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MBA – GESTÃO DE PESSOAS T&D PROFª 1

GLEIDES M. LEITÃO

MBA Corporativo em Formação Avançada de


Consultores

GESTÃO DE PESSOAS

Módulo

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1ª Unidade

PROFª GLEIDES MAGALHÃES LEITÃO

Belém – PA, 2006


MBA – GESTÃO DE PESSOAS T&D PROFª 2
GLEIDES M. LEITÃO

S UMÁRIO APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO


_______03

1. Introdução - Treinamento
Fundamentos e Princípios ________________04

2. Levantamento das Necessidades ___________08

3. Programação e Técnicas de Treinamentos ____14

4. Implementação do Treinamento ___________25

5. Bibliografia ____________________________27
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APRESENTAÇÃO O MBA Corporativo em Formação Avançada de


Consultores – Gestão de Pessoas está dividido em
nove módulos, este módulo trata-se especificamente de
Treinamento e Desenvolvimento, que abordará os
fundamentos, princípios, e as ferramentas e técnicas
utilizadas no processo de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, consolidando ao discente
as competências e habilidades necessárias para a
aplicação de consultorias empresariais.
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1. INTRODUÇÃO - Princípios e Fundamentos

Nas ultimas décadas a característica mas notável que tem impulsionado o


avanço das disciplinas empresariais tem sido a crescente necessidade de dirigir uma
empresa num entorno global competitivo, caracterizado por incertezas, dinamicidades e
complexidades. A própria natureza do entorno tem contribuído para a consolidação da
Gestão de Pessoas - em especial ao sub-sistema de Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas dentro das empresas, despreza-la pode ser fatal para seu empreendimento.
Mas ... o que é Treinamento e Desenvolvimento? Para que serve, para agradar aos
clientes internos? Externos? É necessário fazer planejamento de Treinamento?
Treinamento e custo ou investimento?

 Quantos questionamentos precisamos esclarecer!!

Vamos partir da premissa que o trabalho humano encontra-se na base da


existência das organizações e, por isso, requerem esforço organizacional no sentido de
melhorá-lo. Entre as possibilidades, encontram-se as ações de educação no contexto
empresarial.
Delors (1998), coordenador do relatório “Educação: um tesouro a descobrir”,
pontua quatro saberes da educação para o século XXI. São eles: aprender a conhecer,
aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.. Muito embora a educação
profissionalizante dê foco ao “aprender a fazer”, ela ganha novos contornos ao
incorporar os outros saberes. A educação, como o relatório propõe, tem como
perspectiva a pessoa em sua inteireza e a vida em sua totalidade, da qual decorre
multiplicidade de papéis na sociedade. Educação para toda a vida é o pressuposto
básico.
Ao considerar que o ser humano não é um ser separado: cidadão,
profissional, compreende-se que pressupostos da educação no geral possam ser
aplicáveis aos processos educativos no meio empresarial, em particular. Depende, única
e exclusivamente, da interação estratégica adotada pelas organizações produtivas:
educar para o trabalho e educar para a vida.

Pergunta-se: que futuro as organizações produtivas estão dispostas a


construir? Não se pode esquecer de que sem desenvolvimento das pessoas não há
competitividade das empresas, isso porque a capacidade de enfrentar os desafios que o
mundo organizacional se defronta, em mercados cada vez mais competitivos e
mundiais, encontra-se nas pessoas que lá trabalham.
Demandas da sociedade vêm colocando às organizações desafios que vão
além da produção. Se elas se engajarem em programas educacionais que englobem
preocupações com a vida como um todo, e não apenas com relação à vida no trabalho,
estarão respondendo mais adequadamente os anseios da sociedade. Alimenta-se, com
isso, um sonho de um novo futuro. Para as pessoas. Para as organizações. E para a
sociedade.
Os estudos da área apontam, por um lado, um longo percurso em termos de
pesquisas e, por outro, ainda prevalece a necessidade de clareza conceitual. Várias
expressões são utilizadas, como sinônimas, para se referir às iniciativas organizacionais
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que visam proporcionar processos de aprendizagem em empresas. É freqüente o uso dos


termos: treinamento, desenvolvimento, educação, educação empresarial, capacitação
profissional, desenvolvimento de competências, engenharia do conhecimento e, mais
recentemente, educação corporativa.
Treinamento é o termo mais freqüente em estudos da área. Segundo
Carvalho (2001) treinamento é, uma forma de educação voltada para o trabalho, uma
vez que seu objetivo central é preparar o treinando para o desempenho eficiente de uma
determinada tarefa que lhe é confiada. Para Borges-Andrade (2002), tradicionalmente
treinamento vincula-se à identificação de deficiências de desempenho e necessidade de
superação; necessidade de preparação dos trabalhadores para novas funções ou para
adaptação à introdução de novas tecnologias (desempenhos atuais e futuros).

Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento


que dividem em educação e treinamento

Dentre esses autores citaremos Chiavenato (2003), onde relata que a


educação é o preparo para a vida e pela vida. Pode se falar em educação social,
religiosa, cultural, moral profissional etc. Interessa-nos, assim, a educação profissional.

Educação Profissional – é a educação institucionalizada ou não, que visa ao


preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes,
mas perfeitamente distintas:

 Que prepara a pessoa para uma profissão: formação


profissional;
 que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira: Aperfeiçoamento ou
desenvolvimento profissional;
 que adapta a pessoa para uma função: treinamento

Formação Profissional – É a educação institucionalizada ou não, que visa preparar e


formar o homem para o exercício de uma profissão, em determinado mercado de
trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, visando qualificar a pessoa para uma
futura profissão.

Desenvolvimento profissional – è a educação que visa ampliar, desenvolver e


aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na
organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus
objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos
que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções
mais complexas ou numerosas.

Treinamento – é a educação que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada


função ou para a execução de tarefa específica (conforme acima citado).

Esses três tipos de educação profissionalizantes não tem fronteiras


perfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforço educacional possa
muitas vezes ser dirigido para a formação ou para o desenvolvimento ou ainda para o
treinamento. São os diferentes meios que devem servir aos fins desejados.
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Diante da conclusão de Zerbini (2003) sobre o enfraquecimento das


fronteiras conceituais entre esses termos, para efeito deste módulo, assume-se a
expressão “Treinamento e Desenvolvimento” (T&D) para se referir às ações
organizacionais sistematicamente organizadas, de acordo com uma tecnologia
educacional, para promover aprendizagens dos trabalhadores, visando melhoria de
desempenhos atuais e futuros, bem como do crescimento pessoal.

Portanto, queremos fechar este tópico fazendo uma referência a


aprendizagem – Para Abbad e Borges-Andrade (2004): “O conceito de aprendizagem
envolve, além da aquisição e retenção, a generalização e transferência”. Aquisição pode
ser entendida como a capacidade de assimilar e apreender conteúdo (conhecimento,
habilidades e atitudes); retenção é a capacidade de guardar na memória os conteúdos
assimilados, apreendidos; recuperação diz respeito à capacidade de acessar, quando
necessário, os conteúdos retidos na memória; generalização refere à extensão em que
habilidades e comportamentos adquiridos são exibidos no ambiente de transferência em
situações diferentes daquelas em que ouve aquisição (BADWIN e FORD, 1988).

A aprendizagem pode ser natural e induzida. A aprendizagem natural é


aquela que ocorre em situações do dia-a-dia, sem um planejamento intencional pré-
estabelecido para tal finalidade. Acontece de acordo com preferências, estilo e ritmo do
aprendiz. Aprendizagem induzida é aquela que decorre de experiência sistematicamente
planejadas para facilitar seu processo (programas de T&D nas empresas, por exemplo).
Requer o desenho de estratégias de ensino-aprendizagem que promovam a aquisição e
retenção de CHA (conhecimento, habilidade e atitudes) e favoreçam sua recuperação,
generalização e transferência.

Vamos verificar a taxonomia dos resultados de aprendizagem, que é


composta de 5 (cinco) tipos:

1. Informações Verbais – também chamadas de “conhecimento declarativo”;


relacionam-se ao “saber o quê” . O aprendiz é capaz de declarar, expor ou
descrever informações que lhe foram repassadas. A característica central é que,
com a informação verbal, o conhecimento é reproduzido da mesma forma que
foi originalmente apresentado ao aprendiz. Não requer que o aprendiz seja
capaz de modificar a informação; ele simplesmente reproduz algo.
2. Habilidades intelectuais – também conhecidas como “conhecimento
procedimental” referem-se ao “saber como” fazer determinadas coisas. O
principal atributo de habilidade intelectuais é que as capacidades são
generalizáveis para novas situações. Discriminações; conceitos; regras; e regras
de ordem superior compõem o sistema de hierarquização de habilidades
intelectuais.
3. Habilidades motoras – essas capacidades envolvem movimentos físicos. As
aprendizagens requerem o uso apropriado de músculos e exercícios a serem
executados com precisão, destreza, suavidade e ritmo adequados.
Freqüentemente, habilidades motoras estão presentes em muitas atividades
familiares, como andar, correr, jogar bola ou dirigir um carro.
4. Atitudes – Representam “estados internos” que orientam a ação do aprendiz.
Envolvem aspectos cognitivos, afetivos e conseqüências comportamentais.
Mesmo sabendo que atitudes são “estados internos”, há que enfatizar o
componente comportamental ou a tendência de atitudes influenciar escolhas
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comportamentais. Por meio de observação direta do comportamento do


aprendiz, pode-se saber sobre a existência de atitude, muito embora sejam
“estados internos”, só que externalizam por meio de comportamentos, por
exemplo:escolhas pessoais feitas.
5. Estratégias Cognitivas – também chamadas de “conhecimento estratégico”. As
estratégias cognitivas habilitam o individuo a gerenciar seu próprio pensamento
e processo de aprendizagem, tornando-se um auto-aprendiz ou pensador
independente.relacionam-se, pois, ao “aprender a pensar”. Em certo sentido,
estratégias cognitivas são mais gerais do que as outras categorias de
aprendizagem, podendo ser usadas para ajustar a aprendizagem dos outros 4
(quatro) tipos. Elas podem ser simples ou complexas.

O quadro abaixo mostra os resultados de aprendizagem de acordo com o


sistema de classificação de Gagné e Medsker (1996), com exemplos de desempenhos
citados por Borges-Andrade (2004).

Resultados de aprendizagem Exemplos de desempenhos


Informações verbais Enunciar a missão e os objetivos de uma organização
Habilidades intelectuais Fazer acompanhamento financeiro com base nas
normas da empresa
Habilidades motoras Dirigir um automóvel
Atitudes Adotar estilo participativo de liderança
Estratégias cognitivas Criar um novo produto para uma empresa de
informática

Muitas são as estratégias utilizadas pelas empresas e pelos indivíduos para


facilitar o processo de aprendizagem.

Sendo assim, nosso próximo objetivo será de analisar o sistema do T&D, passo a passo.

Análise Elaboração Implementaçã Avaliação


de do o de
Necessidade Planejament dos T&D

A figura.1 acima mostra o Sistema de T&D, subsistema e as inter-


relações existentes.

 Análise de Necessidades
 Elaboração do Planejamento (Programação do treinamento)
 Implementação dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento
 Avaliação de T&D
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2. Análise de Necessidades de Treinamento

A pesquisa de necessidades de treinamento não é uma tarefa fácil, não


podendo ser reduzida a um tratamento puramente estatístico. Pelo contrário, envolve
uma dedicação plena dos especialistas da área de formação profissional, os quais,
muitas vezes, trabalham sobre intensa pressão com vistas à obtenção de resultados
imediatos.
Estudiosos do tema apontam que criteriosa análise de necessidades de T&D
é passo fundamental para planejamento, execução e avaliação dos programas. Há
consenso, ainda, com relação a três componentes: Análise organizacional; Análise de
tarefa (ou das operações); Análise pessoal.
Goldstein (1991) descreve vantagens e desvantagens de vários métodos que
podem ser utilizados para a análise de necessidade de T&D, tais como: observação,
questionários, consulta a experts, literatura, entrevistas, grupos de discussão (grupos-
foco), testes, relatórios e amostras do trabalho. O objetivo a ser alcançado direciona a
escolha do método. No entanto, o autor recomenda a combinação de vários métodos,
objetivando-se minimizar riscos decorrentes do uso de um isoladamente. De qualquer
forma, os métodos citados podem ser utilizados para a análise em termos:
organizacionais, das tarefas, pessoais.
As três unidades de análises são consideradas críticas e inter-relacionadas.
Abordam conteúdos diversificados, conforme se pode observar no decorrer deste tópico.
A Figura 2 antecipa conteúdos que serão tratados.

Figura 2. Os três níveis de Análise de Necessidades de T&D

Análise Análise da Análise


Organizacional Tarefa Pessoal

Contexto Externo Exigências do Quem?


Contexto Interno Trabalho: atuais Que programa
e futuras de T&D

Fonte: Araújo 2005.

Análise Organizacional – Nível macro de análise, cuja atenção se volta


para o sistema organizacional como um todo. Requer conhecimento do relacionamento
da organização com o contexto externo (mercado, concorrência, stakeholders,
conjuntura sócio-econômica e política) e contexto interno (estratégia, estrutura,
tecnologia, cultura, clima, recursos, pessoas, etc).
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Com as informações obtidas nesse nível de análise, pode se examinar se um


programa específico de T&D configura-se como possível solução para o atingimento de
objetivos empresariais. Defini-se o papel de T&D em nível macro-organizacional (onde
e quando o T&D são necessários). E desse nível de análise que deriva a vinculação de
T&D com a estratégia organizacional.

Análise das Tarefas – nível micro de análise, que concentra atenções


quanto às exigências do trabalho. A partir da análise das tarefas relativas aos diversos
papéis ocupacionais existentes na organização, segundo Goldstein (1991), identificam-
se conhecimentos, habilidades e competências necessários à execução das atividades.

Sugerimos 7 (sete) passos a serem seguidos para a análise das tarefas,


acrescentando que a importância da tarefa no futuro também precisa ser considerada.
São eles:
1. definição de todas as tarefas;
2. categorização das tarefas;
3. identificação dos conhecimentos, habilidades e competências
relevantes;
4. determinação das tarefas e dos conhecimentos, habilidades e
competências relevantes;
5. vinculação entre conhecimentos, habilidades e competências
relevantes e cada tarefa;
6. desenho do ambiente de treinamento a partir dos links entre tarefas e
conhecimentos, habilidades e competências;
7. validação do conteúdo dos conhecimentos, habilidades e
competências relevantes no ambiente de trabalho.

Análise Pessoal – é o terceiro nível de análise. Ela ocorre depois de feita à


análise de necessidades em termos macro, do sistema organizacional como um todo, e
em termos micro, no nível da tarefa ou de operações. Recai na identificação de quem
são as pessoas que precisam participar dos programas de T&D e que tipos de programas
de T&D são necessários. Em termos práticos, trata-se da indicação para treinamento e
desenvolvimento.
Para Goldstein (1991), a avaliação de desempenho individual, realizada pela
pessoa ou por seu superior, pode sinalizar discrepâncias de desempenho, isto é, que há
diferença entre o desempenho real e o desempenho esperado do indivíduo. Há causas
de discrepâncias de desempenho que podem ser sanadas com ações de T&D. Nesses
casos, a análise pessoal é o procedimento indicado, pois responde a duas questões
básicas: Quem precisa de T&D? Qual é o programa de T&D a serem indicado àquela
pessoa? Onde há maior urgência de T&D?
No entanto, há casos em que análise pessoal é equivocada, dando lugar a
indicação errônea de T&D a segmentos funcionais ou a pessoas, incorrendo em custos
desnecessários para a empresa.

Além da análise do padrão de desempenho atual, exigências futuras do cargo


(desempenho desejados no futuro organizacional) também indicam necessidade de
T&D, em termo da análise pessoal.

O presente e o futuro podem determinar as necessidades de T&D. As três


unidades de análise citadas (organizacional, da tarefa e pessoal) podem ser feitas
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situando-se com relação as necessidades atuais e futuras. Ressalta-se que fazer análise
de necessidade de T&D centrando-se no presente e/ou mirando o futuro é uma decisão
estratégica da empresa.
Seguem alguns exemplos sobre como análise de necessidades de T&D
podem ser feitas, lançando seu olhar para o futuro: em termos da análise organizacional,
refletir sobre que empresa se esta projetando para o futuro; no que se refere à análise das
tarefas, a introdução de uma nova tecnologia sinaliza exigências futuras; em termos de
análise pessoal, perspectivas de mudanças na carreira profissional podem ensejar novos
programas de T&D.

Para que Serve o Diagnóstico Empresarial

Segundo Carvalho (2001), para que o propósito do diagnóstico seja


alcançado, a pesquisa organizacional para fins de capacitação profissional visa obter
respostas adequadas a questões como, por exemplo:

 Os recursos humanos da empresa são suficientes, bem preparados e


adequados para a plena execução dos objetivos organizacionais?
 Há em todos os níveis da empresa, uma utilização plena e eficiente dos
recursos físicos, da produtividade do pessoal, da qualidade do produto ou serviço e das
relações com o mercado?
 O clima organizacional possibilita aos funcionários executar suas atribuições
de modo eficiente e eficaz?

O sucesso do diagnóstico empresarial à luz do treinamento depende, entre


outros, dos seguintes fatores:

 Cada funcionário, ao responder determinado tipo de instrumento de análise


empresarial para fins de treinamento – questionário, relatório, entrevista pessoal, etc.
-deve ser orientado quanto à melhor maneira de fazê-lo.
 Toda organização deve estar conscientizada e motivada para responder ao
diagnóstico. Os empregados devem ser devidamente informados de que se trata de um
empreendimento que visa a implantação de um eficiente sistema de formação
profissional na empresa.
 O levantamento de dados deve ser feito de maneira racional, objetiva e
imparcial, diagnosticando situações onde o desempenho profissional preocupa,
prejudicando a consecução das metas da empresa.
 Os dados da pesquisa de levantamento de necessidades de treinamento
devem servir de base para a elaboração de uma política de formação com seus planos,
programas e diretrizes.

Instrumentos de Diagnósticos Organizacional

Segundo Carvalho (2001), os instrumentos de diagnósticos organizacional


devem ser elaborados em função das características de cada empresa, sua filosofia
operacional e as necessidades específicas de formação de quadros. A seguir,
abordaremos alguns desses recursos. Cabe ao consultor utilizar os parâmetros expostos
nos modelos descritos, adaptando-os às necessidades específicas de sua organização.

Modelo de Berrien (“caixa negra”)


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Este é um dos modelos de levantamento de necessidades de treinamento


mais citados pelos estudiosos do assunto. O sistema foi criado originariamente por John
R. Hinrichs, em 1976, nos EUA. Fundamentado nesse processo, F.K. Berrien adaptou
um esquema a que deu o nome de “caixa negra”, conforme ilustra a figura 3.

Supra-sistema  Estabelecimento de
(sociedade de organizações) políticas e objetivos para
. Planos de Negócios
treinamento

. Análise de força de trabalho


 Alocação de recursos
Inputs Realização para treinamento em
de sinal formal comparação com outras
. Análise de eficiência
estratégias

Diretoria
. Análise do clima executiva
organizacional
Inputs de Satisfação de  Sucesso organizacional
. Lucratividade manutenção necessidades no alcance de objetivos
organizacional globais

. Disponibilidade de recursos
= Laço de feedback
mmmmmmmm

Figura 4 Modelo “caixa negra” de levantamento de necessidades de formação

Berrien sugere tratar o sistema empresarial à luz do treinamento da seguinte


forma:

a) As entradas de manutenção que sustentam o sistema organizacional total são: a


lucratividade genérica ou validade da empresa, bem como a disponibilidade de
recursos para continuação do sucesso. Dentre os recursos destacam-se: força de
trabalho, mercados, matérias-primas, dinheiro e tecnologia.
b) Entradas de sinal do sistema organizacional que são cruciais para sua interação
com sistema de treinamento:
 Planos básicos de negócios objetivos;
 Informação sobre quantidade e qualidade da força de trabalho disponível
atualmente e para tarefas futuras;
 Dados de eficiência, incluindo informações sobre custos de empregados,
equipamentos e custos indiretos; informações sobre utilização de
equipamentos, força de trabalho e dados de desempenho planejado,
dados de qualidade, etc;
 Informação sobre o clima organizacional, incluindo não apenas
indicadores e objetivos sobre as atividades e motivação da empresa
(turnorver , absenteísmo, greves, etc), mais também medidas
especialmente conduzidas sobre clima organizacional através de
procedimentos de pesquisa.
c) Saídas do sistema organizacional com a realização formal do processo, o qual
pode ser visualizado como a decisão política de manter a unidade de formação e
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apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e alocação de


recursos em comparação com outras atividades potenciais da organização.
d) Saídas do sistema organizacional como satisfação de necessidades, a qual está
intimamente relacionada com o sucesso organizacional no alcance de objetivos
globais.

Modelo de Levantamento Macroestrutural de Treinamento

O chamado “Perfil de Diagnóstico Organizacional”, visa subsidiar à unidade


de treinamento da empresa um inventário geral e preliminar das variáveis
macroestruturais da empresa um inventário geral e preliminar das variáveis
macroestruturais da empresa, a saber: planejamento, organização, controle,
coordenação, liderança, motivação, comunicação e decisão. É recomendável que todos
os funcionários da empresa preencham o perfil, pois só assim ele será representativo das
necessidades de treinamento macroestrutural da organização.

Modelo de Pesquisa Microestrutural

O modelo é comumente empregado para levantamento de necessidades de


capacitação profissional no nível de unidade da empresa (seção, departamento, divisão,
setor, etc.), envolvendo: necessidades e justificativas de formação; sugestões de tipos de
treinamento para cobrir essas necessidades; população-alvo (treinandos) a atingir e
periodicidade do treinamento
Resumindo, o diagnóstico organizacional à luz do treinamento, quando bem
estruturado e executado, possibilita à unidade de formação da empresa uma visão mais
realista dos seguintes fatores:

 Aspectos físicos e psicológicos de recursos humanos


empregados pela organização.
 Nível tecnológico utilizado pela empresa.
 Análise dos custos do trabalho (diretos e indiretos).
 Estudo mais acurado e objetivo do clima organizacional.

Analise do Trabalho

Segundo Carvalho (2001), no diagnóstico organizacional procura-se resposta


adequada à questão: “onde” é necessário o treinamento na empresa? Já o diagnóstico do
trabalho tem, como finalidade central, responder à questão: EM QUE deve considerar a
formação desenvolvida pela empresa.
Análise do trabalho – também conhecida como análise de cargos, análise de
tarefas e análise de funções, a análise do trabalho constitui uma coleta ordenada de
informações sobre determinado cargo, seja este constituído de tarefas simples ou
complexas.
A análise de funções envolve, entre outros, os seguintes aspectos:

 Levantamento sistemático e preciso dos dados do cargo avaliado.


 Listagem das tarefas que compõem o cargo pesquisado.
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 Estudo de como as funções devem ser desempenhadas pelo


funcionário.
 Aptidões, conhecimentos e atitudes exigidas do empregado para
exercer o cargo.

Metodologia da Análise do Trabalho

Entre os meios utilizados para se analisar o trabalho executado pelo


funcionário da empresa, podem ser listados os seguintes:

 Questionários
 Entrevista pessoal
 Observação
 Solicitação da gerência
 Conferência de grupos
 Testes ou exames
 Avaliação de desempenho
 Registros de pessoal
 Entrevista de saída
 Reuniões interdepartamentais
 Relatórios da empresa ou de produção
 Planejamento organizacional

Além dos meios relacionados, existem alguns indicadores de necessidade de


treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente
futuras necessidades de T&D (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de
necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori) Chiavenato (2003).

1. Indicadores a priori: são eventos que – se acontecerem – proporcionarão


necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a
priori são:
a. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
b. Redução do número de funcionários;
c. Mudança de métodos e processos de trabalhos;
d. Substituições ou movimentação de pessoal;
e. Faltas, licenças e férias de pessoal;
f. Expansão dos serviços;
g. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
h. Modernização do maquinário e equipamentos;
i. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

2. Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de


treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com
a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento:
a) Problemas de produção, como:
1) Qualidade inadequada da produção;
2) Baixa produtividade;
3) Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
4) Comunicações defeituosas;
5) Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
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6) Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;


7) Excesso de erros e desperdícios;
8) Elevado número de acidentes;
9) Pouca versatilidade dos empregados;
10) Mau aproveitamento do espaço disponível etc.

b) Problemas de pessoal, como:

1) Relações deficientes entre o pessoal;


2) Número excessivo de queixas;
3) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
4) Falta de cooperação;
5) Faltas e substituições em demasia;
6) Dificuldades na obtenção de talentos;
7) Tendências a atribuir falhas aos outros;
8) Erros na execução de ordens etc.

Feito o diagnóstico do treinamento, segue-se à terapêutica, ou seja, a escolha


e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou
percebidas. Em outros termos, efetuados o levantamento e a determinação das
necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação.

3. Programação e Técnicas de Treinamentos

Planejar é fazer, antecipadamente, escolhas intencionais. Sejam elas


declaradas ou não. Em T&D, o planejamento didático é a etapa em que o programa é
concebido. Opta-se por chamar o produto desse subsistema como programa porque, na
verdade, ele contempla um conjunto de ações articuladas, integradas e diversificas,
como será mostrado do decorrer deste tópico em suas várias seções.
Se a solução para o problema apresentado é um programa de T&D, planejá-
lo requer alguns cuidados. Esses cuidados precisam responder a 7 (sete) questões
primordiais que são:

Quem deve ser treinando Treinandos ou instruendos

Métodos de treinamento ou recursos


Como treinar instrucionais

Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem Instrutor , facilitador ou treinador

Onde treinar Local de treinamento

Quando treinar Época ou horário do treinamento

Para que treinar Objetivos do treinamento

Quem deve ser treinando?


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Em primeiríssimo lugar é preciso, pois, definir quem é esse educando,


produto da aprendizagem?Adultos. Trabalhadores. Seres que têm o trabalho como
atividade central em suas vidas. Trabalhadores inseridos em um mundo do trabalho cada
vez mais competitivo, exigente, excludente, incerto. Trabalhadores, por assim dizer, no
mundo do trabalho em mutação; “mundos do trabalho” como diz Hirata (1997). Adultos
desafiados freqüentemente a dar respostas adequadas às questões que lhes são colocadas
no mundo do trabalho. Adultos, seres de consciência da contribuição do trabalho para a
sociedade.
A abordagem andragógica em educação, de acordo com Knowles (1984),
adota as seguintes pressuposições básicas como orientadoras da aprendizagem do adulto
que, com a maturidade, se torna um indivíduo independente e autodeterminado. Assim:

 o aprendizado centra-se na perspectiva do aprendiz-adulto, sua


independência e autogestão;
 o adulto fundamenta o seu aprendizado futuro em seu repertório de vida
pessoal e profissional, onde suas expectativas constituem âncora para novas
aprendizagens;
 o interesse pelo aprendizado do adulto é direcionado para o desenvolvimento
de conteúdos que ele possa utilizar nos papéis que desempenha no conjunto
da sociedade;
 o adulto baliza sua motivação para aprender na expectativa de aplicação
prática imediata (motivação para aplicar) reduzindo o interesse por conteúdo
que só serão úteis em um futuro distante.

Além da caracterização como adultos trabalhadores, outras características


da clientela são necessárias identificar, ao iniciar a elaboração de um programa de
T&D. Nível de escolaridade sinaliza sobre o grau de profundidade com que os
conteúdos poderão ser tratados. Variáveis como faixa etária, disponibilidade de tempo,
tempo de empresa (recém empossado, prestes a se aposentar), grau de habilidade,
atitudes, comportamento e número de pessoas, podem indicar o tipo de abordagem
mais apropriada a determinado conteúdo.
Da mesma forma, questões de gênero podem direcionar formulação de
objetivos em função da cultura organizacional.
Outra questão ao se tratar da clientela é a definição do nível de entrega de
ação de T&D. De acordo com Kozlowki e Salas (1997), a entrega pode ser: no nível do
indivíduo; do grupo, ou uma combinação desses níveis. Essa definição advém da análise
de necessidades, isto é, se as mudanças almejadas estão no nível do indivíduo, do grupo
ou da unidade de trabalho. E isso tem reflexos nos demais subsistemas de T&D.

Por quem? Educador – Competências

Sobre o outro sujeito da relação, o educador (professor, instrutor,


facilitador,tutor), é importante que desde o início do planejamento didático já sejam
adotados providências para identificação de potenciais, seleção e formação, não se
esquecendo de que competências técnica e clareza política são requisitos colocados por
Freire (1995) como essenciais na prática educativa. Em programas de T&D
empresariais, esses requisitos também prevalecem.
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Onde treinar?

Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas:


 no cargo
 fora do cargo, mas na empresa
 fora da empresa

Quando treinar?

Época ou periodicidade do treinamento (depende do princípio da iniciativa,


da constância, da oportunidade e do princípio da manutenção), considerando-se
agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia.

Para que treinar?

Objetivos do treinamento (indicadores a priori ou a posterior).

Como treinar? Métodos e técnicas de treinamento

Busca-se em Nérice (1998) a origem das palavras “método” e “técnica”. Para


o autor, método vem do latim, methodus, originário do grego, meta, que significa
“meta”, associado ao termo grego hodos, que significa “caminho”. Assim, a palavra
método significa caminho (percurso) para se chegar a determinada meta (ou lugar). É o
percurso que se faz para chegar à meta, ou ao lugar. Por sua vez, o vocábulo técnica, a
substantivação do adjetivo técnico, é originário do grego tecnikós, pelo latim technicus,
“relativo à arte”. Seu significado associa-se à arte ou ao conjunto de processos de uma
arte, esta “arte” no sentido de como fazer as coisas. Assim, técnica refere-se ao “como
fazer algo”.
Em termos de T&D, as metas, ou os fins, são os objetivos de aprendizagem.
Assim, o método didático caracteriza-se pelo percurso estruturado no planejamento para
se atingir os objetivos de aprendizagem. Técnica didática é o procedimento didático
adotado, a arte de como fazer para facilitar as aprendizagens. Pode-se dizer que o
método se concretiza por meio da escolha das técnicas, que são os procedimentos
didáticos.
Têm-se pois, métodos referem-se ao caminho; as técnicas, aos
procedimentos para se alcançar os objetivos de aprendizagem; meios e não fins, não se
esquecendo do que ressalta alguns autores, no sentido de que fins (no caso, os objetivos
de aprendizagem) devem ser operantes nos meios (métodos e técnicas) para atingi-los.
Métodos é técnicas são os meios para atingimento dos objetivos de
aprendizagem. Constituem assim, estratégias de ensino-aprendizagem, expressão
utilizada por Bordenave e Pereira (1988), que será adotada neste módulo. Isto porque,
embora guardem diferenciações, nem sempre os termos métodos e técnicas são
empregados adequadamente.
Ao resgatar estratégias de ensino-aprendizagem como meio para atingimento
da aprendizagem, processo psicológico do aprendiz, destaca-se que características da
clientela, objetivos e conteúdos do programa de T&D orientam as escolhas dessas
estratégias. Diz-se, pois, de escolhas coerentes com todo esse quadro referencial.
Entre as referências que orientam a escolha, destaca-se questão de se tratar
de educação de adultos. Diante disso, as estratégias de ensino-aprendizagem precisam
considerar que são esses adultos trabalhadores, evitando, antes de tudo, procedimentos
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que os “infantilizam” e desconsideram sua realidade. Dinâmica dos grupos e


aprendizagem vivencial são referencias que podem, fundamentar tais escolhas, em
função de objetivos a serem perseguidos.
Estratégias de ensino-aprendizagem que associem princípios da dinâmica de
grupos e aprendizagem vivencial parecem mais apropriadas para adultos, porque são
situadas no “real”. Ambas têm potencial para facilitar resolução de problemas concretos
e fomentar o compartilhamento de experiências centradas em histórias de vida pessoal e
profissional. Proximidade com a realidade de trabalho, em termos de conteúdo e
situação de aprendizagem, é requisito mínimo que favorece futura transferência de
aprendizagens.

Experiência concretas

Teste das implicações


dos conceitos em novas Observação e reflexão
situações
Ciclo da
Aprendizage
m Vivencial

Formação de conceitos
Abstratos e generalização

Figura 4: Ciclo da Aprendizagem Vivencial

Não podemos esquecer as características dos programas de T&D


precisam ser consideradas ao escolher estratégias de ensino-aprendizagem. Nesse
sentido a modalidade do programa de T&D (se presencial, em serviço, à distância, com
ou sem suporte tecnológico de ponta) e o tipo de atividades (se individualizadas, em
grupo ou coletivas) são insumos importantes ao desenhar estratégias de ensino-
aprendizagem.

O quadro a seguir, foi construindo com a intenção de se ter visão panorâmica


do assunto. Reforça-se que a escolha das estratégias de ensino-aprendizagem decorre de
definições anteriores, tais como: clientela, nível de entrega, objetivos, conteúdos, além
da modalidade dos programas de T&D e tipo de atividades.

Modalidade de T&D Tipo de Atividade Estratégias de ensino-aprendizagem

• Presencial • Individualizadas • Compartilhamento de experiências


• Em serviço • Em pequenos grupos • Contos Histórias
• À distância • Coletivas • Estudos de casos
• Mista (mais de • Estudo dirigido
uma • Estágio supervisionado
modalidade) • Exercícios de dinâmica de grupos
• Exposições
• Instrução programada
• Jogos e simulações
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• Painéis e debates
• Resolução de problemas

Quadro 1: Modalidades de T&D, Tipos de atividades e Estratégias de Ensino-Aprendizagem

Mas antes de tudo é necessário demonstrar que o treinamento pode incluir


tudo, desde o ensino de aptidões básicas de leitura aos operários até cursos avançados
sobre liderança para executivos. Resumimos abaixo quatro categorias gerais de aptidão
– alfabetização básica, habilidades técnicas, habilidades interpessoais e habilidades para
solução de problemas - , nas quais se concentra a maioria dos treinamentos.

Aptidões de Alfabetização Básica. A maioria das demandas no local de trabalho exige


um nível de leitura de ensino médio, mas cerca de um bilhão de pessoas chegaram ao
século XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome ___ muito menos operar um
computador ou entender um formulário simples. Ou de outra forma, quase um sexto da
humanidade é classificada como analfabeto funcional!
As organizações estão sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptidões básicas de
leitura e matemática para seus funcionários.

Aptidões Interpessoais – Quase todo os funcionários pertencem a uma unidade de


trabalho. Até certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de sua capacidade
para interagir com eficácia com seus colegas e chefe. Alguns funcionários possuem
excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhora-
las. Isso inclui o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar idéias
com maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz.
Uma das áreas de crescimento mais rápido no desenvolvimento das aptidões
interpessoais é o treinamento da diversidade. Os dois tipos mais conhecidos desse
treinamento se concentram no aumento da percepção e na formação de aptidões. O
treinamento da percepção tenta criar uma compreensão da necessidade e do significado
de gerenciar e valorizar a diversidade. O treinamento da formação de aptidões educa os
funcionários sobre diferenças culturais específicas no local de trabalho. Entre as
companhias pioneiras no treinamento da diversidade, podem ser citadas Avon, HP,
Monsanto, Motorola e Xerox.

Aptidões de Resolução de Problemas. Os gerentes, bem como muitos funcionários


que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos.
Quando as pessoas precisam dessas aptidões, mas são deficientes, podem participar de
um treinamento para resolução de problemas, com atividades para aguçar sua lógica,
raciocínio e aptidões para definição de problemas, bem como sua capacidade para
levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar soluções. O treinamento
para solução de problemas se converteu em uma peça básica de quase todo esforço
organizacional para introduzir equipes autogeridas ou implementar o TQM.

E quanto ao Treinamento Ético? Robbins (2003), afirma que o treinamento pode


estimular a reflexão moral e ajudar aos funcionários a reconhecerem dilemas éticos,
criar um senso de obrigação moral e ajudar os funcionários a aprender a tolerar ou
reduzir a ambigüidade. Mas os dados não indicam claramente se é possível ensina a
ética.
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Métodos de Treinamento

A maioria dos treinamentos ocorre durante a execução do próprio trabalho. Apesar de


sua simplicidade e, em geral, custo mais baixo, o treinamento no trabalho pode
perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento de erros como
procedimentos de ensino. Da mesma forma, certos treinamentos de aptidões são
complexos demais para serem ensinados no trabalho, devendo acontecer fora do
ambiente de trabalho.
Treinamento no trabalho –Aprender fazendo considerado Método Prático. Deve
ser considerado o mais antigo dos métodos, pelo menos em sua forma não-
sistematizada. Neste método utilizamos as técnicas mais populares de treinamento no
trabalho conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio de
cargos, estágio e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais que
capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários
conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção maior da
interdependência dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da
organização.
Tanto o rodízio de cargos como a orientação se aplica ao aprendizado de aptidões
técnicas. Aptidões interpessoais e de solução de problemas são adquiridas com mais
eficácia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho.
Os princípios em que se apóiam as técnicas de aprendizagem sistemática
são:
 Ser concreto;
 Corrigir em cima das falhas;
 Repetir o exercício várias vezes ao dia;
 Variar os exercícios várias vezes ao dia;
 Variar os exercícios elementares;
 Deixar assimilar;
 Levar em conta cada individualidade;
 Habituar o aprendiz ao autocontrole;
 Avaliar o êxito.

Para que você obtenha sucesso na escolha dos métodos e técnicas de


treinamento, é necessário fazer uma divisão em dois grupos, sendo: método de
treinamento em grupo e método de treinamento individual.

Treinamentos Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora do


trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Dentre eles
temos:

Método de Treinamento em Grupo

O método de treinamento em grupo (MTG) constitui uma série de atividades


envolvendo um determinado número de aprendizes, os quais, sob, determinadas
condições, produzem resultados em respostas a problemas que lhes são encaminhados
pelo processo de treinamento.
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No MTG, a aprendizagem dá-se em função de alguns princípios interdependentes, a


saber:
 Os participantes do grupo necessitam obter todas as informações possíveis
acerca do assunto a ser discutido.
 Essas informações servirão de embasamento as opiniões individuais dos
membros do grupo.
 Com base nessas opiniões, surgem as propostas alternativas para a solução dos
problemas de formação apresentados.
 Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes,
respeitando-se a opinião de cada treinando no processo de sua capacitação
profissional.

Na aplicação bem-sucedida do MTG devem ser considerados os seguintes pontos:

 Finalidade do grupo: O que os treinandos devem fazer? Quais são seus


objetivos?
 Características individuais dos participantes: Funções? Nível de instrução?
Idade? Interesses? Expectativas?
 Número de participantes
 Ambiente físico onde o grupo de treinandos se reúne.

As técnicas de Treinamento em Grupo

As técnicas do MTG mais empregadas no processo de capacitação profissional podem


ser assim relacionadas:

1. Reuniões de Debates
2. Brainstorming
3. Demonstração
4. Dramatização
5. Estudo de caso
6. Painel Simples ou com Interrogadores
7. Jogos de Empresas
8. Treinamento de Laboratório

Métodos de Treinamento Individual – Também identificado como “auto-instrução”, o


método de treinamento individual é um processo de ensino dirigido ao treinando, o qual
sob, determinadas condições, regula sua própria capacidade de produzir resultados em
respostas a problemas de ordem profissional que lhe são encaminhados durante a
aprendizagem.

Técnicas de Treinamento Individual

1. Treinamento no próprio local de trabalho


2. Treinamento a Distância (TD)
3. Instrução Programada (IP)
- Sistema Linear ou Extrínseco
- Sistema Ramificado ou Intrínseco
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4. Rodízio de funções

Método Expositivo

O método expositivo de treinamento consiste na apresentação oral, pelo instrutor, de um


determinado assunto, com base numa exposição programada, destinando-se tanto ao
treinando individualmente como ao grupo. É o meio mais utilizado no treinamento,
subdividindo-se em dois tipos:
Exposição fechada, onde não há oportunidade de diálogo entre apresentador e ouvinte.
Exposição aberta, onde os ouvintes participam dos debates e conclusões sobre o tema
apresentado.

Objetivos do método Expositivo

Entre as finalidades do método expositivo de treinamento, podem ser


mencionados as seguintes:

 Rapidez na transmissão de informações e conhecimentos profissionais ao


treinando.
 Transmitir aos aprendizes experiência e observações que não podem ser
comunicadas através de outros e técnicas de formação.
 Orientar os treinandos na assimilação dos temas desenvolvidos na exposição.
 Resumir matérias mais extensas e complexas.

Como tornar uma exposição Atrativa?

Para alcançar os objetivos propostos acima, o instrutor necessita:


 Definir, inicialmente, de forma clara e direta, os propósitos de sua exposição.
 Programar, com certa antecedência, o desenvolvimento dos tópicos de sua
exposição.
 Conhecer bem seus ouvintes, suas necessidades e diferenças, adaptando-se ao
auditório.
 Utilizar, quando necessário, recursos instrucionais complementares.
 Fazer, ao final da exposição, uma breve revisão do tema apresentado.

Cuidados com a Exposição

1. Quanto à linguagem

Como principal veículo do método expositivo, a linguagem deve merecer, da


parte do instrutor, todo o cuidado possível.
Assim é que o seu tom de voz deve ser coloquial, tornando a exposição mais
atrativa e leve; com certeza, dessa postura leva a uma identificação melhor entre o
apresentador e os treinandos.

2. Quanto ao Tempo de Duração da Exposição

Via de regra, o tempo de uma exposição não deve ultrapassar de três horas,
ai incluídos os debates e uma pausa de 15 minutos.
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3. Quanto à utilização dos Recursos Instrucionais (recursos audiovisuais)

Os recursos de Audiovisuais como reforço da Aprendizagem (RAVs)

Podemos identificar os recursos audiovisuais (RAVs) como sendo o

“(...) processo de comunicação didática, em que são empregadas imagens fixas ou móveis,
sonorizadas ou não, além de recursos impressos, como o propósito de ilustrar, da melhor
forma possível, o assunto exposto pelo instrutor de treinamento.”

A conceituação acima situa os RAVs em seus justos limites, quer dizer, são
recursos instrucionais complementares do processo de aprendizagem em que o relacionamento
“instrutor x treinando” deve ser estimulado. Sabe-se que o êxito do processo de treinamento é
alcançado com maior facilidade se todos os esforços didáticos se encaminharem para que a
totalidade dos sentidos humanos participem do esforço do aprendizado do treinando.

Classificação dos Recursos Audiovisuais

A idéia de integração entre os vários tipos de RAVs mostrada na Figura 5 a seguir indica que
esses valiosos recursos instrucionais devem ser empregados levando-se em conta,
principalmente, os seguintes fatores: custo, adequação e versatilidade.

Recursos Recursos Recursos


visuais visuais visuais
impressos impressos impressos

- Quadro de
escrever/cartazes
- Flip-chart
- Imantógrafo
- Albúm Seriado Datashow Gravador
Filme Sonoro
- Cartazes Retroprojeção
- Gráficos DVD
Dispositivos e
- Diagramas Vídeo cassete
diafilmes
- Quadro Aparelho de som
Episcópio
Comparativo

Projeções
Projeções fixas
móveis

Fig. 5.Classificação dos RAVs no treinamento

AS TÉCNICAS EXPOSITIVAS

1. Palestra
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Para que a palestra ou preleção seja uma técnica expositiva bem sucedida, é
indispensável que o instrutor ou palestrante:
 Domine inteiramente o assunto a ser exposto.
 Adapta sua palestra às necessidades do auditório.
 Estimule debates com o auditório.
 Sendo possível, encaminhe aos ouvintes, com antecedência, um roteiro do
assunto a ser transmitido.
Não é recomendável que a palestra seja empregada como uma técnica de treinamento
isolada, sendo, pois, um processo complementar a outras técnicas de formação.

Quando usar a palestra

As situações mais comuns que aconselham o emprego da preleção como


técnica de treinamento são:

 Comunicação de conhecimentos conceituais, introduzindo determinados


assuntos.
 Quando o número de treinandos for muito grande.
 Instrução de um novo método ou técnica de formação.
 Quando se deseja “vender a idéia”de novos métodos e técnicas de trabalho.

Limitações
 Diante de um auditório com um número muito grande de treinandos, não há
oportunidade de todos debaterem o assunto, condição essencial para assimilação
do aprendizado profissional.
 A situação de aprendizagem torna-se demasiado passiva.
 Para tarefas tipicamente manuais, a preleção exclusiva é contra-indicada como
técnica expositiva de treinamento.

2. CONFERÊNCIA

Trata-se de uma técnica expositiva mais formal do que a palestra.


Empregada no treinamento em várias situações, a conferência tem suas limitações
idênticas à palestra.

Tipos de conferência

 Conferência Tradicional – presencial;


 Teleconferência – é o serviço que permite a comunicação simultânea entre
diversas pessoas, localizadas em qualquer parte do mundo, de telefone fixo ou
celular, com a comodidade de poder realizar treinamentos à distância, ou até
mesmo palestras, economizando tempo e gastos com viagens e hospedagem;
Conferência via web – é uma ferramenta que permite a apresentação de
arquivos power point e aplicativos em geral, durante a teleconferência.

A escolha desses métodos e técnicas se deu pela disponibilidade de


informações científicas (facilidade de acesso como critério de escolha).
Segundo a autora Vargas (1996), cada método apresenta “vantagens,
fraquezas e potencialidades”. Sugere agenda de pesquisa em 4 (quatro) grandes tópicos:
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 Ratrear todos os métodos existentes e, em seguida, analisá-los


criticamente procurando diagnosticar pontos fracos e potencialidades.
 Testar os métodos empiricamente, verificando sua real efetividade e
as circunstâncias em que são mais eficazes.
 Agrupar os métodos por categorias.
 Construir uma “matriz de métodos de treinamento” e indicar a
melhor combinação, aquela capaz de maximizar o atingimento dos
objetivos de específicos de aprendizagem, para cada tipo de
treinamento.

Alguns autores apontam o uso contemporâneo dos treinamentos à distância


(com sistema de tutorias inteligentes, simuladores e jogos), muito motivado por redução
de custos. Entretanto, alertam sobre a necessidade de estudos que avaliem a sua eficácia.

Tannenbaum e Yuki (1992) registram que o estudo sobre as características


da clientela contribui de modo determinante para o sucesso do treinamento. Os autores
apontam a necessidade de mais pesquisas que incluam habilidades, atitudes, motivação
e expectativas dos treinandos. A relação entre disposição para obter sucesso e métodos
de T&D também deve ser investigada. Eis uma sugestão para pesquisa científica.

Para fecharmos este tópico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a


serem observadas no planejamento do treinamento e desenvolvimento.

Repasse todos os seguintes itens básicos:

1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez.

2. Definição clara do objetivo do treinamento.

3. Determinação do conteúdo do treinamento.

4. Escolha do método de treinamento e tecnologia disponível.

5. Definição de recursos básicos, como: recursos audiovisuais, máquinas, etc.

6. Quem será treinado:

 Número de pessoas.
 Disponibilidade de tempo.
 Grau de conhecimento necessário.

7. Relação custo-benefício do programa.

8. A forma de como será controlado e avaliado os resultados, considerando-se a


verificação de pontos críticos que demandem ajustes para melhor eficácia.

“A efetividade do treinamento numa organização está estreitamente


relacionada com inúmeros fatores, em particular
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com a eficácia do procedimento de recursos humanos.”


William McGehee
Especialista em RH

4. Implementação dos Programas de T&D

Como descrito anteriormente, o planejamento transcorre no campo das


idéias, das intenções. Mas, todo planejamento objetiva a execução. Ele se concretiza
quando é colocado à prova da realidade, isto é, quando passa do plano à concretização.

A fase de execução compreende 4 (quatro) subfases: motivação e


apresentação; realização; elaboração; conclusões, descritas como:

 Motivação e a apresentação – objetiva a predisposição dos


aprendizes para o estudo; o conteúdo a ser abordado é apresentado
em linhas gerais;
 Realização – efetiva-se o estudo dos conteúdos, com base no método
e nas técnicas escolhidas;
 Elaboração – objetiva a fixação e integração das aprendizagens, por
meio de discussões, exercícios, aplicações etc.;
 Conclusões – levam os aprendizes a tirar conclusões acerca dos
conteúdos estudados.
Independentemente da modalidade do programa de T&D, se presencial, à
distância ou em serviço, as 4 (quatro) subfases devem estar presentes. E ainda, os
eventos instrucionais devem ser estruturados de modo que durante a sua execução:

 Despertem a atenção dos aprendizes.


 Informem os objetivos de aprendizagens, enfatizando o que os
aprendizes serão capazes de fazer após o evento instrucional.
 Estimulem a recuperação de aprendizagens anteriores, questionando-
se sobre conhecimentos e habilidades previamente aprendidas.
 Apresentem os conteúdos, valendo-se de técnicas e estímulos
variados.
 Orientem os processos de aprendizagens, dentro de uma organização
significativa para o aprendiz.
 Propiciem oportunidades para a prática de desempenhos.
 Dêem feedback, reforçando aspectos positivos e corrigindo falhas.
 Sedimentem desempenhos, valendo-se de aprendizagens adicionais.
 Promovam práticas variadas e revisões que sejam capazes de
facilitar retenção e transferência.

Trata-se de educação de adultos, eis um aspecto ainda a ser relembrado.


Portanto, o processo de ensino-aprendizagem precisa estar centrado na experiência
concreta do adulto-trabalhador no caso de T&D empresarial. Assim, a relação entre
docente e os aprendizes deve está pautada em fundamentos da andragogia. Pois, os
adultos aprendem melhor quando:
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 são colocados em situações de “laboratórios”, nas quais possam


aprender experimentalmente;
 envolvem-se em atividades que requeiram “resolução de
problemas”relativos a seu papel profissional;
 percebem valor imediato nos objetivos de aprendizagem.

Proficiência nas competências citadas por Perrenoud (2000) e atenção ao


aprendiz-adulto fazem diferença no momento da execução dos programas de T&D,
notadamente nos presenciais, nos quais o diálogo educador-educando se dá em tempo
real. Ser competente para lidar com o processo de ensino-aprendizagem requer encarar
imprevistos como desafios, tentativas e erros como possibilidades. Tudo isso como
insumos para reflexão e alimento para a própria prática docente. Prática, práxis docente,
em espaço mais igualitário de aprendizagem, no qual até mesmo a disposição física, em
formato de U ou em círculo, mostra-se mais coerente com a realidade do adulto, atuante
em organizações menos verticalizadas.

Para finalizar este tópico, registra-se que a execução de programas de T&D


requer ações administrativas para dar suporte, tais como: redistribuição de tarefas para
permitir liberação ou alteração da jornada de trabalho durante as atividades discentes;
cobertura ou compartilhamento de despesas com inscrições, materiais e deslocamentos,
quando necessários.

Em caso de empresas de grande porte, infra- estrutura para a realização de


eventos de T&D também é necessária. Além disso, atividades operacionais relativas à
programação de eventos, divulgação, inscrições, verificação de pré-requisitos,
acompanhamento da realização, certificação, entre outras, devem ser adotadas.

Para fecharmos este tópico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a serem
observadas no processo de execução do treinamento.

Fatores a serem avaliados:

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização.

2. A qualidade do material de treinamento apresentado.

3. A cooperação dos gestores da empresa.

4. A qualidade e preparo dos treinadores.

5. O preparo das pessoas que serão treinadas.

Ao final deste encontro, você deverá estar apto a compreender a importância dos
fundamentos e princípios do T&D dentro das empresas. Além disso, será capaz de
realizar um planejamento de T&D, que pontue de forma decisiva as melhores técnicas
para realizar o levantamento de necessidades, bem como os métodos e técnicas de
treinamento que deverão ser adotadas, finalmente, a melhor maneira de implantar o
planejamento de T&D.
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No próximo encontro abordaremos a avaliação dos resultados do Treinamento,


Desenvolvimento Organizacional e também a Emergência das Organizações de
Aprendizagem. Até a próxima!!

BIBLIOGRAFIA

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