Master : Management Audit et Contrôle

Module du contrôle de gestion public

Rapport sous le thème :

Le pilotage de la performance
publique  : la contractualisation
interne

Réalisé par : Encadré par :

BOUHAJEB KAWTAR Mme : AZIZI FATIMA ZOHRA

EL KOUCHE AHLAM

HAMOUICH FATIMA ZAHRA

Année universitaire : 2019/2020

 Plan  :
Introduction

Partie I : Pilotage de la performance au sein du secteur public

1. La définition de la performance publique

2. Les outils de pilotage de la performance publique 
3. Les indicateurs de la performance publique
4. La performance dans les organisations publiques marocaines

Partie 2 : le rôle de la contractualisation interne dans l’amélioration de la

performance publique 

1. La définition de la contractualisation
2. Les finalités de la contractualisation
3. Le processus de la contractualisation
4. La notion de la contractualisation interne 
5. Le rôle de la contractualisation interne dans l’amélioration de la
performance des services publics
6. La contractualisation interne dans les systèmes de santé

Conclusion.
 Introduction  :
Aujourd'hui, un peu partout dans le monde, l'évaluation de la performance du secteur public
est devenue un impératif et une nécessité. Ceci porté essentiellement par le New Public
Management «NPM» qui cherche à formuler une réponse à la pression sociale qui veut que
l’on fasse bon usage des fonds publics pour réaliser des services de qualité dédiés aux
citoyens. Avec les nouvelles formes de gouvernance administrative et sous l’effet conjugué de
la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) de 2016 qui repose sur le
renforcement de la performance de la gestion publique et de l’administration par la mise en
place de la procédure de contractualisation et plus précisément la "contractualisation interne"
dans le but d’améliorer sa performance et parler d’une performance globale en son sein. A ce
titre, le secteur public est amenés à se doter des contrats internes favorisant notamment le
dialogue de gestion, au service d’une nouvelle gouvernance qui vise la performance globale
de l’organisation, dans le but de bien maîtriser la gestion publique et améliorer la performance
du secteur public qui présente un intérêt capital.

Ainsi, la contractualisation a connu une dynamique nouvelle qui a permis l’amélioration de

l’architecture globale des contrats par une meilleure délimitation des engagements mutuels,
qui sont devenus de plus en plus précis avec des objectifs quantifiés et évaluables, et le
renforcement des mécanismes de suivi qui se sont renforcés par une évaluation régulière de
l’exécution des termes contractuels et de leurs impacts sur la situation globale des entités
concernées.
Cette relation contractuelle contribuera également à renforcer le cadre de gouvernance et
d’évaluation des réalisations des établissements publics au regard des objectifs de
développement économique et social, d’amélioration de la qualité des services rendus et de
rationalisation des dépenses.
En effet, la contractualisation avec les établissements publics permet de fixer leurs objectifs
stratégiques et opérationnels en cohérence avec les orientations gouvernementales, d’établir
les programmes d’action qui en découlent, de s’assurer de la viabilité économique et
financière de l’établissement en question en tenant compte de son environnement et de ses
perspectives de développement et de renforcer les efforts de maîtrise des charges et de
valorisation du patrimoine à même d’améliorer la qualité des services rendus.
Les organisations publiques connaissent depuis quelques années des évolutions profondes de
démarches gestionnaires, évaluation de l’activité, contractualisation des objectifs… Ces
évolutions remettent en cause, dans bon nombre de situations, la nature des échanges au sein
de ces organisations. Ainsi, par exemple, les exigences de performance, imposées à certains
services, entraînent une reconfiguration des relations entre l’entreprise publique, ses tutelles et
ses usagers (nouveaux principes de tarification, émergence ou transformation des politiques
contractuelles,…).
Alors, la performance d'un organisme est sa capacité à atteindre des objectifs préalablement
fixés. Dans le secteur public, elle a pour objectif d'améliorer l’efficacité de la dépense
publique en orientant la gestion vers l’atteinte des résultats prédéfinis dans le cadre de moyens
prédéterminés.
La démarche de performance est un dispositif de pilotage des administrations pour l'atteinte
des résultats prévus. Elle vise les objectifs suivants :

- Renforcer la transparence pour mieux informer le Parlement sur les objectifs

escomptés et les résultats obtenus;
- Améliorer l’efficacité et l’efficience de la dépense publique et la qualité du service
rendu aux citoyens tout en garantissant ainsi un service public de qualité à moindre
coût ;
- Accroître la responsabilisation des gestionnaires quant à leurs obligations de rendre
compte de leurs performances et de leurs résultats.
A ce titre se pose notre problématique qu’on va traiter dans notre rapport :

Dans quelle mesure la contractualisation interne présente elle un outil

d’amélioration afin d’assurer le pilotage de la performance publique ?
 Partie 1  : Pilotage de la performance au sein du secteur public
La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus
largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est
généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur
public comme une optimisation des services rendus aux citoyens. Dans cette partie nous
allons définir clairement qu’est-ce que la performance publique ainsi que ses outils et ses
indicateurs et par la suite la performance des organisations publiques marocaines.

1. La définition de la performance publique

La performance publique présente une démarche instaurée par la LOLF, qui fait passer l’État
d’une logique de moyens à une logique de résultat. Organisé en missions, programmes et
actions, le budget de l’État reflète désormais les grandes politiques publiques. Afin d’orienter,
de mesurer et d’améliorer l’efficacité de leur mise en œuvre, sont en effet définis pour chaque
programme une stratégie, des objectifs et des indicateurs de performance.
Cette performance publique rappelle les moyens que la LOLF a conférés au Parlement en
matière d’évaluation de la performance des politiques publiques en contrepartie de
l’autonomie accordée aux gestionnaires. Les projets annuels de performances, annexés aux
projets de lois de finances, précisent ainsi la stratégie du programme, les objectifs, les
indicateurs d’appréciation de la performance et de l’efficacité de l’action, et les résultats
attendus. Ces engagements sont évalués l’année qui suit l’exécution du budget à l’aide des
rapports annuels de performances, dans lesquels les responsables de programme rendent
compte de leurs résultats. Elle présente également la mise en place d’une fonction de contrôle
de gestion au sein des ministères, fonction qui a été fortement professionnalisée et structurée
avec la mise en œuvre de la LOLF, et qui permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des
services sur la base d’objectifs et d’engagements de services ainsi que la connaissance des
coûts, des activités et des résultats

En pratique, la performance publique va être le résultat de trois composantes :

D’après de schéma, Être performant, c’est être efficace et efficient dans un contexte donné :
  l’efficacité permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs,
 l’efficience permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs au meilleur coût et
avec le minimum de moyens,
 la pertinence permet de savoir si l’organisation s’est munie des moyens adéquats pour
atteindre ses objectifs.

La performance publique est l’art de combiner ces trois dimensions : elle repose donc sur la
compétence collective des organisations à concevoir des processus opérationnels alignés sur
des objectifs pertinents de politique et de gestion.

Pour obtenir des résultats, il faut avoir initialement défini des objectifs. Cela paraît trivial,
mais le principal problème rencontré dans l’évaluation des politiques publiques est l’absence
d’objectifs initiaux clairement définis : l’activisme remplace la réflexion stratégique.
Les résultats peuvent – et doivent – se mesurer en services rendus et en impacts sur la
société. Le rapport entre les objectifs et les résultats est l’efficacité. Pour obtenir des résultats,
il faut affecter des moyens à la réalisation des objectifs. Le rapport entre les moyens
consommés et les résultats obtenus est l’efficience, qu’il ne faut pas confondre avec
l’efficacité : on peut être efficient sans être efficace (bien gérer des objectifs non pertinents)
ou efficace sans être efficient (mal gérer des allocations de ressources à de bons objectifs). Le
but est bien sûr d’être efficace ET efficient. C’est le sens de l’exercice budgétaire: un objectif
qui n’est pas associé à des moyens reste une velléité et n’a aucune pertinence.

2. Les outils de pilotage de la performance publique :

La performance, sa mesure et son management reposent ultimement sur des outils de gestion
dont on attend à la fois qu’ils rendent l’organisation plus transparente pour mieux la maîtriser
et qu’ils diffusent et distribuent à chaque acteur une vision cohérente de ce qui doit être fait
pour atteindre la performance désirée. Les outils de gestion sont indissociables de la notion de
performance. D’une part, ils la manifestent et la concrétisent puisque toute démarche de
performance repose sur des modes de calculs, des indicateurs, des procédures de reddition...
Il existe plusieurs types d’outils utiles au suivi de la performance dans le cadre d’une
démarche de contrôle de gestion. A savoir :Le reporting, Les tableaux de bord, Le
Contrôle Interne, Le stockage probant.
Ceux-ci sont devenus depuis de temps un outil systématique pour nombre d’administrations
publiques, surtout celles qui orientent leur gestion vers la performance. Ces outils sont
élaborés au niveau global des administrations et au niveau des différentes entités qui les
composent, il y a ensuite la démarche de poste évaluation qui vient d’intégrer la gestion
publique pour suivre la performance des projets.Tous ces outils forment un ensemble cohérent
adapté aux besoins de la gestion publique en fournissant un langage commun aux différents
utilisateurs de l’information.

2.1. Le reporting :
Le reporting est important pour disposer d’une vue d’ensemble de l’activité de
l’établissement, et rendre compte des performances de la structure. Plus précisément c’est un
processus par lequel les informations relatives aux activités de niveau hiérarchique inférieur
remontent à la hiérarchie. Généralement, on rencontre deux outils qui s’inscrivent dans cette
approche. Il s’agit de la situation périodique et des rapports d’activité, Ces deux instruments
de reporting se composent d’un ensemble de documents destinés à rendre compte au moyen
d’une information synthétique à la hiérarchie ou à d’autres services, la réalisation de certaines
actions, activités ou projets. Ils constituent des instruments importants dans la démarche du
pilotage de la performance. En effet ils permettent de structurer l’information et d’assurer une
communication et un dialogue permanent entre les comités de directions et les gestionnaires
d’échelons inférieurs.
Le reporting est complété par le tableau de bord, qui lui est un outil d’évaluation de
l’organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa
performance à des moments donnés ou sur des périodes données.

2.2. Les tableaux de bord :

C’est dans un contexte nouveau axé sur la gestion par la performance que s’inscrivent les
tableaux de bord. Cet outil déjà ancien dans le secteur privé, opère une intégration en force
dans le secteur public et ce tant de ses principes que de sa mise en œuvre. Les tableaux de
bord dorment un outil fort sollicité par le contrôleur de gestion pour suivre et piloter la
performance. Ils fournissent un cadre commun permettant aux responsables d’avoir un vue
d’ensemble sur le fonctionnement de leurs entités. Les tableaux de bord sont adaptés aux
spécificités de chaque administration, de ce fait, ils forment un ensemble cohérent et ajusté
aux besoins des responsables de ces administrations. Certes, cet outil n’est pas toujours
généralisé dans toutes les administrations, mais il tend pour certains départements qui
s’engagent dans le management moderne- à devenir un mode normale de suivi de gestion.
Outre la connaissance de l’état d’avancement des programmes ou des orientations de l’entité,
les tableaux de bord doivent permettre
 Un suivi de la performance des services par des comparaisons annuelles ou
interservices
 Une réaffectation de moyens humains ou financiers afin de respecter les objectifs
 Une programmation des principales étapes clés en vue de validation ou de
réorientation.
 Un reporting (rapport et information) de l’administration centrale vers le ministre,
Du service déconcentré vers l’administration centrale
Le reporting et les tableaux de bord figurent parmi les outils qu’a empruntés l’administration
publique à l’entreprise privée. Ce sont deux outils ambitieux sur lesquels repose. Le contrôle
de gestion pour piloter et suivre la performance.

2.3. Le Contrôle Interne :

Le contrôle interne permet d’assurer la sécurité financière, comptable et juridique, par la
sécurisation des transactions et la sauvegarde des droits de l’organisme vis à vis des tiers.
C’est un moyen d’atteindre des objectifs et non une fin en soi ; il joue donc un rôle clé dans la
conduite et le pilotage des activités. A ce titre, certains ministères ont créé une instance
particulière, « un comité des risques », présidée par le secrétaire général et chargée de veiller
au développement du contrôle interne et de définir la politique ministérielle de maîtrise des
risques. Le contrôle interne se décline pour toutes les activités, notamment celles de la
comptabilité budgétaire de l’Etat et celles de la comptabilité générale.
Enfin, pour maintenir les degrés de pertinence et d’adéquation, le contrôle interne doit faire
l’objet d’évaluations régulières ; c’est le rôle de l’audit interne qui s’assure que les dispositifs
de contrôle interne sont efficaces.

2.4. Le stockage probant :

Il est nécessaire pour répondre à un objectif de qualité et de sincérité comptable, et qui
s’accompagne de systèmes de visas et de signatures électroniques, ou encore, de traçabilité
pour répondre au cadre réglementaire.

C’est un critère indispensable dans le choix des outils d’exploitation des données. Les usages
concrets pour les établissements vont des analyses financières et tableaux de bord, au pilotage
de l’établissement et à la mise en place de procédures telles que le Contrôle Interne
Comptable.

3. Les indicateurs de la performance publique :

Plusieurs auteurs (D. Chalmers, 2008)ont défini les indicateurs de performance comme des
mesures permettant de donner des informations, des statistiques, et des comparaisons, durant
le temps, et fournissent des informations sur le degré de réalisation des objectifs. Ils doivent
être mesurables et clairement définis de la même façon durant plusieurs années afin de
permettre la comparaison. (Whittington-Jones, 2005) Ils sont décrits par leurs fonction (ce
qu’ils mesurent), la méthode leur élaboration (formule et données), leur qualité (la mesure
dans laquelle ils peuvent être utilisés dans le temps), et leurs limites d’utilisation (ce qu’ils ne
mesurent pas ou mal) (Delorme &Chatelain, 2011)Généralement, pour qu’un indicateur soit
considéré comme étant bon, il doit bien représentera réalisation de l’objectif auquel il est
associé, et qu’il soit robuste face aux limites liées à la disponibilité ou la nature des données.
(Propper, 2003)

3.1. qu’est-ce qu’un indicateur ?

Un indicateur est un ordre de grandeur (généralement statistique, mais aussi logique) lié de
façon naturelle ou arbitraire à la mesure d’activités politiques (au sens large de la
gouvernance). Ses qualités premières sont donc d’être à la fois synthétique, communicable et
relativement consensuel.
Il est globalement défini par sa fonction (ce qu’il mesure), son moyen d’obtention (formule
et données nécessaires), sa qualité (c'est-à-dire sa capacité à être interprété et suivi dans le
temps) et ses limites d’utilisation (ce qu’il ne mesure pas ou mal).

3.2. L'utilité des indicateurs :

La démarche de performance n'est pas en priorité une démarche économique. Les services
publics produisent des réalisations (outputs, ou production dans la définition industrielle),
afin d'atteindre des résultats (outcomes), mais le but des politiques est d'obtenir un impact sur
la société. Si les impacts sont difficiles à mesurer avec des indicateurs, c'est avant tout parce
qu'il n'est ni facile, ni souvent utile de les quantifier. En outre, les impacts sont le résultat de
nombreuses interactions que l'on ne peut pas rattacher à un secteur unique ; l'étude des
impacts relève de l'évaluation.
Le choix des objectifs et des indicateurs doit être guidé par les impacts attendus. Il n'y a pas
de méthode mécanique pour décliner les impacts attendus en objectifs, indicateurs et cibles ;
l'arbitraire qui subsistera toujours dans ce choix est l'expression même des choix politiques.
Cependant, un raisonnement solidement étayé permet de montrer les liens entre politiques
sectorielles et impacts attendus.

3.3. Les qualités d’un bon indicateur :

On peut résumer les qualités d’un bon indicateur selon trois qualificatifs : pertinent, pratique,
quantifiable.

• Un indicateur doit être pertinent :

- Un indicateur doit être spécifique : c’est à dire se rapporter à un objectif et seulement à cet
objectif. Il doit permettre de mesurer les résultats réellement obtenus en relation avec
l’objectif auquel il se réfère. Pour cela, il doit y avoir un lien logique entre l’indicateur et
l’objectif qu’il est censé illustrer.
- Un indicateur doit être représentatif : autrement dit, il doit rendre compte de manière
substantielle du résultat attendu. Associé aux autres indicateurs, il doit parvenir à couvrir
l’essentiel de l’objectif visé.

• Un indicateur doit être pratique :

- Un indicateur doit être compris par tous, y compris par les non spécialistes, ce qui signifie
qu’il doit être énoncé clairement, dans un langage simple et compréhensible. Il convient
de choisir des indicateurs pour lesquels les données sont directement disponibles ou,
sinon, faciles à obtenir.
- Un indicateur doit être disponible au moins annuellement, de manière à assurer un
pilotage en cohérence avec le principe de l’annualité budgétaire. Exceptionnellement, il
peut être renseigné à intervalles plus espacés lorsqu’il est tiré d’une enquête lourde, qui ne
peut être reproduite chaque année. Il doit également être produit à temps, c’est-à-dire que
le temps requis pour recueillir les données doit être compatible avec le calendrier annuel
de suivi de la performance.
- Un indicateur doit être produit à un coût raisonnable, c'est-à-dire compatible avec les
bénéfices qu’on attend de son usage. Son élaboration doit tenir compte des moyens
disponibles, et ne pas se faire au détriment de la qualité des prestations fournies par les
services.

• Un indicateur doit être quantifiable : De préférence, un indicateur doit être chiffré, fiable
et vérifiable. Il peut parfois être souhaitable de définir des indicateurs permettant d’apprécier
non seulement la quantité mais aussi la qualité des prestations fournies. Dans ce cas,
l’indicateur peut être exprimé à travers une échelle de valeur.
Par exemple : un indicateur d’entretien des voies publiques peut classer les rues d’une ville en
4 catégories : propres, assez propres, un peu sales, et sales. A Washington, par exemple, les
évaluateurs disposent d’un jeu de photos de rues leur donnant des exemples pour leur
permettre de caractériser l’état d’une rue. Il s’agit bien d’un indicateur qualitatif. Toutefois,
si on veut connaître l’indicateur pour un quartier ou pour toute la ville, on aura tendance à
placer l’indicateur sur une échelle, en donnant par exemple la valeur 1 à propre et la valeur 4 à
sale. On sera ainsi en mesure de calculer une moyenne chiffrée. On opère de la même manière
pour l’exploitation des questionnaires de satisfaction des usagers.

• Un indicateur doit être précis :

La qualité des données doit garantir que les informations obtenues sur les performances sont
significatives et valides.
L’indicateur doit être précis : avec une plage d’incertitude aussi réduite que possible, et
suffisamment sensible pour que les évolutions de sa valeur d’une année sur l’autre soient
considérées comme significatives. Il doit être prévisible, c'est-à-dire qu’il doit être possible
d’estimer, même en ordre de grandeur, sa valeur au cours des prochaines années.
Un indicateur ne doit pas être manipulable : Pour cela, il doit être bien défini. Sa
méthodologie de construction et de production doit être clairement énoncée, et connue de
tous, de manière à pouvoir l’analyser et l’interpréter en toute connaissance de cause. Chaque
indicateur doit être soigneusement documenté, et faire l’objet d’une fiche signalétique
explicitant ses conditions d’élaboration.
Un indicateur doit être auditable : Ceci signifie que les services producteurs disposent d’une
documentation à jour sur les méthodes, les procédures, les traitements et les contrôles mis en
place pour la collecte, la synthèse et la présentation des informations, de manière à pouvoir les
fournir aux auditeurs qui seront amenés à certifier la sincérité de l’indicateur ou bien à réaliser
un audit d’ensemble du programme.

3.4. Les types d’indicateurs de performance publique :

La performance est suivie à partir d’indicateurs de moyens, de produits (ou prestations) et de
résultats.

• Les indicateurs de moyens :«  inputs»

Ces indicateurs décrivent le volume (unités physiques) ou le coût des moyens mis en œuvre.
La disponibilité du personnel (nombre de médecins, d’infirmiers, de policiers, d’enseignants,
d’agents de bureau), du matériel (nombre de véhicules spécialisés, de machines,
d’ordinateurs, d’imprimantes), des locaux (mètres carrés), les dépenses du parc automobile,
sont les indicateurs de moyen les plus courants. Ces indicateurs fournissent également une
vision de la manière dont le service est organisé (nombre d’établissements scolaires,
d’ambassades, de bureaux d’accueil) et de la manière dont la population ou le territoire sont
desservis (effectif moyen de la population cible par implantation, accessibilité géographique).

• Les indicateurs de produits : «output»

C’est l’ensemble des productions d’une administration ou d’un service (nombre de dossiers
traités, nombre de formations dispensées, nombre d’heures d’enseignement, nombre de
personnes accueillies, nombre de contrôles effectués, enquêtes réalisées, textes réglementaires
élaborés). On peut éventuellement affiner en distinguant les indicateurs d’activité (heures
d’enseignement) et les indicateurs de produits (nombre de diplômes délivrés).
 • Les indicateurs de résultats : «outcome»
Se définissent par rapport aux objectifs du programme. Deux sortes de résultats peuvent être
distingués : les résultats intermédiaires qui concernent les changements directement
imputables au programme, et qui correspondent à ses objectifs spécifiques (par exemple, le
taux d’utilisation de la ceinture de sécurité, les élèves formés, les associations suivies, les
agriculteurs conseillés), et les résultats finals ou d’impacts qui concernent les changements
qui ne peuvent être entièrement attribuables à un seul programme : par exemple, le taux de
mortalité sur la route, dont l’évolution dépend aussi d’autres programmes (amélioration du
réseau routier), ou encore la production agricole, dont le niveau dépend de la situation
climatique de l’année, sans oublier celle des exportations, influencées par le contexte
économique global.
Prenons ce tableau qui explique la différence entre ces trois indicateurs, avec l’objectif de
chaque indicateur :
OBJECTIFS MOYENS PRODUITS RESULTATS « outcome »
« inputs » « output »

But déterminé d’une Les ressources Ensemble des Résultats Résultats finals (ou
action. L’atteinte d’un humaines, productions d’un intermédiaires impacts) Non entièrement
objectif est mesurée par organisationnelles programme directement attribuable au
un ou plusieurs et physiques imputables au programme
indicateurs utilisées par le programme.
programme

Améliorer la qualité de Aide à la Nombre de Nombre Taux de rétention dans

l’enseignement secondaire formation des formations d’enseignants l’enseignement secondaire
enseignants dispensées formés

Améliorer l’offre des soins Réhabilitation des Nombre de Taux de Taux de couverture
de santé de base formations formations fréquentation des sanitaire
sanitaires de base réhabilitées centres réhabilités

Améliorer la sécurité Campagne Nombre de Nombre de délits Nombre de morts sur la

routière préventive sur les messages diffusés pour excès de route
dangers de la dans les medias vitesse Nombre
vitesse Kilométrage de d’accidents sur le
Réhabilitation du routes réhabilitées réseau réhabilité
réseau routier

Favoriser l’insertion des Nombre de Nombre d’élèves Taux d’insertion Taux d’emploi des jeunes
jeunes dans le monde du formations diplômés des diplômés
travail initiales dispensées

Favoriser la lutte contre Offre de terrains Nombre de lots Degré de Réduction du nombre de
l’habitat insalubre viabilisés à bas attribués valorisation des ménages résidant en
lots par les
 prix ménages bidonvilles

Améliorer le rendement du Subventions en Longueur du Taux de Taux de croissance de la

réseau d’irrigation faveur des réseau réhabilité rendement des production agricole
ORMVA réseaux
d’irrigation

La combinaison des indicateurs de moyens et de produits permet d’apprécier l’efficience dans

la conduite des activités. C’est une mesure de la « productivité » de l’activité administrative,
autrement dit du rapport entre les ressources consommées « input » et l’activité réalisée «
ouput ».
La comparaison des indicateurs de résultats « outcome » aux objectifs initiaux et aux
résultats attendus permet d’apprécier l’efficacité de l’activité administrative. Les documents
budgétaires relatifs à la performance n’ont évidemment pas vocation à comporter l’ensemble
des indicateurs décrivant une politique ou un service public. Ils doivent privilégier les
résultats, c'est-à-dire ce qui intéresse le public et non les moyens ou le processus pour les
atteindre, qui relèvent de la responsabilité des services de l’administration. On privilégiera le
suivi des indicateurs de produits « output » et de résultats intermédiaires«outcome» qui
permettent plus aisément d’identifier les mesures visant à améliorer la performance, plutôt
que le suivi d’indicateurs d’impact, dont l’évolution dépend en partie de facteurs étrangers au
programme.
On a aussi un autre type d’indicateur : KPI « Key Performance Indicator » (indicateur de
performance) appelé pour le secteur public, non pas R.O.I. ou Return On Investment, mais
R.O.S.I., à savoir Return On Social Investment. En l’occurrence, l’objectif n’est pas de
générer plus d’argent mais de procurer un meilleur service aux citoyens.
Ce R.O.S.I. se détermine selon trois axes :
 Le nombre de personnes que l’on touche.
 L’importance que ce service revêt pour les citoyens : « fondamental », « important », «
utile » ou « nice to have ».
 La qualité : si par exemple l’entreprise offre un service important, donné à tout le
monde mais que sa qualité n’est pas bonne (par exemple une application web qui
bugge tout le temps).
Pour atteindre un Return On Social Investment satisfaisant, il faut préalablement
cartographier l’ensemble des services que l’administration propose selon ses critères : est-ce
que ça touche assez de personnes ? Est-ce que c’est important pour le public ? Et est-ce que la
qualité du service est rencontrée ? Il faudra ensuite travailler sur les processus et en définir les
bons indicateurs de productivité, sachant que l’objectif ne doit pas être de tout digitaliser de
manière extrême. Néanmoins, il convient de se définir des indicateurs de processus ainsi que
de ressources humaines et de suivi de projets.
Dans ce domaine des ressources humaines, on peut distinguer trois critères :
 Un indicateur de capacité : avons-nous assez de personnes pour gérer la mission ?
 L’aspect compétence : est-ce que ces gens sont formés et compétents pour gérer la
mission ?
  L’efficience : est-ce que le travail se fait de manière productive et efficace ?
Vient ensuite la dernière dimension : le budget. Pour pouvoir atteindre un Return On Social
Investment avec des processus de qualité et des ressources humaines efficaces, il faut un
budget adapté à ses ambitions. Et donc, contrairement au secteur privé où l’objectif numéro
un est de générer plus de cash, dans le service public, le budget devra être considéré comme
un moyen et non pas comme un objectif.
D’une autre part il existe l’indicateur de l’évaluation. Pour l’économiste, l’évaluation des
décisions publiques renvoie à la nécessité de se prémunir contre les pertes économiques dans
un monde où les ressources sont limitées. Il s’agit, étant donné une fin donnée, de s’attacher à
employer une combinaison de moyens adaptée à son service. Sous l’hypothèse implicite d’une
prévision des conséquences, cette forme de rationalité instrumentale se confond avec
l’efficacité ; sous l’hypothèse supplémentaire d’une intention d’optimalité, elle se confond
avec l’efficience En substance, il s’agit alors de ne rien entreprendre qui puisse être réalisé
avec moins de ressources, ou qui satisferait moins le but recherché que d’autres solutions
compte tenu des ressources mobilisées. La motivation en est moins éthique comme la
conception du gaspillage émanant communément du sens moral qu’intéressée : il s’agit d’une
conception utilitariste de la rationalité, visant à comparer les coûts et les bénéfices de l’action
publique.
En réalité, ce type d’indicateurs d’évaluation, qui ne s’utilise valablement dans le secteur
privé que sous certaines conditions restrictives, se heurte a fortiori à des difficultés
supplémentaires dans le secteur public, où il existe une pluralité d’objectifs, différentes
définitions de la qualité ou de la performance, et des formes d’action complexes qui se prêtent
mal à la mesure.
La mise en place d’indicateurs d’évaluation utiles et pertinents dans l’action publique doit
donc se faire avec prudence. Elle n’a rien à voir avec l’idéologie creuse de la performance ; ni
l’ivresse de sa prétendue supériorité. Elle ne se réduit pas à la fiction naïve qui considère
certains facteurs significatifs pour la simple raison qu’ils se mesurent facilement. Elle ne peut
être que globale, pour éviter que ne soient joués les indicateurs au détriment de l’objectif, et
doit rester modeste pour n’être ni un outil de légitimation ni un moyen de clore le débat. Car
la question centrale de l’évaluation des politiques publiques reste celle de l’interprétation, qui
sous-tend la construction, la mise en forme et la délibération des arguments quantitatifs, a
fortiori quand on se place à un certain degré d’agrégation. À l’inverse, la tendance actuelle
tend à substituer l’expertise technique à la pensée, et la gestion à la politique. Il est vrai que,
en se focalisant ainsi sur la mesure des résultats, on évite plus facilement de se confronter au
questionnement critique des fins.

4. La performance dans les organisations publiques marocaines :

Au cours des dernières années, plusieurs pays se sont engagés dans un vaste processus de
modernisation de leurs administrations publiques, ceci est traduit par une grande volonté de
rendre performante la gestion de la chose publique. Une volonté, qui se manifeste par une
adoption d’une réforme dont les jalons sont essentiellement liés à l’intégration d’un système
de contrôle de gestion dans le secteur public. Pour le cas du Maroc, les actions dans ce sens ne
cessent de se multiplier, le pays a exprimé son grand intérêt de se mettre au diapason des pays
développés en matière de gouvernance. Notamment, avec l’instauration de la réforme sur
l’administration publique marocaine, les entreprises publiques se sont lancées dans un
processus de restructuration et de gestion axée sur les résultats. Vu l’importance du secteur
(Un portefeuille public de 256 EEP selon le rapport sur les Etablissements et Entreprises
Publics pour l’année budgétaire 2016 ), le Maroc veut en faire un secteur moderne, capable à
absorber la culture et la pratique de la concertation et de la contractualisation tout en arrêtant
des objectifs, des programmes et des plans et en mobilisant les moyens nécessaires à leur mise
en œuvre.
Le Maroc a engagé depuis plusieurs années un processus de réforme profonde des modes de
fonctionnement de l’Administration Publique. Ce processus qui vise à renforcer la
transparence et la bonne gouvernance de la gestion publique, s’inscrit dans un cadre plus
global de réforme de l’Administration Publique Marocaine.
Cette réforme qu’a connue l’Administration Publique Marocaine est le fruit d’une évolution
progressive des réflexions autour de la modernisation de la gestion publique axée sur les
résultats, la contractualisation, et la programmation pluriannuelle. Ces réflexions, qui ont
permis de prendre conscience progressivement de la nécessité de moderniser, optimiser,
rationaliser et simplifier les modes d’exécution de la gestion publique et de replacer le
gestionnaire et le citoyen au cœur des préoccupations des activités de l’Administration
Publique Marocaine, tout en prenant en considération la sécurité financière et budgétaire qui
est une condition indispensable et l’obligation de fournir aux citoyens l’information
concernant les buts, les coûts et les résultats de ses actions et ses services.
De ce point de vue, la mission nouvellement assignée à l’administration publique Marocaine
face aux nouvelles exigences est la « Performance » qui ne peut être réalisée en absence d’une
mise en place au vrai sens du terme d’un système de contrôle de gestion. En tant qu’opérateur
de l’État, l’Administration Publique Marocaine est soumise aux nouvelles règles de gestion
définies par la L.O.L.F de 2016 qui entraîne l’obligation de maîtrise et du pilotage budgétaire,
le renforcement de la transparence de l’action publique, la bonne gouvernance et la reddition
des comptes.
L’Administration Publique Marocaine est un espace complexe, là où on trouve des modes
d’évaluation « politique » de la performance qui sont encore à l’œuvre limitant les pratiques
de dialogue de gestion interne et privilégiant une logique de surveillance.
La performance de l’Administration Publique Marocaine est justifiée au travers de la qualité
et de l’efficacité des services rendus aux citoyens, et également au travers de l’optimisation
des ressources. Pour répondre à ces exigences (qualité, efficacité, optimisation) et évaluer
précisément ces résultats, les Administrations Publiques Marocaines sont obligées de se doter
d’un système efficace de contrôle de gestion.
Face aux nouvelles exigences, le devoir de renforcer les dispositifs de contrôle de gestion
dans l’Administration Publique Marocaine est devenu une obligation, dont les objectifs
principaux se résument dans la simplification des procédures, la maîtrise des délais, la
réduction des coûts, l’évaluation des résultats et de la performance, et la responsabilisation
des services. Les objectifs de la mise en place du contrôle de gestion dans l’Administration
Publique Marocaine peuvent se résumer ainsi :
 Harmoniser et optimiser « les résultats » dans le cadre un système de contrôle de
gestion effectif et efficace.
  Réduire le coût et générer des synergies.
 faire converger les systèmes d’information et les rendre cohérents.
 Améliorer la performance : Une gestion axée sur les résultats, fluidité et efficacité du
système budgétaire.

 La loi organique relative à la loi de finance

Au Maroc, la loi organique relative à la loi de finances est le texte déterminant le cadre
juridique des lois de finances. C'est une loi organique, qui a une valeur supérieure à la loi
ordinaire. Publiée au bulletin officiel en juin 2015, elle remplace le précédent cadre datant de
1972.
La nouvelle loi organique relative à la loi de finances (LOF) qui institue de nouvelles règles
d’élaboration et d’exécution du budget de l’Etat, repose sur trois piliers dont le premier est le
« Renforcement de la performance de la gestion publique ».
En effet, la LOF a substitué la gestion axée sur les moyens par la gestion axée sur la
performance. Le renforcement de la performance de la gestion publique est matérialisé d’une
part, par la mise en place de la programmation budgétaire triennale qui représente un cadre de
suivi de la performance en permettant d’inscrire la gestion budgétaire dans une perspective
triennale, et d’autre part, par l’élaboration des programmes budgétaires qui visent
l’amélioration de la gouvernance des politiques publiques et le renforcement de la
responsabilisation des gestionnaires.
En réalité, la réforme budget-programme est effectivement entrée en vigueur en 2018. Ses
objectifs sont les suivants :
La transition d’une nomenclature basée sur la nature de la dépense vers une nomenclature
orientée vers la destination de la dépense (représentée au niveau des programmes budgétaires
et des projets/actions) ;
Des enveloppes de crédits consacrées à des programmes de politique publique auxquels sont
associés des indicateurs de performance ;
La responsabilisation des départements ministériels dans leur gestion budgétaire, où les
gestionnaires ont des souplesses dans les marges de manœuvre pour atteindre leurs objectifs ;
L’évaluation de la performance et la redevabilité des départements ministériels sur l’atteinte
des objectifs de politiques publiques.
Dans l’optique d’un budget axé sur la performance, il est naturel que certains départements
tentent de se fixer des objectifs dans leur sphère de contrôle et portant sur la réalisation
d’activités ou de produits, plutôt que sur la prestation des services sociaux efficients. Dans ce
cadre, le Maroc a pris le parti, dans un premier temps, de partir des objectifs et indicateurs
existants et de les modifier, notamment pour rapporter les produits aux moyens, afin d’évaluer
l’efficience de la dépense. Cependant, conscient l’importance d’une bonne mesure de la
performance, les départements ont initié un travail afin de construire des indicateurs de
performance liés à l’efficacité et à la qualité des prestations de service.
En effet, La LOF n’a exclu aucun département ou institution de la réforme budget-
programme. En conséquence, certains départements ne se prêtaient pas véritablement à la
mesure de la performance dans ses trois dimensions (efficacité socio-économique, efficience,
qualité de service), puisqu’ils ne délivrent pas de service/prestation publics et ne réalisent pas
de politiques d’intervention. Ainsi, le Maroc a dû différencier la notion de démarche de
performance pour ces départements afin de définir des indicateurs d’efficience et, dans une
moindre mesure, des indicateurs d’activité.
De surcroît, la LOLF n’englobe pas les Etablissements Publics (EP) bénéficiant de recettes
affectées ou de subventions de l’Etat dans la réforme budget-programme. Cependant, ces EP
mettent en œuvre des politiques publiques des ministères de tutelle pour le compte de l’Etat.
Afin d’obtenir une évaluation exhaustive de la performance des politiques publiques, les EP
ont été invités à adopter une nomenclature budgétaire selon la destination au même titre que
l’Etat et à décliner la performance du département de tutelle au niveau des EP qui contribuent
à la réalisation des programmes de la tutelle.

Partie 2  : Le rôle de la contractualisation interne dans

l’amélioration de la performance publique
Le développement de la contractualisation comme aboutissement du dialogue de gestion dans
l’administration résulte d’un travail soutenu de l’ensemble des ministères depuis une douzaine
d’années. La contractualisation, en rendant explicites les performances attendues sur plusieurs
années, donne tout son sens à la responsabilité des gestionnaires publics. En leur confiant,
pour atteindre ces objectifs, des moyens globalisés, elle accroît leur autonomie. Couplée avec
la généralisation du contrôle de gestion. Cette deuxième partie va s’orienter vers une
définition de la contractualisation plus particulièrement la contractualisation interne ainsi de
combiner entre la performance publique avec la contractualisation interne comme un outil
d’amélioration, et finirons par un cas illustré de la contractualisation interne dans
l’amélioration de la performance des systèmes de santé.

1. La définition de la contractualisation :
Le recours à la contractualisation joue un rôle très important en matière de gestion des
services publics. Il existe plusieurs formes de contrats qui confient l’exécution d’un service
public dans l’intérêt général à un tiers afin de décharger une collectivité publique (concession,
régie intéressée, affermage, gérance…). La délégation contractuelle de service public,
suppose la conclusion d’un contrat entre l’autorité délégante et le délégataire. Un tel contrat
confie l’exécution même d’une mission de service public à la personne privée qui contracte
avec la personne publique. Il existe plusieurs types de contrat permettant de confier la gestion
d’un service public à une personne privée en mettant à sa charge les risques et périls liés à
l’activité (voir les modes de gestion du service public).
Le contrat a pour rôle de matérialiser les engagements réciproques de deux ou plusieurs
parties autour d'intérêts communs. Il constitue à la fois une référence partagée et une
clarification de ces engagements réciproques.
Le contrat induit une meilleure connaissance du rôle de chaque acteur et des engagements
qu'il prend. Bien entendu, la démarche de contractualisation n'a pas vocation à interférer avec
la répartition des compétences entre les différents acteurs de l'Etat.
Les signataires d'un contrat, entre une entité publique (service déconcentré ou non,
établissement public, entreprise publique) et ses autorités hiérarchiques ou de tutelle,
s'engagent de réaliser une prestation après une négociation lors de laquelle ils se sont mis
d'accord. C'est là un type de relation nouveau et porteur d'améliorations dans tous les secteurs
du domaine public.
Par la signature d'un contrat, le responsable de l'entité en question s'engage à atteindre des
objectifs. Il passe ainsi, pour accomplir sa mission, d'une logique de moyens à une logique de
résultats c'est-à-dire l’atteinte des objectifs d’une façon performante, porteuse de progrès.
Cette logique contractuelle permet aussi des affichages plus lisibles vis à vis de l'extérieur : le
Parlement, les autres administrations, les médias, le public.
Le type de contrat concerné par cette section est celui qui est passé soit entre une autorité
hiérarchique de l'Etat et l'un de ses services (entre administration centrale et services
déconcentrés, entre une direction opérationnelle et une direction fonctionnelle d'un
ministère,...), soit entre un établissement public ou une entreprise publique et ses tutelles, soit
entre un ministère fournisseur de moyens et un ministère technique.
Il est indispensable que le contrat soit écrit. Il concrétise de façon précise et pérenne des
points importants pour le service public concerné. A ce titre, il constitue le plus souvent un
grand progrès, non seulement parce que, généralement, ces points n'étaient pas encore écrits,
mais aussi parce que, même quand ils l'étaient, ils n'étaient pas, le plus souvent, rassemblés
dans un texte unique et accessible.
Par ailleurs, la conclusion d'un contrat requiert l'adhésion de tous les protagonistes
De nombreux termes gravitent autour de la notion de contractualisation, qui constituent autant
de formulations d'une même démarche : Contrat, contrat de plan, contrat d'objectifs,
convention d'objectifs, charte, centre de responsabilités, lettre de mission, lettre d'objectifs,
plan objectifs - moyens, etc. Il est difficile de s'y retrouver devant ce foisonnement de termes
et d'expressions.
Il convient de reconnaître que leur définition est souvent purement contextuelle : à un moment
donné, le terme « contractualisation » est apparu pour marquer les progrès réalisés par rapport
à des démarches antérieures. Ce foisonnement est en réalité un signe encourageant. Il indique
que le sujet a donné lieu à des approches successives servant de socle au développement visé
de la contractualisation.

2.  les finalités de la contractualisation :

a- Garantir une meilleure visibilité de l'action publique  :
L'expérience montre qu'il vaut toujours mieux un bon éclairage de l'avenir. Pour établir un
contrat, écrit et synthétique, chaque acteur doit s'interroger sur son action, ses buts, ses
relations avec son environnement, c'est-à-dire formuler un vrai projet d'avenir pour se donner
une meilleure visibilité. Cette démarche est d'autant plus importante que, dans le cadre d'une
négociation, chaque partenaire bénéficie d'un « effet miroir » renvoyé par les autres,
l'obligeant à entendre leurs messages sur sa propre action, sur sa propre attitude. Des actions
de communication interne et externe peuvent être utilement menées à l'occasion de la mise au
point d'un contrat.

b- Privilégier une logique de résultats plutôt qu'une logique de moyens.

Le développement de la contractualisation relève de cette logique de progrès. La mise au
point d'un contrat permet de redonner la première place à l'atteinte des résultats recherchés.
Au cas où les résultats à atteindre ne sont pas encore clairement identifiés ou explicités, la
préparation du contrat oblige à cette clarification. Elle permet aussi de mettre en lumière les
moyens nécessaires pour l'obtenir, en créant les conditions de dialogue entre l'administration
centrale qui dispose de la vision stratégique nécessaire et le service ou l'unité concernée, qui
connaît les moyens techniques à mettre en œuvre.

c - Responsabiliser les acteurs

Lors de la négociation d'un contrat, chacun a la possibilité de discuter tous les points du
contrat et d'en accepter le contenu librement. La signature d'un contrat implique tous les
signataires sur des engagements réciproques, écrits et clairs. Si l'un d'eux ne peut les tenir, le
contrat sera à renégocier, chaque acteur étant relevé de ses propres engagements tant qu'un
avenant n'a pas été signé. Ainsi, l'existence d'un tel engagement commun crée une solidarité
nouvelle entre les acteurs.

d- introduire des outils de management :

L'établissement de contrats est un acte de management participatif, qui responsabilise ses
signataires et associe aux décisions le niveau d'exécution. Il est bien clair que l'établissement
d'un contrat entre dans ce cadre, l'administration, comme l'entreprise, demande une
organisation et une gestion. Celui-ci nécessite de pratiquer le management participatif qui
consiste à faire intervenir largement les hommes qui font partie de l'administration en leur
donnant la responsabilité de leurs actions et en les associant aux décisions.
L'amélioration de la gestion publique actuelle passe par le développement de ce type de
management. Ainsi conçue, la négociation du contrat améliore le dialogue entre protagonistes,
favorisant un déroulement fluide jusqu'à déboucher sur une concrétisation écrite, comprise et
acceptée par tous. Dans le cadre des contrats au sein de l'administration, cela conduit à une
formalisation du dialogue de gestion, incontournable pour atteindre cette concrétisation.

e- L'établissement d'un contrat s'inscrit dans une démarche de progrès :

Sa préparation, par l'analyse de la situation qu'elle suppose, met en évidence les voies
d'amélioration possibles en fonction des objectifs et des missions de l'organisation. Apres le
choix de la voie à suivre, les acteurs du contrat élaborent leur plan d'action. Ce dernier permet
d'expliciter les progrès attendus et qu'il est possible de réaliser. Au fil de l'établissement de
contrats successifs, on mesure souvent les progrès réalisés, ne serait-ce qu'en comparant les
contenus des engagements réciproques qui deviennent de plus en plus clairs et précis.
L'analyse des écarts entre les engagements de chaque acteur et ses réalisations permet
d'améliorer les performances de l'organisation et la ramener vers le progrès.

3. Le processus de la contractualisation :
La contractualisation est "un processus d'entente, sur un objet donné, entre différents acteurs
et basée sur un contrat". Il n'y a donc pas de contractualisation sans contrat ; mais le contrat
n'est que l'élément central d'un processus.
La contractualisation est un long processus qui conduit ses promoteurs des premières
discussions au renouvellement éventuel du contrat qu'ils ont signé. Ainsi, un processus de
contractualisation se présente comme une suite séquentielle d'étapes distinctes qu'il convient
de mener à bien si l'on veut que la relation contractuelle porte ses fruits. Ces étapes peuvent
être présentées de diverses manières ; ainsi, certaines distinguent la phase pré-contractuelle et
la phase de mise en œuvre du contrat, ces deux phases étant séparées par la signature du
contrat qui est stricto sensu un acte quasi instantané.

Il est ici retenu de présenter le processus contractuel en quatre phases successives :

 La préparation à la contractualisation
 La formalisation de la relation contractuelle
 La mise en œuvre du contrat
 La fin du contrat

Les 4 phases dans le processus de contractualisation  :

PREPARATION FORMALISATION MISE EN ŒUVRE Fin du contrat

A la DE LA du contrat
Contractualisation RELATION CONTRACTUELLE renouvellement

Arrêt

Evaluation

Renégociation

Arrêt Arrêt Rupture ou avenant

Un processus de contractualisation qui chemine entièrement suivra les étapes ou phases

définies dans le schéma. Ces phases prendront cependant une dimension différente selon les
modalités d'établissement de la relation contractuelle: ainsi, par souci de simplification, on
différenciera d'une part les "contrats basés sur une compétition ouverte" et d'autre part les
"contrats sur une identification préalable des acteurs". Plusieurs éléments distinguent les deux
catégories; cependant, l'élément fondamental est que, au départ, pour les contrats à
compétition ouverte, plusieurs acteurs peuvent prétendre obtenir le contrat alors que dans les
contrats basés sur une identification préalable des acteurs, les acteurs sont prédéfinis et
connus dès le début du processus. A l'intérieur de ces deux catégories, on pourra néanmoins
faire des distinctions: ainsi, par exemple, dans la première catégorie, la compétition peut être
plus ou moins ouverte. De même, on peut changer de catégorie en cours de processus: par
exemple, on peut avoir un processus d'appel d'offre largement ouvert pour choisir un
interlocuteur et ensuite, une fois celui-ci choisi, le processus est semblable à celui d'une
négociation de gré à gré.
- Phase I: La préparation à la contractualisation

Cette phase commence lorsque des acteurs du secteur de la santé envisagent de recourir à la
contractualisation jusqu'au moment où ils vont effectivement procéder à la formalisation de
leur relation contractuelle;

- Phase II: La formalisation de la relation contractuelle

Cette phase commence au moment où les partenaires ont reconnu leur intérêt à établir une
relation contractuelle et se terminera juste à l'issue de la signature du contrat;

- Phase III: La mise en œuvre du contrat

Le contrat étant signé, les parties prenantes doivent l'exécuter selon les termes définis dans le
contrat;

- Phase IV: La fin du contrat

Selon les termes du contrat, tout contrat a une fin programmée. A la fin du contrat, parfois
quelques moments avant, il sera procédé à une évaluation (cf. ci-dessous) afin de faire le bilan
et tirer les leçons de cette relation contractuelle.

4. La notion de la contractualisation interne :

Aujourd’hui, dans un contexte national qui lie moyens et performance, la contractualisation
interne est la traduction d'une volonté de décentralisation, de rapprocher la décision et du lieu
et des acteurs, d'améliorer et d'optimiser les allocations de ressources et de moyens. Cette
contractualisation interne permet d’assurer la réactivité du pilotage, c’est le choix d’un mode
de management qui respecte les spécificités et la dynamique des établissements en
responsabilisant chaque entité dans la réalisation d’une politique d’établissement partagée.
Instaurer une contractualisation interne c’est permettre une convergence naturelle des projets
thématiques avec les grands axes de développement de l’établissement. Elle privilégie la
négociation autour des ambitions développées par les composantes sans occulter les
contraintes de moyens qui conditionnent leur concrétisation. En effet, au-delà de l’outil de
dialogue, c’est aussi un vecteur privilégié de l’assurance d’une optimisation des moyens
puisqu’elle opère un rapprochement entre les politiques menées, les moyens dévolus et les
objectifs visés. La contractualisation interne implique une formalisation des attendus
respectifs et donc rend lisible la corrélation des moyens et de leur emploi au service d’une
démarche collective et cohérente
La contractualisation interne c’est une contractualisation entre des parties d'une même entité
juridique. il s'agit de développer les responsabilités et l'autonomie de services par la mise en
place de centres de responsabilités dans le cadre desquels sont élaborés les projets de services
qui définissent des objectifs et des moyens et qui font l'objet d'un contrat signé entre
l'administration centrale et les services déconcentrés. Au travers l'adoption du budget-
programme, l'échelon central délègue ses responsabilités au niveau déconcentré.
Les principes de la contractualisation interne reposent sur un montage juridique à trois temps :
- La création de centres de responsabilité
- L'établissement d'une délégation de gestion définie par le directeur au bénéfice des
responsables de ces centres
- La passation d'un contrat entre direction et ces responsables.

 Les avantages de la contractualisation interne :

Les avantages de la contractualisation interne sont nombreux:
- elle conduit les différents services d'une même entité qui doivent nécessairement avoir des
relations à ne plus faire reposer celles-ci sur le commandement hiérarchique mais sur une
entente définie ensemble et librement acceptée ;
- elle conduit les différentes composantes d'une même entité à dialoguer et à préciser les
modalités de leurs relations ;
- elle responsabilise les différentes composantes qui ne peuvent plus s'abriter derrière une
décision hiérarchique unilatérale.

5. Le rôle de la contractualisation interne dans l’amélioration

de la performance des services publics
La contractualisation interne de service public est devenue un mécanisme très important
d’améliorer la performance des services publics. Différentes explications sont généralement
avancées pour comprendre la popularité de la contractualisation des services publics, aussi
bien interne qu’en externe, la contractualisation interne peut apporter un réel gain en termes
d’efficacité, permettant la mise en place et le développement de services publics à moindre
cout, voire d’atteindre de meilleurs niveaux de performances. Une première justification tient
au fait que la contractualisation de services publics, permet de réduire les interférences
politiques. Selon la théorie des choix publics, les responsables publics ont parfois tendance à
poursuivre des objectifs plus politiques qu’économiques, ce qui peut nuire à l’efficacité de la
fourniture publique directe des services publics.
La contractualisation interne oblige la puissance publique à mieux spécifier ses besoins et
requiert la plupart du temps la mise en place d’évaluations préalables. Elle le conduit à
effectuer une analyse de la valeur des éléments du programme, et souvent à réduire ses
propres demandes. Par contre, ce travail d’évaluation n’est pas toujours clairement effectué
dans le cas d’une fourniture directe, ce qui explique la dérive des couts et des délais, ainsi que
le surdimensionnement des projets.
Par ailleurs. En ce qui concerne plus particulièrement la maintenance des infrastructures, la
puissance publique a dans la majorité des cas très peu d’incitations à l’assurer. Elle préfère en
revanche investir dans de nouveaux projets plutôt que de réaliser de la maintenance de routine
sur des infrastructures existantes. A l’inverse, un contrat qui spécifie et fait respecter les
standards de qualité pour la fourniture de service, oblige l’opérateur à maintenir de façon
adéquate l’infrastructure.

 La stratégie de contractualisation interne avec les services déconcentrés basée sur

l’approche "budgets-programme"
  Principes fondateurs de la stratégie de contractualisation avec les services
déconcentrés
∞ La régionalisation : Si contractualisation il y a, c’est entre le niveau central et la région
sanitaire qui peut de son côté contractualiser le cas échéant avec ses composantes ;
∞ La technique des budgets programme comme outil de planification régionale et
condition sine qua non à la contractualisation ;
∞ L’intégration dans la conception sectorielle quant à la performance du système à
travers l’insémination mutuelle des visions entre le niveau central et la région sanitaire.
∞ L’éligibilité comme condition préalable à la contractualisation, ce qui crée un climat de
compétition entre les régions sanitaires ;
∞ La progressivité dans la mise en œuvre de la contractualisation ;
∞ La normalisation des outils et des procédures ;
∞ La cohérence avec les autres réformes institutionnelles;
∞ La recherche d’un effet système visant l’amélioration générale de la performance.

 Le processus de mise en place

Les trois phases du dispositif « budget -programme »:

Phase 1: L’élaboration et l'entente sur le budget - programme

La première phase du processus d’entente contractuelle est celle qui est relative à
l’élaboration et l’entente du budget-programme. L’élaboration correspond au temps où les
services déconcentrés préparent le budget-programme de leur région sanitaire et l’entente
correspond au moment où la région sanitaire et l’administration centrale négocient le budget-
programme et l’arrêtent dans une « entente »
 Les principes :
Le budget-programme est une technique de planification qui s’appuie sur les principes
suivants :
 Contrairement à l’approche budgétaire classique, le budget-programme adopte une
vision stratégique à moyen terme : 3ans.il s’agit par conséquent d’imaginer le
développement du système local (ici la région sanitaire)pour les trois années à venir.
Cette projection à trois ans permet de définir les tendances sur un plan long terme et
de ne plus se focaliser uniquement sur les activités de l’année qui vient ;
L’approche en terme de budget-programme permet une vision holistique du
développement du système de développement de la région sanitaire, par conséquent, le
budget-programme dit envisager l’ensemble des activités de la région sanitaire, tant en
terme de mise en œuvre des activités de fonctionnement qu’en terme d’investissement.
Toutefois, le budget-programme fera ressortir clairement des « axes stratégiques »,
c'est-à-dire les priorités de la région sanitaire ;
Le budget-programme n’est pas basé sur l’utilisation de moyens mais sur l’attente de
résultats : les moyens financiers doivent par conséquent être entendus comme des
moyens d’atteindre les résultats qui ont été définis. Néanmoins, chacun des axes
stratégiques et chacune des activités du budget-programme ne devront pas uniquement
être définis en terme de résultats à atteindre mais également en termes financiers sur
les trois ans. Il est en effet difficile d’appréhender la faisabilité d’une action sans
prendre en compte les moyens financiers qui lui seront consacrés ;
C’est le service déconcentré qui a l’initiative et la responsabilité de préparer son
budget-programme, même si, pour cela, il reçoit des consignes du niveau central au
travers une lettre de cadrage, et, au moins pour les premières années, un guidage
technique de ce même niveau central. L’élaboration du budget-programme doit être
négociée et concertée avec l’administration centrale mais aussi avec les différents
acteurs (collectivités locales, associations, bienfaiteurs, ONG, etc). de même, la
mobilisation des ressources pour la mise en œuvre de ce budget-programme sera de la
responsabilité du service déconcentré ;
La région sanitaire dans l’élaboration de son budget-programme doit prendre en
considération les différents éléments la constituant : provinciale, les centres
hospitaliers préfectoraux, les observations régionaux d’épidémiologie ou de santé et
les instituts de formation. Elle doit aussi tenir compte de sa relation avec les CHU ;
Afin d’assurer la conformité avec les orientations stratégiques du département, le
service déconcentré doit préparer son budget-programme en concertation avec les
directions techniques centrales en fonction des domaines stratégiques de résultats dont
elles assurent le pilotage.

Par cette méthode, le ministère de la santé entend tout d’abord améliorer l’efficacité de ses
services de santé en impliquant ses responsables. Les services de santé deviennent ainsi
concerner par leur avenir en définissant les résultats qu’ils pensent pouvoir atteindre et en
prévoyant les besoins qui seront nécessaire à cet effet. En corollaire, ils seront comptables de
leur performance et des résultats atteints. Par ailleurs, le ministère de la santé entend ainsi
mieux répondre aux besoins et aux attentes des populations en rapprochant d’elles les centres
de décision. Par cette proximité, il pense que les besoins spécifiques des populations seront
mieux pris en compte par les services déconcentrés qui vivent à leurs côtés. La vérification de
l’atteinte des résultats se fera moyennent d’indicateurs qui auront été définis ; ces derniers
devront être pertinents pour apprécier les résultats obtenus, solides, véritables et d’un coût
abordable.
Cette méthode est celle d’une administration moderne qui ne cherche plus à imposer ses choix
du haut en bas de la pyramide des services mais qui adopte une démarche participative de bas
en haut avec pour souci l’efficacité dans la prestation de ses responsabilités. Le budget-
programme devient ainsi l’objet d’une négociation entre le niveau central du ministère de la
santé et les services déconcentrés au niveau régional.
Etablir un budget-programme est toutefois impératif pour chaque région sanitaire.
L’administration centrale, tutelle du service déconcentré, en a fait une obligation à laquelle la
région sanitaire n’a pas la possibilité de déroger

 Les mécanismes :
Cette première phase est donc celle qui conduit à l’adoption d’un budget-programme. Il est
préparé pour trois ans par le service déconcentré concerné, avec l’appui technique des
services centraux (orientations, lettre de cadrage, etc) : le processus d’élaboration du budget
programme est décrit dans le guide méthodologique de la stratégie. Avant l’entrée en
négociation, ce document est envoyé au niveau central : chacune des directions centrales aura
ainsi la possibilité d’apprécier son adéquation avec les stratégies nationales.
Ce budget-programme est ensuite négocié lors de rencontres au niveau central du ministère de
la santé. A l’issue de cette rencontre, une ‘’entente’’ est constatée. A ce niveau, cette entente
n’est pas contractuelle, à savoir qu’elle n’est pas opposable ou encore qu’elle n’engage la
responsabilité ni d’un parti ni de l’autre. Le budget-programme est indicatif à savoir que les
deux parties reconnaissent son bien-fondé et s’engagent moralement à mettre tout en œuvre
pour le réaliser. Toutefois, la mise en œuvre de ce budget-programme pourra ne pas se
dérouler comme prévu : par exemple, le ministère de la santé ne disposera finalement de
moyens budgétaires nécessaires (un service déconcentré ne pourra pas arguer de l’inscription
d’un investissement donné dans le budget-programme pour exiger que le ministère de la santé
s’exécute) ou bien le niveau déconcentré dera face à des éléments imprévus. En outre, en
raison du principe de l’annualité budgétaire, le budget-programme ne peut être considéré que
comme un plan indicatif. Ceci n’enlève rien cependant à la valeur de l’approche qui permet la
discussion et la négociation et doit découcher sur une amélioration de la confiance entre les
deux parties augmentant sans doute l’implication des deux parties dans la réalisation du
budget-programme
Cette entente sera signée par les parties prenantes attestant ainsi de la réalité de cette entente ;
celle-ci sera signée par la direction de la planification et des ressources financières (DPRF). Il
faut encore rappeler que cette signature n’a aucune vertu d’engagement formel. Elle est une
reconnaissance du bon déroulement du processus d’élaboration du budget-programme et du
réalisme de son contenu.

Phase 2: Mise en œuvre du budget programme

Une fois l’entente établie sur le budget-programme de trois ans, peut commencer la phase de
mise en œuvre de ce budget-programme. Celle-ci se fera au travers de deux outils :
Le budget annuel
La contractualisation de certains axes stratégiques prioritaires
  Le budget annuel :

Le budget annuel se fera sur la base du budget-programme. Ainsi, une fois le budget-
programme (A+1,A+2,A+3) arrêté en septembre de l’année A, le budget de l’année suivante,
à savoir A+1, sera établi et arrêté dans les trois mois suivantes, à savoir de octobre à
décembre. Il sera procédé de la même manière un an plus tard pour le budget de l’année A+2
et encore de la même manière pour le budget de l’année A+3. Selon une telle procédure, il va
sans dire que le budget de l’année A+1.
Par contre, plus on ira dans le temps, plus il est possible que le budget annuel s’écarte des
prévisions établies dans le budget-programme. Il en est ainsi de tout exercice de planification.

L’élaboration et l’adoption de ces budgets annuels suivront les procédures budgétaires

habituelles et notamment la note ministérielle n°22/DPRF/21 du 20 juin 2005 ayant pour objet
l’instauration d’une nouvelle discipline budgétaire ai sein du ministère de la santé.
Par rapport aux estimations contenues aux estimations contenues dans le budget-programme,
les budgets annuels parquent l’engagement de l’Etat pour la réalisation de ses activités. De ce
point de vue, un budget annuel est une forme de contrat, c'est-à-dire d’engagement de
l’administration centrale vis-à-vis de la région sanitaire. Cet engagement obéit néanmoins aux
règles de la comptabilité publique et de la fonction publique en ce qui concerne les
personnels.
 Le recours à la contractualisation entre la région sanitaire et
l’administration centrale :
Le budget annuel marque l’engagement de l’Etat pour mettre en œuvre les activités. Dans la
mesure où il s’appuie sur les prévisions du budget-programme, il prend en compte les
priorités de la région sanitaire et par conséquent n’est plis défini de haut en bas. Néanmoins, il
souffre de faiblesses. Tout d’abord, l’engagement de l’Etat n’est pas entier ; dans le respect
des règles de la comptabilité publique, il peut être dérogé à la mise en place de ces moyens
budgétaires. Par ailleurs, le budget de l’Etat ne fait pas ressortir l’engagement du service
déconcentré. Enfin, en raison du principe de l’annualité budgétaire, le budget annuel ne
permet pas l’engagement sur trois ans et perd ainsi l’esprit du budget-programme qui marque
une vision sur trois ans.
a. La contractualisation peut alors être vue comme un outil permettant de concilier la
vision administrative et la vision planificatrice par rapport au budget-programme qui
 est une entente non impérative, la contractualisation engage les parties prenantes dans
une relation qui oblige, c'est-à-dire qui devient impérative. Par rapport au budget
annuel, la contractualisation permet de sortir de la logique de la tutelle. Le recours à la
contractualisation permet :
De responsabiliser les deux acteurs ici concernés, à savoir l’administration
centrale de la santé mais aussi des finances et la région sanitaire afin
d’améliorer l’efficacité des services de santé pour améliorer la santé des
populations ;
De sécuriser, sur trois ans, la mise en œuvre de certaines actions du budget-
programme ;
D’assurer une meilleure transparence dans la gestion du bien public, au travers
les mécanismes de suivi, d’évaluation et d’imputabilité.

La formalisation de l’entente qui découle de ces principes par les parties prenantes prend la
forme d’un « contrat », c'est-à-dire d’un acte dans lequel des partenaires s’engagent avec des
devoirs et des obligations réciproques et qui attendent chacun des bénéfices de leur relation.
Il faut souligner le contexte institutionnel. Les services déconcentrés de ministère de la santé
(ici la région sanitaire) ne sont pas dotés d’une personnalité morale spécifique. Au même titre
que l’administration centrale, ils sont des éléments constitutifs de l’administration sanitaire.
Par conséquent, seul le ministère de la santé, par délégation d’ailleurs du gouvernement, jouit
d’une personnalité morale. L’arrangement contractuel qui peut unir les deux composantes
d’une même personnalité morale que sont l’administration centrale d’une part et les services
déconcentrés d’autre part est alors d’une nature particulière. En effet, tel que l’entend le droit,
un arrangement contractuel est une alliance volontaire de partenaires indépendants ou
autonomes (au sens juridique du terme). A l’évidence, cette contractualisation ne s’inscrit pas
dans ce contexte : elle est « contractualisation interne », c'est-à-dire une contractualisation
entre des parties d’une même entité juridique.
Par la contractualisation interne il s’agit de développer les responsabilités et l’autonomie de
services par la mise en place de centres de responsabilités dans le cadre desquels sont élaborés
les projets de services qui définissent des objectifs et des moyens et qui font l’objet d’un
contrat signé entre l’administration centrale et les services déconcentrés. Au travers
l’adoption du budget-programme, l’échelon central délègue ses responsabilités au niveau
déconcentré.

b. Les mécanismes :
Une fois l’entente constatée sur le budget-programme, et en lien avec la budgétisation
annuelle définie ci-dessus, la contractualisation portera sur certains axes stratégiques
prioritaires du budget-programme et non pas sur la totalité du budget-programme. Plusieurs
raisons justifient ce choix :
La première, et le plus importante, concerne le principe de l’annualité budgétaire :
l’administration ne peut pas s’engager financièrement au-delà d’un an et par
conséquent ne peut pas s’engager sur la période de trois ans et pour l’entièreté du
budget-programme ;
 Au travers d’un contrat, il s’agit de s(engager_ administration centrale d’un coté et
région sanitaire de l’autre, sur des actions ciblées qui constituent des priorités pour la
région sanitaire considérée ;

Ce contrat, qui n’en demeure pas moins une contractualisation interne, contrairement à
l’entente qui n’est qu’indicative, est un élément impératif ; il s’impose aux parties et les
oblige. Il devient opposable, selon des règles qui doivent être stipulées dans le contrat et en
conformité avec la réglementation en vigueur.
Les axes stratégiques qui auront été retenus seront rassemblés dans un seul contrat, pour
autant que chacun des axes stratégiques soient clairement stipulés. Ce contrat sera signé par le
responsable au niveau de la région sanitaire et par le secrétaire général du ministère de la
santé au nom de l’administration centrale (ou par son mandataire). Il convient de rappeler
qu’il s’agit de signatures institutionnelles et non de signatures personnelles. Le signataire
engage la responsabilité de son institution et non sa personne.
Néanmoins, il y a lieu de prévoir, tant au niveau central que régional, les conditions
nécessaires pour la mise en œuvre, sans difficulté, des éléments de cette stratégie, en
l’occurrence la mise en place d’une structure mandatée pour jouer le rôle d’interface et des
compétences responsables des aspects de suivi, d’accompagnement et de coordination.
La durée de ce contrat correspondra à la durée du budget-programme, c'est-à-dire trois ans. Le
contrat portera donc sur les résultats à atteindre à la fin du contrat (et à chacune de ses étapes
intermédiaires). Il définira les indicateurs de son suivi et de son évaluation. Il établira les
moyens financiers, année par année, nécessaire à sa réalisation. Pour la première année du
contrat, les moyens financiers valent engagement budgétaire. Pour les deux années suivantes,
ces moyens financiers seront adaptés et confirmés dans un avenant pour chaque année. Le
contrat stipulera clairement les conditions dans lesquelles les moyens financiers peuvent être
révisés. Par cette technique de l’avenant, on conserve la vision de développement stratégique
à moyen terme, le respect du principe de l’annualité budgétaire et la possibilité d’adapter les
besoins financiers à l’évolution de la mise en œuvre.

 Le recours à la contractualisation entre la région sanitaire, ses composantes

et ses partenaires :

De la même manière que la région sanitaire peut développer une contractualisation avec
l’administration centrale, elle le peut également avec chacune de ses composantes, à savoir les
délégations provinciales et les instituts de formation aux carrières (IFCS). Cette
contractualisation interne suivant les mêmes principes que cette décrite ci-dessus entre la
région sanitaire et l’administration centrale aurait pour avantage de responsabiliser davantage
les différentes composantes de la région sanitaire dans la mise en œuvre du budget-
programme de la région.
De la même manière, on peut également développer une contractualisation entre la délégation
provinciale et ses différents composantes au niveau de la prestation de services de santé d’une
part l’hôpital et le service des infrastructures et des actions ambulatoires publiques (SIAAP) et
au niveau du service d’appui d’autre part qu’est le service administratif et économique.
Cette contractualisation interne en cascade a l’avantage de responsabiliser chacune des
structures au plus près des populations tout en respectant l’approche systémique, c'est-à-dire
celle de l’intégration des différents systèmes et niveaux de soins.
Ainsi, la contractualisation entre le niveau central et la région sanitaire constitue un préalable
à toute contractualisation entre la région sanitaire et ses composantes ; il en est de même au
niveau de la délégation provinciale. Toutefois, e, fonction de ses ressources autres que le
budget de l’Etat, une entité peut inclure dans son contrat des éléments qui ne figurent pas dans
le contrat entre la région et l’administration centrale.

Phase 3: Évaluation de la performance

L'évaluation constitue un des éléments essentiels de la démarche contractuelle car il est
nécessaire d'apprécier si l'objet du contrat a été respecté et ses objectifs atteints. Cependant,
on peut souvent constater que des contrats ne font pas état de cette nécessité de l'évaluation.
Tout se passe alors comme si les parties prenantes au contrat ne voulaient pas se donner les
moyens de vérifier que les engagements qu'elles ont pris sont tenus. L'évaluation demeure un
acte externe au contrat alors qu'elle devrait en être partie intégrante. Les termes du contrat
doivent clairement définir les objectifs à atteindre et les moyens qui seront mis en œuvre pour
se faire. Consubstantiellement, le contrat devra définir les indicateurs ou critères de
performance qui permettent d'apprécier l'atteinte de ces objectifs. D'une certaine manière, on
peut dire que sans modalités d'évaluation il n'y a pas de contrat puisqu'il n'y a pas de
possibilités de vérifier l'engagement réel de chacune des parties prenantes. Le contrat se
transforme alors en déclaration d'intention dont le respect repose uniquement sur la bonne
volonté des acteurs. Il convient certes de souligner que, dans de nombreux cas les résultats
sont difficıles à mesurer et qu'il sera par conséquent difficile de s'entendre sur des critères de
performance englobant les multiples aspects de ces résultats.
En effet, L'évaluation des performances des services déconcentrés repose d'une part sur les
indicateurs de routines issus du système d'information et d'autre part sur une concertation à
propos des indicateurs notamment de processus et de résultats lors de l'étape d'entente. Ceci
ne devra pas empêcher l'éventualité d'une variation en termes de valeur ou de nature des
indicateurs en fonction des spécificités des services déconcentrés. L'évaluation de la
performance peut être aussi assurée à travers d'autres outils développés par le Ministère de la
Santé tels que le concours qualité, enquêtes, etc. Par cette méthode, le Ministère de la Santé
entend tout d'abord améliorer l'efficacité de ses services de santé en impliquant ses
responsables. Les services de santé deviennent ainsi concerner par leur avenir en définissant
les résultats qu'ils pensent pouvoir atteindre et en prévoyant les besoins qui seront nécessaire à
cet effet. En corollaire, ils seront comptables de leur performance et des résultats atteints. Par
ailleurs, le Ministère de la Santé entend ainsi mieux répondre aux besoins et aux attentes des
populations en rapprochant d'elles les centres de décision. Par cette proximité, il pense que les
besoins spécifiques des populations seront mieux pris en compte par les services déconcentrés
qui vivent à leurs côtés. La vérification de l'atteinte des résultats se fera moyennant
d'indicateurs qui auront été définis; ces derniers devront être pertinents pour apprécier les
résultats obtenus, solides, vérifiables et d'un coût abordable.
En référence à ce schéma, on peut dire que la contractualisation interne est un outil qui
permet d’avoir une meilleure organisation du système de santé qui va impacter positivement
la performance du système de santé, et donc d’améliorer la santé des populations.
Alors nous pouvons dire que la contractualisation interne présente un outil pour
l’amélioration de la performance des systèmes de santé, et donc de la performance des
services publics.

6. la contractualisation interne dans Les systèmes de santé :

La modernisation de la gestion des établissements de santé, et en particulier des
établissements publics, est une ambition forte pour l'hospitalisation publique et privée. En
effet, le développement de la contractualisation interne constitue une condition de
l'amélioration de la qualité du service de santé rendu à la population par une optimisation des
moyens qui y sont consacrés. La rénovation de l'esprit, le perfectionnement des méthodes et
des instruments de gestion dans les établissements est complémentaire et procédures
d'accréditation, respect de dotations régionales limitatives de dépenses hospitalières, contrats
d'objectifs et de moyens avec les établissements de santé, nouveaux instruments de
planification hospitalière.
L'une des formes que peut revêtir la contractualisation interne est la possibilité, pour le
directeur d'établissement, de donner une délégation de signature aux praticiens responsables
de centres de responsabilité dans les conditions prévues par le contrat de délégation de
gestion.
Les contrats de délégation de gestion auront pour but d'associer les équipes hospitalières à la
gestion de l'hôpital et de déconcentrer le plus possible les procédures internes. Ils permettront
de décliner, pour chaque équipe hospitalière, les objectifs de qualité des soins ainsi que les
engagements de suivi de l'activité et de meilleure utilisation des moyens humains, matériels et
financiers prévus par le contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens et le projet
d'établissement approuvé.
Alors que la mise en place de centres de responsabilité et de budgets de service relevait
jusqu'alors d'une logique essentiellement budgétaire et descendante, la contractualisation
interne a pour ambition d'être une méthode de gestion qualitative et participative. La maîtrise
des moyens reste un sujet de préoccupation essentiel, mais l'accent est dorénavant mis sur les
initiatives des équipes hospitalières et sur la médicalisation de la gestion par le biais d'une
négociation d'objectifs de qualité des soins et d'activité médicale.
La contractualisation interne apparaît, avec la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, comme un facteur clé de réussite de la politique de gestion des ressources
humaines et financières de l'hôpital. L'esprit de cette réforme est de déconcentrer la gestion
hospitalière, en application du principe de 'subsidiarité' selon lequel les décisions doivent être
prises au niveau le plus proche possible des personnes qu'elles concernent. Il est aussi de
permettre la participation des équipes hospitalières et de tout le personnel aux décisions
concernant la vie quotidienne et le devenir de l'établissement : poursuite d'objectifs d'activité,
bon emploi de l'ensemble des moyens humains, financiers et matériels en fonction de ces
objectifs, amélioration du service rendu aux patients et de leur accueil.
Dans les établissements de santé, Il existe deux étapes principales pour mettre en œuvre de la
contractualisation interne : la constitution de centres de responsabilité et l'élaboration
négociée de contrats de délégation de gestion.

 La constitution d'un centre de responsabilité :

L'initiative de la création d'un centre de responsabilité appartient aux équipes hospitalières
ainsi qu'au chef de l'établissement. La commission médicale d'établissement et le comité
technique d'établissement donnent leur avis sur cette création ainsi que les équipes concernées
lorsqu'elles ne sont pas à l'origine de la proposition.
La proposition ou l'acceptation de la création d'un centre de responsabilité sera formalisée par
écrit et en commun par les chefs de service ou de département concernés après consultation de
leurs conseils de service respectifs.
Par rapport aux règles antérieures, il va de soi qu'il ne s'agit pas de s'écarter de l'organisation
médicale en unités, services, départements et fédérations, ou pour les équipes en charge de la
lutte contre les maladies mentales, de l'organisation en secteurs psychiatriques. Il s'agit plutôt
de regrouper les structures existantes en constituant des centres de responsabilité bénéficiant
d'une taille critique. En effet, une taille minimale est nécessaire à la négociation d'un budget
prévisionnel s'appuyant sur le budget de l'établissement et, plus généralement, à un dialogue
équilibré et transparent avec la direction de l'établissement.
Le responsable du centre de responsabilité est désigné parmi les praticiens hospitaliers du
centre par le directeur de l'établissement, sur proposition des structures médicales transmise
par les chefs de service ou de département concernés, après consultation de la commission
médicale d'établissement.

 L'élaboration négociée d'un contrat de délégation de gestion

Le centre de responsabilité reçoit du directeur des délégations de gestion qui font l'objet d'un
contrat négocié par le directeur et le responsable du centre. Ce contrat a pour but de fixer des
objectifs, de définir et d'encadrer les pouvoirs de gestion exercés par le responsable du centre
au nom des équipes médicales, paramédicales et techniques et d'intéresser ces équipes à la
réalisation de ces objectifs.
L'expression 'délégation de gestion' ne déroge pas aux dispositions législatives et
réglementaires en vigueur, et en particulier ne correspond pas à une délégation de compétence
des directeurs d'établissements publics de santé. Dans ce cadre, la délégation de gestion peut
notamment prendre la forme, selon des modalités qui pourront différer d'un établissement à
l'autre, d'une délégation de signature. La délégation de signature est ainsi un mode
d'application singulier, mais abouti, de la contractualisation interne.
Les objectifs et les perspectives d'évolution des moyens humains, techniques et financiers,
notamment en fonction des variations d'activité, figurant dans le contrat de délégation de
gestion, s'articulent avec le contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens conclu avec l'agence
régionale de l'hospitalisation.
D'un point de vue opérationnel, on distinguera cependant trois types de contractualisation
interne:

 la contractualisation interne à un même ensemble: on pensera ici tout particulièrement

à la contractualisation interne au sein d'un hôpital entre les différents services de cet
hôpital et l'administration centrale de l'hôpital;

 la contractualisation interne entre deux services de l'administration sanitaire: on

pensera ici tout particulièrement à la contractualisation interne entre le niveau central du
Ministère de la Santé et un service déconcentré (région sanitaire, district sanitaire);

 la contractualisation interne entre un service administratif et un service prestataire

au sein du Ministère de la Santé: on pensera ici à la contractualisation interne entre une
région sanitaire et un centre de santé (public et non doté d'une personnalité juridique) de
cette région sanitaire.

 La contractualisation interne au Maroc :

Pour le cas du Maroc, prenons l’exemple de CHU de Rabat qui a passé à la contractualisation
interne, Cette dernière ouvre le bal avec une expérience pilote concernant deux services
cliniques. Il s’agit du Service de transfusion sanguine et d’hémovigilance (STSH) et celui des
explorations fonctionnelles digestives (EFD).
La réforme de la gouvernance au CHU doit passer par une politique de contractualisation
interne : outil de modernisation de la gestion des établissements». Elle s’appuie sur une
démarche participative visant à déconcentrer la gestion des pôles fonctionnels de production
hospitalière avec deux objectifs majeurs: l’amélioration de la qualité des prestations rendues
et le renforcement des principes de responsabilisation et de reddition des comptes. Pour ce
faire, les deux parties, la direction et le service concerné, sont dans l’obligation d’honorer
leurs engagements réciproques prévus dans le contrat. Ainsi, le service fixe les objectifs à
atteindre avec des indicateurs précis et une évaluation régulière, alors que la direction met à sa
disposition des moyens humains et financiers additionnels au budget normal.
Pour le service des EFD, le contrat prévoit 2,8 millions de DH répartis sur les trois années du
contrat et un renforcement de ses ressources humaines. En contrepartie, l’équipe soignante
devrait développer un pôle d’excellence national en termes d’examens fonctionnels digestifs
et la mise en place d’une politique exemplaire en matière d’accueil et de sécurité des soins.
Pour le deuxième contrat, le STSH, déjà leader national en immunologie, a pour objectif de
consolider ses acquis pour qu’il devienne un laboratoire de référence en immunologie et
d’introduire de nouvelles technologies pour améliorer la sécurité des transfusions sanguines et
leur traçabilité au sein du CHU. Pour ce faire, la direction s’est engagée à mobiliser durant la
période du contrat près de 4 millions de DH comme enveloppe financière additionnelle.
S’agissant d’une expérience pilote dans un domaine nouveau, les chefs de service concernés
sont très conscients que la mission sera difficile. Un changement dans les mentalités du
personnel pour renforcer le travail d’équipe est nécessaire pour réussir ce projet.

Conclusion
La logique de performance bénéficie à la fois d’un engagement soutenu de la part des
pouvoirs publics et d’une mobilisation de ressources importantes. En revanche, la réussite de
cette démarche implique, également, un changement de culture de l’administration et des
rapports entre les acteurs. La logique de performance ne peut se déployer efficacement que
sur la base d’un contrat de confiance entre le politique et le gestionnaire public.
L’amélioration de la performance des services publics constitue le but ultime de toute
organisation, Donc la recherche de la performance dans le secteur public permetà
l’administration de s’appuyer sur un système d’indicateurs mesurant l’impact, l’effectivité,
l’efficacité, l’efficience et la satisfaction des usagers des différents programmes financés par
l’Etat. Ce cadre de gestion cherche ainsi à articuler la procédure de contractualisation interne
qui vise à assurer la réactivité du pilotage pour améliorer le rapport entre les moyens
mobilisés et les résultats produits et l’évaluation des politiques publiques qui vient apprécier
si les moyens mis en œuvre permettent d’atteindre les objectifs fixés. En instituant une
déclinaison systématique des objectifs stratégiques en indicateurs.
Le suivi de la performance passe par la mise en place de contrats de performance. Les contrats
portent sur l’année à venir et sur les années suivantes. Une évaluation commune aux parties
concernées intervient à leur sujet, après chaque année révolue. En effet, la contractualisation
interne en rendant explicite les performances attendues sur plusieurs années, donne tout son
sens à la responsabilité des gestionnaires publics. En leur confiant, pour atteindre ces
objectifs, des moyens globalisés, elle accroît leur autonomie. Couplée avec la généralisation
du contrôle de gestion, elle s’inscrit ainsi dans le triptyque d’une gestion publique moderne :
responsabilité, autonomie, transparence.
Le but de renforcement de la contractualisation des relations entre les administrations
centrales et leurs services extérieurs est de responsabiliser davantage les gestionnaires locaux
par l’établissement de contrats pluriannuels glissants fixant les objectifs qui leur sont assignés,
les moyens mis à leur disposition ainsi que les résultats attendus mesurés par les indicateurs
de performance. Cet effort devrait aller de pair avec la démarche de déconcentration
administrative qui sera poursuivie à travers l’élaboration et la mise en œuvre progressive des
schémas directeurs de déconcentration.
Donc nous pouvons conclure que la performance peut être améliorée par la pratique de la
contractualisation interne. Moderniser le secteur public, c’est en premier lieu le rendre plus
efficace et performent et le faire bénéficier d’une bonne gouvernance. Et ce dans l’objectif de
doter tout pays d’une administration moderne capable d’accompagner son développement
économique et sociétale.
 Bibliographie &webiographie
https://www.leconomiste.com/article/rabat-le-chu-passe-la-contractualisation-interne

https://www.memoireonline.com/03/12/5445/m_Conception-dun-systeme-de-contrle-de-gestion-
au-sein-de-la-tresorerie-prefectorale-de-Fes6.html

https://fr.slideshare.net/mobile/rachidmabrouki108/stratgie-de-contractualisation-ministre-de-la-
sant-au-mar

https://claude-rochet.fr/quest-ce-la-performance-publique/

https://www.cabri-sbo.org/fr/blog/2018/programme-based-budgeting-reform-in-morocco-
challenges-and-lessons-learned

https://wikimemoires.net/2011/01/les-outils-de-suivi-de-la-performance-management-public/

https://www.admilia.fr/infographie-secteur-public-outils-performance/

http://actions.trends.levif.be/actions/trends/publicsector/archive/2016-03/expert2.jsp

http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/frenchadmin/Guide4_RPK.pdf

https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&url=https://www.who.int/contracting/Vade_mecum_contractualisation_DP
_f_07_1.pdf%3Fua%3D1&ved=2ahUKEwj-
xbu9muTpAhXNtYsKHbXmAjgQFjAAegQIARAB&usg=AOvVaw2ZzXhbbBLoEfq9uk5oV5pO

https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&url=http://www.eujournal.org/index.php/esj/article/viewFile/9634/9196&
ved=2ahUKEwiOq8Ttm-TpAhXIs4sKHTd7CJoQFjABegQIBBAB&usg=AOvVaw0wEpYBKjCFUu3pZ-4HsIvr

https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&url=https://www.credoc.fr/download/pdf/Rech/C299.pdf&ved=2ahUKEwj
W34uDneTpAhVswIsKHYcFBhUQFjALegQIAhAB&usg=AOvVaw2gVv6kFE2D9gMpRFPUH1i7

https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&url=http://digicollection.org/hss/documents/s15671f/s15671f.pdf&ved=2a
hUKEwjg04XNneTpAhXxkIsKHS_UDSAQFjAAegQIARAB&usg=AOvVaw3Q2h7kTMpISSNLHtY8ksr2

https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&url=http://www.gbo.mes.rnu.tn/Fiche/indicateurs-de-
performance.pdf&ved=2ahUKEwjEu73qneTpAhVu-
yoKHQPPASwQFjABegQICxAG&usg=AOvVaw3PiPBRLZ4ezRekmCXO8ZQl

https://www.persee.fr/doc/pomap_0758-1726_1999_num_17_2_2229

https://www.finances.gov.ma/Publication/depp/2013/Guide%20m%C3%A9thodologique%20de
%20la%20contractualisation%20%28version%20fran%C3%A7aise%29.pdf
https://documentation.ehesp.fr/memoires/2003/edh/laurent.pdf

http://affairesjuridiques.aphp.fr/textes/circulaire-dhafaf-3-n-97-304-du-21-avril-1997-relative-a-la-
contractualisation-interne-dans-les-etablissements-publics-de-sante/

https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/69017/EIP_FER_DP.F_04.1.pdf

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00646726/document

http://digicollection.org/hss/documents/s15671f/s15671f.pdf

http://www.albacharia.ma/xmlui/bitstream/handle/123456789/31129/0884L_experience_de_contr
actualisation_au_Ministere_de_la_Sante_-_MAROC_%282006%29n.pdf?sequence=1

https://www.who.int/contracting/PNC_Guide_contractualisation_DP_f_07_2.pdf?ua=1

https://www.who.int/contracting/pb_3.pdf