Chapitre 1

DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

Tout projet naît d'un « rêve », d'une « idée de départ » qui finit par prendre forme après
être soumis au crible de la raison, guidé par une nomenclature appropriée. Les projets
comme objet d'organisation de la pensée ou comme outils de communication vont
investir tous les domaines de la vie humaine imposant une méthodologie appropriée à
leur mise en œuvre.
Un rappel de quelques essais de définition du concept de projet permettra de se faire
une idée plus précise de quelques autres notions souvent utilisées dans le cadre de la
gestion en général (Programme, activités, tâches,...). La notion de projet sera
examinée en deux points, à savoir : - Définitions utiles Caractéristiques et dimensions
d'un projet.

1. Définitions utiles

1.1. Le projet comme objet d'organisation de la pensée et outil de

communication

Un "projet" est d'abord une idée d'actions traduisant une intention devant être
structurée afin de paraître intelligible à tous. C'est dire que tout projet est une idée
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une nomenclature
qui lui est consacrée.

Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles réunies pour créer quelque chose qui n'existait pas
auparavant, et qui fournira une possibilité dans la conception et l'implantation des
stratégies organisationnelles".

Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des
ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,
informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait
donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de
l'entreprise.
L'écriture du projet répond à une nomenclature acceptée de tous, communément
admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulièrement des
institutions. A ce titre, le document rédigé sur la base de cette nomenclature sera
apprécié en tant que projet et apprécié pour son contenu.

"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratégie de

réalisation, des moyens, des plans de mise en œuvre, un coût, un contrôle de
réalisation, des évaluations de résultat et des mesures de suivi. Tout projet implique
une conscience venue du temps englobant le passé, le présent et l'avenir dans une
même vue" selon MUCCHIELLE.

1.2. Programmes, projets et tâches : Définitions

Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite d'actions que l'on se
propose d'accomplir pour arriver à un résultat
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise à long terme qui est
habituellement composée de plusieurs projets. Le mot Programme « Program » est
parfois utilisé en lieu et place du mot projet « Projet »1.
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. R recouvre alors
l'ensemble des composantes permettant d'aboutir au résultat final dans toutes ses
dimensions : juridique, marketing, informatique, techniques, formation du personnel,
organisation, logistique, communication, etc...

Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est

coordonné afin d'obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles
en les traitant séparément.

Un projet est un effort complexe composé de tâches interdépendantes, effectuées par

plusieurs organisations, ayant un objectif bien défini, un échéancier et un budget.
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique.

La fin d'un projet est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :

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 ❖ dans les temps et dans les coûts
❖ au niveau de performance / de technologie attendu
❖ en ayant optimisé les ressources assignées

Un Projet est donc un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses

composantes et ressources, pour atteindre un but et concrétiser une intention
présente, dans le futur.

Une tâche est un effort à court terme effectué par une organisation, qui peut se
combiner à d'autres tâches pour former un projet.

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

A chaque tâche définie, il faut associer :

❖ Un objectif précis et mesurable

❖ Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
❖ Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
❖ Une durée ainsi qu'une date de début et une date de fin
❖ Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de
dépendance

1.3. Livrables - Phases et Jalons d'un projet

1.3.1. Livrables
Un livrable est un produit, résultat, ou capacité de réaliser un service, de caractère
unique et vérifiable, dont la production est nécessaire pour achever un processus, une
phase ou un projet
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte
de l'achèvement d'une partie de projet ou du projet.
Exemple : Un cahier des charges et un dossier d'étude de faisabilité sont des
livrables.

1.3.2. Phases d'un projet

Pour réduire l'incertitude et la complexité, les projets sont décomposés en phases,

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chacune marquée par la production d'un ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
❖ décider du passage à la phase suivante
❖ détecter et corriger les erreurs afin d'éviter leur propagation en aval

1.3.3. Jalons d'un projet

Les jalons d'un projet se définissent comme :
- des événements clés d'un projet, montrant une certaine progression du projet
- des dates importantes de réalisation d'un projet
- une réalisation concrète (production de livrables).

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une étape, la fin d'un travail
La plupart du temps, le jcdon est aussi un événement important, comme la signature
d'un contrat, le lancement d'un produit...

2. Typologie des projets

On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie économique, des projets. Ces projets
de tailles différentes peuvent être d'envergure nationale, régionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mêmes acteurs. Les différences sont notées également sur les
plans de la nature des objectifs, de l'origine des moyens mobilisés, etc. Ainsi, la
typologie des projets peut se présenter de la manière suivante :
❖ Selon la nature du produit ou du résultat, on distingue :
• Les projets durs ou « hard project » dont les biens livrables sont tangibles
c'est-à-dire que le produit qui émane de ces projets est tangible (route,
pont, infrastructure, etc.)
• Les projets mous ou « soft project » dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)
❖ Selon la finalité, on distingue :
• Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matériels et qui sont caractérisés par une certaine rentabilité financière
au résultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)

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 • Les projets non productifs qui, quant à eux, sont des projets dans
lesquels l'accent est mis sur l'impact socioéconomique en termes de
revenus distribués, d'emplois créés, de lutte contre les inégalités sociales,
l'utilisation et la valorisation des ressources locales et enfin les effets
induits sur l'économie nationale. Ce type de projet renvoie aux projets
sociaux, aux projets d'infrastructures ou encore aux projets d'appui à la
production.
❖ Selon les secteurs économiques, on distingue les projets industriels, les projets
miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets culturels,
les projets agricoles, les projets de développement durable, etc.
❖ Selon le type de financement, on distingue :
• Les projets publics (le commanditaire est l'Etat ou ses démembrements)
• Les projets privés (ils sont l'œuvre de personnes physiques ou morales de
droit privé)
❖ Selon la dimension et le coût, on distingue :
• Les mégaprojets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis et
les moyens mis en œuvre
• Les microprojets qui se caractérisent par leur envergure limitée. Ce sont
des opérations de développement comportant un nombre limité d'actions
cohérentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins exprimés par
les bénéficiaires.
❖ Selon l'emprise géographique, on distingue :
• Les projets locaux
• Les projets régionaux
• Les projets internationaux.

3. Caractéristiques et dimensions d'un projet

3.1. Caractéristiques d'un projet

Les projets sont des Entreprises qui ont les caractéristiques suivantes :
• Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement définis et
exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un

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 «problème», ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou
plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
• Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique
la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources
financières et humaines disponibles.
• Les projets sont limités dans le temps et dans l'espace : ils possèdent un
début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.
• Les projets sont complexes (pas forcément compliqués) : les projets peuvent faire
appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite, et impliquer
divers partenaires et acteurs. La complexité du projet ne réside pas dans la
complication technique, mais bien cette nécessité d'organiser et de motiver, afin de
faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont les intérêts sont
parfois très divergents.
• Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d'une entreprise collective.
Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux
besoins d'un public cible.
• Les projets sont uniques : les projets naissent d'une idée nouvelle. Us apportent
une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont
innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
• Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur ; il
implique forcément une certaine incertitude et des risques.
• Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués.
• Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de
phases distinctes et identifiables.

3.2. Les dimensions d’un projet

Les projets évoluent dans un univers à trois dimensions :

• La dimension technique ;

• La dimension temps ;

• Dimension coûts.

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On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : réponse à un besoin.

Ils sont soumis à une contrainte dans chacune des dimensions :

• Les spécifications techniques, ou exigences de qualité, dans la dimension
technique ;
• L'échéance dans la dimension temps ;

• Le budget dans la dimension coût. 4. Contraintes d'un projet

Un projet est « un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre des objectifs
conformes à des exigences spécifiques ».
Un projet se définit donc par l'ensemble des actions, tâches, à entreprendre afin de
répondre à un besoin défini dans des délais fixés.

Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, jalonné d'événements
clés, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa
réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation
de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.

4.1. Délais - Budget - Qualité

Les objectifs d'un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût, La technique et le
temps.

Le projet va se situer à l'intérieur du faisceau de ces trois contraintes :

- les délais
- la qualité
- le budget.

Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre de
la gestion de projets.

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4.1.1. Les Délais

L'objectif temps définit la façon dont vont s'inscrire les différentes étapes du projet
dans un calendrier.
C'est généralement l'objectif le plus facile à définir, car sa quantification et sa mesure
constituent le minimum vital des opérations de gestion de projets. L'objectif lié au
temps s'inscrit dans un planning. Il est mesuré en : heures, jours, semaines, mois,
ans.

4.1.2. Le budget

Les objectifs de coût résultent de l'articulation entre le niveau de qualité attendu du

produit et le temps requis par les ressources pour l'atteindre.
Le coût est mesuré à partir notamment de la charge.
La charge correspond à la quantité de travail, généralement mesurée en heures ou en
jours, qu'une ressource doit fournir pour réaliser une ou plusieurs tâches.

Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,

mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes monétaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans l'engagement des dépenses relatives
au projet.

Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement.

4.1.3. La qualité

Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des charges du
produit qui résultera du projet.
Dans le cadre d'un produit industriel ils sont aisés à déterminer, puisqu'ils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualité d'un projet aboutissant à un service sont plus
difficiles à fixer, car certains critères sont subjectifs.
C'est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l'avancement du projet
et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit

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4.2. Variables d'ajustement

Le succès d'un projet dépend :

• du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les désirs et les attentes
des parties prenantes

• de l'équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

délais, le coût, la qualité, les ressources et le risque.

Il faut donc savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur

compromis possible entre coût, temps, qualité.

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5. Principes et enjeux
5.1. Gestion de projet : enjeux
La gestion de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et
de techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences.
Elle consiste donc à :
• gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les travaux
nécessaires à sa réalisation
• gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps voulu
• gérer les coûts du projet : à travers la mise en œuvre de processus de planification,
d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer
que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé
• gérer la qualité du projet : pour s'assurer que le projet réponde aux besoins définis
au départ
• gérer les ressources humaines du projet : mise en œuvre des processus
nécessaires pour organiser et diriger l'équipe de projet
• gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires
pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet
• gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au management des
risques dans le cadre d'un projet

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• gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires
à l'achat ou à l'acquisition de produits, de services ou de résultats, et les processus
de management des contrats.

Il faut donc :

Organiser dans un cadre structurant :

❖ Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l'objectif cible du
projet
❖ Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins jusqu'à
la livraison des livrables

Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :

❖ Recenser et ordonnancer les tâches de la mission
❖ Estimer la charge de travail pour chaque tache
❖ Planifier les différentes tâches
❖ Suivre l'avancement, anticiper et gérer les perturbations
❖ Capitaliser les expériences et les savoir-faire

Contrôler
❖ Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes
❖ Le livrable par rapport au besoin exprimé
❖ Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l'état
d'avancement.

5.2. Principes de base

Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :

❖ La mise en œuvre d'un processus d'acquisition d'états successifs du

produit nouveau, qui consiste à :
- définir par un aspect fonctionnel ce que l'on attend du produit,
- définir des spécifications, c'est-à-dire des caractéristiques et des performances
traduisant la réponse à cette attente,

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 - comparer ce que l'on obtient à ce que l'on attend à chaque pas de progression
pour en vérifier l'adéquation ;

❖ La clarification et la maîtrise de la complexité du projet

en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et
agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;

❖ La mise en place d'une organisation interne (équipe projet) et externe

(dans le cadre de l'entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;

❖ La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d'exécution du

projet
(collecte et l'analyse systématique des informations au fur et à mesure de la
progression du projet assorties d'indications rapides de progrès ou d'absence de
progrès dans la réalisation des résultats).

6. Cycle de vie des projets

La succession des phases d'un projet forme son cycle de vie et formalise un cadre
logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de même nature.

Ce cadre de travail structure et documente :

• les tâches à effectuer
• les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer
• les décisions à prendre.

Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux produits,
amélioration continue, organisation, ...).

Parfois le cycle de vie correspond à la somme des projets à mettre en œuvre pour
'livrer' la solution complète.
Souvent il est simplifié à sa plus simple expression 'itérative' : Opportunité,
Préliminaire, Architecture/planification et réalisation.
Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie d'un projet est généralement
divisé en phases pour en faciliter la gestion.

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7. Constats
De nombreuses études ont conclu à la maîtrise insuffisante (insuffisances dans les
procédures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP), conduisant
notamment à la non atteinte des résultats escomptés :

• on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "idées de projet"

non valables
• on ne soumet pas les idées de projets valables à un examen de préfaisabilité
• on ne base pas les études de faisabilité sur les conclusions d'un tel examen
préalable
• on procède au financement sans avoir étudié le projet en détail lors de l'étude de
faisabilité
• on néglige de contrôler, au cours de l'exécution du projet, la façon dont il atteint ou
n'atteint pas ses objectifs, et de prendre les décisions qui s'imposent en
conséquence.
• on omet de réorienter la conception même du projet, y compris ses objectifs, si cela
s'avère nécessaire à la lumière de son évaluation
• on n'insère pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratégique
• il n'est pas défini clairement et d'une façon réaliste les objectifs spécifiques à
poursuivre qui doivent toujours concourir à la création de bénéfices durables pour
les groupes en faveur desquels se font les interventions
• il n'est pas fait distinction sans ambiguïté entre ces objectifs d'une part et les
moyens pour y parvenir, d'autre part
• les technologies employées ne sont pas appropriées
• le renforcement des capacités de gestion des organismes appelés à faire
fonctionner les réalisations est négligé
• l'accent n'est pas mis sur la bonne "santé économique et financière" des projets
non seulement avant, pendant, mais surtout après leur mise en œuvre
• on néglige de se prémunir contre les risques courus.

Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succès

optimisent toutes les actions tout au long du cycle : c'est-à-dire de la première "Vidée"
à la dernière "évaluation à posteriori" effectuée des années après la réalisation
des projets : c'est "l'approche intégrée" en 6 phases :

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1. Programmation indicative: c'est une définition générale des orientations qui
mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-économiques et sociaux
dans des secteurs précis.
2. Identification : première élaboration des idées du projet Ce sont les bénéficiaires
et les parties prenantes qui identifient et discutent les problèmes et les objectifs
afin d'établir une liste de priorités. Le résultat de cette phase est un premier cadre
logique.
3. La formulation ou l'instruction : durant la phase d'instruction, les idées de
projet pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. Les bénéficiaires
et les autres parties prenantes participent à la spécification détaillée de l'idée de
projet dont la faisabilité (ses chances de réussite) et la viabilité (sa propension à
procurer des bénéfices à long terme aux bénéficiaires) sont évaluées.

4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examinées par
un comité de financement et une décision est rendue quant à l'attribution ou le
refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention) est établi
et des appels d'offre sont lancés concernant l'assistance technique au projet.

5. La mise en œuvre ou l'exécution : exécution du projet par la mise en œuvre des

moyens prévu dans la convention de financement en vue d'atteindre les résultats
et l'objectif spécifique du projet. Durant cette phase on rédige les plans d'exécution
et des rapports de suivi.

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Chapitre 2
ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES

Dans un projet au sens professionnel du terme, de l'idée de projet à l'évaluation de

ses objectifs en passant par sa mise en œuvre, une multitude d'acteurs concoure à la
réalisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de l'envergure
du projet

A la fin du chapitre, les étudiants doivent être capables de :

• définir les différents acteurs

• préciser les compétences de chaque acteur

• situer leurs interventions dans un ordre chronologique

1. Maîtrise d*ouvrage et maîtrise d'oeuvre

1.1. Maître d'ouvrage

On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse
du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce
projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.
Le maître d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les
utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les
compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.
C'est donc la personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage. Il détermine les
objectifs, le budget et les délais de réalisation.

1.2. Maître d'ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage
du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de
projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La
maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MO Ad) est chargée de faire l'interface
entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir
clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre si l'objectif est

15
techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour
autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître
d'œuvre.

1.3. Maître d'œuvre

Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le maître
d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût
fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre est donc
responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi la
responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique
chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il
s'agit du chef de projet.

Le maître d'œuvre est donc la personne physique ou morale qui reçoit mission du
maître d'ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l'ouvrage.

1.4. Sous-traitance

Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne

les ressources nécessaires, le maître d'œuvre peut faire appel à une ou plusieurs
entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est
appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble
du projet directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune responsabilité directe
avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de
travailler.

2. Relations entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre

2.1. Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage

La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre est essentielle dans le
déroulement du projet, car elle permet de préciser les responsabilités des deux
entités. R convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière
responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la

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maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous
prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service
informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase
d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le
besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités
risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur
l'autre.

D'autre part, s'il est vrai que le maître d'oeuvre doit prendre en compte les exigences
initiales du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles
fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître
d'œuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent
fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible
de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise d'œuvre (le
service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.

La distinction entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de pareils
cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs
des deux entités.

2.2. Communication entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de
chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre
un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise
d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée
éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits
liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet.

17
Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'œuvre
et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une
méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.

3. Comité de pilotage - Chef de projet - Direction de projet

3.1. Comité de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables
organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. Un
chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une
date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors chargé
de proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes directions
et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts, c'est- à-dire des
intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des
compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas.

Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de
piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie
permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre
compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet
lorsqufune décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet A
la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve
ses attributions originales.

Figure 2.1 : Du comité directeur à l’équipe de projet

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3.2. Le chef de projet

La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un coordinateur de projet, ou

encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de
pilotage.
Un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation
permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En
raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR
préconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit utilisé de façon
préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes "
chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois également employés.

Rôle du chef de projet

Un chef de projet doit avoir certaines qualités.
❖ Qualités personnelles
- Persévérant, volontaire, combatif
- Décideur
- Réaliste, pragmatique Créatif
Compétent en management
- Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes
❖ Qualités humaines
- Juste, non laxiste, sachant dire non
- Disponible
Clair, consistant (attitude cohérente)
- Attentif aux autres
❖ Qualités du manager
❖ Animateur
❖ Sachant motiver
❖ Organisateur
❖ Sachant déléguer et faire confiance
❖ Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthèse
❖ Sachant contrôler.

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 ❖ Qualités de communication
- Apte au dialogue, à l'écoute
Sachant s'exprimer
clairement
- Négociateur.

Ces tâches sont multiples. R doit savoir :

1. Organiser
- Les hommes :
• Recrutement
• Rôle de chacun
- Les moyens :
• Les locaux
• Mobilier
• Outillages, Informatique, ...
- Le cadre de travail :
• Structure
• Règles communes
• Méthodes de travail
2. Animer
Créer des équipes
- Favoriser les échanges
• Réunions
• Contacts informels Créer la
dynamique :
• Définir les objectifs
• Donner une vision d'avenir
• Encourager l'innovation
3. Motiver
- Donner de l'intérêt au travail :
• Découpage du travail

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 • Responsabilités
- Faire participer à l'effort commun :
• Informer
• Décloisonner Créer un climat agréable :
• Locaux
• Climat de travail : efficacité sans stress
- Donner les signes de reconnaissance :
• Intérêt à la personne
• Intérêt à son travail
- Récompenser et promouvoir
4. Communiquer
Communiquer avec son équipe :
• Pour s'informer
• Pour s'intéresser aux personnes et à leur travail
• Pour comprendre les problèmes
• Pour informer (situation de l'entreprise)
Communiquer avec l'extérieur :
• La direction
• Les autres services
• Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
- Organiser les communications :
• Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
• Relations extérieures
- Favoriser la communication.
5. Faire-faire
- Déléguer :
• Définir la mission ou la tâche
• S'assurer de ses possibilités d'exécution
• En déléguer la responsabilité
• Compte rendu obligatoire du délégué
• Vérification du chef Contrôler :

21
 • S'informer (Écouter et se faire un jugement)
• Tirer les conclusions
- Soutenir :
• Psychologie (compréhension)
• En adossant les décisions de son collaborateur
• En donnant les moyens nécessaires.
6. Gérer
- La Production (Études, documents, produits,...
• Le réalisé
• Les aléas
- Les coûts :
• De développement, de production
• De série
- Le temps :
• Planifier
• Contrôler l'avancement
• Gérer son propre temps.
- Les hommes :
• Recrutement
• Adéquation à l'emploi
• Gestion des conflits.
7. Analyser :
- Déterminer les critères de mesure
- Analyser la productivité
• Réalisé/Prévision
• Les problèmes à résoudre
- Analyser l'évolution des coûts
- Analyser l'évolution des délais
- Analyser la situation du personnel
- S'analyser :
• La maîtrise de son temps

22
 • Ses problèmes relationnels
• Ses connaissances (Évolution, formation)
• Ses aspirations.
8. Décider
Chercher à établir des consensus (mais de toute façon : trancher)
- Décider en matière d'organisation
- Décider les actions correctives
• Concernant la production
• Concernant les hommes
9. Prévoir
- L'évolution des besoins
• Axes de recherche
• Nouveaux produits
- L'évolution des financements
• Contrat
• Investissement
- L'évolution du personnel
• Formation
• Promotions, mutations, embauches
- L'évolution des moyens
• Locaux, outillages
• Méthodes de production Une
planification à long terme.

3.3. La Direction de projet

Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une

Direction de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du chef
de projet chargé de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions
stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être
dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à
la gestion du projet.

23
3.4. Le Schéma Directeur

Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise
généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison
pour laquelle il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans
des projets, de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans).
Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de
la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des
priorités en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les
ambitions de l'organisation. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se décliner sous la forme d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma
Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts.

Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité

stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de
l'organisation. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale de
l'entreprise pour l'ensemble des projets.

L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la

réalisation de l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot «projet » recouvre
celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes
intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le commencement du
projet.

3.5. Les bénéficiaires et autres acteurs de projet

Le rôle de la population cible

La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans
la réflexion au moment de l'enquête terrain et peut être sollicitée pour d'autres
étapes telles que celles d'immersion, déformation, d'évaluation et autres.

24
La participation d'autres acteurs -
Les autorités locales
Ce sont les autorités administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que
l'ensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Préfet, le Maire de la
commune, ...

Les autorités locales doivent être informées de la réalisation du projet. Elles

peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte
socio-économique ou pour identifier d'autres acteurs clés comme les organisations
de la société civile dynamiques.

- Les structures d'appui

Ce sont les organisations locales, régionales, nationales ou internationales en
mesure d'apporter un appui méthodologique, technique ou financier au projet.
L'assistance technique peut venir de services décentralisés de l'État, de structures
privées (ONG; Bureaux d'études, ...), de programmes d'appuis techniques bi ou
multilatéraux,...

25
Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION D'UN PROJET

La conduite des projets d'envergure passe par leur découpage en phases

successives, en sous-ensembles maîtrisables assortis de points de contrôle définis.

Diverses approches peuvent être adoptées en passant par un découpage basique

en phases de réalisation (trois phases de réalisation) ou par l'approche par jalons
qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses
garanties pour le maître d'ouvrage.

L'approche basique sera abordée dans cette section afin de permettre aux étudiants
de bien cerner les différentes étapes de gestion de projet. Ainsi, ils doivent être
capables de :

• distinguer les phases de réalisation d'un projet

• distinguer les étapes de projet
• préciser les étapes de réalisation de projet
• préciser les documents de validation de projet
• pouvoir découper un projet en phases de réalisation.

1. Le découpage du projet en phases

Un projet peut être découpé de façon basique en trois phases :

• la phase préparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin à la
décision de réaliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la
recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes
et la décision sur la solution retenue à mettre en œuvre.
• la phase de mise en œuvre ou le projet qui est la réalisation de la solution
retenue et
• la phase de fin de projet ou après-projet.

26
Figure 3.1. Processus de gestion des projets

1.1. La phase préparatoire ou l'avant-projet

Elle est constituée de quatre étapes d'étude. On utilise généralement le terme

d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires
au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le
projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu
d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage
dans le lancement du projet Cette phase formalise donc la décision de
commencer le projet

1.1.1. L'étude d'opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si
le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande
des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. EUe
consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),
notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
destiné (on parle de ciblage ou profïlage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage
doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins
correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils
prennent en compte les évolutions probables des besoins.

L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de

cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les
instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.

Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la

mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission

27
(éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet

1.1.2. L'étude de faisabilité

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique ou financière,
organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : à partir de
l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du
coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens
humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur
investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut
envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation
méthodologique pour celui-ci.
L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii ("
études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet
d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait
l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que
chaque scénario soit étudié.

1.1.3. L'étude détaillée

L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement

sur les processus majeurs du projet II est nécessaire de faire une étude plus
approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable,
appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable
de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle
et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de
dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.

L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant

fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce
document est appelé cahier des charges fonctionnelles (généralement abrégé
sous la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la
maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de

28
clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le
maître d'ouvrage.

1.1.4. L'étude technique

L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture
technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unité du logiciel. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée
peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype,
permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue
répond bien à leurs attentes.
1.2. La phase de réalisation

Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la

maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence
par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

1.2.1. Préparation

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le

temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et
de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont
généralement utilisés :
• L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de
projet (OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires
• La méthode PERT
• Le tableau GANTT.
Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures.

1.2.2. La réalisation

R s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est

de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors
de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de

29
pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en
place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au
travers :

• de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement

les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les
décisions d'arbitrage en cas de déviations ;

• d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être

informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont
désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation
et de présentation de rapports d'activité.

De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement

de préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier
sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.

1.2.3. Documentation

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la

livraison. La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il
s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel
de base concernant l'ouvrage après réalisation.

1.2.4. Validation

Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il
répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la
validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des
clauses du cahier des charges.

1.3. Phase de fin de projet

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation "
et son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise
d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.
Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,

30
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer
en étape

31