Vous êtes sur la page 1sur 11

LA TAILLE EST-ELLE UN FACTEUR DÉTERMINANT DE LA

COMPÉTITIVITÉ DES ENTREPRISES ?

Selma Ben Mlouka et Jean-Michel Sahut

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2008/5 n°233 | pages 77 à 86


ISSN 1160-7742
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2008-5-page-77.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion.
© Direction et Gestion. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation 77

La taille est-elle un facteur déterminant

Crise : des solutions


de la compétitivité des entreprises ?
par Selma Ben Mlouka et Jean-Michel Sahut

L
’étude des avantages compétitifs des firmes est devenue un
enjeu majeur tant pour les professionnels pour les chercheurs
(M.J.. Rouse et US. Daellenbach, 2001). L’approche contem-
poraine dominante est fondée sur la théorie des ressources.
R. Grant (1991) montre que l’entreprise possède et accumule
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


des ressources qui, si elles sont combinées de façon efficace
permettent de créer un avantage concurrentiel. CK. Prahald et
G. Hamel (1990) utilisent l’expression « compétences centrales »
pour décrire la capacité de faire jouer un effet de levier en combi-
nant les ressources. J.-B. Barney (1991) et MA. Peteraf (1993)
Selma BEN MLOUKA démontrent d’ailleurs que cette théorie postule l’hétérogénéité des
Enseignant — chercheur ressources disponibles dans les entreprises. Ceci laisse entendre
que différents chemins permettent d’aboutir à un avantage donné.
Université de Tunis El Manar Mais les firmes qui cherchent le même avantage se différencient-
(Tunisie) elles dans le processus de création de cet avantage ?
La réponse à cette question renvoie à plusieurs autres questions
selon les variables qui déterminent la compétitivité. En particulier,
de nombreux auteurs se sont intéressés à l’impact de la variable
taille (P. Bloom et P. Kotler, 1975 ; CW. Hofer, 1975 ; R. Buzzell
et alii et T. Gale, 1975 ; DC. Hambrick, 1982). La littérature
suggère que les grandes entreprises appuient leur compétitivité
essentiellement sur l’intensité des barrières à l’entrée et sur
les économies d’échelles, alors que les petites entreprises
tirent pleinement leurs succès de leur capacité d’innovation et
de flexibilité sans indiquer de relation précise entre la taille et
la compétitivité.
Cette ambiguïté nous a conduits légitimement nous s’interroger
sur l’importance de la taille en prenant comme référence le tissu
Jean-Michel SAHUT industriel tunisien car il est composé essentiellement de petites
Professeur de Finance, et moyennes entreprises. Les firmes tunisiennes doivent-elles
Groupe Sup de Co Amiens, chercher à croître compte tenu de leur faible taille afin d’assurer
Cerege – Université de Poitiers leur compétitivité future ?
(France) Ainsi, nous essayons de démontrer dans cet article si la taille
détermine la compétitivité des entreprises et s’il existe une diffé-

septembre-octobre 2008
Article available at http://www.larsg-revue.com or http://dx.doi.org/10.1051/larsg:2008046 Dossier
78 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation

renciation dans le processus de création de l’avantage compétitif sa fausse interprétation des coûts puisqu’elle analyse d’une
entre les entreprises ? manière séquentielle les coûts des différentes activités, sans
Le premier objectif de notre recherche vise donc à fournir un percevoir les liaisons entre les activités qui peuvent influencer
modèle conceptuel du processus de compétitivité basé sur la sur les coûts.
réunion des facteurs relatifs à l’environnement, l’entreprise et le On peut donc avancer que la compétitivité est incarnée par le
Crise : des solutions

produit. Le deuxième objectif est une réflexion sur les orientations produit à travers ses différentes composantes prix (coût) et hors
de développement des entreprises à partir de deux scénarios de prix (hors coût).
développement stratégique (scénario de concentration et scénario
de maintien) induites par les stratégies plaidant respectivement
pour la grande et la petite entreprise.
1.2. Approche pluridimensionnelle
Pour traiter cette problématique, nous commençons par une revue de la compétitivité
de la littérature sur les sources et facteurs de compétitivité. Ces
développements théoriques nous permettent d’asseoir et de Cette approche comprend principalement celle de M. Porter (1986)
formuler nos hypothèses de recherche sur la relation entre la et celle de la théorie des ressources.
taille et la compétitivité. Nous présentons ensuite la validation
empirique de notre recherche fondée sur les résultats d’une L’approche de M. Porter
enquête réalisée à partir d’un échantillon de 96 entreprises
tunisiennes représentatives de l’ensemble des secteurs d’activité. Cet auteur en 1986, développe des stratégies « génériques »
Enfin, nous terminons par une discussion des résultats obtenus et propose un schéma d’identification des sources d’avantages
et de leur impact en termes de stratégies industrielles tant pour compétitifs (chaînes de valeur) permettant de bâtir et de maintenir
les pouvoirs publics que les firmes. des avantages compétitifs durables.
M. Porter distingue deux sources majeures d’avantages concur-
rentiels :
I. C
 adre conceptuel et formulation – celle liée à la différenciation : qui permet d’accroître éventuel-
des hypothèses lement le prix en contrepartie d’un niveau supérieur et unique
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


de prestations proposées aux clients.
– celle liée aux coûts : qui permet d’accroître la valeur fournie au
client en baissant le prix du produit.
1. Les approches de la compétitivité : les Dans cette approche, il semble difficile de se battre à la fois sur
sources et facteurs de la compétitivité les coûts et sur la différenciation, dans la mesure où chaque
avantage repose sur une mise en œuvre a priori spécifique.
Dans la littérature, les approches traitant de la compétitivité se
sont focalisées sur les sources et les facteurs de l’avantage L’approche fondée sur les ressources
compétitif des entreprises. Nous distinguons l’approche unidi-
mensionnelle et l’approche pluridimensionnelle. L’approche de management par les ressources (APR) a été
initialement avancée dans les recherches en stratégie au milieu
des années 1980 par B. Wernerfelt (1984), R.P. Rumelt (1984)
1.1. Approche unidimensionnelle et J.-B. Barney (1991). Ce courant considère la firme comme un
de la compétitivité portefeuille de noyaux de compétences distinctives qui contri-
buent de façon essentielle à la réalisation de produits ayant une
Parmi les pionniers de cette approche nous trouvons le Boston fonctionnalité unique et non au travers son portefeuille d’activités
Consulting Group (BCG). Les tenants de cette approche stipulent (produits de marché).
que dans un milieu concurrentiel, l’entreprise compétitive est celle Andrews (1971) insiste sur le fait que les sources de compétitivité
qui a les coûts les plus bas, c’est-à-dire celle qui a su parvenir d’une entreprise résident plus dans les compétences techniques et
à l’utilisation la plus efficace des facteurs pour des coûts de surtout managériales que dans la détention des moyens financiers.
facteurs équivalents et ce, par le biais de l’expérience. B. Wernefelt (1984) considère que les ressources qui conduisent
Cette définition nous permet de conclure que la compétitivité les entreprises à occuper des positions compétitives peuvent être
d’une entreprise se traduit par la l’avantage coût de ses produits. aussi bien tangibles qu’intangibles tels que les équipements,
Cette approche a été critiquée à cause de : l’expérience en matière de production, l’avance technologique ou
sa vision réductrice de la compétitivité au seul domaine des la fidélité des clients. J.-B. Barney (1991) a formulé son analyse
coûts, alors que la concurrence telle qu’elle est vécue par les sur l’avantage compétitif des ressources en termes de stratégies
entreprises peut se baser entre autres sur la qualité du produit, que les entreprises mettent en œuvre sur les marchés des biens.
l’image de marque, les facilités de paiement, Selon cet auteur, l’unicité des stratégies relatives aux marchés
des biens est une condition nécessaire pour l’acquisition de

septembre-octobre 2008
Dossier
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation 79

l’avantage compétitif. Il conduit à


souligner à la fois le rôle essentiel
des compétences de l’entreprise,
ainsi que les multiples facettes de
leur contribution au développement

Crise : des solutions


de l’avantage compétitif. Toutefois,
son approche ne fait pas apparaître
l’impact de l’environnement et des
facteurs externes à l’entreprise sur
la création de l’avantage compétitif Schéma 1 : Processus dynamique de la compétitivité
de l’entreprise.
N. Foss & L. Knudsen (2002) focalisent leurs attentions particu- – l’entreprise : elle réunit l’ensemble des facteurs compétitifs qui
lièrement sur les conditions endogènes (variables de contingence vont induire ipso facto la compétitivité au niveau du produit,
reliées aux caractéristiques de la concurrence, asymétrie de l’infor- – le produit : l’entreprise n’est considérée compétitive par ses
mation, les caractéristiques d’entrée…) et exogènes (l’incertitude clients que dans la mesure où elle satisfait dans les meilleures
et l’immobilité) de l’avantage compétitif. Cette contribution devrait conditions leurs besoins et mieux que la concurrence. Cette
effectuer une révision de l’analyse de base de l’APR en présentant évaluation passe par les caractéristiques spécifiques du produit
une distinction entre les conditions nécessaires et les conditions (prix, qualité, délai, image perçue par les clients.
additionnelles pour l’expression de l’avantage compétitif, et aurait Nous en déduisons notre première hypothèse de recherche :
comme conséquence une structure causale plus claire. – H1- La compétitivité est un processus complexe qui fait inter-
En résumé, la théorie de l’APR permet d’appréhender le processus venir le triplet Environnement – Entreprise – Produit. De cette
par lequel l’entreprise se crée un avantage concurrentiel. Cet hypothèse découle les sous-hypothèses suivantes :
avantage repose en général sur la combinaison de plusieurs – H1-1 : l’environnement de l’entreprise favorise directement
ressources et bien moins souvent sur la possession d’une l’existence des facteurs de compétitivité liés à l’entreprise ;
ressource unique. Le postulat d’hétérogénéité des ressources – H1-2 : les facteurs de compétitivité liés à l’entreprise déterminent
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


disponibles dans les entreprises laisse entendre que différentes directement les facteurs de compétitivité liés au produit.
combinaisons de ressources permettent de créer plusieurs types
d’avantages différents. Mais en fait, le processus causal de
création de l’avantage concurrentiel est davantage mis en exergue 2. la relation taille et compétitivité
par les travaux de P. De Woot (1998).
Le concept de la taille de l’entreprise est un thème central en
Le Processus de P. De Woot management stratégique. Tout d’abord, la taille des entreprises
a été souvent assimilée comme une condition nécessaire de la
À partir de la relation dynamique qui relie les sources externes et compétitivité par les coûts, c’est ainsi que les firmes s’efforcent
les sources internes de la compétitivité, P. De Woot propose un d’accroître le volume de leur activité afin d’améliorer leur position
processus créateur de l’avantage compétitif durable basé sur le concurrentielle sur le plan des coûts. Toutefois, cette proposition
renforcement mutuel des quatre éléments suivants : présentée par Josef Shumpeter comme résultat général, n’est vraie
1. l’existence de perspectives à long terme et d’opportunités que dans des circonstances précises. Ceci d’une part parce que la
pour prendre le risque de développement de nouveaux inves- domination par les coûts n’est nullement un passage obligé vers
tissements, la compétitivité, ni même le seul passage vers la compétitivité et
2. la création par l’entreprise d’une capacité stratégique suffisante d’autre part, parce que la taille n’est plus une condition suffisante
pour entreprendre à l’échelle mondiale, ni même une condition nécessaire de la compétitivité. En effet,
3. la conquête d’avantages compétitifs à l’échelle internatio- l’observation courante des économies permet de constater la
nale, coexistence d’organisations de taille différentes qui se battent
4. une rentabilité suffisante qui permet de couvrir les coûts de pour être compétitives avec des caractéristiques différentes
développement et le risque que suppose l’internationalisa- dans l’obtention, la création ou la valorisation de l’avantage
tion. concurrentiel.
À partir de la synthèse de ces approches, nous avons modélisé un Ensuite, la croissance des entreprises est définie comme étant
processus causal de la compétitivité dont les principaux facteurs l’accroissement durable de la dimension d’une unité économique,
sont (schéma 1) : ce qui permet de considérer que si la croissance s’assimile à
– l’environnement de l’entreprise : lequel influe sur la capacité de un processus, la taille serait un état. En fait, c’est parce qu’elle
l’entreprise à être compétitive (R. Coskun et R. Altunisk, 2002 ; croît, que l’entreprise change de taille.
D. Demick et A. O’Reilly, 2003),

septembre-octobre 2008
Dossier
80 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation

D’où notre deuxième hypothèse de recherche : H2- Le processus coûts d’agence). De même, les avantages liés à la structuration
de compétitivité est pondéré différemment en fonction de la taille de la hiérarchie sont compensés par les désavantages de la
de l’entreprise. bureaucratie, ce qui entraîne pour les grandes entreprises, des
La relation compétitivité-taille est loin de faire l’unanimité, nous coûts considérables de coordination liés aux problèmes d’oppor-
pouvons regrouper les différents travaux sur ce débat en deux tunisme des individus.
Crise : des solutions

courants de pensées antagonistes « big is better » et « small is L’approche « small is beautifull » a été également alimentée par
beautifful » que nous allons développer. deux optiques théoriques radicalement différentes : le courant de
spécificité et celui de la diversité des entreprises.
C’est en accordant à la taille la plus grande importance (effet-
2.1. L’approche « big is better » taille absolu) et en supposant que les comportements et les
Cette approche soutient la prédominance de la grande entreprise performances occasionnés par la taille sont communs à tous
sur ses concurrentes plus petites. Cette idée provient de l’éco- les types d’entreprises que fut développé le courant de la spéci-
nomie industrielle, qui considère que les grandes entreprises ficité. Ce dernier s’efforce de définir l’objet PME en mettant en
sont les mieux armées pour coordonner leurs actions (Simon, évidence les caractéristiques propres à la PME par rapport à la
1945), récolter les économies d’échelles (AD. Chandler, 1962) et grande entreprise.
compenser les pertes de marché (Williamson, 1975, 1985). De Le courant de la diversité soutient l’idée que l’effet taille est
ce point de vue, la course à la taille des grandes organisations contingent. Il s’efforce de simplifier la diversité du champ PME
complexes s’est manifestée comme une évidence légitime (DC. en dressant des types distincts. L’approche est beaucoup plus
North, 1981). contingente et la portée théorique est limitée.
Les chercheurs en sociologie des marchés considèrent aussi les Des prolongements récents découlant du croisement des antago-
grandes entreprises comme les plus redoutables ceci à cause de nistes (universalisme versus contingence et spécificité versus
leur structure fortement centralisée (J. Pfeffer et GR. Salancick, diversité) traitent d’une autre manière le problème de la spécificité
1978 ; RS. Burt, 1992), leurs relations avec les élites sociales de la PME en posant le concept de PME comme l’objet central
(B. Mintz et M. Schwartz, 1985) ou leur statut social (J. Podolny, de la recherche (O. Torrès, 2001). Ce courant de la dénaturation
1993). nous rappelle combien des entreprises de petite taille peuvent,
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


Les théoriciens néo-institutionnalistes considèrent que les grandes dans certains contextes, fonctionner comme des grandes entre-
organisations parviennent à maintenir leur place dominante prises (K. Messeghem, 1998, O. Torrès et PA. Julien, 2005…)
directement en faisant appliquer des pratiques conventionnelles et de ce fait relativise la portée générale de la spécificité de
(P.J. DiMaggio et D. Powell, 1983) ou indirectement en renfor- gestion des PME.
çant la parution des structures justifiées (H. Meyer et WR. Scott,
1986).
Dans l’ensemble, ces théories diffèrent dans leurs explications II. Validation empirique
mais s’accordent sur le fait que les grandes entreprises sont des
concurrentes redoutables. Nous avançons par conséquent notre Notre étude porte sur les entreprises tunisiennes partiellement
troisième hypothèse de recherche : H3- La grande entreprise est et non totalement exportatrices appartenant à différentes tailles
plus compétitive. et différentes activités manufacturières. Notre échantillon se
compose de 96 entreprises choisies selon la méthode probabiliste
« stratifiée non proportionnelle »1. Pour collecter les données,
2.2. L’approche « small is beautiffull » nous avons effectué des contacts directs avec des directeurs
Par opposition, ce courant de recherche remet en cause les généraux (ou gérants) ou des membres de l’équipe de direction
fondements de toute corrélation positive entre compétitivité et durant le premier semestre 2005.
taille. Selon cette approche, l’avantage des PME réside dans leur Procédant par une démarche hypothético-déductive, nous avons
flexibilité et leur capacité à s’adapter rapidement aux situations vérifié les hypothèses de notre recherche moyennant des techni-
changeantes de l’offre et la demande (H. Dodgson et R. Rothwell, ques statistiques descriptives et explicatives multivariées.
1991). L’échantillon se compose de 40.4 % de petites entreprises (PE),
P. Picard (1990) argumente la baisse de compétitivité des grandes 25.5 % de moyennes entreprises (ME) et de 34 % de grandes
entreprises en faveur d’une hausse de compétitivité des petites entreprises (GE).
entreprises en critiquant les caractéristiques propres à la grande La distribution sectorielle des entreprises selon leur régime d’acti-
dimension. En effet, au-delà d’une certaine taille, les avantages vité nous permet de constater que la majorité des entreprises
liés à la spécialisation des individus dans la grande entreprise qui exportent sont celles qui travaillent dans l’industrie du textile
(différenciation des tâches) sont plus que compensés par les (habillement, cuirs et chaussures) puis celles du secteur agroa-
inconvénients liés à la perte de motivation par défaut d’intégration
à l’entreprise. De plus, les grandes entreprises dépensent des
1. La population mère est délimitée par des critères de stratification, tels que la
sommes importantes pour motiver les salariés (problèmes de taille d’entreprise, le secteur d’activité, le régime d’activité

septembre-octobre 2008
Dossier
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation 81

Tableau 1 : Répartition des entreprises de l’échantillon par secteur d’activité

Secteur IAA* IMCCV IME ITHCC ICH ID


Fréquence relative 11,5 % 13,5 % 17,7 % 29,2 % 12,5 % 15,6 %
Entreprises locales 18.2 % 53.8 % 41.2 % 7 % 41.7 % 40 %
Entreprises partiellement exportatrices 81.8 % 46.2 % 58.8 % 93 % 58.3 % 60 %

Crise : des solutions


* IAA : industrie agroalimentaire ; IMCCV : industrie métallurgique, céramique et verre ; IME : industrie mécanique et
électronique ; ITHCC : industrie textile habillement cuir et chaussure ; ICH : industrie chimique ; ID : industrie diverses.

limentaire. Toutefois, nous pouvons remarquer que la structure du marché, le dynamisme de la demande interne et le dynamisme
d’exportation des autres secteurs industriels est semblable, elle de la demande externe. Il rend compte de la structure de la
est d’environ de 50 %. concurrence directe dans le secteur. Il a été qualifié par le facteur
« Intensité de la rivalité et dynamisme de la demande ». Enfin, le
quatrième axe, correspondant à 12 % de l’inertie totale, traduit
1. Analyse des facteurs de la compétitivité les items relatifs à la politique de la concurrence et à l’efficience
du marché financier.
L’identification des facteurs de compétitivité exige une évaluation C’est en quelque sorte la représentation du système économico-
soigneuse des ressources de l’entreprise et des variables qui tradui- financier du pays, et est synthétisé par le facteur « cadre des
sent la compétitivité au niveau du produit et de l’environnement. affaires ».
Le modèle de compétitivité théorique a été testé en proposant
aux responsables interrogés d’évaluer l’importance des facteurs
de compétitivité liés au produit (6 facteurs), à l’entreprise (48
1.2. Les facteurs de compétitivité liés à l’entreprise
facteurs) et son environnement (16 facteurs). Une ACP, avec la rotation de varimax, a été aussi effectuée
Des tests de fiabilité (alpha de Cronbach) et de validité (analyse sur les 48 items permettant de rendre compte de la capacité
factorielle) ont été appliqués pour les facteurs de compétitivité compétitive de l’entreprise. Elle a permis en huit itérations de
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


afin d’obtenir des échelles de mesure présentant un niveau de regrouper ces items en cinq facteurs qui expliquent 51,046 %
cohérence interne satisfaisant et une structure factorielle des de la variance totale.
construits facilement interprétable.
Cinq facteurs importants de la capacité compétitive de l’entreprise
ont émergé du traitement :
1.1. Les facteurs de compétitivité – « l’outil industriel » de l’entreprise ; il renseigne essentiellement
liés à l’environnement sur la qualité de la fonction de la production au sein de l’entre-
prise. Ce facteur regroupe les items relatifs à la qualité de la
Une ACP 2 avec la rotation de varimax, a permis en trois itérations technologie de production, la productivité des machines et de
de synthétiser les 16 items retenus pour représenter la compéti- la main d’œuvre, l’innovation du produit et du processus, l’effet
tivité de l’environnement en 4 facteurs seulement qui expliquent des économies d’échelles, la flexibilité de l’appareil productif,
58,2 % de la variance totale, ce qui est largement significatif et le contrôle de la qualité.
dans un cadre exploratoire. – « le savoir-faire » ; il couvre les aspects relatifs à la détention
des ressources et des compétences au sein de l’entreprise.
Le premier axe factoriel dégagé exprime lui seul 15,8 % de – « l’organisation et la gestion » ; il recense les items relatifs
la variance totale et est représenté par les items suivants : aux systèmes d’information, de décision et de contrôle, au
organisation des RD, organisation de la formation et qualité des comportement des dirigeants, au système de valeur ainsi qu’à
services d’appui. Cet axe est résumé dans le facteur « Appui aux la culture de l’entreprise. Les aspects relatifs à la gestion des
entreprises ». ressources financière et humaines (accès aux ressources de
Le deuxième axe factoriel qui représente 15,5 % des nuages financement, ouverture du capital, habilité d’attirer les compé-
de points, regroupe les items relatifs à la stabilité politique, la tences et capacité d’adaptation des ressources humaines)
qualité et l’état des infrastructures, le système de taxation et les sont également inclus,
procédures bureaucratiques. C’est en sorte le système juridico- – « le marketing » ; il intègre tous les aspects liées à la gestion du
politique. Nous l’avons donc désigné par le facteur « Système couple produit/marché (marketing mix, prospection et fidélisation
et infrastructure ». des clients, veille commerciale),
Le troisième axe, représente 14,7 % de l’inertie totale, regroupe – « le partenariat » ; il est relatif à la gestion du relationnel dans
quant à lui les items relatifs à l’intensité de la rivalité, le pouvoir l’entreprise. Nous retrouvons les items relatifs aux relations de
l’entreprise sur son marché en amont et en aval, les relations
2. ACP Analyse de Composantes Principales avec les sous-traitants et avec les institutions financières.

septembre-octobre 2008
Dossier
82 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation

2. le processus de compétitivité industriel » et « le savoir-faire » en tant que facteurs de compétitivité


liés à l’entreprise. De même, le facteur « système et infrastruc-
Afin de vérifier notre première hypothèse, nous posons deux ture » agit positivement sur « l’outil industriel », « l’organisation
questions : comment les facteurs de compétitivité de l’entreprise et gestion », et « le partenariat ». L’intensité de la rivalité agit
sont liés à ceux de l’environnement ? Puis, comment les facteurs positivement sur « le savoir-faire » et « le marketing ». Quant à
Crise : des solutions

de compétitivité du produit influent sur ceux de l’entreprise ? la politique de la concurrence, ce facteur a un effet positif sur le
facteur « partenariat ».

2.1. Analyse de la relation entre les facteurs


de compétitivité inhérents à l’entreprise et les 2.2. Analyse de la relation entre les facteurs
facteurs de compétitivité liés à l’environnement de compétitivité inhérents à l’entreprise
Pour ce faire, nous construisons un modèle linéaire entre deux
et les facteurs de compétitivité liés au produit
types de variables quantitatives : la variable dépendante Y qui L’examen de l’effet multivarié des variables explicatives sur les
est une variable multivariée, mesurée par les cinq facteurs de variables à expliquer simultanément (tableau 3) montre qu’il
compétitivité liés à l’entreprise dégagés par l’ACP3, et la variable existe bien un effet global de tous les facteurs liés à l’entreprise,
explicative Xi qui est représentée par les quatre facettes de exception faite du partenariat sur la compétitivité au niveau du
compétitivité inhérentes à l’environnement. produit.
Cette analyse a été poussée par une analyse univariée qui explique
La relation prend la forme linéaire suivante : l’effet individuel de chaque variable de compétitivité inhérente à
Yj = Σ βιXi = = α+ β1X1 +β2X2 + β3X3 + β4X4 + ε l’entreprise sur les variables de compétitivité liées au produit.
L’examen de la statistique de Fisher et des tests de comparaison
Yj : j allant de 1 à 5 désignant les facteurs de compétitivité liés par paires5, nous amène à conclure que la modélisation linéaire
à l’entreprise. des facteurs de compétitivité attachés au produit en fonction
Xi : i allant de 1 à 4 désignant les facteurs de compétitivité liés des facteurs de compétitivité liés à l’entreprise est globalement
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


à l’environnement. significative.
Tout d’abord, nous avons testé l’effet multivarié des variables expli- Ainsi, l’hypothèse H 1-2 est vérifiée : les facteurs de compétitivité
catives sur les variables à expliquer simultanément (tableau 2). Les liés à l’entreprise déterminent directement les facteurs de compéti-
résultats de la régression nous amènent à conclure que la modéli- tivité liés au produit. En conséquence, la première hypothèse est
sation linéaire des facteurs de compétitivité liés à l’entreprise en entièrement validée : la compétitivité est un processus faisant
fonction des facteurs de compétitivité liés à l’environnement est intervenir le triplet environnement- entreprise – produit.
globalement significative. Ainsi, l’hypothèse H 1-1 est-elle vérifiée :
l’environnement de l’entreprise favorise directement l’existence Nous pouvons ainsi schématiser ce processus comme suit :
des facteurs de compétitivité liés au produit.

Tableau 2 : Résultat de la régression : coefficient de détermination et valeur de F

Variables dépen- Outil Savoir- Organisation Marke- Parte-


dantes industriel faire et gestion ting nariat
R carré % 31,3 38,5 49,8 37,2 23,8
Valeur de F 5,742 5,002 7,933 3,434 2,653
Signification ,000 ,001 ,000 ,012 ,038
de F
Prédicteurs : (Constant), politique de la concurrence, super et infras-
tructure, intensité de la rivalité et dynamisme de la demande, appui
aux entreprises.

Ensuite, nous avons testé l’effet individuel de chaque variable


explicative sur la variable à expliquer par un test de Student dont
les coefficients sont tous significatifs.
D’après l’examen de la matrice des coefficients de corrélation4,
il s’avère que l’appui aux entreprises a un effet positif sur « l’outil

3. Les facteurs dégagés par l’ACP sont orthogonaux (indépendants), ce qui


élimine le risque de multicolinéarité.
4. L’interprétation des signes des coefficients nous donne une idée sur le sens 5. Le problème de multicolinéarité est soulevé du fait que nous avons considéré
de la relation de causalité. les résultats de l’analyse en composante principale.

septembre-octobre 2008
Dossier
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation 83

Tableau 3 : Résultat de la régression : coefficient de détermination et valeur de F


permet de confirmer la présence d’un effet taille au niveau de la
Services configuration des relations entre les trois facteurs de compétiti-
Variables Image de Design,
Prix Qualité Délai auxiliaires vité. En effet, le mécanisme de détermination du processus de
dépendantes marque modèle
(SAV) compétitivité est différent d’une entreprise à une autre. L’hypothèse
R carré % 36,7 49,6 25,9 38,9 30,6 13,2 H2 est ainsi vérifiée : Le processus de compétitivité est pondéré

Crise : des solutions


Valeur de F 3,562 7,485 3,356 4,143 2,676 2,717 différemment en fonction de la taille de l’entreprise.
Signification ,006 ,000 ,008 ,002 ,041 ,025
de F
Nous pouvons conclure que :
Prédicteurs : (Constant) partenariat, marketing, savoir- faire, organi-
– pour la petite entreprise (PE) : il s’avère que par rapport au
sation et gestion, outil industriel modèle général, le processus qui mène à la compétitivité est
relativement simple, puisqu’il ne fait intervenir ni l’infrastructure,
ni l’organisation et la gestion, ni le partenariat,
3. Particularité de la modélisation – pour la moyenne entreprise (ME) : l’analyse montre que le
processus qui mène la moyenne entreprise vers la compétitivité
du processus de compétitivité est plus complexe que celui de la petite entreprise. En effet, le
selon la taille de l’entreprise processus fait intervenir tous les facteurs de compétitivité liés à
l’environnement et ceux liés à l’entreprise. Toutefois, pour cette
Afin de préciser la particularité de la modélisation du processus catégorie d’entreprise, l’image de marque n’est pas considérée
de la compétitivité selon la variable taille de l’entreprise, nous comme un facteur de compétitivité du produit,
avons testé l’effet de cette interaction avec deux modèles linéaires. – pour la grande entreprise (GE) : le processus de compétitivité
Dans un premier temps, nous avons effectué la régression des atteint le maximum de sa complexité par rapport au modèle
variables relatives aux facteurs de la compétitivité au niveau de global. En effet, tous les facteurs de compétitivité liés à l’entre-
l’entreprise (Y) en fonction des facteurs de compétitivité lié à prise et au produit sont pris en compte par la grande entreprise.
l’environnement (X), de la variable taille de l’entreprise (T), et du En revanche, en ce qui concerne les facteurs de compétitivité
produit de ces deux dernières variables : liés à l’environnement, seul le cadre des affaires n’intervient
Y = a + bX + cT + dXT + e (I) pas. Ceci permet de consolider davantage l’hypothèse 2 et de
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


avec XT qui correspond au terme d’interaction. déduire que plus la taille de l’entreprise croît, plus le processus
Dans une seconde étape, nous avons effectué la régression des de compétitivité se complexifie.
variables relatives aux facteurs de la compétitivité au niveau du
produit (Z) en fonction des facteurs de compétitivité liés à l’entre-
prise (Y), de la variable taille de l’entreprise (T), et du produit de 4. Étude de la relation entre compétitivité
ces deux dernières variables : et taille de l’entreprise
Z = f + gY + hT + iYT + e (II)
avec YT qui correspond au terme d’interaction. Pour étudier cette relation, nous avons procédé à la quantification
L’examen des résultats des régressions nous permet de déduire du concept de compétitivité tel que défini par la combinaison
que la prise en compte de la variable taille a amélioré sensiblement d’avantages compétitifs au niveau des trois facteurs (le produit,
la précision des résultats. En effet, le R² a augmenté pour tous les l’entreprise et l’environnement).
facteurs (tableau 4). De plus, l’interprétation de la significativité Pour chaque facteur, nous avons défini une règle de notation à
et des signes des coefficients de régression estimés du modèle trois niveaux :

Tableau 4 : Résultat de la régression : coefficient de détermination et valeur de F


Variables dépendantes Outil industriel Savoir- faire Organisation et gestion Marketing Partenariat
Echantillon R carré % 31,3 38,5 49,8 37,2 23,8
PE R carré % 34,8 35,8 47,5 42,2 20,3
ME R carré % 56,2 38,9 42,2 34,9 46,5
GE R carré % 39,4 45,9 49,4 43,8 24,6
Prédicteurs : (Constant), politique de la concurrence, super et infrastructure, intensité de la rivalité et dynamisme de la demande, appui aux
entreprises.
Image de
Variables dépendantes Prix Qualité Délai Design, modèle Services auxiliaires (SAV)
marque
Echantillon R carré % 36,7 49,6 25,9 38,9 30,6 13,2
PE R carré % 41,2 51,0 31,7 49,9 34,1 19,0
ME R carré % 40,2 50,3 47,9 43,0 47,6 19,9
GE R carré % 37,0 50,8 31,6 38,0 33,9 25,6
Prédicteurs : partenariat, marketing, savoir- faire, organisation et gestion, outil industriel

septembre-octobre 2008
Dossier
84 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation

– un niveau qualifié de « fort » : ce niveau signifie que l’entreprise Une analyse de la variance unie variée ANOVA est également
dispose d’un avantage compétitif très significatif sur le facteur effectuée pour valider la typologie et s’assurer de l’existence
de compétitivité analysé, d’une différence significative entre les 3 groupes6.
– un niveau qualifié de « moyen ». : Ce niveau signifie que l’avan- Par ailleurs, l’utilisation des tests de comparaison par paires nous
tage existe, mais il est partiel, a permis de confirmer qu’une différence significative existe entre
Crise : des solutions

– un niveau qualifié de « faible ». Ce niveau signifie qu’il n’existe les différentes classes considérées deux à deux.
pas d’avantage compétitif sur cet indice. Nous pouvons conclure que l’indice de compétitivité permet de
Nous établissons alors une échelle hiérarchique dont la note décomposer l’échantillon en trois classes homogènes :
maximale est de 100 points, ce qui correspond à l’existence de – la première classe (note de compétitivité < 50 points) correspond
dix facteurs de compétitivité (4 facteurs relatifs à l’environne- à une notation faible. L’entreprise est, en tant que telle, peu
ment, 5 facteurs relatifs à l’entreprise et un 1 facteur relatif au compétitive et présente de nombreux points de faiblesse.
produit), chacun d’entre eux ayant le même poids dans l’indice – la seconde classe (note de compétitivité entre 50 points et
synthétique, soit 10 points chacun. La note globale est le résumé 82 points) correspond à une notation acceptable. L’entreprise
de l’ensemble des forces de l’entreprise. Nous avons dénommé présente des signes de compétitivité, avec des points
cette note : « Indice de compétitivité » (IC). négatifs ;
Pour créer des groupes d’entreprises homogènes par rapport à – la troisième classe (note de compétitivité > 84 points) corres-
cette variable IC, nous avons procédé par un processus d’analyse pond à une notation de bonne qualité. L’entreprise présente
typologique. Plus précisément, la variable IC étant de nature quanti- des signes évidents de compétitivité.
tative, nous avons choisi d’opérer la classification hiérarchique L’examen de la répartition des entreprises, nous permet de
ascendante (CAH) en utilisant le critère d’agrégation de Ward. constater que 56 % des entreprises enquêtées, soit la majorité
La mesure de la distance entre les individus dans l’espace est de l’échantillon, sont dotées d’une compétitivité moyenne, 31 %
le carré de la distance euclidienne. Nous pouvons retenir alors des entreprises bénéficient d’avantages compétitifs considéra-
une partition en trois classes. bles et sont jugées comme ayant une compétitivité forte, alors
que seulement 13 % des entreprises appartiennent à la classe à
Tableau 5 : Description interne des classes selon l’indice de compétitivité faible compétitivité. La répartition des entreprises selon la taille
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


Classes de compétitivité N Minimum Maximum Moyenne 6. Nous avons vérifié la normalité de la variable indépendante par le biais du
classe 1 12 37,83 48,46 44,5979 test de Kolmogorov-Smirnov. Ce test étant significatif au seuil de 5 % (p = 0,312
> 0,05). D’autre part, l’homogénéité de la variance est testée par le biais de
classe 2 60 50,12 82,71 72,5443 la statistique de Levene (H0 : égalité des variances des groupes). Le niveau de
classe 3 22 84,19 96,25 89,7895 significativité est de 0,265 > 0,05. Nous concluons que la structure de disper-
sion est la même pour chaque groupe. Etant donné que l’hypothèse d’égalité
Total 94 37,83 96,25 73,0128 des variances est satisfaite, le test de Ficher a été employé pour mesurer l’éga-
lité des moyennes entre les groupes. Ce test est également significatif. Cela
implique qu’il existe au moins une différence significative entre les classes.

Schéma 2 : Compétitivité et taille des entreprises

septembre-octobre 2008
Dossier
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation 85

et le niveau de compétitivité montre que le niveau de compétiti- niveau de la reconfiguration du processus de production et des
vité faible est dominé par les PE (50 %). Tandis que le niveau de circuits de distribution.
compétitivité élevé apparaît dominé par les GE (44,8 %). Ces entreprises sont également tenues à la mise en œuvre d’un
Conformément à ce constat, le fait d’être une petite entreprise système de veille pour profiter de la compétitivité assurée par
et d’avoir un niveau de compétitivité faible semble lié positive- l’environnement de l’entreprise tout en développant un réseau

Crise : des solutions


ment. Symétriquement, un niveau de compétitivité élevé pourrait relationnel qui suscite l’information et permet l’anticipation.
être positivement lié à la grande taille. Toutefois, un simple test Enfin, l’entreprise dotée d’une compétitivité faible est sanctionnée
de khi-deux montre que le niveau de compétitivité et la taille par la qualité de l’organisation et de gestion de l’entreprise. La
de l’entreprise ne sont pas liés en moyenne et que la grande défaillance de son système d’information, de décision et de fixation
entreprise n’est pas forcément dotée de l’indice le plus élevé. des objectifs est remarquable. Ces entreprises doivent s’interroger
Par conséquent, l’hypothèse H3 : la grande entreprise a l’indice sur la mise en œuvre d’un programme de réorientation d’activité
de compétitivité le plus élevé, est infirmée. pour favoriser une compétitivité au niveau du produit offert, mais
La représentation graphique (schéma 2) du niveau de compétiti- aussi à un programme de repositionnement-restructuration pour
vité moyen en fonction de la taille de l’entreprise, nous permet assurer leur survie. La mise en œuvre et la réussite de ce type
de constater que le niveau de compétitivité s’accroît avec l’aug- de programme dépend de la structure de l’organisation et en
mentation de la taille de l’entreprise jusqu’à un certain stade, particulier du degré de décentralisation de la prise de décision.
puis diminue. Cela pose le problème de la taille optimale. Or nos Ceci renvoie donc au comportement de l’équipe dirigeante. Cette
résultats attestent que c’est la moyenne entreprise qui est dans dernière doit inculquer à son personnel la volonté de changement
l’ensemble la plus compétitive. et de créativité et une responsabilisation de l’ensemble de son
personnel par la reconnaissance du mérite et la différenciation
des contributions.
Conclusion Ainsi, il s’avère que, pour l’entreprise moyenne, c’est la stratégie
de maintien de la taille optimale acquise qui doit être renforcée
L’analyse discriminante menée pour distinguer les facteurs de aussi bien par les dirigeants de l’entreprise que par les pouvoirs
compétitivité qui ont un pouvoir discriminant entre les classes de publics. Il s’agit de se concentrer sur les facteurs clés de succès
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


compétitivité, nous a permis de considérer que l’entreprise est qui distinguent cette classe moyenne entreprise.
jugée fortement compétitive lorsqu’elle tire pleinement avantage Pour les petites entreprises, l’évolution est nécessaire. Il s’agit
du système juridico-politique (en particulier de la fiscalité et des d’atteindre une taille critique afin d’évoluer vers le modèle de
procédures administratives), de la qualité des infrastructures, et l’entreprise moyenne. La stratégie de regroupement d’entreprises
de l’appui aux entreprises de son environnement. semble être la meilleure solution car les PE considèrent le regrou-
Par ailleurs, c’est l’outil industriel qui s’avère le plus à même pement comme une stratégie de consolidation de l’avantage
d’assurer le niveau de compétitivité des entreprises tunisiennes. compétitif et de croissance en dehors d’un effet de taille.
La technologie, l’innovation du processus, le contrôle qualité, la Pour les grandes entreprises non compétitives, nous pouvons
productivité des machines et de la main-d’œuvre, ainsi que la supposer que ces entreprises n’ont pas encore acquis le niveau
qualité et la disponibilité des inputs jouent un rôle crucial dans la minimum de compétitivité international. Ces entreprises s’orientent
création des économies d’échelles et la flexibilité du processus vers les modèles de développement de la moyenne entreprise
de production et de distribution. En effet, une entreprise compé- à travers une stratégie d’éclatement de la GE en réseau de ME.
titive est une entreprise sachant créer et profiter des économies Cette stratégie est considérée par les dirigeants de ces entreprises
d’échelles, mais elle se doit en même temps, de suivre l’évolution comme une stratégie de redéploiement
de l’environnement en étant capable de varier sa capacité et son En résumé, compte tenu des résultats que nous avons atteints
processus de production, de changer sa gamme de produits, et et des limites relatives essentiellement à la taille de l’échantillon
de faire évoluer ses compétences et ses ressources pour se et la focalisation particulière sur la variable taille de l’entreprise,
repositionner face aux changements imprévisibles de la demande. nous pouvons affirmer, dans le contexte industriel tunisien, que la
La réunion des économies d’échelles et la flexibilité conduisent moyenne entreprise présente les avantages humains de la petite
incontestablement à assurer une forte compétitivité au niveau du taille et ceux d’efficacité et de puissance de la grande taille. La
produit à travers ses axes de respect des délais, de recherche solution pour ces entreprises, afin d’assurer leur compétitivité,
de la qualité et d’innovation. est peut-être de créer un réseau local voire mondial de moyennes
Pour la catégorie compétitivité moyenne, nous montrons que ces entreprises dont la dépendance peut revêtir d’innombrables
entreprises doivent se restructurer au niveau des facteurs relatifs formes de coopération.
au savoir-faire pour retrouver un niveau de compétitivité accep- Concrètement, nous pouvons recommander aux pouvoirs publics
table. En ce sens, la qualification et l’apprentissage conduisent au tunisiens, afin de dynamiser le secteur des ME en Tunisie, de
développement de compétences distinctives et conditionnent par favoriser l’émergence de réseaux et le regroupement de PE ainsi
la suite la réactivité de l’entreprise. Cette dernière se concrétise et d’encourager les partenariats public-privé. En effet, groupées
aussi bien au niveau de la réaffectation des compétences qu’au en systèmes locaux de production, les PME pourraient être plus

septembre-octobre 2008
Dossier
86 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation

Hofer C.W. (1975), « Toward a contingency theory of business strategy »,


souples et plus réactives aux besoins des clients que les GE
Academy of Management
intégrées. Ces groupements permettraient de mettre en commun
leurs ressources, de partager les coûts de formation, de recherche Foss, N & Knudsen C. (2002), « Towards a competence theory of the
firm », Routledge, Taylor and Francis
et de commercialisation et de créer de nouvelles possibilités de
gains d’efficience. Ces regroupements permettraient également McKenna, R. (1985), « Market Positioning in high technology »,
Crise : des solutions

California Management Review, 27, 3, Spring


de mieux focaliser l’économie de la Tunisie sur les secteurs
stratégiques ouverts sur les marchés extérieurs. Messeghem, K. (1998), « Les spécificités de la PME face à l’assu-
rance qualité », dans « PME : de nouvelles approches », Paris, Edition
Economica.
Bibliographie Meyer M. and Scott W.R. (1986), « Even Dwarfs Started Small : Liabilities
of Age and Size and Their Strategic », in Staw B.M. et Cummings L.L.
Andrews, K.R., (1971), «  The concept of corporate strategy  », (Eds), Research in organizational behaviour, vol.8.
Homewood, Irwin
Mintz, B., & Schwartz, M. (1985), « The power structure of American
Audretsch, D. (2002). « The Dynamic Role of Small Firms : Evidence business », University of Chicago Press.
from the U.S. », Small Business Economics, 18.
Nooteboom, B. (1994). « Innovation and Diffusion in Small Firms :
Barney J.-B. (2001), « Is the resources based view a useful perspec- Theory and Evidence ». Small Business Economics, 6.
tive for strategic management ?, Academy of Management Review,
North, D.C. (1981), «  Structure and Change in Economic History »,
vol 26, n° 1.
Norton and Co.
Barney J.-B. (1991), « Firm resources and sustained competitive
Peteraf MA, (1993), « The cornerstones of competitive advantage : A
advantage », Journal of Management, n° 17.
resource based view » Strategic Management Journal, Vol 14, n° 3.
Bloom, P. et Kotler, P. (1975), « Strategies for High Market Share
Pfeffer, J. and Salancik, G. R. (1978), « The external control of organi-
Companies », Harvard Business Review, Vol. 53, N° 6, November-
zations », New York Harper & Row.
December.
Picard, P. (1990), « Elements de microeconomie : theorie et applica-
Burt, R.S. (1992), «  Structural Holes : The Social Structure of tions », Montchrestien
Competition », Cambridge, MA : Harvard University Press.
Podolny J. (1993), « À status-based model of market competition »,
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.75.245.99 - 10/04/2020 22:08 - © Direction et Gestion


Buzzel, R. D., Bradley T. Gale and Ralph M. Sultan (1975), « Market American Journal of Sociology, vol.98.
Share : the key to Profitability », Harvard Business Review, Jan – Feb
1975 Porter. M. (1986), « Changing partners of international competition »,
California management review, Winter.
David J. Teece (2002), « Organizing for Innovation : When Is Virtual
Virtuous ? » Harvard Business Review, August. Prahald CK. & Hamel G (1990), « The core competence of the corpo-
ration », Harvard Business Review.
Chandler, A. D., (1962), «  Strategy and structure : chapters in the
history of the industrial enterprise », MIT Press Rousse M. J & Daellenbach U.S. (2001), « Rethinking Research
Methods for the Resource Based Strategy », Strategic Management
Chandler A. D. (1990), « Scale and Scope : The dynamics of industrial Journal.
competition », Cambridge, MA, Harvard Business School.
Rumelt R. P (1984), « Toward a strategic view of the firm », in R.B.
Coskun R. & Altunisk R. (2002). « Management’s Concerns about the Lamb, Competitive strategic Management, Prentice Hall.
Issues Faced by Turkish SMEs », International Journal of Entrepreneurial
Behavior and Research, 8 (6) Schumpeter J.A. (1934), « The Theory of Economic Development : An
Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle »,
Demick, D. & O’Reilly, A. (2003), « Supporting SME Internationalization : Oxford University Press.
A Collaborative Project for Accelerated Export Development », Irish
Marketing Review, 13 (1). Simon, H. (1945), « Administrative Behaviour », New York, The Free
Press.
DiMaggio P. J. and Powell W. (1983), « The Iron Cage Revisited :
Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Torrès, O. (2001), « Pour une approche contingente, de la spécificité
Fields », American Sociological Review, Vol. 48, No. 2, April, pp. de la PME », Revue Française de Gestion, n° 144, mai-juin.
147-160 Torrès, O. & Julien, P.A. (2005), « Specificity and denaturation of small
business », International Small Business Journal, Vol. 23.
Dodgson, M., Rothwell, R. (1991) « Technology Strategies in Small
Firms », Journal of General Management, 17 (1) : 45-55. Wernerfelt B. (1984), « À resource based view of the firm », Strategic
Management Journal, vol5 n°2.
Foray, D. & C. Mowery : (1988), « Growth in Small and Medium-Sized
Enterprises », Cambridge University, Centre for Business Research Williamson O.E. (1975), « Markets and Hierarchies », New York, The
Free Press.
Grant, R. (1991), « The resourced based theory of competitive advan-
tage : implications for strategy formulations », California Management Williamson O.E. (1985), « The Economic Institutions of Capitalism »,
Review, Vol 33, n° 3. New York, The Free Press.
Hambrick, D.C. (1982), « Environmental scanning and organizational de Woot P. (1998), « Les entreprises de haute technologie et l’Europe »,
strategy », Strategic Management Journal, 3. Paris, Economica.

septembre-octobre 2008
Dossier