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THÉORIES DU MANAGEMENT

Aperçu du sujet
LES PRINCIPES DE RESPONSABILITÉ
SOCIALE ET LE COMPORTEMENT
ÉTHIQUE

Les objectifs d'apprentissage du sujet

 Examiner et appliquer un comportement éthique dans les affaires


 Analyser et démontrer efficacement la responsabilité sociale
 Examiner l'effet de la responsabilité sociale et du comportement éthique
dans les affaires

INTRODUCTION

Deux types l’ont fait, et ils ont fait de la


crème glacée pour démarrer. Vous
connaissez certainement la crème glacée -
qui n'a pas goûté le cône Cherry Garcia®
de Ben & Jerry ou n'a pas mangé une boule
de banane Chunky Monkey®? Mais
connaissez-vous vraiment l'entreprise? Ben
& Jerry's ont acquis sa réputation non
seulement grâce à ses excellentes glaces,
mais aussi grâce au concept de «prospérité
liée» - à la prospérité partagée avec ses
employés et les communautés dans
lesquelles il opère.
C'était en 1977 lorsque les amis Ben Cohen et Jerry Greenfield ont déménagé de Long
Island à Burlington, au Vermont.

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Ayant besoin d'une source de revenus, ils ont pris un cours par correspondance sur la
fabrication de crème glacée de la « Pennsylvania State University ». Un an plus tard,
Ben & Jerry's Homemade, créé grâce à un investissement de 12 000 $, ont vendu leurs
premiers cornets de crème glacée à partir une station-service transformée. C'était un
magasin de crème glacée « différent » dès le début et, à l'occasion du premier
anniversaire de l'entreprise, la première crème glacée annuelle « Free Cone Day » a
été célébrée.

Lorsque la Fondation Ben & Jerry's a été créée en 1985 pour financer des projets
axés sur la communauté, la société a promis 7,5% des bénéfices annuels avant
impôts pour soutenir la fondation. En 1988, alors que les ventes atteignaient 47
millions de dollars, Ben & Jerry's ont reçu le « Corporate Giving Award » du Conseil
sur les priorités économiques pour la philanthropie de sa fondation. Puis en 1989,
alors que les ventes atteignaient 59 millions de dollars, la société a introduit la
crème glacée Rainforest Crunch®, les ventes aidant à soutenir les efforts de
préservation de la forêt tropicale.

Au moment où le 30e anniversaire de l'entreprise a été célébré en 2008, avec


l'introduction de la crème glacée Cake Batter, Ben & Jerry's est devenue une
entreprise mondiale, détenue par le géant multinational Unilever. Mais avec son
propre conseil d'administration et sa mission, et guidés par les valeurs
fondamentales des fondateurs, Ben & Jerry's reste dévoué à la prospérité liée et aux
trois P (Personnes, Profits, Planète). Le test sera à quel point tout cela tient dans le
portefeuille d'activités mondiales d'Unilever.

ANALYSE PRINCIPALE
Opinions alternatives sur l'éthique
Qu'est-ce qui est éthique et qu'est-ce qui est contraire à l'éthique? Parfois, il est
difficile de répondre à une telle question. Cependant, selon les philosophes, il
existe quatre points de vue qui définissent si les comportements sont éthiques ou
non selon la perspective que l'on adopte dans une situation donnée.

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Ci-dessous vous pouvez voir un schéma avec ces points de vue:

Vue individualiste: La vision individualiste du comportement éthique repose sur la


conviction que l'engagement premier est l'avancement à long terme des intérêts
personnels. Les gens deviennent soi-disant autoréglementés car ils recherchent un
avantage individuel à long terme.

Vue utilitaire: la théorie soutenant que la ligne de conduite appropriée est celle qui
maximise l'utilité, habituellement définie comme maximisant le bonheur et
réduisant la souffrance.

Vue de la justice: Le point de vue de la justice sur le comportement moral repose


sur la conviction que les décisions éthiques traitent les personnes de manière
impartiale et équitable, conformément aux règles et normes juridiques.

Vue des droits moraux: Le comportement éthique sous l'angle des droits moraux
est celui qui respecte et protège les droits fondamentaux des personnes.

Relativisme culturel

C'est la conviction qu'il n'y a pas de bonne façon de se comporter et que le


comportement éthique est toujours déterminé par son contexte culturel. Un
dirigeant d'entreprise international américain, guidé par les règles du relativisme
culturel, par exemple, soutiendrait que l'utilisation du travail des enfants est
acceptable dans un autre pays, à condition qu'elle soit conforme aux lois et
coutumes locales.
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La figure ci-dessus explique la différence importante entre le relativisme culturel et


l'universalisme. À savoir, il s'agit d'une position éthique absolutiste suggérant que si
un comportement ou une pratique n'est pas acceptable dans son environnement
familial, ce n'est pas une pratique acceptable ailleurs. En d'autres termes, les
normes éthiques sont universelles et doivent absolument s'appliquer à travers les
cultures et les frontières nationales.

Dilemmes éthiques

Un dilemme éthique est une situation qui nécessite un choix concernant un plan
d'action qui, bien qu'offrant le potentiel d'un avantage personnel ou
organisationnel, ou les deux, peut être considéré comme contraire à l'éthique. C'est
souvent une situation dans laquelle des mesures doivent être prises, mais pour
lesquelles il n'y a pas de consensus clair sur ce qui est « juste » et « faux ».

Prise de décision démocratique

Dans la vraie vie, il est souvent beaucoup plus difficile de choisir systématiquement
des mesures éthiques. Nous finissons par faire face à des dilemmes éthiques, à des
moments inattendus et incommodes, les événements et les faits peuvent être
ambigus, et d'autres pressions de performance peuvent être impitoyables et
intenses. Une sensibilisation accrue aux influences typiques sur la prise de décision
éthique peut vous aider à mieux gérer les futures pressions et dilemmes éthiques.

Développement moral

Les valeurs, la famille, la religion et les besoins personnels, financiers et autres,


aident à déterminer l'éthique d'une personne. Les managers qui manquent
d'éthique personnelle forte et claire constateront que leurs décisions varient d'une
situation à l'autre.
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Ceux qui ont des cadres éthiques solides , ceux qui fournissent des règles
personnelles ou des stratégies pour la prise de décision éthique, agiront avec plus
de cohérence et de confiance. Les bases de solides cadres éthiques sont des valeurs
personnelles qui donnent la priorité à des vertus telles que l'honnêteté, l'équité,
l'intégrité et le respect de soi. Ces ancres peuvent nous aider à rendre éthiques des
décisions même lorsque les circonstances sont ambiguës et que les pressions
situationnelles sont difficiles.

Les nombreuses influences personnelles sur la prise de décision éthique se


retrouvent dans les trois niveaux de développement moral décrits par Lawrence
Kohlberg: pré-conventionnel, conventionnel et post-conventionnel. Il y a deux
étapes dans chaque niveau et Kohlberg croit que nous progressons étape par étape
à mesure que nous grandissons en maturité et en éducation. Pas tout le monde -
peut-être seulement quelques-uns d'entre nous – atteint le niveau post-
conventionnel.

Dans le niveau de développement moral pré-conventionnel de Kohlberg, l'individu


est égocentrique. La pensée morale est largement limitée aux questions de punition,
d'obéissance et d'intérêt personnel. Les décisions prises dans les stades pré-
conventionnels du développement moral sont susceptibles d'être dirigées vers le
gain personnel et basées sur l'obéissance aux règles.

Dans le niveau de développement moral pré-conventionnel de Kohlberg, l'individu


est plus centré sur le social. Les décisions prises au cours de ces étapes sont
susceptibles d'être basées sur les normes sociales suivantes, de répondre aux
attentes des autres et de respecter les obligations.

Dans le niveau de développement moral pré-conventionnel de Kohlberg, l'individu


est fortement centré sur les principes. C'est là qu'un solide cadre d'éthique est
évident et que l'individu est prêt à rompre avec les normes et les conventions, voire
les lois, pour prendre des décisions conformes aux principes personnels.

Rationalisations pour un comportement non éthique

Il y a au moins quatre rationalisations courantes qui peuvent être utilisées


pour justifier l'inconduite dans ces situations et d'autres qui posent des

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dilemmes éthiques.

 Vous convaincre qu'un comportement n'est pas vraiment illégal.


 Vous convaincre qu'un comportement est dans le meilleur intérêt de tous.
 Vous convaincre que personne ne saura jamais ce que vous avez
fait.
 Vous convaincre que l'organisation va vous "protéger".

Après avoir fait quelque chose qui pourrait être considéré comme contraire à
l'éthique, un rationalisateur dit: " Ce n'est pas vraiment illégal ." Cela exprime une
croyance erronée selon laquelle le comportement d'un individu est acceptable, en
particulier dans des situations ambiguës. Lorsque vous traitez des situations louches
ou limites dans lesquelles vous avez du mal à déterminer précisément, le bien du
mal, le conseil est assez simple: en cas de doute sur une décision à prendre ou une
action à prendre, ne le faites pas.

Ci-dessous vous pouvez voir la déclaration de rationalisations inappropriées pour


Comportement contraire à l'éthique.

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Codes de conduite éthique

La formation en éthique comprend souvent la communication d'un code de


déontologie, un énoncé formel des valeurs et des principes éthiques d'une
organisation. Ces codes sont des points d'ancrage importants dans des professions
telles que l'ingénierie, la médecine, le droit et la comptabilité publique. Dans les
organisations, ils identifient les comportements attendus dans des domaines tels
que la citoyenneté générale, l'évitement des actes illégaux ou impropres dans son
travail, et de bonnes relations avec les clients. Des directives spécifiques sont
souvent établies pour les pots-de-vin et les dessous de table, les contributions
politiques, l'honnêteté des livres ou des registres, les relations client-fournisseur, les
relations avec les collègues et la confidentialité des informations de l'entreprise.

Bien que les codes de déontologie soient utiles, ils ne peuvent garantir un
comportement éthique ni par les membres d'une organisation ni par les personnes
extérieures avec lesquelles l'organisation fait affaire. En fin de compte, la valeur de
tout code d'éthique repose toujours sur les fondations des ressources humaines
de l'organisation. Pour les organisations du personnel Il n'y a pas de substituts dans
les pratiques de management efficaces que d’employer des gens honnêtes. Et, il n'y
a pas de remplacement pour avoir des leaders éthiques qui donnent des exemples
positifs et agissent toujours comme des modèles éthiques.

L'entrepreneuriat social

John Wood est un entrepreneur social. Une fois


confortablement immergé dans sa carrière de dirigeant de
Microsoft, sa vie a changé en vacances dans l'Himalaya au
Népal. Wood était choqué par le manque d'écoles. Il a
découvert une passion qui détermine ce qu'il appelle le «
deuxième chapitre » de sa vie: fournir les bienfaits de
l'éducation aux enfants pauvres tout au long de leur vie. Il a
quitté son emploi chez Microsoft et a créé une organisation à
but non lucratif appelée Room to Read. Jusqu'à présent,
l'organisation a construit plus de 400 écoles et 5 000
bibliothèques au Cambodge, en Inde, au Népal, au Vietnam et
au Laos. Notant qu'un septième de la population
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mondiale ne sait ni lire ni écrire, Wood dit: "Je ne vois pas comment nous allons
résoudre les problèmes du monde sans alphabétisation."
Le modèle Room to Read est si efficace qu'il peut construire des écoles pour moins
que $6 000. Le magazine Time a honoré Wood et son équipe en tant que «Asian
Heroes», et le magazine Fast Company a demandé à son organisation le prix du
« Capital Socialist ».

Responsabilité sociale

Avant 2001, la responsabilité sociale des entreprises et l'investissement socialement


responsable étaient considérés comme des pratiques commerciales
philanthropiques.

Bien que la réglementation sur les pratiques environnementales et la gérance des


entreprises existait déjà, en particulier aux États-Unis, la responsabilité sociale des
entreprises (désormais plus communément appelée la responsabilité d'entreprise)
était largement considérée comme un coûteux gaspillage de ressources. En
conséquence, de nombreuses organisations ont choisi d'interpréter la responsabilité
d'entreprise comme étant un peu plus qu'une série de dons de bienfaisance sélectifs
réalisés dans le cadre d'initiatives de collecte de fonds du personnel.

Perspective sur la Responsabilité Sociale des Entreprises

Il peut sembler que la responsabilité sociale des entreprises, ou RSE, soit l'un de ces
concepts et objectifs sur lesquels tout le monde soit d'accord. Cependant, il existe
deux points de vue opposés qui stimulent le débat dans les cercles académiques et
de politique publique. D'un côté, le point de vue classique s'oppose à ce que la
responsabilité sociale des entreprises soit une priorité absolue pour les entreprises,
tandis que d'un autre côté, le point de vue socio-économique le prône.

La vue classique

La vision classique de la RSE soutient que la seule responsabilité de la direction dans


la gestion d'une entreprise est de maximiser les profits. En d'autres termes,
«l'activité commerciale est l'affaire», et la principale obligation de la direction
devrait toujours être envers les propriétaires et les actionnaires.

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Cette vision classique prend une perspective très étroite des parties prenantes et
met l'accent sur la performance financière unique.

La vue socio-économique

La vision socio-économique de la RSE considère que la gestion de toute organisation


doit être concernée par le bien-être social plus large et pas seulement par les
bénéfices des entreprises. Ce point de vue prend une large perspective des parties
prenantes et met l'accent sur une ligne de fond élargie qui comprend non seulement
la performance financière, mais aussi la performance sociale et environnementale.
Parmi les arguments en faveur de la responsabilité sociale des entreprises, citons le
fait que cela ajoutera des bénéfices à long terme pour les entreprises, améliorera
l'image publique des entreprises et les aidera à éviter la réglementation
gouvernementale. En outre, les entreprises disposent souvent de vastes ressources
susceptibles d'avoir un impact social énorme. Ainsi, les dirigeants d'entreprise ont
des obligations éthiques pour s'assurer que leurs entreprises agissent de manière
responsable dans l'intérêt de la société dans son ensemble.

La responsabilité sociale

Le schéma ci-dessous décrit quatre stratégies de responsabilité sociale des


entreprises, l'engagement envers la performance sociale augmentant au fur et à
mesure que la stratégie passe de «obstructionniste» au plus bas à «proactif» au plus
haut.

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La Gouvernance d'entreprise
Lorsque vous lisez et entendez parler d'échecs en matière d'éthique des affaires, les
questions relatives à la gouvernance d' entreprise sont souvent soulevées. Le terme
désigne la surveillance active des décisions de management et des actions de
l'entreprise par les conseils d'administration.

La gouvernance d'entreprise est le processus par lequel les organisations sont


dirigées et contrôlées. Il est généralement admis comme englobant l'autorité, la
responsabilité, l'intendance, le leadership, la direction et le contrôle.

Il est tentant de penser que la gouvernance d'entreprise est une façon claire de
s'assurer que les organisations se comportent avec la responsabilité sociale et que
leurs membres agissent toujours de façon éthique. Mais la récente crise financière
et les scandales bancaires associés montrent une fois de plus que la gouvernance
d'entreprise peut être inadéquate et, dans certains cas, inefficace. Mais même si
l'on parle de réforme de la gouvernance d'entreprise, il est important de se rappeler
que tous les managers doivent accepter la responsabilité personnelle de faire de «
bonnes » choses. Il ne suffit pas de remplir ses responsabilités de performance; ils
doivent être remplis d'une manière éthique et socialement responsable. Le poids de
cette responsabilité est présent dans tous les contextes organisationnels, du plus
petit au plus grand et du privé au non lucratif, et à tous les niveaux de management,
du haut en bas. Il ne peut s’échapper à la réalité ultime - être un manager à
n'importe quel niveau est un travail très socialement responsable.

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Think Theory
éorie...
Lisez l'étude de cas sur Tom's of Maine et répondez à
questions ci-dessous.

Le fondateur Tom Chappell et sa femme


Kate.

Tom’s of Maine: " bien faire en faisant du bien "

Tom's of Maine a été l'une des premières sociétés de soins de santé naturels à
distribuer en dehors des canaux normaux. La société tient fermement aux valeurs
que les propriétaires Tom et Kate Chappell ont commencées il y a plus de trois
décennies, en leur donnant un aperçu de la façon dont une petite entreprise peut
grandir tout en restant fidèle à ses principes fondateurs en pleine compétition.
Maintenant que Tom's a été vendu à Colgate, on peut se demander si ces principes
peuvent être maintenus dans un grand environnement d'entreprise.

Faire marcher Tom's of Maine


Tom et Kate Chappell, rêvant d'une gamme de produits ménagers entièrement
naturels et respectueux de l'environnement, ont créé Tom's of Maine en 1970. Le
premier produit de la société, un détergent sans phosphate, était respectueux de
l'environnement, dit Tom Chappell, mais "ça ne nettoyait pas très bien".

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Mais les consommateurs étaient intéressés par des produits respectueux de


l'environnement - le dentifrice et le savon qui suivirent eurent plus de succès.

Tous les produits de Tom ont été fabriqués avec des ingrédients entièrement
naturels et emballés dans des matériaux recyclés autant que possible. De nouveaux
produits de soins personnels, y compris le shampooing et le déodorant, ont été
développés sans expérimentation animale. Mais la route du succès n'était pas
toujours directe ou rapide. La position de Tom contre le «business as usual» a obligé
l'entreprise à attendre sept ans de plus et à dépenser environ dix fois la somme
habituelle pour obtenir le sceau d'approbation de l' American Dental Association
pour ses dentifrices fluorés. Et des erreurs ont été faites. À une époque où le
déodorant représentait 25% de l'activité, Chappell a reformulé le produit pour des
raisons écologiques. Plus tard, il a réalisé que la nouvelle formulation «grossissait les
bactéries humaines qui causent l'odeur» chez la moitié de ses utilisateurs. Après
beaucoup d'agonisants, Chappell a pris le produit de ses étagères au coût de 400
000 $, soit 30% des profits prévus de l'entreprise pour l'année. Les consommateurs
insatisfaits ont reçu des remboursements et une lettre d'excuses.

Un événement clé a été l'introduction du dentifrice au bicarbonate de soude. Le


produit graveleux n'avait pas la douceur des dentifrices commerciaux, et le
directeur du marketing a déclaré à Chappell: «En toute franchise, je ne sais pas
comment nous allons le vendre." Tom a insisté pour que le produit soit testé sur le
marché. Il est devenu un best-seller et a été rapidement copié par Arm and Hammer
et Procter & Gamble.

Alors que l'entreprise passait de l'expérience à l'expérience, elle gagnait en force et


en clients, mais Tom était toujours mécontent, disant qu'il était fatigué de
simplement «créer de nouvelles marques et gagner de l'argent». Il a senti que
quelque chose manquait. Il lui semblait que le potentiel de vente devenait plus
important que la qualité du produit. "Nous travaillions pour les chiffres, et nous
avons les chiffres. Mais j'ai été confus par le succès, mécontent du succès », a
déclaré Chappell. Plus tard, il a écrit: «J'avais vraiment fait quelque chose que j'avais
commencé. Que pourrais-je faire de plus dans la vie, sauf gagner plus d'argent? Où
était le but et la direction pour le reste de ma vie? " Suivant cette ligne de pensée,
Tom Chappell est entré à la Harvard Divinity School.

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Affiner l'objectif de la société

Les années que Chappell a passées en tant qu'étudiant à temps partiel à la Divinity
School lui ont donné une nouvelle compréhension de son rôle. "Pour la première
fois de ma carrière, j'ai acquis le langage dont j'avais besoin pour débattre de mes
activités." Il s'est rendu compte que sa compagnie était son ministère: "Je suis là
pour réussir ... selon mes principes."

La nouvelle déclaration de mission de Tom reflétait à la fois l'aspiration des


entreprises et la responsabilité sociale, énonçant des valeurs directrices pour
l'entreprise qui comprenaient des ingrédients naturels et de haute qualité. Il a parlé
de respecter les employés en offrant un travail utile, ainsi qu'un salaire juste. Le
souci de la communauté et du monde exigeait que Tom's of Maine «soit une
entreprise rentable et prospère, tout en agissant de manière socialement
responsable». La société a commencé à faire don de 10% des bénéfices avant
impôts à des organisations caritatives - des organisations artistiques et des groupes
environnementaux aux programmes de recyclage de la collecte sélective - et a
soutenu la « Rainforest Alliance ».

Tom a également exhorté ses employés à travailler avec des causes charitables et
leur a permis de faire don de 5 pour cent de leur temps de travail à des activités
bénévoles. Les employés ont profité de l'occasion avec enthousiasme - lorsqu'un
employé a commencé à donner des cours d'art à des enfants émotionnellement
perturbés, presque tous les employés se sont impliqués. D'autres travaillaient dans
des soupes populaires et des refuges pour sans-abri.

Le programme de bénévolat exigeait que les autres employés couvrent les


bénévoles absents pour un équivalent de 20 jours par mois, mais Colleen Myers,
vice-présidente de la vie communautaire, a qualifié les activités bénévoles de
précieuses pour l'entreprise et la communauté. « Après avoir passé quelques heures
dans une soupe populaire ou dans un refuge, vous êtes heureux d'avoir un emploi.
C'est un stimulant pour le moral, et un meilleur moral se traduit directement par
une meilleure productivité. " Parfois, l'entreprise a bénéficié encore plus
directement: "La femme qui dirigeait ces cours d'art-elle a découvert qu'elle était
un super chef de projet. Nous l'avons découvert aussi. "

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Tous les avantages sociaux des employés n'étaient pas strictement psychologiques.
L'entreprise offrait un horaire flexible de quatre jours et des services de garde
subventionnés, en concevant même des pauses-café en tenant compte des
préférences des employés. Les employés individuels ont été aidés à obtenir des
diplômes d'équivalence d'études secondaires et à développer les compétences
requises pour de nouveaux postes.

Même si la distribution des produits s'est étendue à l'échelle nationale, les efforts
de marketing de Tom sont restés discrets, selon Katie Shisler, vice-présidente du
marketing. "Nous leur racontons simplement notre histoire", a-t-elle dit. "Nous leur
disons pourquoi nous avons une clientèle si fidèle qui vote chaque jour avec son
argent. Un certain nombre de comptes commerciaux apprécient notre
responsabilité sociale. " Tom Chappell est d'accord: "Nous vendons beaucoup plus
que du dentifrice; nous vendons un point de vue - que la nature mérite d'être
protégée. " Il est resté fidèle à ces notions même face à une concurrence accrue. Les
prix de Tom étaient similaires à ceux des concurrents nationaux pour le dentifrice au
bicarbonate de soude, mais de 20 à 40 pour cent plus élevé pour les déodorants et
les bains de bouche. Mais Tom, non inquiet, croyait que "ce n'est pas comme ça que
vous allez obtenir des parts de marché, vous allez l'obtenir en étant ce que vous
êtes." Il a expliqué sa philosophie: "Si nous essayons d'agir comme des
marchandises, agissons comme un dentifrice, nous abandonnons nos âmes. Au lieu
de cela, nous devons être particulièrement authentiques dans tout ce que nous
faisons.

Lorsque vous commencez à faire cela, les clients sont très conscients de votre
différence », explique Tom. "Et ils aiment la différence."

La vente de la compagnie

En 2006, Tom's of Maine est entré dans ce que Tom et Kate ont appelé un «
partenariat » avec un conglomérat mondial, la Colgate-Palmolive Company. Pour
environ 100 millions de dollars, soit 84% des actions en circulation, ils ont vendu la
société et conservé une participation minoritaire, Tom demeurant le PDG de Tom's
of Maine en tant que division autonome de Colgate. Les Chappells ont déclaré dans
une lettre aux employés et aux intervenants qu’ « après beaucoup d'introspection et
de nombreuses conversations avec nos enfants et nos conseillers de confiance,

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nous avons réalisé que nous ne pouvions pas répondre seul à cette demande
croissante. Nous avons décidé de chercher un partenaire pour nous aider. C'est une
quête à laquelle nous sommes entrés avec trépidation et enthousiasme parce que
nous voulions trouver une entreprise qui honorerait nos valeurs, et nous étions
inébranlables dans notre engagement à rester intact dans le Maine comme Tom's of
Maine. " Par la suite, Chappell a comparé Colgate à un gros Tom's of Maine: "Je
trouve que nous avons plus en commun que nous avons de différences. Ils ont une
organisation dirigée par des êtres humains, et ils sont très capables, avertis et
attentionnés. "

Le futur de Tom of Maine: Un autre type de société?

Tom's of Maine met l'accent sur le «bien commun» dans tous les domaines et se
passionne pour le bien-être des entreprises, des clients, des produits, des
communautés, de l'environnement et des employés. L'entreprise fait appel aux
services d'un conseil consultatif sur le mieux-être, offre de l'éducation sur le mieux-
être et gère les pratiques en utilisant des ingrédients, des produits et des
emballages naturels, durables et responsables. En «bien faire en faisant du bien»,
Tom a également été reconnu comme un modèle par l’organisation « Common
Good Capitalism ».

Afin de transmettre ses connaissances à d'autres, Tom Chappell a écrit deux livres -
The Soul of a Business: Gérer pour le profit et le bien commun et gérer à l'envers:
Sept intentions pour un leadership axé sur les valeurs . Il a également créé l'Institut
Saltwater, une organisation à but non lucratif offrant une formation dans les Sept
Intentions:

1. Connectez-vous avec la bonté. Les discussions sans travail avec un spin


optimiste attirent généralement les gens à un terrain d'entente, loin des titres
hiérarchiques.

2. Connais-toi toi-même, sois toi-même. Découvrir et exploiter les passions, les


dons et les forces des gens génère de l'énergie créatrice.

3. Imaginez votre destin. L'entreprise est mieux servie si ses efforts sont dirigés
par des forces, au lieu de suivre les caprices du marché.

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4. Demander conseil. Le voyage est long, et l'aide des autres est absolument
nécessaire.

5. S'aventurer. Le succès de toute entreprise repose sur l'introduction de


produits à valeur ajoutée sur le marché.

6. Évaluer. Toute idée doit être régulièrement revue et affinée si nécessaire.

7. Transmetter. Puisque le développement et l'intégration des valeurs sont un


processus d'essais et d'erreurs, le partage d'idées et la sollicitation de commentaires
permettent une croissance future.

Tom's of Maine a réussi sa réussite financière en suivant ses principes. Mais


l'acquisition par une grande société à but lucratif rendra-t-elle difficile de retenir
rapidement ces principes à l'avenir? La réputation de Tom pour l'engagement
envers l'environnement et le comportement éthique sera-t-elle menacée dans le
grand environnement des entreprises ou une petite entreprise du Nord-Est peut-elle
enseigner à un géant de la cosmétique une ou deux choses sur la responsabilité des
entreprises?

Questions de discussion

1. L'expérience de Tom's of Maine prouve-t-elle que l'on peut «faire des affaires
avec des principes» ou y a-t-il des réalités commerciales qui font qu'il est difficile
pour les autres de copier ce modèle de management fondé sur des principes?

2. Quels exemples et incidents de cette brève histoire de Tom's of Maine illustrent


comment l'éthique personnelle et les valeurs des fondateurs peuvent influencer
positivement une entreprise et sa culture face aux défis du démarrage et de la
croissance?

3. Quelles sont les plus grandes menaces que Tom affronte dans sa nouvelle vie au
sein de la structure globale de Colgate, et particulièrement en ce qui concerne le
maintien de ce que Tom et Kate appellent «le caractère, l'esprit et les valeurs de
notre entreprise»?

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Résumé

Selon les philosophes, il existe quatre points de vue qui définissent si les
comportements sont éthiques ou non selon la perspective que l'on adopte dans une
situation donnée.

La vue individualiste: La vision individualiste du comportement éthique repose sur


la conviction que l'engagement premier est l'avancement à long terme des intérêts
personnels. Les gens deviennent soi-disant autoréglementés car ils recherchent un
avantage individuel à long terme.

La vue utilitaire: la théorie soutenant que la ligne de conduite appropriée est celle
qui maximise l' utilité, habituellement définie comme maximisant le bonheur et
réduisant la souffrance.

La vue de la justice: Le point de vue de la justice sur le comportement moral repose


sur la conviction que les décisions éthiques traitent les personnes de manière
impartiale et équitable, conformément aux règles et normes juridiques.

La vue des droits moraux: Le comportement éthique sous l'angle des droits moraux
est celui qui respecte et protège les droits fondamentaux des personnes.

Le relativisme culturel est la croyance qu'il n'y a pas de bonne façon de se


comporter et que le comportement éthique est toujours déterminé par son
contexte culturel.

Un dilemme éthique est une situation qui nécessite un choix concernant un plan
d'action qui, bien qu'offrant le potentiel d'un avantage personnel ou
organisationnel, ou les deux, peut être considéré comme contraire à l'éthique. Dans
la vraie vie, il est souvent beaucoup plus difficile de choisir systématiquement des
mesures éthiques.

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Les nombreuses influences personnelles sur la prise de décision éthique se


retrouvent dans les trois niveaux de développement moral décrits par Lawrence
Kohlberg: pré-conventionnel, conventionnel et post-conventionnel. Il y a deux
étapes dans chaque niveau et Kohlberg croit que nous progressons étape par étape
à mesure que nous grandissons en maturité et en éducation. Pas tout le monde -
peut-être seulement quelques-uns d'entre nous – atteint le niveau post-
conventionnel.

Il y a au moins quatre rationalisations courantes qui peuvent être utilisées pour


justifier l'inconduite dans ces situations et d'autres qui posent des dilemmes
éthiques.

 Vous convaincre qu'un comportement n'est pas vraiment illégal.

 Vous convaincre qu'un comportement est dans le meilleur intérêt de tous.

 Vous convaincre que personne ne saura jamais ce que vous avez fait.

 Vous convaincre que l'organisation va vous "protéger".

Avant 2001, la responsabilité sociale des entreprises et l'investissement socialement


responsable étaient considérés comme des pratiques commerciales
philanthropiques.

Bien que la réglementation sur les pratiques environnementales et la gérance des


entreprises existait déjà, en particulier aux États-Unis, la responsabilité sociale des
entreprises (désormais plus communément appelée la responsabilité d'entreprise)
était largement considérée comme coûteuse. En conséquence, de nombreuses
organisations ont choisi d'interpréter la responsabilité d'entreprise comme étant un
peu plus qu'une série de dons de bienfaisance sélectifs réalisés dans le cadre
d'initiatives de collecte de fonds du personnel.

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THÉORIES DU MANAGEMENT

Références
1. Schermerhon J.R. (2010), ‘Introduction to Management, 10è éd., John Wiley
& Sons, 2.

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