rozliczeń/
Ograniczanie kosztów
Wzrost liczby pracowników
pozyskanych dzięki technologiom
Zwiększone zapotrzebowanie na
pracę specjalistów/
Spadek znaczenia pracy ogólnej
Rozwój liczby alternatywnych
podmiotów świadczących
usługi prawne
Insourcing działów prawnych
Pewien/znaczący wpływ
Bardzo dobre przygotowanie do wprowadzenia
Najważniejsze trendy
i gotowość branży prawniczej
W kancelariach i działach prawnych prawnicy odczuwają
presję kluczowych trendów, które wpłyną na ich organizacje
w ciągu najbliższych trzech lat, a na szczycie tej listy
znajduje się technologia.
Według badania „Future Ready Lawyer” z 2020 r.
76%
do najbardziej spodziewanych trendów mających wpłynąć
28%
na organizacje prawne należą:
74%
31%
• Rosnące znaczenie technologii prawniczych (LegalTech)
– 76%;
73%
• Wychodzenie naprzeciw zmieniającym się oczekiwaniom
klientów/managerów – 74%,
28%
•
Nacisk na poprawę wydajności/produktywności – 73%;
• Umiejętność pozyskiwania i zatrzymywania talentów –
73% 73%;
26% • Radzenie sobie ze zwiększoną ilością i złożonością
informacji – 72%;
72% • Konkurencja cenowa/Alternatywne sposoby rozliczeń/
29% Ograniczanie kosztów – 72%.
72% Na uwagę zasługują zmiany priorytetów od czasu badania
25% „Future Ready Lawyer” z 2019 r., kiedy to respondenci ocenili
technologie i oczekiwania klientów odpowiednio na trzecim
71% i czwartym miejscu w rankingu najistotniejszych trendów.
29% W 2020 r. te dwa trendy wspięły się na szczyt listy.
70% Patrząc jednak na wszystkie tendencje, widać bardzo
29% duży rozdźwięk między ogólnymi trendami rynkowymi
a gotowością do ich wprowadzania. Mniej niż
68% ⅓ respondentów twierdzi, że ich organizacja jest bardzo
24% dobrze przygotowana do mierzenia się z którymkolwiek
z tych problemów (wykres 1).
67%
25% Chociaż rosnące znaczenie technologii prawniczych stanowi
główny problem dla 76% respondentów, to jedynie
28% przyznaje, że ich organizacja jest na to bardzo dobrze
przygotowana.
Podobnie sprawa wygląda w przypadku wychodzenia
naprzeciw zmieniającym się oczekiwaniom klientów/
managerów – 74% ankietowanych twierdzi, że to znaczący
trend, ale tylko 31% jest na niego gotowych. I chociaż
73% potwierdza rosnące znaczenie poprawy wydajności
i produktywności, zaledwie 28% jest gotowych sprostać temu
zapotrzebowaniu; podobnie 73% za ważną uznaje umiejętność
pozyskiwania i zatrzymywania uzdolnionych pracowników,
jednak tylko 26% jest na to bardzo dobrze przygotowanych.
 7

Respondenci są najgorzej przygotowani na wzrost liczby

alternatywnych podmiotów świadczących usługi prawne
– jedynie 24% jest przekonanych, że jest w stanie
poradzić sobie z tym trendem.

Budowanie udanych relacji

na linii klient–firma
Technologia w centrum
doświadczenia klienta

W związku z rosnącym znaczeniem technologii

prawniczych (według 76% wszystkich ankietowanych
prawników), a w dalszej kolejności ze zdolnością
do sprostania zmieniającym się oczekiwaniom
klientów/managerów (74%), oczywiste jest, że te
dwa najważniejsze trendy są ze sobą powiązane:
zadowolenie klientów i managerów zależy od tego,
w jakim stopniu prawnicy wykorzystują technologie.

Działy prawne – już teraz borykające się z koniecznością

poprawy produktywności i wydajności oraz oferowania
wyższej wartości w roli strategicznego partnera
Wykres 2: Rosnące znaczenie technologii
biznesowego – jeszcze bardziej zwróciły się w kierunku
jako decydującego czynnika oceny
technologii i coraz częściej naciskają na kancelarie,
z którymi współpracują, aby zrobiły tak samo. W ciągu trzech lat ponad 80% działów prawnych poprosi kancelarie,
z którymi planuje współpracować, o opisanie technologii
Korzystanie z technologii prawniczych ma dla wykorzystywanych do zwiększenia produktywności i wydajności.
prawników korporacyjnych duże znaczenie, ponieważ
coraz więcej działów prawnych włącza te kryteria
Działy prawne, które obecnie
do swojej oceny potencjalnych kancelarii. pytają lub planują pytać kancelarie
o wykorzystywane technologie
Zgodnie z wynikami badania w ciągu najbliższych
trzech lat 81% działów prawnych będzie wymagało
od kancelarii opisania, w jaki sposób wykorzystują 81%
technologie w celu zwiększenia swojej produktywności
i wydajności (wykres 2). To prawie dwa razy więcej
niż 41% pytanych obecnie. W następstwie kryzysu
wywołanego pandemią koronawirusa liczba ta
prawdopodobnie jeszcze się zwiększy, co zagrozi
ciągłości biznesowej firm mniej zaawansowanych
technologicznie. Nie są pewne

Badanie „Future Ready Lawyer” wykazało, że 4%

działy prawne koncentrują się na możliwościach
technologicznych nie tylko w procesie oceny nowych Działy prawne,
firm. Jeśli chodzi o obecne relacje z kancelariami, 82% które nie planują pytać
działów prawnych postrzega jako ważne, aby w pełni kancelarii o technologie

wykorzystywały one możliwości technologiczne.

15%
8 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania

W branży prawniczej inwestycje technologiczne

Technologie i oczekiwania klientów
82% prawników korporacyjnych postrzega jako ważne,
aby kancelarie, z którymi współpracują, korzystały
z technologii;
74% prawników korporacyjnych postrzega jako ważne,
aby ich kancelaria była w stanie pomóc im w wyborze
i wdrożeniu odpowiednich rozwiązań LegalTech.
Jednak tylko 73% kancelarii twierdzi, że tak jest, co
wskazuje, iż nie do końca rozumieją znaczenie, jakie
ich klienci przywiązują do efektywnego wykorzystania
technologii przez kancelarię (wykres 3).
Ponieważ technologia staje się kluczowym
czynnikiem umożliwiającym dobrą organizację
prawną – to, w jaki sposób firmy i działy są
zorganizowane, obsadzane personelem, jak
prawnicy pracują, doradzają i służą klientom
– istotne znaczenie będzie miało zrozumienie
technologii oraz priorytetowe traktowanie inwestycji
technologicznych.
w 2019 r. stale rosły, a jeszcze przed końcem roku
transakcje oraz inwestycje w tym obszarze osiągnęły
rekordową kwotę, przekraczającą 1,2 mld USD.
Biorąc pod uwagę rosnące znaczenie LegalTech,
nie jest zaskoczeniem, że organizacje prawne planują
więcej inwestować w tym zakresie. Według badania
„Future Ready Lawyer” 56% prawników spodziewa się
zwiększenia wydatków na technologiczne rozwiązania
prawne w ciągu najbliższych trzech lat. Jeszcze
wyższy odsetek tych, którzy są już zaawansowanymi
użytkownikami technologii (czyli Liderów
technologii), ma to w planach, a 63% z nich zgłasza,
że zwiększy swoje inwestycje w technologie w ciągu
najbliższych trzech lat. (Patrz: Liderzy technologii
nadal na prowadzeniu, s. 20–21, wykres 21.)
Zwiększenie inwestycji technologicznych planuje
60% kancelarii i 51% działów prawnych, co jest
wynikiem dążenia do usprawnienia i automatyzacji
procesów, skuteczniejszego zarządzania
organizacjami, zwiększenia produktywności
i lepszej obsługi klientów.

Wykres 3: Rozdźwięk w oczekiwaniach:

wykorzystanie technologii

82% działów prawnych postrzega jako

ważne, aby zatrudniane przez nie kancelarie
w pełni wykorzystywały technologie,
natomiast tylko 73% kancelarii uważa,
że takie właśnie są oczekiwania działów
prawnych ich klientów.

82%
73%
Działy
prawne Kancelarie

Wykres 4: Najważniejsze czynniki oceny kancelarii
Prawnicy korporacyjni, dokonując oceny kancelarii, za najważniejsze kryteria uznali zdolność firmy do: specjalizacji, wykorzystania
technologii w celu zwiększenia produktywności i zrozumienia potrzeb klienta. Kancelarie prawne uważają, że najważniejszym kryterium,
na podstawie którego są oceniane, jest cena, a zaraz za nią umiejętność zrozumienia potrzeb klienta i specjalizacja.
Działy Kancelarie
prawne 9%
23%
10%
16% 25%
23%
19%
Kancelarie i działy prawne:
oczekiwania i doświadczenia
Badanie „Future Ready Lawyer” uwidoczniło rozdźwięk
pomiędzy oczekiwaniami i potrzebami działów prawnych
a zrozumieniem tych oczekiwań przez kancelarie
i zdolnością do ich realizacji.
Działy prawne, dokonując oceny kancelarii, uznały, że trzy
najważniejsze kryteria to (wykres 4):
• Umiejętność wykorzystania technologii w celu
poprawy produktywności/wydajności oraz
współpracy/procesów;
• Zdolność do specjalizacji;
• Umiejętność zrozumienia potrzeb klienta
i partnerskiej współpracy z nim.
Działy prawne uznały cenę jako czwarty najważniejszy
czynnik oceny.
Jednak kiedy zapytano kancelarie, jak według nich są
oceniane przez działy prawne, odpowiedzi stanowiły
prawie odwrotność tego, co podali prawnicy
korporacyjni. Zdaniem kancelarii dla działów prawnych
najważniejszym kryterium jest cena, a następnie
zrozumienie potrzeb klienta, specjalizacja i wykorzystanie
technologii w celu poprawy efektywności (wykres 4).
9
Specjalizacja
9% Umiejętność wykorzystania technologii
5% 20% w celu poprawy produktywności/
wydajności oraz współpracy/procesów;
Umiejętność zrozumienia potrzeb
klienta i partnerskiej współpracy z nim
Cena
19%
Wykazane innowacje procesowe
Alternatywne sposoby rozliczeń
22%
Fakt, że koszty stanowią problem dla działów prawnych,
nie jest kwestionowany. W rzeczywistości kontrola
zewnętrznych kosztów prawnych zajmuje wysokie
miejsce na liście wyzwań, przed którymi stoją działy
prawne – według badania 45% respondentów uważa to
za główny problem.
Jeśli jednak chodzi o udane relacje z kancelariami,
działy prawne twierdzą, że jest to bardziej kwestia
ogólnej wartości niż samej ceny. Ze strony kancelarii
oczekują zrozumienia, współpracy oraz zapewnienia
potrzebnej im specjalistycznej i fachowej wiedzy, przy
wysoce wydajnej i efektywnej pracy.
Ponad 75% prawników korporacyjnych zgodziło się
z każdym z poniższych stwierdzeń, co wskazuje,
jak wysoką wartość stanowi dla nich produktywność
i wydajność kancelarii:
• Nasza organizacja coraz bardziej skupia się na
rezultatach płynących ze współpracy z kancelarią;
• Ważne, aby kancelaria korzystała z technologii
w celu poprawy produktywności i wydajności;
• Nasza organizacja oczekuje, że kancelaria
zastosuje technologie w celu optymalizacji
wydajności.
 10 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania

Wykres 5: Kancelarie mogą zrobić więcej, aby spełnić Badanie wykazało również, że bardzo niewiele działów
oczekiwania klientów prawnych odnajduje we współpracujących z nimi
Ponad ⅔ wszystkich prawników korporacyjnych wskazuje, że przy wyborze kancelarii kancelariach cechy, które ocenia jako najważniejsze.
ważne są dla nich poniższe atrybuty. Jednak mniej niż 40% wskazuje na którąkolwiek
z tych cech jako bardzo dobrze opisującą obecną kancelarię.
Cechy kancelarii najważniejsze dla działów prawnych
n Personel/Organizacja (wykres 5):
Wykazuje wydajność 79%
i produktywność 28% Specjalizuje się w potrzebnych nam rodzajach usług:
Wyposaża pracowników 76% 80% postrzega jako ważne; 34% twierdzi, że bardzo
w odpowiednie narzędzia
do wykonywania naszej pracy 30% dobrze opisuje to kancelarię, z którą aktualnie
Inwestuje w talenty 72% współpracują;
technologiczne 25%
Ukierunkowanie na klienta
Wykazuje wydajność i produktywność: 79% postrzega
n

Specjalizuje się w potrzebnych 80% jako ważne; 28% twierdzi, że bardzo dobrze opisuje to
nam rodzajach usług 34% kancelarię, z którą aktualnie współpracują;
Mam zaufanie do firmy w kwestii 76%
zaspokajania naszych potrzeb 37% Wyposaża pracowników w odpowiednie narzędzia

Oferuje najlepszą relację
cena/jakość
n Technologia
Może nam pomóc w wyborze/
wdrożeniu technologii prawniczych
27%
Wykorzystuje technologie,
aby zapewnić jak najlepsze usługi
76% do wykonywania naszych zleceń: 76% postrzega jako
32% ważne, 30% twierdzi, że bardzo dobrze opisuje to
kancelarię, z którą współpracują;
74%
Oferuje najlepszą relację cena/jakość: 76% postrzega
jako ważne; 32% twierdzi, że bardzo dobrze opisuje to
71%
kancelarię, z którą obecnie współpracują;
29%

Wykorzystuje technologie do poprawy 68%

produktywności/wydajności
Ważne Bardzo dobrze opisuje
Mamy zaufanie do kancelarii w kwestii zaspokajania
26%
naszych potrzeb: 76% postrzega jako ważne, 37%
twierdzi, że bardzo dobrze opisuje to kancelarię,
z którą aktualnie współpracują.

Rozbieżności pomiędzy tym, co klienci działów

Wykres 6: Zadowolenie klienta korporacyjnego
Większość działów prawnych (57%) wskazuje, że jest w pewnym stopniu
zadowolona ze swoich kancelarii (satysfakcja oceniana na poziomie
7 lub 8 w 10-punktowej skali). Tylko 26% działów prawnych (1 na 4)
jest bardzo zadowolonych (satysfakcja oceniana na poziomie
9 lub 10 w 10-punktowej skali), co oznacza, że kancelarie
mają szansę na poprawę w tym obszarze.
Do poprawy
prawnych postrzegają jako ważne, a tym, jak oceniają
współpracujące kancelarie, mówią o ogólnym
poziomie zadowolenia klientów działów prawnych.
Z powodu luk w oczekiwaniach działów prawnych
większość respondentów (71%) deklaruje, że jest
względnie zadowolona ze swojej obecnej kancelarii
lub nie ma zdania w tym względzie. Jednak tylko 26%

prawników korporacyjnych jest bardzo zadowolonych

(niezadowoleni stanowią zaledwie 3%, wykres 6).

57% Takie wyniki oznaczają, iż dzięki ciągłemu

doskonaleniu oraz inwestycjom kancelarie zyskają
wyraźną szansę na lepszą obsługę klientów

3% 26% korporacyjnych. Jest to szczególnie ważne

14% w momencie, gdy zmiana kancelarii nie jest
teoretyczną opcją, a alternatywni dostawcy usług
Niezadowoleni Nie mają Są względnie Są bardzo
zdania zadowoleni zadowoleni prawnych stają się coraz popularniejsi.

Niski poziom niezadowolenia oraz trudności związane
z rezygnacją z obecnego dostawcy usług prawnych
przyczyniają się po części do tego, że respondenci
zgłaszają niewielkie prawdopodobieństwo rezygnacji
ze swojej kancelarii w przyszłym roku. Według
badania „Future Ready Lawyer” tylko 13% prawników
korporacyjnych w przyszłym roku najprawdopodobniej
zmieni swoją kancelarię.
Głównym powodem, dla którego firma miałaby
to zrobić, jest niezdolność kancelarii do zaspokojenia
potrzeb. W dalszej kolejności pojawiają się: brak oferty
wyspecjalizowanych usług, obawy dotyczące relacji
ceny do jakości, brak wydajności i produktywności
oraz wyzwania kadrowe.
W dzisiejszym otoczeniu prawnym działy prawne
jeszcze bardziej minimalizują wydatki na zewnętrzne
kancelarie, zmniejszając liczbę firm, które zatrudniają,
niezależnie od osiąganych przez nie wyników. Główne
powody, dla których działy prawne planują ograniczenie
liczby współpracujących kancelarii:
Insourcing większej ilości pracy;
Ogólna decyzja biznesowa o zmniejszeniu liczby firm,
z którymi współpracujemy.
Chociaż niektóre działy prawne przenoszą więcej pracy
do wewnątrz firmy, zdecydowana większość dużą część
swoich zleceń nadal kieruje do kancelarii zewnętrznych.
Liderzy branży prawniczej zgadzają się co do tego,
że zmieniające się oczekiwania klientów będą siłą
napędową transformacji sektora prawnego. Klienci
oczekują więcej – chcą płacić za dostarczoną wartość,
a nie za przepracowane godziny, oczekują też łatwego
dostępu do usług i wiedzy fachowej. W przyszłości
obsługa klienta będzie musiała opierać się na
wnikliwości, współpracy, dostępności, specjalizacji
oraz wrażliwości na cenę. Ponadto, wraz z rosnącą
cyfryzacją danych, wyróżnikiem mogą być możliwości
technologiczne, ponieważ firmy wykorzystują analizę
danych, aby uzyskać więcej informacji o swoich
klientach.
11
5 najważniejszych powodów,
dla których firmy zmieniłyby kancelarię
1 Gdybym nie miał już zaufania, jeśli chodzi
o zaspokojenie naszych potrzeb.
2 Jeśli kancelaria nie specjalizowałaby się w usługach,
jakich obecnie potrzebuje nasza organizacja.
3 Jeżeli kancelaria nie oferowałaby najlepszej relacji
cena/jakość lub różnych modeli cenowych
czy alternatywnego sposobu rozliczeń.
4 Jeżeli kancelaria nie byłaby ani wydajna, ani produktywna.
5 Jeśli kancelaria nie byłaby w stanie zatrudnić
dodatkowego personelu; zapewnić alternatywnego
sposobu zatrudnienia.
W skrócie: Prowadzenie udanych relacji
na linii klient–firma
Trzy najważniejsze kryteria oceny kancelarii
• Umiejętność wykorzystania technologii
• Zdolność do specjalizacji
• Umiejętność zrozumienia potrzeb klienta
i partnerskiej współpracy z nim
Technologia ma znaczenie
• 81% działów prawnych prosi potencjalne kancelarie
lub planuje się do nich zwrócić z prośbą o opisanie,
w jaki sposób wykorzystują technologie, aby zwiększyć
produktywność i wydajność
• 82% działów prawnych postrzega jako ważne, by ich
obecne kancelarie w pełni wykorzystywały technologie
Satysfakcja
• 26% działów prawnych jest bardzo zadowolonych
ze swoich kancelarii
• 57% jest względnie zadowolonych, a 14% nie ma zdania
w tym względzie
• 3% jest niezadowolonych
12 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Inwestycje technologiczne
Połowa działów prawnych
oczekuje wzrostu inwestycji
technologicznych w ciągu
najbliższych trzech lat.
42%
Bez zmian
Wykres 7: Spodziewane zmiany w działach prawnych
Większość prawników korporacyjnych widzi zmiany w sposobie
świadczenia usług przez ich organizacje w ciągu najbliższych trzech lat.
Szersze zastosowanie technologii
w celu poprawy wydajności
Bliższa i bardziej transparentna
współpraca z klientami
Większy nacisk na innowacje
Większe wykorzystanie
alternatywnych sposobów rozliczeń
Większy insourcing pracy prawnej
Większe wykorzystanie
pracowników kontraktowych
Szersze wykorzystanie zasobów
zewnętrznych (outsourcing)
Większe wykorzystanie
alternatywnych dostawców usług
Wzrost liczby zadań realizowanych
przez asystentów prawnych i paralegals
Więcej rozwiązań samoobsługowych
(self-service) dla klientów
Transformacja działów prawnych
51%
W badaniu „Future Ready Lawyer” prawnicy korporacyjni
podają, że do ich najważniejszych priorytetów należą:
„Zmniejszenie/Kontrola zewnętrznych kosztów prawnych”,
$
„Usprawnienie czynności prawnych i zarządzania
Wzrost projektami prawnymi” oraz „Zapewnienie strategicznej
wartości ich firmie”. Jak wynika z badania, technologie
$$
szybko zmieniają sposób, w jaki działy prawne
współpracują z kierownictwem firmy, zewnętrznymi
kancelariami oraz innymi dostawcami usług prawnych.
Najważniejsze zmiany, jakich działy prawne spodziewają
się w ciągu najbliższych trzech lat:
• 82% – szerszego zastosowania technologii w celu
poprawy wydajności;
• 80% – bliższej i bardziej transparentnej współpracy
z klientami;
• 76% – większego nacisku na innowacje (wykres 7).
Działy prawne: Inwestowanie w zmiany
Kiedy w badaniu „Future Ready Lawyer” zapytano
prawników korporacyjnych o nadchodzące zmiany, ponad
82%
80% odpowiedziało, że oczekuje szerszego zastosowania
technologii w celu poprawy produktywności,
80% a 51% spodziewa się zwiększenia inwestycji
technologicznych w ciągu najbliższych trzech lat.
76% Respondenci wskazują, że aktywnie działają na tym
polu: działy prawne planują budżety na wydatki
technologiczne, a wiele z nich już dokonało kluczowych
72%
inwestycji. Na przykład 90% ankietowanych podjęło co
najmniej jedną inicjatywę na rzecz rozwoju technologii,
w tym 35% utworzyło stanowisko ds. operacyjnych,
71%
a 36% opracowało własne rozwiązania w zakresie
LegalTech. (zob. Przegląd inicjatyw na rzecz rozwoju
69% technologii, s. 19, wykres 18.)
Jednak działy prawne napotykają także bariery we
69% wdrażaniu zmian, w tym trudności w zarządzaniu
zmianą, opór kadry zarządzającej oraz koszty związane
ze zmianami.
68%
Bariery we wprowadzaniu zmian
67%
65%
Trudności w zarządzaniu zmianą
i opór kadry zarządzającej przed zmianami
59%
50% Koszty zmian
 13

Wykres 8: Bariery we wdrażaniu nowych technologii w działach prawnych

Głównym powodem oporu przed nowymi technologiami w działach prawnych są kwestie organizacyjne.

Brak wiedzy, zrozumienia lub umiejętności
praktycznego zastosowania nowych technologii
32%
Kwestie organizacyjne
• Brak ogólnej strategii technologicznej
• Strach przed zmianami
Kwestie organizacyjne • Brak procesów zarządzania zmianą
• Trudności we wdrażaniu zmian w sposobie pracy
53% • Opór kadry zarządzającej przed zmianami
Brak wiedzy, zrozumienia lub umiejętności
praktycznego zastosowania nowych technologii

• Brak wykwalifikowanego personelu i umiejętności

informatycznych
Kwestie finansowe • Brak zrozumienia i wiedzy na temat dostępnych technologii
• Brak odpowiedniego przeszkolenia
15% Kwestie finansowe
• Koszt całkowity
• Brak możliwości wykazania zwrotu z inwestycji

Biorąc pod uwagę fakt, że wzrost znaczenia technologii wystarczająco przygotowany, aby poradzić sobie z tymi

jest najistotniejszą zmianą oczekiwaną w całej zmianami, szczególnie w obszarach technologii i tych

branży prawniczej (jak zauważono na wykresie 1), ukierunkowanych na klienta (wykres 9).

prawnicy korporacyjni zostali poproszeni o wskazanie

największych barier we wdrażaniu rozwiązań LegalTech
Wykres 9: Poziom gotowości
w swoich działach (wykres 8). – strategia technologiczna i ukierunkowanie na klienta
53% działów prawnych wskazuje kwestie organizacyjne Mniej niż 30% prawników uważa, że ich dział prawny jest bardzo dobrze
przygotowany do zmian związanych z klientami i technologiami.
jako główną barierę przed nowymi technologiami, w tym
takie obszary jak brak strategii technologicznej, strach
n Technologia
przed zmianami i wyzwania dotyczące zarządzania zmianą.
Rozumie korzyści
26%
wynikające z technologii
Następnie pojawia się brak wiedzy, zrozumienia lub
umiejętności praktycznego zastosowania nowych
Rozumie dostępne
technologii (32%), a na dalszym miejscu znajdują się 25%
rozwiązania technologiczne
kwestie finansowe (zaledwie 15%).

Oczywiste jest, że ludzie i procesy odgrywają niezwykle Potrafi wdrażać 24%

technologie transformacyjne
ważną rolę w pomyślnym zrozumieniu i wdrożeniu
technologii – i działy prawne dostrzegają luki w tych
obszarach. Posiadanie planu rozwiązywania problemów
Dokonuje strategicznych inwestycji 24%
w technologie
organizacyjnych oraz niedoboru umiejętności ma bowiem
n Ukierunkowanie na klienta
kluczowe znaczenie dla pomyślnej realizacji każdej
inicjatywy technologicznej. Stosuje nowe technologie w celu 26%
poprawy jakości obsługi klientów

Działy prawne: Przygotowanie do zmian

Oferuje wyższy poziom 25%
25%
Prawnicy korporacyjni zdają sobie sprawę, iż stoją specjalizacji
w obliczu ogromnych zmian, które dotkną zarówno
ich biznes, jak i funkcjonowanie. Co więcej, wielu z nich Nadąża za zmieniającymi się 22%
potrzebami klientów
zaniepokojonych jest faktem, że ich dział nie jest
 14 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania

Jeśli chodzi o technologie transformacyjne, korporacyjnych będą miały rosnące znaczenie w ciągu
to najbardziej poważna luka dotyczy wiedzy najbliższych trzech lat; jednak zaledwie 25% twierdzi,
technologicznej oraz gotowości działów prawnych iż doskonale je rozumie. Jak zauważono wcześniej
(wykres 10). (wykres 8), ⅓ przyczyn oporu przed technologiami
w organizacjach wynika z braku zrozumienia technologii,
Big data i analiza predykcyjna to technologie wiedzy lub umiejętności. Jeśli korporacje mają w pełni
transformacyjne, które zdaniem 67% prawników korzystać z rozwiązań technologicznych, potrzebne są
zasoby wspierające wdrażanie innowacji, które mogą
przynieść pożądane wyniki finansowe, operacyjne
Wykres 10: Wpływ i zrozumienie technologii i wydajnościowe.
transformacyjnych
Działy prawne najczęściej wymieniają big data i analizę predykcyjną jako Prawnicy korporacyjni jako jedne z najważniejszych
technologie transformacyjne, które będą mieć wpływ na ich organizacje wyzwań, z jakimi się borykają, wymieniają nacisk na
w ciągu najbliższych trzech lat. Jednakże niewielu twierdzi, że doskonale poprawę wydajności i produktywności oraz umiejętność
rozumie którąkolwiek z tych technologii. pozyskiwania i zatrzymywania talentów w organizacji (jak
zaznaczono na wykresie 1), jednak w obu przypadkach
67%
Big data & analiza predykcyjna działy prawne nie są na nie gotowe. W badaniu „Future
25%
Ready Lawyer” niewielu prawników korporacyjnych
58% przyznało, że ich działy są bardzo dobrze przygotowane
Sztuczna inteligencja
23% do rozwiązywania kluczowych kwestii organizacyjnych
i kadrowych związanych z tymi wyzwaniami (wykres 11).
Automatyzacja powtarzalnych
58%
procesów 21%
58%
Uczenie maszynowe
17% W skrócie:
Zmiany w działach prawnych
54%
Technologia blockchain
22%
Największe spodziewane zmiany
Technologia będzie miała Rozumiem bardzo dobrze
znaczący/pewien wpływ 82% spodziewa się szerszego zastosowania
technologii w celu poprawy wydajności
80% oczekuje lepszej współpracy i większej
Wykres 11: Poziom gotowości
przejrzystości między firmami a klientami
– organizacja i utrzymanie personelu
76% spodziewa się większego nacisku na innowacje
Mniej niż 30% prawników uważa, że ich dział prawny jest bardzo dobrze
przygotowany do zmian organizacyjnych i personalnych. Opór przed zmianami technologicznymi

n Organizacja 53% wskazuje na kwestie organizacyjne

Zrozumienie przez kadrę zarządzającą korzyści
płynących z technologii transformacyjnych
Zastosowanie technologii dla
zwiększenia produktywności
Skuteczne wdrażanie procesów
zarządzania zmianą
Automatyzacja rutynowych procesów
n Utrzymanie personelu/Pozyskiwanie talentów
Rekrutacja i utrzymanie personelu
ds. technologii
Umiejętności pracowników w zakresie
wykorzystania technologii
Posiadanie dedykowanych zasobów
do wdrażania nowych systemów
32% wskazuje na brak wiedzy, zrozumienia lub
32% umiejętności praktycznego zastosowania nowych
technologii
26%
15% przytacza kwestie finansowe
21%
Wykorzystanie technologii
20% 67% respondentów twierdzi, że big data i analiza
predykcyjna to technologie transformacyjne,
które będą miały największy wpływ w ciągu
29% najbliższych trzech lat, jednak zaledwie 25%
bardzo dobrze je rozumie
26%
51% zwiększy inwestycje technologiczne w ciągu
24% najbliższych trzech lat
 15

Transformacja kancelarii prawnych reagują na zmieniające się oczekiwania klientów,

Kancelarie przechodzą obecnie znaczącą transformację
we wszystkich obszarach swojej działalności. Poszukują
nowych sposobów budowania swoich organizacji,
ponownie oceniając rodzaje usług i sposób ich
oferowania, a także technologie i personel, których
potrzebują, aby zapewnić klientom najwyższą wartość.
To zorientowanie na klientach nabiera coraz większego
znaczenia, ponieważ kancelarie rywalizują nie tylko
między sobą, lecz także z alternatywnymi dostawcami
usług prawnych, a nawet z samymi klientami.
Wyniki badania „Future Ready Lawyer” pokazują,
że kancelarie skoncentrowane na klientach, pomimo
tych wyzwań – lub być może przez nie napędzane –
Wykres 12: Spodziewane zmiany
w kancelariach prawnych
Większość prawników kancelaryjnych dostrzega zmiany
w sposobie świadczenia usług przez ich organizacje w ciągu
najbliższych trzech lat.
inwestując i wprowadzając innowacje. Oczywiste jest
bowiem, że klienci oczekują od kancelarii inwestowania
w technologie, wykorzystywania ich, a także
dostarczania specjalistycznej wiedzy.
Najważniejsze zmiany, jakich kancelarie spodziewają
się w ciągu najbliższych trzech lat:
83% - szerszego zastosowania technologii w celu
poprawy wydajności;
80% - większej specjalizacji usług;
75% - większego nacisku na innowacje (wykres 12).
Aby sprostać oczekiwaniom klientów, 67% kancelarii
deklaruje, że inwestuje w nowe technologie
wspierające działalność firmy i pracę klienta.
Dodatkowo: 39% formalizuje swoje podejście do
zarządzania informacją zwrotną od klientów, 36%
podejmuje projekty optymalizacji procesów, a 34%
tworzy w swojej firmie specjalne stanowisko
lub zakłada odpowiedni cel innowacyjny (wykres 13).

Szersze zastosowanie technologii

w celu poprawy wydajności
Większa specjalizacja usług
83%
Wykres 13: Produktywność i poprawa usług
80% Kancelarie odpowiadają na oczekiwania klientów, inwestując
w nowe technologie, usprawniając komunikację z klientami
oraz podejmując inicjatywy usprawniające procesy.

Większy nacisk na innowacje 75%

Inwestowanie w nowe technologie wspierające
działalność firmy i pracę klientów 67%
Bliższa i bardziej transparentna
współpraca z klientami
74%
Sformalizowanie podejścia do zarządzania
informacją zwrotną od klienta
39%
Większe wykorzystanie alternatywnych
sposobów rozliczeń
74%
Prowadzenie projektów,
które optymalizują procesy 36%
Wzrost zakresu zadań realizowanych
64%
przez asystentów prawnych i paralegals
Tworzenie specjalnej struktury
innowacyjnej/celu innowacyjnego
34%
Więcej rozwiązań samoobsługowych
(self-service) dla klientów
59%
Wykorzystanie technologii CRM
30%
Większe wykorzystanie
58%
pracowników kontraktowych

Outsourcing 20%
Szersze wykorzystanie zasobów
zewnętrznych (outsourcing)
56%
16 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania

Inwestycje technologiczne Kancelarie prawne: Inwestowanie w zmiany

60%
6 na 10 kancelarii spodziewa Biorąc pod uwagę rosnące znaczenie LegalTech, nie jest
się wzrostu inwestycji zaskoczeniem, że kancelarie prawne planują większe
w technologie w ciągu inwestycje w tym obszarze. Jak wynika z badania
najbliższych trzech lat. „Future Ready Lawyer”, 6 na 10 kancelarii
Wzrost (60%) planuje zwiększyć swój budżet na technologie
w ciągu najbliższych trzech lat.

33% $ Ten pozytywny trend jest zarazem ostrzeżeniem

dla tych kancelarii, które pozostają w tyle z nowymi

$$
technologiami (zob. Przegląd inicjatyw na rzecz
Bez zmian
rozwoju technologii, s. 19.). Firmy, które nie inwestują
w LegalTech, będą musiały ponownie przeanalizować
swoje działania, aby nadrobić zaległości, jeśli
chodzi o sprostanie oczekiwaniom swoich klientów
korporacyjnych oraz obronę przed konkurencją
ze strony alternatywnych dostawców usług prawnych.
Wykres 14: Bariery we wdrażaniu nowych
technologii w kancelariach Bariery we wprowadzaniu zmian
Głównym powodem oporu przed nowymi technologiami
w kancelariach są kwestie organizacyjne. 53% Trudności w zarządzaniu zmianą
i opór kadry zarządzającej

Brak wiedzy, zrozumienia lub umiejętności 48% Koszty zmian

praktycznego zastosowania nowych technologii Kwestie

31% organizacyjne Co więcej, wiele kancelarii napotyka trudności

43% w pozyskiwaniu managerów. Z kolei więcej niż

⅔ respondentów badania „2019 Law Firms in Transition:
An Altman Weil Flash Survey” stwierdziło, że to głównie
partnerzy mają opór przed wprowadzaniem zmian
Kwestie czy wdrażaniem innowacji.
finansowe

26%
Podobnie jak w przypadku działów prawnych,
również kancelarie wskazały na istnienie barier we
wprowadzaniu zmian technologicznych, w tym trudności
w zarządzaniu zmianą, opór kadry zarządzającej, a także
(wykres 14) koszty finansowe związane z tym.
Kwestie organizacyjne

• Brak ogólnej strategii technologicznej
• Strach przed zmianami
• Brak procesów zarządzania zmianą
• Trudności we wdrażaniu zmian w sposobie pracy
• Opór kadry zarządzającej przed zmianami
Brak wiedzy, zrozumienia lub umiejętności
praktycznego zastosowania nowych technologii
• Brak wykwalifikowanego personelu i umiejętności informatycznych
• Brak zrozumienia i wiedzy na temat dostępnych technologii
• Brak odpowiedniego przeszkolenia
Kwestie finansowe
• Koszt całkowity
• Brak możliwości wykazania zwrotu z inwestycji
Na szczycie listy znajdują się kwestie organizacyjne,
w tym opór kadry zarządzającej przed zmianami –
wskazuje na nie 43% kancelarii. W dalszej kolejności:
31% z nich jako przyczynę oporu przed innowacjami
podaje brak zrozumienia technologii, wiedzy lub
umiejętności. I wreszcie pojawiają się kwestie finansowe
(według 26% kancelarii).
Warto zauważyć, że bariery przed technologiami są nieco
inne wśród kancelarii i działów prawnych. Podczas gdy
nieco ponad 30% jednych i drugich zgadza się, że brak
wiedzy, zrozumienia lub umiejętności praktycznego
 17

zastosowania nowych technologii stanowi przyczynę
oporu, działy prawne zgłaszają kwestie organizacyjne jako
przeszkodę w zmianach znacznie częściej niż kancelarie
(53% w przypadku działów prawnych vs. 43% w przypadku
kancelarii). Z kolei kancelarie jako większą barierę
podają kwestie finansowe (26% w przypadku kancelarii
vs. 15% w przypadku działów prawnych).
Wykres 15: Poziom gotowości – strategia
technologiczna i ukierunkowanie na klienta
Mniej niż 30% prawników uważa, że ich kancelarie są bardzo dobrze
przygotowane do zmian związanych z klientami i technologiami.
n Technologia
Rozumie dostępne
29%
rozwiązania technologiczne

Kancelarie: Przygotowanie do zmian Rozumie korzyści płynące 25%

z technologii dla firmy

Większość kancelarii dostrzega potrzebę zmian,

jednak obawia się, że nie jest odpowiednio na nie Potrafi wdrażać technologie 24%
przygotowana (wykres 15). transformacyjne

Tylko 29% kancelarii uważa się za bardzo dobrze Dokonuje strategicznych inwestycji 20%
przygotowane, jeśli chodzi o zrozumienie dostępnych w technologie

rozwiązań technologicznych. Jedynie 26% z nich

n Ukierunkowanie na klienta
jest gotowych do zaoferowania wyższego poziomu
Stosuje nowe technologie
specjalizacji lub stosowania technologii w celu poprawy
w celu poprawy jakości obsługi klientów
26%
jakości obsługi klientów. Dzięki temu mogą im zapewnić
ściślejszą współpracę, bardziej strategiczne doradztwo,
elastyczne modele usług lub lepsze doświadczenie
Oferuje wyższy poziom specjalizacji 26%
użytkownika. Biorąc pod uwagę rosnące znaczenie
technologii i oczekiwań klientów, priorytet stanowi
ciągłe ocenianie swoich możliwości w odniesieniu do Nadąża za zmieniającymi się 25%
potrzebami klientów
każdego z tych aspektów i – w razie konieczności –
uzupełnianie braków.

Szczególnie technologie transformacyjne są jednym

z obszarów, w którym należy zlikwidować rozdźwięk
Wykres 16: Wpływ i zrozumienie
między deklarowanym wpływem a stopniem ich
technologii transformacyjnych
zrozumienia, ponieważ wiele z tych technologii już teraz
ma wpływ na codzienną pracę (wykres 16). Kancelarie najczęściej wymieniają sztuczną inteligencję (AI) jako
technologię transformacyjną, która będzie miała wpływ na ich organizacje
Sztuczna inteligencja (AI) to technologia, której w ciągu najbliższych trzech lat. Jednak niewielu twierdzi, że doskonale
znaczącego wpływu w ciągu najbliższych trzech lat rozumie którąkolwiek z tych technologii.
oczekuje 59% kancelarii, ale zaledwie 22% respondentów
uważa, że rozumie ją bardzo dobrze. 59%
Sztuczna inteligencja
22%
Należy również zauważyć, iż 67% działów prawnych,
58%
które są klientami kancelarii, przewiduje, że big data Big data & analiza predykcyjna
21%
i analiza predykcyjna jako spodziewane technologie
transformacyjne będą miały znaczący wpływ w ciągu 57%
Uczenie maszynowe
najbliższych trzech lat (wykres 10), w porównaniu 19%
do 58% respondentów kancelarii (wykres 16).
Automatyzacja
49%
Taka sytuacja oznacza kolejną lukę i szansę na
powtarzalnych procesów 20%
dostosowanie firm oraz ich klientów do inwestycji
w odpowiednią technologię. 46%
Technologia blockchain
11%

Technologia będzie miała Rozumiem bardzo dobrze

znaczący/pewien wpływ
18 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Wykres 17: Poziom gotowości
– organizacja i utrzymanie personelu
Mniej niż ⅓ prawników uważa, że ich kancelaria jest bardzo dobrze
przygotowana do zmian organizacyjnych i personalnych.
n Organizacyjna
Zrozumienie przez kadrę
zarządzającą korzyści płynących
z technologii transformacyjnych
Zastosowanie technologii
dla zwiększenia produktywności
Automatyzacja rutynowych procesów
Skuteczne wdrażanie procesów
22%
zarządzania zmianą
Utrzymanie personelu/Pozyskiwanie talentów
n
Umiejętności pracowników
w zakresie wykorzystania technologii
Posiadanie dedykowanych zasobów
do wdrażania nowych systemów
Rekrutacja i utrzymanie
21%
personelu ds. technologii
Jak zauważono wcześniej, najważniejsze trendy w branży
prawniczej obejmują nacisk na poprawę wydajności
i produktywności oraz umiejętność pozyskiwania
i zatrzymywania utalentowanych pracowników. W obydwu
obszarach firmy muszą sprawdzić swoją gotowość. W badaniu
„Future Ready Lawyer” niewielu prawników przyznało, że ich
kancelarie są gotowe do rozwiązania kwestii organizacyjnych
30% i kadrowych związanych z tymi wyzwaniami (wykres 17).
27% Na przykład:
• 30% respondentów z kancelarii uważa, że kierownictwo
23%
firmy rozumie korzyści płynące z technologii
transformacyjnych;
• 27% uważa, że są bardzo dobrze przygotowani do
stosowania technologii dla zwiększenia produktywności;
•
22% jest gotowych do skutecznego wdrażania procesów
24% zarządzania zmianą;
• 24% twierdzi, że ich pracownicy posiadają umiejętności
23% niezbędne do wykorzystania technologii;
• 21% respondentów uważa, że ich firma jest bardzo dobrze
przygotowana do zatrudniania/zatrzymywania personelu
technologicznego potrzebnego do skutecznego wspierania
firmy.
W skrócie: Zmiany w kancelariach
Największe spodziewane zmiany
• 83% spodziewa się szerszego zastosowania technologii
w celu poprawy wydajności
• 80% przewiduje większą specjalizację usług
• 76% spodziewa się większego nacisku na innowacje
Opór przed zmianami technologicznymi
• 43% wskazuje na kwestie organizacyjne jako przyczynę
oporu przed technologią
• 31% wskazuje na brak wiedzy, zrozumienia lub
umiejętności praktycznego zastosowania nowych
technologii
• 26% przytacza kwestie finansowe
Wykorzystanie technologii
• 59% respondentów twierdzi, że sztuczna inteligencja
(AI) jest tą technologią transformacyjną, która będzie
miała największy wpływ na ich organizację w ciągu
najbliższych trzech lat, ale tylko 22% rozumie ją
bardzo dobrze
• 51% zwiększy inwestycje technologiczne w ciągu
najbliższych trzech lat
 19

Inwestycje i korzyści
technologiczne

Przegląd inicjatyw na rzecz rozwoju technologii

W ramach badania „Future Ready Lawyer 2020” Wykres 18: Inicjatywy na rzecz rozwoju technologii
zapytano kancelarie, działy prawne i firmy doradcze
Coraz więcej organizacji podejmuje inicjatywy, których celem jest
o działania na rzecz rozwijania nowych technologii rozwój innowacji. Do tych działań należą:
(wykres 18).
35%
Zatrudnienie zespołu/specjalisty
W obszarze inicjatyw technologicznych ds. rozwoju technologicznego
33%
najaktywniejsze są firmy doradcze – 97% z nich
podjęło przynajmniej jedno z wymienionych działań,
w porównaniu do 90% działów prawnych Opracowanie rozwiązań 34% 46%
i 76% kancelarii. Każda z tych grup wykazuje
LegalTech przy wykorzystaniu 36%
własnych zasobów 37%
wzrost w stosunku do 2019 r., przy czym największy
wzrost aktywności notują kancelarie.
21%
Partnerstwo
ze start-upem prawniczym
28%
Do najpopularniejszych inicjatyw należą: 34%

W przypadku kancelarii: zatrudnienie specjalisty/

23%
zespołu ds. rozwoju technologicznego (35%) Wprowadzenie polityki
wspierania innowacji
22%
i opracowanie rozwiązań LegalTech przy 39%
wykorzystaniu własnych zasobów (34%);

W przypadku działów prawnych: opracowanie 15%

Założenie inkubatora
technologicznego
20%
rozwiązań LegalTech przy wykorzystaniu własnych 19%
zasobów (36%) i stworzenie stanowiska ds.
operacyjnych (35%); Stworzenie stanowiska
ds. operacyjnych* 35%
W przypadku firm doradczych: zatrudnie nie
specjalisty/zespołu ds. rozwoju technologicznego
Kancelarie Działy prawne Firmy doradcze
(46%) i wprowadzenie polityki wspierania
innowacji (39%). * Badano wyłącznie działy prawne
20 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Liderzy technologii nadal na prowadzeniu
Strategiczne znaczenie technologii dla efektywności
i ciągłości biznesowej stało się tym wyraźniejsze,
że pandemia koronawirusa opanowała każdą branżę.
Na wielu prawnikach kryzys wymusił szybszą akceptację
rozwiązań technologicznych, ponieważ sami prawnicy,
ale i klienci i współpracownicy − od sal sądowych po
sale posiedzeń zarządu − zostali zmuszeni do pracy
zdalnej i wirtualnej. Wdrożenie technologii w sektorze
prawnym nabrało tempa w ciągu zaledwie kilku tygodni,
pewne jest więc, że krajobraz branży już nigdy nie
będzie taki sam.
Epidemia zmusiła prawników do szybkiego
przestawienia się na rozwiązania technologiczne
i choć prawdą jest, że transformacja sektora zaczęła się
wcześniej, to jednak różni gracze poruszali się w różnym
tempie. Ubiegłoroczne badanie „Future Ready Lawyer”
wykazało, że Liderzy technologii – kancelarie i działy
prawne, które w pełni wykorzystywały technologie –
wygrywali z tymi, którzy tego nie robili. Dotyczyło to
Wykres 19: Rentowność organizacji
Wiodące w dziedzinie technologii
kancelarie i firmy doradcze są znacznie
bardziej skłonne do wykazywania wyższej
rentowności niż Organizacje w fazie
transformacji lub Pozostający w tyle.
Liderzy technologii
Organizacje w fazie transformacji
Pozostający w tyle
zarówno organizacji, które nie wykorzystywały technologii
w stopniu wystarczającym, ale planują to robić
w przyszłości (Organizacje w fazie transformacji),
jak i tych, które nie wykorzystywały technologii w pełni
ani nie planowały tego w przyszłości (Pozostający w tyle).
W 2020 r. wyniki te zostały potwierdzone. W najnowszej
edycji badania „Future Ready Lawyer” 39% organizacji
określa siebie jako Liderów technologii, 54%
jako Organizacje w fazie transformacji i 8% jako
Pozostających w tyle.
Prawnicy z firm doradczych najczęściej postrzegali
swoje organizacje jako Liderów technologii (60%),
w porównaniu z 38% kancelarii i 34% działów prawnych.
Liderzy technologii nadal są w czołówce: 62% z nich
zgłasza wzrost rentowności w porównaniu do
poprzedniego roku, w porównaniu z 39% Organizacji
w fazie transformacji i zaledwie 17% Pozostających w tyle
(wykres 19).
Wzrost rentowności Bez zmian
62% 33%
39% 56%
17% 63%
 21

Co ważne, także we wszystkich obszarach związanych
z technologią, personelem, organizacją pracy
i zorientowaniem na klienta Liderzy technologii
prześcignęli tych, którzy w mniejszym stopniu
korzystali z technologii – zarówno w firmach
doradczych, kancelariach, jak i w działach prawnych.
Chociaż nie ma jeszcze danych dotyczących wyników
po kryzysie epidemiologicznym, jest prawdopodobne,
że ciągłość biznesowa Liderów technologii została
zachowana w wyniku lepszego przygotowania do zmian
we wszystkich kluczowych obszarach (wykres 20).
Co więcej, mimo że Liderzy technologii już teraz
wyprzedzają inne organizacje pod względem
wykorzystywania technologii i gotowości na zmiany,
to w ciągu najbliższych trzech lat planują nadal
zwiększać swoje inwestycje technologiczne, potencjalnie
powiększając przewagę nad innymi (wykres 21).

Wykres 20: Liderzy technologii są lepiej przygotowani

Liderzy technologii są lepiej przygotowani do zmian we wszystkich kluczowych obszarach
dotyczących ukierunkowania na klienta, technologii, organizacji i personelu.

Dokonują strategicznych
84% 80%
Rekrutują i utrzymują
inwestycji w technologie 63% personel ds. technologii 63%
34% 28%
Posiadają umiejętności 83% Posiadają dedykowane 80%
w zakresie wdrażania technologii 66% zasoby do wdrażania 60%
transformacyjnych
40% nowych systemów 30%

Kadra zarządzająca rozumie 82% 79%

Automatyzują
korzyści płynące z technologii 67% rutynowe procesy
59%
transformacyjnych 30% 36%

82% Liderzy technologii

Skutecznie wdrażają procesy
zarządzania zmianą 65% Organizacje w fazie transformacji
40% Pozostający w tyle

Wykres 21: Inwestycje technologiczne

Wzrost Bez zmian
Liderzy technologii są bardziej skłonni
przyznać, że zwiększą inwestycje
technologiczne w przyszłości

63% 30%
– 63% planuje to zrobić. W przypadku
Organizacji w fazie transformacji Liderzy technologii
55% twierdzi, że zwiększy swoje
wydatki w przyszłości, w porównaniu
z 45% w roku ubiegłym.

Organizacje w fazie transformacji 55% 40%

Pozostający w tyle 25% 49%

22 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Opinie ekspertów o wpływie COVID-19
na branżę prawniczą
Eksperci z Europy i USA dzielą się swoimi spostrzeżeniami na temat wpływu pandemii koronawirusa
na sektor – zarówno w perspektywie krótko- i długoterminowej
Bob Ambrogi
Robert Ambrogi – prawnik i dziennikarz z Massachusetts, od ponad 20 lat zajmujący się technologią
prawną i internetową. Jest autorem bloga LawSitesBlog.com, a także podcastów LawNext.com
Jakie są Twoje spostrzeżenia na temat wpływu pan-
demii na sektor prawny i jakie według Ciebie będą jej
najbardziej znaczące skutki w przyszłości?
Uważam, że wiele dostosowań, które prawnicy musieli
wprowadzić w odpowiedzi na pandemię, zapoczątkowało
zmiany, które na stałe zmienią krajobraz prawny.
Nie chcę umniejszać bólu ani cierpienia, jakie ten
kryzys spowodował u tak wielu, ale uważam, że wiele
zmian, które z niego wynikną, przyczynią się do poprawy
systemu prawnego, a zwłaszcza pomogą tym, którym
ma on służyć.
Organizacje, które już korzystały
z technologii, były najlepiej
przygotowane, aby stawić czoła
kryzysowi i nadal obsługiwać
klientów przy minimalnych
zakłóceniach.
Jakie są według Ciebie kluczowe cechy organizacji
odpornych na ten kryzys?
Nie żebym się podlizywał, ale badanie „Future Ready
Lawyer” z 2019 r. trafiło w sedno: organizacje, które już
korzystały z technologii, były najlepiej przygotowane,
aby stawić czoła kryzysowi i nadal obsługiwać swoich
klientów przy minimalnych zakłóceniach. Oczywiście
technologia jest tylko częścią formuły. Kluczowe znaczenie
ma również przywództwo, silna i zwinna organizacja oraz
kultura współpracy i wsparcia.
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej
napotkają największe zakłócenia: co według Ciebie
długofalowo wpłynie na ich pracę i wartość,
jaką zapewniają?
W branży prawniczej największe zakłócenia będą dotyczyły
sądów. Do tej pory sądy tkwiły w błędnym kole, które
utrudniało im wprowadzanie innowacji – przytłoczone
popytem, zwłaszcza ze strony samoreprezentujących się
stron procesowych, oraz brakiem odpowiedniego
finansowania lub czasu, aby sobie z tym poradzić. Zawsze
walczyły, by nadążyć, więc nigdy nie mogły iść do przodu.
Dla sądów pandemia była jak systemowy przycisk
„resetuj”. Przy większości zamkniętych i nielicznych
wyposażonych w narzędzia do wirtualnego działania,
system prawie się zatrzymał. Jednak ze względu na
niesłabnące zapotrzebowanie na swoje usługi, sądy zostały
zmuszone do szybkiego przyjęcia nowych sposobów
wymierzania sprawiedliwości i zarządzania sprawami, a to
z kolei doprowadziło do zastosowania nowych technologii
i bardziej wydajnych systemów.
Sądy szybko się dostosowały, więc nieuchronnie zmienią
się w dłuższej perspektywie. Od tych zmian nie będzie już
odwrotu.

Pandemia przyspieszyła czy utrudniła przemianę
zawodu prawniczego?
Trudno mówić o korzyściach płynących z kryzysu, który
dotknął tak wiele osób. Uważam jednak, że pandemia
była sygnałem alarmowym dla prawników, pokazującym
Markus Hartung
Markus Hartung jest prawnikiem, mediatorem i wykładowcą w Centrum Prawnym w Bucerius Law
School w Hamburgu oraz dyrektorem zarządzającym w kancelarii Chevalier w Berlinie
Jakie są Twoje spostrzeżenia na temat wpływu pan-
demii na sektor prawny i jakie według Ciebie będą
najbardziej znaczące skutki w przyszłości?
Kryzys spowodowany koronawirusem prowadzi nie
tylko do zmiany koniunktury gospodarczej: wiele firm,
prawdopodobnie całe gałęzie przemysłu, znajdzie
się w poważnych tarapatach i prawdopodobnie nie
przetrwa, przynajmniej nie bez finansowego wsparcia
ze strony państwa. Mimo że wiele przedsiębiorstw
stanie w obliczu jeszcze większych wyzwań (również
prawnych) niż obecnie, popyt na usługi prawne
wzrośnie, wykraczając poza tradycyjne obszary prawa
kryzysowego (restrukturyzacja, prawo upadłościowe,
zatrudnienie, finansowanie itp.) w perspektywie średnio-
i długoterminowej. Jednak nie wszystkie kancelarie
skorzystają na kryzysie.
W krótkim czasie kancelarie potrzebują wytrzymałości,
silnych nerwów i płynności finansowej. Mniejsze
kancelarie znajdują się pod dużą presją, nawet bardziej
niż zwykle. W kryzysie opóźnione i/lub ignorowane
projekty innowacyjne/cyfryzacyjne biorą odwet:
podczas gdy londyńskie wielkie kancelarie (Magic Circle)
są w stanie z łatwością wysłać swoich pracowników
do pracy z domu bez znaczącej utraty wydajności,
wielu tradycyjnych prawników nie wie, co zrobić ze
swoim notatnikiem w domu, o ile go w ogóle posiada.
23
zasadniczą konieczność reform i innowacji w praktycznie
każdym segmencie. W następstwie pandemii zobaczymy
szersze zastosowanie technologii przez prawników
z całego świata, liberalizację regulacji prawnych,
innowacje w sądach i wielkie zmiany w edukacji
prawniczej.
W perspektywie średnio- i długoterminowej największe
kancelarie prawa handlowego będą musiały stawić czoła
takim samym wyzwaniom jak przed „koronakryzysem”. Cele
strategiczne i konieczność optymalizacji świadczenia usług
prawnych nie ulegną zmianie z powodu kryzysu. Po prostu
teraz wszystko dzieje się o wiele szybciej.
Struktury zespołowe i procesy pracy zostaną poddane
większej kontroli: w obecnym kryzysie dobrze funkcjonują
te kancelarie, które wprowadziły zorganizowane
i przejrzyste procesy, znają różnicę między pracą w domu
a zdalną i zaprojektowały swoje struktury zespołowe
w taki sposób, że stałe miejsce pracy w biurowcu nie jest
konieczne do skutecznego i wydajnego świadczenia usług.
Cele strategiczne i konieczność
optymalizacji świadczenia usług
prawnych nie ulegną zmianie
z pow odu kryzysu. Po prostu
wszystko teraz przyspieszyło
Niemniej jednak, pomimo znacznego boomu na usługi
prawne, wrażliwość cenowa firm znacząco wzrośnie –
wzrost popytu na usługi niekoniecznie przekłada się na
gwałtowny wzrost popytu na kancelarie prawne. Należy
pamiętać, że kryzys zwiększa również znaczenie czynności
24 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
prawnych w spółkach, tj. reorganizacji wewnętrznej funkcji
prawnej i zarządzania ryzykiem. Wcześniejsze strategie
rozbudowy działów prawnych okazują się nieodpowiednie,
jeżeli istnieją inne sposoby zapewniania opłacalnego
zarządzania prawnego i zarządzania ryzykiem; a jeśli
istnieją również usługodawcy chcący stać się częścią
łańcucha wartości, przyspiesza to cały proces.
Kryzys zwiększa tempo wyścigu. Konkurencja ze strony
podmiotów świadczących usługi prawne, które już dziś
są cyfrowe, stanie się jeszcze bardziej zajadła. Należą do
nich w szczególności Wielka czwórka (Big 4) oraz te spółki,
Dean Sonderegger
Dean Sonderegger – wiceprezes i dyrektor generalny Wolters Kluwer Legal & Regulatory U.S.; autor,
mówca i lider biznesu. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie najnowszych technologii
w różnych branżach.
Jakie są według Ciebie kluczowe cechy organizacji
odpornych na obecny kryzys?
Odporne firmy są w stanie utrzymać popyt na swoje
produkty lub usługi, a także kontynuować działalność
w celu jego zaspokojenia. Aby utrzymać popyt,
organizacje muszą być postrzegane przez swoich klientów
jako niezbędne, co ostatecznie oznacza, że muszą
być strategicznie dopasowane i ściśle współpracować
z klientami. A żeby sprostać temu zapotrzebowaniu,
muszą być dobrze zorganizowane i przygotowane na tego
typu sytuacje. Jeśli zaczniesz się zastanawiać, jak radzić
sobie z problemami w biznesie dopiero wtedy, gdy się
pojawią, prawdopodobnie będzie to bardzo wyboista
droga dla Twojej organizacji.  w celu obniżenia kosztów oraz poprawy wydajności
„Organizacje muszą być dobrze
zorganizowane i przygotowane
na tego typu sytuacje.”
które są zgrupowane jako alternatywni dostawcy usług
prawnych (ALSP). Usługodawcy ci posunęli się znacznie
dalej w dywersyfikacji swojego zakresu usług i mocno
zainwestowali w technologie i procesy pracy. Prawnicy
czują się pozbawieni możliwości dokonywania takich
inwestycji ze względów regulacyjnych (zakaz posiadania
prawa własności przez osobę niebędącą prawnikiem).
Zdobycie przewagi jest bardzo trudne i wymaga dobrego
przygotowania.
Fragment artykułu Markusa Hartunga opublikowanego
w Deutscher Anwaltspiegel.
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej
napotkają największe zakłócenia: co według Ciebie
długofalowo wpłynie na ich pracę i wartość, jaką
zapewniają?
Dostawcy wysokiej jakości usług w takich obszarach
jak fuzje i przejęcia (M&A) lub spory między
przedsiębiorstwami relatywnie nie zostaną niekorzystnie
dotknięci, poza krótkoterminowymi zmianami popytu.
W perspektywie średnio- i długoterminowej technologia
zacznie dramatycznie wpływać na efektywność pracy
prawników, szczególnie w pracy transakcyjnej. Rozpocznie
się od tego, że działy prawne będą same wykonywały
większą ilość pracy i wykorzystywały technologie
i wyników. Ruch ten z kolei wywrze presję na obniżenie
stawek prawników i spowoduje przesunięcie w stronę
alternatywnych sposobów rozliczeń. Spotkało to już
doradców, jeśli chodzi o rozliczenia podatków.

Pandemia przyspieszyła czy utrudniła transformację
zawodu prawniczego?
Sam charakter naszej reakcji na pandemię – izolacja
w domu (lockdown) i telepraca – kładzie dodatkowy
Jeroen Zweers
Jeroen Zweers – właściciel NOUN.legal a # LegalInnovationAgency; współzałożyciel firmy Dutch Legal
Tech i członek zarządu European Legal Technology Association (ELTA). Został zaliczony do grona
10 najbardziej wpływowych europejskich innowatorów branży prawniczej przez „Financial Times”.
Co sądzisz o wpływie pandemii na sektor prawny
i jakie według Ciebie mogą być jego długofalowe
skutki?
Myślę, że to sygnał alarmowy, zwłaszcza dla kancelarii
prawnych. Te, które odważyły się zainwestować
w innowacje lub rozwiązania LegalTech, mają
dużą przewagę nad swoją bardziej konserwatywną
konkurencją. Pandemia zmusi kancelarie, a także
korporacyjne działy prawne, do nieszablonowego
myślenia, dzięki czemu zwiększone zostaną budżety na
innowacje i technologie prawnicze. Czas na „Innowację
poprzez komunikat prasowy” dla kancelarii dobiegł
końca; teraz mamy „Rób albo zgiń”.
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej
napotkają największe zakłócenia: co według Ciebie
długofalowo wpłynie na ich pracę i wartość, którą
zapewniają?
Ucierpią kancelarie, które prowadzą praktykę z pełnym
zakresem i dużą ilością ogólnie dostępnych usług.
Przetrwają superspecjaliści. Nowi gracze, tacy jak Wielka
czwórka (Big 4) oraz firmy takie jak Axiom, Elevate
i UnitedLex, będą zabierać część rynku dzięki temu,
że koncentrują się na procesie i technologii.
25
nacisk na wykorzystanie technologii we wszystkich
dziedzinach, a zwłaszcza w obszarze prawa. Aby pozostać
skutecznymi i konkurencyjnymi, prawnicy powinni jak
najszerzej korzystać z rozwiązań LegalTech.
„Czas na „Innowację poprzez
komunikat prasowy” dla firm
prawniczych dobiegł końca;
teraz mamy „Rób albo zgiń””.
Pandemia według Ciebie przyspieszyła czy spowolniła
przemianę zawodu prawniczego?
Mam nadzieję, że obecny kryzys jest sygnałem
alarmowym dla wszystkich organów regulacyjnych
i samorządów prawniczych na całym świecie. Przepisy
w większości krajów są bardzo konserwatywne
i zamknięte na eksperymenty, które sprawiłyby,
że sektor prawny byłby bardziej przyszłościowy.
Mam nadzieję, że regulatorzy otworzą swoje umysły
na przykłady takie jak alternatywna struktura
biznesowa (ABS) w Wielkiej Brytanii lub piaskownice
regulacyjne w Utah w Stanach Zjednoczonych.
Mam również nadzieję, iż da to szkołom prawniczym
impuls do nauczania szerszego zestawu umiejętności,
takich jak większa otwartość na technologie,
zarządzanie projektami itp.
26 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Marcin Zręda
Marcin Zręda – Dyrektor Strategiczny Rynku Usług Prawnych i Przedsiębiorstw, Wolters Kluwer Polska.
Drugą edycję raportu „Future Ready Lawyer” przyszło
nam publikować w bardzo ciekawym i szczególnym
momencie. Badanie zajmuje się bowiem najważniejszymi
trendami, ale również ich zmianą rok do roku.
Szczególnie ciekawa jest analiza kancelarii i działów
prawnych w kontekście wdrażania zaleceń i podążania
za trendami z roku 2019 przy jednoczesnym zbadaniu
ich odporności na trwający kryzys epidemiologiczny.
Wydaje się, że ci, którzy postawili na zrozumienie
i wykorzystanie technologii, zacieśnianie współpracy
z klientem, specjalizację i poprawę efektywności, teraz
odbierają to z nawiązką.
Zmieniły się priorytety. W 2019 r. technologie
i oczekiwania klientów były na trzecim i czwartym
miejscu w priorytetach branży prawniczej – dzisiaj są
zaś postrzegane jako wiodące. Dla mnie taki obraz
jest szczególnie budujący, ponieważ kolejne wyniki
podkreślają wagę wymienionych trendów i popychają
nas – użytkowników, jak i dostawców rozwiązań –
do aktywnego działania i wprowadzania zmian.
Warto również zwrócić uwagę na silną, choć może nie
na pierwszy rzut oka widoczną, korelację pomiędzy
technologiami a oczekiwaniami klientów. Dzisiaj, gdy
chcemy być blisko potrzeb klienta, dostosowywać się
do jego oczekiwań, dbać o relacje i dobrą komunikację,
również tę zdalną, wykorzystanie najnowszych zdobyczy
w obszarze oprogramowania jest nieodzowne.
Mało tego – jest nieodzowne, a dodatkowo inspiruje
do szukania nowych obszarów działalności, poprawy
procesów i zupełnie świeżych, czasem zaskakujących
typów usług.
W bieżącym badaniu „Future Ready Lawyer” to właśnie
technologia stała się kręgosłupem, silną strukturą,
na której kancelarie i działy prawne chcą budować
swoje przyszłe organizacje. Podejście do niej będzie
kluczowe nie tylko dla samych wdrażających, ale również
dla kontrahentów. Raport wskazuje, że 81% działów
prawnych będzie wymagało od kancelarii opisania,
w jaki sposób wykorzystują technologie. Działy prawne
ufają, że efektywność i jakość zamawianych usług od
zewnętrznych kancelarii zależy wprost od ich przyjaźni
z rozwiązaniami LegalTech.
W raporcie czytamy nie tylko o pozytywnych sygnałach
dotyczących spodziewanych trendów, lecz także
o barierach, które stoją na drodze ku możliwie
maksymalnemu wpisaniu się w nadchodzące zmiany.
Ciągle dominuje brak wiedzy o technologiach
lub jest ona bardzo powierzchowna, zarówno
wśród kancelarii, jak i prawników korporacyjnych.
Drugą przeszkodę stanowi opór organizacji przed
zmianą, dopiero na trzecim miejscu znajdują się
kwestie finansowe.
Od lat powtarzam, że jeśli chodzi o „wejście”
w rozwiązania LegalTech, to pierwszym krokiem jest
przełamanie strachu przed zmianą (choć jeszcze
wcześniej powinna pojawić się ciekawość). Nawet
jeśli jakieś rozwiązanie okaże się dla mnie mało
przydatne, to poświęcę swój czas, by się o nim
dowiedzieć, poznam nowe narzędzia i technologie.
Jednym słowem, następnym razem będę już bardziej
świadomie próbował kolejnych innowacji. A jak
pokonać opór organizacyjny? Na pewno warto znaleźć
tzw. ewangelistów zmiany, czyli osoby, które będąc
w 100% przekonane o korzyściach nowych rozwiązań,
wprowadzą kancelarię czy dział prawny w zupełnie inną
rzeczywistość. Takie osoby często są tuż obok, trzeba
je tylko zauważyć, docenić i promować ich działania
– w ostateczności należy ich poszukać na zewnątrz
i zatrudnić.
Mam nadzieję, że już wkrótce technologie będą tym,
co trzeba mieć na pokładzie, by świadczyć
konkurencyjne usługi prawne – czy to jako kancelaria,
czy dział prawny w firmie.

Tomasz Zalewski
Tomasz Zalewski – założyciel Fundacji LegalTech Polska. Partner w praktyce Commercial, w Bird & Bird
Szepietowski i wspólnicy sp.k. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w doradztwie prawnym
dla biznesu. Doradza klientom m.in. w projektach związanych z cyfrową transformacją biznesu.
Jakie są Twoje spostrzeżenia na temat wpływu pandemii
na sektor prawny i jakie według Ciebie będą najbardziej
znaczące skutki w przyszłości?
Pandemia pokazała, że nie da się w nieskończoność
przekładać wprowadzania zmian. Ostatnie lata były
rodzajem wyczekiwania na zmianę. Wszyscy się zgadzali,
że dotychczasowy model świadczenia usług prawnych
oraz – szerzej – sposób działania wymiaru sprawiedliwości
są niedostosowane do potrzeb XXI w. Z jednej strony
mieliśmy coraz szerszy dostęp do technologii, które
umożliwiały tę zmianę, a jednocześnie ta zmiana, niby
wyczekiwana przez wszystkich, nie zachodziła. Wszyscy
wiedzieli, że jest potrzebna, jednak albo nie była zgodna
z krótkoterminowymi celami decydentów, albo nie
leżała w ich interesie. W rezultacie zmian o charakterze
systemowym było niewiele. Można było mówić co najwyżej
o pojedynczych przypadkach innowacji. Pandemia i kryzys
przez nią spowodowany: przymusowa kwarantanna
na skalę światową, odwołanie wszelkich spotkań
stacjonarnych czy wstrzymanie rozpraw doprowadziły
do przełomu. Gładko przeskoczyliśmy fazę zastanawiania
się, czy musimy zmieniać sektor usług prawnych,
i rozpoczęliśmy fazę wdrażania zmian. Praca zdalna,
zdalne zawieranie umów, spotkania i negocjacje online
to tylko niektóre rozwiązania, które pozostaną z nami
już na dobre.
Jakie są według Ciebie kluczowe cechy organizacji
odpornych na ten kryzys?
Jeszcze nie mamy wielu informacji, jak naprawdę poradziły
sobie różne organizacje. Zapewne za kilka miesięcy dowie-
my się więcej. Jednak wstępnie można zauważyć, że lepiej
radzą sobie firmy, które mają w pełni zdigitalizowane
procesy biznesowe. Praca zdalna – wbrew pozorom – nie
polega na tym, że pracownicy mają laptopy i mogą wysyłać
e-maile z domu. Pełna digitalizacja to przede wszystkim
scentralizowane zarządzanie wszystkimi dokumentami
i procesami biznesowymi, w ramach których te dokumenty
są przetwarzane. Lepiej radzą sobie także organizacje,
których pracownicy obdarzeni są zaufaniem i autonomią
27
działania. Pełna kontrola w trybie zdalnym bardzo spowal-
nia tempo pracy i negatywnie wpływa na efektywność.
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej napo-
tkają największe zakłócenia? Co według Ciebie długofa-
lowo wpłynie na ich pracę i wartość, jaką zapewniają?
Najwięcej zmian pojawi się w obszarze postępowań
sądowych, pandemia unaoczniła archaiczność działania
polskich sądów. Jednak elektronizacja ich pracy – przed
czym nie ma już odwrotu – będzie siłą napędową zmian
w całym sektorze usług prawnych. Pandemia sprawiła,
że nie będzie już prawników, którzy kwestionują potrzebę
pełnej cyfryzacji swoich kancelarii. Mam nadzieję,
iż dzięki temu technologia zacznie być traktowana tak,
jak być powinna: jako narzędzie do skuteczniejszej
i efektywniejszej pracy, nie zaś jako cudowne panaceum
na wszelkie problemy. Paradoksalnie może to sprawić,
że na nowo docenione zostaną tradycyjne wartości
doradztwa prawnego, takie jak budowanie zaufania i relacji
z klientem oraz docenienie roli dogłębnego zrozumienia
problemu klienta.
Jak postrzegasz pandemię – przyspieszyła czy spowolniła
przemianę zawodu prawniczego?
Pandemia już jest motorem zmian. Co więcej, sądzę,
że tych zmian już nie da się zatrzymać. Najważniejszą
z nich jest uświadomienie sobie przez wszystkich,
że dotychczasowy model postępowań sądowych oparty
na korespondencji pocztowej listami poleconymi jest
archaiczny i musi ulec zmianie. Elektronizacja postępowań
sądowych będzie z kolei motorem postępu w całym
sektorze prawnym – już nie będzie możliwy do utrzymania
model kancelarii, która ze światem zewnętrznym
komunikuje się poprzez pocztę. A gdy wszyscy prawnicy
przyzwyczają się do składania pism online i tego,
że dokumenty sądowe nie będą już miały swoich
papierowych ekwiwalentów, otwarta zostanie droga dla
kolejnych wdrożeń, dla których przeszkodą były tradycyjne
nawyki i niechęć do zmiany.
28 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Michał Babicz
Michał Babicz – adwokat, założyciel FILIPIAK BABICZ LEGAL sp.k. Nadzoruje i prowadzi interdyscyplinarne,
międzynarodowe projekty obejmujące swoim zakresem m.in. prawo karne gospodarcze, a także regu-
lacje prawne dotyczące przestępstw rynków finansowych, jak również cyberprzestępczości.
Jakie są Twoje spostrzeżenia na temat wpływu pan-
demii na sektor prawny i jakie według Ciebie będą
najbardziej znaczące skutki w przyszłości?
Wszyscy wykonaliśmy „stopklatkę”. Z lotu ptaka
próbowaliśmy ocenić, czy jesteśmy wystarczająco
elastyczni i dostosowani do nagle zmieniającej się
rzeczywistości. Staraliśmy się odczytać potrzeby rynku,
co było i nadal jest dużym wyzwaniem. Okazało się,
że kryzys ustawił nas w jednym szeregu znowu na
starcie – zarówno jednoosobowe kancelarie,
które powinny być najzwinniejsze, i duże kombinaty
prawnicze, które miały pewną, ugruntowaną pozycję
w różnych branżach czy sektorach gospodarki.
Wydawało nam się, że nic nie zachwieje ich pozycją.
A tu „pstryk” i nagle pojawił się nowy porządek
prawniczego świata, który tak naprawdę dopiero się
tworzy i wykuwa.
Z moich obserwacji i z sygnałów, jakie docierają do
mnie z rynku, wynika, że najgorzej kryzys znoszą małe
kancelarie procesowe. Część prawników podjęło
wyzwanie samodoskonalenia i kształcenia się
w różnych kierunkach (brawa dla nich!). W większych
strukturach kryzys wymusił szybkie przejście
w zwinny tryb zarządzania. Pewne jest jedno:
kryzys dotknął nas wszystkich.
Zaskoczyło mnie, że to właśnie mniejsze kancelarie
gorzej zniosły ten trudny czas. Postrzegałem je zawsze
jako podmioty najzwinniejsze, z najniższym i mało
rozbudowanym bagażem kosztów. Być może wynika
to ze specjalizacji (np. procesy sądowe) czy obsługi
danej branży, które kryzys po prostu zamroził. Pewnie
to też kwestia kategorii obsługiwanych klientów.
Jeśli były to osoby fizyczne, to tacy odbiorcy usług
w pierwszej kolejności wstrzymali wydatki na
prawników. Wtedy rzeczywiście ze skutkami pandemii
trudniej się mierzyć.
Ciekawe jest również to, że zobaczyliśmy nowe
ryzyka. Okazało się, że budowanie biznesu prawnego
w oparciu tylko o jedną specjalizację, która w czasie
epidemii może nie być dobrem pierwszej potrzeby,
czy też obsługę branży, która może przestać
funkcjonować, nie jest idealną receptą na sukces.
Nikt tego wcześniej nie przewidział. I tu rzeczywiście
ujawnia się przewaga większych podmiotów, które
skupiają się na specjalizacjach i branżach, nadal
potrzebujących usług prawnych. Pozwala im to
utrzymać nierentowne, ale strategicznie niezbędne
departamenty.
Prawnicy oswoili się z nowymi narzędziami,
wspomagającymi pracę zdalną oraz (co mniej
zauważamy) zaczęli przyzwyczajać do nich swoich
klientów. Przewidywanym przeze mnie długofalowym
skutkiem tego stanu rzeczy będzie ekspansja działań
kancelarii na inne regiony. Jesteśmy coraz bliżej tego,
by stwierdzić, że kompleksowa obsługa prawna nie
musi być w żaden sposób ograniczana terytorialnie.
Każdy z nas może tworzyć kancelarię ogólnopolską.
Jakie są według Ciebie kluczowe cechy organizacji
odpornych na ten kryzys?
Powinna to być organizacja zwinna (szybko
dostosowująca się do aktualnej sytuacji), nieustannie
otwarta na technologie i zaangażowana. Musimy być
zaangażowani w sprawy naszych klientów. W kryzysie
czują się oni niepewnie, potrzebują wsparcia i muszą
poczuć, że rzeczywiście chcemy im pomóc i zależy nam
na nich.
„Ten zawód już nigdy nie będzie
taki jak kiedyś!”

Po drugie, zaangażowanie dotyczy zespołu, kryzys
uwypukla bowiem wszystkie rysy w wewnętrznej
organizacji i komunikacji. Jeżeli zespół jest silny
i zaangażowany, sam będzie aktywnym uczestnikiem
walki z kryzysem. Ważna jest też otwarta komunikacja
dotycząca bieżącej sytuacji w kancelarii i jej realnej
kondycji oraz oswajanie porażek. Kryzys dotknął
każdego z nas i porażki towarzyszą nam nieustannie.
Jednak trzeba o nich mówić otwarcie i rzeczowo,
żeby nie generowały dodatkowego, zbędnego stresu.
Wyciągamy wnioski, uczymy się, ulepszamy, nie
szukamy winnych, dalej się mobilizujemy i razem
walczymy! Zespoły z takim podejściem mają większą
szansę na sukces.
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej
napotkają największe zakłócenia? Co według Ciebie
długofalowo wpłynie na ich pracę i wartość,
jaką zapewniają?
To, co działo się z tarczami antykryzysowymi,
może ukazywać nasz problem – na siłę próbujemy
opanowywać coś, co niebawem zrobią za nas
maszyny. Nocami śledziliśmy procesy ustawodawcze
i uczyliśmy się mechanizmów, które lada chwila
wylądują w koszu. Nawet prawnicy, którzy spędzali
długie godziny nad analizą przepisów, nie byli w stanie
nad tym zapanować. Ciągłe zmiany powodowały,
że nie pamiętali, w jakiej finalnej treści przepis,
o którym dyskutują, został uchwalony, opublikowany,
29
a następnie, jak (zgodnie z jeszcze innymi wytycznymi)
będzie stosowany.
Wszyscy skupiali się na aspektach odtwórczych,
a my musimy zacząć myśleć inaczej – my nie mamy
odtwarzać. My musimy tworzyć. To prawnicza
kreatywność i elastyczność będzie w przyszłości
szczególnie doceniana, bo na tym polu będziemy
w stanie prześcignąć roboty. O te koncepcje
zmieniające świat będą chcieli wszyscy walczyć.
Podobnie będzie z empatią i uwagą, jaką możemy
jako profesjonaliści poświecić klientom, ich biznesom
i problemom, z którymi się mierzą. To będzie stanowiło
dla klientów dużą wartość. Czy zostałem wysłuchany
z uwagą? Czy zostałem dobrze zrozumiany? To pytania,
które mają w głowie klienci. To często wykracza poza
ramy wiedzy i kompetencji stricte prawniczych,
ale moim zdaniem to będzie w cenie.
Pandemia według Ciebie przyspieszyła czy utrudniła
przemianę zawodu prawniczego?
Zdecydowanie przyspieszyła. Wcisnęliśmy pedał
gazu do końca! Przy tej prędkości pozostało już tylko
przyciągnąć drążek sterowy do siebie i oderwać się
od ziemi, żeby znaleźć się w chmurach. Za chwilę,
kiedy wzniesiemy się ponad chmury, zobaczymy
zupełnie nową perspektywę! Ten zawód już nigdy
nie będzie taki jak kiedyś!
30 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania

Maciej Gawroński

Maciej Gawroński – partner zarządzający Gawroński & Partners; radca prawny, autorytet prawa ochrony
danych osobowych, IT, cyberbezpieczeństwa, własności intelektualnej i prawa gospodarczego; ekspert
Komisji Europejskiej do spraw kontraktów cloud computingowych, konsultant Grupy Roboczej Art. 29

Jakie są Twoje spostrzeżenia na temat wpływu

pandemii na sektor prawny?
Pandemia przyspiesza transformację cyfrową każdego
sektora, przyspiesza też transformację cyfrową sektora
usług prawnych. Co najważniejsze – rewolucjonizuje
usługi prawne świadczone przez państwo,
czyli wymiar sprawiedliwości. Równocześnie,
pandemia zwiększyła świadomość w sektorze
prawnym tego, co nazywamy ciągłością działania.
„...najważniejszy jest czas reakcji
i czas dostarczenia rozwiązania...”
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej
napotkają największe zakłócenia: co według
Ciebie długofalowo wpłynie na ich pracę i wartość,
jaką zapewniają?

Ponadto pandemia znacząco przyspieszyła Oczywistym problemem było drastyczne spowolnienie

tzw. adopcję cloudu, czyli wykorzystanie przez
prawników i wymiar sprawiedliwości usług
chmurowych w pracy. Sami sporządziliśmy dla
Krajowej Izby Radców Prawnych opinię prawną
analizującą kilka aplikacji wideokonferencyjnych,
potwierdzając legalność korzystania z nich w pracy
przez radców prawnych i samorząd radcowski.
Jednym słowem, pandemia przyspiesza transformację
cyfrową zawodu, widać to wyraźnie.
Jakie są według Ciebie kluczowe cechy organizacji
odpornych na ten kryzys?
Organizacja odporna na obecny kryzys powinna być
organizacją zwinną, dostosowaną do życia
w obecnym świecie ciągłej zmiany. Powinna
dysponować kompetencjami z obszaru digital
– nie tylko użytkowymi i prawnymi, ale i w zakresie
bezpieczeństwa informacji i ciągłości działania.
Wskazane jest także, aby organizacja dysponowała
środkami finansowymi „na czarną godzinę”,
co też jest elementem ciągłości działania.
pracy sądów. Problem trochę przełamało rozpoczęcie
korzystania przez sądy z poczty elektronicznej,
co chwalili sami sędziowie. Niestety, wygląda na to,
że wracamy do przerzucania papieru.
Wyzwaniem stało się też „tradycyjne robienie biznesu”,
czyli utrzymywanie kontaktu i relacji z klientami
– twarzą w twarz, czyli spotkania. Zapewne mniej
dotknęło to firmy prawnicze, które dbają o marketing
ekspercki i obecność w mediach. Z drugiej strony,
odwołano wszystkie konferencje, a konferencje to
też miejsce spotkań. Tego webinar nie zastąpi.
Długofalowe skutki pandemii to ciekawe zagadnienie.
W skali globalnej na pewno jeszcze więcej prawników
przekonało się, że najważniejszy jest czas reakcji
i czas dostarczenia rozwiązania (jak w działach IT)
oraz dywersyfikacja.

Stefan Jacyno
Stefan Jacyno – wspólnik zarządzający kancelarii Wardyński i Wspólnicy sp. k. Adwokat z blisko czterdzi-
estoletnim doświadczeniem zawodowym. Odpowiada za praktykę doradztwa dla klientów indywidual-
nych i reprywatyzacji.
Jakie są Pana spostrzeżenia na temat wpływu
pandemii na sektor prawniczy obecnie
i w przyszłości?
W sensie zapotrzebowania na usługi pandemia
spowodowała chwilowy wzrost w pewnych dziedzinach
oraz wstrzymanie działań w innych. Paraliż sądów
i organów administracji również powoduje
zawieszenie postępowań, lecz to jest chwilowe. Nawet
jak pandemia nie ustąpi, potrzeby życia zmuszą ludzi
i organizacje do działania. Można mówić o zaburzeniu,
ale nie o trwałym wpływie na sektor. Pandemia
będzie miała natomiast istotne skutki na przyszłość
w zakresie sposobu wykonywania zawodu.
Jakie są według Pana kluczowe cechy organizacji
odpornych na ten kryzys?
Kryzys nie dotyczy organizacji, lecz branż. Nawet
najbardziej odporna organizacja w branży lotniczej,
hotelarskiej czy gastronomicznej nie miała szans, by
uniknąć zapaści. W branży prawniczej wyposażenie
w środki techniczne i posiadanie odpowiedniego
oprogramowania determinuje możliwość pracy,
a zatem odporność jest proporcjonalna do stopnia
zinformatyzowania pracy.
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej
napotkają największe zakłócenia?
Prawnicy procesualiści są skonfrontowani
z niewydolnością organizacyjną organów administracji
i sądów. Spiętrzenie spraw i wzrost ich liczby muszą
spowodować, że czas niezbędny do przeprowadzenia
postępowania będzie jeszcze dłuższy. Nawet
najwspanialsze wysiłki mogą pozostać niedoceniane
przez klienta, dopóki nie ma wydanego prawomocnego
orzeczenia administracyjnego lub sądowego.
31
„Zawód prawniczy jest oparty
na wartościach etycznych
budujących naszą cywilizację.”
Pandemia przyspieszyła czy utrudniła przemianę
zawodu prawniczego?
Jest to bardzo silny bodziec do przyspieszonych zmian.
Przede wszystkim w zakresie komunikacji pomiędzy
uczestnikami obrotu prawnego i gospodarczego, ale
wymusi to też wprowadzenie zelektronizowanych
postępowań i administracyjnych, i sądowych.
Poczta w zasadzie powinna być wyeliminowana
z tego obiegu; wszystkie pisma powinny krążyć
wyłącznie w Internecie. Zdigitalizowanie całości
obrotu pozwoli na wprowadzenie coraz bardziej
zaawansowanych rozwiązań informatycznych do jego
obsługi. W rezultacie powstanie szansa na radykalne
przyspieszenie załatwiania spraw.
W sprawach transakcyjnych i doradczych powstające
teraz przyzwyczajenie do pracy zdalnej – tak po
stronie prawników, jak i ich klientów – zmniejszy
zapotrzebowanie na osobiste spotkania i zaoszczędzi
czas przeznaczany na podróże.
To zmieni sposób wykonywania zawodu prawniczego,
ale nie może stanowić jego przemiany. Zawód
prawniczy jest oparty na wartościach etycznych
budujących naszą cywilizację. Nie można o tym
zapominać.
32 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania
Zuzanna Zakrzewska
Zuzanna Zakrzewska – adwokat, Partner w kancelarii EY Law (Ernst & Young Law Tałasiewicz,
Zakrzewska i Wspólnicy sp. k.)
Jakie są Pani spostrzeżenia na temat wpływu
pandemii na sektor prawny?
Transformacja, a tak faktycznie redefinicja sektora
prawnego, rozpoczęła się już przed pandemią.
W tej chwili została ona dramatycznie wręcz
przyspieszona. Poza oczywistymi skutkami,
jak przejście z pracy offline do online, cyfryzacja
i automatyzacja, branża prawnicza będzie się bardzo
szybko przesuwać w stronę sprocesowanej obsługi
złożonych procesów. Mam tutaj na myśli np. masową,
wystandaryzowaną obsługę procesów due diligence,
postępowań sądowych tego samego typu, nie mówiąc
już o sprocesowanej obsłudze korporacyjnej spółek
czy też całych grup kapitałowych.
Przewiduję zatem, że w przyszłości jako prawnicy
częściej będziemy tworzyć procedury działań dla
inteligentnych maszyn, a następnie nadzorować
ich prawidłowe wykonanie, a specyficzna i wąska
ekspertyza pozostanie domeną niewielu.
Jakie są według Pani kluczowe cechy organizacji
odpornych na ten kryzys?
Nie będę oryginalna, jeśli powiem, że zachowanie
elastyczności i zwinności – tj. cech, które pozwalają
na szybkie dostosowanie się do zmieniającej się
rzeczywistości – jest konieczne dla łatwiejszego
przejścia przez kryzys. Natomiast, co te cechy znaczą
w odniesieniu do konkretnej organizacji, musi być
już określane indywidulanie. Z pewnością rozsądne
otwarcie na technologie i przejście z offline do online
będzie niezbędne.
W jakich obszarach specjaliści w branży prawniczej
napotkają największe zakłócenia?
Jak wspomniałam, redefiniuje się podejście do usług
prawniczych. Oznacza to, że rynek coraz bardziej widzi
w nich sprawnie przeprowadzane procesy przy użyciu
automatyzacji. Z tego powodu ogromnym wyzwaniem
może być nowe podejście do sprzedaży i oferowania
takich usług. Tego typu redefinicja niesie za sobą
również pytania o właściwe przygotowanie i szkolenie
kolejnych pokoleń prawników.
„Z pewnością rozsądne otwarcie na
technologie i przejście z offline do
online będzie niezbędne”
34 Wolters Kluwer 2020 Future Ready Lawyer. Raport z badania

O Wolters Kluwer Legal & Regulatory

Wolters Kluwer Legal & Regulatory, dywizja Wolters Kluwer, jest wiodącym dostawcą rozwiązań prawnych
i systemów zarządzania zgodnością, które umożliwiają profesjonalistom poprawę wydajności pracy, zmniejszenie
ryzyka oraz osiągnięcie lepszych wyników.

Wolters Kluwer jest globalnym liderem w dziedzinach profesjonalnej informacji, oprogramowania i usług dla
opieki zdrowotnej, księgowości, zarządzania, ryzyka i compliance oraz w sektorach prawnych i regulacyjnych.
Pomagamy klientom w podejmowaniu codziennych decyzji poprzez eksperckie rozwiązania łączące
specjalistyczną wiedzę z zaawansowanymi technologiami i usługami. W 2019 r. roczne przychody firmy wyniosły
4,6 mld euro.

Wolters Kluwer obsługuje klientów w ponad 180 krajach, a swoją działalność prowadzi w ponad 40 krajach,
zatrudniając ok. 19 tys. osób na całym świecie. Centrala firmy znajduje się w Alphen aan den Rijn w Holandii.

O badaniu „Future Ready Lawyer”

Wyniki badania powstały na podstawie wywiadów ilościowych z 700 prawnikami pracującymi w kancelariach,
działach prawnych i firmach doradczych w USA oraz dziewięciu krajach europejskich:
Wielkiej Brytanii, Niemczech, Holandii, Włoszech, Francji, Hiszpanii, Polsce, Belgii i na Węgrzech.

Badanie miało na celu zbadanie, w jaki sposób oczekiwania klientów, technologia i inne czynniki wpłyną na
przyszłość prawa w kluczowych obszarach i w jakim stopniu organizacje prawne są przygotowane do tych zmian.
Badanie przeprowadził wiodący międzynarodowy instytut badawczy w okresie od 10 do 30 stycznia 2020 r.