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BUSINESS GAME ANALYSIS

Réalisé par : Maud DOMINGO-ESCURE, Houda FARAH &  Abdelilah CHENANI

Année Universitaire : 2018/2019


Introduction 

Dans le cadre de notre Master option Commerce International, nous, en qualité d’étudiants, avons eu
l’occasion de découvrir de près le fonctionnement managérial de l’entreprise à travers une simulation de
gestion avec M. Alain George. Ce Business Game fût un véritable test quant à notre habilité à gérer les
opérations d’achats et de ventes, à entretenir une relation de confiance avec la clientèle et les
fournisseurs, la gestion de la trésorerie, la négociation ainsi que la planification.

1-/ Analyse financière 



Voici un récapitulatif de notre activité commerciale de l’année 2019.
Mois Entrées Sorties C.A
Janvier 110 640 204 586,51 157 277,03
Février 48 160 368 079,35 -162 642,31
Mars 337 720 244 698,31 -69 620, 63
Avril 600 142 330 888,90 199 632,47
Mai 160 630 193 632, 16 166 630,31
Juin 191 665 304 046,94 54 248, 37
Juillet 184 890 646 686, 27 -407 547,9
Août 564 318,69 519 920, 89 -363 150,1
Septembre 247 695 381 855,17 -497 310,27
Octobre 371 603 204 395,49 -330 102, 76
Novembre 351 140 579 150 -558 896,86
Décembre 168 312 204 586,51 -595 171,37

Entrées Sorties C.A

700000
525000
350000
175000
0
-175000
-350000
-525000
-700000
Janvier Mars Mai Juillet Septembre Novembre

Nous nous sommes aperçus par la suite avec du recul, que notre expérience en tant que distributeur fût
cocasse. En effet, malgré une forte agilité en terme de négociation, nous avons, de nombreuses fois,
donner l’opportunité à certains de nos clients (Grands comptes et viticulteurs) de paiement à 30 ou à 60
jours. Néanmoins, lors de nos opérations commerciales avec les fournisseurs, nous étions quasiment
obligé de payer la plupart des dites-opérations au comptant. En cause le manque de marchandise en
stock et le marché en expansion.Nous allons ci-dessous, détailler de manière spécifique les différents
axes stratégiques entrepris lors de N-2019.

Lors des deux premiers mois ; Janvier et Février, l’activité commerciale de l’entreprise fonctionnait bien
car le stock était suffisant pour satisfaire l’intégralité de nos clients et ne concernait qu’un seul type de
bouchons (agglomérés).

Mars et Avril furent fleurissants pour l’enseigne qui continuait à atteindre respectivement 61% & 75% du
total des produits à livrer avec un résultat mensuel de 140.888.59€. Cette nette hausse dans les recettes
se caractérisent notamment par des frais marketing s’élevant à un total de 22.000€. Une arme cruciale
qui nous a permis de générer des entrées à 600.000€. Malgré cela le C.A était en négatif : -126.000€, dû
notamment, aux frais des concours bancaires s’élevant à 69 620,63€ au mois de Mars.
En Mai, grâce aux nombreuses ventes exécutées lors des mois précédents, le stock initial est très bas. Le
problème est que nous n’avons pas pu nous approvisionner en stock, cette vision justifiée par le fait de
faire des économies pour ne pas mener les comptes de l’entreprise dans le rouge. Le résultat mensuel
était de -62.000€ et les dettes fournisseurs de 43.000€. Par conséquent, nous n’avons pu honorer
l’intégralité de nos commandes clients, à raison d’un taux de 20%.

Ensuite, la prochaine étape était d’alimenter nos stocks et payer au comptant afin de conclure le
maximum d’opérations d’achats. La marchandise négociée sera livrée par les industriels en juillet.
Difficulté à honorer le Q4, au vu de son prix important, avec seulement 6% de taux de livraison et 11%
pour le Q3. Le fait de demander un règlement comptant à fait fuir certain de nos clients.

En Juillet, mois de compensation, nous avons beaucoup communiqué au travers de campagnes


publicitaires. Notre stratégie s’axe sur le quantitatif :nous vendons le maximum de produit à un prix le
plus bas possible, dans l’espoir de récupérer la confiance des clients. Aussi, avec nos fournisseurs, nous
négocions l’option de paiement à 30 jours. Un net changement pour notre gestion de trésorerie puisque
comme spécifié ci-dessus, les opérations étaient réglées en comptant quasiment toutes nos opérations.
Malgré l’adoption d’un nouveau virage stratégique, le résultat connaîtra une nette baisse en Août,
puisque s’accumuleront des dettes de concours bancaires à hauteur de 500.000€.

Au mois de Septembre le stock est alimenté, nos engagerons aucuns de frais marketing. Nous
atteindrons ainsi 200.000€ de dettes.

L’activité de l’entreprise reprend du souffle, au vu de la forte demande, nous nous alimentons


majoritairement en Q4. A cette période, le marché vit une véritable situation de lobbying, l’ensemble
des fournisseurs se sont alliés et proposent un prix fixe, non négociable, minimum. Avoir la marchandise
escomptée, à bon prix et être livré immédiatement étaient parmi nos objectifs. Ensuite, les frais
marketing engagés en Octobre et Novembre ne seront pas suffisants. L’entreprise connaît de grandes
difficultés financières et accumulera 596 171,37€ de concours bancaires.


2-/ L’analyse stratégique 

Nous avons choisi d’élaborer une stratégie moyen-thermiste. Au départ, en février nous avons choisis
d’écouler une grande partie de notre stock soit 6100 bouchons agglomérés sur 12 000. Nous avons
choisi de pratiquer des tarifs raisonnables (ni trop élevés, ni trop bas) afin d’écouler un maximum le
stock. Ensuite, en juin, nous avons connu une baisse d’activité à cause d’une mauvaise manipulation sur
le logiciel. Ainsi, au vu de l’insatisfaction de la clientèle, nous avons dû, en juillet baisser nos tarifs et
également lancé une campagne de communication importante à savoir 10 000 € pour chacun de nos
clients afin de réinstaller un climat de confiance. Nous avons alors réadapté en permanence le tarif des
différents produits en fonction de notre stock final. Ensuite, en , avec l’apparition des différentes gammes
de produits il a fallu rétablir une nouvelle stratégie : à savoir vers quel type de fournisseurs nous allions
nous tourner : MAROC A, MAROC B, MAROC C.

Le positionnement stratégique de l’entreprise est fait après une étude profonde de marché afin
d’identifier les clients potentiels et bien gérer leurs demandes. Notre stratégie était de capter bien le
client et le fidéliser et bien répondre à ses besoins précis.

Comme étant un distributeur, afin de répondre aux commandes clients. Notre entreprise était obligée
de commander auprès des fournisseurs différents (principalement Espagne A, B, C  ; Portugal A, B, C).
Cette stratégie était basée sur le fait de garantir une qualité aux clients avec un rapport qualité-prix.

Notre entreprise était dans l’obligation de s’endetter auprès des établissements de crédits pour
compenser la trésorerie négative en fin d’année. Cette stratégie adoptée par notre entreprise était mal
réfléchie puisqu’elle s’est basée principalement sur la satisfaction des clients et de bien investir dans la
publicité alors que la négociation avec les fournisseurs était moins ciblée puisqu’on cherche la meilleure
qualité.