Vous êtes sur la page 1sur 210

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE DE SFAX

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION DE SFAX

Mémoire en vue de l’obtention du Diplôme National


d’Expertise Comptable

MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE

CONSOLIDATION : NOUVELLE OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

ELABORE PAR

M . C h ak i b M A SM O U D I

SOUS LA DIRECTION DE

M . M o ha m e d TR I K I

Expert-comptable

ANNEE UNIVERSITAIRE

2017-2018
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

DÉDICACES

Je dédie ce travail à :

Mes chers parents, pour leur amour, que Dieu vous préserve et vous accorde santé, longue
vie et bonheur,

À ma femme et mon enfant, pour leur patience, leur compréhension, leur amour et leur
affection,

À mon frère et ma sœur,

À mes amis, pour leur soutien et leurs précieux conseils,

Et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire.

Page | 2
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont apporté leur aide précieuse tout au long de
mon travail de recherche et de réflexion, et spécialement à monsieur Mahamed Triki pour son
soutien sans faille, son aide tout au long de ce travail et pour ses conseils et son encadrement
tout au long de mon parcours professionnel.

Je remercie également toutes les personnes de mon entourage privé et professionnel pour leur
soutien et leur travail de relecture.

Page | 3
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE 7

PREMIERE PARTIE : UNE PLACE A PRENDRE : UNE OPPORTUNITE ECONOMIQUE


POUR L’EXPERT-COMPTABLE 11

Chapitre 1 : Un contexte historique et économique favorable ............................................................. 13

Section I : Les enjeux de la consolidation au-delà de la simple obligation légale ..................................... 14

Section II : État des lieux des différents outils de consolidation............................................................... 28

Chapitre 2 : Une opportunité à saisir pour l'expert-comptable ............................................................ 38

Section I : Une place naturelle sur le marché, face aux concurrents et face aux clients .......................... 39

Section II : Un positionnement qualitatif lié à un environnement professionnel réglementé ................. 50

DEUXIEME PARTIE : UN MARCHE A CONQUERIR : PROPOSITION METHODOLOGIQUE POUR


DEVELOPPER L’ACTIVITE 60
Chapitre 1 : Structurer et développer le métier au sein du cabinet : guide organisationnel ................... 62

Section I : Optimiser l'offre de services au sein du cabinet ...................................................................... 62

Section II : Gérer les risques ...................................................................................................................... 75

Chapitre 2 : Mener un projet de mise en place de logiciel : proposition méthodologique ..................... 85

Section I : La mission de conseil tenant au choix du logiciel ..................................................................... 85

Section II : La mission de conseil portant sur la mise en place du logiciel ................................................ 98

CONCLUSION GENERALE 114

BIBLIOGRAPHIE 116

TABLE DES MATIERES 120

ANNEXES 124

Page | 4
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Table des figures


Figure 1 : les infrastructures et les usages ............................................................................................................ 36

Figure 2 : Diagramme en radar d'un projet type d'implémentation d'un outil de consolidation et reporting ..... 43

Figure 3 : Compétences de l'éditeur face à un projet d'implémentation d'un outil de consolidation et reporting
.............................................................................................................................................................................. 43

Figure 4 : Compétences de l’intégrateur face à un projet d'implémentation d'un outil de consolidation et


reporting ............................................................................................................................................................... 44

Figure 5 : Compétences des SSII face à un projet d'implémentation d'un outil de consolidation et reporting ... 44

Figure 6 : Compétences de l’Expert-comptable face à un projet d'implémentation d'un outil de consolidation et


reporting ............................................................................................................................................................... 45

Figure 7 : Liens contractuels entre le client et les Co-traitants ............................................................................. 56

Figure 8 : Les missions de l’assistant à la MOA pendant l’avant-projet ................................................................ 88

Figure 9 : Le processus d’appel d’offres ................................................................................................................ 93

Page | 5
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Liste des principales abréviations

• A4S : Accounting for Sustainability • MOA : Maîtrise d'ouvrage


• AMOA : Assistant à la maîtrise de l'ouvrage • MOE : Maîtrise d'œuvre
• CE : Communauté européenne • NC : Norme Comptable Tunisien
• CEBS : Committee of European Banking • OECT : Ordre des Experts-Comptables de
Supervisors Tunisie
• CNMV : Comision Nacional del Mercado de • OIG : Organisations intergouvernementales
Valores (Espagne)
• ONG : Organisations non gouvernementales
• Copil : Comité de pilotage
• PIP : Plan d'implémentation projet
• Copro : Comité projet
• PME : Petite et moyenne entreprise
• Cosiil : Comité d'investissement sécurité,
• PMI : Project Management lnstitute
informatique, immobilier et logistique
• PMP : Plan de management du projet
• DSI : Directeur du système d'information
• PMR : Plan de management des risques
• Ebit : Earnings Before lnterest and Taxes,
correspond en français à l'acronyme "BAIi" • PQP : Plan qualité projet
pour "Bénéfice avant intérêt et impôts • PRP : Protocole de recettes projet
(BAIi)".
• PV : Procès-verbal
• Ebitda : Earnings before lnterest, Taxes,
Depreciation, and Amortization, soit • RH : Ressources humaines
l'équivalent de l'Excédent brut d'exploitation • RSE : Responsabilité sociale et
(EBE). environnementale
• ERP: Enterprise Resource Planning • Saas : Software as a Service
• ETI : Entreprise de taille intermédiaire • SFD : Spécifications fonctionnelles détaillées
• GRI: Global Reporting Initiative • SI : Système d'information
• IAS: International Accounting Standards • SSII : Société de service en ingénierie
• IASB: International Accounting Standards informatique
Board • XBRL: extensible Business Reporting
• IFRS : International Financial Reporting Language
Standards
• IIRC: International Integrated Reporting
Committee

Page | 6
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

INTRODUCTION GENERALE

Page | 7
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

L'expert-comptable évolue dans un environnement concurrentiel au sein des métiers


classiques (missions d’assurance, missions d’assistance et de compilation, etc.). Pour faire face
à cette situation préoccupante, il doit trouver de nouveaux leviers de croissance, notamment
en élargissant son cœur de métier et cibler ses efforts sur les activités de conseil. Quand
l’expert-comptable se livre à la production et à la révision des états financiers, il assiste déjà
son client au titre de son devoir de conseil. Passer du rôle de prestataire de confiance à celui
de consultant est le prolongement naturel de ses missions. Or, à ce jour, l’expert-comptable
ne tire pas tous les bénéfices qu'il pourrait des activités de conseil. Cette activité de conseil
peut être exercée sur plusieurs axes, notamment celui de l’assistance dans la mise en place
des logiciels de consolidation et de Reporting.

Pour les groupes de sociétés, la production de comptes consolidés fiables dans les délais
légaux constitue l’un de leurs soucis majeurs. Leurs directions financières doivent s'équiper
de logiciels adaptés à l’organisation et à la taille du groupe intégrant la consolidation et le
reporting (notamment les indicateurs trimestriels pour les sociétés cotées). Pour ce faire, les
groupes recherchent des interlocuteurs susceptibles de les assister dans les différentes phases
de mise en œuvre : choix de l'outil, implémentation, adaptation éventuelle aux particularités
de l'activité. Les professionnels qui les accompagnent peuvent être des informaticiens quand
des besoins spécifiques apparaissent nécessitant un développement informatique spécifique
ou des experts « métier » quand il faut adapter la solution logicielle aux exigences de la
direction financière (paramétrage et formation). L'expert-comptable, fort de ses
connaissances des techniques de consolidation, peut proposer d'être l'expert métier.

Face à lui, il trouve les sociétés de services en ingénierie informatique, les éditeurs de
logiciels ou encore les intégrateurs, tous susceptibles de répondre aux besoins exprimés par
les groupes moyennant le recourt à des experts en consolidation. II y a pourtant un espace
naturel d'expression pour l'expert-comptable. II n’est ni informaticien ni éditeur de logiciel,
mais il est l'expert des particularités comptables de la consolidation. Ledit savoir-faire le
différencie des autres interlocuteurs des groupes. II est également un prestataire de forte
crédibilité. Il est surtout membre d'une profession réglementée et garantit, à ce titre, un
service de qualité dans le respect des règles déontologiques applicables à lui.

Page | 8
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Notre mémoire, sur le thème « mission de conseil dans le cadre de l’implémentation d’un
logiciel de consolidation : nouvelle opportunité pour l’expert-comptable » se propose
d’illustrer la démarche à suivre par l’expert-comptable pour assurer cette mission de conseil.

Le choix du sujet découle d’une mission d’assistance à la mise en place d’un logiciel de
consolidation au sein d’un groupe de sociétés dont la société holding est cotée à la bourse des
valeurs mobilières de Tunis. Notre travail de recherche présente des intérêts particuliers à la
profession de l’expertise comptable. En effet, ce mémoire :

- Sensibilise l’expert-comptable au potentiel de cette mission de conseil autour de l’outil


de consolidation qui peut être menée auprès d'un groupe.
- Présente les solutions et les outils pour qu’il puisse développer et structurer le métier
du conseil autour d’un logiciel de consolidation au sein de son cabinet. Il donne une
réflexion sur l’organisation interne des équipes.
- Propose des solutions pratiques à l’expert-comptable pour délimiter sa responsabilité
(Lettre de mission et condition générales des missions) ainsi que les outils pour couvrir
les risques inhérents à une mission d’implémentation d’un logiciel de consolidation.
(Plan de management des risques)
- Présente la démarche à suivre pour assurer une mission de choix du logiciel de
consolidation et reporting (Étude d'opportunité et de faisabilité, cahier des charges…).
- Propose à l’expert-comptable des outils pratiques de pilotage d’une mission de mise
en place (Plan de management projet, Plan d'implémentation projet) ainsi que la
documentation nécessaire pour réussir cette mission (Guide des entretiens à mener
pour la réalisation du dossier des spécifications fonctionnelles détaillées, Dossier des
spécifications fonctionnelles détaillées « SFD »…)

Convertir l'accompagnement que l’expert-comptable fournit souvent de manière


informelle en une prestation de conseil facturable est un levier de croissance pour la
profession. C’est précisément dans cette démarche que s’inscrit ce mémoire, en répondant à
plusieurs objectifs :

Page | 9
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

- Identifier et présenter les opportunités à saisir pour l'expert-comptable des missions


de conseil autour de l’outil de consolidation.

- Exposer le contexte déontologique des missions de conseil exercées par l’expert-


comptable et apporter des réponses sur la création et le développement des activités
de conseil dans le strict respect des règles déontologiques.

- Présenter un guide organisationnel sur le développement et la structuration du métier


du conseil autour d’un logiciel de consolidation au sein du cabinet dans le but
d’optimiser l’offre de services et gérer les risques inhérents.

- Proposer une méthodologie pour mener un projet de mise en place d’un logiciel de
consolidation et reporting. Il s’agit d’une mission de conseil tenant au choix du logiciel
ou encore une mission de conseil portant sur la mise en place du logiciel.

Ainsi, ce mémoire sera articulé autour de deux parties :

La première partie est consacrée à la présentation des enjeux de la consolidation au-delà


de l’obligation légale ainsi que l’état des lieux des différents outils de consolidation. Elle
traitera aussi des opportunités à saisir pour l'expert-comptable en expliquant sa place
naturelle dans le marché face à la concurrence (éditeurs et prestataires informatiques) et
approcher les grands groupes pour des missions autres que l’audit légal (un double terrain
d’expression). Cette partie exposera le développement des activités de conseil au sein du
cabinet d’expertise comptable dans le strict respect des règles déontologiques.

La deuxième partie présente dans un premier temps, un guide organisationnel pour la


structuration et le développement du métier de conseil et d’assistance dans la mise en place
d’un logiciel de consolidation, puis elle traitera d’une proposition méthodologique pour
mener un projet de mise en place d’une solution de consolidation et de reporting.

Le champ d'études de ce mémoire est volontairement limité au marché des PME et des
entreprises de taille intermédiaire. Les problématiques des plus grandes entreprises lors de la
mise en place d'outils de pilotage relèvent le plus souvent du domaine informatique, et
sortent du périmètre de l'expertise-comptable. Une mission menée dans ce contexte
confinerait l'expert-comptable à un rôle limité.

Page | 10
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

PREMIERE PARTIE : UNE PLACE A PRENDRE : UNE


OPPORTUNITE ECONOMIQUE POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Page | 11
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Apparue dès l’Antiquité, formalisée depuis le 15ème siècle, la comptabilité est devenue la
source la plus sûre de l'information économique et financière. Elle constitue aujourd'hui une
donnée essentielle du système d'information et de gestion de l'entreprise. Elle traduit les
échanges entre les différents acteurs économiques : clients, fournisseurs, actionnaires,
créanciers et pouvoirs publics.

Le 20ème siècle a vu les entreprises se réunir et les groupes apparaître. Il est devenu
nécessaire de traduire l'activité globale de ces nouveaux acteurs en compilant des
comptabilités internes jusqu'ici séparées ; la notion de consolidation est née. Son périmètre a
évolué pour intégrer, non pas seulement de l'information comptable, mais également des
données de gestion (indicateurs d’activités et KPI’s). Ainsi, la consolidation statutaire,
constituée des flux comptables, s'est enrichie de nouvelles informations et tend aujourd'hui
vers une consolidation de gestion.

Pour mettre en œuvre cette consolidation et assurer un reporting efficace, les directions
financières recourent à des logiciels qui compilent des données aux formes et natures variées.
Or le choix, l'installation, puis la maintenance de ces outils exigent une connaissance pointue
des normes et règles comptables qui s'appliquent au groupe. Professionnel du chiffre,
l'expert-comptable peut être un partenaire utile : son expertise est susceptible d'être sollicitée
lors de la mise en place d'un outil de consolidation et reporting.

Dans cette première partie, nous nous attacherons à expliquer pourquoi et comment la
profession bénéficie d'un contexte favorable pour prendre une place dans ce marché
(Chapitre 1). Nous détaillerons ensuite l'opportunité que représente ce secteur pour l'expert-
comptable (Chapitre 2).

Chapitre 1 : Un contexte historique et économique favorable


Section I : Les enjeux de la consolidation au-delà de la simple obligation légale
Section II : État des lieux des différents outils de consolidation
Chapitre 2 : Une opportunité à saisir pour l'expert-comptable
Section I : Une place naturelle sur le marché
Section II : Un positionnement qualitatif lié à un environnement professionnel réglementé

Page | 12
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Chapitre 1 : Un contexte historique et économique favorable


La notion de consolidation est apparue dans l'histoire de la comptabilité pour
accompagner l'évolution des acteurs économiques. Dans la deuxième moitié du 20ème siècle,
de nombreuses entreprises se regroupent pour gagner en productivité et atteindre des
volumes critiques de production. Elles restent le plus souvent juridiquement distinctes tout
en se soumettant à un organe de direction unique. Les comptabilités des différentes entités
sont rassemblées sans permettre de traduire l'activité commune et les relations internes de
manière lisible et pertinente. La consolidation, en offrant une compilation des états financiers
issus des diverses filiales, va fournir une alternative. Elle permet de répondre à un besoin
d'information : présenter les comptes de plusieurs entités contrôlées par une même unité
comme s'il s'agissait des comptes d'une seule et même entreprise.

Le principe de la consolidation a perduré et son processus a évolué au gré des besoins


des directions financières. Les informations remontées au sein des états financiers consolidés
se sont multipliées. Là où il n'était question que d'écritures chiffrées comptables, des données
analytiques et des éléments non financiers se sont imposés. Les acteurs économiques ont
progressivement intégré à la consolidation une pluralité d'informations. La consolidation est
devenue l'épine dorsale du « reporting »1 : aujourd'hui, il n'est plus seulement question de se
conformer aux strictes obligations légales, il s'agit de pouvoir consolider des données de
gestion (Section I). Dans cette première section, nous décrirons et nous analyserons
l’importance de la consolidation au-delà d’une simple obligation.

Cette évolution a suscité le développement de logiciels de consolidation et reporting qui


ont suivi les besoins des directions financières (Section II). Dans cette deuxième section, nous
expliquerons comment le marché des éditeurs s'est construit et nous dresserons un panorama
des acteurs en présence. Nous aurons ainsi défini le contexte dans lequel l'expert-comptable
est susceptible d'intervenir, en privilégiant une approche informative et dynamique.

1
Opération consistant à faire un rapport de son activité via la présentation périodique de rapports et bilans
analytiques sur les activités et résultats.

Page | 13
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

SECTION I : LES ENJEUX DE LA CONSOLIDATION AU-DELA DE LA SIMPLE


OBLIGATION LEGALE

A. Les principes et les obligations de la consolidation


1. Obligation d’établir des états financiers consolidés
a) Notion du groupe

La notion juridique du groupe de sociétés est apparue avec la loi n°2001-117 du 6


décembre 2001 qui a complété le code des sociétés commerciales avec le titre six « Du Groupe
de sociétés ».

Le groupe de sociétés est un ensemble de sociétés ayant chacune sa personnalité


juridique, mais liées par des intérêts communs, en vertu desquels l'une d'elles, dite société
mère, tient les autres sous son pouvoir de droit ou de fait et y exerce son contrôle, assurant,
ainsi, une unité de décision.2

La réforme juridique de 2001 a exposé et clarifié tout ce qui se rattache aux groupes des
sociétés, à savoir :

- Définition de la notion de groupe de sociétés, de la société mère, de la société filiale et


de la société holding ;
- Obligation d'établir des états financiers consolidés contrôlés obligatoirement par un
commissaire aux comptes membre de l'ordre des experts-comptables de Tunisie ;3
- Réglementation des participations réciproques ;4
- La légitimité, sous certaines conditions, des opérations financières entre les sociétés du
groupe ;5
- Réglementation des conventions conclues entre les sociétés du groupe ayant des
dirigeants communs ;6

2
Article 461, Code des Sociétés Commerciales.
3
Article 471, Code des Sociétés Commerciales.
4
Articles 466, 467 et 468, Code des Sociétés Commerciales.
5
Article 474, Code des Sociétés Commerciales.
6
Article 475, Code des Sociétés Commerciales.

Page | 14
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

- La possibilité d'étendre les procédures de faillite et de redressement ouvertes contre


l'une des sociétés faisant partie du groupe aux autres sociétés y appartenant.7
b) États financiers consolidés

En Tunisie, les dispositions relatives à l'établissement et à la publication des états


financiers consolidés résultent chronologiquement des textes suivants :

o Article 24 de la loi n° 96-112 du 30 décembre 1996 relative au système comptable des


entreprises : “Outre les dispositions prévues aux articles précédents du présent chapitre,
les entreprises qui contrôlent totalement ou partiellement les opérations de direction
d’une ou de plusieurs entreprises et leurs choix financiers, ou qui exercent une influence
notable sur le déroulement de leur activité, établissent des états financiers consolidés
selon les conditions, les modalités et les procédures prévues par les normes comptables”

o Article 23 alinéa 2 du Règlement du Conseil du Marché Financier relatif à l’appel public


à l’épargne tel qu’approuvé par les arrêtés du ministre des finances du 17 novembre
2000 et du 7 Avril 2001 : “Dans le cas où une société contrôle une ou plusieurs entreprises
au sens de l’article 10 de la loi n° 94-117, elle doit présenter outre ses états financiers
individuels les états financiers consolidés conformément à la réglementation en
vigueur.”

o Article 471 du Code des Sociétés Commerciales tel qu’ajouté par la loi n° 2001-117 du 6
décembre 2001 : “La société mère ayant un pouvoir de droit ou de fait sur d'autres
sociétés au sens de l'article 461 du présent code doit établir, outre ses propres états
financiers annuels et son propre rapport de gestion, des états financiers consolidés
conformément à la législation comptable en vigueur et un rapport de gestion relatif au
groupe de sociétés. ”

L’obligation d’établissement d’états financiers consolidés, incombe, en vertu des


dispositions de l’article 24 de la loi comptable susvisée à toute entreprise quel qu’en soit la
forme lorsque cette dernière :

7
Article 478, Code des Sociétés Commerciales.

Page | 15
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

- Contrôle totalement les opérations de direction et les choix financiers d’autres


entreprises
- Contrôle partiellement les opérations de direction et les choix financiers d’autres
entreprises
- Exerce une influence notable sur le déroulement des activités d’autres entreprises.

L’obligation d’établir des états financiers consolidés telle qu’édictée par l’article 24 de la
loi comptable n’est pas limitée aux seules sociétés exerçant un pouvoir de droit ou de fait sur
d’autres sociétés au sens de l’article 461 du CSC ; mais couvre toute entreprise qui exerce
toute forme de contrôle total sur d’autres entités ou encore qui exerce un contrôle partiel ou
une influence notable sur celles-ci.

L’article 24 de la loi comptable délègue aux normes comptables le pouvoir de fixation des
conditions, des modalités et des procédures d’établissement des états financiers consolidés.

Le paragraphe 5 de la norme comptable n° 35 oblige toute entreprise appelée mère qui


exerce un contrôle exclusif ou total sur les activités d’autres entreprises appelées filiales, à
présenter des états financiers consolidés.

2. Les principes de la consolidation


a) Périmètre de consolidation

Par périmètre de consolidation, on entend l'ensemble des sociétés retenues pour établir
les comptes consolidés du groupe qu'elles forment. En général, le périmètre de consolidation
comprend la société mère et les sociétés dans lesquelles elle détient directement ou
indirectement au moins 20% des droits de vote, c’est-à-dire qu’elle contrôle d’une manière
ou d’une autre.

i. Les types de contrôle

Il existe plusieurs types de contrôle qui caractérisent la relation entre la société mère et
les sociétés qu’elle contrôle.

Le contrôle exclusif :

Page | 16
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Le contrôle exclusif le pouvoir de diriger les politiques financières et opérationnelles


d'une entreprise afin d'obtenir des avantages de ses activités ». La maîtrise de la prise de
décision n’est cependant pas suffisante à elle seule pour établir le contrôle. La capacité de
diriger la prise de décision doit être accompagnée par l’objectif d’obtenir des avantages des
activités de l’entité.8

Par ailleurs et selon l’article 461 du CSC « Est considéré comme étant contrôlée par une
autre société, au sens du présent titre, toute société :

- dont une autre détient une fraction du capital lui conférant la majorité du droit de
vote,
- ou dont une autre société y détient la majorité des droits de vote, seule ou en vertu
d'un accord conclu avec d'autres associés,
- ou dont une autre société y détermine, en fait, les décisions prises par les assemblées
générales, en vertu des droits de vote dont elle dispose en fait.

Le contrôle est présumé dès lors qu'une société détient directement ou indirectement
quarante pour cent au moins des droits de vote dans une autre société, et qu'aucun autre
associé n'y détienne une fraction supérieure à la sienne. »

Le contrôle existe lorsque la mère détient, directement ou indirectement par


l'intermédiaire de filiales, plus de la moitié des droits de vote d'une entreprise, sauf si dans
des circonstances exceptionnelles, il peut être clairement démontré que cette détention ne
permet pas le contrôle. Le contrôle existe également lorsque la mère, détenant la moitié ou
moins de la moitié des droits de vote d'une entreprise, dispose :

- du pouvoir sur plus de la moitié des droits de vote en vertu d'un accord avec d'autres
investisseurs ;
- du pouvoir de diriger les politiques financière et opérationnelle de l'entreprise en vertu
des statuts ou d'un contrat ;
- du pouvoir de nommer ou de révoquer la majorité des membres du conseil
d'administration ou de l'organe de direction équivalent ; ou

8
Norme comptable n° 35

Page | 17
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

- du pouvoir de réunir la majorité des droits de vote dans les réunions du conseil
d'administration ou de l'organe de direction équivalent.

Le contrôle est présumé exister, dès lors qu'une entreprise détient directement ou
indirectement quarante pour cent au moins des droits de vote dans une autre entreprise, et
qu'aucun autre associé n'y détienne une fraction supérieure à la sienne.9

L'influence notable :

L'influence notable est le pouvoir de participer aux décisions de politique financière et


opérationnelle de l'entreprise détenue, sans toutefois exercer un contrôle sur ces politiques.

Si un investisseur détient, directement ou indirectement par le biais de filiales, 20% ou


plus des droits de vote dans l'entreprise détenue, il est présumé avoir une influence notable,
sauf à démontrer clairement que ce n'est pas le cas. Inversement, si l'investisseur détient,
directement ou indirectement par le biais de filiales, moins de 20% des droits de vote dans
l'entreprise détenue, il est présumé ne pas avoir d'influence notable, sauf à démontrer
clairement que cette influence existe. L'existence d'une participation importante ou
majoritaire d'un autre investisseur n'exclut pas nécessairement que l'investisseur ait une
influence notable.

En outre des exemples de critères pouvant démontrer l’existence d’une influence notable
par l’investisseur, à savoir :

- représentation au conseil d'administration ou à l'organe de direction équivalent de


l'entreprise détenue;
- participation au processus d'élaboration des politiques;
- transactions significatives entre l'investisseur et l'entreprise détenue;
- échange de personnels dirigeants; ou
- fourniture d'informations techniques essentielles.10

9
Norme comptable n° 35
10
Norme comptable n° 36

Page | 18
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Le contrôle conjoint :

Le contrôle conjoint est le « partage en vertu d'un accord contractuel du contrôle d'une
activité économique. Une coentreprise a été définie, comme étant « un accord contractuel en
vertu duquel deux parties ou plus conviennent d'exercer une activité économique sous
contrôle conjoint.11

La norme comptable n° 37 distingue trois formes de coentreprises :

- les activités contrôlées conjointement,


- les actifs contrôlés conjointement, et
- les entités contrôlées conjointement

Toutes les coentreprises partagent les caractéristiques suivantes :

- deux co-entrepreneurs ou plus sont liés par un accord contractuel; et


- l'accord contractuel établit un contrôle conjoint.

La consolidation ne s’intéresse qu’à la troisième forme de coentreprises à savoir les


entités contrôlées conjointement.

En vertu de la norme comptable n° 37, « une entité contrôlée conjointement est une
coentreprise qui implique la création d'une société commerciale, d'un partnership ou d'une
autre entité dans laquelle chaque co-entrepreneur détient une participation. L'entité
fonctionne de la même manière que toute autre entreprise, si ce n'est qu'un accord
contractuel conclu entre les co-entrepreneurs établit le contrôle conjoint sur l'activité
économique de l'entité ».

ii. Exclusion du périmètre

Une filiale doit être exclue de la consolidation lorsque le contrôle est destiné à être
temporaire parce que la filiale est acquise et détenue dans l'unique perspective de sa sortie

11
Norme comptable n° 37.

Page | 19
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

ultérieure dans un avenir proche, ou la filiale est soumise à des restrictions durables et fortes
qui limitent de façon importante sa capacité à transférer des fonds à la mère. »12

Une coentreprise est exclue du périmètre de consolidation lorsque la participation dans


une entité contrôlée conjointement est acquise et détenue exclusivement en vue de sa sortie
ultérieure dans un avenir proche ou lorsque l'entité contrôlée conjointement est soumise à
des restrictions durables et fortes qui limitent de façon importante sa capacité à transférer
des fonds au co-entrepreneur.13

Selon NC 36.8, une entreprise associée est exclue du périmètre de consolidation lorsque
la participation est acquise et détenue dans l'unique perspective d'une cession ultérieure dans
un avenir proche ; ou lorsque l'entreprise est soumise à des restrictions durables et fortes qui
limitent de façon importante sa capacité à transférer des fonds à l'investisseur.14

b) Méthodes de consolidation

Les états financiers consolidés sont les états financiers d’un groupe présentés comme
ceux d’une entreprise unique. 15 Techniquement, la consolidation consiste à substituer au
montant des titres de participation qui figure au bilan de la société consolidante, la part des
capitaux propres (y compris de résultat) des sociétés consolidées correspondant à ces titres.

En fonction de la nature du contrôle exercé par la société consolidante sur la société


consolidée, une telle substitution peut prendre plusieurs formes. Ainsi, lorsque la société
consolidée se trouve sous contrôle exclusif, la substitution est opérée par intégration globale
(i) des postes du bilan et de 1’état de résultats de la filiale avec ceux de la société mère.
Lorsque la société consolidée se trouve sous contrôle conjoint, la substitution est opérée par
intégration de ses postes de bilan et de résultat proportionnellement (ii) aux intérêts de la
société consolidante. Enfin, lorsque la société consolidée se trouve sous influence notable, la
consolidation consiste à substituer, à la valeur comptable des titres détenus par la société

12
Norme Comptable 35 paragraphe 11.
13
Norme Comptable 38 paragraphe 32
14
Norme Comptable 36 paragraphe 08
15
Norme Comptable 35 paragraphe 04

Page | 20
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

consolidante, la quote-part correspondante dans les capitaux propres de la société consolidée


(iii).

i. Méthode de l’intégration globale

Pour établir des états financiers consolidés, les états financiers individuels de la mère et
de ses filiales sont combinés ligne à ligne en additionnant les éléments semblables d'actifs, de
passifs, de capitaux propres, de produits et de charges. Afin que les états financiers consolidés
présentent l'information financière du groupe comme celle d'une entreprise unique, les
étapes ci-dessous sont alors suivies :

- la valeur comptable de la participation de la mère dans chaque filiale et la quote-part


de la mère dans les capitaux propres de chaque filiale sont éliminées;
- les intérêts minoritaires dans le résultat net des filiales consolidées de l'exercice sont
identifiés et soustraits du résultat du groupe afin d'obtenir le résultat net attribuable
aux propriétaires de la mère; et
- les intérêts minoritaires dans les capitaux propres des filiales consolidées sont
identifiés et présentés dans le bilan consolidé séparément des passifs et des capitaux
propres de la mère. Les intérêts minoritaires dans les capitaux propres comprennent
le montant à la date du regroupement d'origine, calculé selon NC 38; et la part des
minoritaires dans les mouvements des capitaux propres depuis la date du
regroupement.
ii. Méthode de la consolidation proportionnelle

La consolidation proportionnelle est une méthode de comptabilisation et de présentation


selon laquelle la quote-part d'un co-entrepreneur dans chacun des actifs, passifs, produits et
charges de l'entité contrôlée conjointement est regroupée, ligne par ligne, avec les éléments
similaires dans les états financiers consolidés du co-entrepreneur ou est présentée sous des
postes distincts dans les états financiers consolidés du co-entrepreneur.

La procédure de consolidation proportionnelle comprend les mêmes étapes que celle de


l’intégration globale.

Page | 21
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

iii. Méthode de la mise en équivalence

La méthode de la mise en équivalence est une méthode de comptabilisation selon


laquelle la participation est initialement enregistrée au coût et est ensuite ajustée pour
prendre en compte les changements postérieurs à l'acquisition de la quote-part de
l'investisseur dans les capitaux propres de l'entreprise détenue. L'état de résultat reflète la
quote-part de l'investisseur dans les résultats de l'entreprise détenue.

La procédure de la mise en équivalence comporte la plupart des étapes de la


consolidation par intégration globale ou proportionnelle. Il convient tout d’abord de retraiter
les comptes de l’entreprise associée si celle-ci n’utilise pas les mêmes méthodes comptables
que l’entreprise participante. Celui qui exerce une influence notable n’étant pas toujours en
mesure d’obtenir les informations nécessaires, ces ajustements sont parfois impossibles à
réaliser.

Contrairement à ce qui se passe en cas de consolidation par intégration globale ou


proportionnelle, les comptes de l'entreprise associée ne sont pas cumulés avec ceux de la
société participante. En cela, la mise en équivalence n'est pas une procédure de consolidation.
C'est la raison pour laquelle elle peut être utilisée pour l'établissement des comptes
individuels.

B. Une consolidation de gestion sollicitée par les acteurs


économiques

Les directions financières auraient pu se limiter au respect des normes comptables. Mais
réunir des données, organiser leur compilation et ordonner leur présentation a suscité
d'autres projets mêlant le respect des obligations légales et d'exigences spécifiques. Parmi
celles-ci, la première est la volonté des directions générales de disposer de l'information la
plus précise à tout moment. Une autre tient à la pression croissante des actionnaires qui
doivent pouvoir être rassurés à tout moment. À cette fin, il faut être capable de produire des
analyses à un rythme soutenu.

Page | 22
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Pour répondre à ces nouvelles demandes, les directions financières ont organisé des
reportings denses, alimentés par une variété d'information, légales et extra-légales. Or
remonter de tels flux d'information exige de s'interroger sur la meilleure forme à adopter pour
ces données (1). Ce préalable résolu, nous examinerons comment les groupes ont fait de la
consolidation un outil de pilotage économique (2).

1. La volonté d'uniformiser la communication fi nancière

Les directions financières des groupes sont tenues, pour la consolidation des comptes, de
réunir une pluralité d'information. La quantité des documents à fournir dépasse largement la
seule description chiffrée de l'activité. Parallèlement, le reporting intègre des éléments tels
que l'élaboration des rapports consolidés, le suivi de budgets ou encore l'exploitation
d'analyses financières. Or maintenir parallèlement différentes sources d'information n'est ni
pertinent ni viable pour une entreprise. Leur unification est une question incontournable.
Réfléchir à l'uniformisation des modes de production de ses données consiste en premier lieu,
pour le groupe concerné, à rationaliser sa réflexion autour d'un dénominateur commun. La
problématique ayant été partagée par de nombreux acteurs, des normes de codification de
données ont émergé. La plus importante d'entre elles est l'eXtensible Business Reporting
Language (XBRL), véritable format international d'échange qui s'est progressivement
développé (a). D'autres tentatives visent la promotion d'un référentiel unique. Nous nous
intéresserons aux efforts déployés en ce sens par l'international Integrated Reporting
Committee (b).

a) Le développement de l'e Xtensible Business Reporting Language


(XBRL)

Déjà obligatoire aux États-Unis pour les sociétés cotées, en Chine ou encore au Japon, le
XBRL vise à simplifier la communication, l'analyse et la comparaison des états financiers (i).
Son développement (ii) en fait une donnée à intégrer à toute réflexion visant à homogénéiser
la production et la circulation de données chiffrées.

i. Une information financière exploitable pour les acteurs économiques

Page | 23
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Le XBRL est un système de communication normé. Son fonctionnement est simple :


comme tous les formats d'échange de données informatisées, le XBRL repose sur l'étiquetage
des données. Les programmes issus de différents éditeurs sont susceptibles d'intégrer ces
règles d'étiquetage qui transcendent les différences de systèmes ou de langues. Développé
par une association internationale de promotion du web 16 , le XBRL est ouvert. Tous les
utilisateurs sont invités à y recourir sans frais de licence et à y apporter leurs propositions
d'évolution. La plupart des éditeurs de logiciels ainsi que de nombreux intervenants de la
chaîne de l'information financière (agences de notation, cabinets d’audit, …) participent
d'ailleurs aux travaux sur le XBRL. Pour autant, ce format n'aura de réel intérêt que si les
acteurs économiques l'adoptent en masse.

ii. Une adoption progressive par les régulateurs

L'attention portée par l'IASB au XBRL a connu un effet boule de neige. Si le normalisateur
comptable international reprend à son compte un standard, les régulateurs nationaux ne
peuvent s'en détourner. En Espagne, la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores) a
autorisé, il y a déjà quelques années, les entreprises à publier leurs informations financières
obligatoires en XBRL. Puis c'est le régulateur bancaire européen CEBS (Committee of European
Banking Supervisors), qui regroupe tous les régulateurs bancaires de l'Union Européen, qui
s'est intéressé au sujet. Dans le cadre de son objectif d'harmoniser les obligations de
publication des banques européennes, le CEBS a lancé une consultation sur l'élaboration d'un
reporting commun à tous les pays européens et a annoncé que le format recommandé pour
ce reporting commun serait le XBRL.

Le XBRL est une tentative de normalisation d'un système de communication.


Parallèlement, des organismes internationaux poussent à l'adoption d'un référentiel unique
sans arbitrer sur le langage de communication qui doit l'emporter.

b) La promotion du reporting intégré par l'International Integrated


Reporting Committee (IIRC)

16
Le W3C, pour "World Wide Web Consortium"

Page | 24
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

En août 2010, Accounting for Sustainability (A4S) du Prince de Galles 17 et la Global


Reporting Initiative (GRI) ont annoncé la formation d'un Comité international de l'information
intégrée (ou International Integrated Reporting Committee, IIRC). Il rassemble des
représentants de la société civile, des Organisations non gouvernementales (ONG), des
Organisations intergouvernementales (OIG) ainsi que des secteurs des affaires, de la
comptabilité, des valeurs mobilières, de la réglementation et de la normalisation.

L'objectif de ce comité est de créer un cadre de référence susceptible de rassembler


l'information financière ainsi que l'information en matière d'environnement, de
responsabilité sociale et de gouvernance dans un format clair, concis, cohérent et comparable.
Le but est de favoriser le reporting intégré qui consiste à communiquer de façon concise sur
la manière dont la stratégie, la gouvernance, les résultats et les perspectives d'une
organisation permettent d'aboutir à la création de valeur dans le temps, à court, moyen et
long terme.

Pour définir les standards de ce reporting intégré, l'IIRC a constitué une base de données
qui rassemble des extraits de rapports où sont illustrées les pratiques émergentes en matière
d'information intégrée. Le comité s'est également engagé, mi-2013, dans une consultation
publique. Pendant trois mois (du 16 avril au 15 juillet 2013), un certain nombre de questions
ont été soumises à la communauté des professionnels de la comptabilité et du reporting pour
proposer les prémices d'un cadre international de reporting intégré baptisé <IR> pour
"Integrated Reporting".

La question de la forme de la communication financière n'est donc pas totalement


résolue. Des langages normés de consolidation et reporting ont émergé sans s'imposer. Dès
lors, les éditeurs de logiciels sont restés libres de créer leurs propres formats de données.

Exigences légales, contraintes actionnariales ... Tout semble converger vers un reporting
aux sources démultipliées. Les différentes informations remontées sont compilées par les

17
Une organisation dont la vocation est d'élaborer des directives et outils pratiques qui permettent de mieux
arrimer la performance environnementale et sociale à la stratégie et à la performance financière et, par le fait
même, de mieux l’intégrer aux activités et à la prise de décisions quotidiennes.

Page | 25
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

directions financières qui peuvent à la fois satisfaire aux obligations légales du groupe et offrir
à leur direction générale des outils de veille et de pilotage de l'activité.

2. La recherche d'un pilotage économique renforcé

Dans un contexte économique chaque jour accéléré, les groupes des années 2010 n'ont
plus les mêmes besoins que leurs homologues du 20e siècle. Le reporting doit être rapide et
réunir des sources de différentes natures (a). La mise en œuvre de la norme IFRS 8 implique,
par exemple, de rapprocher la comptabilité financière et la comptabilité de gestion en
intégrant la gestion de l'information sectorielle pour proposer différentes présentations (b).

a) L'intégration d'informations de différentes natures

Entre IFRS, normes nationales et recommandations de régulateurs sectoriels, les


informations à compiler sont variées. Nous en proposons, ci-dessous, quelques exemples (i et
ii).

i. Les hypothèses et estimations économiques

Les acteurs économiques tendent vers une consolidation de gestion et, s'ils appliquent
les IFRS, doivent inscrire leurs différentes activités dans un contexte sectoriel. Les directions
financières doivent analyser l'environnement économique de leurs produits, choisir les
données chiffrées qui permettront de qualifier cet environnement. Pour délimiter des
marchés, elles doivent privilégier des options et tester leurs choix, autrement dit formuler des
hypothèses ou défendre des estimations. Dès lors, la donnée à remonter n'est plus un simple
chiffre, mais une équation, appuyée sur des variables issues de données internes ou de
statistiques externes.

ii. Les indicateurs extra-comptables : exemple de la Responsabilité sociale et


environnementale (RSE)

Les attentes ont changé ces dernières années. L'entreprise doit se justifier devant des
publics plus nombreux (investisseurs, collaborateurs, partenaires commerciaux, régulateurs,
opinion publique) qui réclament davantage de transparence. Les groupes sont interrogés sur

Page | 26
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

leurs comptes annuels et semestriels, ainsi que sur leur modèle économique et les risques
qu'il comporte.

Face à ces différents publics, il faut pouvoir justifier sa gouvernance, argumenter sur sa
prise en considération du développement durable voire expliquer les interactions entre ces
domaines ainsi que leurs répercussions sur la performance. Celle-ci s'entend désormais
autrement que par la seule rentabilité économique. La notion de "Responsabilité sociale et
environnementale" (RSE) a fait son entrée sur le terrain des indicateurs économiques. En tant
qu’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties
prenantes 18 , la RSE nécessite la collecte d'informations, leur homogénéisation et leur
restitution, en interne sous forme de reporting et vers l'externe dans le rapport annuel
notamment. La démarche se rapproche du processus de consolidation en particulier par la
nécessité de réunir des informations de différentes natures et de différentes origines.

b) La présentation du résultat sous différentes formes

La communication financière repose sur une pièce maîtresse, le rapport annuel, qui se
subdivise lui-même en une multitude de documents fournis par les différentes directions de
l'entreprise. La direction du développement durable, si l'on reprend l'exemple de la RSE,
proposera son propre bilan, annexé au rapport annuel. La direction de la normalisation et de
la certification proposera d'établir l'avancement de l'entreprise dans sa conquête de tel ou tel
label. La direction financière souhaitera apporter des éléments quantitatifs et qualitatifs sur
son domaine : la gestion de l'entreprise.

***

La consolidation, si elle est à l'origine une obligation légale, est devenue ainsi une
consolidation de gestion à laquelle le reporting se mêle très largement. Les éditeurs de

18
Définition adoptée par la Commission européenne en 2006, citée par Euro-Commerce
www.csr-in-commerce.eu/

Page | 27
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

logiciels l'ont compris et ont développé des outils pour faciliter le travail des directions
financières.

SECTION II : ÉTAT DES LIEUX DES DIFFERENTS OUTILS DE CONSOLIDATION

Grands groupes internationaux, acteurs spécialisés sur un secteur ou un type de


solutions, les éditeurs de logiciel de consolidation et reporting offrent des profils variés. Leur
histoire est faite de mouvements de concentration, de rachats ou cessions au gré des
stratégies mises en œuvre par les uns et les autres. Leur positionnement est le fruit de cette
histoire (A) et continue à évoluer en tentant d'anticiper les perspectives qu'offre le marché
(B).

A. Contexte général : le marché francophone des éditeurs

Les années 1980 ont vu l'informatique grand public se populariser, mais ce n'est que
pendant la décennie suivante que les solutions logicielles à destination des entreprises se sont
affinées. Les éditeurs ont suivi et parfois anticipé les besoins des groupes, subissant un marché
de l'édition logicielle en évolution (1) et se répartissant progressivement certains segments du
marché (2).

1. Un secteur économique en évolution depuis 40 ans

Le marché de la prestation informatique est essentiellement tenu par des éditeurs


généralistes (a) qui interviennent dans tous les domaines de la gestion : paye, trésorerie,
comptabilité, consolidation, etc. La spécialisation progressive des solutions et des éditeurs,
deuxième étape de cette histoire, va conduire à une consolidation des acteurs en place (b).

a) Les années 80 -90 : des éditeurs généralistes puis spécialistes

Le marché de l'édition logicielle a suivi un vaste mouvement des années 80 aux années
2000. Les généralistes se sont intéressés aux besoins de leurs clients autour de la consolidation
(i) avant de céder la place à des éditeurs spécialisés (ii)

i. Le début des années 80 : la toute-puissance des éditeurs généralistes

Page | 28
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Si les années 80 sont celles d'un capitalisme libéré, elles ont également été celles d'une
multiplication des contraintes imposées aux entreprises. Le reporting est la principale d'entre
elles. Les investisseurs exigent une remontée régulière de données comptables précises pour
justifier leur confiance. L'Europe va progressivement imiter l'univers anglo-saxon où le
reporting devient une quasi-règle de gestion.

Un éditeur américain prend conscience de cette évolution et tente de préempter le


marché : IMRS19, à l'origine du logiciel Micro Control, vise les groupes cotés. En Europe, son
homologue est Cartesis, un logiciel à l'histoire originale. La Générale des eaux développe cet
outil dans un premier temps en interne, pour procéder à la consolidation de ses propres
comptes. Jugé performant, Cartesis est progressivement perçu comme susceptible de
répondre aux besoins d'autres acteurs économiques. À partir de 1990, la Générale des eaux
amorce sa commercialisation au-delà des frontières du groupe, en visant les grands comptes.

Sur le marché des groupes de taille intermédiaire ("Middle market"), l'acteur leader est
d'abord Concept, un éditeur qui parvient à prendre le grand morceau du marché des outils
d'aide à la consolidation. Son positionnement de généraliste, axé sur toute la gamme des
outils d'assistance à la gestion (paye, ressources humaines, comptabilité, etc.), lui permet de
convaincre la majorité de ses interlocuteurs quand il lance son module de consolidation.
Lancée sous le nom "Star Conso" puis rebaptisée "Concept SDL", la solution, développée sous
environnement DOS, vise essentiellement les consolidations de moindre taille. Malgré ses
limites, Concept SDL laisse peu de place à ses concurrents, notamment « Cerg Finance »20 et
Servant Soft 21 , des éditeurs généralistes qui étendent leur gamme de produits à la
consolidation. La principale difficulté des éditeurs consiste à faire évoluer les usages, encore
marqués par une utilisation massive d'Excel pour la production des comptes consolidés.

ii. Les années 90 : l'apogée des spécialistes

Après une décennie dominée par des éditeurs généralistes qui ont progressivement
étendu leur gamme de logiciels à des outils de production de comptes consolidés, un nouveau

19
IMRS deviendra Hyperion Software en 1995.
20
Qui sera ultérieurement racheté par AS Groupe.
21
Qui intègrera Cegid

Page | 29
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

type d'acteur apparaît. Des éditeurs, au profil parfois original, privilégient une stratégie de
spécialisation pour pénétrer le marché. C'est l'heure du "Best of Breed", littéralement « le
meilleur de sa catégorie ». L'exemple de Deloitte permet d'illustrer ce mouvement. Ce cabinet
d'audit et de conseil a développé une solution de consolidation statutaire à destination de ses
clients. Dès l'entrée en vigueur de la septième directive européenne sur les comptes
consolidés, il opère un virage stratégique. Son logiciel de consolidation est externalisé et sa
commercialisation hébergée au sein d'une société ad hoc : Axe Sélection (AS) Groupe. La
société voit le jour fin 1986 avec un outil en portefeuille : AS Conso22 Ultérieurement rebaptisé
Reflex, ce logiciel monoposte présente une innovation majeure : il tourne sous environnement
Windows. Du point de vue technologique, l'outil de consolidation sort de la préhistoire.

L'arrivée de ce nouvel acteur, à la croissance rapide, fait évoluer le marché. Les années
1990 marquent la fin d'un certain type de positionnement. Les éditeurs généralistes
revendent toutes leurs activités non stratégiques pour se recentrer et être compétitifs sur
certains domaines choisis. Un mouvement de concentration est amorcé et dépasse les
frontières de l'Hexagone. Le Français Concept, à l'histoire capitalistique déjà mouvementée23
est racheté en 1998 par le Norvégien Agresso24. Celui-ci s'en sépare finalement quelques mois
plus tard, mais Concept ne reste pas longtemps indépendant : en 2003, il est absorbé par Sage.
Cet éditeur britannique, déjà présent sur le segment des petites et moyennes entreprises
(PME) avec Ciel Compta (racheté en 1992), cherche ainsi à pénétrer les grands comptes.

b) Les années 2000 : la consolidation du secteur

Après les nombreux mouvements capitalistiques des éditeurs, le marché entre dans les
années 2000 dans une ère de consolidation.

22
Pour conforter cette stratégie de spécialisation, AS Groupe développe une gamme de produits pour ce qui
peut alors encore apparaitre comme un marché de niche. AS Conso devient Reflex, la solution client-serveur
Equilibre est lancée peu de temps après, suivie au début des années 2000 par Global (qui deviendra EagleOne
puis Talencia CPM), outil qui englobe consolidation et reporting.
23
En moins de dix ans, Concept est passé par les mains de Thomson-CSF et du Crédit Lyonnais notamment.
24
Qui fusionnera en 2000 avec le Néerlandais Unit 4. Ce groupe rachètera ensuite le Britannique Coda en 2008
et le Polonais Teta en 2000.

Page | 30
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Cognos, éditeur de la solution Controller, est racheté par IBM fin 2007. Quelques mois
plus tôt, Cartesis a été acquis par Business Object avant d'être à son tour absorbé par SAP. À
la même période, I'Américain Oracle rachète Hyperion. Les opérations se chiffrent en
centaines de millions de dollars et semblent sceller le marché pour quelque temps.

Le Middle Market suit la même tendance. Deux acteurs émergent au gré des fusions,
acquisitions ou absorptions. AS Groupe est racheté fin 2008 par Lefebvre Software et l'éditeur
Cegid prend des parts de marché importantes. Ce groupe enchaîne les acquisitions tout au
long de la décennie des années 2000. Après le rachat de l'activité consolidation de Servant
Soft, Cegid parvient en 2004, après plusieurs tentatives avortées, à reprendre son principal
concurrent : CCMX. En volume d'affaires dans le secteur de la consolidation et du reporting, il
devient l'alter ego de Lefebvre Software25. En termes de produits, il met la main sur FCRS
(FinanCial Reporting Software), racheté quelques mois plus tôt par CCMX pour muscler son
offre de consolidation et de reporting financiers.

Ces mouvements de spécialisation et consolidation des éditeurs ont conduit à une


répartition des acteurs par types de marchés.

2. Des éditeurs et des intégrateurs répartis par types de marchés

Parce qu'un grand compte et une PME importante du Middle Market n'ont pas les mêmes
besoins, les outils qui leur sont proposés ne sont pas commercialisés par les mêmes éditeurs
(a). Ils ne sont pas non plus implémentés par les mêmes intégrateurs (b).

a) Des éditeurs partagés entre grand s comptes et Middle Market

Jusqu’aux années 2000, la situation était figée. SAP, Oracle et IBM adressaient les groupes
les plus importants. Seuls ces derniers étaient en mesure de financer l'acquisition et
l'installation des logiciels édités par SAP, Oracle et IBM. Ces éditeurs se limitaient à ce marché
faute de développer des outils accessibles pour des groupes aux budgets plus limités. Le
Middle Market a été dominé, par Cegid et Lefebvre Software. Ces deux acteurs ont bataillé

25
Société rebaptisée Talentia en 2011.

Page | 31
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

pour équiper les groupes de taille intermédiaire jusqu'à détenir, la grande part de ce marché.
Quelques petits éditeurs et acteurs ont pris les parts de marché restantes.

La situation a cependant évolué ces dernières années. Très présents sur les groupes de
taille intermédiaire, Cegid et LefebvreSoftware (rebaptisé Talentia en 2011) tentent de
monter en gamme en développant des produits destinés à de plus grands groupes. Si les
grands comptes semblent verrouillés par SAP, Oracle et IBM, les Middle Market est un terrain
de développement pour Cegid et Talentia. La clientèle visée n'a pas les budgets pour s'offrir
SAP, Oracle ou IBM, mais pourrait adopter un outil premium que Cegid et Talentia sont
susceptibles de concevoir.

b) Des intégrateurs spécialisés entre missions longues et courtes

Installer et paramétrer le logiciel BFC de SAP ou une solution de Talentia n'exige pas les
mêmes compétences. Un groupe qui choisit d'utiliser BFC devra recourir aux services de
consultants spécialisés qui, pendant des mois, travailleront au paramétrage de la solution. Ces
consultants ou "intégrateurs" sont le plus souvent spécialisés sur un type de solution (BFC,
Hyperion, Cognos Planning) et ne passent d'un client à l'autre qu'une à deux fois par an. Le
business modèle de ce type d'activité est clair : une grande spécialisation et peu de
prospection commerciale. Des consultants indépendants sont donc susceptibles de se
positionner sur ce marché. Des sociétés de portage salarial et des structures de conseil ont
également pris position sur ce segment. Leur activité consiste à trouver à leurs clients le bon
expert au bon moment.

Le profil des intervenants n'est pas le même quand il s'agit de paramétrer, par exemple,
un produit Talentia. Les missions chez les clients de taille intermédiaire sont plus courtes. Pour
remplir le planning d'un consultant, il faut prospecter continuellement. Or, un consultant
indépendant ou une microstructure n'a pas les ressources nécessaires pour se démultiplier.
Ce type de marché est donc, par nature, réservé à deux types d'acteurs. D'un côté les cabinets,
notamment d'expertise-comptable, peuvent ajouter un service complémentaire à leur
prestation initiale. De l'autre côté, les éditeurs sont susceptibles de proposer, dans le
prolongement de la vente de licence, une offre d'intégration. Mais ces dernières années ont

Page | 32
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

démontré que les éditeurs renonçaient peu à peu à se positionner sur le marché de
l'intégration. Gérer des compétences, placer des consultants et superviser une relation client
constituent un métier à part. Les éditeurs préfèrent se concentrer sur la vente de licences 26.

B. Perspectives : des solutions en mutation

Si le marché des logiciels se partage entre éditeurs, les clients raisonnent davantage par
produits. Du point de vue d'une direction financière, la solution logicielle adoptée prime sur
l'éditeur qui en est à l'origine. Le client cherche l'outil qui va répondre aux utilisations qu'il a
définies, celles-ci n'étant pas les mêmes aujourd'hui qu'hier (1). Pour l'éditeur, l'enjeu consiste
à anticiper autant que possible l'évolution de ces usages par des produits enrichis (2).

1. Les évolutions des usages

Les années 90 ont connu les cédéroms, les années 2010 sont celles du "cloud", autrement
dit la dématérialisation des supports d'exploitation des logiciels. L'évolution technologique
impacte très largement le monde de l'entreprise : direction financière et direction du système
d'information (SI) se retrouvent sur le sujet quand il faut décider d'un outil de consolidation
et reporting. Qu'il s'agisse d'acheter (a) ou d'externaliser complètement la gestion de sa
consolidation et de son reporting, l'arbitrage n'est pas anodin (b).

a) Des modes d'acquisition de logiciels variés

En moins d'une génération, la traditionnelle licence d'exploitation d'un logiciel (i) a cédé
le pas devant les solutions de location d'outils (ii). De la même manière, par exemple, que la
location de véhicules partagés se multiplie, on envisage désormais de louer un service plutôt
que d'acheter le bien qui permet ce même service.

i. Le mode historique d'acquisition de logiciels : la licence

Le mode le plus traditionnel de commercialisation d'un logiciel par son éditeur est celui
de la licence. Il implique l'achat d'un droit d'utilisation de la solution pour un parc informatique

26
Cegid ne compte que trois consultants spécialisés EtafiConso, la solution de consolidation maison, et Tagetik
vient de céder son pôle Intégration.

Page | 33
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

donné : le nombre des terminaux est défini en amont et, s'il augmente, donne lieu à l'achat
de nouvelles licences. Concrètement, l'achat d'une licence permet l'installation en local,
autrement dit sur l'ordinateur de chacun des utilisateurs. Le groupe possède le logiciel qui est
physiquement archivé sur CR-ROM.

Cette configuration correspond à l’époque des années 80 et 90. La vente de licence est
longtemps restée la règle alors même que d'autres options technologiques existaient déjà. La
potentialité d'un nouveau mode de travail n'est pas toujours suffisante pour que l'évolution
se concrétise. Pour qu'un client accepte de ne plus acheter un support physique, la pédagogie
est nécessaire, le temps aussi. Le directeur financier qui, dans sa vie personnelle, commence
à souscrire à des services dématérialisés, est naturellement plus réceptif à des offres
construites sur le même modèle dans son activité professionnelle. Autrement dit, il fallait à la
fois que la technologie se développe et que le principe de la location se popularise pour que
le Saas (Software as a Service) fasse son entrée sur le marché des logiciels de consolidation et
reporting.

ii. L'avenir via l'internet : le Software as a Service (SaaS)

Le Saas procède en effet d'une autre perspective : on n'achète plus un logiciel, on loue
un service. Dans ce modèle, il n'est plus question de licence, mais d'une location, mensuelle
ou annuelle, dont le montant varie en fonction du nombre d'utilisateurs ou d'autres critères
d'utilisation. Le prestataire du service assume bon nombre des fonctions traditionnellement
exécutées par le service informatique interne : la sécurité, la gestion des ressources, les mises
à niveau, etc.

Le Saas permet de partager et de gérer facilement les mêmes données entre clients,
maisons mères, cabinets ou encore sous-traitants et collaborateurs en mouvements. L'accès
à l'internet permet l'accès aux logiciels et données, quel que soit le lieu de connexion. Un
navigateur internet suffit. Les terminaux (ordinateurs, téléphones, tablettes) ne contiennent
ni données ni logiciels, ils ne servent qu'à se connecter au réseau. Le déploiement du logiciel
s'en trouve facilité puisque les utilisateurs n'ont besoin d'aucune compétence en
informatique. Le coût de mise en place est également limité, car le paiement de l'abonnement

Page | 34
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

au service ne concerne que son utilisation. L'installation du logiciel et son entretien sont
souples : il est facile d'ajouter ou de supprimer telle ou telle fonctionnalité pour personnaliser
un dossier ou une application. L'infrastructure informatique mise à disposition peut être
redimensionnée à la demande, en cas d'augmentation des volumes, et ce à distance, sans se
déplacer.

b) La dématérialisation des supports

En faisant le choix d'utiliser un logiciel en mode Saas, on fait le choix de la souplesse. Mais
jusqu' où cette malléabilité impacte-t-elle la vie du groupe ? Les conséquences pour le client,
et donc pour l'éditeur et l'intégrateur, touchent de nombreux domaines (i). Pour autant, la
tendance générale est celle de se convertir progressivement au Saas (ii).

i. Les enjeux de la location d'infrastructure ("cloud")

Alors que la licence représente une acquisition, l'utilisation en mode Saas représente une
externalisation et la mutualisation d'infrastructures (serveurs, réseaux). Il en résulte une
réduction naturelle des coûts et une plus grande souplesse. Autre différence, le mode licence
est une acquisition pour une utilisation à long terme, soit comptablement une immobilisation
incorporelle. Le mode Saas est un abonnement, soit comptablement une charge. Pour
l'entreprise, il répond à une volonté d'externalisation.

Dans cette même logique, le Saas va de pair avec le cloud. Complément du Saas, le cloud
est l'infrastructure technique qui permet l'hébergement en ligne des données via des serveurs
et plates-formes de développement notamment. Une perspective simplifiée consisterait à
retenir que le Saas traite du software, autrement dit des logiciels, alors que le cloud a trait au
hardware, autrement dit aux supports physiques. En d'autres termes, le Saas concerne les
usages, le cloud est son pendant du côté des infrastructures.

Quelles sont les limites à ce modèle a priori très séduisant ? Faute de connexion internet,
l'usager n'a pas accès à ses données. La connectivité est une condition sans laquelle
l'utilisation par externalisation ne pourrait pas être. L'autre point qu'il convient de considérer
tient au caractère sensible des données de la direction financière. Accepter de les stocker sur

Page | 35
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

des serveurs qui ne sont pas physiquement logés au sein du siège est une décision qui mérite
réflexion.

ii. La tendance générale à l'abonnement à des services en ligne

Le secteur des logiciels est amené à muter massivement en SaaS27. Ce type d'usage se
démocratise et se prolonge via de nouveaux modes de collaboration. Le graphique suivant
présente les quatre options possibles pour les infrastructures et les usages :

Usages
Licences SaaS
In house
Infrastructures

Aujourd’hui
serveurs

Cloud

Demain

Figure 1 : les infrastructures et les usages 28

La migration de la case « Aujourd'hui » à la case « Demain » représente un double


challenge, pour les utilisateurs et les éditeurs de solutions. Le changement de modèle est
complet. Des éditeurs l'ont d'ailleurs compris et se sont lancés sur ce type de logiciels.
L'éditeur Amelkis réalise un chiffre d'affaires de quelques millions d'euros chaque année en
commercialisant son logiciel Opera BPM, disponible seulement en mode Saas. Pour l'éditeur
de ce type de solution, il n'y a pas d'installation à prévoir chez le client. Tout se passe à distance
et l'ensemble est facturé selon un principe d'abonnement. Ce modèle économique a attiré
d'autres acteurs. Cogis et ViaReport font partie des nouveaux entrants à s'appuyer sur cette
technologie de gestion à distance.

Si les modes d'acquisition et d'exploitation des outils de consolidation et reporting


muent, les logiciels eux-mêmes sont soumis à certaines évolutions.

27
On assiste d'ailleurs à la démultiplication des services en "aaS". La PaaS (Platform as a Service) concerne les
développeurs et l'laaS (Infrastructure as a Service) permet d'utiliser le matériel d'un hébergeur. Il s'agit dans les
deux hypothèses de services d'accompagnement à la mise en œuvre des services Saas pour les entreprises.
28
Graphique de Louis Naugès, Chairman de Reveval International, société d'ingénierie et de mise en œuvre de
solutions SaaS/Cloud.

Page | 36
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

2. Les évolutions des outils

Les perspectives des leaders des éditeurs sur le Middle Marketse se convergent, l'époque
est à une adaptation plus poussée des logiciels par secteur (a) et au développement de
services enrichis (b).

a) La verticalisatio n : des paramétrages standards par secteur


économique

Le client est déjà équipé d'un logiciel de consolidation et reporting ? Oui, mais dispose-t-
il de l'offre la plus adaptée, la mieux paramétrée ? Pour les éditeurs, et donc les intégrateurs
qui s'inscrivent dans leur sillage, la gamme des produits est jugée encore assez généraliste
face à des groupes aux contours et aux activités variées. Le mouvement a été amorcé dans
certains secteurs : des paramétrages sont d'ores et déjà commercialisés pour toucher les
secteurs de la banque et de l'assurance.

Pour l'éditeur, développer sa gamme de produits permet de toucher différemment une


clientèle a priori déjà équipée. Or, même pour des principaux éditeurs, les parts de marché
évoluent peu. Tous les leviers de croissance doivent donc être actionnés.

b) L’enrichissement : une multiplication des services disponibles

Au nombre des besoins que le client exprime d'ores et déjà figurent une meilleure prise
en compte de l'aspect collaboratif (i) ainsi que l'anticipation de la mobilité croissante des
utilisateurs (ii).

i. Des modes collaboratifs renforcés

Espaces de travail partagés, réseaux sociaux, conférences Web, communications


unifiées..., la collaboration en entreprise est devenue un enjeu majeur. Du côté de la direction
des systèmes d'information comme de la direction financière, la tendance est aux logiciels
collaboratifs. On souhaite privilégier des solutions qui permettent à des utilisateurs reliés par
un réseau informatique de travailler ensemble. Le système doit recevoir de l'information, en
renvoyer et permettre de contrôler l'avancée du processus.

Page | 37
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Appliquée à l'univers des logiciels de consolidation et de reporting, cette tendance


conduit les éditeurs à intégrer cette gestion des processus. Dans la pratique, il s'agit de pouvoir
démultiplier les profils d'utilisateurs, les points d'entrée dans le système et de contrôle. La
direction financière doit pouvoir identifier celui ou celle qui a procédé à telle opération, voire
celui ou celle qui a apposé son visa sur la saisie. Les systèmes d'accès et d'entrée conditionnels
deviennent des équations sophistiquées intégrées aux logiciels.

ii. La mobilité facilitée

Les besoins des groupes ne répondent plus aux mêmes calendriers qu’autrefois :
l'information doit être disponible 24h/24 et à partir de tout type de terminal. Les
collaborateurs sont de plus en plus nombreux à être équipés de tablettes numériques qui
constituent de potentiels supports d'utilisation des outils professionnels. Les éditeurs devront
donc prochainement imaginer des accès à leurs logiciels sous forme d'applications IOS (Apple)
ou Android (Google). On devra pouvoir accéder au tableau de bord de l'entreprise, quel que
soit le support utilisé.

Les outils s'enrichissent de nouveaux services, se sophistiquent. La seule chose qui ne


change pas est l'impérieuse nécessité de respecter l'ensemble des normes comptables. Or
seul le professionnel de l'information comptable peut offrir une telle expertise à la direction
financière qui organise sa consolidation et son reporting. Quel rôle l'expert-comptable peut-il
jouer pour aider l'entreprise à se retrouver dans ces offres multiples ?

***

Chapitre 2 : Une opportunité à saisir pour l'expert-comptable

Pour une direction financière, l'outil de consolidation et reporting constitue un sujet qui
s'inscrit dans la durée. La décision d'équiper le groupe d'un logiciel de ce type implique des
développements en plusieurs étapes : recenser les besoins, les confronter aux produits
disponibles sur le marché puis arbitrer en faveur d'une solution. Quand elle sollicite une aide
extérieure, la direction financière peut en être au stade de l'implémentation du logiciel, le

Page | 38
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

choix ayant été déjà réalisé. Elle peut migrer d'une version à l'autre du même logiciel. Elle
peut, enfin, choisir de changer d'environnement en implémentant un nouvel outil.

À chacune de ces phases, l'expert-comptable a une place à prendre. S'il est déjà présent
auprès du directeur financier qui doit faire évoluer le logiciel de consolidation et reporting du
groupe, il officie déjà, peut-être sans l'avoir formalisé, comme consultant. S'il n'est pas encore
partenaire du groupe en question, il peut, à l'occasion d'une évolution de l'outil, entrer chez
le client.

Les interlocuteurs lors de ces phases sont nombreux, mais la place de l'expert-comptable
est naturelle (Section I), nous nous attacherons à le démontrer. La position qui doit être la
sienne face à l'éditeur, aux développeurs informatiques ou encore face au client est marquée
par les exigences propres à la profession réglementée dont il relève (Section II). Par les règles
déontologiques qu'elle prévoit, elle impose à l'expert-comptable un certain nombre de
contraintes dont il est possible de faire une force.

SECTION I : UNE PLACE NATURELLE SUR LE MARCHE, FACE AUX CONCURRENTS


ET FACE AUX CLIENTS

Quand il se projette en tant que consultant autour de l'outil de consolidation et reporting,


l'expert-comptable intervient sur une scène déjà peuplée par d'autres intervenants. Il y a les
éditeurs de logiciels et les SSII, déjà très présents sur le marché de l'implémentation de
logiciels. Ils constituent tous deux la principale concurrence de l'expert-comptable placé en
situation de consultant (A). Nous démontrerons que les particularités de ces concurrents
conduisent à identifier un positionnement adéquat pour l'expert-comptable. Puis nous nous
attacherons aux particularismes de ce membre d'une profession réglementée. Comment
l'expert-comptable peut-il réunir la déontologie qui lui est propre et cette nouvelle activité
commerciale (B) ? La question est complexe et nous proposons des réponses.

A. Face à la concurrence (éditeurs et prestataires informatiques) :


un segment de marché à préempter

Page | 39
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Dans l'interaction avec les différentes directions du groupe, l'expert-comptable entre en


contact avec des contrôleurs de gestion, des auditeurs, mais aussi avec des développeurs dans
le cadre d'un projet d'implémentation ou de changement de logiciel. Il se distingue pourtant
des autres acteurs et prestataires du groupe par la légitimité (1) qui est la sienne. Dès lors, son
positionnement répond à quelques logiques économiques : nous analyserons comment, sur
certains types de missions, il est le seul à pouvoir maintenir une activité économiquement
pérenne (2).

1. Des facteurs de légitimité

L'expert-comptable est le professionnel de l'information comptable. Il dispose à ce titre


à la fois d'un regard transversal sur le groupe (a) et d'une expertise unique à faire valoir (b).
Ces deux éléments le distinguent de ses concurrents.

a) Une place transversale

L’expert-comptable est un des interlocuteurs importants du chef d'entreprise, il a le plus


souvent toute la confiance du dirigeant à qu’il offre une vision précieuse sur son entreprise.
Son champ de vision est plus largement ouvert que ne le laissent supposer ses activités
dominantes : en traitant de la comptabilité, il est le connaisseur des comptes de l'entreprise,
il connaît aussi intimement le process interne qui permet leur production. Cette position et le
panorama qu'elle offre font de l'expert -comptable un des candidats potentiels à l'intervention
sur le système d'information de l'entreprise.

Par définition, celui-ci concerne à la fois les relations entre les différents interlocuteurs
de l'entreprise et les interactions entre les différents flux d'information disponibles. En
d'autres termes, un système d'information vise à fournir une vision globale au chef
d'entreprise. Or les interlocuteurs du chef d'entreprise qui disposent de la connaissance des
mécanismes internes de l'entreprise ne sont pas si nombreux. L’expert-comptable est l'un
d'eux et il est l'un des mieux placés. Plus que l'avocat, par exemple, qui se limitera aux aspects
juridiques, l'expert-comptable peut cumuler expertise du chiffre et connaissance du groupe.
À la fois expert et opérationnel, il est le plus crédible pour conseiller le chef d'entreprise et
intervenir dans les missions relatives au système d'information. Il peut intervenir en amont,

Page | 40
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

lors du choix du logiciel à implémenter ou tout au long du projet, pour s'assurer de son bon
déroulement.

b) Une compétence " métier" rare

Les évolutions attendues d'un système d'information impactent toujours le système


comptable du client. Les paramétrages à faire évoluer sortent du seul registre de la
programmation informatique, ils découlent d'une expertise de l'outil conjuguée à la
formulation et à l'analyse précise des besoins de la direction financière. Or seul un
professionnel de l'information comptable est en mesure de formuler ce besoin. L'expert-
comptable maîtrise mieux que quiconque l'environnement comptable et normatif de son
client. C'est donc à lui que la direction financière soumet naturellement toutes les questions
relatives à son système de pilotage financier. Il ne peut pas être exclu de la réflexion et doit
s'imposer pour formaliser la délivrance de ses expertises.

En effet, la connaissance de l'information comptable n'est pas la seule compétence de


l'expert-comptable mobilisée dans le projet d’implémentation d’un logiciel, il doit également
maîtriser intimement les logiciels disponibles sur le marché, leur architecture technique et
leur mode de paramétrage. L'expert -comptable doit avoir connaissance du client et de ses
mécanismes, des outils disponibles sur le marché et de la science comptable.

2. Un positionnement économique pertinent

Pour réaliser une mission autour de l'outil de consolidation et reporting (a), l'expert-
comptable est en concurrence avec d'autres intervenants potentiels (b). Certains éditeurs ont
créé des pôles de consultants dédiés au paramétrage des solutions qu'ils éditent et des
Sociétés de Service en Ingénierie Informatique (SSII) peuvent également postuler pour réaliser
ce type de mission.

a) Les trois problématiques d’un projet : technique, fonctionnel et


"métier"

Page | 41
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Un projet d'implémentation d'un logiciel de consolidation et reporting se caractérise par


des problématiques de nature technique, fonctionnelle et "métier''.

Sur le plan technique, les savoir-faire sont limités. Ils ne concernent que la phase
d'installation du logiciel : définition de l'architecture technique, administration de bases de
données, réalisation de plans de sauvegarde. L'implémentation d'un logiciel de consolidation
et reporting se distingue ici, par exemple, d'un projet de Business Intelligence29 qui exige des
compétences techniques fortes tout au long de sa mise en œuvre : articulation des bases de
données, ou encore créations d'interfaces entre différents composants et technologies.

Sur le plan fonctionnel, un projet d'implémentation d'un logiciel de consolidation et


reporting exige la connaissance de l'application et du paramétrage pour que les modules
demandés par le client soient disponibles.

Sur le plan "métier", la nécessité de respecter l'ensemble des normes applicables au


groupe est essentielle. La compétence requise dans ce domaine est forte contrairement, par
exemple, à la mise en place d'un logiciel de paie.

Un projet se caractérise également par sa durée et le volume de travail qu'il implique.


L'implémentation d'un outil de consolidation et reporting exige un nombre de jours/hommes
relativement limité (quelques dizaines) alors que l'implémentation d'un logiciel de type ERP30,
par exemple, exigera plusieurs centaines de jours/hommes.

La durée d'un projet, qui varie selon le logiciel à implémenter, est le cinquième axe
d'analyse. Un projet d'installation d'un outil de gestion de trésorerie, par exemple, pourra
exiger le même volume de travail que celui d'un logiciel de consolidation, mais sur une durée
plus longue. En effet, les questions liées à la trésorerie font intervenir un nombre important
d'acteurs, notamment les banques des groupes. Les échanges entre ces interlocuteurs exigent

29
La notion de Business Intelligence recouvre la capacité d'une entreprise à améliorer sa prise de décisions. Les
outils informatiques de Business Intelligence sont destinés aux décideurs et dirigeants d'entreprise.
30
Enterprise Resource Planning.

Page | 42
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

de répartir le volume de jours/hommes sur un calendrier plus étendu : ainsi, un collaborateur


sera mis à disposition pendant vingt jours répartis sur plusieurs mois.

Métier
3
2
La zone entourée par le trait bleu représente un
Volume 1 Fonctionnel
projet d'implémentation d'un outil de consolidation
0 et reporting au regard des cinq dimensions d'analyse
de ce type de projet, que nous proposons de mesurer
sur une échelle de 0 à 3.
Durée Technique

Figure 2 : Diagramme en radar d'un projet type d'implémentation d'un outil de consolidation et
reporting

Ces cinq prismes d'analyse, appliqués à la situation d'un acteur du Middle Market,
permettent de qualifier et de mesurer ses besoins par rapport à ce qui est offert par ses
interlocuteurs. Quels sont les arguments des différents intervenants face à ce type de projet
? Nous proposons d'illustrer la démonstration par des graphiques confrontant les
compétences requises par un projet d'implémentation d'un outil de consolidation et reporting
et les qualités de chaque acteur.

Les capacités de chaque acteur à réaliser certains types de projet s

En fonction de la durée du projet et des principales problématiques qu'il soulève, tel ou


tel interlocuteur sera le plus adapté pour y apporter une réponse.

Métier
3
2
Volume 1 Fonctionnel
Le trait rouge illustre les niveaux d'expertise de
0
l'éditeur face au projet

Durée Technique

Figure 3 : Compétences de l'éditeur face à un projet d'implémentation d'un outil de consolidation


et reporting

Page | 43
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Par nature, l'éditeur qui a conçu l'application est le plus à même de répondre aux
problématiques de nature fonctionnelle. Il connaît son outil et est donc en mesure d'être
également pertinent sur tout l'environnement technique du projet d'implémentation. Enfin,
parce qu'il dispose d'équipes d'intégration en interne, il peut accompagner la maîtrise
d'ouvrage sur des projets d'une durée et d'un volume variables. Son point faible tient en
revanche à son expertise limitée sur les règles de consolidation proprement dites.

Métier
3
2
Volume 1 Fonctionnel
Le trait vert illustre les niveaux d'expertise de
0
l'intégrateur face au projet

Durée Technique

Figure 4 : Compétences de l’intégrateur face à un projet d'implémentation d'un outil de


consolidation et reporting

Comme l'éditeur, l'intégrateur dispose de toutes les compétences fonctionnelles et


techniques requises pour réaliser ce type de mission. Mais le modèle économique du métier
d'intégrateur repose sur l'affectation de consultants sur des projets longs. Un intégrateur ne
peut inclure dans son développement un travail de prospection commerciale permanent pour
gérer le calendrier de ses consultants. Il est donc un prestataire moins attaché au
Middle°Market que d'autres interlocuteurs.

Métier
3
2
Volume 1 Fonctionnel
Le trait violet illustre les niveaux d'expertise des SSII
0
face au projet

Durée Technique

Figure 5 : Compétences des SSII face à un projet d'implémentation d'un outil de consolidation et
reporting

Page | 44
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

De leur côté, les SSII présentent de vrais atouts en matière technique : elles peuvent
décliner très précisément les solutions du marché, mais, tout comme les intégrateurs, elles
sont à la recherche de missions longues et spécifiques.

L'adaptation d'un outil chez un groupe du Middle Market constitue une mission de
quelques dizaines de jours/hommes en moyenne, soit un volume inférieur à ce que traitent
habituellement les SSII. Leur intervention suppose également la présence d'une maîtrise
d'ouvrage experte des questions du métier de la consolidation : la SSII appliquera strictement
le cahier des charges sans se préoccuper du bien-fondé des règles qu'elle met en place.

Métier
3
2
Volume 1 Fonctionnel
Le trait orange illustre les niveaux d'expertise des SSII
0
face au projet

Durée Technique

Figure 6 : Compétences de l’Expert-comptable face à un projet d'implémentation d'un outil de


consolidation et reporting

Par rapport aux cinq éléments susceptibles de caractériser un projet d'implémentation


d'un outil de consolidation et reporting, la compétence " métier'' de l'expert-comptable
constitue sa force par rapport aux autres intervenants auxquels la maîtrise d'ouvrage est
susceptible de s'adresser. S'il n'est pas un expert sur le plan technique, ses limites ne
constituent pas un handicap pour implémenter un logiciel déjà très « progicialisé ». L'outil
contient toutes les fonctionnalités permettant son paramétrage. Si cela ne s'avérait pas
suffisant, l'expert-comptable peut librement nouer des partenariats avec les éditeurs
concernés.

Enfin, le business modèle de l'expert -comptable lui permet d'affecter des ressources à
des projets courts et moyens sans difficulté : l'implémentation n'est pas son cœur d'activité,
les collaborateurs qui se trouve raient entre deux missions d'implémentation pourraient être
facilement affectés à d'autres activités du cabinet.

Page | 45
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Sur des projets standards du Middle Market, n'exigeant pas de développements


spécifiques pointus, l'expert-comptable est donc un acteur légitime et pertinent. Il peut
accompagner son client de plusieurs manières.

B. Face au client : un double terrain d'expression

En devenant un intermédiaire entre le futur utilisateur d'un logiciel et l'éditeur d'un


logiciel, l'expert-comptable occupe une place centrale. Il devient le conseil du client pour
analyser ses besoins, formaliser un cahier des charges puis un appel d'offres et, in fine,
permettre au client de choisir l'une ou l'autre des solutions informatiques offertes par le
marché. Il agit alors en tant qu'assistant à la maîtrise d'ouvrage (1). Il peut également n'être
consulté qu'une fois le logiciel choisi pour procéder à l'implémentation proprement dite et à
la personnalisation de l'outil via un paramétrage adapté : il est alors maître d'œuvre (2).

Ce double terrain d'expression offre une grande latitude à l'expert-comptable qui


voudrait devenir consultant autour de l'outil de consolidation et reporting.

1. L'expert-comptable assistant de la maîtrise d'ouvrage

La gestion de projet est un vrai métier. Les rôles des différents intervenants ont été
caractérisés par plusieurs termes propres à cette discipline. Ainsi, la maîtrise d'ouvrage est
l'entité porteuse du besoin, qui définit l'objectif du projet, son calendrier et le budget affecté.
Dans les faits, la maîtrise d'ouvrage(MOA) est exercée par la direction financière du groupe.

Le travail de la MOA est étendu quand il a trait à un outil de consolidation et reporting. Il


part du choix de s'équiper d'un logiciel ou de faire évoluer l'outil existant jusqu'à la recette du
projet. Pour réussir la MOA, il faut du temps et des compétences dont le client ne dispose pas
toujours en interne. Or, pour parvenir au résultat attendu, la MOA devra affecter des
ressources à la gestion de projet. Recourir à des tiers tels que l'expert-comptable (b) permet
souvent de professionnaliser la MOA (a).

a) Le besoin du client de professionnaliser la maîtrise d'ouvrage

Page | 46
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Pour exercer pleinement la MOA, la direction financière d'un groupe doit pouvoir
maîtriser des questions très diverses. Il faut, par exemple, tenir compte de l'existant.
Comment fonctionne et réagit l'outil de consolidation et reporting que l'on souhaite faire
évoluer ? les dernières évolutions du périmètre du groupe ont-elles bien été prises en compte
par cet outil ? Les personnels des filiales sont-ils toujours en mesure de saisir les écritures
conformément aux règles comptables ?

Les sujets sont nombreux et leur maîtrise essentielle. L’outil est l'épine dorsale du
reporting. Toute modification qui y serait apportée affecterait directement les informations
remontées à la direction générale et donc au support même de la prise de décision au plus
haut niveau du groupe. La responsabilité est grande et la direction financière préférera le plus
souvent recourir à des compétences externes pour se renforcer en tant que MOA. Parmi les
consultants susceptibles d'être sollicités figure l'expert-comptable

b) La capacité de l'expert -comptable à assister le maître de l'ouvrage

La MOA peut chercher une assistance sur des points précis (études prospectives, aide à
la gestion de l'exploitation) ou souhaiter se faire aider plus largement dans la conduite du
changement. Les missions déléguées par la MOA sont ainsi de deux types :

- L'assistance générale : la mission n'est liée à aucun domaine d'expertise professionnelle


particulier, mais répond à un besoin plus large de structuration, d'accompagnement, de
coordination, de conduite de projet ou de gestion dans la mise en œuvre des actions du
décideur.
- L’assistance spécialisée : il s'agit là d'une mission répondant à un besoin de conseil ou
d'étude ponctuelle dans un domaine particulier. Les compétences pour assurer ce type
de mission concernent principalement deux domaines :
▪ Métier : il s'agit alors d'analyser des problématiques comptables et normatives,
éventuellement de formaliser des procédures à destination du contrôle interne.
▪ Contrôle interne : il s'agit de documenter le processus implémenté et d'en
contrôler la bonne mise en œuvre.

Page | 47
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Agissant aux côtés et pour le compte du maître d'ouvrage, l'assistant à la MOA peut être
sollicité sur l'ensemble des phases du projet : en amont pour clarifier la nature du projet, son
opportunité et sa faisabilité, en phase opérationnelle pour assurer la conduite et le pilotage
du projet, en aval pour accompagner la maîtrise d'ouvrage dans le déploiement, la recette et
la mise en production de l'outil implémenté.

Dans toutes les hypothèses, l'expert-comptable a toute sa place pour intervenir. Sur les
points "métiers", il est l'homme de la science comptable, celui qui peut répondre aux
questions les plus pointues et garantir que le processus retenu sera conforme aux règles de
l'art. Sur la gestion de projet, il a pour lui une vision panoramique du groupe et, quand il est
déjà prestataire de la direction financière, une connaissance dans la durée des différentes
activités du client.

2. L'expert-comptable maître d'œuvre

En tant que maître d'œuvre (MOE), l'expert-comptable devient le prestataire retenu par
la MOA pour réaliser le projet dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce
dernier conformément à un contrat. S'il est retenu pour jouer ce rôle, l'expert-comptable est
alors en contact avec la direction du système d'information (SI), mais également avec l'éditeur
du logiciel implémenté. Quelle est la légitimité de l'expert-comptable pour travailler entre un
éditeur et son client ? Nous verrons que la profession a déjà répondu à cette question (b). Du
côté du client, la place de l'expert-comptable sur les sujets liés aux outils de consolidation et
reporting est naturelle (a).

a) L'intégration, un espace de collaboration entre l'expert -comptable


et son client

Les nouvelles technologies, appliquées aux outils d'aide à la décision (consolidation,


reporting), ont permis aux éditeurs de faire évoluer leurs gammes de produits. Les derniers
développements entrepris sont fondés sur une philosophie "End User" : l'utilisateur peut
désormais intervenir directement dans le dispositif informatique pour paramétrer des
structures, des règles et l'édition d'états. Mais encore faut-il disposer, en interne, de
ressources capables d'intervenir. C'est précisément ici qu'un nouvel espace de collaboration

Page | 48
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

s'est ouvert entre l'expert-comptable et son client. Le paramétrage d'un logiciel de


consolidation et de reporting ne relève plus exclusivement de l'éditeur. Le client peut prendre
la main. Mais il lui faut connaître l'outil pour intervenir à bon savoir et maîtriser l'impact des
modifications souhaitées. Le plus grand risque tient à une mauvaise application des règles et
normes de consolidation. Or le seul titulaire du savoir-faire en cette matière est l'expert-
comptable. Son expertise est requise, au moins pour que les paramétrages des règles de
consolidation soient conformes aux exigences légales en la matière, et au mieux pour qu'elles
soient pertinentes par rapport à l'organisation du groupe.

b) Le système d'information, un sujet d'intérêt légitime pour l'expert -


comptable

Le professionnel de l'information comptable peut-il être l'interlocuteur du directeur du


système d'information (SI) ? Peut-il se prononcer sur ce système d'information, le commenter,
voire en proposer un nouveau ?

La profession s'est très tôt interrogée à ce sujet. En 1971, un des intervenants au Congrès de
l'Ordre des experts-comptables et comptables agréés de France sensibilisait déjà ses confrères
à ce sujet. « La nécessité de l'emploi de l'ordinateur et du recours aux spécialistes de
l'informatique pose des problèmes graves, constatait-il. La réalisation du système
d'information est-elle l'apanage exclusif des informaticiens ? Que deviennent la comptabilité
et la profession comptable dans ce nouveau contexte ? Qu'elle veuille ou non, la profession
comptable est profondément concernée par la réalisation du système d’information. »
Poursuivant son discours, le même intervenant limitait le rôle de l'informaticien à une mission
de pur technicien : « Ce n'est pas la vocation naturelle des informaticiens de définir les
caractéristiques fondamentales des informations à élaborer, pas plus que leurs principes de
fabrication. » Le propos prend ici la mesure de son époque : il y a 45 ans, la place que
l'informatique allait prendre ne pouvait être imaginée.

***

Un projet d'implémentation ou d'évolution de logiciel de consolidation et reporting offre


donc des espaces d'intervention à l'expert-comptable. Mais en tant que membre d'une

Page | 49
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

profession réglementée, l'expert-comptable peut-il librement être assistant à la MOA ou être


titulaire de la MOE ? Quel est l'impact de l'environnement déontologique qui s'applique ?

SECTION II : UN POSITIONNEMENT QUALITATIF LIE A UN ENVIRONNEMENT


PROFESSIONNEL REGLEMENTE

L’expert-comptable n'est pas un prestataire comme un autre. Il est membre d'une


profession réglementée et à ce titre soumis à des obligations. Ce tissu de contraintes répond
à un double objectif : garantir aux clients la qualité des prestations fournies et assurer la
reconnaissance publique d'une compétence professionnelle. Parmi les limites à l'exercice
d'une activité d'expert-comptable figure le périmètre des missions susceptibles d'être
menées.

La loi organique de la profession d’expert-comptable 31 ainsi que le code des devoirs


professionnels32 prévoient les travaux que l'expert-comptable peut exécuter pour un client.
Nous analysons donc les missions de conseil d'assistant à la MOA ou de MOE autour de l'outil
de consolidation et reporting (A). Ce débat résolu, nous en viendrons à deux règles
déontologiques particulières dont l'application impacte directement le développement d'une
nouvelle activité : le devoir d'indépendance et l'encadrement du démarchage commercial.
Comment créer et développer une nouvelle activité dans le strict respect de ces exigences ?
Nous apporterons tous les éléments de réponse (B).

A. Contexte déontologique de la mission de conseil exercée par un


expert-comptable

Les travaux que l'expert-comptable peut exécuter pour un client doivent être qualifiés (1)
par les textes organisant l’activité de l’expertise comptable. Des conséquences (2) sont
directement issues de l'application de ces référentiels.

1. Qualification de la mission de conseil

31
Loi n° 88-108 du 18 août 1988, portant refonte de la législation relative à la profession d’expert-comptable
(JORT n° 56 du 26 août 1988, page 1197)
32
Arrêté du ministre des finances du 26 juillet 1991

Page | 50
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

La question de l'identification de la prestation envisagée au regard des normes


professionnelles et réglementaires est essentielle. Le périmètre des activités susceptibles
d'être menées par un expert-comptable est défini par la loi organique de la profession
d’expert-comptable (a) ainsi que le code des devoirs professionnels (b).

a) Loi organique de la profession d’expert -comptable

Est expert-comptable, au sens de la présente loi qui en son propre nom et sous sa
responsabilité personnelle fait profession habituelle d’organiser, de vérifier, de redresser et
d’apprécier les comptabilités des entreprises et organismes auxquels il n’est pas lié par un
contrat de travail. Il est également habilité à attester la sincérité et la régularisation des
comptabilités et des comptes de toute nature vis-à-vis des entreprises qui l’ont chargé de cette
mission à titre contractuel ou au titre des dispositions légales et réglementaires et notamment
celles relatives à l’exercice de la fonction de commissaire aux comptes de sociétés. 33

On peut qualifier donc les missions de conseil ou d'assistance dans l'implémentation d'un
logiciel de consolidation et de reporting parmi les missions d’organisation des comptabilités
des entreprises.

b) Code des devoirs professionnels

L’article 25 du Code des devoirs professionnels expose les natures des travaux exercés
par l’expert-comptable. Il s’agit des activités de :

- Tenue de comptabilité – établissement du bilan ;


- Surveillance ;
- Contrôle et révision ;
- Obligations juridiques, fiscales et sociales de l’entreprise ;
- Conseil en gestion

33
Article 2 de la loi n° 88-108 du 18 août 1988, portant refonte de la législation relative à la profession d’expert
comptable

Page | 51
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Les missions de conseil ou d'assistance dans l'implémentation d'un logiciel de


consolidation et de reporting sont qualifiées parmi les activités de conseil en gestion prévues
par le paragraphe « e » de l’article 25 qui a fixé l’étendue et les obligations de ces activités de
conseil en gestion° :

Étendue de la mission :

Cette mission couvre la prévision, l’orientation, la préparation des décisions, l’information


sur les conséquences des choix économiques et financiers et le contrôle de l’évolution des
résultats.

2. Conséquences de la qualification de la mission

Qualifié parmi les missions de conseil en gestion, nous étudions les conséquences de
cette qualification en exposant les spécifications de telles missions (a) ainsi que les suites du
recours ’un expert-comptable à d’autres experts.

a) Spécificités des missions de conseil en gestion

Généralement mises en œuvre par l'expert-comptable à la demande de son client pour


répondre à des problématiques identifiées, les missions de conseil en gestion ne donnent pas
lieu à l'expression d'une assurance. Autrement dit, l'expert-comptable réalise une prestation
sans garantir un résultat. Il est dans une obligation de moyens et non de résultat. À l'image
d'un médecin qui fera tout ce qui est en son pouvoir pour soigner un patient sans garantir la
guérison, l'expert-comptable est réputé mettre toute son expertise au service de son client
sans garantir la réalisation du projet. Sa responsabilité ne pourra être engagée sur la base du
seul constat que le projet n'a pas été parfaitement réalisé.

Toutefois, dans les faits, et au-delà de toute considération juridique, l'expert-comptable


consultant cherche naturellement à satisfaire au mieux son client d'autant qu'il reste soumis,
pour ces missions de conseil en gestion, aux dispositions du code des devoirs professionnels.
Dans une interview parue dans SIC en novembre 2011, La présidente de la commission des
normes professionnelles au sein de l'Ordre des Expert-Comptable de France, rappelle que

Page | 52
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

l'expert-comptable se doit de respecter, pour toutes les missions entrant dans son champ de
compétence, en premier lieu les principes de comportements définis par le code de
déontologie, puis la norme relative à la maîtrise de la qualité de mission et enfin les
dispositions des normes professionnelles spécifiques applicables à chaque mission.34

S'il peut librement construire une activité d'assistance à l'implémentation de logiciel,


l'expert-comptable reste donc tenu au respect des recueils déontologiques denses.

b) Recours à d'autres experts

Les professionnels comptables libéraux doivent se garder de rendre des services


professionnels sans une compétence appropriée, sauf à bénéficier de conseils avisés et d'une
assistance leur permettant de rendre des services de qualité. Si un professionnel comptable
ne possède pas les compétences nécessaires dans un domaine spécifique de sa mission, ce
professionnel peut solliciter des conseils techniques auprès de spécialistes, tels que d'autres
professionnels comptables, des avocats, des ingénieurs ou autres experts.

Dans ce cas, bien que le professionnel comptable s'appuie sur les compétences
techniques du spécialiste, ce dernier ne connaît pas obligatoirement les règles d'éthique de la
profession. Dès lors que la responsabilité ultime du service lui incombe, le professionnel
comptable s'assurera que les règles d'éthique sont bien respectées par l'expert consulté.

Lors du recours aux services d'experts qui ne sont pas des professionnels comptables, le
professionnel comptable doit veiller à ce que ces experts soient informés des règles d'éthique,
et notamment des principes fondamentaux de l'éthique comptable. Ces principes s'appliquent
à toute mission à laquelle participent ces experts.

L'étendue de la supervision et des instructions à donner aux experts dépend des


personnes concernées et de la nature de la mission. On peut par exemple:

▪ demander à ces experts de lire les règles d'éthique adéquates ;


▪ demander une confirmation écrite de la bonne compréhension de ces règles ;

34
Les apports du référentiel et des nouvelles normes transposées, SIC n·301 de novembre 2011, pages 16 à 17.

Page | 53
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

▪ donner des conseils lorsque des conflits potentiels surviennent.

Le professionnel comptable doit également être attentif aux exigences spécifiques


d'indépendance ou aux autres risques propres à la mission. Ces situations exigent une
attention particulière, des conseils et une supervision pour s'assurer que les règles d'éthique
sont respectées.35

B. Application des règles d'indépendance et de limitati on du


démarchage à l'expert-comptable consultant

Membre d'une profession réglementée, l'expert-comptable s'est engagé, en à respecter


une déontologie rigoureuse définie par la profession autour du triptyque "Science,
Conscience, Indépendance". La soumission à ces règles n'est pas une contrainte gratuite, elle
permet de mener des missions de qualité. Parmi les règles qui s'imposent à l'expert-comptable
en situation de consultant, deux en particulier doivent retenir notre attention : le devoir
d'indépendance (1) et l'encadrement du démarchage commercial (2).

1. L'obligation d'indépendance appliquée à l'expert -comptable consultant

Inscrite à l'Ordre des experts-comptables de Tunisie, l'indépendance est une obligation


historique dans l'exercice du métier. Les rapports des membres de l’ordre des experts
comptables de Tunisie avec les clients sont basés sur la loyauté, l’indépendance, l’impartialité
et le désir d’être utile. Ces qualités sont le fondement même de la profession qui a choisi pour
emblème : science, conscience et indépendance.36

Le code de déontologie français rappelle que les experts-comptables, leurs stagiaires et


salariés, « évitent toute situation qui pourrait faire présumer d'un manque d’indépendance ».
L'article évite de mentionner la seule déclaration de principe en précisant que ces mêmes
personnes doivent « être libres de tout lien extérieur d'ordre personnel, professionnel ou
financier qui pourrait être interprété comme constituant une entrave à leur intégrité ou à leur

35
Code d'éthique de l'IFAC, § 9
36
Article 20 du code des devoirs professionnels

Page | 54
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

objectivité ». Les mots utilisés sont précis : le « lien extérieur » vise des relations de toute
nature, pas seulement de clientèle.

Pour appliquer cette exigence d'indépendance à l'expert-comptable placé entre l'éditeur


et le client (a), on s'en référera à l'interprétation que l'Ordre des Experts Comptables de France
a eu à livrer autour d'un cas de figure proche : les relations entre un cabinet d'expertise
comptable et un cabinet juridique (b)

a) Application à la situation tripartite éditeur -expert-comptable-client

Appliqué au cas des missions de conseil à l'implémentation de logiciels de consolidation


et de reporting, ce devoir d'indépendance revêt une dimension nouvelle. Les règles
déontologiques applicables à la profession traitent essentiellement des rapports de l'expert-
comptable avec le client.

Or, engagé dans un projet d'implémentation, le professionnel se retrouve dans une


situation tripartite : l'expert-comptable est entre l'éditeur et le client. Le devoir
d'indépendance couvre les relations avec le client, mais pas seulement. De vocation générale,
il s'applique également aux relations entretenues avec les éditeurs. Experts-comptables et
éditeurs peuvent nouer différents types d'accords pour mettre en œuvre la collaboration et
tendre vers l'objectif final°: l'implémentation du logiciel chez le client.

Si, par exemple, le cabinet d'expertise-comptable accepte un contrat de sous-traitance


auprès d'un éditeur, est-il encore indépendant au sens du code de devoirs professionnels ?

b) Analogie avec la sous -traitance auprès d'un cabinet

Le Conseil supérieur de l'Ordre des Experts Comptables de France a traité d'une question
parallèle dans son document précité « L'exercice professionnel et la déontologie »37. Prenant
l'exemple d'un expert-comptable susceptible d'être le sous-traitant d'un cabinet juridique38,
il examine les contrats en présence et les analyse au regard du code de déontologie. Il conclut

37
Document paru en 2011.
38
Question: Un expert-comptable peut-il être le sous-traitant d'un cabinet juridique?» posée page 109 de
l'ouvrage.

Page | 55
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

que, pour respecter cette disposition, il faut établir « un lien direct entre le professionnel et
le client lorsque le donneur d'ordre et le sous-traitant appartiennent tous deux à une
profession libérale réglementée. La conséquence directe, formulée par le même Conseil
supérieur de l'Ordre, consiste à privilégier la co-traitance à la sous-traitance, en passant un
contrat de collaboration plutôt qu'un contrat de sous-traitance.

Un éditeur ne relève pas d'une « profession libérale réglementée ». Toutefois, la


prudence recommande de s'inspirer de cette situation, la plus proche à avoir été arbitrée par
le Conseil supérieur de l'Ordre, pour organiser ses relations avec l'éditeur. Nous proposons
donc des liens contractuels directs entre le client et chacun des co-traitants, et un contrat
entre les co-traitants.

Client final

Éditeur CONTRAT Expert-comptable


Figure 7 : Liens contractuels entre le client et les co-traitants

Pour notre part, nous recommandons la coexistence de deux contrats : donneur


d'ordres/client et donneur d'ordres/sous-traitant.

Toutefois, le professionnel qui sous-traite est toujours responsable contractuellement de


la bonne exécution de la mission vis-à-vis du client et reste son seul interlocuteur.

2. L'encadrement de la prospection commerciale

S’interdire toute publicité à caractère commerciale. Ainsi il est interdit au professionnel,


pour faire valoir ses capacités, de faire publier des annonces sur les journaux, d’envoyer des
circulaires ou des plaquettes à des clients potentiels, sans leur demande expresse. Membre
d'une profession réglementée, l'expert-comptable ne peut démarcher et prospecter comme

Page | 56
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

un commerçant. Il doit particulièrement s’interdire toute publicité à caractère commerciale.


Ainsi il est interdit au professionnel, pour faire valoir ses capacités, de faire publier des
annonces sur les journaux, d’envoyer des circulaires ou des plaquettes à des clients potentiels,
sans leur demande expresse39.

Les règles encadrant la communication des experts comptables n’ont pas évolué en
Tunisie depuis l’apparition du code des devoirs professionnels en 1991. Par contre,
l’encadrement de la communication des experts comptables en France a toutefois évolué pour
s'adapter à l'époque (a) et permettre une promotion sous quelques limites (b).

a) Un mouvement historique d'assouplissement des règles encadrant


la communication

Depuis la publication, en 2000, du Code de bonne conduite en matière de


communication 40 , les règles encadrant la communication des experts-comptables ont
substantiellement évolué. Ce code a modifié déjà les interdictions en autorisant les sites
internet et la participation à des salons et des journées d'études. Le mouvement a été
accentué en 2004 par une ordonnance qui a supprimé l’interdiction de faire de la publicité
personnelle. La rédaction du code de déontologie, publié en 2007, a permis d'assouplir un peu
plus encore les règles relatives à la communication. La prospection au sens de démarche non
sollicitée en vue de proposer des services à des tiers restait alors interdite, mais les actions de
promotion étaient « permises ».

L'évolution n'a pas cessé, la Cour de justice de l'Union européenne (OUE) a traité de
l'interdiction d'effectuer des actes de démarchage faite aux experts-comptables. Dans l'affaire
C-119/0941, la OUE a ainsi estimé que l'article 24 paragraphe 1 de la directive 2006/123/CE du
Parlement Européen et du Conseil du 12 décembre 2006, relative aux services dans le marché
intérieur, devait être interprété en ce sens qu'il « s'oppose à une réglementation nationale qui
interdit totalement aux membres d'une profession réglementée, telle la profession d'expert-

39
Article 21 du code des devoirs professionnels.
40
Un ouvrage cosigné par la Compagnie nationale des commissaires aux comptes et le Conseil de l'Ordre des
experts-comptables de France
41
relatif à la « Société fiduciaire nationale d'expertise-comptable »

Page | 57
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

comptable, d'effectuer des actes de démarchages »42. Deux mois plus tard, le Conseil d'État
français prenait acte de cette décision en annulant, le paragraphe 1 de l'article 12 du code de
déontologie des experts-comptables 43 . L'interdiction « d'effectuer toute démarche non
sollicitée en vue de proposer leurs services à des tiers » prenait fin.

À la suite de ces décisions, le Conseil supérieur de l'Ordre a proposé une nouvelle


rédaction de l'article délimitant le démarchage. L'initiative a abouti au décret du 18 août 2014
qui prévoit désormais, au sein du code de déontologie de la profession, que les experts-
comptables peuvent mener des « actions de promotion » dès lors qu'elles ont « pour objet de
procurer au public qu'elles visent une information utile ». L'interprétation privilégiée par
l'Ordre conduit à retenir le principe d'une information « nécessaire » qui doit avoir « la
particularité d'être objective »44.

L'expert-comptable qui souhaiterait promouvoir son offre de conseil autour de l'outil de


consolidation et reporting n'est contraint qu'à la marge par cette dernière disposition.
L'objectivité, dans la formulation d'une offre, est d’avoir le principe général d'un
comportement digne qui s'impose au professionnel de l'expertise comptable.

b) Le droit d'une promotion respectueuse de la profession

Les textes réglementant le démarchage45 mentionnent la nécessaire compatibilité des


actions avec les règles déontologiques et professionnelles d'exercice de leur profession. Il
s’agit des moyens auxquels il est recouru qui doivent être mis en œuvre avec discrétion, de
façon à ne pas porter atteinte à l'indépendance, à la dignité et à l'honneur de la profession,
pas plus qu'aux règles du secret professionnel et à la loyauté envers les clients et les autres
membres de la profession. L'exigence de discrétion doit conduire à éviter un matériel
promotionnel qui ne serait pas à la hauteur de la profession. Dans l'hypothèse de missions
autour de l'outil de consolidation et reporting, la question de la discrétion impacte de manière
très limitée le démarchage. Promouvoir une telle activité implique plus de rigueur que de

42
Site de la Commission européenne : https://ec.europa.eu/commission/index_fr
43
Arrêt du 22 juin 2011,
44
L'exercice professionnel et la déontologie, Edition 2011, page 116.
45
Article 152 du décret du 30 mars 2012 porteur du code de déontologie, amendé par le décret du 18 août 2014

Page | 58
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

marketing : la consolidation et le reporting exigent de démontrer une expertise plutôt que de


faire preuve d'une communication excessive.

Ces mêmes textes prévoient également que les modes de communication ne contiennent
aucun élément comparatif. En éliminant la publicité comparative, la profession s'est garantie
contre toute forme de promotion qui irait à l'encontre du devoir de confraternité.
L'interdiction n'a peu ou pas d'impact sur les cabinets qui développeraient des missions
d'assistance à l'implémentation de logiciels. Par nature, ces missions ne se prêtent que peu à
la comparaison : elles sont spécifiques à chaque client. Leur développement relève de l'intuitu
personae plus que d'une démarche de prospection publicitaire. Mais peut-il faire mention
d'une spécialisation dans le cadre d'une activité de promotion ? L'Ordre français a récemment
répondu par la négative à cette question : « Il existe des limites à la communication,
notamment lorsque le professionnel fait mention d'une spécialisation dans un domaine précis.
Il ne s'agit pas en effet à ce jour d'une qualité reconnue dans la profession par des critères
objectifs et vérifiables. Cette mention qui est susceptible d'induire en erreur le client est donc
interdite. Il est en revanche possible de faire référence à une compétence ou expérience dans
un secteur d'activité particulier. »46

***

L'évolution ne peut que bénéficier aux membres de la profession qui souhaiteront se


développer au-delà du périmètre de leurs missions traditionnelles. Nous les y invitons en
proposant une méthodologie pour réaliser les missions de conseil autour de l'outil de
consolidation et reporting.

46
Exercice professionnel et déontologie, édition 2014, Collection Pratique professionnelle, Réflexions d'expert,
Ordre des experts-comptables

Page | 59
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

DEUXIEME PARTIE : UN MARCHE A CONQUERIR :


PROPOSITION METHODOLOGIQUE POUR DEVELOPPER
L’ACTIVITE

Page | 60
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

L'outil de consolidation et reporting offre un marché sur lequel l'expert-comptable est


susceptible d'intervenir comme consultant. Or développer une nouvelle activité économique
passe par plusieurs étapes. La première d'entre elles consiste à s'interroger sur la possibilité
d'exercer ce métier en respectant le cadre réglementaire de la profession. Nous avons vu que
l'expert-comptable peut à la fois prospecter une nouvelle clientèle, à côté des clients
préexistants, et user, dans certaines limites, de techniques de démarchage. Mais comment,
justement, structurer une nouvelle offre de services au sein d'un cabinet d'expertise
comptable ? Comment optimiser la force de vente interne et articuler les équipes envoyées
chez le client ? Comment gérer les risques inhérents à toute nouvelle activité ? Nous
apporterons les réponses à ces questions dans un premier chapitre dédié à l'organisation du
métier au sein du cabinet (Chapitre 1).

Nous détaillerons, dans un deuxième chapitre, les deux types de missions qui peuvent
être menées auprès d'un client en proposant un guide méthodologique. En tant qu’assistant
à la maîtrise d'ouvrage (MOA), l'expert-comptable intervient au soutien de son client pour lui
permettre d'acquérir le logiciel le plus adapté à ses besoins et suivre, à ses côtés,
l'implémentation de l'outil. En tant que titulaire de la maîtrise d'œuvre (MOE), il assure la mise
en place proprement dite du logiciel de consolidation et reporting. Dans les deux hypothèses,
une méthodologie précise, assise sur la réalisation de livrables, sera proposée (Chapitre 2).
L'ensemble de ces livrables sont disponibles, sous la forme de modèles prêts à l'emploi, en
annexes. L'objectif est de fournir à l'expert-comptable qui souhaiterait s'engager dans cette
nouvelle activité l'ensemble des éléments nécessaires à la bonne réalisation des missions.

Chapitre 1 : Structurer et développer le métier au sein du cabinet : guide organisationnel


Section I : Optimiser l'offre de services au sein du cabinet
Section II : Gérer les risques
Chapitre 2 : Mener un projet de mise en place de logiciel : proposition méthodologique
Section I : La mission de conseil tenant au choix du logiciel
Section II : La mission de conseil portant sur la mise en place du logiciel

Page | 61
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Chapitre 1 : Structurer et développer le métier au sein du


cabinet : guide organisationnel
Le conseil autour de l'outil de consolidation et reporting exige de l'expert-comptable
l'acquisition de nouvelles compétences, situées entre la science comptable, la technique
informatique et la gestion de projet. Les équipes doivent être formées, organisées, et la force
de vente doit être structurée. Nous envisagerons dans un premier temps toutes les solutions
qui permettent d'optimiser l'offre de services au sein du cabinet (Section 1).

Tout nouveau développement commercial, dans le conseil comme dans d'autres


activités, comporte des risques. Ils ne sont pas négligeables et méritent l'examen (Section II),
notamment au regard du contexte déontologique dans lequel l'expert-comptable évolue.
Nous passerons en revue les risques propres à l'expert-comptable dans l'exercice de l’activité
et ceux qu'il doit anticiper chez le client pour éviter de voir sa responsabilité engagée.

SECTION I : OPTIMISER L'OFFRE DE SERVICES AU SEIN DU CABINET

Au gré de son évolution, la profession a été amenée à s'interroger sur l'élargissement de


son champ d'intervention. Le champ d'action de l'expert-comptable est extrêmement large.
Mais la profession se méfie d'une expansion sans limites des domaines d'intervention de
l'expert-comptable. Il est affirmé que l'expert-comptable ne doit pas devenir le dirigeant d'un
conglomérat de prestations de services47. Comment donc organiser une activité de conseil
tout en conservant l'esprit d'un cabinet d'expertise comptable ? Faut -il privilégier le recours
à des compétences externes que l’expert-comptable coordonnerait pour le compte de son
client ? Ou doit-il réunir et fédérer au sein de son cabinet les expertises nécessaires ?
Organiser l'offre de services est un préalable si on envisage de pérenniser l'activité (A). Il
conviendra également d'expliquer l'intérêt de chacun des acteurs en présence pour
comprendre les relations commerciales susceptibles de les lier (B).

A. Organiser les équipes affectées à l'activité

47
Rapport de Saint-Malo, document 2, chapitre 2 Les missions, cités dans Le système d'information de
l'entreprise : rôle de l'expert-comptable.

Page | 62
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Un cabinet d'expertise-comptable est souvent dirigé par plusieurs associés. Chacun est
entouré de collaborateurs dont le nombre évolue en fonction du portefeuille de clients. La
décision de s'engager dans une nouvelle activité de conseil autour de l'outil de consolidation
et reporting exige d'y affecter des ressources variées (2). Il faut repérer les clients, dans le
portefeuille existant du cabinet ou au-delà, vendre la prestation puis la réaliser. Les
compétences nécessaires sont nombreuses. La question de recruter ou de choisir un autre
mode d'exercice se pose naturellement (1).

1. Les différents modes d'exercice de l'activit é : gestion interne,


filialisation, sous -traitance

Comme toute petite ou moyenne entreprise qui souhaite s'engager sur un nouveau
marché, un cabinet d'experts-comptables peut choisir la forme de son engagement. Il peut
souhaiter dédier des collaborateurs au sujet (b) ou privilégier le recours à des tiers (a) avec qui
il interrompra la collaboration le jour où il mettra fin à l’activité.

a) Facilités et limites de l'externa lisation

Recourir à des ressources humaines externes présente deux avantages. En premier lieu,
les équipes n'ont pas à être formées, elles sont donc mobilisables plus vite. La réactivité peut
être un argument si le cabinet, après avoir remporté un appel d'offres, doit très vite amorcer
la mise en production de la mission. En second lieu, si l'activité ne rencontre pas le succès
espéré, voire si elle doit être abandonnée en cours de développement, son arrêt n'entraîne
qu'un coût limité. Toutefois, il importe d'anticiper cette situation dès la conclusion d'un accord
de co-traitance ou de sous-traitance. La mise à disposition de consultants peut reposer, en
fonction du sous-traitant, sur un minimum de jours facturés. Une indemnité de fin de contrat
peut également être demandée par le prestataire en cas de rupture des relations
contractuelles avant un certain délai. Autrement dit, la sous-traitance ne s'accompagne pas
toujours d'une liberté de mouvement totale pour le mandant. L'encadrement contractuel de
la relation doit être précis.

Si l'expert-comptable souhaite recourir à des compétences extérieures, quels aspects de


la mission peut-il sous-traiter ? Il peut privilégier des missions techniques telles que certains

Page | 63
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

paramétrages du logiciel de consolidation et reporting. Il peut aussi aller chercher à l'extérieur


de son cabinet des compétences commerciales dont il ne disposerait pas en interne. Son choix
se portera alors éventuellement sur un apporteur d'affaires.

Une analyse conduit cependant à recommander le développement de l'activité au sein


du cabinet. Sur le plan économique tout d'abord, faire appel à des sous-traitants conduit à
renoncer à une création de valeur pour le cabinet. Lancer une activité dans ces conditions
consiste à refuser d'envisager son développement sur le long terme. Sur le plan déontologique
ensuite, l'expert-comptable doit pouvoir exercer son activité en toute indépendance. Or
privilégier une configuration où les équipes du cabinet n'acquièrent pas de compétences
comporte un risque : se placer dans une situation de dépendance par rapport au sous-traitant.

Nous recommandons l'internalisation de l'activité, dans un cadre qu'il convient toutefois


de préciser.

b) Avantages et limites de l'internalisation

L'option la plus simple consiste, pour un expert-comptable comme pour tout autre
entrepreneur, à réunir quelques collaborateurs autour d'un associé pour impulser la création
d'une nouvelle activité. Il importe peu, à ce stade, de créer un département dédié. Internaliser
permet d'éviter des démarches administratives et de diluer certains frais dans le
fonctionnement quotidien du cabinet. Toutefois, la question de la filialisation se pose sur le
plan juridique, la loi organique de la profession d’expertise comptable interdise les sociétés
d’expertise comptable de prendre de participation financière dans les entreprises
industrielles, commerciales, agricoles ou bancaires ni dans les sociétés civiles48.

La question de l'organisation structurelle de l'activité au sein du cabinet traitée, il reste à


examiner les solutions d'organisation des compétences pour optimiser son offre de services
et sécuriser la qualité des prestations réalisées.

2. Les profils types de collaborateurs et l'organisation de l'équipe

48
Article 4 de la loi n° 88-108 du 18 août 1988.

Page | 64
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

L'activité de conseil autour de l'outil de consolidation et reporting repose davantage sur


des hommes (a) que sur des moyens. La force d'un cabinet (b) face à ce marché tient à son
expertise et à sa connaissance des logiciels.

a) Typologie des profils : les besoins et ressources humaines

Un cabinet peut s'être construit sur une activité à forte dominante d'expertise ou d'audit,
il lui faudra toujours réunir quelques profils types s'il veut développer des missions de conseil
autour de la consolidation et de ses supports logiciels : un consolidateur (i) et développeur en
particulier (ii).

Voir les fiches de poste : Les compétences à prévoir


Annexe n°1

i. Un consolidateur, préalable indispensable

Parce que les solutions logicielles offertes par le marché portent sur la consolidation et le
reporting, le cabinet doit pouvoir s'appuyer sur un spécialiste de la consolidation pour
appréhender l'offre. Se familiariser avec les produits disponibles, c'est pouvoir comprendre
dans quelle logique ils ont été conçus et face à quels besoins des clients. Un consolidateur est
le plus à même de comparer les offres et de conseiller son client dans le choix du logiciel le
plus adapté.

Ce spécialiste de la consolidation doit, pour être crédible face à son client, disposer d'un
regard exhaustif sur le marché des éditeurs. En connaissant les interlocuteurs chez les
éditeurs, les positionnements de chacun, et globalement les coulisses du secteur, il gagne en
expertise. Quel éditeur se développe ? Quelle solution est la mieux vendue ? Les réponses
sont autant d'informations que seule une expérience du marché permet de réunir et de
croiser.

ii. Un développeur d'offres, nécessaire indiscutable

Organiser la commercialisation de l'offre est une étape importante dans le lancement de


l'activité. Un profil commercial est, de ce point de vue, essentiel pour donner forme aux offres

Page | 65
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

(assistance au choix d'un nouveau logiciel, migration vers la nouvelle version d'un outil,
implémentation de la solution choisie, transition d'un logiciel à l'autre, etc.) et les estimer du
point de vue tarifaire.

Recruter un développeur ou proposer aux collaborateurs d'un cabinet d'élargir leurs


sphères d'intervention, le débat est légitime.

Pour certains experts-comptables, l'activité de conseil est une gratification possible, tout
au moins une évolution pour continuer à intéresser des collaborateurs quand ils se lassent de
la tenue de comptes. Pour d'autres un collaborateur dédié à la tenue de la comptabilité de
différents clients ne s'engagera jamais, de manière efficace, sur le développement d'une offre
de conseil.

b) L'organisation des équipes : pôle intégré ou dilution des forces

Les profils identifiés, il reste à organiser l'équipe et à trouver la meilleure articulation des
compétences. Pôle dédié au développement (i) et/ou spécialisation sectorielle (ii) ? La
question se pose différemment selon la structuration du cabinet.

i. La pertinence discutée d'une équipe dédiée au développement

Est-il opportun de réunir les développeurs de l'activité au sein d'un même département ?
Faut-il prévoir des bureaux mitoyens ou penser l'organigramme en réunissant ces
compétences au sein d'une équipe unifiée ? Est-il judicieux de privilégier un rattachement
hiérarchique unique pour l'ensemble des développeurs ? Le débat est loin d'être clos et les
réponses apportées varient en fonction de la taille du cabinet et de la personnalité des
associés. Pour certains, la logique économique veut que les compétences de même nature
soient réunies pour être stimulées. Pour d'autres49, l'expertise doublée de l'expérience est le
meilleur argument d'un expert-comptable. Si celui-ci abandonne trop longtemps le terrain
pour des travaux de développement de l'activité, il perdra en compétence "métier" et en
performances commerciales.

49
Patrick Fondevila, président du cabinet bordelais Ereca Pluriel.

Page | 66
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

La question a été discutée lors d'une conférence50, un expert-comptable51 a affirmé qu’il


faut dédier des équipes à l'activité de conseil et réunir des collaborateurs au profil de
consultants. « Le calendrier et le modèle économique de l'activité de conseil sont très
différents de ceux des missions classiques d'expertise comptable. L'activité n'est pas
récurrente : il faut du temps pour aller chercher le business. Il faut donc une taille critique
minimale pour pouvoir dégager l'investissement que représente du temps de
collaborateur »52, a-t-il expliqué. Le département créé doit cependant rester souple. « Il faut
veiller à l'effet silos : on ne veut pas faire cohabiter des activités l'une à côté de l'autre, mais
faire en sorte que nos clients achètent du conseil en plus des missions que nous réalisons déjà
pour eux. Donc les collaborateurs dédiés à l'activité doivent pouvoir articuler et coordonner
la nouvelle activité qu'ils développent avec le calendrier et le réseau de leurs confrères du
même cabinet. »53

ii. Une spécialisation sectorielle possible

Une autre question est susceptible d'émerger : faut-il, pour être crédible, organiser les
équipes par secteur d'activité concerné ? Autrement dit, à l'heure où les éditeurs amorcent
une verticalisation de leurs offres en tentant d'adapter leurs solutions à différents secteurs
économiques ou différents profils d'acteurs économiques, l'expert -comptable doit-il imiter le
mouvement ? Les plus importants cabinets organisent leurs portefeuilles de clients par
secteurs. La démarche peut être pertinente, encore faut-il atteindre une taille suffisante pour
disposer d'experts par métiers et par secteurs.

B. Définir les relations avec les différents acteurs en présence

Pour appréhender le marché du conseil autour de l'outil de consolidation et reporting, un


tour des acteurs du marché s'impose (1). Entre l'expert - comptable, les éditeurs et les clients,
les relations commerciales peuvent être de diverses natures (2).

50
Le conseil est un vrai métier. Comment construire son offre ?", Décembre 2014, SIC 335.
51
Christophe Roure, Expert-comptable chez Segeco Consulting.
52
SIC 335, Décembre 2014, page 27.
53
Francis Berthon, autre représentant du cabinet Segeco.

Page | 67
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

1. Les acteurs en présence

Un marché économique se définit notamment par son bassin de clientèle. Pour


prospecter de manière efficace, il importe de savoir à qui l'on s'adresse. Or les clients, en
particulier ceux qui cherchent à acquérir un nouvel outil de consolidation et reporting,
peuvent être caractérisés selon certains types (a). Cette analyse permettra d'inscrire le client
dans la relation tripartite éditeur/expert-comptable/client (b).

a) Les clients : proposition de typologie en fonction de leurs besoins

Les Clients à la recherche d'un nouvel outil de consolidation peuvent être classés à trois
univers : les groupes manifestant des besoins de consolidation qualifiés de "simples", ceux qui
affichent un niveau d'exigence élevé de la part des actionnaires, et enfin, les groupes qui font
de la consolidation un support de gestion. Cette classification est fondée sur le croisement de
huit critères objectifs dont certains seront ici retenus, à titre d'indices pour alimenter un
faisceau d'analyse. Trois prismes de lecture peuvent être retenus pour analyser un acteur
économique et caractériser son besoin d'un outil de consolidation (i), un besoin susceptible
d'évoluer (ii).

Voir Tableau d'analyse des besoins d’un outil de consolidation


Annexe n°2

i. Critères de classification des groupes

Pour parvenir à classer l'ensemble des acteurs économiques, sans reprendre les huit
critères de la grille analytique (Tableau d'analyse des besoins d’un outil de consolidation), il
est possible de proposer une lecture en trois étapes. Chacune renferme des questions qui
permettent d'aller au plus près de la réalité d'une entreprise.

▪ Nécessité d'un outil souple et adaptable

Le premier axe d'analyse tient au besoin de l'entreprise. Autrement dit, que recherche le
groupe ? L'acteur souhaite-t-il sortir une comptabilité standard ou envisage-t-il d'enrichir la
remontée puis la sortie d'informations par des données de gestion ? Recherche-t-il une

Page | 68
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

version pré-paramétrée d'un outil de consolidation ou veut-il pouvoir personnaliser la solution


(plans de comptes, états de saisie, états de restitution, modes d'exploitation, etc.) ?

La réponse à ces différentes questions permet de trier parmi les solutions logicielles
disponibles : standards ou évolutives.

▪ Dimension et morphologie du groupe

Le groupe dont il est question connaît -il une implantation internationale ? Dans
l'affirmative, où sont situées ses filiales ? Faut-il prévoir la nécessité de pouvoir saisir dans
différentes devises et via des interfaces multi-langues ? En fonction de la volumétrie et de la
complexité des rapprochements des comptes intergroupes, le groupe souhaite-t-il des
fonctionnalités avancées dans ce domaine ? L'outil a-t-il vocation à être utilisé par une
pluralité d'acteurs ? Avec, pour chacun, un accès différencié à l'interface (administrateur,
analyste, opérateur de saisie) ? Souhaite -t-on pouvoir tracer l'information saisie ?

Cette grille d'analyse permet de cibler le type de logiciel nécessaire, du plus simple au
plus sophistiqué.

▪ Problématiques liées au coût

L'entreprise qui souhaite s'équiper d'un nouveau logiciel entend-elle y consacrer un


budget récurrent ou l'enveloppe financière est-elle ponctuelle ? Préfère-t-elle acheter une
licence de logiciel et l'installer sur tout le parc de terminaux nécessaires ou peut-elle envisager
la location d'un accès au logiciel installé sur des serveurs tiers ? Faut-il que tout soit budgété
et dépensé la première année d'utilisation ou des paramétrages complémentaires, au gré des
besoins, sont-ils envisageables ? Le personnel formé pourra-t-il instruire lui-même son
successeur ? Le groupe dispose-t-il des compétences nécessaires pour mettre en place et
surtout exploiter l'outil de consolidation (saisie dans les filiales, exploitation en central) ainsi
que pour gérer la partie normative comptable propre à la consolidation ? Faut-il prévoir un
budget formation ou celle-ci peut-elle être gérée en interne, au gré des remplacements ? Faut-
il envisager que l'outil installé puisse intégrer de nouveaux services, de type reporting ?

Page | 69
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Ce troisième prisme de lecture permet d'affiner le choix du logiciel en privilégiant l'une


ou l'autre des modalités d'acquisition, de facturation ou d'évolution.

Ce questionnement permet de trier les groupes et de les répartir en différentes


catégories. De premiers groupes cherchent à répondre avant tout aux exigences
réglementaires en publiant une consolidation qui est arrêtée par les organes dirigeants et
approuvée par les actionnaires ou les associés. L'équipe en charge de la consolidation est alors
limitée, voire inexistante, puisqu'il s'agit d'un besoin ponctuel : soit le responsable comptable
ou financier assume la responsabilité occasionnelle de consolidateur, soit la consolidation est
externalisée. Un deuxième type de groupes manifeste un niveau d'exigence supplémentaire,
qui émane le plus souvent des actionnaires, parce que le groupe est coté en Bourse ou parce
que les actionnaires souhaitent eux-mêmes disposer d'une information privilégiée. La
consolidation devient alors un processus sensible pour la direction financière et la direction
générale. Sa fréquence s'accélère : au minimum deux fois par an et souvent une fois par
trimestre. La direction financière doit organiser les ressources : soit elle affecte des équipes
en interne, soit elle recourt à des consultants extérieurs. Enfin, troisième catégorie, certains
groupes peuvent choisir de faire de la consolidation un outil de gestion. La consolidation
devient, pour la direction générale, un processus clé, intégré à la chaîne de décision. La
direction financière investit plus lourdement dans le système pour obtenir une solution sur
mesure et flexible.

L'appartenance d'un groupe à l'une ou l'autre des catégories n'est pas figée. Elle est
susceptible d'évoluer au gré des besoins du groupe.

ii. Critères d'évolution des groupes d'une catégorie à l'autre et solutions adoptées

Les facteurs qui sous-tendent la mutation d'un groupe d'une catégorie à l'autre les
amènent à adopter des solutions de transition.

▪ Facteurs de mutation

Plusieurs facteurs déclencheurs peuvent intervenir pour qu'un groupe passe d'un besoin
simple de production de sa consolidation à la recherche d'un outil intégrant plusieurs

Page | 70
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

processus (consolidation, reporting). Ces facteurs peuvent notamment relever de l'interne,


notamment lorsque le groupe, qui était auparavant centralisé, passe à une organisation
décentralisée. Il faudra alors envisager une interface collaborative aux multiples accès, donc
en ligne. L'évolution est également nécessaire lorsque le groupe doit se plier à de nouvelles
normes comptables.

Les facteurs de mutation peuvent également être extérieurs à la direction financière : la


croissance économique de l'entreprise génère de nouveaux besoins, l'entrée d'actionnaires
plus exigeants au capital change la donne, le périmètre d'activités s'élargit géographiquement.
Le groupe est susceptible d'évoluer dans ses contours.

▪ Solutions de transition

Quand un groupe voit son besoin évoluer, les réponses qu'il apporte peuvent être de
différentes natures. Il peut recourir à un cabinet extérieur pour renforcer des équipes
confrontées à un rythme plus soutenu de production de l'information comptable. Il peut
également chercher à privilégier l'adoption d'un nouvel outil. Il convient alors d'étudier toutes
les solutions informatiques offertes par le marché, autrement dit de "benchmarker" les outils
existants. Le changement de logiciel peut être l'occasion d'envisager une nouvelle approche,
par exemple en mutualisant sur une plate-forme commune les processus de consolidation et
de reporting. Cette solution unifiée permettra non seulement de répondre aux nouvelles
exigences comptables identifiées, mais également d'envisager de nouveaux leviers de suivi et
de pilotage de l'activité.

b) Le triumvirat " maître de l'ouvrage / maître d'œuvre / éditeur"

L'implémentation d'un logiciel de consolidation et reporting mêle trois types d'acteurs.


Autour du client final (i), l'éditeur et le maître d'œuvre se partagent les tâches (ii). Le premier
a vendu une licence ou un accès en Saas du logiciel qu'il a élaboré. Le second vient adapter
cet outil aux besoins particuliers du client.

i. Le client final : la maîtrise d'ouvrage(MOA)

Page | 71
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Parce qu'il est celui qui passe la commande et qui paie, le groupe est titulaire de la
maîtrise d'ouvrage dans le projet d'implémentation d'un logiciel de consolidation. En tant que
client final, il est situé en amont du projet et doit en fixer les objectifs, les délais et les limites.
La responsabilité du maître de l'ouvrage (MOA) comporte des enjeux importants. Ce rôle, tenu
le temps d'un projet, nécessite d'y affecter des ressources. Un chef de projet doit être identifié
au sein de la direction financière du groupe pour être l'interlocuteur des différents
prestataires. Certains groupes décident d'ailleurs de recourir à une assistance externe pour
exercer le mieux possible leur fonction de MOA. Ce tiers vient aider la direction financière
dans la définition de ses besoins et l'organisation de l'appel d'offres. L'expert-comptable peut
jouer ce rôle, il devra alors se retirer de toute candidature pour être l'intégrateur de la
solution. Quel que soit l'environnement déontologique du professionnel, être juge et partie
est incompatible.

ii. L'expert-comptable maître d'œuvre (MOE)

Par sa connaissance profonde de l'activité de ses clients et par sa culture de généraliste


de l'entreprise, l'expert-comptable est le mieux placé pour élargir sa prestation au conseil en
système d'information. Il a une vocation naturelle à être le chef d'orchestre de la réforme ou
de la mise en place d'un système. En tant que titulaire de la maîtrise d'œuvre, il intervient au
niveau de la réalisation du projet. Il établit les spécifications fonctionnelles à partir du cahier
des charges établi par la MOA. Il doit donc avoir une parfaite connaissance du produit pour
anticiper les risques.

Comparativement, un prestataire informatique devra investir du temps et de l'énergie


pour aborder un client qu'il ne connaît pas et être opérationnel. Il sera également tenté, au
niveau de la réalisation, de privilégier une solution strictement technique.

2. Les relations commerciales de l'expert -comptable avec l'éditeur et le


client

Dans sa relation avec l'éditeur, l'expert-comptable est tenu par une exigence
d'indépendance qui dépasse l'encadrement déontologique de sa profession. Il en va de sa

Page | 72
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

crédibilité vis-à-vis de son client (a). Des partenariats ne sont pas prohibés pour autant, ils
peuvent même devenir un gage d'indépendance.

Dans sa relation avec le client, la question du mode de rémunération de l'expert-


comptable se pose (b). Le choix qui sera privilégié comporte plus ou moins de risques pour lui.

a) L'exigence d'indépendance vis -à-vis des éditeurs

L'expert-comptable peut accompagner son client lors des différentes étapes de


l'implémentation d'un logiciel. Il peut l'assister très en amont, dans la définition de ses
besoins, en rédigeant avec lui le cahier des charges, en organisant l'appel d'offres, en le
conseillant dans le choix de la solution la plus appropriée. Dans cette phase amont de
l'implémentation, la crédibilité de l'expert-comptable devenu assistant à la maîtrise d'ouvrage
tient à deux éléments : il doit connaître tout le marché pour pouvoir conseiller son client, il ne
doit être contraint par aucun accord particulier avec l'un ou l'autre des éditeurs pour assister
sereinement le client dans le choix de la solution. Aider au choix passe par une indépendance
face aux logiciels qui constituent ce choix.

Pour être indépendant de tous, l'expert-comptable doit connaître le marché en général


et le plus grand nombre de solutions en particulier. Autant l'appréhension du marché global
de l'édition se nourrit de l'expérience et des rapports humains avec tous les interlocuteurs de
l'expert-comptable, autant la connaissance spécifique des différents logiciels exige un travail
d'analyse précis. Or les sources de formations à ces logiciels ne sont pas si nombreuses. La
profession ne s'intéresse à ce type de sujet que de manière ponctuelle, au gré de conférences
ou de rencontres professionnelles. Sur l'architecture proprement dite des logiciels,
l'information est à chercher principalement chez les éditeurs.

La formation aux produits d'un éditeur est-elle un facteur de dépendance ? Si un éditeur


forme, à titre gratuit, les collaborateurs d'un cabinet d'experts-comptables, ces collaborateurs
peuvent-ils par ailleurs être de judicieux et honnêtes conseillers pour aider un client à choisir
telle ou telle solution et donc tel ou tel autre éditeur ?

Page | 73
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

L'option la plus raisonnable pour un cabinet consiste à démultiplier les relations avec
plusieurs éditeurs. Être en relation d'affaires avec une pluralité, c'est n'être dépendant
d'aucun. On anticipe les pressions et on dilue tout risque de dépendance économique. Il
appartient ensuite à l'associé en charge de l'activité d'organiser en interne la transmission des
compétences. Sécuriser son offre, c'est faire en sorte que le départ d'un collaborateur
n'empêche pas de réaliser la mission dans laquelle le cabinet s'est engagé. L'expert-comptable
doit se former auprès de l'éditeur puis maintenir les savoir-faire au sein de son cabinet.

b) Une rémunération au forfait ou en régie par le client

Comment l'expert-comptable peut-il facturer son temps de conseil ? Dans le cadre d'une
aide au choix d'un logiciel, le client à facturer est bien sûr le décisionnaire. Comment mesurer
le temps et facturer la prestation ? On raisonnera le plus souvent en jours/hommes, l'unité de
mesure la plus communément admise dans l'univers du conseil.

Voir la Matrice d'estimation du temps d'un projet


Annexe n°3

Compte tenu des spécificités de la mission, l'expert-comptable peut convenir d'une


rémunération forfaitaire. Un tel mode de facturation permet au client d'encadrer sa dépense
par un budget. Pour l'expert-comptable, l'enjeu est de définir très précisément le travail à
effectuer. La lettre de mission devra, dans ce cas de figure, lister les tâches à accomplir ainsi
que les travaux qui ne seront pas réalisés. Pour l'expert-comptable assistant à la maîtrise
d'ouvrage ou maître d'œuvre, le risque d'une facturation au forfait est réel. Ce type de
rémunération correspond à un résultat à atteindre. S'il lui faut plus de temps pour y parvenir,
ce sera à ses dépens.

L'autre mode de facturation est la régie. Il consiste à facturer en jours/ hommes la


présence des consultants chez le client. Le risque est alors moins important pour le cabinet
d'experts-comptables puisqu'il met à disposition des collaborateurs facturés par journée de
présence.

***

Page | 74
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Les relations entre les différents intervenants définis, il importe d'étudier les risques
inhérents à l'activité et d'envisager les moyens de limiter ces risques.

SECTION II : GERER LES RISQUES

En s'engageant dans le développement d'une nouvelle activité, l'expert-comptable


s'expose. Il est susceptible de voir sa responsabilité engagée sur plusieurs plans : civil, pénal
et disciplinaire. Pour circonscrire ces hypothèses, il doit parer un certain nombre de risques
en prenant des mesures que nous détaillerons (A). Dans la réalisation de sa mission, qu'elle
soit d'assistance à la maîtrise d'ouvrage ou de maîtrise d'œuvre, l'expert-comptable est
également confronté à des situations de risques, liés cette fois au projet, et qui peuvent
mettre en péril la bonne exécution de sa prestation de conseil. Nous examinerons les
principaux écueils et proposerons de solutions pour les éviter (B).

A. Le risque pour l'expert-comptable : délimiter sa responsabilité


civile, pénale et disciplinaire

La participation au choix d'un outil de consolidation et reporting ou l'implémentation d'un


tel logiciel engage l'expert-comptable dans un projet à long terme. Les relations entre le client,
son expert-comptable et l’éditeur peuvent, au gré des priorités de chacun, se tendre. Or la
judiciarisation de la vie économique et sociale est aujourd'hui une réalité incontournable. Les
experts-comptables n'échappent pas à cette mise en cause de plus en plus fréquente des
professionnels qui détiennent un savoir particulier.

Pour éviter toute mise en situation contentieuse, il est important, pour l'expert-
comptable consultant, de veiller à limiter l'engagement possible de sa responsabilité, qu'elle
soit de nature civile (1), pénale ou disciplinaire (2).

1. Sur le plan civil

L'expert-comptable peut être attrait devant les juridictions civiles pour deux motifs : le
manquement à ses obligations contractuelles ou une faute indépendante de la bonne
exécution de la convention écrite. Dans la première hypothèse, la lettre de mission et la

Page | 75
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

couverture par l'assureur permettent de circonscrire cette responsabilité contractuelle (a). La


deuxième hypothèse se réalise plus rarement (b).

a) La lettre de mission et l'assureur pour circonscrire la responsabilité


contractuelle

Un entrepreneur tel que l'expert-comptable signe tous les jours des contrats et, ainsi,
s'engage. Vis-à-vis de son client, la relation contractuelle est amorcée par un document
essentiel qui permet de préciser les attentes et d'anticiper d'éventuelles déceptions de part
et d'autre : la lettre de mission (i). En cas de contentieux, l'assureur est le dernier rempart (ii).

i. La lettre de mission, premier rempart

Dans le cadre de ses missions traditionnelles, l'expert-comptable est tenu à une


obligation de moyens. Pour que sa responsabilité contractuelle soit mise en cause, tout client
ou tiers devra prouver que l'expert-comptable n'a pas respecté ses obligations contractuelles.
Or celles-ci sont précisément définies dans la lettre de mission. Ce document de référence est
obligatoire et sa rédaction partiellement normée, mais il faut aller au-delà dans le cas d'une
prestation de conseil, plus facilement sujette à contentieux que n'importe quelle autre
mission54.

La lettre de mission contraint l'expert -comptable à la fourniture d'un service précis. Or,
par nature, une mission de conseil ou d'assistance connaît des contours difficiles à définir.
L'expert-comptable doit faire face à un environnement comptable qu'il ne connaît pas a priori
et implémenter un logiciel qu'il n'a pas conçu. Il doit mesurer l'adaptabilité des différentes
solutions informatiques à l'environnement du client pour limiter son engagement à ce qui est
réalisable. La lettre de mission permet de circonscrire sa responsabilité à ce qu'il est possible
de promettre.

Voir la Lettre de mission


Annexe n°4

54
Responsabilité civile et pénale de l'expert-comptable : un exemple de mise en couse, Le Francilien des experts-
comptables, numéro 54, été 2006

Page | 76
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Adaptée aux caractéristiques de la mission d'implémentation d'un logiciel de


consolidation et reporting groupe, la lettre de mission doit présenter les droits et obligations
de chacune des parties, ainsi que les conditions financières de la prestation. Elle mentionne
notamment :

- L'identité des parties au contrat (le cabinet et son client) ;


- Les prérequis à l’intervention ;
- La description de la prestation réalisée par l'expert-comptable (nature, étendue et
limites) :
• Paramétrages à effectuer ;
• Reprise des données historiques :
▪ Nombre de périodes de reprise des données historiques ;
▪ Granularité de la reprise ;
▪ Nature de la reprise : consolidation, reporting.
• Formation du personnel ;
• Etc.
- La liste des livrables à réaliser ;
- L'organisation de la mission ;
- Le calendrier d'intervention ;
- L'énoncé des conditions générales d'intervention ;
- Le montant des honoraires.

L'expert-comptable veillera en particulier à préciser les retours attendus du client : « Telle


ressource documentaire doit être mise à disposition avant telle date ... » La direction financière
devra « valider les développements proposés dans tel délai ... ».

Des lacunes dans la lettre de mission seront toujours préjudiciables pour l’expert-
comptable, sa responsabilité civile peut être engagée. Si un contentieux prenait forme, un
nouvel acteur entrerait en jeu : l'assureur.

ii. La couverture par l'assureur, dernière digue

Page | 77
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Une fois sa responsabilité civile contractuelle engagée, l'expert-comptable doit, outre le


recours à un avocat, se tourner vers son assureur. Le contrat d'assurance que doivent
souscrire les cabinets d'experts-comptables les protège dans la réalisation de leurs missions.

Le risque de travailler hors couverture de son assureur est réel pour l'expert-comptable.
S'assurer d'un environnement de travail sécurisé implique de négocier en amont avec son
assureur.

Il est cependant nécessaire de rappeler que l'expert-comptable, dans sa mission de


conseil, est tenu à une obligation de moyens. Démontrer devant les tribunaux que tous les
moyens n'ont pas été mis en œuvre pour atteindre l'objectif souhaité est difficile à établir. Le
client insatisfait pourra mettre en avant une analyse superficielle ou incomplète du système
existant ou des données à reprendre, ou encore des recommandations inadaptées par
manque de compétences.

b) Une responsabilité délictue lle limitée par sa nature

Indépendamment du contexte contractuel dans lequel l'expert-comptable évolue, il est


susceptible d'être l'auteur d'un dommage par sa faute. Dès lors, le Code des Obligations et
des Contrats peut s’appliquer : « Lorsque l'une des parties n'accomplit pas ses engagements
ou lorsqu'elle les résout brusquement, à contretemps, sans motifs plausibles, elle peut être
tenue des dommages-intérêts envers l'autre contractant ; (…). L'existence du dommage et
l'étendue du préjudice causé seront déterminées par le juge d'après la nature de l'ouvrage ou
des services, les circonstances du fait et l'usage des lieux »55.

La responsabilité de l’expert-comptable peut être menée dans le cas où il fait recours à


des sous-traitants, le même code stipule « Le locateur d'ouvrage répond du fait et de la faute
des personnes qu'il se substitue, qu'il emploie ou dont il se fait assister, comme de son propre
fait ou de sa faute. Cependant, lorsqu'il est obligé de se faire assister à raison de la nature des
services, ou de l'ouvrage, qui font l'objet du contrat, il n'est tenu d'aucune responsabilité s'il
prouve :

55
Article 865 du Code des Obligations et des Contrats.

Page | 78
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

- qu'il a employé toute la diligence nécessaire dans le choix et dans la surveillance de


ces personnes ;
- qu'il a fait de son côté tout ce qui était nécessaire afin de prévenir le dommage ou d'en
conjurer les suites. ».56
2. Sur le plan pénal et sur le plan disciplinaire

Si l'engagement de sa responsabilité civile constitue, pour l'expert-comptable, un risque


à gérer, il en va autrement pour la responsabilité pénale (a). L’exercice illégal est un délit dont
l'expert-comptable peut être victime plus souvent qu'auteur. Enfin, la responsabilité
disciplinaire s'avère, dans les faits, rarement engagée (b).

a) Sur le plan pénal : la frontière de l'exercice illégal

Un praticien de la comptabilité peut engager sa responsabilité pénale s'il exerce


illégalement des missions que seul l'expert-comptable est en droit de réaliser. La loi organique
de la profession de l’expertise comptable stipule : « l’exercice illégal de la profession d’expert-
comptable ou de la fonction de commissaire aux comptes, ainsi que l’usage abusif de ces titres
ou les appellations de sociétés d’expertise comptable, de sociétés de commissariat aux
comptes ou de titres quelconques tendant à créer une similitude ou confusion avec ceux-ci
constituent un délit puni des mêmes peines que celles prévues par l’article 159 du code pénal
sans préjudice des sanctions disciplinaires.

Sous les mêmes réserves indiquées ci-dessus, exerce illégalement la profession d’expert-
comptable ou la fonction de commissaire aux comptes celui, qui sans être inscrit au tableau de
l’ordre, en son propre nom et sous sa responsabilité, exécute habituellement des travaux
prévus par l’alinéa premier de l’article deux ou par l’article seize de la présente loi.

Est également considéré comme exerçant illégalement la profession d’expert-comptable


ou la fonction de commissaire aux comptes celui qui, suspendu ou radié du tableau, ne se
conforme pas, pendant la durée de la peine, aux dispositions prévues à cet effet. »57

56
Article 845 du Code des Obligations et des Contrats.
57
Article 26 de la loi n° 88-108 du 18 août 1988.

Page | 79
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Le délit est puni de deux ans d'emprisonnement et deux cent quarante dinars
d’amende.58

Comment se retrouve -t-on à exercer l'activité d'expert -comptable sans en avoir le titre
et donc de manière illégale ? L'infraction est constituée dès lors qu’une personne physique ou
morale, non inscrite au Tableau de l’Ordre exécute, pour le compte d'un tiers n'étant pas son
employeur des travaux prévus aux articles 2 et 16 de la loi organique de la profession.

La situation d'exercice illégal peut être le fait de deux acteurs dans un projet
d'implémentation d'un outil de consolidation et reporting. Le premier d'entre eux est le
consultant, détaché par une SSII ou un éditeur, qui élabore des bordereaux de saisie sur
lesquels sont notés les références, les libellés, dates, montants et codification des opérations.
Seul le codage informatique des données comptables ne relève pas de l'exercice illégal. Ainsi,
ce consultant est susceptible, par la seule réalisation d'une opération intellectuelle
d'imputation, de se livrer à l'exercice illégal de la profession d'expert-comptable. La société de
conseil informatique ou l'éditeur qui proposerait lui-même d'assister un client sous couvert
de formation sur le logiciel vendu, pourrait voir sa responsabilité pénale engagée, en
particulier si le projet se conclut sur une reprise des données historiques voire un lancement
de la consolidation avec le passage des premières écritures.

L’autre acteur en situation de risque est l’expert -comptable qui se rendrait complice d'un
exercice illégal. En effet, lorsque les actes comptables sont réalisés par un non membre de
l'Ordre qui a recours ensuite aux services d'un expert-comptable pour valider ses travaux et
leur donner une apparence de régularité, il y a couverture d'exercice illégal. Or cette
couverture constitue une forme de complicité, comportement sanction né par les mêmes
peines que l'exercice illégal.

b) Sur le plan disciplinaire vis -à-vis de toute personne qui aurait


intérêt à agir

58
Article 159 du Code Pénal.

Page | 80
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Un expert-comptable qui verrait sa responsabilité civile ou pénale engagée risquerait, en


plus, la prise en compte de son cas par la chambre de discipline de l’Ordre : « Il est institué
auprès de l’ordre une chambre de discipline chargée notamment de sanctionner les infractions
à la réglementation professionnelle et au règlement intérieur de l’ordre et, en général, toutes
infractions à l’une quelconque des règles de l’ordre »59.

Les sanctions susceptibles d’être prononcées par la chambre de discipline suivant la


gravité de la faute sont :

- L’avertissement,
- Le blâme écrit adressé à l’intéressé,
- La suspension de l’ordre, d’un à cinq ans,
- La radiation du tableau de l’ordre.

Les missions de conseil autour de l'outil de consolidation et reporting sont soumises à ce


régime de responsabilité disciplinaire comme les autres missions menées par l'expert-
comptable. En tant que consultant, l'expert-comptable doit appliquer les normes qui régissent
la profession. La bonne application limite la responsabilité disciplinaire de ce professionnel.

La question la plus sensible est celle des incompatibilités liées au rôle de commissaire aux
comptes. La loi organique de la profession d’expertise comptable stipule « Les commissaires
aux comptes, leurs conjoints, leurs salariés ou les personnes exerçant pour leur compte, ne
peuvent se voir confier aucune mission d’expertise comptable ou toute autre mission
contractuelle de la part de la société dont ils assurent le contrôle, de ses administrateurs, de
toute entreprise possédant le dixième du capital de la société ou dont la société possède au
moins le dixième de son capital. »60.

B. Le risque pour le projet : dangers et solutions

La mise en place d’un outil de consolidation et reporting comporte des risques


susceptibles d'interférer dans le bon déroulement d'un projet. Celui-ci fait intervenir de

59
Article 27 de la loi n° 88-108 du 18 août 1988.
60
Article 23 de loi n° 88-108 du 18 août 1988

Page | 81
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

nombreux interlocuteurs qui échangent mails, pièces jointes, informations orales ou


documents écrits sans qu'un référencement de l'information ne soit organisé. Pour éviter le
risque d'une information éparpillé, les parties prenantes au projet ont tout intérêt à
s'entendre pour produire et utiliser une documentation commune. Autrement dit, il y a des
risques (1) et des outils (2) pour couvrir ces risques.

1. Les risques inhérents à l’implémentation d’un nouvel outil

Une direction financière peut initier le projet d'implémenter un nouvel outil sans que tous
ses membres ne soient convaincus par l'initiative (a). Les futurs utilisateurs accueillent sans
doute d'un œil favorable la proposition qui leur est faite d'installer un nouvel outil, mais la
méfiance face au changement est souvent plus grande que l’enthousiasme (b). Avant de
pouvoir démontrer que le passage à une nouvelle solution est une amélioration, il importe de
convaincre et organiser une transition heureuse.

a) La résistance au changement

La documentation et les livrables constituent un outil essentiel de communication et de


dialogue entre les membres de l'équipe projet et les intervenants extérieurs (membre des
instances de pilotage, chefs de projet, utilisateurs, etc.). Implémenter un outil que bon
nombre d'interlocuteurs devront ensuite utiliser s'inscrit dans un contexte humain fort. Le
projet doit permettre le traitement harmonieux de problématiques issues de différentes
directions et susciter une réponse convergente. L'expert-comptable est là pour favoriser cette
rencontre : il produit des documents à cette fin. Le manuel de paramétrage doit ainsi recueillir
l'adhésion de tous. En le rédigeant, l'expert-comptable, devenu titulaire de la maîtrise
d'œuvre (MOE), organise le bon usage du logiciel implémenté. Le client, maître de l’ouvrage,
doit pouvoir décider d'une éventuelle évolution après l'intervention du consultant et, pour ce
faire, se référer à ce manuel de paramétrage. Celui-ci doit être formalisé de manière à être
accepté et facilement utilisable par la maîtrise d'ouvrage.

b) L’acception du nouvel outil

Page | 82
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

La réalisation du manuel de consolidation doit être l'occasion d'accorder tous les


intervenants sur les règles de consolidation qui sont appliquées au sein du groupe. Les
procédures à suivre pour saisir une liasse ou passer une écriture y sont décrites dans le détail.
L'élaboration de ce manuel doit faire participer tous ceux qui deviendront les utilisateurs de
l'outil. Sa rédaction doit également être l'occasion de faire œuvre de pédagogie, en expliquant
l’outil, en fixant, dans la concertation, les règles que chacun devra ensuite suivre. Obtenir
l'adhésion de tous au nouvel outil est l'objectif à réaliser.

2. Les outils pour couvrir le risque

Le plus grand risque dans l'implémentation d'un nouvel outil tient à la pérennité des
données. Gérer ce risque, c'est prévoir des processus d'identification, de classification et de
quantification des données. Le moindre élément susceptible d'engendrer une difficulté doit
être repéré et son traitement anticipé. Plusieurs documents permettent de limiter ces
dangers : le Plan de management des risques (a) en amont, puis le Registre des situations
dangereuses pendant le projet (b).

a) En amont : le Plan de management des risques

Le Plan de management des risques (PMR) définit les scénarios des pires hypothèses,
estime leur probabilité et esquisse les réponses à envisager. Il peut aller jusqu'à affecter un
budget à leur résolution. Qui en a la responsabilité ? Elle est partagée parce que la
connaissance est partagée. D’un côté, seul le client connaît les astuces de son organisation,
les points déjà sensibles de la remontée d'informations ou encore les interlocuteurs les plus
difficiles à convaincre. De l'autre, l'expert-comptable dispose d'une expérience forte sur ce
type de missions. Il sait ce qui doit être préservé et identifié parmi les données et, pour avoir
mené l'implémentation de logiciels au sein d'autres groupes, il peut éveiller son client sur les
risques a priori rares, mais réels.

Voir Plan de management des risques (PMR)


Annexe n°5

Page | 83
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

L'élaboration de ce PMR est donc le fruit d'une collaboration pour prévoir les risques et
les anticiper. Il faut ici partir du principe que l'aléa est une donnée comme une autre, qu'il faut
appréhender. Le risque est toujours présent, mais son impact est limité si on a anticipé sa
concrétisation.

b) Pendant le projet : un Registre des situations dangereuses

Autre document qui permet de limiter les impacts lorsqu'une difficulté apparaît, le
Registre des situations dangereuses sa vocation à être continuellement nourri, tout au long
du déroulement du projet. Ce journal de bord rend compte, à chaque problème rencontré, de
la manière dont ce dernier a été identifié, évalué, traité puis suivi. Il permet d'impliquer
fortement les parties au projet et de les sensibiliser à l'anticipation d'éventuelles erreurs. Il
est aussi une mémoire des risques pour l'expert-comptable qui pourra s'y référer chez un
autre client, alors qu’il participera à la rédaction d'un PMR. Ce dernier est une anticipation là
où le registre des situations dangereuses permet d'assurer le suivi des difficultés rencontrées
et résolues.

***

Établir des documents écrits pendant une mission permet de prendre acte du travail
fourni, des difficultés rencontrées et des objectifs assignés. Nous faisons le choix de faire de
ces livrables l'épine dorsale de la méthode proposée pour réaliser des missions de conseil
autour de l'outil de consolidation et reporting.

Page | 84
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Chapitre 2 : Mener un projet de mise en place de logiciel :


proposition méthodologique

Les missions de conseil autour de l'outil de consolidation et reporting peuvent porter sur
plusieurs sujets. Nous proposons de distinguer deux phases : le choix du logiciel (Section I) et
son implémentation (Section II). Nous verrons comment articuler la prestation de conseil
susceptible d'être fournie par l'expert-comptable pendant ces deux phases. Nous
proposerons, à cette fin, une méthode, ponctuée par la rédaction de livrables.

SECTION I : LA MISSION DE CONSEIL TENANT AU CHOIX DU LOGICIEL

Le groupe qui souhaite implémenter un nouvel outil de consolidation et reporting répond


à une double problématique : il cherche à faire évoluer une situation existante insatisfaisante
et veut anticiper ses besoins futurs. Sa direction financière doit croiser des perspectives issues
de toutes les divisions de l'entreprise, des opérateurs de saisie comptable à la direction
générale. Le travail de définition des objectifs et de spécification des besoins exige des
ressources et des compétences. L'expert-comptable consultant peut être le prestataire auquel
une direction financière recourt pour l'accompagner. Il participera alors à l'initiation du projet
(A), préalable à la sélection de l'outil de consolidation (B).

A. Initier et accompagner le projet

Un projet d'implémentation d'outil de consolidation et reporting implique une définition


des besoins et des objectifs (1) ainsi qu'une gestion de son bon déroulement, notamment dans
la gestion du changement (2).

1. Les objectifs du client et les missions possibles d e l'expert-comptable

La direction financière d'un groupe qui s'engage dans un changement ou dans


l'installation d'un outil de consolidation et reporting va formuler un certain nombre de besoins
et d'objectifs, dont nous proposons une classification (a). Dans cette phase d'avant-projet,
l'expert-comptable peut mener plusieurs missions, que nous détaillerons (b).

Page | 85
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

a) Les objectifs poursuivis par le client

Le groupe qui change de solution de consolidation et reporting doit répondre à des


problématiques de trois natures : organisationnels (i), « métiers » (ii) et applicatives (iii).

i. Les problématiques organisationnelles

En fonction des besoins du groupe, l'outil envisagé doit pouvoir être accessible par un
nombre d'utilisateurs plus ou moins important. L'enjeu n'est pas le même si le logiciel doit
être utilisé par une ou plusieurs personnes sur un même site ou au sein d'établissements
distants. Dans la première hypothèse, une application monoposte sera suffisante. Dans la
seconde, le client sera tenté de privilégier une solution avec des accès web.

Il conviendra également de prévoir un accès conditionnel à l'outil en fonction des rôles


délimités que l'on souhaite pour chacun : opérateurs de saisie, valideurs, administrateurs, etc.
Des fonctionnalités qui permettent de suivre les actions de chacun et l'évolution globale du
processus peuvent être requises.

ii. Les problématiques "métiers"

L'implémentation du logiciel peut relever de deux situations : une installation initiale ou


un changement d'outil. Dans les deux hypothèses, la démarche consiste à adapter la solution
aux besoins du groupe. Combien de processus sont concernés : la consolidation seulement, le
reporting ou les deux ? Quels sont les liens à établir entre les deux processus : faut -il prévoir
des dépendances entre consolidation et reporting ou doivent-ils rester indépendants ?
Quelles sont les particularités "métiers" propres au secteur dans lequel le groupe exerce ?
Enfin, au sein de chaque processus, quel est le niveau d'automatisation à prévoir ? Les
écritures de méthode ou l’ensemble des écritures de retraitement doivent-elles avoir été
intégrées à l’automatisation ?

iii. Les problématiques techniques et fonctionnelles

Le troisième type de problématiques que rencontre le groupe dans son projet est d'une
part technique, d'autre part fonctionnel.

Page | 86
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Sur le plan technique, l'outil doit s'insérer dans un environnement préexistant. La


direction d'un groupe est souvent tributaire d'un système d'information déjà installé, qu'elle
souhaite marier au mieux avec le nouvel outil de consolidation et reporting envisagé. Le
système d'information (SI) du groupe peut être souple et accueillir facilement des applications
"métiers" ou être une source de contraintes. Les incompatibilités éventuelles sont
nombreuses et leur anticipation représente un vrai sujet pour la maîtrise d'ouvrage. Si la
direction du système d'information a fait le choix d'un environnement Linux ou Apple pour
développer ses outils, l'implémentation d'une solution reposant sur l'environnement
Microsoft risque de poser problème à un double titre. Le premier sujet tient à la cohabitation
de deux environnements au sein d'un même système d'information. Le deuxième écueil est
une question de compétences : la direction informatique a-t-elle bien la capacité d'administrer
une application basée sur une technologie qu'elle ne maîtrisait pas jusque -là ? L'ensemble de
ces éléments techniques doivent être envisagés.

Sur le plan fonctionnel, l'outil pourra se limiter à des fonctionnalités de collecte,


traitement et restitution de données ou proposer des options plus avancées d'analyse et de
diffusion de l'information. Le client peut souhaiter une application très fonctionnelle sur le
plan du paramétrage pour, lui-même, procéder à un reparamétrage ultérieur. Dans cette
hypothèse, l'outil devra proposer un accès aux options de paramétrage.

La maîtrise d'ouvrage peut au contraire estimer que toute évolution sera sous-traitée
auprès d'un intégrateur. Le paramétrage reste alors un développement informatique à l'accès
limité à des prestataires formés à cette fin.

En outre, des questions liées à la convivialité et à la souplesse devront être posées en


fonction de la sensibilité des futurs utilisateurs

b) Les missions susceptibles d'être réalisées par l'expert -comptable

Pendant cette phase d'avant -projet, l'expert-comptable est susceptible d'assister la


maîtrise d'ouvrage. Sa prestation peut répondre à deux besoins du client.

Page | 87
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

En premier lieu, celui-ci peut manquer de temps et de ressources pour gérer le projet.
L’expert-comptable assistant à la MOA suivra alors l'ensemble de l'avant-projet, de la
définition des besoins jusqu'au choix de l'outil.

En second lieu, le client peut disposer de collaborateurs pour coordonner l'ensemble du


projet, mais manquer d'expertise sur certains points seulement. Dans ce cas, l'expert-
comptable pourra accompagner le client sur une ou plusieurs des phases de l'avant-projet. Un
besoin d'expertise "métier" pourrait ainsi conduire un expert-comptable à assister la direction
d'un groupe pour formuler ses besoins auprès des éditeurs. Exprimer des requêtes liées au
processus de consolidation exige une compétence "métier " que l'expert-comptable peut
apporter. La MOA peut également manquer de ressources expérimentées pour coordonner le
projet : un cabinet pourra alors déléguer un chef de projet pour certaines étapes délimitées.
Enfin, une demande pourrait porter sur la revue critique des contrats envisagés avec l'éditeur
et avec l’intégrateur61. Les missions sont donc nombreuses et variées dans leur durée comme
leur objet.

Problématiques Problématiques
organisationnelles « métier »

Les missions de l’assistant

à la maîtrise d’ouvrage

Problématiques Problématiques
techniques fonctionnelles
Figure 8 : Les missions de l’assistant à la MOA pendant l’avant -projet

2. La justification du changement

La justification du changement d'outil passe par un préalable : l'émission d'une opinion


par une équipe interne ou par un tiers prestataire sur le système existant. Cette phase d'audit

61
Si le client est directement lié à l’intégrateur.

Page | 88
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

implique de mesurer la qualité du paramétrage, la capacité de l'outil existant à traiter


différentes problématiques et à intégrer les nouveaux besoins exprimés par le groupe.

Sur cette base, un projet pourra être envisagé, axé, dans un premier temps, sur une étude
d'opportunité et de faisabilité ainsi que sur une note de cadrage (a). Si celle-ci conclut à la
nécessité d'évoluer, un cahier des charges sera rédigé (b).

a) Opportunité et faisabilité du projet : étude d'opportunité et de


faisabilité, note de cadrage

L'étude d'opportunité et de faisabilité est la première étape dans le diagnostic de


l'existant. Elle permet de valider la demande des utilisateurs et d'identifier les besoins de la
maîtrise d'ouvrage par rapport aux objectifs généraux de groupe. Elle permet de caractériser
le contexte :

- Quels sont les objectifs "métier" opérationnels du projet ?


- Quels sont les enjeux stratégiques du groupe et les objectifs du projet y concourent-
ils ?
- À quelle(s) contrainte(s) d'ordre technique et/ou réglementaire le projet répond-il ?
- Le projet accompagne-t-il une recomposition du système d'information ? Quelle est la
valeur ajoutée du projet envisagé par rapport à l'existant ?
- La direction financière et la direction du système d'information regardent-elles dans la
même direction ? Leurs intérêts convergent-ils ?
- Quel financement peut-on imaginer ?

Voir Étude d'opportunité et de faisabilité


Annexe n°6

Les réponses à ces questions permettent de produire un document écrit : l'étude


d'opportunité et de faisabilité. Elle décrit succinctement la démarche suivie pour définir le
système cible, indique les objectifs auxquels le système d'information doit aider à répondre,
ainsi que les objectifs spécifiques (exigences de sécurité, de disponibilité, d'urbanisation...).

Page | 89
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Sa rédaction est assurée par l'assistant à la MOA quand le client a souhaité se faire aider
dans cette phase d'avant-projet. Le travail consiste à mener les réunions, en extraire des
comptes-rendus et livrer le document final : l'étude d'opportunité et de faisabilité.

La note de cadrage est le deuxième document à produire. Elle est la feuille de route du
projet. Elle en rappelle le contexte et en précise les grandes orientations. Concernant les
collaborateurs impliqués, la note de cadrage définit une équipe projet (ses membres, leurs
fonctions), la gouvernance (constitution de comités projet, de comités techniques et
fréquence de leurs réunions). Elle peut ainsi prévoir un nombre d'ateliers thématiques pour
couvrir des problématiques fonctionnelles ou encore envisager les modalités d'un transfert
de compétences vers la MOA. Elle précise également la méthodologie souhaitée et les
responsabilités de chacun.

La note de cadrage est le livrable qui officialise l'intention du projet. Si l'étude menée a
conduit à ne pas retenir l'opportunité d'un changement, la note de cadrage développera des
scénarios alternatifs. Le travail de l'assistant à la MOA consistera à réaliser ce document de
synthèse

Formulation des besoins : le cahier des charges .

Le cahier des charges marque une nouvelle étape dans le déroulement de la phase
d'avant-projet. Il est composé de deux parties (i) qui doivent, chacune, être rédigées de
manière précise (ii) puisque le cahier des charges peut revêtir une valeur contractuelle (iii).

i. Les deux parties du cahier des charges

Un cahier des charges comporte des éléments répartis en deux parties : les
fonctionnalités d'un côté, les éléments techniques de l'autre.

▪ Les éléments fonctionnels

Les éléments fonctionnels décrivent l'ensemble des fonctionnalités souhaitées par la


maîtrise d'ouvrage. À ce stade, il s'agit de raisonner en termes de fonctionnalités et non de
solutions, autrement dit indépendamment de tout logiciel. La maîtrise d'ouvrage peut ainsi

Page | 90
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

souhaiter disposer d'une fonction de gestion d'un référentiel ou envisager la création de


dimensions d'analyse, de modules de gestion de droits ou encore d'états. La description de
ces fonctionnalités doit être la plus détaillée possible.

▪ Les éléments techniques

Les éléments techniques définissent les règles de gestion et les interfaces à prévoir. Sont
listés l'ensemble des états, règles de gestion et référentiels à paramétrer. Sont détaillés les
plans de comptes, les états de saisie et de restitution à prévoir. Les règles de calcul, de
traitement et de simulation sont également décrites. Ces éléments peuvent éventuellement
s'accompagner de la création d'une maquette ou d'un prototype pour que les représentants
des utilisateurs vérifient que la solution retenue répond à leurs attentes.

ii. Une précision nécessaire pour faciliter l'analyse des réponses

Le cahier des charges est la première manifestation publique de la volonté de changer


d'outil. Il permet de communiquer vers des tiers sur les nouveaux besoins du groupe.

Il doit être rédigé de manière à anticiper les contacts avec les postulants à la maîtrise
d'œuvre. Le cahier des charges est le support par lequel la MOA va entrer en relation avec la
future MOE. À cette fin, il doit permettre de collecter les réponses de manière pertinente : la
MOA devra pouvoir réaliser des comparaisons sur la base des retours des candidats à la MOE
et se forger une première opinion sur ces dossiers de réponse. La structuration des contraintes
techniques et fonctionnelles est primordiale : elle sera la base du plan de réponses et de
notation que devra imposer la MOA au candidat dans le cadre des consignes envoyées avec le
cahier des charges. Les contraintes pourront ainsi être présentées en grille pour que les
candidats à la MOE puissent répondre précisément, sans éluder la moindre ligne. Un des
principaux écueils dans l'élaboration d'un cahier des charges consiste à produire un document
qui amènera une réponse standard. Si les éléments reçus en retour ne permettent pas de
dégager des axes de comparabilité, la MOA perdra du temps dans d'inévitables allers-retours
avec les candidats à la MOE pour leur faire affiner leur dossier de réponse.

Page | 91
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Le cahier des charges est également le support des soutenances auxquelles les
prestataires potentiels sont soumis. Pendant cet échange oral, les questions restées en
suspens sont posées. Plus le cahier des charges aura été précis, plus la capacité de la MOA à
challenger les candidats sera forte.

iii. Un document potentiellement contractuel

S'il est joint au contrat, le cahier des charges est susceptible de devenir un élément
contractuel qui engagera à ce titre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage. Si le cahier
des charges n'est pas nécessairement transmis au travers d'un appel d'offres, il a la vertu
d'établir une étude préalable des besoins, exhaustive et réfléchie. Il est, quel que soit le
processus de sélection retenu, un document essentiel.

Voir Cahier des charges


Annexe n°7

B. Organiser la sélection de l'outil de consolidation

La sélection de l'outil peut prendre plusieurs formes. Un groupe peut décider d'interroger
un seul et unique éditeur pour acquérir auprès de lui un outil. La contractualisation est alors
directe, volontaire, et seule une négociation de gré à gré est menée.

L'autre option, plus courante, consiste à privilégier une mise en concurrence via le
lancement d'un appel d'offres (1). La démarche consiste, sur la base d'un cahier des charges,
à solliciter plusieurs éditeurs. Le recours à l'appel d'offres peut être obligatoire du fait de
marchés publics, ou volontaire. Dans les deux cas, pour être efficace, l'opération doit être
conduite de manière rigoureuse. Cette procédure conduira, in fine, au choix du logiciel (2).

1. L'appel d'offres

La démarche, applicable à ce type mission, repose sur une organisation claire permettant
la sélection du logiciel. Elle s'articule en deux étapes : définition d'une première liste en
contactant différents éditeurs (a), puis sélection limitée à deux ou trois solutions (b). Vient
ensuite la phase de contractualisation avec le fournisseur lauréat de l'appel d'offres

Page | 92
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Étape 1 : Définition
ÉTAPES Étape 2 : Définition de la liste réduite
de la liste étendue

Phase 4 :
Phase 2 : Phase 3 : Prise de
Phase 1 : CHOIX DE LA
Sélection Présentation contact avec
Présentation SOLUTION
d'une liste du jeux les références
PHASES générale des outils
réduite d'essais fournies par
l'éditeur

Phase 5 : Proposition financière et négociation commerciale

Figure 9 : Le processus d’appel d’offres

a) Prise de contact av ec les éditeurs

Le cahier des charges, adressé à différents éditeurs, suscite des réponses. Celles-ci
n'apportent pas toujours toutes les réponses espérées par la MOA. Leur dépouillement peut
être utilement prolongé par des entretiens, menés avec les représentants des éditeurs
candidats. Cet échange permet à la MOA de préciser le niveau de détails qu'elle attend de la
solution et aux candidats d'affiner leurs réponses.

L'assistant à la MOA est chargé d'organiser ces échanges notamment en rédigeant les
questions soumises aux différents candidats, en organisant les rencontres physiques, ou en
encore en imposant un calendrier de retour aux candidats. L'objectif est que la MOA prenne
sa décision dans les meilleures conditions.

Ces contacts avec les éditeurs passent par une première phase de présentation générale
des outils (i) avant la sélection d'une liste réduite de candidats (ii).

i. Phase 1 : présentation générale des outils par les éditeurs

Lors de cette phase de premier contact avec les éditeurs, l'objectif visé est une
présentation générale des outils proposés. On attend des différentes présentations qu'elles
permettent de visualiser les fonctionnalités des logiciels et leur ergonomie.

Page | 93
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

L'assistant à la MOA organise ces rendez-vous, prépare un certain nombre de questions


pour s'assurer que les besoins exprimés dans le cahier des charges trouveront bien satisfaction
avec l'outil proposé. L'objectif est d'animer les débats, de challenger les candidats, enfin
d'assurer un compte-rendu écrit de ces différents échanges. Les rapports de réunion doivent
permettre de dresser une analyse comparative des offres d'un point de vue technique,
fonctionnel et "métier".

ii. Phase 2 : sélection d'une liste réduite

À l'issue des présentations, le client se voit adresser, par l'assistant à la MOA, de premiers
éléments de conclusion : comptes-rendus et analyses comparatives. Il est alors en mesure de
choisir deux ou trois éditeurs pour un nouveau tour de sélection. Ce deuxième tour a pour but
de traiter les problématiques "métiers" du client en demandant à l'éditeur d'intégrer dans sa
démonstration une ou plusieurs problématiques propres au client.

Le groupe est ainsi en mesure d'évaluer la pertinence de la réponse de l'éditeur par


rapport au cahier des charges, la capacité de l'outil à répondre à ses besoins et sa facilité
d'implémentation. L'assistant à la MOA doit, à ce stade, apporter aux éditeurs tous les
éléments nécessaires afin qu'ils puissent réaliser le mieux possible les éventuels jeux d'essais
demandés par le groupe.

Sur le terrain contractuel, l'objectif est de disposer d'engagements formels des


fournisseurs retenus, notamment sur les délais et le prix.

b) Présélection des éditeurs

Deux ou trois éditeurs ont été sélectionnés. Une mise en situation leur est proposée pour
qu'ils confrontent leur logiciel à la problématique particulière du client (i). Il convient alors
également de se renseigner sur l'utilisation de l'outil par d'autres groupes (ii). L’examen des
résultats permet de choisir une solution.

i. Phase 3 : présentation des jeux d'essais par les éditeurs

Page | 94
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Cette phase est importante tant pour le client que pour l'éditeur. Elle permet de vérifier
que le jeu d'essais traite bien de la ou des problématiques demandées, d'examiner la manière
dont les sujets ont été traités, enfin de lever tous les doutes sur les sujets fonctionnels,
techniques et "métiers". Cette phase constitue le préalable avant d'aborder la démarche
d'implémentation. Le consultant susceptible d'assister le client est ainsi amené à structurer et
à organiser les débats ainsi qu'à émettre des conclusions (sans pour autant formuler une
opinion) dans un compte-rendu de fin de phase.

ii. Phase 4 : recours à des références client

Le client dispose d'une bonne visibilité du potentiel de l'outil et de la capacité de l'éditeur


à répondre à ses besoins. Toutefois, l'approche et les arguments présentés par les éditeurs
s'inscrivent dans une logique commerciale de vente. Il importe de confirmer les impressions
du client par une prise de contact avec un ou plusieurs groupes. Ces derniers peuvent avoir
déjà implémenté l'outil ou être en cours de projet. L'objectif est double : apprendre si l'outil
s'est comporté de la manière attendue à la fois pendant son implémentation et en production.
L'assistant à la MOA est susceptible de superviser l'ensemble des rencontres, recueils
d'informations et de témoignages.

La maîtrise d'ouvrage dispose à ce stade d'un nombre important d'éléments pour établir
son choix. Il lui appartient de hiérarchiser ces critères de sélection.

2. Le choix du logiciel

La décision finale repose sur la hiérarchisation de critères de choix (a). Ils permettent de
prendre une décision qui conduira à la phase de contractualisation avec l'éditeur (b).

a) Critères de choix

Les critères qui doivent éclairer le choix de la MOA sont de plusieurs natures. Les premiers
ont trait à l'outil. Il faut mesurer l'adéquation entre le cahier des charges et les fonctionnalités.
Une solution qui dépasserait les besoins du client n'est pas, en général, à retenir : la

Page | 95
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

surperformance se paye et peut s'avérer contre-productive. Il convient également d'apprécier


l'écart entre le standard proposé et les paramétrages attendus.

La deuxième série de critères tient aux hommes et en particulier à la MOE qui sera
retenue pour implémenter l'outil. Quelle est la capacité de l'équipe proposée pour exécuter
les paramétrages requis, en termes de temps et de qualité de la réalisation ? Les réponses
proposées lors des soutenances permettent d'apprécier cette capacité.

Enfin, d'autres éléments peuvent être pris en compte comme critères en fonction des
priorités du client : le coût et la disponibilité du service après-vente notamment.

b) Contractualisation avec l'éditeur

Le choix final d'un logiciel de consolidation et de reporting ouvre une phase de


négociation financière et commerciale avec l'éditeur (i). Parallèlement, l'expert-comptable qui
aurait été retenu en tant qu'assistant à la MOA, doit rédiger un rapport de fin de mission (ii).

i. Proposition financière et négociation commerciale, objet de la phase 5

La cinquième phase de l'appel d'offres porte sur la négociation proprement dite avec
l'éditeur dont la solution a été retenue. Le prix à négocier inclut plusieurs composantes. Dans
le cadre de l'achat d'une licence, le droit d'utilisation se double de coûts de maintenance. Dans
l'hypothèse d'une acquisition en mode Saas, la redevance, récurrente, couvre l'acquisition et
la maintenance. Le prix porte également sur l'implémentation de la solution au sein du groupe.
Le soutien à la MOA lors de cette phase consiste à accompagner la direction financière pour
rendre lisibles et comparables les offres financières des différents éditeurs.

La négociation commerciale doit être du ressort exclusif de la direction générale ou de la


direction financière. L'expert-comptable assistant à la MOA qui s'aventurerait sur ce terrain
se compromettrait en violant la déontologie à laquelle il est soumis : il lui est interdit de
s'immiscer dans la gestion de l'entreprise.

ii. Fin de mission pour l'assistant à la MOA : livraison d'un rapport de mission

Page | 96
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

La fin de la mission d'assistance au choix du logiciel de consolidation et de reporting est


caractérisée par un rapport de fin de mission. Celui -ci reprend les objectifs de la mission,
rappelle les travaux réalisés et recense les livrables fournis. Enfin, il peut inclure des
recommandations en vue de l'implémentation.

En livrant son rapport de fin de mission, l'expert-comptable met un terme à sa mission


d'assistant à la MOA si le client n'a souhaité se faire assister que pendant la phase d'avant-
projet.

***

Le groupe qui souhaite s'équiper d'un nouvel outil de consolidation et reporting a


sélectionné le logiciel qu'il souhaite installer. L'implémentation de l'outil peut commencer.
Tout comme lors de l'avant-projet, le groupe peut souhaiter se faire assister dans la réalisation
de l'implémentation. L'assistant à la MOA qui sera recruté à ce stade du projet aura pour
objectifs de cadrer, organiser et piloter l'ensemble des étapes associées à cette
implémentation.

L'expert-comptable peut également être titulaire de la maîtrise d'œuvre (MOE). Il sera


alors en charge de l'exécution de l'implémentation, autrement dit l'adaptation du logiciel
retenu au groupe et à ses besoins.

En fonction de la place qui est la sienne autour du projet, l'expert-comptable s'engagera


à livrer différents livrables à son client.

Voir : Les livrables - calendrier et auteurs


Annexe n°8

Page | 97
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

SECTION II : LA MISSION DE CONSEIL PORTANT SUR LA MISE EN PLACE DU


LOGICIEL

L'implémentation d'un outil de consolidation et reporting passe par la réalisation de


paramétrages pour adapter la solution retenue aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Ces
travaux sont réalisés par la maîtrise d'œuvre. Celle-ci peut être assuré par l'éditeur qui
souhaite y affecter des ressources, ou par un tiers. L'expert-comptable peut être ce
prestataire. Il est alors amené à appliquer une méthode pour gérer le projet qui lui est confié.

Or, la gestion de projet est une discipline à part entière qui compte ses acteurs, ses étapes
et ses supports de documentation. Nous proposons une méthodologie pour structurer les
missions de conseil tenant à l’intégration d'un logiciel de consolidation et reporting (A). Elle
repose notamment sur des outils de pilotage et une documentation du projet (B).

A. Adopter une méthodologie pour une approche st ructurée de la


mission

Un projet d'implémentation de logiciel repose sur des hommes, partagés entre maîtrise
d'ouvrage (MOA) et maîtrise d'œuvre (MOE). Organiser les relations entre ces différents
interlocuteurs (1) est la première étape. Les acteurs identifiés, nous pourrons détailler la
méthodologie proposée pour réaliser l'implémentation de l'outil (2).

1. Identification des acteurs de la gestion de projet

Un projet est un enchaînement d'étapes à valider via l'intervention d'acteurs identifiés.


Définir une méthodologie de projet passe par la définition de ces acteurs et de leur périmètre
d'intervention. Les différents interlocuteurs sont nombreux, issus de la MOA ou de la MOE.
Une présentation par niveau de responsabilité permet d'en dresser un panorama : stratégique
et décisionnel (a) d'un côté, opérationnel (b) de l'autre.

a) Le niveau stratégique et décisionnel : le comité de pilotage

Page | 98
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Au sein de la MOA, le directeur financier et éventuellement le directeur du système


d'information sont garants de la définition et de l'atteinte des objectifs du projet. Ils se
retrouvent en comité de direction groupe et c'est à ce niveau que la décision d'engager des
ressources humaines et financières dans le changement de logiciel a été prise.

Le projet est porté en interne par un "promoteur" ou " sponsor". Il relève le plus souvent
de la direction financière ou de la direction du système d'information. Il est membre du conseil
exécutif du groupe. Initiateur du projet, il peut être celui qui a commandé l'étude
d'opportunité et de faisabilité. Il sera amené, tout au long du projet, à mettre à profit son
crédit au sein du groupe pour soutenir le projet, faciliter son avancement, voire débloquer les
situations de conflit. Le sponsor participera très largement au pilotage du projet. Il anime
d'ailleurs le Comité de pilotage (Copil), instance chargée d'arbitrer entre les différentes
options, d'affecter les moyens nécessaires au projet et de garantir la bonne exécution des
décisions prises.

b) Le niveau opérationnel : l'équipe projet et le comité projet

Au niveau opérationnel, la maîtrise d'ouvrage délègue des représentants des services ou


directions concernés pour intégrer l'équipe projet. Elle peut aussi y affecter l'assistant à la
MOA auquel elle recourt pour l'assister.

La MOE, une fois le contrat d'intégration remporté, définit un chef de projet. Quel est son
rôle ? Il assure le pilotage opérationnel et la coordination générale de l'ensemble des chantiers
du projet. Il veille au bon respect des délais, assure le suivi budgétaire global, identifie les
risques et prévoit des mesures de confinement. De ce fait, le chef de projet doit présenter des
compétences variées : outre sa bonne connaissance de l'environnement du client et du logiciel
à installer, il démontrera une certaine capacité à gérer des projets transverses en s'appuyant
sur une culture de gestion. Ce dernier aspect est celui qui doit primer dans le choix du chef de
projet. Il anime l'équipe projet qui, elle-même, doit réunir des compétences "métiers" et
techniques si elle veut être parfaitement opérationnelle.

Page | 99
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Le comité projet réunit quelques membres ou la totalité de l'équipe projet en fonction


du sujet à traiter et de la phase du projet. Il est notamment chargé de valider le cahier de
paramétrages et le plan de formation.

Enfin, les futurs utilisateurs sont parfois sollicités. Ils ont joué un rôle important lors de la
phase d'avant-projet. Pour définir les contours du projet, ils ont alors été invités à exprimer
leurs besoins et expliquer leur processus de fonctionnement. Dans le déroulement du projet,
ils peuvent être des contributeurs ponctuels. L’équipe projet est susceptible de se tourner vers
eux au gré de questions qui surgiraient dans l'implémentation de la solution. Leur sollicitation
doit être possible et organisée, soit par le chef de projet détaché par la MOA, soit par le
sponsor.

Le déroulement du projet fait donc intervenir différents interlocuteurs, dont les droits et
responsabilités évoluent au gré du cycle de vie du projet.

2. Proposition d'une méthodologie

L'implémentation du logiciel retenu passe par son installation. Il faut articuler ce nouvel
outil avec le système d'information du groupe. Les différents niveaux d'accès au logiciel au
sein de l'entreprise doivent être définis et l'étendue de chacun de ces niveaux circonscrits. Il
faut familiariser les équipes avec les nouveaux process mis en place puis les former à leur
utilisation. Pour être menée à bien, l'intégration doit reposer sur des règles précises : la
gestion (ou "conduite" ou encore "management") de projet. Celle-ci vise à organiser de bout
en bout le bon déroulement de l'implémentation en incluant les contraintes de délais, de
coûts et de ressources propres au client. En d'autres termes, la gestion de projet est
l'ensemble des moyens humains et matériels pour atteindre un objectif dans un temps défini.
Pour structurer cette démarche, des méthodes existent (a). Certaines ont fait leurs preuves,
d'autres sont plus ou moins adaptables à l'implémentation d'un logiciel de consolidation et
reporting. Nous proposerons une méthodologie assise sur la documentation (b).

a) Panorama des méthodologies et référentiels projet

Page | 100
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Les méthodologies de gestion de projet sont nombreuses, pour la plupart issues de


l'univers du développement informatique. Certaines ont dépassé leur environnement
d'origine et pourraient s'appliquer aux projets de changement d'outil de consolidation et
reporting. Toutefois, leur stricte application dans un projet d'implémentation n'apparaît pas
toujours adaptée aux enjeux.

Depuis une dizaine d'années, les grands groupes recourent à des méthodologies de projet
reconnues sur le plan international. Elles apportent toutes une qualité dans le management
et l'organisation et peuvent être complémentaires. Pour autant, aucune ne trouve à
s'appliquer directement à une situation d'implémentation d'un outil de consolidation et
reporting. Par exemple la méthode PMl 62 est très orientée processus pour s'appliquer à
l'implémentation d'un outil, projet marqué par des objectifs techniques et "métiers".

Les méthodes Agile, qui reposent sur un cycle de développement fréquentatif, visent
l'amélioration continue de la qualité. Cet objectif pourrait croiser celui d'un projet
d'implémentation d'un outil de consolidation et reporting. Ces méthodes présentent l'intérêt
d'exiger une implication très forte du client. Tous les interlocuteurs sont positionnés par
rapport à lui, pour offrir la plus grande réactivité. La démarche qui consiste à placer la MOA
au centre du projet est une perspective intéressante. Pour autant, l'aspect fréquentatif du
développement des méthodes Agile ne correspond pas au type de projet qu'est
l'implémentation d'un outil de consolidation et reporting.

Une des méthodes de la famille Agile est Scrum : l'adaptation permanente au


changement. L'idée de Scrum est de tenir compte de la réalité de la plupart des projets pour
lesquels il n'est pas possible de tout définir dès le début : les spécifications seront modifiées
et précisées, des outils inconnus ou technologies nouvelles entreront en jeu, etc. De fait, pour
s'adapter aux changements qui ne manqueront pas d'arriver, la méthode Scrum ne suit pas
un processus prédictif et les travaux à faire sont ajustés régulièrement au cours du projet.
Appliquer une telle méthode n'est pas viable pour l'intégrateur, tenu au respect d'une
enveloppe budgétaire et de délais. Les contraintes sont fixées en amont et n'ont plus vocation

62
Du nom du Project Management lnstitute, organisme fondé en 1969 en Pennsylvanie qui fait autorité dans le
domaine des méthodes de gestion de projet.

Page | 101
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

à évoluer. D'autant que pour certaines, elles sont la traduction d'obligations légales auxquelles
il n'est pas envisageable de se soustraire.

b) Proposition d'une méthodologie assise sur la documentation

Un projet d'implémentation d'une solution de consolidation et de reporting se nourrit et


repose sur un ensemble de documents écrits. La MOE rend compte à son client, à la MOA, des
avancées du projet. Elle intègre à ce reporting d'éventuels échanges avec l'éditeur, des
comptes-rendus de réunion ou encore le constat de difficultés. Le Plan de management des
risques, déjà évoqué est une des pièces échangées entre les parties prenantes au projet. Ce
maillage de documents, mails, procès-verbaux et comptes-rendus peut être organisé, trié et
structuré. Il gagne même à l'être. Le plus souvent appréhendée comme l'une des expressions
de la gestion projet, cette matière peut être considérée comme la structure même de la
conduite de projet. S'attacher à fournir dans les délais un ou plusieurs livrables à la MOA est
une forme de gestion de projet. Afin de structurer cette documentation pour en faire une
méthodologie, nous proposons la réalisation systématique et récurrente d'éléments écrits :
des livrables. Ceux-ci garantissent le suivi, la qualité et la mise en production du logiciel
implémenté. Ils apportent une double réponse face aux inquiétudes du client. Non seulement
la documentation favorise le processus d'acceptation du changement tout au long d'un projet,
mais elle répond également aux exigences des commissaires aux comptes lors de leur mission
de validation du ou des processus gérés par le nouvel outil.

Cette documentation peut être abondante, mais son utilité est incontestable. Le succès
d'un projet est extrêmement lié à la capacité des parties prenantes de trouver, en temps et
en heure, la bonne information. Le recours à une hiérarchie structurée de ces informations
permet une prise de décision pertinente et rapide.

Dans ce contexte, la documentation ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la


gestion quotidienne du projet, elle devient une composante à part entière du succès ou de
l'échec de ce dernier. Dans cette logique, multiplier les documents est aussi un risque. Or la
quantité d'informations qui circule tout au long d'un projet est grande et peut susciter la

Page | 102
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

confusion. Un support qui relaierait des informations qui n'ont pas été mises à jour peut
conduire à des retards importants.

La méthodologie proposée est pragmatique : elle ne doit pas alourdir un projet. Une
documentation excessive n'est pas souhaitable. Des supports mal adaptés au sujet, des
informations qui tardent à être mises à jour sont à éviter. Les symptômes sont classiques :
manque de visibilité sur l'avancement des tâches et sur le statut d'ensemble du projet, perte
possible des données, collaboration limitée du fait que les documents d'un projet (feuilles de
calcul, textes...) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des e-mails, sur
les postes de travail individuels ou sur format papier, etc. En d'autres termes, trop de
documentation tue la documentation. La méthodologie développée repose, bien au contraire,
sur la définition, fixée en amont, des livrables qui doivent, par leur pertinence, permettre des
échanges précis au sein de l'équipe projet notamment.

Une documentation complète permet de ponctuer chacune des étapes du cycle de vie
d'un projet en traitant de l'ensemble des processus fonctionnels, techniques et de gestion de
projet. Chaque production de documents s'adresse non seulement à un type d'interlocuteur,
mais elle s'inscrit en plus dans un calendrier précis. Un projet se déroule selon des cycles
définis et la documentation vient ponctuer ces cycles.

Voir : schéma Analyse de la documentation dans le cadre du, suivi de projet- perspective
fonctionnelle
Annexe n°9

B. Privilégier des outils de pilotage et une documentation du


projet

La méthodologie proposée repose sur la réalisation de livrables. Parmi ces documents,


on peut distinguer les outils de pilotage du projet dans son ensemble (1) des livrables qui
viennent ponctuellement acter de la fin d'une phase ou d'une partie du projet (2).

Voir : Méthodologie projet de la maîtrise d'œuvre dans l'implémentation d'un logiciel de


consolidation et reporting
Annexe n°10

Page | 103
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

1. Les outils de pilotage

Véritable cadre de référence, la documentation suit le déroulement du projet. Elle inclut


les indicateurs (mesures qui montrent les progrès), les moyens de vérification (sources
d'information et méthodes utilisées pour montrer ces progrès) et les suppositions
(événements, conditions ou décisions qui sont au-delà du contrôle du projet). Certains de ces
supports intéressent le management du projet au sein du cabinet (a), d'autres concernent
davantage la maîtrise d'ouvrage (b).

a) Le support de management au sein du cabinet

L'expert-comptable retenu comme titulaire de la maîtrise d'œuvre dans un projet


d'implémentation de logiciel doit s'organiser pour répondre à la mission. Le plus souvent, les
ressources du cabinet affectées au client englobent plusieurs collaborateurs, consultants
juniors ou collaborateurs plus expérimentés. L'associé en charge du client a donc tout intérêt
à structurer la démarche du cabinet pour limiter son exposition aux risques naturels d'une
telle mission.

Voir : Plan de management projet (PMP)


Annexe n°11

Le Plan de management projet (PMP) joue, à cet effet, le rôle de tableau de bord. Il offre
à l'associé en charge du dossier une vision globale et une information régulière sur l'avancée
du projet. Il recense toutes les tâches à réaliser dans le cadre de la mission. À chaque tâche
est associé un nombre de jours/hommes. Un objet Excel est incorporé au PMP pour tenir à
jour le décompte des jours consommés au fur et à mesure du déroulement du projet.

Les problèmes techniques sont également mentionnés dans le PMP au fur et à mesure
que le collaborateur doit y faire face63. Ils sont remontés via une fiche d'alerte.

63
Si le problème est lié à des contraintes techniques propres à l'univers du client, on précisera l'impact sur le
déroulement des travaux, la communication qui en a été faite à la maîtrise d'ouvrage, enfin une date de
résolution. Si le problème doit faire l'objet d'une intervention de l'éditeur, on fera mention de la version
concernée du logiciel, on portera le numéro de la fiche contact établie avec la hotline de

Page | 104
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Voir : Fiche d’alerte


Annexe n°12

b) Les outils de gestion vis -à-vis de la maîtrise d'ouvrage

Au-delà de la gestion du projet au sein du cabinet, l'expert-comptable MOE doit


également organiser sa démarche d'intégrateur vis-à-vis du client. Il s'appuie, à cette fin, sur
deux documents : le Plan d'implémentation projet (i) et le Plan qualité projet (ii). En
professionnalisant cet aspect de la mission, il gagne en crédibilité et mobilise la maîtrise
d'ouvrage.

i. Plan d’implémentation projet (PIP) : planning et répartition des ressources

Document riche en informations, le plan d'implémentation projet (PIP) comprend tous


les éléments qui permettent d'assurer le déroulement du projet dans les délais souhaités. À
cette fin, il définit les actions à réaliser et les organise. Autrement dit, il les rattache de manière
logique et cohérente à chaque lot et chaque phase du projet. Le PIP détaille également les
ressources nécessaires à ces différentes actions et les responsabilités de chacun (réaliser,
valider, informer...). Chaque partie prenante doit pouvoir, en lisant le PIP, connaître l'étendue
de son périmètre d'action et le timing de ses interventions. Le PIP détaille également le
calendrier. Les informations sont à récupérer auprès du client : en réalisant le cahier des
charges, la MOA dispose d'un certain nombre d'éléments que la MOE prend en compte pour
construire son PIP. Ce document engage contractuellement le cabinet recruté comme MOE :
il est annexé à la lettre de mission.

Voir : Plan d'implémentation projet (PIP)


Annexe n°13

ii. Le Plan qualité projet (PQP) : règles du jeu & bonne gouvernance

Le lancement d'un projet d'implémentation est également marqué par l'élaboration d'un
Plan qualité projet (PQP) par la MOE. Ce plan spécifie l'ensemble des dispositions prises par
l'intégrateur pour assurer le degré de qualité attendu par la MOA. Il poursuit deux objectifs :
constituer une référence commune à tous les membres de l'équipe projet et garantir la qualité

Page | 105
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

des prestations. En rappelant la méthodologie employée, le PQP permet de s'assurer de


l'homogénéité des méthodes de travail de tous les acteurs participant au projet. Il contient
également une description des procédures et des moyens de contrôle mis en œuvre durant
les différentes phases du projet. Il précise enfin et surtout le rôle de chacun : Comité de
pilotage (Copil), Comité projet (Copro), et éventuels intervenants extérieurs

Voir : Plan qualité projet (PQP)


Annexe n°14

2. La documentation du projet

La méthodologie par la documentation que nous proposons est basée sur la définition
préalable et systématique des différentes phases d'un projet. Cinq peuvent être retenues : le
lancement, l'analyse, la mise en œuvre, la recette et le déploiement. Elles traitent d'une part
du déroulement du projet, d'autre part de sa bonne fin. La MOE est responsable de son
exécution (a) jusqu' aux tests finaux (b).

a) Spécifications et exécution des travaux à mener

Le paramétrage de l'outil installé chez le client passe par une phase indispensable de
définition des besoins et donc des spécifications attendues par rapport à la version standard
de l'outil livré. La mise au point de ces spécifications est concrétisée par l'élaboration d'un
dossier des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD). La réalisation de ce livrable, long à
mettre au point, incombe à l'expert-comptable MOE qui mènera une série d'entretiens pour
réunir les données nécessaires.

Les entretiens sont réalisés en suivant une méthodologie basée sur un ensemble de
questions, posées dans le cadre d'ateliers auxquels participent les différents membres de
l'équipe projet de la MOA en fonction des thématiques à aborder. L'approche mise en œuvre
part des "résultats" vers la "saisie", c'est-à-dire des états de restitution et d'analyse vers les
états de collectes. Cette approche permet notamment d'identifier les zones de risques, de
proposer des options, de valoriser les travaux et de mettre en perspective les besoins
exprimés dans le cahier des charges, les contraintes propres à l'outil implémenté et le
calendrier du projet.

Page | 106
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Voir : Guide des entretiens pour la réalisation du dossier des SFD


Annexe n°15

Les SFD sont la formalisation des différents ateliers. Elles listent notamment les tâches et
le paramétrage qui devront être réalisés. Elles énoncent les règles de gestion qui structureront
le ou les processus à implémenter. Elles décrivent et présentent comment les masques de
collecte, les états de restitution et d'analyse souhaités seront paramétrés. Elles définissent les
interfaces requises et leurs règles d'alimentation. Elles cartographient l'organisation des droits
et niveaux d'autorisation des utilisateurs regroupés par profils. Enfin, le choix du mode de
reprise des données historiques ou encore la stratégie de recettes sont également spécifiés.

Les descriptions sont précises et formulées en utilisant des termes qui doivent être
compris par la MOA afin qu'il puisse être en mesure de les valider. Elles permettent aux
consultants qui réaliseront les différents paramétrages et livrables de disposer de l'ensemble
des éléments pour mener à bien les travaux en toute autonomie.

Les étapes qui suivent la réalisation des SFD ne doivent pas être commencées si ces
dernières ne sont pas formellement validées par la MOA.

Voir : Dossier des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD)


Annexe n°16

Une fois les paramétrages réalisés, la MOE rédige un cahier des paramétrages qui
explique les processus suivis pour mettre en œuvre les SFD. Ce livrable permet à la MOA
d'avoir un document auquel se référer pour élaborer de futures évolutions de l'outil tout en
conservant une cohérence avec les paramétrages initiaux. Le cahier des paramétrages permet
également à un autre intervenant, quelque temps après la fin du projet, de rouvrir et de
modifier les paramétrages réalisés en comprenant les logiques et choix définis initialement.
La précision et le soin apportés à l'élaboration de ce document sont le gage que le client reste
maître de son installation : il peut en donner les clefs à un nouvel interlocuteur le jour où il
souhaite la faire évoluer.

Le dossier des SFD décrit les règles de gestion du client et les solutions proposées dans le
logiciel pour répondre à ses besoins dans le domaine de la consolidation et du reporting. Il

Page | 107
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

confronte les besoins du client tels qu'exprimés dans le cahier des charges aux contraintes
propres à l'outil implémenté. Il décrit les tâches et paramétrages qui devront être réalisés. Il
énonce les règles de gestion qui structureront le ou les processus implémentés. Sont ainsi
mentionnés et détaillés les masques de collecte, les états de restitution et d'analyse souhaités,
les interfaces requises, les droits et niveaux d'autorisation des utilisateurs regroupés par
profils. Sont également spécifiés le choix du mode de reprise des données historiques ou
encore la stratégie de recettes.

b) Tests et validations

Une fois le logiciel installé et paramétré, l'implémentation est réalisée. Le test de son bon
fonctionnement (i) est une étape essentielle. Elle précède le déploiement technique (ii) puis
humain (iii).

i. Test d'intégrations & recette

Les tests sont réalisés des deux côtés du projet, par la MOE et par la MOA.

➢ Le rapport de reprise des données historiques

La reprise des données historiques donne lieu à la réalisation d'un rapport. La méthode
appliquée est indiquée, les périodes reprises mentionnées et les ajustements manuels réalisés
justifiés.

La reprise des données historiques est un support des différents tests menés côtés MOE
comme MOA. Il s'agit d'intégrer au logiciel installé les données comptables du client telles que
figées avant le début du projet. Le nouvel outil doit reprendre l'exhaustivité des données et
permettre leur cadrage avec l'ancien outil. La reprise revêt différentes formes :

Reprise en flux
La reprise est effectuée à partir des données sources présentes dans le précédent logiciel :
données sociales en flux, intragroupes, écritures... La reprise sera validée par le cadrage des
états de synthèse (bilan, compte de résultat, variation des capitaux propres, tableau de flux)
en flux. L'intégralité des données est ainsi reprise. Ce type de reprise de l'historique permet

Page | 108
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

également de réaliser, dans le futur, une nouvelle version de la consolidation dans le cadre
d'un changement de périmètre ou de normes.

Reprise en soldes
La reprise est alors effectuée à partir des mêmes données sources. La différence tient au
cadrage des états de synthèse, cette fois réalisés en soldes.

Reprise détaillée.
La reprise est effectuée à partir d'une balance consolidée. Les données consolidées sont
importées en flux dans une et une seule société "Groupe".

Reprise simplifiée agrégée


La reprise est effectuée à partir des grands agrégats du bilan, du compte de résultat et du
tableau de flux de trésorerie (TFT) consolidé. Les données sont saisies dans une et une seule
société "Groupe".

La remise du rapport de reprise des données historiques ouvre la phase des tests.

➢ Le cahier de tests d'intégration réalisé par la MOE

La responsabilité de la MOE tient à la livraison d'un logiciel implémenté tel que le cahier
des charges l’a encadré, tel que le dossier des SFD l'a détaillé. Il appartient à la MOE de vérifier
que les travaux menés l'ont été dans les règles de l'art et que les objectifs inscrits au fronton
du projet ont bien été atteints. Les tests menés poursuivent plusieurs objectifs : valider
l'intégration de la solution (bonne exécution des états et schémas d'écriture notamment),
tester les nouvelles procédures, enfin vérifier la sécurité (droits et autorisations des différents
utilisateurs). Le processus et les résultats de ces tests sont reportés dans un cahier des tests
d'intégration. Ce cahier a une valeur indicative : il n'est pas contractuel contrairement au
recettage que réalise la MOA.

➢ Le recettage réalisé par la MOA

La phase de recette intervient après le lancement, l'analyse et la mise en œuvre du projet.


Elle vient amorcer la clôture du projet et doit acter de sa bonne réalisation. Concrètement, la

Page | 109
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

MOA doit tester au plus près son logiciel, dans les conditions les plus proches des utilisateurs
finaux. Un Protocole de recettes projet (PRP), rédigé par la MOE, a d'ailleurs été défini en
amont, pour cadrer cette phase. Ce PRP est un protocole d'accord entre MOE et MOA sur la
démarche qui sous-tend la recette. Il détaille l'organisation de la recette en précisant son
calendrier et les interlocuteurs qui y participent. Il définit les critères de qualification des
anomalies bloquantes ou non bloquantes et envisage les méthodes pour les résoudre. Le
procès-verbal de mise en recette valide, provisoirement, l'implémentation la recette revêtira
un caractère définitif quand interviendra le procès-verbal de mise en production. En validant
l'implémentation64, la MOA ouvre la dernière phase du projet : le déploiement de la solution.

ii. Déploiement technique : les méthodes « Double Run » & « Go live »

Cette phase permet de valider définitivement le paramétrage et de mesurer l'intégration


de l'outil dans le processus de consolidation. La mise en production peut suivre deux
méthodes. Le "Double Run" consiste à mettre parallèlement en production l'ancien processus
et le nouveau système. Le "Go Live" est différent en ce qu'il conduit à une mise en production
directement avec le nouvel outil. Le premier nécessite plus de ressources puisqu'il conduit à
doublonner les actions quelque temps avant de se lancer dans le nouveau système. Le second
est plus risqué. Un procès-verbal de mise en production rend compte du déroulement du
« Double Run » ou du « Go Live ». Si des difficultés ont été rencontrées, ce livrable propose
des pistes de solutions correctives.

La signature du procès-verbal de mise en production dégage en partie la MOE de ses


obligations contractuelles. En effet, une période de garantie peut avoir été prévue au contrat.

iii. Déploiement humain : l’accompagnement du changement

L’incertitude face au changement constitue un risque dans la gestion de projet.


Convaincre les utilisateurs de l'intérêt du nouvel outil passe par la remise d'un manuel de
consolidation et l'animation de sessions de formation.

64
À noter : le commissaire aux comptes de la MOA peut demander, dans le cadre de son appréciation du contrôle
interne, une revue du système implémenté.

Page | 110
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

➢ Le manuel de consolidation

Ce document interne au groupe ne présente pas de caractère obligatoire. Au sein des


compagnies les plus structurées, la direction financière est susceptible de produire un manuel
destiné à uniformiser les process en matière de consolidation. Ce document présente les
principes de consolidation mis en œuvre par le groupe. Il recense un certain nombre de points
clés qui doivent permettre d'aboutir à une consolidation homogène. Il s’agit principalement65
:

▪ Le ou les rôles de chacun dans la consolidation,


▪ Les règles en matière de changements de périmètre,
▪ Les procédures de validation de l'information et les règles d'acceptation de
l'information,
▪ L'usage d'une liasse de consolidation,
▪ Les seuils appliqués par le groupe et les informations à remonter en fonction de la
méthode de consolidation retenue,
▪ Les références en matière de taux de change et les règles de conversion,
▪ Les règles de réconciliation des transactions intercompagnies,
▪ Le choix d'un référentiel unique et les politiques comptables du groupe,
▪ Le timing du processus de consolidation.
➢ Formation des équipes de la MOA

En tant que MOE, l'expert-comptable doit prévoir la manière dont le nouvel outil
implémenté sera utilisé par les équipes. La formation de ces dernières est une étape
importante pour s'assurer que les mêmes processus seront suivis par tous. La MOE qui a
paramétré la solution est la mieux placée pour animer ces formations. Elle connaît les
différents utilisateurs pour les avoir sollicités au gré de la réalisation du projet.

65
Article sur le site du cabinet Sigmaconso : http://blog.sigmaconso.com/

Page | 111
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Dans ce contexte, la MOE doit prévoir un plan de formation. Celui-ci repose sur
l'organisation d'ateliers de formation destinés à tous les publics concernés. La validation du
plan de formation relève du comité projet, son exécution est de la responsabilité de la MOE

Rapport de fin de mission.

Enfin, la MOE rédige un rapport de mission et le remet à son client. Ce document décrit
la façon dont les objectifs du projet spécifiés dans le cahier des charges ont été atteints. Il liste
également les changements qui ont été demandés en cours de projet et les besoins exprimés
non pris en compte.

Du côté du cabinet d'expertise-comptable titulaire de la MOE, l'enjeu est de tirer les


leçons de la mission. Quelles compétences ont manqué ? Quels collaborateurs ont, au
contraire, révélé une aisance dans tel ou tel domaine ?

Voir : Fiche d'évaluation du consultant-


Annexe n°17

Le bilan a trait aux ressources humaines, mais également à l'organisation du cabinet.


Comment s'est-il acquitté de la mission ? Les ressources affectées correspondent-elles à ce
qui avait été budgété ? S'il a été régulièrement alimenté, le Plan de management projet est
l'un des instruments de mesure de cette performance. Il permet notamment de revenir sur le
nombre de jours/hommes prévus et finalement affectés à telle ou telle tâche. L'associé en
charge de l'activité au sein du cabinet est responsable de ce bilan. Sur la base du Plan de
management projet, il est en mesure de dresser un état des éléments réussis et des difficultés
rencontrées. L'objectif d'un tel bilan est, pour l'associé, d'améliorer sa maîtrise de la gestion
de projet et des ressources dont il dispose au sein du cabinet.

***

Comment organiser l'enregistrement et l'archivage de cette documentation au sein du


cabinet ? Des questions de confidentialité se posent : on veillera ainsi à préserver les livrables
sur un répertoire du réseau du cabinet à l'accès limité. Il convient également de prévoir la
conservation dans le temps de ces documents pour répondre à deux cas de figure. Le cabinet

Page | 112
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

peut avoir à démontrer, dans le cas d'un contentieux, la qualité de son travail par les livrables
réalisés. Il peut aussi et surtout être amené à travailler à nouveau avec ce client : il s'appuiera
alors sur la documentation de projet qui a accompagné l'implémentation de l'outil de
consolidation et reporting.

Le rôle de la documentation va plus loin. Apprendre à anticiper le risque et formaliser cette


anticipation permet de créer une expertise dans la gestion du risque. D'un projet à un autre,
d'un outil à implémenter à un autre, les différents acteurs créent une expérience et alimentent
une expertise qui leur sera utile pour l'avenir. Enrichir la base de connaissances sur les
difficultés rencontrées, organiser leur traçabilité, conserver la mémoire des actions engagées
et des résultats obtenus permet le transfert des savoir-faire. La documentation constituée est
là pour en attester. Elle permet d'améliorer continuellement la maîtrise du risque, qui devient,
progressivement, un projet dans le projet.

Page | 113
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

CONCLUSION GENERALE
L'expert-comptable est un partenaire de confiance pour ses clients. Son activité autour
de l'outil de consolidation et reporting est à la fois légitime et opportune sur le plan
économique. Convertir l'accompagnement qu'il fournit souvent de manière informelle en une
prestation de conseil facturable est un levier de croissance pour la profession. Son
appartenance à une profession réglementée et sa participation, dans certains actes, à des
activités de service public, n'interdisent nullement la multiplication de ses terrains
d'intervention. Dans l'environnement économique de ce début de siècle, aucun secteur de
développement ne doit être négligé.

L'expert-comptable a donc une place légitime et pertinente à prendre sur ce marché.


Mais comment, pour profiter de cette opportunité économique, se positionner sur ce secteur
tout en respectant les règles déontologiques qui s'appliquent à la profession ? Engagé dans
un projet d'implémentation, le professionnel se retrouve dans une situation tripartite :
l'expert-comptable se positionne entre l'éditeur et le client. Le devoir d'indépendance couvre
les relations avec le client, mais pas seulement. De vocation générale, il s'applique également
aux relations entretenues avec les éditeurs. Nous avons évoqué aussi les règles encadrant la
communication des experts comptables qui doivent évoluer pour s'adapter à aux besoins du
marché et permettre la promotion des activités de l’expert-comptable consultant.

L'activité qui peut être menée repose sur deux types de missions. En premier lieu,
l’expert-comptable peut assister le client, maître de l'ouvrage. Dans cette position d'assistant
à la maîtrise d'ouvrage, il intervient en conseillant sur le choix de l'outil à retenir, puis en
assistant le client pendant la phase de mise en place du logiciel. En second lieu, il peut se voir
confier la maîtrise d'œuvre. II participe alors au paramétrage de la solution informatique afin
de l’adapter aux besoins exprimés par la direction financière.

S'il choisit de développer des missions de conseil liées à l'outil de consolidation et


reporting, l'expert-comptable doit structurer sa démarche. Pour ce faire, il doit se familiariser
avec les logiciels. L’expert-comptable trouvera, dans ce mémoire, les éléments de
compréhension du marché d'édition de logiciels de consolidation et reporting : l'histoire des

Page | 114
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

différents acteurs du secteur, les mouvements de concentration qui les ont affectés, les
grandes tendances, leur positionnement commercial actuel, etc.

L'engagement dans cette activité passe également par une réflexion sur l'organisation,
en interne, des équipes, les risques encourus et les ressources à affecter. Nous avons traité
les avantages et les inconvénients de l’internalisation en créant un département au sein du
cabinet ainsi que la possibilité de privilégier la voie de la filialisation. De même, ce mémoire
donne à l’expert-comptable consultant les solutions et les critères pour la répartition des
collaborateurs qu'on souhaite affecter à l'activité ainsi que le positionnement de l’activité du
conseil autour de l'outil de consolidation et reporting : doit-il être perçu comme le bras
commercial d'un pôle "Consolidation" ou est-il une activité à part entière ? Plusieurs solutions
ont été examinées dans une approche volontairement pragmatique.

Le contexte ainsi dressé, une méthodologie a été développé pour réussir cette activité de
conseil. Des supports sont livrés sous la forme de "prêts à l'emploi". Des modèles de lettre de
mission, dossier des spécifications fonctionnelles détaillées et plan d'implémentation projet
comptent parmi la documentation fournie. Ils sont destinés à encadrer les missions
d'implémentation d'un outil de consolidation et reporting.

La volonté est ici de faciliter le développement d'une activité marginalisée parmi les
missions actuellement menées par l'expert-comptable. Le conseil n'est pas l'exercice que le
professionnel de l'information comptable parvient le mieux à monétiser. Il est pourtant dans
une situation privilégiée pour le développer progressivement. Le présent mémoire entend
ainsi proposer des éléments de réflexion quant au contexte et des outils pour favoriser
l'accession de la profession à ce type de prestations.

Nous ne prétendons pas avoir épuisé d’un domaine aussi vaste et technique. Le domaine
du conseil et notamment dans le cadre de l’implémentation d’un logiciel de consolidation qui
apparaît le plus souvent sous un jour paradoxal, nécessite de plus en plus de développement
et d’analyse. Aussi, souhaiterions-nous que d’autres travaux de recherche soient effectués
pour apporter d’autres dimensions à ce modeste mémoire.

Page | 115
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages

Association française de l'audit et du conseil informatiques (AFAI), Conduite informatique des


moyennes entreprises Démarche dévolution, collection pratiques professionnelles, 2002.

Association française de l'audit et du conseil informatiques (AFAI), L'audit des projets


informatiques, collection Pratiques professionnelles, 2004.

Beetschen Ariane, CHARVERIAT Anne, DUGUET Ludovic, GOUTHIERE Bruno et JULIEN SAINT-
AMAND Pascal – Les holdings - Dossiers pratiques – Francis Lefebvre, 2013.

Conseil Canadien de l'information sur la performance, Note d'information à l'intention des


directeurs financiers. Passage à XBRL, collection Comptables agréés du Canada, 2009.

Dominique Mesplé-Lassalle, « La consolidation des comptes : normes IFRS et comparaison


avec les principes français actuels », Édition Maxima, 2010.

Evelyne Gurfein, « Comptes consolidés : IAS-IFRS et conversion monétaire », Édition Eyrolles,


2011.

François Colinet, Simon Paoli et Pierre-Jean Dupic, « Pratique des comptes consolidés, Édition
Dunod, 2016.

Groupes de sociétés - 2011-2012 - Mémento Pratique – Francis Lefebvre – 2011.

Jean-François Dhénin, « Informatique commerciale », Édition Bréal, 2004.

Jean-Michel Palou, « Manuel de consolidation : Principes et pratiques », Édition Groupe Revue


Fiduciaire, 2016.

Marie-Jeanne Morvan (Price Waterhouse Coopers), « Mémento Comptes consolidés »,


Editions Francis Lefebvre, 2007.

Page | 116
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Michel Diviné, « Parlez-vous SAP ?: tous les modèles de SAP R/3 », Édition Phénomène, 2009.

Obert Robert, « Pratique des normes IAS/IFRS », Édition Dunod, 2004.

Olivier Grassi et Jean Montier, « Techniques de consolidation », Édition Economica, 2006.

Ort Eric, Escaffre Lionel, Améliorer l'information financière en /FRS, Édition Dunod, 2012.

Philippe Barre, Experts-comptables, l'heure des grands défis, Edition du cabinet B-ready, 2011.

Project management Institute, Corpus des connaissances en management de projet, Guide


PMBOK, 2008.

Richard Effantin, « Les comptes de groupe », Edition Harmattan, 2010

Stéphane Mercier, « La consolidation », Edition Edipo, 2017.

Publications spécialisées

Choix d'outil de consolidation et de reporting dans les PME, Cabinet Atliance, 2008.

Contrôle interne et système d'information, Association française de l'audit et du conseil


informatiques (AFAI), 2008.

CPM-Gestion de la performance financière, Groupe CXP, 2012.

Etablissement et dépôt des comptes consolidés et du rapport de gestion consolidé, Banque


nationale de Belgique, 2012.

Focus sur les pratiques de consolidation des groupes en France, Fidanza, 2012.

Les solutions de planifications - Synthèses et perspectives, Groupe CXP, 2012.

Livre blanc : Consolidation sur tableur vs. Logiciel de consolidation, Sigma Conso, 2016.

Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France, Ernst & Young, 2011.

Page | 117
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Panorama des pratiques de consolidation des groupes, Ernst & Young, 2011.

Relever le challenge IFRS à l'aide d'XBRL, PricewaterhouseCoopers, 2003.

Articles

Debray Caroline, Les modes de contrôle dans l'hypogroupe : proposition d'une typologie
(10ème Congrès International Francophone en Entreprenariat et PME), 2010.

Hamelin Anaïs, Performance des entreprises appartenant à des groupes de PME, (2èmes
journées Georges Doriot), 2008.

Maxime Jacqueme, Quelques clés pour une application efficiente de consolidation et de


reporting, Connexions n° 6 (newsletter du réseau Crowe Horwath), 2015.

Nefussi Benjamin, Les groupes absorbent des sociétés à fort potentiel (Insee Première), 2007.

Simon Paoli, Pourquoi choisir un logiciel de consolidation en mode SAAS, Connexions n° 6


(newsletter du réseau Crowe Horwath International), 2015.

Trehan Natacha, Usage de la société holding par des entreprises personnelles et familiales non
cotées pratiquant la croissance externe (Finance Contrôle Stratégie), 2002.

Mémoires

Barrubes Joa, La création d’un pôle de gestion au sein d’un cabinet comptable et la technique
de proposition « tableau de bord ». Exemple de proposition de mission et de mise en place
d’un tableau de bord dans l’hôtellerie, novembre 2013. Bibliothèque, centre de
documentation des experts comptables et des commissaires aux comptes de France.

Da Silva Agnès , Cette mission si vous l'acceptez - réaliser la consolidation de microgroupes au


sein d'un cabinet de petite ou moyenne taille : une mission source d'avantages et
d'opportunités pour l'expert-comptable, mai 2013. Bibliothèque, centre de documentation
des experts comptables et des commissaires aux comptes de France.

Page | 118
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Mehani Thomas, L’organisation d’une trésorerie de groupe, novembre 2013. Bibliothèque,


centre de documentation des experts comptables et des commissaires aux comptes de
France.

Quentin Dejace, Mise en place d'un système de consolidation, Master en sciences de gestion,
HEC Liège, 2017.

Ricome Arnaud, Externalisation de la consolidation d'un petit groupe : méthodologie


d'organisation des travaux préparatoires pour l'expert-comptable, novembre 2010.
Bibliothèque, centre de documentation des experts comptables et des commissaires aux
comptes de France.

Sockeel Frédérique, Enjeux et mise en place du tableau de bord de pilotage dans la PME :
application dans l'agroalimentaire, novembre 2012. Bibliothèque, centre de documentation
des experts comptables et des commissaires aux comptes de France.

Sites internet

www.blog.sigmaconso.com Le Blog des métiers de la consolidation et de la communication


financière.

www.cmf.tn/ : site du conseil du marché financier.

www.focusifrs.com : Focus IFRS, comprendre le nouveau monde de l'information financière


(IFRS).

www.iasb.org : site de l'International Accounting Standards Board.

www.ifec.fr : site de l’Institut Français des Experts Comptables et des Commissaires aux
Comptes.

www.oect.org.tn : site de l’ordre des experts comptables de Tunisie.

www.piloter.org/blog : Le blog de management de Alain Fernandez.

Page | 119
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

TABLE DES MATIERES


SOMMAIRE 4

INTRODUCTION GENERALE 7

PREMIERE PARTIE : UNE PLACE A PRENDRE : UNE OPPORTUNITE ECONOMIQUE POUR


L’EXPERT-COMPTABLE 11
Chapitre 1 : Un contexte historique et économique favorable ....................................................................... 13

Section I : Les enjeux de la consolidation au-delà de la simple obligation légale............................................. 14

A. Les principes et les obligations de la consolidation .............................................................................. 14

1. Obligation d’établir des états financiers consolidés 14


a) Notion du groupe 14
b) États financiers consolidés 15
2. Les principes de la consolidation 16
a) Périmètre de consolidation 16
b) Méthodes de consolidation 20

B. Une consolidation de gestion sollicitée par les acteurs économiques ................................................. 22

1. La volonté d'uniformiser la communication financière 23


a) Le développement de l'eXtensible Business Reporting Language (XBRL) 23
b) La promotion du reporting intégré par l'International Integrated Reporting Committee (IIRC) 24
2. La recherche d'un pilotage économique renforcé 26
a) L'intégration d'informations de différentes natures 26
b) La présentation du résultat sous différentes formes 27

Section II : État des lieux des différents outils de consolidation ...................................................................... 28

A. Contexte général : le marché francophone des éditeurs ..................................................................... 28

1. Un secteur économique en évolution depuis 40 ans 28


a) Les années 80 -90 : des éditeurs généralistes puis spécialistes 28
b) Les années 2000 : la consolidation du secteur 30
2. Des éditeurs et des intégrateurs répartis par types de marchés 31
a) Des éditeurs partagés entre grands comptes et Middle Market 31
b) Des intégrateurs spécialisés entre missions longues et courtes 32

B. Perspectives : des solutions en mutation ............................................................................................. 33

1. Les évolutions des usages 33


a) Des modes d'acquisition de logiciels variés 33
b) La dématérialisation des supports 35
2. Les évolutions des outils 37
a) La verticalisation : des paramétrages standards par secteur économique 37
b) L’enrichissement : une multiplication des services disponibles 37

Page | 120
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

Chapitre 2 : Une opportunité à saisir pour l'expert-comptable....................................................................... 38

Section I : Une place naturelle sur le marché, face aux concurrents et face aux clients .................................. 39

A. Face à la concurrence (éditeurs et prestataires informatiques) : un segment de marché à préempter


39

1. Des facteurs de légitimité 40


a) Une place transversale 40
b) Une compétence " métier" rare 41
2. Un positionnement économique pertinent 41
a) Les trois problématiques d’un projet : technique, fonctionnel et "métier" 41

B. Face au client : un double terrain d'expression.................................................................................... 46

1. L'expert-comptable assistant de la maîtrise d'ouvrage 46


a) Le besoin du client de professionnaliser la maîtrise d'ouvrage 46
b) La capacité de l'expert-comptable à assister le maître de l'ouvrage 47
2. L'expert-comptable maître d'œuvre 48
a) L'intégration, un espace de collaboration entre l'expert-comptable et son client 48
b) Le système d'information, un sujet d'intérêt légitime pour l'expert-comptable 49

Section II : Un positionnement qualitatif lié à un environnement professionnel réglementé ......................... 50

A. Contexte déontologique de la mission de conseil exercée par un expert-comptable .......................... 50

1. Qualification de la mission de conseil 50


a) Loi organique de la profession d’expert-comptable 51
b) Code des devoirs professionnels 51
2. Conséquences de la qualification de la mission 52
a) Spécificités des missions de conseil en gestion 52
b) Recours à d'autres experts 53

B. Application des règles d'indépendance et de limitation du démarchage à l'expert-comptable


consultant ..................................................................................................................................................... 54

1. L'obligation d'indépendance appliquée à l'expert-comptable consultant 54


a) Application à la situation tripartite éditeur-expert-comptable-client 55
b) Analogie avec la sous-traitance auprès d'un cabinet 55
2. L'encadrement de la prospection commerciale 56
a) Un mouvement historique d'assouplissement des règles encadrant la communication 57
b) Le droit d'une promotion respectueuse de la profession 58

DEUXIEME PARTIE : UN MARCHE A CONQUERIR : PROPOSITION METHODOLOGIQUE POUR


DEVELOPPER L’ACTIVITE 60
Chapitre 1 : Structurer et développer le métier au sein du cabinet : guide organisationnel ........................... 62

Section I : Optimiser l'offre de services au sein du cabinet .............................................................................. 62

A. Organiser les équipes affectées à l'activité .......................................................................................... 62

Page | 121
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

1. Les différents modes d'exercice de l'activité : gestion interne, filialisation, sous-traitance 63


a) Facilités et limites de l'externalisation 63
b) Avantages et limites de l'internalisation 64
2. Les profils types de collaborateurs et l'organisation de l'équipe 64
a) Typologie des profils : les besoins et ressources humaines 65
b) L'organisation des équipes : pôle intégré ou dilution des forces 66

B. Définir les relations avec les différents acteurs en présence ............................................................... 67

1. Les acteurs en présence 68


a) Les clients : proposition de typologie en fonction de leurs besoins 68
b) Le triumvirat " maître de l'ouvrage / maître d'œuvre / éditeur" 71
2. Les relations commerciales de l'expert-comptable avec l'éditeur et le client 72
a) L'exigence d'indépendance vis-à-vis des éditeurs 73
b) Une rémunération au forfait ou en régie par le client 74

Section II : Gérer les risques ............................................................................................................................. 75

A. Le risque pour l'expert-comptable : délimiter sa responsabilité civile, pénale et disciplinaire ............ 75

1. Sur le plan civil 75


a) La lettre de mission et l'assureur pour circonscrire la responsabilité contractuelle 76
b) Une responsabilité délictuelle limitée par sa nature 78
2. Sur le plan pénal et sur le plan disciplinaire 79
a) Sur le plan pénal : la frontière de l'exercice illégal 79
b) Sur le plan disciplinaire vis-à-vis de toute personne qui aurait intérêt à agir 80

B. Le risque pour le projet : dangers et solutions ..................................................................................... 81

1. Les risques inhérents à l’implémentation d’un nouvel outil 82


a) La résistance au changement 82
b) L’acception du nouvel outil 82
2. Les outils pour couvrir le risque 83
a) En amont : le Plan de management des risques 83
b) Pendant le projet : un Registre des situations dangereuses 84

Chapitre 2 : Mener un projet de mise en place de logiciel : proposition méthodologique .............................. 85

Section I : La mission de conseil tenant au choix du logiciel ............................................................................ 85

A. Initier et accompagner le projet .......................................................................................................... 85

1. Les objectifs du client et les missions possibles de l'expert-comptable 85


a) Les objectifs poursuivis par le client 86
b) Les missions susceptibles d'être réalisées par l'expert-comptable 87
2. La justification du changement 88
a) Opportunité et faisabilité du projet : étude d'opportunité et de faisabilité, note de cadrage 89

B. Organiser la sélection de l'outil de consolidation................................................................................. 92

1. L'appel d'offres 92

Page | 122
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

a) Prise de contact avec les éditeurs 93


b) Présélection des éditeurs 94
2. Le choix du logiciel 95
a) Critères de choix 95
b) Contractualisation avec l'éditeur 96

Section II : La mission de conseil portant sur la mise en place du logiciel ........................................................ 98

A. Adopter une méthodologie pour une approche structurée de la mission ........................................... 98

1. Identification des acteurs de la gestion de projet 98


a) Le niveau stratégique et décisionnel : le comité de pilotage 98
b) Le niveau opérationnel : l'équipe projet et le comité projet 99
2. Proposition d'une méthodologie 100
a) Panorama des méthodologies et référentiels projet 100
b) Proposition d'une méthodologie assise sur la documentation 102

B. Privilégier des outils de pilotage et une documentation du projet .................................................... 103

1. Les outils de pilotage 104


a) Le support de management au sein du cabinet 104
b) Les outils de gestion vis-à-vis de la maîtrise d'ouvrage 105
2. La documentation du projet 106
a) Spécifications et exécution des travaux à mener 106
b) Tests et validations 108

CONCLUSION GENERALE 114

BIBLIOGRAPHIE 116

TABLE DES MATIERES 120

ANNEXES 124

Page | 123
MISSION DE CONSEIL DANS LE CADRE DE L’IMPLÉMENTATION D’UN LOGICIEL DE CONSOLIDATION : NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR L’EXPERT-COMPTABLE

ANNEXES
Annexe 1 : Les compétences à prévoir ........................................................................................................ 125

Annexe 2 : Tableau d'analyse des besoins d'un outil de consolidation ........................................................ 128

Annexe 3 : Matrice d'estimation du temps d'un projet ............................................................................... 129

Annexe 4 : Lettre de mission ....................................................................................................................... 132

Annexe 5 : Plan de management des risques (PMR) ................................................................................... 140

Annexe 6 : Étude d'opportunité et de faisabilité ......................................................................................... 143

Annexe 7 : Cahier des charges ..................................................................................................................... 147

Annexe 8 : Les livrables - calendrier et auteurs ........................................................................................... 155

Annexe 9 : Analyse de la documentation dans le cadre du suivi de projet - perspective fonctionnelle ...... 156

Annexe 10 : Méthodologie projet de la maîtrise d'œuvre dans l'implémentation d'un logiciel de


consolidation et reporting ........................................................................................................................... 157

Annexe 11 : Plan de management projet .................................................................................................... 158

Annexe 12 : Fiche d'alerte ........................................................................................................................... 163

Annexe 13 : Plan d'implémentation projet .................................................................................................. 164

Annexe 14: Plan Qualité Projet .................................................................................................................... 170

Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) ....................................................................................... 186

Annexe 16 : Dossier des SFD ........................................................................................................................ 197

Annexe 17 : Fiche d’évaluation du consultant ............................................................................................. 208

Page | 124
Annexe 1 : Les compétences à prévoir 1/3

Consultant junior
•DÉFINITION
•Débutants - Collaborateurs assimilés à des cadres techniques et administratifs, occupant un poste
où ils mettent en œuvre des connaissances acquises au sein du département Consolisation et
système d'information.
•ROLE
•Assurer la réalisation et la mise en place de paramétrages et d'adaptations spécifiques, la
formation et l'assistance associées aux logiciels de consolidation, de reporting et d'analyse
décisionnelle vendus.
•TÂCHES PROJET
•Assistance au paramétrage
•Réalisation de tests
•Formation
•Assistance à la recette
•Assistance au démarrage
•Rédaction de documentation
•Reporting hiérarchique (compte-rendu de mission)
•AUTRES MISSIONS
•Réalisation de maquettes avant-vente
•Formation interne

Consultant confirmé
•DÉFINITION
•Cadres ayant une pratique éprouvée de la profession, des qualités intellectuelles et humaines
leur permettant de se mettre rapidement au courant des travaux de conception. Coordonnent
éventuellement les travaux de juniors travaillant aux mêmes tâches qu'eux sans fonction de
commandement.
•RÔLE
•Assurer la réalisation et la mise en place de paramétrages et d'adaptations spécifiques, la
formation et l'assistance associées aux logiciels de consolidation, de reporting et d'analyse
décisionnelle vendus. En outre, partant d'instructions précises de leur supérieur, doivent prendre
des initiatives et assumer les responsabilités que nécessite la réalisation de ces instructions tout
en sachant appliquer un suivi de la relation client.
•TÂCHES PROJET
•Assistance à la conception
•Paramétrage
•Réalisation de tests
•Formation
•Assistance à la recette
•Assistance au démarrage
•Rédaction de documentation
•Reporting hiérarchique (compte-rendu de mission)
•AUTRES MISSIONS
•Réalisation de maquettes avant-vente
•Formation interne

Page | 125
Annexe 1 : Les compétences à prévoir 2/3

Consultant senior
•DÉFINITION
•Cadres ayant une pratique avancée en cette qualité et étant en pleine possession de leur
métier. Partant des directives données par leur supérieur, ils doivent avoir à prendre des
initiatives et assumer des responsabilités pour diriger les cadres travaillant à la même tâche.
•ROLE
•Assurer la réalisation et la mise en place de paramétrages et d'adaptations spécifiques, la
formation et l'assistance associées aux logiciels de consolidation, de reporting et d'analyse
décisionnelle vendus. En outre, partant d'instructions précises de leur supérieur, ils doivent
prendre des initiatives et assumer des responsabilités que nécessite la réalisation de ces
instructions tout en sachant appliquer un suivi de la relation client
•TÂCHES PROJET
•Conception
•Réalisation et supervision des paramétrages
•Réalisation et supervision de tests
•Formation
•Réalisation et supervision des recettes
•Réalisation et supervision de l'assistance au démarrage
•Rédaction de documentation
•Pré-validation interne des livrables
•Reporting hiérarchique (compte-rendu de mission)
•Participation possible au développement du chiffre d'affaires récurrent
•AUTRES MISSIONS
•L'absence de chef de projet affecté à un projet peut conduire le consultant senior à se voir
affecter des tâches de chef de projet

Chef de projet
•DÉFINITION
•Cadres placés sous les ordres du responsable de département et qui exercent des fonctions
dans lesquelles ils mettent en œuvre non seulement des connaissances sanctionnées par un
diplôme ou mises en pratiques au sein de la profession sans assurer, toutefois, dans leurs
fonctions, la responsabilité complète et permanente qui relève de leur chef.
•RÔLE
•Assurer et encadrer la réalisation et la mise en place de paramétrages et d'adaptations
spécifiques, la formation et l'assistance associées aux logiciels de consolidation, de reporting
et d'analyse décisionnelle vendus. Gérer la relation client dans le cadre de la conduite des
projets confiés.
•TÂCHES PROJET
•Cadrage du projet et planification, affectation, suivi et contrôle des tâches
•Gestion de la relation client
•Animation des réunions projet et rédaction des comptes-rendus
•Supervision des travaux de conception
•Supervision des paramétrages
•Supervision de tests
•Supervision des recettes
•Supervision de l'assistance au démarrage
•Validations des livrables
•Evaluation de l'équipe projet
•Participation possible au développement du chiffre d'affaires récurrent.

Page | 126
Annexe 1 : Les compétences à prévoir 3/3

Chef de projet
•AUTRES MISSIONS
•Réponses aux cahiers de charges des clients, supervision de maquettes et diagnostics avant-
vente, présentation des démonstrations, maintenance des jeux de démonstrations.
•Capitalisation, gestion des connaissances et formation interne
•Reporting hiérarchique
•L'absence de directeur de projet affecté à un projet peut conduire le chef de projet à se voir
affecter des tâches du directeur de projet.

Directeur de projet
•DÉFINITION
•Experts-comptables ayant à prendre dans l'accomplissement de leurs fonctions les initiatives
et les responsabilités qui en découlent, en suscitant, orientant et contrôlant le travail de
leurs subordonnés. Cette position implique un commandement sur des collaborateurs et
cadres de toute nature.
•RÔLE
•Assurer et encadrer la réalisation et la mise en place de paramétrages et d'adaptations
spécifiques, la formation et l'assistance associées aux logiciels de consolidation, de reporting
et d'analyse décisionnelle vendus. Gérer la relation client dans le cadre de la conduite des
projets confiés. Fidéliser et développer les affaires en portefeuille. Rentabiliser les projets.
•TÂCHES PROJET
•Cadrage du projet et planification, affectation, suivi et contrôle des tâches
•Animation des réunions projet et rédaction des comptes-rendus
•Validations des livrables
•Rédaction des fiches projet et demande d'accord de témoignages clients
•Evaluation de l'équipe projet et obtention de l'évaluation de l'équipe par le client
•Développement commercial
•AUTRES MISSIONS
•Prestations avant-ventes
•Capitalisation, gestion des connaissances et formation interne
•Participation à l'amélioration des services rendus au client et du fonctionnement interne

Page | 127
Annexe 2 : Tableau d'analyse des besoins d'un outil de consolidation

Critères Cas 1 Cas 2 Cas 3


Respect des besoins
légaux et Recherche d'outils respectant des aspects légaux ou
Minimum légal réglementaires, hors réglementaires parfois complexes (formats IFRS par exemple),
besoins de gestion. hors besoins de gestion
Piste d'audit complète.
Recherche d'une Solution sur-mesure
version pré-paramétrée indispensable. La
Recherche d'une version
sans personnalisation standardisation n'est pas
pré-paramétrée, avec
(plan de comptes, états applicable au reporting de
Standardisation personnalisation à la marge
de saisie, états de gestion qui est par définition
(plan de comptes IFRS par
restitution, modes spécifique. Les versions pré -
exemple).
d'exploitation, etc.). paramétrées conviennent
Possibilité d'interfaces. rarement.
Rapprochement En fonction de la volumétrie et de la complexité des rapprochements de comptes
inter-compagnie intercos, recherche ou non de fonctionna lités avancées dans ce domaine.
Implantation Recherche de solutions permettant de remonter une information en normes groupe, de
internationale qualité et dans les temps, en provenance des filiales à l'étranger

Recherche d'un outil très


Recherche d'un outil « accessible, pour la population
collaboratif », avec des comptables, mais aussi et
multiples entrées, surtout des contrôleurs de
Accès limité à un décentralisées le cas gestion. Points d'entrée
Accessibilité à
nombre réduit de échéant (saisie et multiples et décentralisés le plus
l’outil
personnes. consultation). Accès souvent (saisie et consultation).
partagés aux états de Accès partagés aux états de
restitution, visibilité rapide restitution, visibilité rapide par la
par la direction financière direction financière et le
contrôle de gestion.

Recherche de coûts optimisés,


Recherche de coûts optimisés, se mesurant en se mesurant en termes
termes d'acquisition de licences, de maintenance d'acquisition de licences, de
Coût complet de la
auprès des éditeurs, voire de location (SaaS), mais maintenance auprès des
solution
aussi en coûts internes induits par la mise en place et éditeurs, mais aussi en coûts
l'exploitation récurrente internes induits par la mise en
place et l'exploitation récurrente

Pas de recrutement
recherché à haut Recrutement ou non Recrutement nécessaire de
niveau, même si des nécessaire de nouvelles nouvelles compétences pour
Appropriation
compétences sont compétences pour mettre mettre en place et surtout
interne
nécessaires pour en place et surtout administrer ultérieurement
mettre en place et exploiter l'outil. l'outil
surtout exploiter l'outil.

La flexibilité doit être élevée,


Souhait de faire évoluer le paramétrage et
Évolutivité, pour suivre ou anticiper
l'organisation du processus de consolidation pour
flexibilité l'évolution des besoins de
répondre aux évolutions du groupe.
gestion.

Page | 128
Annexe 3 : Matrice d'estimation du temps d'un projet 1/3

Code Tâche Durée


Phase 1 : Lancement
Préparation
P1-001 Préparation des moyens 1 jour
Cadrage
P1-002 Prise de connaissance KickOff Meeting 1 à 2 jours
P1-003 KickOff Meeting 0,25 jour
P1-004 Compte-rendu de réunion 0,25 jour
Présentation de la solution
P1-005 Présentation générale de [nom du logiciel] 0,5 jour
Dossier de cadrage
P1-006 Plan Qualité Projet (PQP) 1,5 jour
P1-007 Protocole de recette projet (PRP) 1, 5 jour
P1-008 Plan d'implémentation projet (PIP) provisoire 0,5 jour
Jalon 1 : Validation du dossier de cadrage Compris dans la gestion du projet
Phase 2 : Analyse
Préparation des ateliers
P2-001 Préparation des ateliers de travail 1 jour
Ateliers
P2-002 Atelier 1 : Etats de restitution et analyse des données
Atelier 2 : Règles de gestion à appliquer aux données
P2-003
sources
P2-004 Atelier 3 : États de collecte des informations
En fonction des problématiques du client.
P2-005 Atelier 4 : Définition des structures et des paramètres
Toutefois pour les projets simples : 3 jours pour le
P2-006 Atelier 5 : Communication inter logicielle premier processus + 2 jours par processus
P2-007 Atelier 6 : Définition des profils et des droits associes complémentaire
P2-008 Atelier 7 : Re prise des historiques
P2-009 Atelier 8 : Stratégie de recette
P2-010 Atelier 9 : Gestion du changement
P2-011 Compte -rendu des ateliers Compris dans la gestion du projet
Dossier des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD)
P2-012 SFD générales 2 jours
P2-013 SFD processus reporting 2 à 4 jours suivant les problématiques
P2-014 SFD processus de consolidation 2 à 4 jours suivant les problématiques
P2-015 SFD tests d'intégration 2 à 4 jours suivant la durée de la phase de tests
P2-016 Plan de formation 1 jour
P2-017 Plan d'implémentation projet (PIP) définitif 0,5 jour
Jalon 2 : Validation dossier d'implémentation &
Compris dans la gestion du projet
planning
Phase 3 Mise en œuvre
Paramétrage
P3-001 Paramétrage des structures 1 jour

Page | 129
Annexe 3 : Matrice d'estimation du temps d'un projet 2/3

Code Tâche Durée


Si modification du plan de compte = 3 jours + par
tranche de 10 comptes :
0,5 jour pour des comptes du résultat d'exploitation
2 jours pour les comptes en liaison avec le bilan
P3-002 Paramétrage du référentiel
2 jours pour les comptes de haut de bilan
1 jour pour les comptes de bas de bilan
si présence d’une ou plusieurs dimensions d'analyse
rattachées aux comptes = 2 jours
P3-003 Paramétrage des règles de gestion En fonction des problématiques du client
P3-004 Paramétrage des interfaces d'import 1 jour par demi-interphase
"État classique : 0,25 à 1 jour par tableau en
fonction de la difficulté du tableau
P3-005 Paramétrage des interfaces de saisie Excel État métier : 3 jours pour un TFT spécifique
État élaboration budgétaire : en fonction de la
problématique à traiter"
0,25 à 1 jour par tableau en fonction de la difficulté
P3-006 Paramétrage des interfaces de restitution Excel
du tableau
0,25 à 1 jour par tableau en fonction de la difficulté
P3-007 Paramétrage des interfaces de restitution Olap
du tableau
P3-008 Paramétrage des modules d'administration 0,5 jour par groupe de 10 utilisateurs
P3-009 Paramétrage du chargement des écritures 1 jour par demi-interphase
"6 à 9 jours si dimension d'analyse rattachée aux
P3-010 Schémas d'écritures comptes
0,5 jour par schéma si modification des schémas
Tests unitaires
P3-011 Tests d'exhaustivité 4 % du temps du paramétrage
P3-012 Test d'intégrité 4 % du temps du paramétrage
P3-013 Test de sécurité 2 % du temps du paramétrage
Formations
P3-014 Formation aux fonctionnalités de base 2 jours
P3-015 Formation sur le générateur d'état 1 jour
P3-016 Formation sur le cube OLAP 1 jour
P3-017 Formation aux fonctionnalités avancées 3 jours
P3-018 Formation des utilisateurs des filiales 1 jour par groupe de 5 personnes
Reprise des données historiques
P3-019 Reprise a blanc des données historiques 2 jours par itération
"0,5 jour par société par période de reprise 1 jour
P3-020 Intégration des données pour 10 sociétés pour les écritures de
retraitements"
"Pour une période en reprise en solde :
0,25 jour par société en TND et 0,50 jour par société
en devise
P3-021 Cadrage des données
1 jour par périmètre
1 jour pour 10 sociétés pour le cadrage du TFT
1 jour pour le cadrage de 10 VICP"
1 jour par période de reprise des données
P3-022 Rapport de cadrage des données
historiques
Documentation de phase
P3-023 Cahier de recette 2 jours
P3-024 Dossier de paramétrage 5 jours

Page | 130
Annexe 3 : Matrice d'estimation du temps d'un projet 3/3

Code Tâche Durée


P3-025 Dossier d'administration fonctionnelle 2 jours
P3-026 Guide utilisateur 5 jours par processus
P3-027 Support de formation 3 jours
Jalon 3 : Validation de la reprise des données
P3-028 Compris dans la gestion du projet
historiques
Phase 4 : Recette
Préparation des scenarios
P4-001 Préparation des résultats attendus 3 jours
P4-002 Préparation des jeux de données 2 jours
Réalisation des tests
P4-003 Réalisation des tests 10 % du temps du projet
P4-004 Réalisation des corrections 10 % du temps du projet
Documentation de phase
P4-005 Compte-rendu de recette 2 jours
Jalon 4 : Validation de la recette Compris dans la gestion du projet
Phase 5: Deploiement
Déploiement
P5-001 1ere clôture : Double Run Assistance => A définir avec le client
P5-002 2ème clôture : Go Live Assistance => A définir avec le client
P5-003 3ème clôture : Assistance post-démarrage Assistance => A définir avec le client
P5-004 4ème clôture : Assistance post-démarrage Assistance => A définir avec le client
P5-005 5ème clôture : Assistance post-démarrage Assistance => A définir avec le client
Documentation de phase
P5-006 Rapport de fin de mission 1 jour
P5-007 Add-on guide utilisateur 1 jour
P5-008 Dossier de recommandations 3 jours
P5-009 Arbre de résolution pour le Helpdesk 1 jour
Jalon 5 A : PV de recevabilité Compris dans la gestion du projet
Jalon 5 B : PV de mise en production Compris dans la gestion du projet
Gestion de projet MOE
Gestion de projet
PG-001 Management projet 10 % du projet
PG-002 Comité de pilotage 1 comite par mois de projet
PG-003 Comité de projet 1 comite tous les 15 jours
PG-004 Comité technique Sur demande du client
PG-005 5 % du temps du projet pour les projets supérieurs
Gestion documentaire
à 50 jours d'intervention
Documentation de projet
PG-006 Plan de management projet (PMP) 0,0625 par jour d'intervention
PG-007 Ordres du jour et comptes rendus de comite Compris dans la gestion de projet

Page | 131
Annexe 4 : Lettre de mission 1/8

Logo du cabinet Logo du groupe


[Nom du groupe - Forme juridique]
[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[CP- Ville]
[Pays]

Lettre de mission
Assistance pour la mise en place du logiciel de consolidation et de reporting
[Nom du progiciel] au sein du groupe [Nom]

[Ville], le [Jour, mois, année]

SOMMAIRE

1 – Proposition de mission
2 - Présentation du cabinet
3 - Rappel du contexte et compréhension des besoins
4 - Organisation du projet
5- Proposition d'intervention
5.1 - Phase 1 : Lancement et installation de l'application
5.2 - Phase 2 : Analyse d'implémentation
5.3 - Phase 3 : Mise en œuvre de la solut ion
5.4 - Phase 4 : Tests et recette de la solution
5.5 - Phase 5 : Mise en production
5.6 - Phase 6 : Documentation
5.7 - Suivi de projet
6- Exécution et déroulement de la mission
7 - Modalités relationnelles
8- Obligation d'identification
9- Honoraires et la formalisation de l'offre de service Annexe : Conditions générales

DOCUMENT CONFIDENTIEL

Page | 132
Annexe 4 : Lettre de mission 2/8

1 - Proposition de mission

Cher [Titre],

Nous faisons suite à votre demande d'assistance pour la mise en place du logiciel [Nom du progiciel] au sein
du groupe [Nom du groupe].
Nous vous remercions de la confiance que vous nous avez témoignée lors de notre dernier entretien en
envisageant de nous confier, en qualité d'expert-comptable, une mission d'assistance à la mise en place
d'un logiciel de consolidation et de reporting. Nous vous prions de bien vouloir trouver ci-après notre
proposition d'intervention afin de confirmer nos entretiens et définir les termes et conditions de notre
collaboration.
La présente lettre de mission a pour objet de vous confirmer, par écrit, les termes et les objectifs de notre
mission tels que nous les avons fixés lors [indiquer la date du dernier entretien sur ce sujet] ainsi que la
nature et les limites de celle-ci.
Vous nous avez exposé vos principaux objectifs et nous avons pu nous entretenir avec vous du contexte
dans lequel notre intervention pourrait se dérouler.
La présente proposition de mission a ainsi pu être développée en cinq parties distinctes :
- La présentation du cabinet [Nom du cabinet] ;
- Le rappel du contexte et notre compréhension de vos besoins ;
- Notre proposition d'intervention ; L'équipe et le planning ;
- Les honoraires et la formalisation de notre offre de service.

2 - Présentation du cabinet

[Présentation du cabinet à personnaliser]

Nos atouts :
Nous disposons de réels atouts pour répondre à votre besoin notamment grâce à notre partenariat avec
[Nom de l'éditeur]. Notre expérience dans l'intégration des solutions de [Nom de l'éditeur] se conjugue avec
nos compétences des métiers de la comptabilité, de la consolidation et de l'audit, qui constituent notre
activité principale.
Notre équipe « Consolidation/ reporting » accompagne depuis plusieurs années nos clients dans le domaine
de l'information financière groupe sur des missions :
* D'assistance à la mise en place des normes comptables de consolidation ;
* D'assistance lors du changement de logiciel de consolidation ou de reporting ;
* De mise place d'indicateurs de performance ou de pilotage de l’activité ;
* De réduction des délais de production des comptes consolidés ;
* D'assistance à la production de comptes consolidés.
Par ailleurs, nos missions s'inscrivent dans le cadre d'une démarche qualité exigeante et rigoureuse. Cette
démarche qualité repose sur une répartition des tâches claire entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage
et sur le principe de terminer chaque étape du projet par un livrable soumis à validation.

Page | 133
Annexe 4 : Lettre de mission 3/8

Cette approche permet de s'assurer que les réponses apportées par la solution correspondent aux besoins
exprimés et aux contraintes identifiées. Elle permet, en outre, grâce à une communication transparente et
régulière, d'adapter ou de faire évoluer le projet en cas de besoin. Elle permet, enfin, un transfert de
compétences progressif et efficace qui garantit la sécurité et la pérennité de la solution dans le temps.
Notre démarche qualité s'appuie également sur notre appartenance à une profession réglementée : l’Ordre
des experts-comptables. Nos équipes sont, de ce fait, soumises aux normes professionnelles ainsi qu'au
code de déontologie de la profession d'expert-comptable, notamment en termes de confidentialité,
d'éthique et de responsabilité. La mission que vous envisagez de nous confier sera effectuée dans le respect
des dispositions des textes légaux et réglementaires applicables aux professionnels de l'expertise
comptable, que nous sommes tenus de respecter.

3 - Rappel du contexte et compréhension des besoins

[Nom du groupe], [présentation du groupe]


[Problématique exprimée par le client] [Besoin exprimé par le client]
Dans ce contexte, le Groupe [Nom du groupe] a sollicité le cabinet [Nom du cabinet] pour réaliser une
mission d'assistance à la mise en place de cette solution.

4 - Organisation du projet

L'organisation du projet repose sur l'articulat ion de la maîtrise d'ouvrage avec la maîtrise d'œuvre.

La maîtrise d'ouvrage, assurée par la [Nom du département en charge du projet] du groupe [Nom du
groupe], inclut :
* L'expression fonctionnelle des besoins et des contraintes ;
* La coordination et le pilotage du projet ;
* Le contrôle et la recette de la solution.
Le cabinet [Nom du cabinet], qui jouera le rôle de maître d'œuvre, assurera :
* L'analyse et la validation de la faisabilité technique des besoins fonctionnels ;
* La proposition de planning ;
* La mise en œuvre du paramétrage répondant aux besoins spécifiques ;
* Les tests de bon fonctionnement ;
* La formation des équipes du groupe à la solution ;
* L'assistance à la reprise des données historiques.
Il n'est pas prévu que le cabinet [Nom du cabinet] intervienne en :

• [Eléments exclus du projet]

Toutefois, en fonction des besoins du groupe [Nom du groupe], le cabinet [Nom du cabinet] pourra mettre
à disposition des ressources pour assister la direction financière dans la réalisation de ces tâches. Cette
mise à disposition ferait alors l'objet d'un avenant à la présente lettre de mission.

Page | 134
Annexe 4 : Lettre de mission 4/8
5 - Proposition d'intervention
Le projet proposé se déroulera en six phases opérationnelles et une phase transversale de suivi de projet.
Ces six phases concernent les trois processus mis en place : budget, reporting et consolidation.
L'approche de notre intervention est basée sur un transfert de compétences fort sur l'ensemble des phases
du projet. Cette approche se traduit par une implication importante des équipes du groupe [Nom du
groupe] leur permettant d'acquérir rapidement l'autonomie nécessaire au succès du projet.
Phase 1 : Lancement et installation de l'application
Pendant cette phase, le cabinet [Nom du cabinet] organisera avec le groupe [Nom du groupe] le
déroulement du projet, soit :
La préparation de la réunion de lancement ;
La prise de connaissance du cahier des charges ;
La confirmation du planning et des intervenants ;
La préparation des ateliers (programme, date, utilisateurs).
À l'issue de cette phase, [Nom du cabinet] réalisera le Protocole de recettes projet (PRP).
Préalablement notre partenaire [Nom de l'éditeur] aura procédé à l'installation de l'application [Nom du
logiciel] qui couvre l'ensemble des fonctionnalités du projet (budget, reporting et consolidation). Le
paramétrage standard [Type de paramétrage] comprendra notamment :
[Indiquer les différentes composantes du paramétrage standard],
Ce paramétrage standard sera accompagné d'un manuel utilisateur fourni par [Nom de l'éditeur],
présentant les règles de gestion et les règles de déclenchement des écritures automatiques.
Phase 2 : Analyse d'implémentation
Les principaux objectifs de cette phase sont les suivants :
* Identifier et formaliser les adaptations de paramétrage à réaliser ;
* Définir le format de certains livrables (états de restitution, manuel de consolidation, cahier de recette,
etc.) ;
* Amender le planning et la charge prévisionnelle de travail en fonction des adaptations de paramétrage
décidées.
L'analyse d'implémentation est réalisée sur la base de sept ateliers permettant de couvrir l'ensemble des
problématiques fonctionnelles du projet :
Atelier 1 : Etats de restitution et analyse des données ;
Atelier 2 : Règles de gestion à appliquer aux données sources ;
Atelier 3 : États de collecte des informations ;
Atelier 4 : Définition des structures et des paramètres ;
Atelier 5 : Communication inter-logicielle ;
Atelier 6 : Définition des profils et des droits associés ;
Atelier 7 : Reprise des historiques.
Nous avons déjà noté que le projet du groupe [Nom du groupe] présente les caractéristiques suivantes:
[Indiquer les éléments, périphériques ou projets susceptibles d'impacter le déroulement du projet]
Dans ce contexte, nous avons bâti un Plan d'implémentation du projet (PIP) provisoire qui permet
d'atteindre l'objectif fixé à la condition [Indiquer les éléments susceptibles d'impacter la charge de travail à
l'issue de la phase d'analyse]. De ce fait, la charge de travail estimée dans le PIP provisoire correspond à un
niveau minimum.

Page | 135
Annexe 4 : Lettre de mission 5/8

La phase d'analyse devra nous permettre de confirmer ou d'arbitrer avec vous les priorités du projet et
d'identifier en conséquence les adaptations de paramétrage nécessaires pour répondre à vos attentes tout
en respectant vos contraintes de temps. Le PIP sera alors mis à jour.
Par ailleurs, nous avons également noté quelques sujets spécifiques dont les conséquences devront être
étudiées lors de ces analyses, notamment [Indiquer les zones de risque].
L'analyse sera formalisée par un livrable intitulé Dossier des spécifications fonctionnelles détaillées
présentant l'ensemble des décisions prises, les actions correspondantes et les responsabilités de mise en
œuvre. La validation formelle de ce document par la maîtrise d'ouvrage matérialisera son accord sur les
actions à entreprendre.
Phase 3 : Mise en œuvre de la solution
L’objectif de cette phase est d'implémenter les actions validées dans le dossier des spécifications
fonctionnelles détaillées (SFD).
Adaptations de paramétrage
Le cabinet [Nom du cabinet] mettra en œuvre les adaptations de paramétrage découlant du document
d'analyse avec l'assistance des équipes du groupe [Nom du groupe] pour initier le transfert de compétences.
La charge de travail définitive sera fonction des option s et des choix retenus par le groupe [Nom du groupe]
lors de la phase d'analyse.
Formation
La formation initiale sera réalisée en début de projet et complétée par des points de formation approfondie
lors des différentes phases du projet en fonction des problématiques à traiter. L'objectif est de former
l'équipe "projet" du groupe [Nom du groupe] sur l'outil [Non du progiciel] et de réaliser un transfert de
compétences qui permettra à l'équipe " projet" d'être autonome dans la réalisation de la consolidation.
Reprise des données historiques
Une première approche de la méthodologie de reprise des historiques et des périodes considérées a été
réalisée le [Date] par téléphone avec [Nom du client]. Un mémorandum relatif à ce sujet figure en annexe
à cette lettre de mission.
Phase 4 : Tests et recette de la solution
Cette phase, qui inclut les tests d'intégration, les tests de procédures et les tests de sécurité, poursuit
essentiellement trois objectifs décrits dans le Protocole de recettes projet (PRP) :
Valider l'intégration de la solution
Cette étape a pour but de formaliser la recette de l'ensemble des états constituant le paramétrage de
l'application (états, schémas d'écritures...). Elle vise également à vérifier que l'outil est dimensionné pour
traiter des problématiques futures (que vous aurez identifiées : acquisition d'entreprise, fusion, ...) n'ayant
pu être testées durant l'étape de reprise des données historiques.
Valider les nouvelles procédures mises en place dans le cadre du pro jet
Cette étape a pour but de vérifier et de valider que l'environnement dans lequel s'inscrit l'outil [Nom du
progiciel] a bien pris en compte les nouvelles procédures. Notamment que :
* Les procédures de sauvegarde et de restauration sont formalisées et testées ;
* L'ensemble des utilisateurs peuvent se connecter ;
* Les interfaces de collecte sont conformes aux spécifications et ont fait l'objet d'une recette ;
* etc

Page | 136
Annexe 4 : Lettre de mission 6/8

Valider la sécurité
Cette étape a notamment pour but d'assurer que l'ensemble des droits et autorisations défini s pour chaque
utilisateur ont bien été pris en compte dans l'application.
Comme convenu, cette phase de test s et recette est réalisée sous la responsabilité du groupe [Nom du
groupe]. La charge de travail du cabinet [Nom du cabinet] consiste à organiser cette phase, à accompagner
le groupe [Nom du groupe] dans les tests à réaliser et dans la mise en œuvre des ajustements, si nécessaire.
À l'issue de cette phase, la maîtrise d'ouvrage aura réalisé un cahier de recette (liste exhaustive de tous les
tests pratiqués avant la livraison du produit) avec une fiche descriptive par test réalisé.
Phase 5 : Mise en production
Cette phase permet de valider définitivement le paramétrage d'une part, de mesurer l'intégration de l'outil
dans le processus de consolidation d'autre part.
La mise en production peut se faire en deux temps :
* Un "Double Run" : correspond à une mise en production en utilisant en parallèle l'ancien processus et le
nouveau processus ;
* Un "Go Live" : correspond à la mise en production avec l'utilisation seule du nouvel outil.
En ce qui concerne la consolidation, le groupe [Nom du groupe] a retenu :
* Un " Double Run " au [Date]
* Un "Go Live" au [Date]
Il n'est pas prévu que le cabinet [Nom du cabinet] intervienne lors de cette phase.
Phase 6 : Documentation
Cette phase permet de sécuriser et de pérenniser le processus de consolidation, via la réalisation d'une
documentation de l'outil et des processus :
* Manuel de consolidation ;
* Manuel de procédures.
[Indiquer si cela fait partie de la mission ou non. Si oui décrire les travaux qui seront réalisés.]
Phase 7 : Suivi de projet
Le suivi de projet permet d'acter les décisions, de suivre les étapes du projet et de détecter les éventuels
problèmes en amont. Il inclut, selon les décisions prises lors de la phase de lancement :
* Un comité projet se réunissant à intervalles réguliers ;
* Le suivi des ressources du cabinet [Nom du cabinet] ;
* Le suivi de projet en termes de délais et de budget ;
* La coordination du projet.
Phase 8. Limite des travaux
Nous ne sommes juridiquement redevables que d'une simple obligation de moyens. Nous ne portons donc
pas d'appréciation sur la légalité, la fiabilité et la pertinence des informations et/ ou transactions
comptabilisées et/ ou sur les comptes statutaire s des entités qui entrent dans le périmètre de consolidation
ni sur le bien-fondé des informations que vous nous communiquerez.
Notre mission n'a pas pour objectif de déceler des erreurs, actes illégaux ou autres irrégularités pouvant ou
ayant eu lieu au sein de votre groupe. Elle ne constitue ni un audit, ni un examen limité de comptes. En
conséquence, aucune assurance ne sera délivrée par nos soins.

Page | 137
Annexe 4 : Lettre de mission 7/8

Au regard du cadre de référence des missions du professionnel de l'expertise comptable, [la mission
d'assistance à la mise en place d'un logiciel de consolidation et reporting] s'inscrit parmi les autres
prestations de type « Autres missions » à l'issue desquelles le professionnel de l'expertise comptable
n'exprime pas d'opinion.

6 - Exécution et déroulement de la mission

Notre mission sera exécutée sous la direction de [Non de l'expert-comptable] expert-comptable. Notre
intervention s'effectuera dans vos locaux. Lors du traitement des opérations spécifiques, nous organiserons
des réunions d'échange et de validation sur les options comptables à retenir.
L'équipe
Afin de répondre à vos attentes, nous vous proposons une équipe expérimentée et complémentaire, tant
sur le plan méthodologique que sur le plan de l'expérience de votre secteur d'activité :
- [Prénom Nom de l'associé]
Associé Gérant, en charge du métier consolidation et reporting [Ajouter la description de son expérience]
- [Prénom Nom du chef de projet]
[Grade] spécialisé dans les systèmes d'information, les processus organisationnels et disposant d’une
expérience professionnelle de plusieurs années des outils de consolidation et de reporting. [Ajouter la
description de son expérience]
- [Prénom Nom du responsable de projet]
[Grade] spécialisé dans le traitement de problématiques normatives, disposant d'une solide expérience
professionnelle en consolidation et reporting. [Ajouter la description de son expérience]
- [Prénom Nom du consultant]
Consultante spécialisée sur l'outil [Nom du progiciel] et la sécurité des systèmes d'in format ion.
Le planning d'intervention
L'intervention se déroulera sur la période [Date début] à [Date de fin].
(Détailler les dates ou périodes d'intervention ainsi que la nature des travaux qui seront effectués à ces
dates)
Prérequis
Nous comptons sur votre coopération et sur celle de vos collaborateurs/ collaboratrices pour nous
communiquer les informations et les documents nécessaires à la bonne réalisation de la mission
(notamment le cahier des charges).

7 - Modalités relationnelles

Nos relations seront réglées, sur le plan juridique, par les termes de cette lettre et par les conditions
générales établies par notre profession (annexées à ce document).
Tout aménagement devant éventuellement être apporté aux missions ou prestations définies ci-dessus sera
préalablement arrêté d'un commun accord et fera l'objet d'un avenant à la présente lettre de missi on.

Page | 138
Annexe 4 : Lettre de mission 8/8

8 - Honoraires et formalisation de l'offre de services

Compte tenu des objectifs et de notre connaissance du contexte, nous estimons devoir consacrer [Nombre
de jours] facturables de travail et études (cf. Plan d'implémentation projet en annexe), correspondant à un
budget global de [Montant en chiffre] dinars hors taxes et débours. Ce budget est basé sur un taux moyen
journalier de [Toux journalier] dinars/jour.

Cette estimation repose sur des conditions normales de déroulement de notre mission. Si des problèmes
particuliers devaient survenir en cours de mission, nous vous en informerions afin de réviser cette
estimation le cas échéant.

Nos honoraires sont exclusifs de toute autre rémunération à l'exception du remboursement de débours sur
pièces. Notre prestation vous sera facturée mensuellement, à la fin de chaque mois en fonction de
l'avancement de la mission et le solde à l'issue de nos travaux. Les notes d'honoraires seront payables à 30
jours.

Nous vous remercions, Cher [Titre et Nom], de nous avoir donné l'opportunité de vous soumettre cette
proposition d'intervention et nous restons à votre disposition pour revoir avec vous toutes questions que
pourrait susciter le contenu de cette lettre.

Si les termes de cette proposition de mission vous conviennent, nous vous remercions de bien vouloir nous
faire parvenir un exemplaire de ce document revêtu de votre signature et de la mention manuscrite « Bon
pour accord »

Nous vous prions d'agréer, Cher [Titre et Nom], l'expression de nos sentiments distingués.

À [lieu], le [date]

Pour [Nom du cabinet] Pour le groupe [Nom du groupe]


Lu et approuvé,

[Titre], [Prénom, Nom de l'associé] [Titre], [Prénom, Nom du client]


[Fonction] [Fonction]

Page | 139
Annexe 5 : Plan de management des risques (PMR) 1/3

Logo du cabinet Logo du groupe

Plan de management des risques


(PMR)

Rédacteur : [Chef de projet]


Version :
Date :
Relecteurs : [Directeur de projet]
Validation : [client & MOA]

Ce document établit le Plan de management des risques (PMR)


dans le cadre du projet d'implémentation [Nom éventuel du projet]
Sujet
du logiciel de consolidation et reporting [Nom du progiciel]
au sein du groupe [Nom du groupe].

Référence du document
Historique des modifications

Version Date Modifiée par Modifications

Documents de référence

Référence Date Version Description

Page | 140
Annexe 5 : Plan de management des risques (PMR) 2/3

Evaluation de la maîtrise du risque du projet

Risques projet Oui / Non Justification

Les objectifs du projet sont-ils clairement définis et validés ?

Le périmètre du projet est-il clairement défini et validé ?

Le sponsor du projet est-il un acteur "métier" ?

Le logiciel présente-il les caractéristiques prévues dans le contrat ?

Les ressources fonctionnelles et techniques nécessaires à la réussite


du projet sont-elles existantes et disponibles ?
Ces ressources sont-elles suffisamment nombreuses ?

La maîtrise d'ouvrage du projet est-elle clairement identifiée et


Impliquée ?

Le planning permet-il de faire face aux aléas du projet ?


Le budget du projet inclut-il des provisions suffisantes pour couvrir
les risques potentiels ?
Le projet est-il rendu significativement plus complexe en raison de
son impact sur l'ensemble du groupe ?
Le projet est-il rendu significativement plus complexe en raison du
nombre d'acteurs externes participant (éditeurs, assistance à
maîtrise d'ouvrage, intégrateurs...) ?
Existe-t-il d'autres risques identifiés concernant le déroulement de ce
projet (hors risques techniques, juridiques ou de déploiement) ?

Risques techniques Oui / Non Justification

Ce projet est-il d'une haute complexité technique ?


Ce projet est-il d'une haute complexité fonctionnelle (contenu
difficile à élaborer, nouveaux processus, risques d'intégration...) ?

Ce projet implique-t-il du développement spécifique ?


Ce projet implique-t-il la prise en main d'un nouveau logiciel pour
groupe ?
Ce projet s'appuie-t-il sur l'expérience de projets équivalents ?

Ce projet est-il dépendant d'autres projets ou d'applications en cours


de développement ?
La sécurisation des accès ou des données du/ des processus requiert-
elle de l'authentification forte ?
Le niveau de service requis implique-t-il une haute disponibilité des
matériels et logiciels ?
Existe-il un risque lié au niveau de maturité de l'offre du marché sur
le domaine couvert par le projet ?
Existe-t-il d'autres risque s techniques identifiés liés au projet ?

Risques juridiques et réglementaires indults par le projet Oui / Non Justification


La lettre de mission a-t-elle été signée ?

Existe-t-il d'autres risques juridiques ou réglementaires identifiés liés


au projet ?

Page | 141
Annexe 5 : Plan de management des risques (PMR) 3/3

Risques juridiques et réglementaires indults par le projet Oui / Non Justification

La lettre de mission a-t-elle été signée ?

Existe-t-il d'autres risques juridiques ou réglementaires identifiés liés


au projet ?

Risques de déploiement et d'acceptation Oui / Non Justification


Les ressources (acteurs et moyens inclus dans le périmètre du projet)
seront-elles disponibles et suffisantes pour le déploiement ?
Le groupe va-t-il mener des travaux préalables en matière
d'organisation, de processus ?
La stratégie de conduite du changement a-t -elle été définie ?

Les ressources et le budget de conduite du changement alloués sont-


ils suffisants ?
Le projet a-t-il un sponsor à un niveau suffisant compte tenu des
enjeux ?
Le projet est-il accepté et soutenu par les équipes métiers
concernées ?
Ce projet est-il susceptible d'impacter significativement les processus
et/ou organisations actuels ?
Le projet impacte-t-il un nombre élevé d'utilisateurs ?

Le risque de non-adhésion des acteurs peut-il créer des


dysfonctionnements dans les autres départements comptables ?
Est-il prévu, une solution de secours en cas d’interruption du projet
ou des difficultés liées à la mise en place du projet (ex : problèmes de
performance)
Existe-t-il d'autres risques identifié s concernant le déploiement du
projet ?
En synthèse, est-ce que les risques liés au déploiement ou à
l'acceptation du pro duit font courir un risque significatif pour
l'atteinte des objectifs du projet ?

Risques financiers Oui / Non Justification


Le projet peut-il faire courir un risque financier au Cabinet ?

Le projet peut-il l altérer la capacité à facture r du groupe (délai,


qualité et exhaustivité) ?
Les coûts post-projets d'exploitation et maintenance ont -ils été
identifiés dans la phase de description du projet ?

Niveau du risque du projet :


Fort : [Présence d'éléments susceptibles d'interrompre le projet ou le suspendre.]
Moyen : [Absence d'éléments fonctionnels ou techniques dans l'application, éléments pourtant
nécessaires pour répondre aux besoins exprimés par le client, et pas de solution de contournement
possible.]
Faible : [Présence d'éléments à risque, mais existence d'une solution de contournement possible.]

Actions préventives à mettre en place :


[Indiquer les action s à mettre en place pour corriger ou réduire les risques du projet.]

Page | 142
Annexe 6 : Étude d'opportunité et de faisabilité 1/4

Logo du cabinet Logo du groupe


[Nom du groupe - Forme juridique]
[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[CP- Ville]
[Pays]

Étude d'opportunité et de faisabilité


Groupe [Nom]

SOMMAIRE

1. Introduction
• Synthèse
• Démarche suivie
• Personnes ayant participé à l'élaboration du document
• Documents de référence
2. Objectifs
• Objectifs assignés au système d’information
• le système d'information existant au vu de ces objectifs
3. Présentation du projet
4. Le système d'information cible
• Eléments d'organisation structurants
• Schéma d'urbanisation fonctionnelle
5. Pilotage du système d'information
• Organisation prévue pour le pilotage
• Organisation de la maitrise d'ouvrage
• Organisation de la maitrise d'œuvre
• Instances de pilotage
6. Opportunité/Projet

DOCUMENT CONFIDENTIEL

Page | 143
Annexe 6 : Étude d'opportunité et de faisabilité 2/4

1. Introduction

Synthèse

Résumer les principales orientations du projet (ce paragraphe doit permettre de comprendre
rapidement le contenu du document et en retenir les éléments essentiels).

Démarche suivie

Décrire succinctement la démarche suivie pour définir le système cible.


Joindre en annexe la liste des personnes ayant contribué de manière significative à ces travaux.
Remarque : Le contenu de ces travaux doit permettre d'aborder dans de bonnes conditions
les phases suivantes : cahier des charges, appel d'offres, choix et installation.

Personnes ayant participé à l’élaboration du document

Lister des personnes ayant participé à l'élaboration du document Indiquer également les
sponsors du projet (métier, technique...)

Documents de référence

Citer les documents de référence ayant permis la réalisation du schéma directeur du projet.

2. Objectifs

Objectifs assignés au système d'information

Décrire les objectifs auxquels le système d'information doit aider à répondre, ainsi que les
objectifs spécifiques au système d'information (exigences de sécurité, de disponibilité,
d'urbanisation...).

Le système d'information existant au vu de ces objectifs

Faire une synthèse de l'analyse de l’existant : indiquer les atouts du système d'information
actuel par rapport aux objectifs décrits précédemment, indiquer les points sur lesquels le
système d'information actuel constitue un frein à l'atteinte de ces objectifs.

3. Présentation du projet

Décrire le projet.

Page | 144
Annexe 6 : Étude d'opportunité et de faisabilité 3/4

4. Le système d'information cible

Eléments d'organisation structurants

Introduire les éléments de contexte organisationnel structurants pour définir le système


d'information : les modes de fonctionnement futurs souhaités par le groupe pour assurer la
bonne exécution des processus.

Intégrer la cartographie des processus « cible ».

Schéma d'urbanisation fonctionnelle

La définition du nouveau système d'information comprendra des systèmes complémentaires


articulés autour des besoins fondamentaux du groupe.

Insérer le schéma d'urbanisation fonctionnelle. Dans ce schéma, faire ressortir les sous-
ensembles maintenu s, à faire évoluer, à remplacer, nouveaux

5. Pilotage du système d'in formation

Organisation prévue pour le pilotage

Décrire l'organisation pour le pilotage du projet, en précisant les acteurs et leurs


responsabilités. Les sujets à traiter sont :

• Les maîtrises d’ouvrage : quel est le rôle respectif de la MOA stratégique et de la MOA
opérationnelle ? Qui en est responsable ?

• La maîtrise d’œuvre : quel est le rôle de la MOE et qui à vocation l'assurer ?

• Les instances de pilotage.

Organisation de la maîtrise d'ouvrage

Indiquer le rôle ou le profil, la personne, la direction ou le service qui porte le projet.

Organisation de la maîtrise d'œuvre

Rubrique à renseigner au lancement du projet

Instances de pilotage

Indiquer les différents comités, leur rôle dans le projet, la fréquence et les conditions de leur
tenue.

Page | 145
Annexe 6 : Étude d'opportunité et de faisabilité 4/4

6. Opportunité/Projet

Décrire et indiquer les éléments motivant le lancement du projet :

• Quels sont les objectifs "métier " opérationnels du projet ?

• Quels sont les enjeux stratégiques du groupe ? Les objectifs du projet y concourent-ils ?

• À quelle(s) contrainte(s) d'ordre technique et/ou réglementaire le projet répond -il ?

• Le projet accompagne-t-il une recomposition du système d'information ?

• Décrire, par typologie d'acteurs, les principaux impacts engendrés par le projet ?

• En termes d'usages, estimer les principaux indicateurs de volumétrie liés à la mise en


place du projet (nombre de d’utilisateurs, de valideurs...) ?

• Décrire les principaux freins et difficultés prévisibles pour réaliser le projet (difficultés
organisationnelles, fonctionnelles ...) ?

• Si le degré d'adhésion du personnel est une des difficultés prévisibles identifiées, préciser
leurs motivations et proposer des actions permettant de lever ce frein ;

• Si l'absence de prérequis organisationnels ou fonctionnels est une des difficultés


prévisibles identifiées, préciser et proposer des actions permettant de lever ce frein ;

• Quels sont les principaux risques identifiés à NE PAS réaliser le projet ?

• Préciser les principaux gains qualitatifs attendus ;

• Décrire les principaux bénéfices quantifiables et préciser un indicateur de progression à


suivre (en spécifiant la valeur initiale de l'indicateur choisi).

• Au sein de la DSI, dispose-t-on des compétences MOE requises ?

• Quels sont les éventuels liens avec les autres projets internes et/ou externes ? Détailler
les éventuelles interdépendances techniques ou organisationnelles avec d'autres projets
liés au système d'information du groupe.

• Quelles sont les contraintes technique s / réglementaires qui imposent le déploiement de


ce projet ? Décrire les solutions envisagées.

• Quelles sont les caractéristiques financières générales ?

Page | 146
Annexe 7 : Cahier des charges 1/8

Logo du cabinet Logo du groupe


[Nom du groupe - Forme juridique]
[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[CP- Ville]
[Pays]

Cahier des charges

Projet de mise en place d'un logiciel de consolidation et de reporting


unifié au sein du groupe [Nom]

SOMMAIRE

1- PRESENTATION DU PROJET 2.3 Traitement des opérations intragroupes


1.1 Présentation du groupe 2.4 États de reporting
1.2 Object ifs 2.4.1 Compte de résultat
2.4.2 Dette nette
1.2.1 Objectifs fonctionnels
2.4.3 Cash-flow
1.2.2 Objectifs techniques
2.4.4 Bilan
2- RAPPEL DES PRINCIPES DU PROCESSUS
3- STRUCTURE DES DONNEES CIBLES
EXISTANT
3.1 Principaux termes de gestion
2.1 Description des phases de reporting
3.2 Modèle de structure cible des données
2.1.1 Budget de gestion
2.1.2 Reforecast / Atterrissages 3.3 Hypothèses de construction de la
2.1.3 Reporting mensuel à destination structure cible des données de gestion
du management et des actionnaires 3.4 Structure des données de liasse
2.1.4 Comptes consolidés 4- CONTRAINTES A SATISFAIRE
2.2 Axes d'analyse
4.1 Les contraintes de structures de
2.2.1 Les axes d’analyse : zones données
géographiques, activités, métiers, 4.2 Les contraintes fonctionnelles
enseignes et sous-activités
4.3 Les contraintes techniques
2.2.2 Suivi des axes d'analyse dans le
logiciel comptable 4.4 Les contraintes « autres »

2.2.3 Suivi des axes d'analyses par 5- PLANNING DE MISE EN OEUVRE A


indicateur RESPECTER

DOCUMENT CONFIDENTIEL

Page | 147
Annexe 7 : Cahier des charges 2/8

1. PRESENTATION DU PROJET

1.1 Présentation du groupe


[Décrire le groupe, son organisation, ses implantations, ses activités, présente r quelques chiffres clés]
Le groupe [Nom du groupe] dispose actuellement du progiciel [Nom du progiciel] pour établir sa
consolidation statutaire. Son reporting de gestion est réalisé à ce jour sous [Nom du progiciel].

• Consolidation statutaire : Le périmètre du groupe [Nom du groupe] est composé d'environ [Nombre
de sociétés], filiales consolidées par intégration [Types de méthodes de consolidation]. Le groupe
établit des comptes consolidés annuellement au [Date de clôture] selon le référentiel [Nom du
référentiel normatif].

• Reporting : Le groupe [Nom du groupe] établit un reporting [Périodicité] comprenant un [Liste des
états]. Les obligations de reporting sont [Périodicité] pour la communication en interne.

En amont du progiciel de consolidation, le groupe dispose d'un seul progiciel comptable, [Nom du logiciel
comptable], utilisé par l'ensemble des filiales et d'un outil d'analyse, [Nom du logiciel d'analyse], permettant
la production du reporting. La représentation des différents outils utilisés par le groupe est proposée en
annexe.
Dans le cadre de son développement et de l'évolution attendue de l'environnement législatif et normatif,
le groupe [Nom du groupe] envisage l'acquisition d'un progiciel de consolidation statutaire et de reporting
unifié qui puisse répondre aux contraintes exposées dans le présent document.

1.2 Objectifs
Le présent projet a pour objectif la mise en place d'un progiciel couvrant les besoins de la consolidation
statut aire et du reporting groupe.
Le projet Consolidation/Reporting répond aux objectifs fonctionnels et techniques li stés dans les chapitres
suivants.

1.2.1 Objectifs fonctionnels

Les principaux objectifs fonctionnels sont les suivants :


• Unifier et optimiser les processus de reporting et de consolidation :
• Eviter les ressaisies d'informations entre le reporting et la consolidation ;
• Privilégier l'interfaçage avec l'application comptable amont ;
• Optimiser les délais de production du reporting groupe et de la consolidation statutaire ;
• Mettre en place de nouvelles dimensions d'analyse, non disponibles actuellement dans le
progiciel de consolidation.
• Automatiser et sécuriser les processus d'établissement des comptes consolidés et de reporting :
• Renforcer les contrôles opérés par le système et assurer une traçabilité accrue de
l'information ;

Page | 148
Annexe 7 : Cahier des charges 3/8

• limiter les travaux réalisés en dehors du logiciel de consolidation : établissement du dossier


d’analyse ;
• Réaliser des tableaux de variation de capitaux propres, établissement des annexes aux
états financiers ;
• Intégrer dans l'outil la possibilité de réconcilier les opérations intragroupes par exemple, et
éviter la ressaisie avec la consolidation ;
• Posséder un tableau de bord intégré et évolutif, afin de suivre les étapes du processus de
consolidation, telles que définies par l'utilisateur.
• Disposer d'un outil souple permettant :
• Aux filiales d'accéder simplement à l'outil pour alimentation ;
• De requêter les données de manière intuitive ;
• De manipuler les données dans une forme multidimensionnelle ;
• De gérer de façon dynamique la gestion des périodes fixes ou glissantes ;
• De basculer d'un référentiel de normes à un autre ;
• De gérer plusieurs devises et plusieurs langues.
• Permettre aux utilisateurs du groupe une prise en main rapide, conviviale et en toute autonomie :
• De l'ensemble des fonctionnalités ;
• Du paramétrage (sans développements spécifiques et sans avoir recours aux informaticiens)
lié aux besoins d'évolution du groupe (création simple d'états de restitution, création de
comptes, d'indicateurs et de ratios, de nouvelles entités, etc.).

1.2.2 Objectifs techniques

Les principaux objectifs techniques sont les suivants :


• Assurer la pérennité du logiciel de consolidation,
• Mettre en place une architecture centralisée et sécurisée qui évite un déploiement de l'outil au
sein des différentes filiales ;
• Pour cela, le nouvel outil devra impérativement pouvoir fonctionner avec une base unique.
Le logiciel devra pouvoir être accessible à partir de n'importe quelle filiale située en France
ou à l'étranger via le web ;
• Réaliser un transfert de compétences de l'éditeur conduisant à une autonomie maximale du
groupe ;
• Proposer un pré-paramétrage standard abouti,
• Présenter une aide en ligne ainsi que des supports papiers propres à la conception et à
l'administration du produit ;
• Être adapté au processus actuel de consolidation par paliers tout en permettant transparence de
l'information détaillée.
Le groupe est ouvert à une solution en mode Saas.

Page | 149
Annexe 7 : Cahier des charges 4/8

2- RAPPEL DES PRINCIPES DU PROCESSUS EXISTANT


2.1 Description des phases de reporting
2.1.1 Budget
[Décrire le processus de budget existant]

2.1.2 Reforecast / Atterrissages


[Décrire le processus de reforecast ou d’atterrissages existant]

2.1.3 Reporting mensuel à destination du management et des actionnaires


[Décrire le processus de reporting existant]

2.1.4 Comptes consolidés


[Décrire le processus de consolidation existant]

2.2 Axes d'analyse


2.2.1 Les axes d'analyse : zones géographiques, activités, métiers, enseignes et sous-activités
[Décrire l'organisation analytique du groupe => axes, croisement…,]

2.2.2 Suivi des axes d'analyse par indicateur


[Décrire l'organisation analytique présente dans le logiciel comptable à aujourd’hui]

2.2.3 Suivi des axes d'analyse par indicateur


[Décrire comment les axes analytique s sont utilisés dans les différents reporting]

2.3 Traitement des opérations intragroupes


[Décrire comment les intragroupes sont collectés et traités]

2.4 États de reporting


2.4.1 Compte de résultat
2.4.2 Dette nette
2.4.3 Cash-flow
2.4.4 Bilan
[Décrire en quelques mots la composition de ces différents états ainsi que les différents agrégats qui les
composent.]

3- STRUCTURE DES DONNEES CIBLES


3.1 Les principaux termes de gestion
[Afin d'en faciliter la compréhension, le chapitre ci-dessous explicite les principaux termes de gestion.
Exemple de termes à définir : plan de compte reporting/ consolidation, entité juridique, unité, activité, zone
géographique, métier, période, plan de sous-groupe, type de flux, version de cycle de consolidation version
de périmètre, etc.

Page | 150
Annexe 7 : Cahier des charges 5/8

3.2 Modèle de structure cible des données de gestion


[Concevoir un schéma décrivant la structure cible des données de gestion attendues.]

3.3 Hypothèses de construction de la structure cible des données de gestion


[Décrire un modèle de référentiel présentant les imbrications entre les différentes dimensions.]

3.4 Structure des données de liasse


La structure cible des données de liasse comprendra pour les phases de reporting et de consolidation :
• Un compte de résultat défini par la structure des données cibles du reporting ;
• Un bilan en solde accompagné de documents de saisie des flux ;
• Un tableau des flux de trésorerie calculé en liasse à partir des flux renseignés ;
• Le détail de l'endettement présentant des zones de saisies pour le détail des dettes et des
investissements ;
• Un cahier fiscal comprenant le détail du résultat fiscal, les bases des différences temporaires
générant des impôts différés ainsi que les différences permanentes de la période ;
• Des informations complémentaires (échéances des créances et dettes, détail du portefeuille de
titres, détail des variations de capitaux propres sociaux, détail des déclarations intragroupes,
détail des dividendes reçus/versés ;
• Des états de restitution au niveau liasse (états financiers en devise et compte local, états d’analyse :
tableau de variation des capitaux propres et tableau des flux de trésorerie).

4- CONTRAINTES A SATISFAIRE
Les chapitres ci-après listent les règles de gestion envisagées par le groupe [Nom du groupe] ainsi que les
contraintes qui devront être satisfaites par l'outil de consolidation/reporting. Ces contraintes sont issues
des processus métier et ont été structurées en :
• Contraintes métier :
• Structures de données ;
• Contraintes fonctionnelles.
• Contraintes techniques ;
• Contraintes « autres ».
En complément des éléments présentés en amont du document, elles serviront de support de
confrontation lors des entrevues avec les éditeurs.
[Ci-dessous une liste des contraintes à présenter et à décrire dans le cahier des charges.]
CONTRAINTE 1 MODELE GENERAL
• Contrainte 1.1 Structure des données cibles de reporting
• Contrainte 1.2 Phases et interactions entre les phases

Page | 151
Annexe 7 : Cahier des charges 6/8
CONTRAINTE 2 NIVEAU D'ALIMENTATION DES LIASSES : L'ENTITE JURIDIQUE
• Contrainte 2.1 Une liasse par entité juridique
• Contrainte 2.2 Les caractéristique s de l'entité juridique
CONTRAINTE 3 AXE ANALYTIQUE « UNITE » (ETABLISSEMENT ET MAGASIN)
• Contrainte 3.1 Les caractéristiques de l'unité
• Contrainte 3.2 Attributs de l'enseigne
• Contrainte 3.3 Hiérarchie au sein de l'axe
• Contrainte 3.4 Codification
• Contrainte 3.5 Relation unité/dimension géographique
CONTRAINTE 4 HISTORISATION DES PORTEFEUILLES D'ENTITES
CONTRAINTE 5 PLANS DE COMPTES REPORTING/CONSOLIDATION
• Contrainte 5.1 Caractéristiques du plan de comptes
• Contrainte 5.2 Saisie sur des comptes détaillés ou des comptes de regroupement
• Contrainte 5.3 Transposition des comptes locaux
• Contrainte 5.4 Piste d'audit
CONTRAINTE 6 ALIMENTATION DES LIASSES
• Contrainte 6.1 Alimentation par interface avec le progiciel comptable
• Contrainte 6.2 Alimentation par interface Excel
• Contrainte 6.3 Contrôle des données
CONTRAINTE 7 GESTION DES UNITES
• Contrainte 7.1 Saisie en devise ou en unité
• Contrainte 7.2 Contrôles de liasses
CONTRAINTE 8 TABLES DE TAUX DE DEVISES
• Contrainte 8.1 Tables de taux de conversion des devises
• Contrainte 8.2 Historisation des taux des devises
CONTRAINTE 9 JUSTIFICATION DES ECARTS AU SEIN DE L'OUTIL
CONTRAINTE 10 REGROUPEMENTS DE COMPTES PROPRES AUX ACTIVITES
CONTRAINTE 11 REQUETES MULTIDIMENSIONNELLES
CONTRAINTE 12 GESTION SIMULTANEE DE PLUSIEURS METHODES DE CONSOLIDATION AU SEIN DU
PORTEFEUILLE DE SOCIETES
• Contrainte 12.1 Gestion simultanée de plusieurs méthodes de consolidation
• Contrainte 1 2.2 Historisation de la méthode de consolidation de chaque société
CONTRAINTE 13 GESTION DU PORTEFEUILLE DE SOCIETES (PERIMETRE)
• Contrainte 13.1 Gestion des titre s par type de titre
• Contrainte 13.2 Méthode consolidation et de pourcentage d'intégration
• Contrainte 13.3 Variantes de périmètres
• Contrainte 13.4 Activités destinées à la vente
• Contrainte 13.5 Variations de périmètre
CONTRAINTE 14 GESTION DES CONSOLIDATIONS
• Contrainte 14.1 Gestion des référentiels
• Contrainte 14.2 Consolidation par paliers et historisation
• Contrainte 14.3 Planification des consolidations
• Contrainte 14.4 Accès à la base
CONTRAINTE 15 CONVERSIONS
• Contrainte 15.1 Conversion et enregistrement automatique de l'écart de conversion
• Contraint e 15.2 Capitaux propres au taux historiques

Page | 152
Annexe 7 : Cahier des charges 7/8

CONTRAINTE 16 COLLECTE DES DONNEES


• Contrainte 16.1 Collecte des donnée s sociales
CONTRAINTE 17 SUIVI DES ECRITURES
• Contrainte 17.1 Retraitements de consolidation enregistrés sur des écritures particulières
• Contrainte 17.2 Liste des écritures paramétrables
• Contrainte 17.3 Retraitements de consolidation enregistrés par des écritures automatiques
CONTRAINTE 18 ECRITURES MANUELLES DE CONSOLIDATION
CONTRAINTE 19 DIMENSIONS OBLIGATOIRES DES ECRITURES MANUELLES
• Contrainte 19.1 Identification unique, signature et datation des écriture s manuelles
• Contrainte 19.2 Validation des écritures manuelles de consolidation
• Contraint e 19.3 Rectification d'une écriture manuelle de consolidation validée
• Contrainte 19.4 Recherche multicritères des écritures
CONTRAINTE 20 PISTE D 'AUDIT D'UNE ECRITURE
CONTRAINTE 21 A-NOUVEAUX
• Contrainte 21.1 Report des soldes automatique
• Contrainte 21.2 Paramétrage du report
• Contrainte 21.3 Affectation automatique des résultats antérieurs
CONTRAINTE 22 RAPPROCHEMENT DES INTRAGROUPES (INTERCO)
• Contrainte 22.1 Circulariser les sociétés partenaires
• Contrainte 22.2 Seuils de rapprochement
• Contrainte 22.3 Règles de rapprochement paramétrables
• Contrainte 22.4 Affectation automatique des écarts non rapprochés
• Contrainte 22.5 Intragroupes saisis en devise de transaction
• Contrainte 22.6 Gestion des différents niveaux d’éliminations intragroupes
• Contrainte 22.7 Suivi des cessions d'actifs immobilisé s intragroupes
CONTRAINTE 23 POSSIBILITE DE RECOPIE
CONTRAINTE 24 POSSIBILITE DE SAISIE DE COM M ENTA IRES
CONTRAINTE 25 GESTION DU PLANNING DES OPERATIONS DE CONSOLIDATION/REPORTING
• Contrainte 25.1 Vision calendaire des opérations de consolidation / reporting
• Contrainte 25.2 Suivi de l'avancement des opérations de consolidation/ reporting
CONTRAINTE 26 GESTION D'UN WORKFLOW DE VALIDATION DES DONNEES
• Contrainte 26.1 Existence d'une fonctionnalité de workflow
• Contrainte 26.2 Gestion de l’historique des informations
CONTRAINTE 27 ETATS DE RESTITUTION CONSOLIDES
CONTRAINTE 28 ETATS DE RESTITUTION DU REPORTING GESTION
• Contrainte 28.1Etats de restitution comparative
• Contrainte 28.2 Etats de cash-flow
CONTRAINTE 29 GESTION DES HABILITATIONS : UTILISATEURS ET SECURITE
• Contrainte 29.1 Utilisateurs
• Contrainte 29.2 Restrictions par fonctions
• Contrainte 29.3 Restrictions selon l'axe groupe/ sous-groupe/ filiale
• Contrainte 29.4 Restrictions par phase ou composant
CONTRAINTE 30 GESTION MULTILINGUE
• Contrainte 30.1 Gestion multilingue des données
• Contrainte 30.2 Gestion multilingue des éléments applicatifs

Page | 153
Annexe 7 : Cahier des charges 8/8

CONTRAINTE 31 PARAMETRAGE
CONTRAINTE 32 RESTITUTIONS
• Contrainte 32.1Editions en format PDF et extractions sous format Excel
• Contrainte 32.2 Restitution de données sous Excel
CONTRAINTE 33 ENVIRONNEMENT TECHNIQUE
CONTRAINTE 34 BASES DE DONNEES
• Contrainte 34.1 Stockage des données
• Contrainte 34.2 Gestion de la dimension temps de manière native
• Contrainte 34.3 Architecture centralisée
• Contrainte 34.4 Traçabilité des actions par la base de données
• Contrainte 34.5 Contraintes temporelles liées à la « réactivité » de l'outil
CONTRAINTE 35 PERSONNALISATION DES ECRANS ET MENUS
CONTRAINTE 36 PRESTATIONS DEVANT ETRE ASSUREES
• Contrainte 36.1Progiciel
• Contrainte 36.2 Mise en œuvre
• Contrainte 36.3 Test s et recette
• Contrainte 36.4 Formation
• Contrainte 36.5 Maintenance et évolution du progiciel
CONTRAINTE 37 MODALITES DE REPONSE A l'APPEL D'OFFRE ET GARANTIES
• Contrainte 37.1 Références
• Contrainte 37.2 Modalités de réponse

5- PLANNING DE MISE EN CEUVRE A RESPECTER


Le planning ci-dessous constitue le macro planning souhaité par le groupe pour la mise en œuvre du
progiciel de consolidation / reporting :
• Rencontre éditeurs ;
• Choix de l'outil et contractualisation ;
• Spécifications détaillées ;
• Implémentation et paramétrage par l’intégrateur ;
• Tests et recette.
[Faire un schéma présentant le macro-planning]

Page | 154
Annexe 8 : Les livrables - calendrier et auteurs
Documentation réalisable
Cycle de vie d'un projet de consolidation et reporting
dans le cadre d'une mission
Désignation phase Actions Livrables Assistant à la MO MOE

AVANT PROJET
Étude préalable Évaluer Étude d'opportunité et de faisabilité x
Note de cadrage Organiser Note de cadrage x
SÉLECTION
Spécifier Cahier des charges x
Acquisition Sélectionner Appel d'offres x
Contractualiser Lettre de mission & contrat x x
PROJET
Plan qualité projet (PQP)
PHASE 1 Lancement Démarrer Plan d'implémentation projet (PIP) x
Protocole de recette projet (PRP)
PHASE 2 Spécifications Analyser Dossier des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD) x
Installer Dossier d'installation (documentation de l'éditeur)
PHASE 3 Mise en oeuvre Paramétrer Dossier de paramétrage x
Tester Dossier des tests d'intégrations x
PHASE 4 Recette Recetter Plan de recette x
Mesurer Plan de déploiement x
PHASE 5 Déploiement
Clôturer Rapport de fin de projet x
GESTION DU
CHANGEMENT
Plan de formation
Manuel de formation
GESTION DU
Accompagner Manuel de consolidation x
CHANGEMENT
Guide utilisateur
Guide administrateur
GESTION DE PROJET
Plan de management des risques (PMR) x x
GESTION DE PROJET Piloter Registre des situations dangereuses x x
Plan de management projet (PMP) x x

Page | 155
Annexe 9 : Analyse de la documentation dans le cadre du suivi de projet -
perspective fonctionnelle

Management de
projet

Documentation
de pilotage

Documentation
projet

Documentation Documentation
technique fonctionnelle

Direction de système Direction


d’information financière

Légende :
La documentation technique regroupe les prérequis techniques, le rapport d'installation et le plan de maintenance qui
garantissent la mise à disposition de l'outil et des données auprès des utilisateurs finaux.
La documentation de gestion de projet réunit la note de cadrage, la lettre de mission, le planning le livre de bord et la feuille
de route. Ils sont la garantie d'une bonne exécution et de la qualité du projet.
La documentation fonctionnelle est constituée par le cahier des charges, l'analyse fonctionnelle, le manuel d'utilisation et le
manuel de consolidation. Ces documents assurent la pérennité du ou des processus gérés par l'outil implémenté.

Page | 156
Annexe 10 : Méthodologie projet de la maîtrise d'œuvre dans l'implémentation d'un logiciel de consolidation et
reporting

Rapport de fin de mission


Documenter

Lettre de mission Dossier des spécifications Lettre de mission Cahier de recettage : Manuel de consolidation

Plan qualité projet (PQP) foctionnelles (SFD) Plan qualité projet (PQP) PV de recette provisoire PV de recette définitif
Protocole de recette projet (PRP)

Reprendre historique

Mesurer la qualité et
les performances
Paramétrer
Démarrer

Spécifier
Installer

Former

Valider
Tester
Structurer

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5


Lancement Analyse Mise en œuvre Recette Déploiement

Piloter : manager le projet et conduire le changement


Piloter

Copil Lancement Copil Analyse Copil Mise en œuvre Copil Recette Copil de fin

Plan d'implémentation projet Plan de management des Plan de management projet


(PIP) risques (PMP)

Page | 157
Annexe 11 : Plan de management projet 1/5

Logo du cabinet Logo du groupe


[Nom du groupe - Forme juridique]
[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[CP- Ville]
[Pays]

Plan de management projet (PMP)


Mise en place du logiciel de consolidation et reporting
[Nom du progiciel] au sein du groupe [Nom]

[Ville], le [jour, mois, année]

SOMMAIRE

1. Planning initial
2. Saisie des consommations
3. Avancement
4. Problèmes techniques rencontrés
5. Suggestions
6. Informations commerciales
7. Modèle de reporting projet

DOCUMENT CONFIDENTIEL

Page | 158
Annexe 11 : Plan de management projet 2/5

1- Planning initial
Cette partie du reporting doit être initialisée avec le chef de projet avant le démarrage de la
mission.
2- Saisie des consommations
Cet objet Excel incorporé récapitule le nombre de jours consommés depuis le début du projet.
Chaque fin de semaine, il vous permet donc de saisir le nombre de jours effectués dans la
semaine. La dernière semaine qui a fait l'objet d'une saisie est colorée en jaune.
3- Avancement
Ce paragraphe contient toutes les tâches à réaliser dans le cadre de la mission confiée. Ces
tâches sont présentées par phase puis par semaine (les semaines sont numérotées selon le
calendrier Outlook). Elles sont planifiées avec le chef de projet avant le démarrage de la
mission. Les tâches terminées sont en vert, les tâches non terminées sont en bleu les tâches
non démarrées sont en rouge. Les tâches apparaissant en bleu et en rouge doivent être copiées
la semaine suivante de manière à conserver la visibilité sur la répartition initiale des tâches.
Les tâches en noir sont les tâches initialement planifiées pour les semaines suivantes. Si
certaines tâches sont en suspend pour des raisons de retards clients, il est important de préciser
les prérequis manquants. Chaque retard doit être justifié.
4- Problèmes techniques rencontrés

Ce paragraphe contient tous les problèmes techniques rencontrés. Ifs sont présentés par
semaine et surlignés en vert lorsqu' ils sont résolus, en rouge lorsqu'ils ne le sont pas.

Cas 1 : Le problème est lié à des contraintes techniques clients. Il est nécessaire de préciser :

• Une description du problème rencontré ;


• L'impact sur l'avancement des travaux ;
• Si le problème constaté a été communiqué au client ;
• Le cas échéant, une date de résolution du problème par le client.

Cas 2 : Si le problème fait l'objet d'une intervention de l'éditeur, il est nécessaire de préciser :

• Le cas échéant, la solution de contournement trouvée ;


• La version concernée ;
• Le numéro la fiche établie et enregistrée au auprès de la hotline de l'éditeur ;
• La date prévisionnelle de résolution du problème par l'éditeur ;
• Le numéro de version qui contient la correction ;
• La date prévisionnelle de livraison de la correction au client.
5- Suggestions
Ce paragraphe est à considérer comme une zone d'expression libre. If doit permettre de
proposer toute idée de nature à améliorer la qualité des prestations et services rendus à nos
clients dans le cadre des missions confiées

Page | 159
Annexe 11 : Plan de management projet 3/5

6- Informations commerciales
Ce paragraphe contient toutes les informations qui peuvent être exploitées à des fins
commerciales
7- Modèle de reporting projet

Logo du cabinet Logo du groupe

NOM DU PROJET
Plan de management projet

Rédacteur : [Chef de projet]


Version :
Date :
Relecteurs : [Directeur de projet]

Ce document permet de donner à l'associé du cabinet en charge du dossier une


vision globale et une information régulière sur l'avancée du projet.
Sujet
Le reporting est hebdomadaire et incrémental (il est enrichi de semaine en
semaine). Il a été élaboré sur la base du plan d'implémentation projet (PIP).

Référence du document
Historique des modifications

Version Date Modifiée par Modifications

Documents de référence

Référence Date Version Description

Page | 160
Annexe 11 : Plan de management projet 4/5

1- Planning Initial

Nombre de
Semaine Phase
jours
S1 Installation + Lancement 2
S2 Analyse 2
S3 Analyse 1
S4 Développement 2
S5 Réalisation 4
S6 Tests 2
Total 13

2- Saisie des consommations


Phase de projet
Semaine Total
Lancement Installation Analyse Développement Recette Déploiement

S1 2 1 3
S2 2 2 4
S3 1 2 3

Prévu 2 1 2 3 4 4 16
Consommé 2 1 2 3 2 0 10

3- Avancement
Formations
• Personnes formées
• Retours client
• Retours formateur
• Questions restées sans réponses

Page | 161
Annexe 11 : Plan de management projet 5/5

Analyse
• Semaine 3
• Atelier 1 : Conception générale
• Réunion interne de conception
• Atelier 2 : Définition du référentiel
• Atelier 3 : Collecte
• Semaine 4
• Atelier 4 : Restitution
• Réunion interne de conception
• Rédaction dossier de spécifications
• Etc..

Réalisation
• Semaine 4
• Tâche 1
• Tâche 2
• Tâche 3
• Semaine 5
• Tâche 4
• Tâche 5
• Tâche 6
Recette
• Semaine 6
• Chargement des données historiques
• Chargement des jeux de données
• Déroulement de la recette
Déploiement
• Semaine 7
• Formation personnalisée
• Assistance au démarrage

4 - Problèmes techniques rencontrés

5 - Suggestions

6 - Informations commerciales

Page | 162
Annexe 12 : Fiche d'alerte

Fiche d'alerte N°X


Assistance pour la mise en place du logiciel de consolidation et reporting
[Nom du progiciel] au sein du groupe [Nom du groupe]

Alerte émise par ............................. le :…………….

Niveau d'alerte
1- MISE EN GARDE
2- RISQUE AVERE
3- PROJET EN DANGER

Attention : L'émission d'une fiche d'alerte est significative d'un risque projet important et
pourra donner lieu à des actions plus soutenues (blocage des interventions de l'éditeur,
courrier recommandé...)

Référence de l'alerte :

Libellé de l'alerte :

Page | 163
Annexe 13 : Plan d'implémentation projet 1/6

Logo du cabinet Logo du groupe


[Nom du groupe - Forme juridique]
[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[CP- Ville]
[Pays]

Plan d'implémentation projet (PIP)


Assistance pour la mise en place du logiciel de consolidation et reporting
[Nom du progiciel] au sein du groupe [Nom]

[Ville], le [jour, mois, année]

SOMMAIRE
1. Périmètre contractuel
2. Charge de travail
3. Planning
4. Modèle d'un plan d’implémentation projet

DOCUMENT CONFIDENTIEL

Page | 164
Annexe 13 : Plan d'implémentation projet 2/6

1- Périmètre contractuel
Un projet est réalisé sous contraintes. Il est donc important, lors de la réalisation du Plan
d'implémentation projet (PIP), de rappeler les hypothèses retenues et les engagements de
chacun notamment pour la maîtrise d'ouvrage (MOA), la maîtrise d'œuvre (MOE), voire
l'éditeur si le projet est réalisé en partenariat ou en co-traitance. Les éléments à faire figurer
trouvent leur origine dans la lettre de mission et le Plan qualité projet.

2- Charge de travail

Charge de travail détaillée


Le PIP présente, sous forme d'un tableau, les éléments suivants :
• Les actions à réaliser dans chacune des phases ;
• Les livrables à produire ;
• Les jalons à valider ;
• Les engagements de chacun des acteurs ;
• La charge de travail détaillée par type de ressources et par actions.
Cette composante du PIP permet d'avoir une vision opérationnelle du projet.

Charge de travail synthétique


Le PIP présente, sous forme d'un tableau, les éléments suivants :
• Les types de ressources affectées ;
• La répartition des charges de travail entre les acteurs ;
• Le coût par type de ressources ;
• Le budget.
Cette composante du PIP permet d'avoir une vision budgétaire du projet

3- Planning

Planning détaillé
Il présente sous forme d'un tableau les éléments suivants :
• Pour chaque action la période de réalisation ;
• Les individus intervenant sur les différentes actions.
Cette composante du PIP permet d'avoir une vision organisationnelle du projet.

Planning synthétique
Il présente sous forme d'un tableau les éléments suivants :
• Pour chaque lot, la période de réalisation ;
• Pour chaque phase ; la période de réalisation ;
• Les jalons.
Cette composante du PIP permet d'avoir une vision globale de l'exécution du projet dans le temps.

Page | 165
Annexe 13 : Plan d'implémentation projet 3/6

3- Modèle d'un plan d'implémentation projet

Logo du cabinet Logo du groupe

NOM DU PROJET
Plan d'implémentation projet

Rédacteur : [Chef de projet]


Version :
Date :
Relecteurs : [Directeur de projet]
Validation : [Client & MOA]

Ce document établit le Plan d'implémentation projet de la nouvelle application du


[Nom du groupe] dans le cadre du projet [Nom du projet].
Sujet
Il a été élaboré sur la base du cahier des charges et des différents éléments
communiqués par le groupe.

Référence du document
Historique des modifications

Version Date Modifiée par Modifications

Documents de référence

Référence Date Version Description

Page | 166
Annexe 13 : Plan d'implémentation projet 4/6

1- Périmètre contractuel
Le projet du groupe [Nom du client] est réalisé sous contrainte. Ces dernières sont présentées
et décrites dans les documents suivants :
• La Lettre de mission, qui a pour objet de définir la mission en précisant les droits et
obligations de chacune des parties au contrat ;
• Un Plan qualité projet (PQP), qui a pour objet de décrire l'ensemble des
dispositions prises par le Cabinet [Nom du cabinet], pour assurer à la prestation le
degré de qualité attendu.
• Un Plan d'alerte projet (PAP), qui a pour objet de décrire et présenter la procédure
de déclaration et de traitement d'un problème survenant durant le projet.
• Un Protocole de tests et de recette (PTR), qui a pour but de fixer les conditions de
la réalisation des tests de la recette, ainsi que de sa validation.

Le présent Plan d'implémentation projet (PIP) a pour objectif de définir le périmètre à partir
duquel le Cabinet [Nom du cabinet] a évalué l'ensemble des prestations. Il tient compte des
éléments fournis par [Nom du client] (cahier des charges, rapports, analyses, statistiques
diverses...) et des contraintes énoncées par le [Nom du client].

Dans le cas où le périmètre du projet évoluerait en cours de projet, le [Nom du client] devra
informer le Cabinet [Nom du cabinet]. Une révision budgétaire serait alors envisagée.

SYNTHESE DES ELEMENTSSOUS CONTRAINTES

[Présenter les éléments se rattachant aux thématiques ci-dessous en indiquant les contraintes
et les obligations des parties]
• Planning
• Mode de réalisation des prestations
• Reprise des données historiques
• Interfaces
• …

Page | 167
Annexe 13 : Plan d'implémentation projet 5/6

Exemple de PIP portant sur un projet d'implémentation d'in outil de consolidation et reporting
divisé en deux lots, avec charges de travail détaillées

Légende : R=Réalise, P=Participe, V=Valide, I=Informe

MOE Responsabilité
Tâches Nom de la tâche Commentaires
MP CF CT Total jr MOE MOA

Code Phase 1 : Lancement


Préparation
P1-001 Préparation des moyens R P
Cadrage
P1-002 Prise de connaissance KickOff Meeting R I
P1-003 KickOff Meeting R P
P1-004 Compte-rendu de réunion R V
Présentation de la solution
P1-005 Présentation générale de l'outil R P
Dossier de cadrage
P1-006 Plan Qualité Projet (PQP) R V
P1-007 Plan de management projet (PMP) R V
P1-009 Plan d'implémentation projet (PIP) R V
P1-008 Protocole de recette projet (PRP) R V
Jalon 1 : Validation du dossier de cadrage R V
Total 1 : Lancement

Code Phase 2 : Analyse d'implémentation


Préparation des ateliers
P2-001 Préparation des ateliers de travail R I
Ateliers
P2-002 Atelier 1 : Etats de restitution et analyse des données R P
P2-003 Atelier 2 : Règles de gestion à appliquer aux données sources R P
P2-004 Atelier 3 : Etats de collecte des informations R P
P2-005 Atelier 4 : Définition des structures et des paramètres R P
P2-006 Atelier 5 : Communication inter logicielle R P
P2-007 Atelier 6 : Définition des profils et des droits associes R P
P2-008 Atelier 7 : Re prise des historiques R P
P2-009 Compte -rendu des ateliers R V
Dossier des spécifications fonctionnelles détaillées
P2-010 SFD générales R V
P2-011 SFD processus reporting R V
P2-012 SFD processus de consolidation R V
P2-013 SFD tests d'intégration R V
P2-014 Plan de formation R V
P2-015 Plan d'implémentation projet (PIP) définitif R V
Jalon 2 : Validation dossier d'implémentation & planning R V
Total 2 : Analyse d'implémentation

Code Phase 3 : Développement


Paramétrage
P3-001 Paramétrage des structures R P
P3-002 Paramétrage du référentiel R P
P3-003 Paramétrage des règles de gestion R P
P3-004 Paramétrage des interfaces d'import R P
P3-005 Paramétrage des interfaces de saisie Excel R P
P3-006 Paramétrage des interfaces de restitution Excel R P
P3-007 Paramétrage des interfaces de restitution Olap R P
P3-008 Paramétrage des modules d'administration R P
P3-009 Paramétrage du chargement des écritures R P
P3-010 Schémas d'écritures R P
Tests unitaires
P3-011 Tests d'exhaustivité R I

Page | 168
Annexe 13 : Plan d'implémentation projet 6/6

P3-012 Test d'intégrité R I


P3-013 Test de sécurité R I
Formations
P3-014 Formation aux fonctionnalités de base R P
P3-015 Formation sur le générateur d'état R P
P3-016 Formation sur le cube OLAP R P
P3-017 Formation aux fonctionnalités avancées R P
P3-018 Formation des utilisateurs des filiales R P
Reprise des données historiques
P3-019 Reprise a blanc des données historiques P R
P3-020 Intégration des données P R
P3-021 Cadrage des données P R
P3-022 Rapport de cadrage des données R P
Documentation de phase
P3-023 Cahier de recette V R
P3-024 Dossier de paramétrage R V
P3-025 Dossier d'administration fonctionnelle R V
P3-026 Guide utilisateur R V
P3-027 Support de formation R V
P3-028 Jalon 3 : Validation de la reprise des données historiques R V
Total 3 : Développement

Code Phase 4 : Test & Recette


Préparation des scenarios
P4-001 Préparation des résultats attendus I R
P4-002 Préparation des jeux de données I V
Réalisation des tests
P4-003 Réalisation des tests I R
P4-004 Réalisation des corrections R V
Documentation de phase
P4-005 Compte-rendu de recette I R
Jalon 4 : Validation de la recette I V
Total 4 : Test & Recette

Code Phase 5 : Déploiement


Déploiement
P5-001 1ere clôture : Double Run P R
P5-002 2ème clôture : Go Live P R
P5-003 3ème clôture : Assistance post-démarrage P R
P5-004 4ème clôture : Assistance post-démarrage P R
P5-005 5ème clôture : Assistance post-démarrage P R
Documentation de phase
P5-006 Rapport de fin de mission R V
P5-007 Add-on guide utilisateur R V
P5-008 Dossier de recommandations R V
P5-009 Arbre de résolution pour le Helpdesk R V
Jalon 5 B : PV de mise en production R
Total 5 : Déploiement

Code Gestion de projet


Gestion de projet
PG-001 Management projet R P
PG-002 Comité de pilotage R P
PG-003 Comité de projet R P
PG-004 Comité technique R P
PG-005 Gestion documentaire R P
Documentation de projet
PG-006 Livre de bord projet R V
PG-006 Tableau de bord R V
PG-007 Ordres du jour et comptes rendus de comite R V
Total Gestion de projet

Page | 169
Annexe 14: Plan Qualité Projet 1/16

Logo du cabinet Logo du groupe


[Nom du groupe - Forme juridique]
[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[Pays]

Plan Qualité Projet (PQP)


[Ville], le [jour, mois, année]
SOMMAIRE

1. Les risques et les facteurs clés de succès


1.1. Risques dans le cadre du projet
1.2. Domaine d'application
1.3. Responsabilités associées au Plan Qualité Projet (PQP)
1.4. Procédure en cas de non-respect du PQP
2. -Documents applicables
3 - Organisation
3.1. Identification des acteurs et organisation des intervenants
3.2. Organisation du projet : structure et instances
4. Intégration
4.1. Les phases du projet
4.2. Tableau récapitulatif
4.3. Phase 1 : Lancement
4.4. Phase 2 : Conception détaillée
4.5. Phase 3 : Développement
4.6. Phase 4 : Recettes
4.7. Phase 5 : Déploiement
5. Gestion de la base technique
5.1. Description des environnements
5.2. Sauvegarde des environnements
5.3. Gestion des lots et des cumulative s
5.4. Traitement d'un incident
5.5. Les solut ions de contournement
5.6. Modalités de prise en compte d'une demande d'évolution

DOCUMENT CONFIDENTIEL

Page | 170
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 2/16

1 - Les risques et les facteurs clés de succès

1.1. Risques dans lecadre du projet

Ce document a pour objet de spécifier l'ensemble des dispositions prises par le cabinet [Nom du cabinet] pour
assurer le degré de qualité attendu de la prestation.
Ces dispositions sont issues de la méthodologie mise en place par le cabinet dans la gestion de projet. Elles
s'appuient notamment sur l'expérience acquise par le cabinet [Nom du cabinet] et sur l'analyse des besoins
exprimés par [Nom du client] dans le cahier des charges.
Ce document poursuit deux objectifs principaux :
a) Constituer une référence commune à tous les membres de l'équipe projet. Il précise notamment
l'environnement méthodologique des différentes phases du projet, l'organisation et l'ordonnancement des
travaux, le suivi administratif, l'évaluation de la qualité, la gestion de la documentation. En outre, il permet de
s'assurer de l'homogénéité des méthodes de travail de tous les acteurs participant au projet.
b) Garantir la qualité des prestations : Il contient une description des procédures et des moyens de contrôle
mis en œuvre durant les différentes phases du projet.

1.2. Domaine d'application

Les dispositions décrites dans le Plan Qualité Projet (PQP) couvrent toutes les prestations du cabinet [Nom du
cabinet] qui agira en tant que maîtrise d'œuvre.
Selon les accords contractuels, elles peuvent notamment comprendre les tâches suivantes :
• Aider les utilisateurs pour leurs premières opérations dans l'outil ;
• Rassurer les utilisateur s quand ils rencontrent des difficultés ;
• Savoir gérer les situations de tension en cas de crise si nécessaire ;
• Identifier et prioriser les problèmes identifiés par les utilisateurs ;
• Résoudre l'essentiel des problèmes au bon niveau.
Toute prestation ou demande non incluse dans le périmètre contractuel devra faire l'objet d'un devis
complémentaire et/ ou d'un avenant au contrat initial.

1.3. Responsabilités associées au Plan Qualité Projet (PQP)

Le tableau ci-après précise les responsabilité s de chaque acteur dans le cadre de l'établissement du PQP :

Action Cabinet Client


Rédaction du PQP R -
Diffusion PQP R I
Application du PQP R R

Légende :
R : L'acteur est Responsable de l'action
I : L'acteur est Informé à la suite d'une action

Page | 171
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 3/16

1.4. Procédure en cas de non -respect du PQP


En cas de constat de non-respect du PQP, susceptible d'entraver le bon déroulement du projet, il conviendra
d’appliquer la procédure suivante :

• Alerter : prévenir les parties concernées lors d'une instance de pilotage du constat de la non-
application du plan, qu'elle soit avérée ou probable.

• Statuer : cette instance étudiera la situation et élaborera un plan d'action que les membres du projet
devront mettre en œuvre.

• Appliquer : l'instance concernée s'assurera de la correcte mise en œuvre des décisions prises.

2 - Documents applicables
Le tableau présenté ci-après liste l'ensemble des documents qui forment le cadre contractuel du projet. Ces
derniers décrivent et résument l'ensemble des exigences du projet, dont le respect et la satisfaction peuvent
être mesurés et/ ou vérifiés.

Document Libellé
Proposition commerciale Proposition commerciale
LMP Lettre de mission projet et annexes
PQP Plan Qualité Projet
PIP Plan d'implémentation projet
SFD Dossier des spécifications fonctionnelles détaillées
Plannings Plannings validés par les deux parties à l'issue de la phase de
lancement
CR Compte-rendu de réunion et de mission
PVR Procès-verbaux de recette

Par ailleurs, un nombre important de livrables opérationnels est prévu dans le cadre de ce projet. Ils seront
détaillés dans la quatrième partie du présent document.

3 - Organisation
Ce chapitre est destiné à décrire l'organisation du projet et à identifier les acteurs clés chez [Nom du client] et au
sein du cabinet [Nom du cabinet].

3.1 Identification des acteurs et organisation des intervenants


Ce paragraphe liste les intervenants du projet en précisant leur fonction au sein de l'organisation et leur rôle
dans le projet.
Les interventions et les responsabilités sur le projet sont réparties entre les équipes de [Nom du client] et celles
du cabinet [Nom du cabinet].

Page | 172
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 4/16

3.1.1 Equipe projet chez [Nom du client]

Dans le cadre du projet, la maîtrise d'ouvrage sera assurée par l'équipe de [Nom du client]. Selon la lettre de
mission, la MOA :
• Prend en charge la gestion du projet ;
• Fait respecter les plannings ;
• Réceptionne et valide les réceptions des livrables [Nom du cabinet] ;
• Participe à l'encadrement du projet avec [Nom du cabinet] ;
• Fait valider les PV de recettes.
Le rôle de la MOA sera assuré par les différents acteurs de [Nom du client] :
• Directeur de projet MOA :
• Il décline les objectifs de l'entreprise en enjeux ;
• Il définit les éléments de démarche applicables par les équipes projet ;
• Il est le garant du processus de prise de décision ;
• Il veille au bon déroulement du projet et à la tenue des objectifs ;
• Il veille à l a maîtrise du budget et des délais.
• Responsable de projet SI :
• Il gère le projet au quotidien ;
• Il s'assure de la mise en place des solutions répondant au besoin ;
• Il s'assure de l'intégration de la solution avec le SI de l'entreprise.
• Sponsor de domaine :
• Il exprime les besoins fonctionnels et organisationnels du métier ;
• Il fournit le premier niveau d’arbitrage ;
• Il valide les livrables métiers ;
• Il réalise la recette de l’application.
Les fonctions décrites ci-dessus constituent l'équipe projet type à mettre en place chez [Nom du client]. Lors de
la phase de lancement de projet, il conviendra d'attribuer l'une de ses fonctions aux acteurs clés de l'équipe
projet constituée par [Nom du client]. À noter que [Nom du client] doit s'assurer du maintien des équipes en
poste durant toute la durée du projet, sans préjudice des droits de direction et de gestion de [Nom du client] sur
son personnel, et sauf cas de démission ou de maladie. [Nom du client] est tenu d'informer le cabinet [Nom du
cabinet] de tout changement d'organisation ou d'interlocuteurs par écrit.

3.1.2 Equipe projet au sein du cabinet [Nom du cabinet]

De la part [Nom du cabinet], l'équipe sera constituée de la manière suivante :


• Directeur de la mission (Associé) :
• Il porte la responsabilité générale du projet ;
• Il apporte son conseil et son expertise pour les choix stratégiques ;
• Il porte la responsabilité du respect de la qualité des prestations fournies.
Dans le cas du projet, ce rôle sera assuré par [Nom de /'Associé].
• Directeur de projet (Senior Manager) :
• Il organise l'équipe projet ;
• Il veille à l a cohérence entre les orientations fixées et le déroulement du projet ;
• Il assure le suivi contractuel du projet.
Dans le cas du projet, ce rôle sera assuré par [Nom du Senior Manager].

Page | 173
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 5/16

• Chef de projet (Manager) :


• Il pilote et suit l'avancement opérationnel du projet en termes de délais et de budget ;
• Il est l'interlocuteur des responsable s de chantier ;
• Il s'assure de l'adéquation entre les orientation s prises par les équipes projet et le périmètre
global du projet approuvé ;
• Il s'assure de l'intégration de la solution.

Dans le cas du projet, ce rôle sera assuré par [Nom du Manager].

• Responsable de chantier (Consultant) :

• Il définit le plan de travail hebdomadaire des équipes sur les bases des orientations fournies ;
• Il s'assure du bon avancement ;
• Il participe et/ou anime une partie des ateliers.

Dans le cas du projet, ce rôle sera assuré par [Nom du Consultant].

3.2 Organisation du projet : structure et instances


Ce paragraphe a pour objet de décrire l'organisation du projet. Le projet est animé et suivi par les directeurs de
projet identifiés. Ils sont assistés par les profils précédemment décrits.

3.2.1 Les ateliers

La phase d'analyse d'implémentation du projet sera réalisée sur la base de neuf ateliers permettant de couvrir
l'ensemble des problématiques fonctionnelles du projet :

• Atelier 1 : États de restitution et analyse des donnée s ;


• Atelier 2 : Règles de gestion à appliquer aux données sources ;
• Atelier 3 : États de collecte des informations ;
• Atelier 4 : Définition des structures et des paramètres ;
• Atelier 5 : Communication inter logicielle ;
• Atelier 6 : Définition des profils et des droits associés ;
• Atelier 7 : Reprise des historiques ;
• Atelier 8 : Stratégie de recette ;
• Atelier 9 : Gestion du changement.
Définition : Les ateliers sont des réunions de travail constituées par domaine. Ils permettent de couvrir
l'ensemble des problématiques fonctionnelles du projet. Ils représentent une force de proposition et de réflexion
sur les aspects fonctionnels et techniques du projet.
Organisation : Ils sont composés de fonctionnels « métiers » animés par le consultant fonctionnel du cabinet
[Nom du cabinet] et le responsable métier du domaine de [Nom du client]. Les participants aux ateliers
d'alignement et de conception des processus « métiers » devront avoir une bonne connaissance des processus
métiers et de l'expression des besoins. Pour le bon déroulement des ateliers, ils devront avoir la capacité de
prendre des décisions. Ces derniers informent et rendent compte de l'avancement des travaux au comité de
projet et éventuellement au comité de pilotage Copil. D'autres ateliers seront constitués en fonction des besoins
éventuels. Dans la mesure du possible, les responsables métiers de [Nom du client] s'adapteront aux standards
de la solut ion.
Livrables : Sur la base d'un ordre du jour présenté par le cabinet [Nom du cabinet] et validé par [Nom du client],
chaque atelier fait l'objet d'un compte-rendu remis le jour même par le consultant au responsable de domaine
nommé par le groupe. Ce dernier devra le valider et assurer sa diffusion auprès de tous les membres de l'atelier.
Les comptes -rendus permettront d'élaborer le dossier des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD).

Page | 174
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 6/16

3.2.2 Les instances de gouvernance

D'une manière générale, le projet sera piloté et géré sur les trois niveaux :

Le Comité d'investissement sécurité, informatique, immobilier et logistique (Cosiil) décide


du lancementdes
COSIIL phases d'étude et de mise en
Le Comité d'investissement sécurité, informatique, immobilier et
Validation en aval logistique (Cosiil) décide du lancement des phases d'étude et de mise
et en amont en œuvre du projet. Cet organe sera compétent pour définir le cadre
Définition du cadre du projet et prioriser certains de ces éléments
général du projet

Donne le
mandat

COPIL Le Comité de pilotage (Copil) est l’instance de pilotage et de prises de


Pilotage et décisions décisions stratégiques du projet qui opère dans le cadre défini par
stratégiques Cosiil

Donne les
instructions

COMITE PROJET Le Comité projet est un organe chargé de décliner les instructions de
Elaboration du plan comité de pilotage en plan d'actions. Ce comité sera en charge de la
d’actions gestion opérationnelle.

• Comité d'investissement sécurité, informatique, immobilier et logistique : Cosiil

Ce comité, qui a le rôle opérationnel et stratégique, sera composé des membres représentant la direction
générale et les directeurs de projet de [Nom du client]. Le cabinet [Nom du cabinet] n'y sera pas représenté. Il a
un rôle décisionnel en termes d'organisation, de validation et de suivi budgétaire. Il se tiendra à la demande de
l'une ou l’autre des parties.

Si une alerte est détectée, il pourra éventuellement faire l'objet d'échanges avec les membres du Copil.

• Comité de pilotage : Copil

Définition : C'est un organe de pilotage destiné à s'assurer que le projet évolue selon les engagements initiaux
ou révisés, il gère également la relation contractuelle. En cas de nécessité, il assure l'arbitrage sur les choix

Page | 175
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 7/16

retenus concernant l'applicatif et mettra en œuvre les mesure s qui s'imposent. Présidé par le responsable de la
MOA, ce comité est composé par le directeur de département DMI et des responsables désignés par le Cosiil

Organisation : Le Comité de pilotage se réunit une fois par mois selon la phase du projet. D'autres Comités de
pilotage peuvent avoir lieu à la demande de l'une ou l'autre des parties.

Le Comité de pilotage est composé :

• Du secrétaire général de [Nom du client] ;


• Des membres du comité budgétaire de [Nom du client] ;
• Du directeur de mission et du directeur de projet de la part [Nom du cabinet] ;
• Des responsables Métiers et Consultants concernés par les sujets inscrits à l'ordre du jour, à la
demande du ou des Directeurs de Projets.

Le comité de pilotage :

• Valide le planning de mise en œuvre ;


• Vérifie la bonne application des règles contractuelles, suit et contrôle le bon fonctionnement
des services (tableaux de bord, indicateurs de qualité, relations utilisateurs) ;
• Assure le suivi des risques (plan de management des risques) ;
• Suit l'évolution financière et budgétaire du projet ;
• Soumet au Cosiil les décision s dans les domaines qui lui sont réservés.

Livrables : Les réunions donnent lieu à des comptes-rendus écrits, rédigés par [Nom du cabinet]. Les comptes-
rendus validés seront paraphés par [Nom du client]. Les comptes-rendus doivent être remis au client dans un
délai de [délais] jours ouvrés à compter de la réunion. [Nom du client] dispose d'un délai de [délais] jours ouvrés
pour proposer ses observations. Au terme de ce délai, en l'absence de réserves émises par [Nom du client], le
compte-rendu est considéré comme validé de fait.

Le compte rendu comporte plusieurs parties :

• L'approbation du précédent compte-rendu ;


• Les actions à réaliser et réalisées depuis le dernier point d’avancement ;
• Le dispositif prévu si un écart est constaté ;
• Les actions à réaliser jusqu'au prochain comité ;
• Le point d'avancement du planning ;
• Le point financier du projet ;
• Valide la date du prochain comité de pilotage.

• Comité projet

Définition : Le Comité projet est animé par les Chefs de Projet [Nom du client] et [Nom du cabinet]. Un ordre du
jour est établi préalablement par [Nom du client] et transmis à [Nom du cabinet] au moins [Délais] jours ouvrés
avant. Il est complété et validé par [Nom du cabinet]. Il est transmis par mail aux différents participants par [Nom
du client].

Organisation : Le Comité projet se réunit aux dates fixées dans le planning ou à la demande de l'un des
participants.

Présidé par le responsable de la conduite de projet (AMOA), le Comité projet sera composé :

Page | 176
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 8/16

• Du chef de projet [Nom du client] ;


• Du directeur de projet et du chef de projet [Nom du cabinet] ;
• Des responsables métiers et consultants concernés par les sujets à l'ordre du jour.

Le Comité projet :

• Initialise les différents processus ;


• Coordonne les différents chantiers ;
• Valide le planning de mise en œuvre ;
• Valide les travaux des différents intervenants ;
• Valide les options de paramétrage retenues pour la solution ;
• Soumet au comité de pilotage les choix retenus dans les domaines qui lui sont réservés.

Livrables : Comme pour le Copil, les réunions du Comité projet donnent lieu à des comptes-rendus écrits, réunis
au sein d'un Plan de management projet (PMP), complété après chaque intervention.

• Les commissions d'arbitrage

Le Comité de pilotage ou le Comité projet peuvent, en cas de nécessité, demander aux acteurs du projet, internes
ou externes, la tenue d'une commission spéciale qui devra statuer avec des experts reconnus, sur un sujet bien
précis afin d'éclairer la décision. Ex : société/établissements, interface…

4 - Intégration

4.1 Les phases du projet


La mise en œuvre du progiciel comprend :

• Le lancement du projet,
• La conception détaillée,
• Le développement,
• La recette,
• Le déploiement

Chaque phase est impérativement soumise à une validation et conditionne le passage à l'étape suivante du projet
(tel que défini dans le PIP). La cotation de chaque étape du projet est inscrite dans le PIP établi en référence aux
aspects contractuels.

Page | 177
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 9/16

4.2 Tableau récapitulatif

Responsabilités
Document Livrables
Cabinet Client
Il organise et anime [Nom du client] communique
cette phase. les informations demandées Validation du compte
PHASE 1
L'intégrateur est par l'intégrateur et répond rendu de réunion et
Lancement
responsable de cette aux demandes de planning du projet.
phase. l'intégrateur.
Il organise et anime
[Nom du client] communique
cette phase et réalise
PHASE 2 les informations demandées
les spécifications. Validation des
Conception par l'intégrateur et répond
L'intégrateur est spécifications.
détaillée aux demandes de
3 responsable de cette
l'intégrateur
phase.
[Nom du client] est
L'intégrateur est
responsable des reprises de
responsable de la Validation du PV de
données semestrielles et
reprise des périodes des recette provisoire
participe aux reprises de
PHASE 3 données historiques portant sur le moteur
données annuelles.
Développement annuels et des états de consolidation et la
[Nom du client] est
qu'il doit paramétrer reprise des données
responsable des états à
conformément à historiques.
paramétrer présents en
l'annexe Liste des états
annexe (Listes des états).
PHASE 4 L'intégrateur participe à [Nom du client] est Validation du PV de
Recettes cette phase. responsable de cette phase recette définitif.
PHASE 4 L'intégrateur participe à [Nom du client] est
Validation du Go Live.
Déploiement cette phase. responsable de cette phase.

Il est à noter que l'approche de notre intervention est basée sur un transfert de compétences fort sur l'ensemble
des phases du projet. Cette approche se traduit par une implication significative des équipes de [Nom du client]
pour acquérir rapidement l'autonomie nécessaire au succès du projet.

4.3 Phase 1: Lancement


L'objectif de cette phase est d'organiser le projet (structure s, moyens humain s et logistiques...). Les activités de
lancement du projet détaillent les modes de fonctionnement du projet et préparent les moyens :

• Mise en place du plateau du projet ;


• Confirmation du périmètre du projet ;
• Préparation du plan de travail détaillé de la phase de conception ;
• Planification des réunions des instances de pilotage (Comité projet, Comité de pilotage) ;
• Revue de la documentation disponible (processus et règles de gestion identifiés pendant le cadrage,
décisions entérinées, cartographie applicative et technique...) ;
• Préparation du suivi de projet :
• Outils de suivi des tâches et du reporting ;
• Indicateurs d'avancement des livrables ;
• Indicateurs de performance et tableaux de bord du projet ;

Page | 178
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 10/16

• Présentation de la solution [Nom du logiciel].


• Préparation d'un « kick-off meeting».

Cette étape repose sur un travail conjoint des directeurs de projet et chefs de projet ([Nom du client] et [Nom du
cabinet]).

Action Cabinet Client


Confirmation conjointe du périmètre du projet R R
Organisation du projet R I
Proposition de charges de travail R I
Proposition d'un planning des ateliers R I
Présentation du macro planning R I

Légende :
R : L'acteur est Responsable de l'action
I : L'acteur est Informé à la suite d'une action

Livrables : À l'issue de cette phase, le cabinet [Nom du cabinet] réalise la note de cadrage (livrable) qui définit le
périmètre du projet, l'organisation du pilotage et de la démarche qualité, le planning (livrable) estimé et la charge
de travail estimée.

Les autres livrables de cette phase sont :

• Le Plan Qualité Projet, à valider ;


• Le plan de travail détaillé de la conception ;
• Les indicateurs de performance et tableaux de bord projet;
• Le dossier d'installation.

4.4 Phase 2 : Conception détaillée


La phase de conception s'appuie sur la présentation des processus de [Nom du logiciel] et, le cas échéant, sur la
réalisation de prototypes ou maquettes de processus unitaires permettant d'illustrer ou de valider certaines
options. Le paramétrage a lieu en phase de réalisation, sur la base des résultats de la conception.

Cette phase permet, sur la base d'ateliers de travail avec le groupe de projet, de réaliser l'analyse
d'implémentation, étape obligatoire avant la création et la mise à jour du paramétrage. Une fois finalisé, ce
document sera la « référence » fonctionnelle et contractuelle et fera l'objet d'un éventuel ajustement
budgétaire.

Le référentiel de paramétrage est un document complémentaire, à la charge de [Nom du client].

La phase d'analyse d’implémentation sera réalisée sur la base de neuf ateliers permettant de couvrir l'ensemble
des problématiques fonctionnelles du projet :

• Atelier 1 : Etats de restitution et analyse des données ;


• Atelier 2 : Règles de gestion à appliquer aux données sources ;
• Atelier 3 : États de collecte des informations ;
• Atelier 4 : Définition des structures et des paramètres ;
• Atelier 5 : Communication inter-logicielle ;
• Atelier 6 : Définition des profils et des droits associés ;
• Atelier 7 : Reprise des historiques ;
• Atelier 8 : Stratégie de recette ;
• Atelier 9 : Gestion du changement.

Page | 179
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 11/16

La participation entre les différents acteurs sera repartie de la manière suivante :


Action Cabinet Client
Organisation des ateliers R I
Validation des dates et des contenus R R
Rédaction et transmission du suivi des ateliers R I
Signature du compte rendu des ateliers I R
Diffusion du compte rendu validé I R
Rédaction de l'analyse d'implémentation R -
Livraison de l'analyse d'implémentation R I
PV de l'analyse d'implémentation I R
Contre signature du PV de livraison de l'AI R -
Légende :
R : L'acteur est Responsable de l'action
I : L'acteur est Informé à la suite d'une action

Livrables : À l'issue de cette analyse, plusieurs livrable s seront réalisés pour présenter l'ensemble des décisions
prises, les actions correspondantes et les responsabilité s de mise en œuvre. La validation formelle de ce dossier
par la maîtrise d'ouvrage matérialisera son accord sur les actions à entreprendre. Il sera composé des éléments
suivants :

• SFG Dossier de conception générale ;


• Dossier des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD) [Préciser le nom du processus]
• Dossier de tests d'intégration ;
• Plan de formation ;
• Plan de communication ;
• Plan de conduite du changement ;
• Planning définitif ;
• Comptes-rendus d’atelier ;
• etc.

Enfin, nous bâtissons un Plan d'implémentation du projet (PIP) définitif (livrable).

4.5 Phase 3 : Développement


L’objectif de cette phase est d'implémenter les actions validées dans le dossier d'analyse d'implémentation.

• Réaliser les adaptations de paramétrage

Le cabinet [Nom du cabinet] mettra en œuvre les adaptations de paramétrage découlant du document d'analyse
avec l'assistance des équipes de [Nom du client] pour initier le transfert des compétences :

• Paramétrage des données générales et des structures organisationnelles ;


• Configuration des processus ;
• Documentation du paramétrage.

Page | 180
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 12/16

Pour le paramétrage, la répartition des rôles sera la suivante :

Action Cabinet Client


Présentation du paramétrage standard (synthèse) R I
Fourniture de jeux d'essais I R
Réalisation du paramétrage R ou I selon accord contractuel
Tests unitaires R ou I selon accord contractuel
Livraison de la fonctionnalité R I
Recette de la fonctionnalité I R
Identification des écarts I R
Si écarts => PQP R R
Emission PV recette paramétrage R I
Signature PV recette I R
Contre signature PV de recette R I

Légende :
R : L'acteur est Responsable de l'action
I : L'acteur est Informé à la suite d'une action

• Préparer et réaliser la formation des utilisateurs

La formation initiale sera réalisée en début de projet et complétée par des points de formation approfondie lors
des différentes phases du projet en fonction des problématiques à traiter. L'objectif est de former l'équipe projet
de [Nom du client] sur l'outil [Nom du logiciel] et de réaliser un transfert de compétences qui permettra à l'équipe
projet d'être autonome dans l'utilisation de la solution.

Les manuels de formation et les procédures utilisateurs seront rédigés aux cours de cette phase du projet.

Lors de cette phase, la répartition des rôles sera la suivante :

Action Cabinet Client


Définition des profils des participants et des types I R
de formation s souhaitées
Elaboration d'un plan de formation R ou I selon accord contractuel
Validation d'un plan de formation R ou I selon accord contractuel
Présentation des supports de formation standard R I
Personnalisation des supports de formation I R
(prestations complémentaires)
Validation des supports de formation I R
Animation des formations R ou I selon accord contractuel

Légende :
R : L'acteur est Responsable de l'action
I : L'acteur est Informé à la suite d'une action

Page | 181
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 13/16

• Identifier les réserves et / ou des demandes différées de révision / complément

Les besoins de [Nom du client] sont susceptibles d'évoluer en cours de projet. Les demandes doivent être listées
et inscrites aux ordres du jour des Comités projet afin de décider de leur prise en compte dans le projet ou de
leur notification.

• Reprise des données historiques

Il existe différentes méthodologies de reprise des historiques. L'étude du besoin de [Nom du client] doit
permettre de définir :
• Les périodes concernées par la reprise d'historiques et les éléments de volumétrie ;
• La démarche de reprise d'historiques ;
• L'estimation de la charge de travail en fonction du type de reprise choisi.

Les objectifs de la reprise d'historiques sont généralement de quatre natures :

• Constituer l'à nouveau de la première période comparative annuelle ;


• Constituer les données de la période comparative annuelle ;
• Constituer les données des périodes comparatives intermédiaires ;
• Servir de base au procès de recette de la solution.

• Autorisations et définition de profils

Les différents profils et les utilisations ainsi que leurs droits rattachés seront créés lors de cette étape.

Livrables : Lors de cette phase, seront créés les livrables suivants :

• Cahier de recette ;
• Dossier de paramétrage ;
• Dossier d'administration fonctionnelle ;
• Guide utilisateur ;
• Support de formation ;
• Rapport de cadrage de la reprise des données.

4.6 Phase 4 : Recettes


Cette étape permet de vérifier le bon fonctionnement de l'outil et sa bonne intégration au sein des processus
métier de [Nom du client].

Les objectifs sont les suivants :


• Valider le fonctionnement du système, soit :
• Valider l'absence d'anomalie dans l'outil ;
• S'assurer de la conformité des résultats attendus.
• Contribuer à l'appropriation de l'outil par les utilisateurs clés, en vue du déploiement sur les sites.

Page | 182
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 14/16

En outre, les tests d'intégration, qui incluent les tests de procédures et les tests de sécurité, poursuivent trois
objectifs principaux :

• Valider l'intégration de la solution, soit :


• Formaliser la recette de l'ensemble des états constituant le paramétrage de l'application
(états, schémas d'écritures...),
• Vérifier que l'outil est dimensionné pour traiter des problématiques futures (que vous aurez
identifiées : acquisition d'entreprise, fusion...) n'ayant pu être testées durant l'étape de reprise
des données historiques.
• Valider les nouvelles procédures mises en place dans le cadre du projet. Cette étape a pour but de
vérifier et de valider que l'environnement dans lequel s'inscrit l'outil [Nom du logiciel] a bien pris en
compte les nouvelles procédures. Notamment que :
• Les procédures de sauvegarde et de restauration sont formalisées et testées ;
• L'ensemble des utilisateurs peut se connecter ;
• les interfaces de collecte sont conformes aux spécifications et ont fait l'objet d'une
recette ; etc.
• Valider la sécurité. Cette étape a pour but d'assurer que l'ensemble des droits et autorisations définis
pour chaque utilisateur a bien été pris en compte dans l'application.

Cette phase de tests et recette sera composée :

• Du développement des plans de tests d’intégration ;


• De l'exécution des tests :
• Vérifier le fonctionnement des processus « end-to-end » ;
• Identifier les dysfonctionnements et les points bloquant puis contrôler leur résolution.

La recette globale visera à valider l'ensemble du paramétrage et des développements informatiques. Elle est
réalisée par [Nom du client].

Action Cabinet Client


Transmission du PV de recette R I
Signature du PV de recette I R
Contre signature du PV de recette R I

Légende :
R : L'acteur est Responsable de l'action
I : L'acteur est Informé à la suite d'une action

À l’issue de cette phase, la maîtrise d'ouvrage aura réalisé un Cahier de recette (liste exhaustive de tous les tests
pratiqués avant la livraison du produit) avec une Fiche descriptive par test réalisé.

Livrables : Lors de cette phase, les livrables suivants seront rédigés :

• Compte-rendu des tests de recette ;


• Liste des problèmes fonctionnels et techniques ouverts à l'issue des tests de recette, sous forme de
fiches d'incidents dans l'outil JIRA;
• PV de recevabilité.

Page | 183
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 15/16

4.7 Phase 5 : Déploiement


Cette phase permet d'une part de valider définitivement le paramétrage, d'autre part de mesurer l'intégration
de l'outil dans le processus d'élaboration budgétaire. La mise en production correspondra à [Go Live ou Double
Run].

L'assistance post-mise en production intervient après le [Go Live ou Double Run]. Les objectifs attendus sont les
suivants :

• Aider les utilisateurs pour leurs premières opérations dans l'outil ;


• Rassurer les utilisateurs quand ils rencontrent des difficultés ;
• Savoir gérer les situations de tension en cas de crise si nécessaire ;
• Identifier et prioriser les problèmes identifiés par les utilisateurs ;
• Résoudre l'essentiel des problèmes au bon niveau.

Finalement, une recette définitive visera à valider l'ensemble du logiciel après un cycle de traitements réels.

Action Cabinet Client


Signature du PV de mise en production I R
Contre signature du PV de mise en production R I
Emission du PV de recette définitive R I
Signature du PV de recette définitive I R
Contre signature PV de recette définitive R I
Rédaction du PV de mise en production R I
Contre signature du PV I R
Emission du PV de recette définitive R I
Contre signature du PV de recette définitive I R

Légende :
R : L'acteur est Responsable de l'action
I : L'acteur est Informé à la suite d'une action

5 - Les risques et les facteurs clés de succès

5.1 Description des environnements


• Environnement de développement (DEV)

Cet environnement n'est utilisé que par l'équipe projet [Nom du cabinet] pour la réalisation du paramétrage et
le cas échéant pour effectuer des développements spécifiques. Les tests par les équipes de consultants [Nom
du cabinet] et l'équipe projet de [Nom du client] de ces développements spécifiques ne s'effectuent que dans
l'environnement de test.

• Environnement d'intégration (INT)

Cet environnement permet à l'équipe de consultants de [Nom du cabinet] de réaliser le paramétrage et les tests
nécessaires à la mise à disposition du logiciel (spécifiques, reprises, interfaces). Les recettes par l'équipe projet
de I ‘Agence seront également réalisées dans cet environnement. Lors de chaque recette, les cas détectés
entrainent des corrections sur l'ensemble des environnements et un passage par l'ensemble du cycle.

Page | 184
Annexe 14 : Plan Qualité Projet 16/16

• Environnement de préproduction (PPROD)

Dans cet environnement, les différents scénarios seront préparés, ainsi que les jeux de données. Divers tests
suivis éventuellement de corrections y prendront également place.

• Environnement de production (PROD)

La bascule de l'environnement de préproduction vers celui de production ne peut se faire que lorsque la recette
globale de l'environnement de préproduction est prononcée par l'équipe [Nom du client].

5.2 Sauvegarde des environnements


Les règles de sauvegarde propre s à chaque environnement sont définies dans les procédures [Nom du cabinet]
remises à [Nom du client] lors de l'installation du progiciel. Durant la période projet, [Nom du client] s'engage à
sauvegarder tous les environnements existants chaque jour.

5.3 Gestion des lots et des cumulatives


[Nom du client] est responsable du maintien de la mise à jour des versions (lot s, cumulatives...). Les lots peuvent
être téléchargés via le portail de l’éditeur, ou demandés ou service support. En cas de présence de spécifiques,
[Nom du client] devra se rapprocher de son interlocuteur auprès de l'éditeur afin de valider les modalités
d'installation.

5.4 Traitement d'un incident


Tout incident ou cas consta té par [Nom du client] doit faire l'objet d'une alerte écrite auprès du service support
de l'éditeur via l'extranet. [Nom du client] saisie sa demande précise et détaillée (option concernée, capture
d’écrans, enchaînement des manipulations... ». Après analyse, l’éditeur statuera sur la suite à donner et en
informera [Nom du client].

5.5 Les solutions de contournement


Si une anomalie bloquante est constatée (arrêt de la production) [Nom du cabinet] proposera une solution de
contournement si une résolution immédiate de l'anomalie ne peut être mise en œuvre. [Nom du client] est
habilitée à refuser la solution de contournement proposée s'il la juge non adaptée au bon fonctionnement de
son service. [Nom du client] ne peut pas refuser abusivement une solution de contournement si elle permet
d'éviter la survenance du problème.

5.6 Modalités de prise en compte d'une demande d'évolution


[Nom du client] pourra émettre une demande de modification de la solut ion standard exprimant le souhait de
modifier ou de compléter les spécifications fonctionnelles. Il émet la demande et la transmet à Directeur de
projet [Nom du cabinet]. [Nom du cabinet] apporte une réponse dans les [Délais] jours ouvrés suivant la
demande. La réponse comporte les notions de faisabilité (paramétrage standard et/ou développement
spécifique), de délais (à partir de l'acceptation du devis) et d'estimation de coûts. La demande complémentaire
acceptée par [Nom du client] fait l'objet d'un avenant au contrat initial et les règles de recettes décrites dans les
présentes s'appliquent à toute évolution.

Page | 185
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 1/11

Logo du cabinet Logo du groupe

[Nom du groupe - Forme juridique]


[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[Pays]

Guide des entretiens à mener pour la


réalisation du dossier des spécifications
fonctionnelles détaillées (SFD)

L'efficacité d'un dossier des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD) repose sur la précision des divers
éléments de son contenu. Nous proposons, dans les pages qui suivent, des guides pour animer les
entretiens à mener chez le client. *

Page | 186
Annexe 15: Guide des entretiens – dossier (SFD) 2/11

Atelier 1 : Spécifications générales

Analyse globale du projet : :


- Présentation de l'activité et des métiers du groupe
- Chiffres clés et organisation du groupe
Objectifs - Objectifs et périmètre du projet
- Description du processus cible et des étapes clés
- Schéma directeur et architecture cible
- Cartographie des utilisateurs et fonctions

Focus - Structures juridiques & opérationnelles du groupe


- Séquencement et étapes clés du processus
- Nature des données et métiers

- Présentation du groupe, des métiers et chiffres clés


- Organigrammes du groupe
Préparation - Liste des utilisateurs et SI
- Nature des données à suivre
- Axes d'analyse des données

Rappel des objectifs et du périmètre du projet


Thématiques Sujets abordés
Quel est le processus de gestion visé ? => Reporting, budget, consolidation
Quelle est la nature des données suivies ? => Compte de résultat, bilan, effectifs
Quels sont les objectifs du projet ? Les priorités ? => Réduction délais, contraintes légales ?I

Description du processus cible

Thématiques
Description du processus cible Sujets abordés
Les utilisateurs : matrice utilisateur / profil/ accès/ => CG, consolidateurs, responsables RH ?
fonctionnalités
Les rôles, fonction, profils : droit d'accès aux données/ => Saisie, analyse, élaboration tableau de bord ?
profil s
Quel est le déroulement du processus ? Quelles en sont => Etapes et dates clés ; rythme mensuel ?
les étapes et la fréquence ?

Organisation du groupe

Thématiques Sujets abordés


Que ls sont les chiffres clés du groupe ? => CG, consolidateurs, responsables RH ?
De quoi est constitué le groupe ? => Saisie, analyse, élaboration tableau de bord ?
Quel est le nombre de filiales et entités rattachées ? => Etapes et dates clés ; rythme mensuel ?
Où sont-elles implantées ? => Tunisie, Afrique, Europe, Monde ?
Quelles sont les entités opérationnelles ? => BU, département ?
Quelles sont les entités juridiques du groupe ? => Sièges, filiales ?
Existe-t-il des sous-groupes / paliers de consolidation ? => Paliers géographiques, par métier ?
Existe-t-il des intercos ? => Combien ?
Quelles sont les entités qui produisent ou collectent => Localisation et nature
des données ?

Page | 187
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 3/11

Activités et métiers du groupe

Thématiques Sujets abordés


Dans quel secteur se situe le groupe ? => Parfumerie, distribution... ?
En quoi consistent les activités du groupe ? => Production, revente, prestation... ?
Quels sont les métiers ? Comment les activité s se => Vente de licences, de prestations... ?
décomposent-elles ?
Les métiers sont-ils commun s à l'ensemble des entités => Répartition par branche ou secteur ?
du groupe ?
Les métiers/activités sont-ils repris dans les analyses ? => Compte de résultat par métier... ?
Existe-t-i l des fonctions supports ou services => Logistique, siège, R&D ?
transverses ?
Quels sont les axes d'analyse des données => Métiers, activités, zones géographiques, produits ?
correspondant à ces entités ?

Schéma directeur et architecture cible

Thématiques Sujets abordés


A-t-on une source de données unique ? => Oui/Non
Quel est le circuit de remontée des données ? => BU, filiales, palier, groupe?
Quand et à quelle fréquence les remonte-t-on ? =>Mensuel, trimestriel, annuel ?
Quels sont les principaux systèmes d'information => Compta, RH, DWH ?
impliqués dans le processus ?
Quelles données sont saisies? => Données d'activité, RH ?
Quels fichiers de données peut-on récupérer ? => Compta générale, analytique

Structure de la comptabilité générale et analytique

Thématiques Sujets abordés


Comment est structurée la comptabilité analytique : => Liste des sections analytiques ?
quelles sections ?
Comment se compose la clé comptable ? => Nombre de champs et caractères ?
Quels sont les axes d'analyse correspondant à ces => Métier, entité, secteur géographique ?
champs ?

Page | 188
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 4/11

Atelier 2 : États de présentation et d'analyse des données

Définition des états de restitution à produire


- Structure des reporting à produire
Objectifs - Niveau de finesse minimum requis
- Modalités de calcul des états de restitution
- Modalités de diffusion des données au sein du groupe

- Structure détaillée des états de restitution


Focus - Niveau de granularité des axes d'analyse des données
- Maquettage des états : charte graphique/ mise en forme
- Cubes d'analyse Olap

- Liste des états imprimés rentrant dans le périmètre


- Fichiers électroniques correspondants
Préparation - Codification des états produits
- Contenu de chacune des cellules
- Lien avec la comptabilité analytique ou la donnée source

États de restitution

Quelle est la convention de signe retenue (présentation des charges en + ou -) ?


Quelle est la liste des états à présenter ? Combien sont-ils ? À quoi correspondent-ils ?
Peut-on récupérer les fichiers correspondants ?
Quels sont les modèles d'état déclinables ?
Quel est le niveau de finesse minimum requis ?
Quels sont les états de contrôle des données ?
Contrôle à faire : cohérence des états de restitution avec les états d'analyse présentés en atelier 1.

Structure détaillée des états

Quelle est la nature des données suivies dans les états ?


Quels sont les en-têtes et titres des états ?
Comment sont organisés les indicateurs : ligne/ colonnes ?
Quels sont les éléments fixes et variables de chaque état ?

Mode de restitution

Quelle charte graphique est utilisée ?


Quelles sont les options de mise en forme retenues ?
Existe-t-il des graphiques associés aux tableaux de données ?
Les états sont-ils regroupés au sein de classeurs génériques ?
A-t-on besoin d'analyses Olap à la volée ?
Dans quelle échelle souhaite-t-on restituer les données : K TND ?
Quel est le nombre de décimales souhaité ?
Faut-il gérer la traduction dans les états ?

Mode de diffusion

Liste des états par destinataire


Comme nt sont diffusés les états : portail centralisé, diffusion par mail... ?

Page | 189
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 5/11

Atelier 3 : Règles de gestion

Définition des règles de consolidation et de gestion


- Conversions monétaires
Objectifs - Calcul des ratios
- Eliminations intercos
- Règles de gestion (allocations, ventilation, contrôles)

Définition des règles simples et des ratios


- Règles de conversion monétaire par reporting / indicateur
- Règles de consolidation et d'agrégation
Focus - Règles d'allocation et de ventilation de charges
- Règles éventuelles de simulation et de re-prévision
- Gestion des intragroupes
- Cubes d'analyse Olap

- Liste complète des ratios utilisés


- Modalités de calcul
Préparation - Rappel des règles de conversion monétaire
- Liste des règles de gestion, des modalités de calcul et de déclenchement
- Principes de gestion des intragroupes

Normes et périmètres
Quelles sont les normes de publication des comptes ? NCT ; IFRS, ...
Quels sont les besoins de publication / visualisation des périmètres ? Organigramme en râteau, paliers de
consolidation.

Définir l'organigramme actuel ainsi que celui pour chaque période historique à reconstituer : % intérêt, %
de contrôle, méthode d'intégration utilisée.

Conversion

Existe-t-il des règles de conversion particulières ? Pays hyper inflationniste, conversion s au taux historique ...

Intercos réciproques
Quels sont les comptes supportant des opérations intercos ? Liste à établir.
Pouvez-vous décrire le processus de réconciliation des intercos ?
- Méthode de pointage (centralisé ou décentralisé) ? Quelles sont les fréquences de réconciliation ? Quel
est le support souhaité ?
- Utilise-t-on des comptes de liaison ? Que fait-on des écarts résiduels (dans quel indicateur les stocker) ?

Eliminations des opérations internes

Liste des éliminations pratiquées : stocks, immobilisations, titres, dividendes. Si besoin, quel s sont les comptes
à impacter ? Chez qui ?

Retraitement des comptes sociaux


Les écritures de retraitement doivent -elles être centralisées ou décentralisées ?
Quelles sont les écritures d'homogénéisation et de retraitement des comptes sociaux 7
Liste des écritures récurrentes.
Peut-on pré paramétrer des schémas (liasse de saisie, schémas à demander...) ? Définir le schéma à réaliser.

Page | 190
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 6/11

Imposition différée
Comment doit être gérée l'imposition différée : modalités de collecte, proposition pour les impôts sur
retraitement, contrôles, règles de calcul, taux utilisés, modalités de déclenchement (optionnel par entités...)

Règles de consolidation
Quelles sont les règles de consolidation à paramétrer en fonction des méthodes définies ?
Liste des règles à établir, type d'écritures, besoin de traçabilité (états de contrôles de la consolidation,
utilisation des catégories de données).

Règles arithmétiques simples et d'agrégation


Règles de totalisation et arithmétiques simples (ratios).
Règles d'agrégation dans chaque axe d'analyse.

Règles de conversion
Liste des devises et taux de change utilisés ?
Type des taux utilisés par indicateur : moyen, ouverture, clôture.
Type de taux par nature de données : taux du budget, réel, historique.

Règles de réallocation et de ventilation de charges


Comment sont reventilés les coûts des fonctions support ?
Les règles de ventilation sont -elles linéaires (mensualisation) ou complexes (proratisation) ?

Règles de simulation et de re-prévision


Règles de simulation simples ou modèles faisant appel à des variables ?
Calcul du "Reste à faire" en fonction du réalisé et du budget annuel ?
Règles d'actualisation des données réelles en forecast ?
Modèles de simulation plus complexes ?
Versioning ?
Des hypothèses sont-elles appliquées à toutes les entités (Top-down) ?
Sur quelles entités sont appliquées les règles ?

Page | 191
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 7/11

Atelier 4 : Collecte des données et alimentation

Organiser la collecte des données


- Mise en œuvre des outils de collecte des données
Objectifs
- Contrôles de cohérence et niveau de finesse requis
- Présentation des systèmes d'information transactionnels amont -
- Modalités d'import des données

- Visualiser les états de collecte des données par reporting et les


Focus contrôles de cohérence associés.
- Organiser la collecte des données et les rappels associés dans
l'organigramme du groupe.

- Liste des états imprimés rentrant dans le périmètre


- Fichiers électroniques correspondants
Préparation - Codifier chacun des états produits
- Organisation de la collecte sur une échelle temps dans l'existant
- Schéma des systèmes d'information utilisés par entité juridique et centre
d'analyse ; formats d' extraction disponibles par systèmes d' information.

Modalités de collecte des données :


La collecte est-elle centralisée ou décentralisée ?
Par quels moyens la collecte peut-elle être réalisée : classeur portable ? Saisie connectée ? Import de fichiers ?
Quels sont les niveaux de collecte des données ?
À quel rythme sont saisies les données ?
États de collecte des données :
Quels sont les états de saisie des données associés aux reporting ?
Construction des maquettes de saisie en renseignant :
- Le découpage des états de saisie par dossiers, classeurs, onglets
- Le format des état s
- Le contenu : ligne, colonne, contexte d'exécution
- Les cellules saisissables, calculées, non significatives
Définition du format de collecte des taux de devises ?

Alimentation de la maquette fournie

Contrôles des données :


Quels états de contrôle de la collecte sont prévus ?
- Liste des contrôles à paramétrer
- Construction des états de contrôles
- Et/ou intégration aux maquettes de saisie
- Etc.

Liste des contributeurs et définition des sources : priorités de saisie.

Gestion de la décentralisation : sites, modalités d'envoi.


Contrôle avec éléments de référentiel : indicateurs et modalités d'alimentation

Page | 192
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 8/11

Atelier 5 : Référentiel

Définition du référentiel
- Définition de l'axe temps
Objectifs
- Définition de l'axe entité et hiérarchisation
- Définition des reporting d'indicateurs
- Définition des axes d'analyses associés

- Définition des découpages temporels : fréquences, natures, phases


Focus - Modalités d'association des analyses : attributs, dimensions, occurrences...
- Caractérisation des indicateurs

- Liste complète des devises, entités et hiérarchisation


Préparation - Liste des indicateurs et règles de hiérarchisation
- Liste des axes d'analyses identifiée s
Alimentation du fichier fourni.

Définition de l'axe temps :


Quelles sont les natures de données concernées par le projet ?
À quelle fréquence est réalisée la remontée d'informations (saisie/injection) ? En une ou plusieurs étapes
(phases) ? Si plusieurs, comment et gérée l’" annule et remplace".
Quelles sont les hiérarchies temporelles de restitution des données : trimestre, semestre, reste à faire... ?
Définition de l'axe entité et hiérarchisation :
Quelle est la liste des entités à inclure ?
Quelle est la liste des partenaires ?
Quelles sont les devises affectées à chacune ?
Quels sont les attributs rattachés à chacune ? Y a-t-il des niveaux à définir ?
Quels sont les périmètres ? À quelle date ?
Alimentation de la maquette fournie

Définition des axes analytiques :

Y a-t-il des analyses croisées ? Quel est l'ordre des croisements ?


Les nœuds sont-ils saisissables ?
Quelles sont les hiérarchies pour chaque dimension ? Contrôler si les hiérarchies sont historisées ?
Quelles sont les modalités et fréquences de mise à jour ? (Manuelle, automatique...)
Alimentation de la maquette fournie

Définition des indicateurs


Alimentation de la maquette fournie

Autres éléments de référentiel :


Type de taux ? Unités ? Catégorie de données ?

Page | 193
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 9/11

Atelier 6 : Interfaces

Définir la stratégie d'alimentation


Objectifs - Identifier les données sources
- Présenter les fichiers cibles
- Déterminer les travaux à réaliser

- Homogénéiser les sources


Focus - Définir les processus d'alimentation
- Modéliser les interfaces à paramétrer
- Préparer les éventuelles tables de correspondances

Préparation - Fichiers de données sources existantes ou à produire

Sources de données :
Quels sont les cycles de données concernés par l'alimentation par l’interface ?
Quelles sont les entités concernées par l'alimentation par l'interface ?
Les sources sont-elles homogènes selon les entités et les cycles de données concernés ?
Quels sont les fichiers de données disponibles en extraction des systèmes de production ?
Les fichiers sources contiennent -ils des doublons dans les données ?
Comment sont structurés ces fichiers de données : champs et type de données ?
Quel est le format de ces fichiers : csv ?
Récupération des données en poids ou en cumul ? (lien avec la compta - cas des écritures passées sur les périodes
précédentes - nombre de périodes à récupérer en cas d'import des données en poids).

Processus d'alimentation :
Quelle est la structure du fichier d'import attendu ?
Quelles sont les règles de mise à disposition des fichiers sources ?
Quelles sont les règles d’archivage des fichiers sources ?
Quelles sont les règles de transformation à appliquer aux fichiers sources (concaténations, etc.)?
Quelles sont les règles de transformation à appliquer aux données sources (agrégations, tables de
correspondance)?
Quelles sont les règles de mise à disposition des fichiers d'import ?
Gestion des sens (comptes et données) dans l’interface ?
Gestion des décimales et prise en compte de l'écart ?
Gestion de l'annule & remplace : peut -on récupérer les soldes à 0?
Gestion des rejets

Gestion des priorités :


Quelles sont les priorités entre les différentes sources dans l'outil ?

Mise à jour du référentiel :


Quelles sont les dimensions concernées par la mise à jour ?
À quelle fréquence les référentiels amont sont-ils mis à jour ? Quels volumes de données sont concernés ?
Le client peut-il fournir des fichiers contenant les occurrences de dimension à créer et les liens hiérarchiques ?

Page | 194
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 10/11

Atelier 7 : Reprise des données historiques

Définir la stratégie de reconstitution des historiques


Objectifs - Déterminer les travaux à réaliser
- Définir l'application de règles de gestion ou non
- Prendre connaissance de la structure des données existantes

- Lister les tâches à effectuer dans l'alimentation de l'historique


Focus
- Modéliser l'interface à paramétrer
- Préparer les éventuelles tables de correspondance

- Fichiers de données existants


Préparation
- Jeu de données tests pour l'application de nouvelles règles de gestion aux
données historiques.

Périmètre de la reprise des historiques :


Quels sont les cycles de données concernés par la reprise des historiques ?
Quelles sont les entités (ou périmètres) concernées par la reprise des historiques ?
Quelles sont les périodes de données à reprendre ?
Quel est le niveau de détail (compte de résultat synthétique ou détaillé) des données à intégrer dans la base ?

Sources de données :
Les sources sont-elles homogènes selon les entités, les cycles de données et les périodes concernées ?
Quels sont les fichiers de données disponibles ?
Quels sont les formats de ces fichiers (xis, csv, fixe) ?
Comment sont structurés ces fichiers de données : champs et type de données ?

Harmonisation des données :


Les plans de compte sont-ils identiques d'une année sur l’autre ?
Les règles de gestion et dimensions sont-elles identiques ?
Quelles tables de correspondance faut -il mettre en place ?
Comment reconstituer les nouvelles règles de gestion ?
Comment contrôler la reprise des données historiques en cas de modification des règles de gestion ?
Quels sont les taux de conversion à appliquer sur les données historiques ?
En cas de nouvelle dimension, sur quel élément importe- t-on les données ?

Cas de la consolidation statutaire (se faire préparer par le client les éléments suivants) :
Taux de conversion
Périmètre de consolidation (organigramme, pourcentage de détention et méthode de consolidation)
Données sociales pour les périodes concernées
Données intragroupes pour les périodes concernées
Ecritures ayant un impact sur le résultat
Ecritures ayant un impact sur les réserves
Eléments relatifs à l'impôt
États de pointage (que le client tiendra à disposition du prestataire) :
Bilan et compte de résultat consolidé
Bilan et compte de résultat contributif
Variations individuelles des CP
Tableau x de passage du résultat et des réserves
Tableaux de flux contributif
Preuve d’impôt

Page | 195
Annexe 15 : Guide des entretiens – dossier (SFD) 11/11

Atelier 8 : Gestion du workflow et des sécurités

Définir les modalités d'échange des données et les sécurités


- Déterminer les automatismes d'envoi des outils de collecte aux
Objectifs fournisseurs de données
- Définir les règles de diffusion de l'information
- Définir les droit s d'accès aux données pour chaque utilisateur

- Réaliser un organigramme logique des envois d'outils de collecte


Focus - Réaliser un organigramme logique de règles de diffusion de l'information
au sein du groupe
- Répertorier les droits pour chaque utilisateur

- Présentation de l'existant
Préparation - Liste des utilisateurs et profils associés
- Liste des droits associés à chaque utilisateur

Workflow de collecte :
Quelles sont les étapes de validation par nature de données ?
Quels sont les acteurs impliqués dans le processus de la collecte ?
Quelles sont les relances à prévoir dans le processus de workflow ?
Quels sont les contrôles à prévoir lors de l'intégration des donnée s dans la base ?
Quelles sont les actions à mener si les contrôles sont faux ?

Workflow de diffusion des données :


À quels utilisateurs sont destinés tel ou tel état ?
Quand et sous quelle forme reçoivent-ils les données d’analyse ?
Dans quel ordre les états du ou des reporting sont-ils édités ?
Comment s'effectue la diffusion des donnée s : web, messagerie, portail... ?

Automatismes de traitement à mettre en place :


Il s'agit de préconisations à réaliser auprès du client et non de questions à poser : import des données,
traitements, mise à jour du cube, exécution des modules, envoi des rapports d'exécution.

Gestion des droits et sécurités :


Que ls sont les utilisateurs identifiés et leur profil ?
Quels sont les droits d'accès associés : visualisation, modification, aucun ?
Quels sont les droits d'accès associés OLAP ?
Quelles sont les données restreintes en accès ?
Quelles sont les fonctions restreintes en accès ?

Page | 196
Annexe 16 : Dossier des SFD 1/11

Logo du cabinet Logo du groupe


[Nom du groupe - Forme juridique]
[Prénom - NOM]
[Fonction]
[Adresse]
[Pays]

Dossier des spécifications


fonctionnelles détaillées (SFD)
Assistance pour la mise en place
du logiciel de consolidation et reporting [Nom du progiciel]
au sein du groupe [Nom]

[Ville], le [jour, mois, année]

SOMMAIRE

Avant-propos
1. Méthode suggérée
2 - Définition et objectifs
3 -Processus d'élaboration
3.1. Processus aboutissant au dossier des SFD
3.2. Contenu d'un dossier des SFD
4. Modèle d'un dossier des SFD

DOCUMENT CONFIDENTIEL

Page | 197
Annexe 16 : Dossier des SFD 2/11

Avant-propos
Il existe autant de dossiers des spécifications fonctionnelles détaillées (SFD) qu'il y a de projets et de
processus à implémenter.

Ce guide est basé sur une expérience de plusieurs années dans la réalisation de projets d'implémentation
d'outils de consolidation et reporting du Middle Market.

Il ne traite que des composantes fonctionnelles et organisationnelles d'un projet. En aucun cas il ne prend
en compte la composante technique (installation) ou spécifique (développements ad hoc), ces dernières
relevant du champ d'intervention des éditeurs ou de sociétés spécialisées de type SSII.

Afin d'aider les experts-comptables à mener une mission d'implémentation d'un outil de consolidation et
reporting, nous proposons dans ce guide une approche simple et pratique permettant d'élaborer un dossier
des SFD.

1- Méthode suggérée
Pour garantir le maximum de satisfaction dans les projets d'implémentation d'un outil de consolidation et
reporting, l'expert-comptable intégrateur doit réaliser un dossier des spécifications fonctionnelles
détaillées (SFD).

Ce dossier de conception est un des livrables importants d'un projet au même titre que le cahier des
charges. Il permet de décrire clairement les tâches et paramétrages qui devront être réalisés, il énonce et
spécifie les règles de gestion qui structureront le ou les processus implémentés. C'est un document qui
engage la responsabilité de l'expert -comptable.

Le présent guide se veut un outil simple et utile permettant à l'expert-comptable d'accroître ses
connaissances et de développer ses habiletés dans l'élaboration d'un dossier des SFD pertinent, pratique et
efficace dans le cadre d'un projet d'implémentation d'un outil de consolidation et de reporting. Pour assurer
le succès d'une telle démarche, nous présenterons les différentes étapes à franchir dans son élaboration et
nous expliquerons les divers éléments du contenu d'un dossier des SFD par rapport un plan proposé.

L'utilisation de ce guide permettra à l'expert-comptable de limiter sont risque par la couverture exhaustive
des problématiques fonctionnelles d 'un projet. L'expert-comptable ne sera engagé qu'à hauteur de ce qu'il
aura décrit et spécifié, et sous condition que le dossier des SFD ait été formellement validé par le client. La
communication entre l'expert-comptable et le client sera d'autant plus claire que le dossier des SFD sera
précis.

2- Définition et objectifs d'un dossier des SFD


Le dossier des SFD est un document de référence qui permet à un expert-comptable MOE de décrire les
travaux qui seront réalisés et de spécifier les paramétrages qui seront effectués. Il permet de fixer les
conditions, les règles et les exigences d'une mission, d'une intervention, d'un travail à accomplir ou d'une
tâche à exécuter par un expert-comptable MOE, en vue de résoudre un problème spécifique ou d'améliorer
une situation donnée, tout en déterminant les résultats attendus.

Page | 198
Annexe 16 : Dossier des SFD 3/11

3- Processus d'élaboration d'un dossier des SFD


La démarche consiste à recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser et valoriser les différentes
composantes de l'outil à implémenter.

Cette démarche doit permettre d'imbriquer les besoins exprimés par le client et les possibilités
fonctionnelles offertes par le logiciel de consolidation et reporting. Le résultat de l'étude aboutit à la
production du dossier des SFD.

Analyse Analyse
Besoin du Logiciel
fonctionnelle fonctionnelle
client
des besoins du projet

Dossier
SFD

L'objectif de la phase d'analyse est de trouver le système le plus évolutif, le plus simple et le plus robuste
permettant, en termes de coûts, de délais et de qualité, de couvrir les besoins exprimés par le client.
L'analyse porte également sur l'environnement contraint que constitue un logiciel qui n'a pas été créé pour
traiter nativement des besoins du client.

Deux approches doivent être utilisées pour établir le dossier des SFD :

• Une approche "par le haut" (« Top-down »)

Elle est réalisée à travers un brainstorming de l'équipe projet client et l'expert-comptable MOE. Il s'agit, à
partir de la définition du système, de concevoir et d'inventorier les éléments de l'environnement pour
définir l'approche la plus à même de décrire toutes les fonctions à satisfaire.

• Une approche "par le bas" (« Bottom-up »)

Elle consiste, à partir de sources existantes (états, procédures...), à valider et amender l'analyse. Elle amène
à ajouter des éléments oubliés et à préciser les niveaux et limites de réalisation de chaque fonction.

Il faut commence r par la première approche sous peine d'obtenir une prolifération de fonctionnalités
inutiles ou de passer à côté d'éléments essentiels ou encore de rater un besoin qui pourrait remettre en
question le design retenu. La deuxième approche est l'équivalent d'un nouvel avis critique : on vérifie que
l'on n'a rien oublié, on précise des critères.

Page | 199
Annexe 16 : Dossier des SFD 4/11

• Processus d'élaboration du dossier des SFD

Analyse de Analyse et étude du cahier des charges


1 l’existant Analyse et étude du rapport de revue du système d’information (SI)

Préparation des ateliers thématiques (collecte, restitution, administration…)


2 Ateliers
Réalisation des ateliers avec l’équipe projet du client

Comptes- Synthèses des échanges des ateliers


3 rendus

Pour les points les plus complexes, réalisation de maquettes permettant de


4 Maquettes valider à la fois la traduction du besoin en paramétrage et son design

Confirmations des options émises pendant les ateliers par la validation des
5 Confirmation comptes-rendus

Dossier des Rédaction des descriptions et spécifications des besoin exprimés et validés
6 SFD

Présentation du dossier des spécifications techniques


Réunion de
7 validation Passage des corrections demandées

Validation formelle du dossier des SFD par le client


8 Validation

La bonne réalisation de ces étapes permet, de manière pédagogique, de :


• Garantir la prise en compte de l'ensemble des besoins du client ;
• Aligner les besoins avec les capacités de l'outil à traiter les problématiques exprimées ;
• Expliquer la démarche ;
• Projeter le client dans le résultat attendu ;
• Décrire de manière détaillée l'ensemble des travaux qui seront réalisés ;
• Engager les parties sur les éléments à recetter

Page | 200
Annexe 16 : Dossier des SFD 5/11

• Contenu d'un dossier des SFD

1. Généralités b) Règles de gestion de la fonctionnalité


a) Présentation du groupe d'import
b) Le contexte du projet c) Règles de transformation et de
c) Les objectifs à atteindre correspondances à appliquer
d) Spécification détaillée de l'interface
2. Présentation de l'approche projet retenue
a) Le planning du projet 9. Règles de gestion
b) Phase de lancement, installation a) Le cadre général et/ou le cadre
c) Phase d'analyse normatif
d) Phase de mise en œuvre b) Le besoin exprimé
e) Phase de tests et recette c) Le mode opératoire du traitement de
f) Phase de déploiement la règle
d) Les spécifications détaillées de la
3. Objectif / périmètre de l'analyse règle
a) Rappel des objectifs de l'analyse
b) Périmètre de l'analyse 10. Processus & Workflow de validation
c) L'organisation de l'analyse a) Présentation des acteurs et de leurs
d) Documents ayant servi à l'analyse rôles
e) Groupe de travail b) Description des points de contrôles
f) Synthèse de l'analyse c) Description du processus de validation
d) Mode opératoire du processus de
4. Description de la solution validation
a) Description du processus actuel e) Spécification détaillée du processus de
b) Description du processus cible validation

5. Modèle de gestion et référentiel 11. Administration / Gestion des sécurités


a) Le modèle de gestion verticale a) Droits sur les fonctionnalités
b) Le modèle de gestion horizontale b) Droits sur les données
c) Les dimensions . c) Droits sur les structures

6. Les masques de collectes 12. La reprise d'historiques


a) Les règles de paramétrage de l'outil à a) Mode de reprise des données
implémenter historiques retenu
b) Les règles de gestion retenue pour les b) Description du processus de reprise
masques des données historique s
c) Présentation des états et spécifications c) Les prérequis et éléments à
communiquer par le client
7. Les états de restitution et d'analyse
13. Stratégie de recette
a) Les règles de paramétrage de l'outil à
a) La reprise des données historiques
implémenter
b) La mise en situation via des jeux de
b) Les règles de gestion retenue pour les rôle
masques c) La réalisation de paramétrages
c) Présentation des états et spécifications d) La réalisation d'actions
d'administration
8. Les interfaces requises
a) Présentation de l'interface et du flux à
traiter

Page | 201
Annexe 16 : Dossier des SFD 6/11

4- Modèle de dossier des SFD


L’efficacité d'un dossier des SFD repose sur la précision des divers éléments de son contenu. Afin de vous
aider à rédiger un dossier des SFD standard, pratique et pertinent, nous vous présentons un modèle incluant
des comment aires et suggestions utiles.

Logo du cabinet Logo du groupe

NOM DU PROJET

Rédacteur : [Chef de projet]


Version :
Date :
Relecteurs : [Directeur de projet]
Validation : [Client & MOA]

Ce document établit les spécifications fonctionnelles détaillées liées à la mise en


œuvre et au fonctionnement de la nouvelle application [Objet du projet] de [Nom du
Sujet
groupe] : le projet [Nom du projet]. Il a été rédigé sur la base des ateliers avec les
utilisateurs clé et le cahier des charges réalisé en phase amont du projet.

Référence du document
Historique des modifications

Version Date Modifiée par Modifications

Documents de référence

Référence Date Version Description

Page | 202
Annexe 16 : Dossier des SFD 7/11

1. Généralités
Sur la base de la note de cadrage réalisée en amont et des ateliers de conception qui ont réuni l'équipe
projet, une solution cible a été dessinée. Cette section doit présenter une synthèse du projet et l'objectif
poursuivi.

Figureront dans cette section :


a) La présentation du groupe ;
b) Le contexte du projet ;
c) Les objectifs à atteindre.

2. Présentation de l'approche projet retenue


Cette section a pour but de présenter les différentes phases du projet, les travaux et livrables qui devront
être réalisés ainsi que le planning retenu de réalisation. L'objectif de cette section est de présenter une
vision globale et organisationnelle du projet tel qu'il sera réalisé.

Figureront dans cette section :


a) Le planning du projet ;
b) La phase de lancement, l'installation ;
c) La phase d’analyse ;
d) La phase de mise en œuvre ;
e) La phase de tests et recette ;
f) La phase de déploiement.

3. Objectifs/ périmètre de l'analyse


Cette section a pour objectif de préciser les enjeux de l'analyse, les limites du projet, les parties prenantes
ainsi que les éléments divergents ou supplétifs à implémenter au regard du cahier des charges ayant servi
à élaborer le budget du projet en amont de l'intervention.
Figureront dans cette section :
a) Le rappel des objectifs de l'analyse ;
b) Le périmètre de l'analyse ;
c) L'organisation de l’analyse ;
d) Le document ayant servi à l’analyse ;
e) Le groupe de travail :
a. Client
b. Intégrateur
f) La synthèse de l’analyse.

4. Description de la solution
Cette section décrit dans un premier temps le processus actuel du client. L'objectif est de montrer que le
contexte organisationnel et métier a bien été cerné durant la phase d'analyse. Dans un deuxième temps est
présenté le processus cible recherché par le client.
Figureront dans cette section :
a) La description du processus actuel ;
b) La description du processus cible.

Page | 203
Annexe 16 : Dossier des SFD 8/11

5. Modèle de gestion et référentiel


Le modèle de gestion et le référentiel constituent la colonne vertébrale de l'application. Leur bonne
définition ainsi que l'imbrication de ces différents éléments est un élément clé du succès du projet. Il est
donc indispensable de passer du temps sur ce point durant l'analyse.

En fonction des logiciels, le nom et le nombre de dimensions peuvent varier. Les dimensions présentées ci-
dessous sont les plus couramment utilisées. Il est indispensable de présenter dans le dossier des SFD
l'ensemble des dimensions qui seront utilisées ou activées ainsi que les occurrences (sections) qui devront
être paramétrées.

Figureront dans cette section :


a) Le modèle de gestion verticale, qui présente de manière synthétique et schématique les
dimensions à paramétrer permettant d'agréger les données ou valeurs.
b) Le modèle de gestion horizontale qui présente de manière synthétique et schématique les
dimensions minimums à paramétrer pour pouvoir saisir, stocker ou restituer une valeur.

LES DIMENSIONS :

i. Période : Cette dimension permet d'organiser et de visualiser le découpage de l'exercice selon les
fréquences définies par l'utilisateur en fonction de ses propres règles de gestion.
ii. Nature : Cette dimension permet de différencier les données en fonction du processus dans
lequel elles s'inscrivent (Consolidation, Budget, Reporting, Atterrissage...)
iii. Cycle : Un cycle est l'association d'une nature de données avec une fréquence.
iv. Exercice : Cette dimension permet de visualiser les exercices qui ont été automatiquement créés
par l'application lors de la définition des dates de clôture.
v. Structure : Cette dimension permet de définir l'organigramme du groupe et les différents niveaux
d'agrégation ainsi que les méthodes de consolidation à appliquer.
vi. Entité : Cette dimension correspond à l'élément de base sur lequel reposeront les données. En
fonction des hypothèses, l'entité peut être un établissement, un centre de coût ou de profils, une
entité juridique un palier de consolidation.
vii. Indicateur : Cette dimension correspond aux plans de codification. Elle peut être composé
d'éléments comptables (plans de comptes), d'éléments monétaires (plans de rubrique) ou non
monétaire (catégories de personnels, produits, éléments techniques...)
viii. Dimension libre : Ce type de dimension est lié à des éléments qui vont permettre de donner du
détail ou d'enrichir l'analyse des données. Elles sont propres aux groupes et sont rattachées aux
indicateurs ou aux entités en fonction des cas.
ix. Attribut : C'est une propriété de l'entité. En règle générale, l'attribut est le croisement d'une
dimension libre avec la dimension entité.

Page | 204
Annexe 16 : Dossier des SFD 9/11

X. Catégorie de données : Cette dimension permet de classer les données en fonction de critères. Ces
critères peuvent être liés au niveau de consultation de la donnée durant le processus. (ex : données
sociales, données retraitées, donnée converties, données après application de la méthode). Ils
peuvent également être fonction du type de la donnée (donnée sociale, nature du retraitement,
catégorie de retraitement).
xi. Journal : Cette dimension permet de regrouper les écritures en fonction du processus. De cette
manière, les écritures se déclenchent et sont prises en compte en fonction d'un comportement
recherché.
xii. Scénario ou combinaison : Cette dimension permet de définir des jeux de traitement des données.
Sont ainsi définis le cadre d'agrégation, les écritures qui s'appliqueront et la devise de
consolidation.

6. Les masques de collectes


Cette section présente l'ensemble des masques de saisie qui devront être paramétrés dans le cadre du
projet.

Figureront dans cette section :


a) Les règles de paramétrage de l'outil à implémenter : quels sont les croisements de
dimensions à paramétrer pour pouvoir stocker les valeurs ?
b) Les règles de gestion retenues pour les masques : quelles sont les règles à respecter pour
avoir un paramétrage homogène et facilitant la maintenance des états?
c) Présentation des états et spécifications : cette sous-section est à multiplier par le nombre
d'états à paramétrer :
i. Présentation de l'état ;
ii. Mode d'alimentation de l'état ;
iii. Spécification générale de l’état ;
iv. Spécification détaillée de l'état.

7. Les états de restitution & d'analyse


Cette section présente l'ensemble des masques de restitution et d'analyse qui devront être paramétrés
dans le cadre du projet.

Figureront dans cette section :


a) Les règles de paramétrage de l'outil à implémenter : quels sont les croisements de
dimensions à paramétrer pour pouvoir restituer les valeurs ?
b) les règles de gestion retenue pour les masques : quelles sont les règles à respecter pour avoir
un paramétrage homogène et facilitant la maintenance des états ?
c) Présentation des états et spécifications : cette sous-section est à multiplier par le nombre
d'état à paramétrer :
i. Présentation de l'état ;
ii. Mode d'alimentation de l’état ;
iii. Spécification générale de l'état ;
iv. Spécification détaillée de l'état.

Page | 205
Annexe 16 : Dossier des SFD 10/11

8. Les interfaces requises


Cette section présente l'ensemble des demi-interfaces qu'il faudra paramétrer dans le cadre du projet. Elles
peuvent être réalisées en amont de l'outil dans un but de collecte de l'information ou à l'aval pour mettre
à disposition les données afin d'être intégrées dans un outil tiers.
Les composantes présentées ci-dessous seront à renouveler autant de fois qu'il y a d'interfaces à
paramétrer.
Figureront dans cette section :
a) Présentation de l'interface et du flux à traiter ;
b) Règles de gestion de la fonctionnalité d’import ;
c) Règles de transformation et de correspondance à appliquer ;
d) Spécifications détaillées de l'interface.

9. Règle s de gestion
Cette section présente l'ensemble des règles de gestion qu'il faudra paramétrer en complément du
paramétrage standard livré par l'éditeur du logiciel. Elles peuvent porter notamment sur :
- Une problématique normative (ex. : écriture de consolidation)
- Une problématique de gestion (ex. : règle d'affectation et d'allocation analytique, définition
d'un atterrissage)
Les composantes présentées ci-dessous seront à renouveler autant de fois qu'il y a de règles spécifiques à
paramétrer.
Figureront dans cette section :
a) Le cadre général et/ou le cadre normatif ;
b) Le besoin exprimé ;
c) Le mode opératoire du traitement de la règle ;
d) Les spécifications détaillées de la règle.

10. Processus & Workflow de validation


Cette section présente le processus de validation des données. C'est une section qui a pour but de décrire
l'organisation cible. Elle présente le rôle de chaque acteur qui interviendra, les points de contrôle et
validation ainsi que les états ou masques perme t tant de suivre et piloter le ou les processus implémentés.
Figureront dans cette section :
a) La présentation des acteurs et leurs rôles ;
b) La description des points de contrôles ;
c) La description du processus de validation ;
d) Le mode opératoire du processus de validation ;
e) les spécifications détaillées du processus de validation :
i. États de pilotage et d'avancement ;
ii. Points de contrôles ;
iii. Paramétrage des statuts de validation.

Page | 206
Annexe 16 : Dossier des SFD 11/11

11. Administration/ Gestion des sécurités


Cette section présente les différents droits à paramétrer en fonction d'un utilisateur ou d'un groupe
d'utilisateurs. Les droits peuvent porter sur les fonctionnalités ou sur les données en fonction des outils. Ils
peuvent également porter sur la structure du référentiel.

Figureront dans cette section :

a) Les droits sur les fonctionnalités :


i. Présentation de la fonctionnalité ;
ii. Table d'affectation des droits.
b) Les droit s sur les donnée s :
i. Présentation de la fonctionnalité ;
ii. Table d'affectation des droits.
c) Les droits sur les structures :
i. Présentation de la fonctionnalité ;
ii. Table d'affectation des droit s.

12. La reprise des données historiques


Cette section présente la stratégie de reprise des données retenue par le client. En fonction des processus
à implémenter, elle peut être :
- En solde / en flux ;
- Détaillée / agrégée.
Elle peut être menée sur plusieurs périodes ou plusieurs exercices.
Figureront dans cette section :
a) Mode de reprise des données historiques retenue ;
b) Description du processus de reprise des donné es historiques ;
c) Les prérequis et éléments à communiquer par le client.

13. Stratégie de recette


Cette section présente la méthode et les éléments qui seront recettés afin de valider le travail de
paramétrage.
La recette est réalisée par le client, le cabinet MOE réalisant les corrections demandées. La recette peut
être réalisée sur la base des quatre thématiques suivantes :
a) La reprise des données historiques ;
b) La mise en situation via des jeux de rôle ;
c) La réalisation de paramétrages ;
d) La réalisation d'actions d'administration.

Page | 207
Annexe 17 : Fiche d’évaluation du consultant 1/3

Logo du cabinet

Fiche évaluation du consultant

OBJECTIFS GENERAUX

Ce document d'évaluation vise à :


▪ Formuler l'appréciation et l'évaluation de la personne en termes de performances dans
ses actions menées au cours d'un projet d'intégration d'un logiciel.
▪ Donner les conseils professionnels du manager pour améliorer les performances du
collaborateur.
▪ Faire l'examen des compétences et du potentiel du collaborateur

Il est rempli par le directeur de projet ou le chef de projet à l'issue du projet.

PROJET

Projet :

Poste occupé dans le projet :

COLLABORATEUR EVALUE

Nom : Prénom :

Poste occupé :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE

Nom : Prénom :

Date de l'évaluation

Page | 208
Annexe 17 : Fiche d’évaluation du consultant 2/3

CONNAISSANCES ET COMPETENCES PRODUIT


Pour : Consultants juniors, consultant juniors confirmés et consultants seniors
1 2 3 4 N.E
Référentiel
Générateur d'états
Transformer
Navigateur OLAP
Modules
Ecritures
Automatismes
Portail
Echelle : 1/ Insatisfaisant, 2/ A améliorer, 3/ Conforme au requis du poste, 4/ Supérieure, N E/ "Non évalué".

CONNAISSANCES ET COMPETENCES EN ACTIONS PROJET


Pour : Consultants seniors, chefs de projet
1 2 3 4 N.E
Méthodologie d'interview du client
Compréhension des besoins exposés par le client
Rédaction des spécifications générales et détaillées
Conseil (préconisations de paramétrage)
Gestion de la relation client
Qualité du reporting hiérarchique
Echelle : 1/ Insatisfaisant, 2/ A améliorer, 3/ Conforme au requis du poste, 4/ Supérieure, N E/ "Non évalué".

EVALUATION DU COMPORTEMENT EN PROJET


Pour : Consultants juniors, consultant juniors confirmés et consultants seniors
1 2 3 4 N.E
Présentation
Ecoute, compréhension
Respect des délais
Implication dans le projet
Fiabilité, respect des consignes
Résistance au stress, ténacité, persévérance
Rapidité, réactivité, dynamisme
Echelle : 1/ Insatisfaisant, 2/ A améliorer, 3/ Conforme au requis du poste, 4/ Supérieure, N E/ "Non évalué".

EVALUATION DES APTITUDES A L'ENCADREMENT


Pour : Consultants seniors, chefs de projet
1 2 3 4 N.E
Aptitude à former et assister un des collaborateurs
Aptitude à déléguer
Aptitude à contrôler
Aptitude pédagogique
Autonomie, sens des responsabilités
Esprit d'équipe
Capacité d'écoute et de recueil de l'information
Respect des engagements pris
Echelle : 1/ Insatisfaisant, 2/ A améliorer, 3/ Conforme au requis du poste, 4/ Supérieure, N E/ "Non évalué".

Page | 209
Annexe 17 : Fiche d’évaluation du consultant 3/3

Capacité à analyser, synthétiser


Gestion des priorités
Disponibilité
Echelle : 1/ Insatisfaisant, 2/ A améliorer, 3/ Conforme au requis du poste, 4/ Supérieure, N E/ "Non évalué".

EVALUATION DES APTITUDES ET COMPETENCES GESTION DE PROJET


Pour : Consultants seniors, chefs de projet
1 2 3 4 N.E
Préparation et la conduite d'une réunion de lancement
Capacité à chiffrer un projet
Estimation des charges et leur suivi
Capacité à planifier et gérer le suivi d'un projet
Gestion des risques
Anticipation et détection des dérives d'un projet
Rédaction de comptes rendus de réunion
Mesure et Gestion de la satisfaction client
Gestion de la relation client
Echelle : 1/ Insatisfaisant, 2/ A améliorer, 3/ Conforme au requis du poste, 4/ Supérieure, N E/ "Non évalué".

Commentaires du collaborateur

Commentaires du responsable hiérarchique

VALIDATION
Supérieur hiérarchique Collaborateur
Nom Visa Nom Visa

Page | 210

Vous aimerez peut-être aussi