TP n°03 de GMAO

Tableau de bord
«Une mesure exacte vaut mieux que l'avis d'un
millier d'experts ». Grace Hopper (1906-1992)
Un Constat et une Question
• Constat
 Le tableau de bord est
un outil stratégique
essentiel dans
l’entreprise

• Question
 Comment se construit
et s’analyse un tableau
de bord ?
 La démarche stratégique

« Il n'y a pas de vent favorable

pour celui qui ne sait pas où il va »

ANTICIPER – PILOTER – CORRIGER

 L’OUTIL POUR ASSURER LE SUIVI ET
ANTICIPER : LE TABLEAU DE BORD

• Vérifier si les réalisations sont conformes aux

prévisions
• Suivre l ’évolution des indicateurs clés
• Anticiper l’évolution du résultat
• Anticiper l ’évolution de la trésorerie
S’assurer que le seuil de rentabilité ou de
faisabilité financière est atteint
 Qu’est ce qu’un tableau de bord ?

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs permettant de

répondre notamment aux questions suivantes :

1) Mon activité est-elle suffisamment rentable ?

2) Puis-je maintenir, augmenter ma rémunération ?
3) Est-ce que je risque d’être en difficulté ?

=> Aide à définir les décisions prioritaires

1) Mon activité est-elle suffisamment rentable ?

- Savoir où l’on en est

- Est-ce bon ou mauvais ?
- Quels sont les points en amélioration ?
- Quels sont les points marquant une dégradation ?

NE PAS ATTENDRE LA SORTIE DU BILAN

POUR CONNAÎTRE SES PERFORMANCES !
2) Puis-je maintenir, augmenter ma rémunération ?
- La rentabilité risque-t-elle d’en souffrir ?
- La trésorerie est-elle suffisante ?

3) Est-ce que je risque d’être en difficulté ?

- Savoir le plus tôt possible si l’entreprise est en danger

Prendre des mesures RAPIDEMENT

 Les fonctions d’un tableau de bord

Mesure de la performance

Alerte

Anticipation

Vision cohérente

Référence de l’équipe

Communication
 • Le tableau de bord est un
outil de pilotage
stratégique propre à
Constat chaque entreprise: il n’y a
pas de tableau de bord
« type ».
• Le tableau de bord d’un
avion n’est pas le même
que celui d’une voiture.
 Notion d’indicateurs de gestion

L’indicateur est l’outil de mesure.

Il doit répondre aux exigences suivantes :

- Etre pertinent: il ne s’agit pas de tout suivre mais de suivre les
bonnes informations
- Simplicité et clarté : attention aux ratios compliqués, difficiles
à appréhender par tous
Ex : Indicateur « Trésorerie à 3 mois »
Plutôt que « Trésorerie en jours d’achats TTC »
Attention, tous les indicateurs ne sont pas comptables !
Il faut également intégrer des indicateurs opérationnels
Ex 1: Entreprise de transport
- nombre de kilomètres parcourus
- prix moyen du kilomètre facturé
Ex 2: Entreprise de maçonnerie
- taux de remplissage du carnet de commande
- nombre de devis réalisés
- nombre de retours de devis signés

Souvent plus parlants

Ne nécessitent pas d’utiliser des données comptables
Attention, tous les indicateurs ne sont pas comptables !
Il faut également intégrer des indicateurs opérationnels
Ex 1: Entreprise de transport
- nombre de kilomètres parcourus
- prix moyen du kilomètre facturé
Ex 2: Entreprise de maçonnerie
- taux de remplissage du carnet de commande
- nombre de devis réalisés
- nombre de retours de devis signés
 Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?

• Un indicateur doit être Simple

• Un indicateur doit être Validé et Pertinent

• Un indicateur doit être Fiable

• Un indicateur doit être Sensible et Spécifique

• Les résultats observés doivent être restitués de façon claire

 Quelques conseils : le choix des indicateurs

• Calculs simples
• Interprétations compréhensibles
• Interprétations sans équivoque
• Critères adaptés aux activités
• Critères adaptés aux circonstances
• Présentation en Tableaux ou en Graphiques
 Les indicateurs de gestion
Conseils :

Etre capable de connaître la situation au jour le jour de son

entreprise.

Gérer l’argent qui est dehors/l’argent qui doit sortir

Anticiper
 Quelques exemples :
Données spécifiques pour certaines professions
Profession Unité de référence Chiffre d’affaires Ratios spécifiques

Coiffeurs Nombre de Ventes Ticket moyen

coupes Coupes Taux de fidélité

Prêt à porter Suivi du Ticket moyen

Nbre de visites par marque Soldes sur
Nbre de ticket et famille Démarque

Garages Nbre de ventes Voitures neuves occasion Prix moyen voiture

Nbre de clients Prestation moyenne Prix horaire
Pièces et Main d’oeuvre

Supérette Suivi par Ticket moyen

Nbre de visites rayons et Démarque
Nbre de clients par produits
 Quelques exemples :
Données spécifiques pour certaines professions
Profession Unité de référence Chiffre d’affaires Ratios spécifiques

Café Nombre de Bar Brasserie Ticket moyen

Brasserie couverts Jeux journaux Gratuits

Hôtel Nombre Hôtel Consommation Taux

de Petits déjeuners d’occupation
nuitées Téléphone

Golf Nombre Cotisations Résultat

de Enseignement par activité
membres Location, Boutique Golf Bar Boutique

Boulangerie Quantité Boulangerie Ticket

Pâtisserie de Pâtisserie moyen
Farine Préparation Revente
 Quelques exemples :
Tableau de bord d’un hôtel-restaurant
Janvier Février Mars Avril
HEBERGEMENT
Capacité - Nombre de Chambres 10 10 10 10
Nombre de Jours d'Ouverture 31 28 31 30
Nombre Total de Chambres Disponibles 310 280 310 300
Taux d'Occupation 51,0% 50,0% 53,2% 54,0%
Nombre de Chambres Vendues 158 140 165 162
Nombre de Clients 202 180 210 190
Prix Moyen Réel Chambre 62,0 € 65,7 € 61,8 € 63,6 €
CA TTC HEBERGEMENT 9 795 € 9 200 € 10 205 € 10 300 €
REVPAR 31,6 € 32,9 € 32,9 € 34,3 €
PETIT-DEJEUNER
Nombre de PDJ 185 170 195 175
Taux de Captage du Petit-déjeuner 91,6% 94,4% 92,9% 92,1%
Prix Moyen Réel Petit-déjeuner 8,38 € 8,82 € 8,72 € 8,91 €
CA TTC PETIT-DEJEUNER 1 550 € 1 500 € 1 700 € 1 560 €
RESTAURATION
Nombre de couverts total 452 430 440 460
Prix Moyen Couvert avec Boisson 24,9 € 24,4 € 25,7 € 25,9 €
CA TTC RESTAURATION 11 250 € 10 500 € 11 300 € 11 900 €
TOTAL
CA TOTAL TTC 22 595 € 21 200 € 23 205 € 23 760 €
CA TOTAL HT 20 541 € 19 273 € 21 095 € 21 600 €
 Notion d’indicateurs de gestion
Le tableau de bord doit :

- S’adapter aux objectifs de l’entreprise

- S’adapter à ses contraintes
- Et être évolutif

IL N’Y A PAS DE TABLEAU DE BORD TYPE

Comment se construit un tableau de
bord ?
Etapes de la construction d’un tableau de bord :

1) Choix de l’outil
2) Déterminer la périodicité du tableau de bord
3) Elaborer un budget prévisionnel
4) Intégrer les données comptables / commerciales
réalisées
 Etape 1 : Choix de la base de donnée
Importance de la base informatique utilisée :
- L’informatique bureautique : EXCEL
- Outils informatiques spécifiques :
 Logiciel de gestion de gestion
commerciale
 Logiciel de gestion prévisionnelle
 Etape 2 : Déterminer la périodicité
- Hebdomadaire
- Mensuelle
- Trimestrielle
Les plus fréquentes
- Semestrielle
La périodicité choisie dépend de chaque entreprise en fonction de :
- Son activité (saisonnière?, croissance ?...)
- Du temps disponible pour faire cette remontée d’information et
l’analyser
Un tableau de bord non exploité => Perte de temps
Un tableau de bord doit être mis à jour :
- Régulièrement
- Rapidement (dans les premiers jours du mois suivant au plus tard)
 Etape 3 : Elaborer un budget prévisionnel

- Nécessite de définir des objectifs en début d’année

= démarche du prévisionnel : à mettre à jour tous les ans
- Il permet de valider les objectifs fixés
Ex : l’entreprise a-t-elle les moyens de viser une croissance de 20
%
- D’anticiper à moyen terme les éventuelles difficultés
Ex : l’entreprise aura-t-elle les moyens d’honorer les
remboursements d’emprunts prévus ?
 Etape 3 : Elaborer un budget prévisionnel
• Les comptes prévisionnels devront répondre à différentes
questions :
– Le projet est-t-il rentable?  Le compte de résultat
prévisionnel
– Quel niveau de chiffre d’affaires permet de faire face aux
charges nécessaires à l’activité ?  Le seuil de rentabilité
– Les ressources disponibles permettent-elles de couvrir les
besoins générés par l’activité ?  Le plan de financement
– Les recettes encaissées mois par mois permettent-elles de faire
face aux dépenses décaissées?  Le plan de trésorerie
Etape 4 : Intégrer les données réalisées
Etape 4 : Intégrer les données réalisées
Etape 4 : Intégrer les données réalisées
Etape 4 : Intégrer les données réalisées
 L’analyse des écarts
Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le
niveau réel d’activité
=> il faut procéder au diagnostic des écarts

Quelles en sont les raisons ?

• Objectifs trop élevés,
• Conjoncture
• Problèmes internes…
 L’analyse des écarts :
exemple de mise en avant des écarts
Mois : .............................................................................

Ecart
Indicateurs économiques Prévu Réel Action correctrice
(Réel-Prévu)
CA par client
CA par famille de produits
Marge commerciale
Frais commerciaux
Frais de déplacements
Achats marchandises
Niveau de stock marchandises
Niveau de stock produits finis
Coût de transport …

Ecart
Indicateurs physiques Prévu Réel Action correctrice
(Réel-Prévu)
Délais de livraison
Satisfaction client...
 Les actions correctrices

Une fois les indicateurs de gestion connus, les écarts par rapport aux
prévisions connus, il faut mettre en œuvre les actions correctrices

Après avoir compris les raisons des écarts :

- effort commercial insuffisant,
- arrivée d’un nouveau concurrent
- augmentation de tarif d’un prestataire …
 Les actions correctrices
• Mettre en œuvre les actions correctrices
- lancement d’une action de communication
- diminuer les stocks
- augmenter les tarifs
- changer le mode de transport
- réorganiser la production
- ajuster son effectif à la conjoncture…
 SYNTHESE
Le tableau de bord doit être un outil adapté aux besoins de l’entreprise :
– Définir les points essentiels à suivre régulièrement (indicateurs de
gestion)
– Construire le tableau de bord de SON entreprise
• Choix de l’outil informatique
• Choix de la périodicité
• Etablissement du budget prévisionnel
– Le mettre à jour régulièrement et rapidement
– L’analyser à chaque période en comparant par rapport au budget ou
par rapport à la période N-1
– Mettre en place des actions dans l’entreprise pour corriger les écarts
 CONSEILS
 A chaque entreprise son poste de pilotage

 Préférer un schéma simple et compréhensible à un outil complexe et

illisible
 Utiliser des données faciles à trouver

 Privilégier l’information rapide à l’information parfaite

 Prendre le temps de l’analyse et de la réflexion

 Faire évoluer les indicateurs et leurs paramètres.

 Attention cependant aux modifications trop fréquentes de ces

indicateurs
Le tableau de bord « type » n’existe pas !
Un tableau de bord doit être évolutif !
TP n°04 de GMAO
 Analyse des Modes de
Défaillance, de leurs Effets
et de leur Criticité
AMDEC
 Présentation

Bonne connaissance du
système

Synthèses Défaillances du système

Analyses fonctionnelles Actions préventives et/ou
Analyse Préliminaire de Risques AMDEC
correctives
Arborescence Technique

Groupe de travail
Documentation technique
Tableaux

Phases
- conception
- développement
- fabrication
- utilisation,…
 Les différents types d’AMDE(C)

• Les AMDEC fonctionnelles

PRODUIT

MOYEN DE
• Les AMDEC matérielles
PRODUCTION

PROCEDE
 Déroulement de l’AMDE(C)

 Initialisation
 Analyse des défaillances
 Évaluation des défaillances – Analyse de la criticité
 Proposition d’actions en réduction de risques
 Suivi et contrôle des actions
 Exploitation de l’AMDE(C)
 Proposition d’actions en réduction de risques
Les mesures correctives
Corrective
 Diminution du MTTR
 Meilleure gestion des pièces
de rechange
 Développement d'un système
d'aide au diagnostic
Préventive
 Optimisation des opérations de
maintenance préventive
 Mise en oeuvre de nouvelles Améliorative
opérations
 Augmentation de la SdF
 Augmentation du MTBF
 Amélioration de la sécurité
des opérateurs

Optimiser et développer
la maintenance
 SURETE DE
FONCTIONNEMENT
Pas Pas de Pannes
d’arrêts de FIABILITE
Production

DISPONIBILITE

SECURITE
SURETE
DE
FONCTIONNEMENT

MAINTENABILITE Pas
d’évènement
catastrophique
Remise en
Service
Immédiate
 DEFINITION
DEFINITION
• L'AMDEC est une méthode de prévention des risques. L'AMDEC
est utilisée pour améliorer la fiabilité d'un produit, d’un
processus ou encore d’un moyen de production. Elle permet
d’évaluer la criticité des défaillances potentielles d’un système.
• Son exploitation est d’autant plus fructueuse que l'analyse est
précoce dans un projet. Les retombées en sont multiples:
• On peut citer parmi les plus fréquentes :
• la qualité d'un produit,
• la sécurité d'un système,
• la mise au point de l'amélioration d'un processus de fabrication ou
d'assemblage,
• l'adaptation d'un programme de maintenance préventive ou prédictive,
l'établissement de procédures d'assurance qualité, de plan de prévention
de défauts et de surveillance, etc…
 PRESENTATION DE
AMDEC PRODUIT
L’AMDEC
Analyse de la conception AMDEC MOYEN DE
d’un produit pour PRODUCTION
améliorer sa QUALITE et Analyse de la Concpetion
sa FIABILITE et/ou de l’exploitation des
équipements de production
pour améliorer la
AMDEC SECURITE DISPONIBILITE
Analyse des défaillances et
des Risques prévisionnels
sur un équipement pour
améliorer la SECURITE et la
FIABILITE

AMDEC PROCESSUS
Analyse des opérations
de Production pour
améliorer la QUALITE de
FABRICATION du produit
 L’AMDEC: Une Démarche
Critique
Identification systématique des Risques de Dysfonctionnement
des équipements (MODES DE DEFAILLANCES)
Recherche des Origines et des conséquences de ces
dysfonctionnements (CAUSES/EFFETS)
Mise en évidence des points critiques, Proposition d’actions
correctives adaptées:
Remise en cause des scénarios d’exploitation
Remise en cause de la conception
Remise en cause des scénarios de montage
 L’AMDEC: Une Démarche
en
ETAPE 1: Initialisation4deétapes
l’Etude
Quel système étudier ? (périmètre de l’étude)
Quel sont les objectifs à atteindre ?
Constituer le groupe de Travail
Etablir le Planning des Réunions et leur agenda
Définir les supports de travail (Grilles, Tableaux de Saisie)

Etape 2: Décomposition Fonctionnelle de la Machine

Découpage en produits élémentaires du système
Inventaire des Fonctions de Service (calibration, tests de bonne santé..)
Inventaire des Fonctions élémentaires (Alims, Amplification, ,,,)
 L’AMDEC: Une Démarche
en
ETAPE 3: Analyse AMDEC4 duétapes
système
Analyse des mécanismes de défaillances (modes de défaillances, causes,
effets, détections éventuelles)
Evaluation de la CRITICITE (Estimation des Temps d’interventions, des
fréquences d’apparition des défaillances, évaluation des critères de
cotation, calcul de la criticité)
Propositions d’actions correctives (réduction des effets par de la
maintenance préventive, détection préventive, maintenance améliorative,
calcul de la nouvelle CRITICITE après action)
Etape 4: Synthèse de l’Etude
Hiérarchisation des défaillances (liste des pannes résumées, classement
par catégorie, symptômes observables,..)
Liste des points critiques et plan d’actions
 Analyse des défaillances
 Réalisation d’un tableau d’AMDEC pour chaque phase de vie
du système.

Exemple de tableau d’analyse

Identification Analyse Evaluation – Amélioration

possibles de

possibles de

Occurrence

diminution
défaillance
défaillance

défaillance

Actions en
Détections

de risque
détection
Fonction

Mode de
Matériel

Gravité
Causes

Effets

Non

IPR
la

la
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11]

IPR : Indice de Priorisation du Risque = Gravité x Occurrence x Non détection.

C’est l’indice de criticité.
 Évaluation des défaillances –
Analyse de la criticité
Calcul de la criticité IPR (Indice de Priorisation du Risque)
IPR = G x O x N
(G : Gravité, O : probabilité d'occurrence, N : non détection)

G Gravité O Probabilité d'occurrence

1 Effets mineurs 1 Très faible
2 Effets significatifs 2 Faible
3 Effets critiques 3 Moyenne
4 Effets catastrophiques 4 Forte

N Non détection
1 Très efficace
2 Efficace
3 Détection peu fiable
4 Aucune détection possible
 Évaluation des défaillances –
Analyse de la criticité
Calcul de la criticité IPR (Indice de Priorisation du Risque)

 Cotation de la criticité souvent effectuée en fonction des deux seuls critères de

gravité et de probabilité d’occurrence de la défaillance.
 Représentation de la criticité sous forme matricielle (Grille de criticité).
GRAVITE
G
1 2 3 4
O

O 1
C
C
U 2 I
R
R
E 3 II
N
C
E 4

I: Zone non critique

II : Zone critique
 Tp n°05 de gmao
Objectif et rentabilité de la
GMAO
 La GMAO c’est quoi ?
C’est l’outil des acteurs du service maintenance / technique
La GMAO permet
 D’obtenir une meilleure disponibilité des équipements
 De maîtriser les coûts de maintient des installations
 D’allonger la durée de vie des équipements / planifier leur remplacement
 De maîtriser la gestion des ressources disponibles
 D’optimiser et rationaliser le stock de pièces détachées
 De planifier les interventions
 De décrire et documenter les opérations techniques
 De mesurer les performances
Les principaux modules
Planification de la GMAO

• Planification des intervenants ;

• Ressources internes
• Ressource externes
• Planification de la disponibilité des équipements ;
• Matériels fixes
• Matériels mobiles
• Planification des interventions ;
• Correctif
• Préventif
• Travaux neufs
• Contrôles réglementaires
• Accès rapides aux documentations techniques ;
• Via la mobilité
La GMAO / gains

• Bénéfices organisationnels
• Diminution de la maintenance corrective
• Augmentation de la maintenance préventive
• Meilleure répartition de la charge de travail interne et externe
• Meilleures conditions de sécurité
• Informations disponibles et précises en temps réel et sous formes graphiques
• Analyse des défauts structurée (AMDEC)
• Meilleur suivi des sous-traitants
• Meilleur suivi du check list via les actions
 • Bénéfices financiers
• Augmentation de la durée de vie des équipements
• Réduction des coûts de maintenance
• Economies d'énergie
• Réduction des pièces détachées de stock
• Augmentation de la productivité des ressources humaines via
l‘optimisation du planning prévisionnel
• Optimisation du circuit des commandes
• Meilleur suivi des coûts de sous-traitance
 • Bénéfices techniques
• Réduction des temps d'arrêts
• Augmentation de la disponibilité équipement
• Augmentation de la flexibilité de l'équipement
• Personnel mieux informé
• Analyses immédiatement disponibles
• Historique pour chaque équipement
• Discussions avec la production et les fournisseurs
basées sur des données complètes et fiables
• Optimisation de la stratégie de maintenance
 RENTABILITE DE LA GMAO

• La GMAO est un outil généralement considéré comme incontournable

dans les grandes industries, mais souvent sous-estimé dans les PME, car
le retour sur investissement n’est pas toujours clairement perçu . Le
produit est alors considéré comme hors de portée…
Et pourtant, sa rentabilité -même pour les petites sociétés- est une réalité
tangible et assez simple à estimer,
Coût d’une GMAO

• Ce coût est assez variable, selon le nombre d’utilisateurs, les

besoins fonctionnels, les options et l’accompagnement initial
(paramétrage, formation voire développements spécifiques).
En se basant sur les projets ordinaires et pour une période
d’amortissement précise , on se trouvera généralement autour
d’un coût par utilisateur
Les gains apportés par la GMAO

1. OPTIMISATION DES RESSOURCES HUMAINES

Le premier intérêt d’une GMAO peut être deviné dans l’acronyme-
même : assister la gestion de maintenance… et donc passer moins de
temps à gérer… et plus de temps à maintenir ! .
Une étude de 2002 de l’AFIM (Association française des ingénieurs et
responsables de maintenance) fait état d’une réduction de 20 à 30%
des temps de préparation, et de 10% à 40% de celui des
interventions.
2. AUGMENTATION DE LONGÉVITÉ DES ÉQUIPEMENTS

• Une maintenance mieux gérée permet d’accroître la durée de vie des

équipements, ce qui augmente leur durée d’amortissement, retarde
leur remplacement.
• Les statistiques de l’AFIM avancent un allongement potentiel de
durée de vie des équipements compris entre 20% et 50 %.
 3. MEILLEURE DISPONIBILITÉ DES OUTILS DE PRODUCTION
• Selon l’activité des sociétés, une simple machine en panne
peut immobiliser toute une ligne de production, et vous
faire perdre chaque minute quelques centimes comme
quelques milliers d’argent de chiffre d’affaires.
• La GMAO permet une meilleure maintenance préventive et
une réactivité accrue lors d’opération curatives et permet de
réduire la fréquence et la durée de ces pannes de manière
sensible.
 4.ÉCONOMIES D’ÉNERGIES ET DE CONSOMMATIONS
• Une GMAO permet d’optimiser l’entretien préventif, afin de maximiser
l’efficacité de votre parc technique.
• Pour la plupart des équipements mécaniques, de l’automobile à la
presse hydraulique, une bonne maintenance (remplacement de pièces,
lubrification, etc.) permet de réduire l’énergie nécessaire à son
fonctionnement, avec une amélioration du rendement atteignant
communément 5 à 10 %.
• Une GMAO gérant les fiche de maintenance préventive permet
de planifier automatiquement les opérations d’entretien, afin de coller
au plus près des besoins de chaque équipement.
 5. UN STOCK DE PIÈCES DÉTACHÉES MIEUX VALORISÉ
• Une gestion des stocks imparfaite peut amener divers désagréments,
comme celui de devoir commander et attendre une pièce pour
pouvoir réparer un équipement, ou bien encore d’avoir des stocks de
pièces qui ne serviront jamais.
• Les statistiques officielles de l’AFIM estiment qu’une GMAO permet
de réduire à terme de 10% à 20% la valeur du stock, et de 5% à 10%
les coûts d’approvisionnement de celui-ci.
Rentable, vous avez dit rentable?

• Estimer la rentabilité d’un projet de GMAO n’est pas

si simple… Plusieurs approches sont possibles:
• souhaite-t-on calculer la rentabilité espéré du projet,
afin de le « vendre » à sa direction ?
• Ou bien souhaite-t-on calculer la rentabilité du projet
en cours de réalisation ?
• Dans les deux cas, il faut:
• – Quantifier les couts du projet: matériel, licence, main d’œuvre interne,
main d’œuvre externe, abonnements et/ou maintenance
• – Cibler les axes d’amélioration, qu’ils soient quantitatifs (valeurs de des
stocks, réactivité, temps passés en intervention, % d’appel à la sous-traitance,
couts de maintenance, etc.)
• ou qualitatifs (traçabilité, qualité de travail, partage d’information, meilleure
organisation
• Attention à la pertinence des optimisations escomptées ! En avant projets, on
va se baser sur des hypothèses mesurables d’économies, alors qu’en cours de
projet, on se fiera uniquement à des améliorations mesurées. Il est donc
essentiel que chaque axe d’amélioration retenu soit associé à un indicateur
permettant son évaluation future.
• Dans le cas ou cela ne soit possible, il ne faudrait pas le retenir dans les
calculs du Rentabilité de votre projet.
• Enfin, élément extrêmement important, le but du jeu n’est pas de savoir si
le projet va être rentable ou non, mais l’enjeu est bien de calculer quand le
projet aura atteint son niveau de rentabilité. La rentabilité calculé sera
donc une durée !
• Exemple de la rencontré sur le terrain:
• Suite à l’inventaire lié à la mise en place d’un outil de GMAO, mise en
évidence de deux axes d’amélioration fréquemment rencontrés:
• – Du matériel en cours d’immobilisation non exploité
• – Du matériel sous contrat de maintenance non utilisé sur le terrain
• Pour un TCO de 100 la première année, les économies ont été évaluée à
400, ce qui nous a valu une rentabilité < 6 mois.