Guidelines For The Effective Governance of Microfinance Institutions French

GUIDE DE LA GOUVERNANCE
EFFICACE DES
INSTITUTIONS DE MICROFINANCE
1999
Anita Campion
Cheryl Frankiewicz
Réseau MicroFinance
Document No. 3
Anita Campion est directrice du Réseau MicroFinance, une association universelle
d'institutions de microfinance avancées. Elle possède dix ans d'expérience en finance
structurée et informelle. Avant d'occuper ce poste, Mme Campion a travaillé trois ans au
Mali à titre de directrice du programme de développement des petites entreprises pour
Peace Corps (organisation américaine de Coopération pour les pays en voie de
développement), où elle supervisait 30 représentants qui offraient de l'assistance
technique aux institutions de Microfinance et à leurs clients entrepreneurs. Mme
Campion a également travaillé comme spécialiste des régimes de retraite et conseiller
financier pour diverses institutions financières structurées aux Etats-Unis.
Cheryl Frankiewicz est consultante autonome et travaille actuellement pour

CALMEADOW afin de documenter l'expérience de PRODEM dans le contexte des
micro-prêts en région rurale. Mme Frankiewicz a déjà travaillé comme directrice de
programme pour l'Institut des politiques sur les microentreprises, une institut de
formation qui enseigne la microfinance aux décideurs dont le centre d'opérations est la
Bolivie. Auparavant, elle offrait de l'assistance technique à un réseau de 38 coopératives
d'épargne et de crédit en Indonésie. Mme Frankiewicz a également conseillé le service
responsable de la promotion des investissements et des exportations à Bélize sur l'impact
éventuel de l'Accord de Libre-Echange Nord-Américain sur les petites et moyennes
entreprises non-traditionnelles.
Guide de la gouvernance efficace des institutions de microfinance
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................................iii
PREFACE....................................................................................................................................................... v
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 1
1. MANDAT DU CONSEIL.......................................................................................................................... 3
1.1 RESPONSABILITÉS DE L'ENSEMBLE DU CONSEIL...................................................................................... 3
1.2 RESPONSABILITÉS INDIVIDUELLES DU DIRECTEUR ................................................................................. 7
2. FORMATION DU CONSEIL : SELECTION ET NOMINATION DES MEMBRES....................... 9
2.1 CARACTÉRISTIQUES COLLECTIVES DU CONSEIL ...................................................................................... 9
2.2 AFFILIATION ET REPRÉSENTATION DU DIRECTEUR ............................................................................... 11
2.3 RECRUTEMENT ET SÉLECTION .............................................................................................................. 14
2.4 MODALITÉS DE NOMINATION AU CONSEIL ............................................................................................ 14
3. STRUCTURES ET PROCEDURES DU CONSEIL ............................................................................ 17
3.1 RÔLE DU PRÉSIDENT ET DES AUTRES DIRECTEURS ................................................................................ 17
3.2 COMITÉS DU CONSEIL ........................................................................................................................... 19
3.3 RÈGLEMENTS ........................................................................................................................................ 23
3.4 PROCÉDURES DU CONSEIL..................................................................................................................... 23
4. DEVELOPPEMENT DU CONSEIL ET EVALUATION DU RENDEMENT ................................. 27
4.1 DÉVELOPPEMENT DU CONSEIL .............................................................................................................. 27
4.2 ÉVALUATION DU RENDEMENT DU CONSEIL........................................................................................... 29
5. GESTION DE LA DIRECTION ............................................................................................................ 33
5.1 EMBAUCHE DU DIRECTEUR ................................................................................................................... 33
5.2 DEFINITION DE LA RELATION ENTRE LE CONSEIL ET LA DIRECTION ...................................................... 34
5.3 INSTAURATION DES POLITIQUES ET DES OBJECTIFS............................................................................... 35
5.4 RÉMUNÉRATION DE LA DIRECTION ET PRIMES DE RENDEMENT............................................................. 36
5.5 PLANIFICATION DE LA SUCCESSION ...................................................................................................... 37
6. SUPERVISION ........................................................................................................................................ 39
6.1 CONCEPTION D'UNE STRATÉGIE EFFICACE DE SUPERVISION.................................................................. 39
6.2 INDICATEURS DE RENDEMENT .............................................................................................................. 42
6.3 CONTRÔLE DE L'EXACTITUDE ET DE LA FIABILITÉ DES RAPPORTS ........................................................ 45
7. PROPRIETE ET GOUVERNANCE ..................................................................................................... 49
7.1 EQUILIBRE ENTRE LES OBJECTIFS SOCIAUX ET ÉCONOMIQUES DE LA MICROFINANCE .......................... 49
7.2 IMF À BUT LUCRATIF ........................................................................................................................... 51
7.3 SOCIÉTÉS COOPÉRATIVES DE CRÉDIT .................................................................................................... 53
7.4 ORGANISATIONS NON-GOUVERNEMENTALES ....................................................................................... 55
8. GESTION DU CHANGEMENT ET DES CONFLITS ....................................................................... 61
8.1 TRANSFORMATION INSTITUTIONNELLE................................................................................................. 61
8.2 CONFLITS D'INTÉRÊTS ........................................................................................................................... 65
i
8.3 COMMENT RÉAGIR FACE AUX SITUATIONS DIFFICILES .......................................................................... 67

8.4 COMMENT RÉAGIR FACE AUX PERSONNALITÉS DIFFICILES ................................................................... 69
APPENDIX A – GOVERNANCE CONFERENCE SPEAKERS .......................................................... 71
APPENDIX B – GOVERNANCE CONFERENCE PARTICIPANTS ................................................. 75
BIBLIOGRAPHY AND SUGGESTED READING ................................................................................. 91
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Compétences recommandées pour les membres du Conseil ...................................................... 10
Tableau 2 : Contenu recommandé pour le manuel du Conseil ...................................................................... 15
Tableau 3 : Comités permanents communs sur la microfinance ................................................................... 20
Tableau 4 : Matériel préparatoire important et exemple d'ordre du jour d'une réunion du Conseil .............. 24
Tableau 5 : Outils de développement du Conseil .......................................................................................... 28
Tableau 6 : Méthode suggérées pour le développement du Conseil.............................................................. 29
Tableau 7 : Distinction entre le Conseil et la Direction................................................................................. 34
Tableau 8 : Indicateurs pour une supervision efficace................................................................................... 43
Tableau 9 : Caractéristiques de rapports efficaces......................................................................................... 44
Tableau 10 : Activités de contrôle interne et applications............................................................................. 45
Tableau 11 : Caractéristiques d'une vérification interne efficace .................................................................. 46
Tableau 12 : Gestion des conflits d'intérêts ................................................................................................... 66
LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Gestion des limites relatives au droit de propriété du client et représentation au sein du
Conseil ....................................................................................................................................... 12
Encadré 2 : Exemples de Comités du Conseil des IMF................................................................................ 22
Encadré 3 : Comment aborder les problèmes de confiance et d'analphabétisme à Kafojiginew................... 54
Encadré 4 : Limites du droit de propriété des ONG – L'exemple Corposol/Finansol .................................. 57
Encadré 5 : Séparation des divisions des services financiers et non-financiers de K-Rep ............................ 64
REMERCIEMENTS
Rédigée par le Réseau MicroFinance, cette publication consiste en un suivi de la

conférence sur la "Gouvernance efficace des institutions de microfinance", tenue à
Washington, D.C., du 18 au 20 octobre 1998, et organisée conjointement par le Réseau
MicroFinance, ACCION International et Calmeadow. Grâce à cette publication, la
conférence réalise son objectif d'élaborer des lignes directrices visant à améliorer
l'efficacité et la responsabilité financière des institutions de microfinance. Les hôtes de la
conférence désirent remercier Citicorp Foundation, le Consultative Group to Assist the
Poorest (CGAP) de la Banque Mondiale, et le projet Microenterprise Best Practices
(MBP) de USAID pour leur soutien financier lors de la conférence.
Les hôtes de la conférence désirent également remercier les conférenciers suivants de la
session plénière pour avoir partagé avec nous leurs expériences et leurs sentiments
concernant la gouvernance de la microfinance, ce qui procura aux participants un cadre
de référence grâce auquel ils pourront approfondir leurs discussions sur les questions
relatives à la gouvernance : Nancy Barry; James Boomgard; Michael Chu; Rosalind
Copisarow; Martin Connell; Mary Houghton; Hermann Krutzfeldt; Ira Lieberman;
Katherine McKee; Kimanthi Mutua; Maria Otero; Jan Piercy; et David L. Wright. La
liste complète des conférenciers est présentée à l'annexe A.
Les hôtes désirent également remercier les meneurs de discussion, les modérateurs et les
secrétaires des groupes de travail de la conférence pour leur contribution importante au
processus de création d'un environnement favorable à la participation active de ceux qui
ont assisté à la conférence, et pour avoir saisi les éléments clés énoncés dans ce
document. Les auteurs désirent remercier les personnes suivantes pour leurs contributions
au contenu de cette publication :
Sujet du groupe de travail : Meneur de discussion : Modérateur :

Mandat du Comité Ira Lieberman Shari Berenbach
Composition et nomination Rosalind Copisarow Craig Churchill
Structure et procédures Nancy Truitt Barbara Calvin
Gestion de la Direction Martin Connell Robin Young
Survol Monica Brand Cathy Quense
Gestion du changement et
des conflits Carlos Castello Victoria White
IMF à but lucratif Maria Otero Damien von Stauffenberg
Sociétés coopératives de
crédit Jeffrey Poyo Liza Valenzuela
ONG Henry Jackelen Heather Clark
iii
Enfin, les hôtes de la conférence souhaitent remercier tous les participants à la conférence
pour leur participation active et candide aux discussions. Une liste complète des
participants à la conférence est présentée à l'annexe B.
Les lecteurs de chacun des groupes de travail ont lu l'ébauche de cette publication. Ils ont
identifié d'importantes erreurs et omissions afin de s'assurer que l'information transmise
représente les idées et les conclusions énoncées lors de la conférence. A cet égard, les
auteurs désirent exprimer leurs plus sincères remerciements aux personnes suivantes :
Shafiqual Choudhury, Hermann Krutzfeldt, Victor Telleria, Ted Vail, M. Machado,
Harry Mugwanga, Alex Silva, Anicca Jansen, Theresa Moyo et Ngwiza Mnkandala.
Les auteurs se sentent également redevables envers deux personnes ayant joué des rôles
importants à titre de conseillers et collaborateurs dans la rédaction de ce projet :
§ Craig Churchill, Directeur du bureau de Calmeadow à Washington, D.C. et membre
du Comité d'organisation du Réseau MicroFinance.
§ Maria Otero, Première Vice-Présidente d'ACCION International et Présidente du
Comité d'organisation du Réseau MicroFinance.
Les auteurs remercient Mohini Malhotra pour ses commentaires judicieux et son travail
de révision du document.
Nous désirons également remercier les membres du Réseau MicroFinance pour leur
soutien durant cette recherche et leur participation active à la conférence.
iv
PREFACE
Ce n'est que tout récemment que la gouvernance des institutions de microfinance est
devenue un élément essentiel au succès à long terme des institutions. Son importance est
soulignée par la conjoncture de la microfinance, un secteur appelé à faire partie intégrante
des systèmes financiers nationaux avec des liens vers les marchés financiers
internationaux. En aucun autre moment la compétence et l'engagement de la gouvernance
des institutions de microfinance n'apparut comme un problème aussi urgent à régler.
Cette publication comprend une partie d'un projet d'envergure entrepris conjointement
par C ALMEADOW, ACCION International et le Réseau MicroFinance. Ce projet a débuté
par l'étude de la documentation relative à la gouvernance et a résulté en une publication
qui procure une structure permettant d'aborder ce problème dans les institutions de
microfinance. Rédigé par ACCION International en août 1998 et publié dans le cadre du
projet Microenterprise Best Practices de USAID, Principles and Practices of
Microfinance Governance1 analyse les attributs particuliers aux institutions de
microfinance dont elles doivent tenir compte dans la gouvernance de leurs activités.
Cette publication, Guide de la gouvernance efficace des institutions de microfinance,

répond au besoin croissant des institutions de microfinance d'améliorer et de
perfectionner leurs structures et fonctions de gouvernance. Elle a été conçue pour
expliquer clairement et de façon concise les lignes directrices que devraient suivre la
haute direction et les conseils d'administration des institutions de microfinance dans des
domaines liés à la gouvernance. Cette publication accompagne donc l'étude de la
documentation et s'inspire de l'expérience actuelle des principes de gestion de la
microfinance. La matériel utilisé pour énoncer ces lignes directrices fut recueillie comme
suit :
• Etude sur la gouvernance. En 1998, les directeurs et membres du conseil

d'administration des principales institutions de microfinance (IMF) ont réalisé une
étude sur les procédures et les méthodes de gouvernance. Les conclusions de cette
étude furent publiées et comprenaient l'information de base pour l'ordre du jour d'une
conférence internationale sur la gouvernance.2
• Conférence sur la gouvernance. ACCION, Calmeadow et le Réseau MicroFinance

ont tenu une conférence sur la “Gouvernance efficace des institutions de
microfinance" à Washington, D.C., du 18 au 20 octobre 1998, à l'intention des
directeurs et des membres du conseil d'administration des institutions de
1
Rachel Rock, Maria Otero, Sonia Saltzman, “Principles and Practices of Microfinance Governance,”
ACCION International, août 1998.
2
Anita Campion, “Current Governance Practices of Microfinance Institutions,” MicroFinance Network,
octobre 1998.
v
microfinance. La conférence réunissait 152 personnes provenant de 36 pays ; la

moitié de ces participants représentaient des institutions ayant collaboré à l'étude sur
la gouvernance des institutions. La conférence avait trois objectifs : 1) identifier et
discuter des problèmes relatifs à la gouvernance des institutions de microfinance ; 2)
définir les méthodes de gouvernance efficaces des institutions de microfinance ; et 3)
élaborer des lignes directrices qui pourront être utilisées pour améliorer la
responsabilité financière et l'efficacité de la gouvernance des institutions de
microfinance.
Cette publication constitue un recueil des réflexions, anecdotes et recommandations

entendues lors de la conférence, combine cette méthode aux principes énoncés dans la
documentation sur la gouvernance, et crée une synthèse d'où ressortent les lignes
directrices suggérées à toutes les institutions de microfinance.
Le message sous-jacent de cette publication est que l'établissement d'une gouvernance

efficace n'est pas le fruit du hasard. Cela nécessite un profond engagement de la part de la
haute direction et du conseil d'administration. En outre, une gouvernance efficace
n'apparaît pas comme une condition préalable au succès initial. Plusieurs exemples
démontrent le contraire : des institutions de microfinance considérées parmi les plus
meilleures ne sont pas gouvernées de façon efficace. Mais si une institution de
microfinance souhaite atteindre une permanence au-delà de son stade actuel de
développement ou du leadership d'un directeur compétent, elle doit alors se doter d'une
gouvernance efficace. L'industrie recherche la permanence dans le secteur des services
financiers aux populations à faible revenu, et dans cette optique, il est essentiel que les
institutions de microfinance soient gouvernées de façon efficace.
Maria Otero
Première Vice-Présidente, ACCION International
Présidente, Comité d'organisation du Réseau MicroFinance
vi
INTRODUCTION
La gouvernance d'une entreprise est un concept ancien,

mais une gouvernance efficace trouve maintenant sa justification.
Martin Connell
CALMEADOW
Au fur et à mesure que le secteur de la microfinance se développe, la question de la

gouvernance est de plus en plus abordée, et le rôle assumé par une gouvernance efficace
est encore plus important. Les tendances suivantes de la microfinance reflètent le besoin
d'améliorer la gouvernance de celles-ci :
• Les IMF à travers le monde étendent leurs ramifications et gèrent des sommes
d'argent de plus en plus importantes, forçant ainsi leur direction à faire preuve
d'imagination pour maintenir les standards élevés de rendement et nécessitant une
implication accrue du conseil d'administration pour assurer la gestion efficace.
• Un nombre croissant d'IMF sont maintenant réglementées et doivent assumer les

responsabilités et relever les défis d'une entité réglementée. Leur décision de recueillir
les dépôts des investisseurs et des épargnants, dont plusieurs sont gens à faible
revenu, exige une gestion méticuleuse pour garantir ces dépôts.
• Les IMF sont implantées dans des marchés de plus en plus concurrentiels. Le
maintien ou le gain d'une part de marché devient un objectif stratégique important. La
réalisation de cet objectif exige une surveillance vigilante de l'efficacité
opérationnelle, la rentabilité, la portée, la stabilité institutionnelle, la mobilisation des
capitaux et autres facteurs économiques.
• Les IMF sont souvent implantées dans des milieux financiers instables ; les
principaux dépositaires d'enjeux (donateurs, prêteurs et propriétaires) doivent alors
faire preuve de transparence et communiquer adéquatement l'information. Seul une
gestion efficace permet d'atteindre le niveau désiré de responsabilité.
Il est évident que le contexte entourant la gestion de la microfinance est complexe. Cette
complexité rend la gestion encore plus difficile et stimulante que dans les institutions
financières traditionnelles, les organisations non-gouvernementales ou les entreprises
1
privées. La publication de Guide de la gouvernance efficace des institutions de

microfinance a pour objet d'aborder cette complexité et de fournir des lignes directrices
pratiques pour améliorer la compréhension du rôle de la gouvernance, sensibiliser les
lecteurs aux problèmes controversés ou mal compris, et recommander des étapes
susceptibles d'élargir le champ de connaissances dans ces domaines. Reconnaissant la
nature diverse des institutions et des milieux dans lesquelles elles sont implantées, ces
lignes directrices ne doivent pas être perçues comme des normes mais plutôt comme des
suggestions s'appliquant à la plupart des IMF.
Aux fins de cette publication, le terme "gouvernance" est défini comme le processus
utilisé par le conseil d'administration pour aider une institution à remplir sa mission et
protéger l'actif de cette institution au fil des années.3 Cette définition comprend trois
éléments sur lesquels il est important de mettre l'accent.
D'abord, la gouvernance est un processus. C'est un système de freins et d'équilibre entre

les propriétaires et les dépositaires d'enjeux qui établissent les objectifs et les normes de
responsabilité d'une institution donnée. C'est fluide ; cela implique plusieurs joueurs ; et
l'évolution dépend de la structure légale et le contexte externe de l'institution.
Ensuite, la gouvernance est un processus qui exige du leadership et un engagement

ferme. C'est le processus utilisé par une institution pour s'assurer qu'elle remplit sa
mission et protège son actif pendant longtemps.
Enfin, la gouvernance est un processus guidé par le conseil d'administration. Bien que les
IMF comportent plusieurs dépositaires d'enjeux, le processus de gouvernance relève du
conseil d'administration. Celui-ci doit donc être au courant des aspects clés d'une
gouvernance efficace, en termes de caractéristiques, responsabilités et mécanismes de
supervision.
Gardant en mémoire ces trois éléments, les chapitres 1 à 4 traitent du rôle du conseil
d'administration : son mandat, sa composition, sa structure, ses procédures, son
développement et son approbation. Les chapitres 5 et 6 discutent de la relation entre le
conseil d'administration et la direction, de même que les relations que doivent entretenir
le conseil avec les autres dépositaires d'enjeux pour établir une stratégie efficace de
supervision. Les chapitres 7 et 8 abordent les problèmes susceptibles d'intéresser tous les
dépositaires d'enjeux relativement à la gouvernance efficace d'une IMF : le défi qui
consiste à équilibrer les objectifs sociaux et commerciaux, les conséquences des
différents types de propriété sur la gouvernance, et le défi de gérer les changements et les
conflits au sein des IMF.
3
Définition provenant de Rock, Otero et Saltzman, p. 1.
2
1. M ANDAT DU CONSEIL
Le conseil est l'ultime arbitre de la responsabilité.

Michael Chu
ACCION International
Ï
Le conseil d'administration d'une institution de microfinance a un mandat double : a)
aider l'institution à remplir sa mission d'entreprise et b) protéger l'actif de l'institution au
fil des années.
Un conseil d'administration doit bien comprendre son mandat avant de discuter des
tactiques et des stratégies de gouvernance efficace. Un énoncé précis du rôle du conseil
est essentiel pour assurer la gouvernance efficace d'une institution de microfinance. En
définissant le rôle du conseil, ce chapitre fournit des lignes directrices sur les
responsabilités de l'ensemble du conseil et celles de ses membres individuels.
1.1 Responsabilités de l'ensemble du conseil

Les responsabilités du conseil se divisent en cinq catégories : obligations légales,
direction stratégique, fiduciaire, supervision, et auto-évaluation et renouvellement.
Obligations légales
a) Le conseil s'assure que les institutions de microfinance (IMF) remplissent leurs
obligations légales et les protège contre toute action en justice inutile.
Le conseil vérifie la conformité de l'institution à ses articles de constitution en
société, ses règlements, ses politiques et procédures internes, de même qu'à certaines
lois et règles gouvernementales pertinentes. Les conseils des IMF à but non-lucratif
doivent s'assurer que celles-ci maintiennent leur statut d'exemption fiscale. Les
membres di conseil (également appelés directeurs) doivent savoir quels membres
peuvent être tenus responsables des activités de l'institution. La responsabilité varie
selon le pays et la structure de propriété institutionnelle, et les directeurs doivent
connaître le degré de responsabilité et d'immunité qui leur est conféré par la loi
locale.
3
Direction stratégique
a) Le conseil s'assure que le mission de l'institution est bien définie, révisée
périodiquement et maintenue au fil du temps.
L'une des plus importantes responsabilités du conseil est de s'assurer que l'institution
est dotée d'une mission formellement énoncée pour clarifier l'objectif de cette
institution. Bien que la mission soit définie par un groupe autre que le conseil, par
exemple, les fondateurs, le conseil assure le suivi de la mission pour qu'elle soit bien
comprise, et exprime aux dirigeants de l'institution des lignes directrices permettant
de réaliser cette mission. En outre, le conseil doit reconnaître que la mission de
l'institution est susceptible d'évoluer au fil des années. Il doit la réviser
périodiquement (plusieurs IMF suggèrent tous les trois à cinq ans) et amender la
définition si nécessaire pour s'ajuster à l'évolution de l'environnement ou des priorités.
b) Le conseil assure la planification efficace.
Bien que la direction doive assumer la responsabilité de l'élaboration de la stratégie,
des plans d'affaires et d'autres plans d'action, le conseil supervise ce processus. Le
conseil fournit des lignes directrices dans trois domaines : i) assurer le suivi de la
stratégie de l'institution ; ii) déterminer les grandes lignes des politiques de gestion de
l'institution ; et iii) résoudre les problèmes stratégiques lorsqu'ils surviennent. Le
processus de planification stratégique est parfois itératif, car le conseil et la direction
participent à plusieurs étapes de la création du produit final. Pour en savoir davantage
à ce sujet et pour connaître les lignes directrices du processus de planification, se
référer au chapitre 5.
c) Le conseil cherche à améliorer l'image de l'institution.
Le conseil joue un rôle important dans le façonnement de l'image de l'institution. Le
prestige des directeurs s'étend à travers l'IMF et par conséquent, la crédibilité de
l'institution repose en partie sur les épaules des membres de son conseil. Les
directeurs doivent être conscients de l'importance de leur contribution et permettre à
l'institution de tirer profit de leurs qualités personnelles. Les membres du conseil
peuvent faire connaître l'institution lors d'importants forums, participer à des
événements de relations publiques et favoriser l'implication d'investisseurs éventuels.
Fiduciaire
a) Le conseil agit comme régisseur de l'institution.
Fort de son statut d'autorité suprême de l'institution, le conseil d'administration
constitue l'ultime dépositaire du pouvoir des biens investis dans l'institution par des
tiers. Ces tiers sont les actionnaires (comme dans le cas d'une institution à but
lucratif), les membres (dans le cas d'une coopérative ou d'une société coopérative de
crédit), ou les donateurs (dans le cas d'une organisation non-gouvernementale). Le
conseil a le pouvoir de protéger leurs biens et de s'assurer que ceux-ci sont gérés de
manière cohérente avec les valeurs et les objectifs convenus. Le conseil doit discuter
4
du "principe de fiduciaire" tel qu'il s'applique à ses responsabilités et s'assurer que

tous les membres du conseil assume ce rôle.
a) Le conseil doit s'assurer que l'institution possède les ressources nécessaires pour
mettre en œuvre les projets convenus.
Cette responsabilité se divise en deux parties :
• Comprendre la position financière à court et à long terme de l'institution
relativement à son plan stratégique, et
• Prendre les mesures nécessaires pour obtenir les ressources supplémentaires
exigées pour mettre en œuvre ce plan.
La compréhension de la position financière de l'institution nécessite une supervision
régulière du capital, de la qualité de l'actif, des profits et des liquidités. L'obtention
des ressources implique parfois les activités suivantes : levée de fonds ; accès à des
capitaux extérieurs ; recrutement d'investisseurs éventuels ; et rencontre avec des
donateurs. Si l'institution est incapable de recueillir les fonds nécessaires à la mise en
œuvre de son plan stratégique, le conseil doit s'assurer que le plan est adapté à la
réalité fiscale de l'institution.
b) Le conseil garantie la rentabilité à long terme de l'institution.
A divers niveaux, les IMF soivent se concentrer sur les objectifs à court terme. Cette
pression vient parfois des actionnaires qui désirent toucher des dividendes, des
donateurs qui s'attendent à ce que les objectifs relatifs aux débours soient atteints, ou
des directeurs préoccupés par les résultats à court terme. Le conseil tente d'équilibrer
ces pressions à court terme en expliquant aux principaux intéressés les éléments
nécessaires à la rentabilité à long terme de l'institution.
Supervision
a) Le conseil gouverne, et non dirige, l'institution.
La gouvernance et la gestion sont deux rôles distincts et ne doivent pas être
confondus. Le conseil fournit des lignes directrices aux gestionnaires relativement à
la planification stratégique et s'assure que ceux-ci mettent en application la plan
stratégique. Les gestionnaires dirigent les activités quotidiennes et assurent la mise en
œuvre des programmes d'activités de l'institution déterminés par le conseil.
b) Le conseil nomme le directeur (aussi appelé directeur exécutif ou directeur général) et
supervise son travail.
Bien que le conseil ne dirige pas l'institution, elle dirige le directeur. Une
gouvernance efficace exige du conseil que celui-ci délègue la responsabilité des
activités quotidiennes au directeur. Le conseil supervise le directeur pour s'assurer
que l'institution remplit sa mission et que son actif est protégé.
c) Le conseil supervise le rendement des activités quotidiennes.
5
Pour s'assurer que l'IMF utilise ses ressources efficacement, le conseil surveille le
rendement du portefeuille de l'institution, de même que ses activités quotidiennes et
ses indicateurs financiers. Le conseil exige la production de rapports fréquents et
transparents, la tenue de réunions du comité et du conseil, des rencontres périodiques
avec les clients et le personnel, et des vérifications internes et externes. Le chapitre 6
présente les lignes directrices de l'élaboration d'une stratégie efficace de supervision.
d) Le conseil évalue le rendement de l'institution relativement aux autres IMF.
Il est essentiel que les membres du conseil sachent où se situe leur institution par
rapport aux autres IMF et pourquoi. Le MicroBanking Bulletin4 présente une
compilation de statistiques sur le rendement de l'industrie afin d'établir des
comparaisons entre les groupes de pairs dans les différentes régions et à travers le
monde. Le conseil doit comparer le rendement de l'institution à celui d'autres IMF
semblables (selon l'âge et la taille de l'institution, son marché cible et la région dans
laquelle elle est implantée) ainsi qu'aux points de référence des déterminés par les
institutions les plus efficaces. Le processus d'évaluation fait ressortir d'importants
renseignements sur les faiblesses d'une institution et permet au conseil de s'assurer
que la direction y remédie.
e) Le conseil évalue et gère les risques internes et externes.
Les risques externes (ex., catastrophe naturelle, conflits civils, crise financière et
intervention du gouvernement) et les risques internes (ex., détérioration du
portefeuille, fraude, expansion trop rapide et perte de clients) menacent souvent la
survie des IMF et peuvent nuire à leur rendement. Le conseil se prépare à faire face à
de tels problèmes dans la mesure où ceux-ci sont prévisibles, établit des systèmes de
prévention là où c'est nécessaire, et s'assure que les IMF agissent avec prudence face
à ces défis.
f) Le conseil protège l'institution en temps de crise.
L'une des plus importantes fonctions du conseil est de protéger l'institution en temps
de crise. Lorsqu'une institution est en détresse, le conseil intervient si nécessaire et
élabore un plan visant à aborder le problème. Les membres du conseil doivent parfois
assumer un rôle actif dans la gestion de l'institution. Le conseil doit alors se réunir
plus fréquemment, prendre des responsabilités supplémentaires, s'efforcer davantage
à recueillir des fonds et, si nécessaire, remplacer le directeur.
Auto-évaluation et renouvellement
a) Le conseil doit procéder régulièrement à une évaluation de son travail.
Dans une structure d'entreprise, personne n'évalue le travail du conseil
d'administration sauf le conseil lui-même, mais cela signifie que ce type d'évaluation
est inutile. L'auto-évaluation introspective est profitable de plusieurs façons pour le
4
Voir le MicroBanking Bulletin à http://www.colorado.edu/EconomicsInstitute.
6
conseil car elle permet de clarifier les responsibilités et les rôles collectifs et
individuels, et de rappeler aux membres du conseil comment gouverner avec
efficacité. L'évaluation permet également de définir les forces et les faiblesses du
conseil, et d'identifier de quelle façon le conseil peut devenir plus efficace. Elle peut
aussi améliorer les relations de travail entre le conseil et la direction. Le chapitre 4
présente les outils nécessaires à l'évaluation du conseil et de chacun de ses membres.
b) Le renouvellement du conseil est l'un des aspects les plus importants du processus
d'évaluation.
A moins que le conseil n'utilise le processus d'évaluation pour effectuer des
changements, celui-ci ne sera pas utile. Le processus d'évaluation identifie souvent
des points faibles qui ne peuvent être abordés par les directeurs en poste, et amorce
par conséquent le processus de sélection de nouveaux membres. L'évaluation peut
également encourager les membres inactifs à démissionner car elle est susceptible de
révéler leur manque de participation et d'engagement.
1.2 Responsabilités individuelles du directeur

Bien que le conseil cherche à accomplir les tâches et les responsabilités susmentionnées,
chaque membre du conseil doit assumer ses responsabilités personnelles. Ces
responsabilités se reflètent dans les trois obligations suivantes d'un membre du conseil.
Participation
La participation d'un membre du conseil se reflète dans la qualité de son engagement.
Chaque membre doit se tenir au courant et participer aux décisions du conseil.
Conformément à ce principe, un membre doit :
• Consacrer suffisamment de temps à son travail, notamment à la préparation et
à la participation aux réunions du conseil et du comité.
• Poser des questions pertinentes et exiger des renseignements détaillés afin de
bien comprendre les activités d'une institution.
• Participer au processus de décision de bonne foi et prendre des décisions
réfléchies.
Loyauté
Cette obligation exige des membres du conseil que ceux-ci exercent leurs pouvoirs dans
l'intérêt de l'entreprise et non dans leur propre intérêt ou dans celui d'une entité ou d'une
personne. Le principe de la loyauté aborde les conflits d'intérêts, les perspectives d'avenir
de l'entreprise et la confidentialité. Conformément à ce principe, un membre doit :
• Appuyer la vision majoritaire du conseil lorsqu'une décision a été prise ou
qu'une politique a été adoptée.
7
• Maintenir l'indépendance, l'objectivité, les normes d'éthique et la

confidentialité.
• Révéler tout conflit d'intérêt éventuel susceptible d'influencer la participation
d'un membre à une décision particulière du conseil.
Obéissance
Cette obligation exige des membres du conseil que ceux-ci soient au courant de la
mission de l'institution et qu'ils y adhèrent. Bien que les membres du conseil aient
l'autorité de déterminer dans quelle mesure est la plus susceptible de réaliser sa mission,
il leur est interdit de se comporter de manière incohérente avec les objectifs
fondamentaux de l'institution.
8
2. F ORMATION DU CONSEIL : SELECTION ET

NOMINATION DES MEMBRES
Les connaissances et l'expérience des membres du conseil doivent absolument

correspondre aux exigences stratégiques de l'entreprise.
Jay A. Conger, David Finegold, et Edward Lawler
Harvard Business Review
Ï
La formation du conseil reflète les caractéristiques uniques et complexes d'une institution
de microfinance. Aucun directeur ne possède à lui seul toutes les compétences exigées
par un conseil d'administration d'IMF, et personne ne peut espérer comprendre tous les
problèmes auxquels une institution peut être confrontée. Les institutions de microfinace
ont besoin de directeurs dont les compétences et les antécédents sont variés et
complémentaires. Le conseil, par l'entremise de ses membres et ses conseillers, doit
posséder collectivement les connaissances et l'expérience nécessaires pour répondre aux
exigences stratégiques de l'IMF.
Ce chapitre présente les lignes directrices relatives à la formation du conseil. Celles-ci
mettent l'accent sur la diversité et l'équilibre, et offrent des suggestions sur la manière de
réaliser ces objectifs. On y présente également le processus de recrutement efficace et de
sélection des membres du conseil, ainsi que des recommandations sur l'élaboration des
modalités appropriées concernant la nomination des membres du conseil.
2.1 Caractéristiques collectives du conseil

La formation du conseil évolue en relation avec a) la mission de l'institution ; b) l'étape
du développement de l'institution ; et c) le contexte extérieur dans lequel elle existe. Ces
facteurs déterminent les problèmes et les défis auxquels l'IMF doit faire face et, par
conséquent, la taille du conseil ainsi que les qualités et les aptitudes nécessaires pour en
faire partie.
Taille du conseil. La capacité du conseil de diriger avec efficacité est en partie
déterminée par sa taille. Le conseil d'administration d'une institution de microfinance
doit comporter suffisamment de membres pour permettre l'incorporation des
9
compétences et des perspectives les plus importantes, cependant, un trop grand

nombre de membres empêche parfois l'implication active de tous et le déroulement
harmonieux des réunions. Le nombre de membres élus au conseil varie ; il est courant
de voir 5 à 15 directeurs siéger sur un conseil. Le nombre total de directeurs est
habituellement impair pour faciliter le processus de décision par simple majorité.
Caractéristiques des directeurs. Les conseils efficaces sont formés de directeurs dont
les caractéristiques se retrouvent dans l'éventail suivant : a) compétences sociales et
commerciales ; b) compétences opérationnelles et stratégiques ; c) compétences avec
les chiffres et les relations humaines et d) envergure et implication. Le défi consiste à
équilibrer ces caractéristiques au sein du conseil et à ne pas concentrer la
représentation sur un aspect ou un autre.
Compétences des directeurs. Lors du recrutement de nouveaux membres, il est utile
d'examiner les compétences des membres du conseil actuel et de recruter de nouveaux
directeurs dont les compétences sont complémentaires. Le Tableau 1 présente une
liste des compétences techniques et des aptitudes pour le leadership que doivent
posséder les membres d'un conseil. La plupart des membres possèdent une ou deux
compétences techniques, mais ils doivent posséder des qualités relatives au
leadership. Bien qu'il soit préférable de recruter un membre possédant une expertise
technique, d'autres directeurs doivent avoir certaines connaissances sur le sujet afin
que les renseignements utilisés dans le processus décisionnel ne soient compris que
par un seul directeur.
Tableau 1 : Compétences recommandées pour un membre du conseil
Compétences relatives au leadership Compétences techniques

Engagement envers la mission de l'IMF Expertise bancaire/économique
Integrité/loyauté Expertise en microfinance
Succès antérieur en matière de leadership Comptabilité
Aptitudes pour la communication Compétences juridiques
Sens commun/jugement solide Relations publiques
Volonté de consacrer du temps Marketing
Objectivité/réflexion indépendante Ressources humaines
Habileté à travailler avec les autres du conseil Esprit d'entreprise/succès dans les affaires
Aptitudes pour la détermination à un consensus Sociologie/développement communautaire
Volonté de participer Technologie de l'information
Sensibilisation à la contribution personnelle Levée de fonds
Voici quelques lignes directrices supplémentaires concernant la formation du conseil :

• Une institution récemment établie peut tirer profit de la presence de "vedettes"
au sein de son conseil d'administration, des gens respectés en haut lieu qui
possèdent l'envergure et les contacts stratégiques nécessaires. Au fur et à
10
mesure que l'institution prend de la maturité, les directeurs importants qui ne

participent pas activement peuvent être "promus" à un autre poste, comme
celui de conseiller.
• Les IMF utilisent parfois l'âge, le sexe et la nationalité comme critères de
sélection si la mission de l'institution l'exige. Par exemple, une institution
dédiée à la cause des femmes peut obliger le conseil d'administration à
accepter une majorité de femmes.
• Comme il est coûteux et difficile en termes de logistique pour des directeurs
étrangers de superviser une institution, on ne doit faire appel aux services de
ceux-ci qu'à titre de membres temporaires ou durant une période de transition.
Dans les pays où il y a pénurie d'expertise en matière de microfinance, des
représentants internationaux peuvent jouer un rôle important en ce qui
concerne la gouvernance. En outre, la structure d'équité d'une IMF peut
nécessiter la participation de membres étrangers au sein du conseil. Le conseil
peut favoriser la participation en s'assurant de la présence de directeurs
étrangers, par exemple, pour l'approbation du budget ou la planification
stratégique, et en désignant des remplaçants locaux lors des autres réunions.
2.2 Affiliation et représentation du directeur

Cette section traite des problèmes de gouvernance liés à l'affiliation d'un membre du
conseil à l'IMF ou à la représentation d'une autre institution. Elle aborde les relations
susceptibles d'influencer l'efficacité de chacun des directeurs.
Il existe trois types de directeurs au sein d'un conseil : internes, affiliés et externes. Un
directeur interne est soit un employé ou un client de l'institution de microfinance. Les
directeurs affiliés sont des membres du conseil qui ne sont pas impliqués dans les
activités internes de l'IMF, mais qui y sont plutôt affiliés à titre d'investisseurs, de
prêteurs ou de représentants juridiques. Les directeurs externes, par contre, n'ont aucune
affiliation avec l'institution. On ne peut s'entendre sur la combinaison idéale de directeurs
internes, externes ou affiliés. Cependant, ces trois types contribuent à enrichir les
délibérations du conseil.
Directeurs internes
Les IMF ont des opinions différentes sur le rôle du personnel (particulièrement le
directeur) et des clients au sein du conseil. On s'accorde à dire qu'une voix devrait les
représenter, sans toutefois en venir à un accord relativement à la forme que cette voix
devrait prendre. Bien que les directeurs internes fournissent des renseignements
privilégiés et s'engagent à fond envers l'institution, il est préférable dans plusieurs cas que
ces membres possèdent une voix, mais non un droit de vote au sein du conseil.
Participation de la haute direction. Dans certains pays, il est illégal que le directeur
siège au conseil, mais là où c'est permis, on recommande au directeur de siéger avec
une voix, mais sans droit de vote. Ceci permet au conseil de profiter de ses
connaissances et améliore la qualité de la communication entre le conseil et la
11
direction, tout en maintenant la séparation des pouvoirs qui est essentielle à toute
supervision efficace. Si le directeur est le seul directeur interne, le conseil doit
s'assurer que les renseignements sur les activités utilisées lors du processus
décisionnel soient appuyées par des rapports.
Participation de représentants du personnel. Le conseil devrait inviter les membres à
faire des présentations régulières, sans toutefois leur offrir un siège permanent au sein
du conseil.
Participation des clients. A l'exception des sociétés coopératives de crédit, où la
participation des clients fait partie intégrale de la structure, les clients ne devraient
jamais siéger sur le conseil. Le désavantage d'une structure de propriété dans laquelle
les clients sont actionnaires est que les membres du conseil manquent souvent de
connaissances financières pour assumer leur responsabilité de façon rigoureuse et
n'ont pas les moyens financiers nécessaires pour fournir des fonds supplémentaires
lorsque le besoin se fait sentir. L' Encadré 1 explique comment certaines IMF ont
abordé la question.
Encadré 1: Gestion des limites relatives au droit de propriété du client
SEWA Bank (Inde) et CARD Bank (Philippines) constituent deux exemples d'IMF
rentables qui ont choisi de créer une institution financière réglementée avec leurs
clients à titre de propriétaires majoritaires et représentants au sein du conseil. Elles
ont choisi cette structure pour accorder du pouvoir à leurs clients de sexe féminin
et pour assurer l'engagement à long terme de l'institution envers les clients.
Lorsque des ressources financières s'avèrent nécessaires, ces IMF doivent
identifier les sources extérieures de financement car leurs propriétaires ont des
moyens financiers limités.
Nonobstant la propriété, les clients-directeurs ne peuvent toujours s'acquitter de leur

obligation de loyauté. Les clients font face à des conflits d'intérêts au sein du conseil
s'ils doivent choisir entre les meilleurs intérêts de l'institution et leurs propres intérêts
(ex., lors de la détermination du taux d'intérêt). Il existe d'autres manières de
représenter les clients au sein du conseil. Par exemple, un comité du conseil peut
superviser le feed-back des clients sur la qualité des services et la convenance des
produits.
Directeurs affiliés
Les directeurs affiliés représentent le type de membre le plus courant au sein d'un conseil.
Les investisseurs, les prêteurs et les représentants juridiques peuvent s'engager fermement
envers l'institution, et offrir une perspective neuve et une vaste banque de
renseignements. On recommande aux IMF à but lucratif de former un conseil avec des
directeurs affiliés en majorité.
12
Directeurs externes
Les directeurs externes non-affiliés à l'IMF sont plus objectifs. Moins il y a d'actionnaires
et plus ceux-ci se ressemblent, plus il est important de nommer des directeurs externes.
Cependant, avant d'inviter des directeurs externes, le conseil doit s'assurer que ceux-ci
assumeront pleinement leurs rôles et leurs responsabilités.
Les lignes directrices suivantes s'appliquent au recrutement des directeurs qui
représentent une institution extérieure, un gouvernement ou un donateur.
Faire appel à des représentants individuels plutôt qu'institutionnels. Pour maintenir la
continuité et réduire au minimum les conflits d'intérêts, les membres du conseil
doivent préférablement agir en leur nom personnel plutôt qu'à titre de représentants
institutionnels. Si le conseil nomme des personnes à titre de représentant de leur
employeur, la continuité du conseil est remise en question.
En nommant des membres du conseil à titre de représentants institutionnels, on
augmente le risque de conflits d'intérêts car cela exige du directeur qu'il joue deux
roles dans la salle de conférence. Il est donc préférable de nommer des représentants
qui agissent en leur nom car ils ne portent pas le chapeau de leur employeur et
s'acquittent de leur obligation de loyauté envers l'IMF.
Eviter les représentants directs du gouvernement et des donateurs. Sauf dans le cas où
une institution est détenue par le gouvernement, les représentants du gouvernement ne
devraient pas avoir droit de vote au sein du conseil d'une IMF. La pression politique à
court terme et l'influence d'un représentant du gouvernement pourrait avoir un impact
négatif sur l'existence à long terme de l'institution. L'implication du gouvernement
crée également le risque que les clients confondent l'IMF avec un projet du secteur
public, ce qui peut donner l'impression que les services financiers de l'institution sont
gratuits ou temporaires, causant ainsi un problème quant à la qualité de l'actif.
De même, les donateurs ne doivent pas détenir de participations ou avoir droit de vote
au sein du conseil. Etant donné leur nature politique, leurs projets en constante
évolution et les mutations de leur personnel, les donateurs ne doivent pas être
propriétaires d'IMF à moins d'être en mesure d'assurer leur continuité et leur
supervision. Plusieurs autres mécanismes susceptibles de convenir aux donateurs sont
plus efficaces pour superviser les activités de l'institution et leur utilisation des fonds.
En voici quelques exemples : utilisation des calendriers de débours multiples liés aux
objectifs de rendement, octroi de prêts plutôt que recueil de fonds, et canalisation des
ressources par l'entremise d'autres institutions telles que des fonds d'investissement,
des holdings et autres institutions. Les donateurs doivent minitieusement sélectionner
une méthode d'investissement basée sur des objectifs compatibles et le potentiel de
valeur ajoutée. Les donateurs doivent tenir compte de la responsabilité de
l'organisation locale et élaborer des stratégies de sortie efficaces.
Certaines IMF ont réalisé qu'il était utile d'inviter des représentants du gouvernement
et/ou de donateurs à participer aux réunions du conseil à titre d'observateurs. Dans
certains cas, une telle représentation permet à l'institution d'obtenir des perspectives
externes utiles, d'enseigner aux représentants les principes de la microfinance et de
13
leur faire part des besoins de celle-ci en matière politiques, et de diminuer le risque
d'intervention externe dangereuse.
2.3 Recrutement et sélection

Le processus de recrutement et de sélection permet d'améliorer la gouvernance. Grâce à
ce processus, le conseil actuel choisit le directeur de l'IMF. Le processus véhicule
également le caractère et la mission de l'institution aux directeurs pressentis. Les conseils
doivent établir un processus qui : i) permettra de recruter les membres du conseil dont
l'institution a besoin ; et ii) présentera aux directeurs pressentis un portrait détaillé et
précis de l'institution et de ses objectifs.
Le conseil doit suivre les étapes suivantes lors du recrutement et de la sélection d'un
nouveau directeur :
a) Le recrutement doit être basé sur la vision et la mission de l'institution. La mission est
l'outil le plus puissant de l'IMF pour attirer des candidats dédiés à l'institution.
b) Le conseil développe un profil de recrutement des compétences et des caractéristiques
désirées chez les candidats, tout en retenant les compétences techniques et les
aptitudes pour le leadership énoncées dans le Tableau 1.
c) Le conseil identifie les candidats pressentis pour un rôle au sein du conseil. Les
membres actuels du conseil, la direction, l'assemblée générale, les actionnaires et
même les fondateurs qui ne tiennent plus un rôle officiel au sein de l'institution
peuvent tous recommander des candidats pour les postes à combler.
d) Un comité de nomination, généralement composé de directeurs externes et affiliés,
procède à l'évaluation des nominations. Certains conseils sont dotés d'un mécanisme
de sélection permettant aux directeurs de faire connaissance avec les candidats et
d'évaluer leur compatibilité. Par exemple, certaines IMF exigent que les candidats
agissent à titre de conseillers envers les clients avant d'occuper un poste au sein du
conseil ; d'autres s'attendent à ce que les candidats siègent sur un comité de crédit
pendant une période de temps définie avant de les inviter à se joindre au conseil.
e) Le comité de nomination, et non seulement le directeur, doit superviser le processus
de sélection des nouveaux membres pour maintenir la séparation des pouvoirs entre le
conseil et la direction. Le conseil sélectionne les nouveaux membres en comparant
leurs qualifications au profil de recrutement, et en portant une attention spéciale à
l'engagement du candidat envers la mission de l'IMF.
2.4 Modalités de nomination au conseil

Cette section présente les lignes directrices relatives à l'élaboration des modalités de
nomination des membres du conseil.
Communiquer clairement les exigences et les attentes. Les plus importantes IMF
conseillent vivement aux conseils de rédiger et d'approuver un manuel à soumettre
14
aux candidats avant de les inviter à se joindre au conseil. Le Tableau 2 explique en

détail les lignes directrices relatives à l'élaboration du contenu des manuels du
conseil. Avant d'accepter le poste, chaque candidat devrait à tout le moins recevoir
une description écrite des responsabilités d'un directeur ainsi que le temps à consacrer
à ses fonctions. Ceci permet de bien définir le rôle par écrit et de s'assurer que le
candidat est au courant des attentes.
Tableau 2 : Contenu recommandé pour le manuel du conseil
• Règlements et politiques de l'institution

• Explication écrite des responsabilités individuelles, collectives et relatives au
comité, en indiquant le temps à consacrer à chacune des responsabilités
• Description du processus d'approbation du conseil de l'institution
• Modalités de nomination, de renouvellement et de renvoi du conseil
• Descriptions des structures du conseil et de l'institution
• Convention des actionnaires, si l'IMF est à but lucratif
Etablir les modalités service au sein du conseil. Le conseil doit trouver un équilibre
entre une période de jouissance assez longue pour permettre aux directeurs de
développer l'expertise nécessaire et d'assurer la continuité du leadership, mais assez
courte pour intégrer régulièrement des perspectives nouvelles et des idées
innovatrices. La durée typique du mandat d'un membre de conseil d'administration
varie entre 2 et 4 ans.
Accorder des mandats renouvelables. Sauf dans les sociétés coopératives de crédit,
où la structure est basée sur la représentation démocratique de ses membres, les
mandats renouvelables permettent aux conseils de conserver ses directeurs les plus
dédiés et compétents. Bien que les limites des mandats ou les politiques de retraite
obligatoire garantissent l'injection régulière de nouvelles perspectives au sein du
conseil, l'expérience démontre qu'il est plus important d'élaborer une politique
favorisant le maintien en place d'une équipe gagnante.
Echelonner les mandats. Les institutions de microfinance renouvellent souvent leurs
conseils d'une manière échelonnée pour équilibrer la continuité et le changement, et
pour éviter qu'une majorité de gens sans expérience gouvernent l'IMF. Par exemple,
un conseil formé de neuf membres instaurera des mandats de trois ans de façon à ce
que seulement le tiers de ses membres soient remplacés chaque année.
Etablir une politique de renvoi. L'IMF doit instaurer une politique expliquant les
circonstances dans lesquelles le conseil peut demander à un de ses membres de
démissionner. Les renvois peuvent être justifiés (absences fréquentes, contribution
négative ou conflit d'intérêt non-divulgué) ou non-justifiés (fin de mandat, exigences
non-satisfaites quant à l'acquisition d'actions ou modifications au niveau de la
représentation).
15
Rémunérer les membres du conseil. Les IMF doivent élaborer une politique écrite sur
la rémunération qui tient compte du statut des directeurs. Par exemple, les directeurs
internes et affiliés peuvent tirer profit de leur relation avec l'institution et obtenir des
primes de rendement, alors que les directeurs externes ne seraient pas admissibles à
une telle forme de rémunération. Si l'institution n'offre pas de rémunération, les
avantages non-monétaires doivent être clairement énoncés (ex., l'occasion de faire
partie d'une équipe cherchant à atteindre un objectif social ou la chance d'influencer le
processus décisionnel de l'IMF). Le conseil de l'IMF ne doit pas sous-estimer la
valeur d'une affiliation avec une institution d'intérêt social.
16
3. S TRUCTURES ET PROCEDURES DU CONSEIL
L'autorité du conseil provient et de la loi et des coutumes.

Série de manuels du directeur : Guide pratique des directeurs d'entreprises
Association nationale des directeurs d'entreprises
Ce chapitre traite du rôle du président, des autres directeurs et des comités du conseil au
sein d'un processus efficace de gouvernance. Il présente des lignes directrices pour
élaborer des règlements et des procédures à l'intention du conseil, ainsi qu'un ordre du
jour typique lors d'une réunion et des suggestions pour les rapports.
3.1 Rôle du président et des autres directeurs
Le président
Le président joue un rôle très important dans la gouvernance d'une IMF et constitue le
principal responsable de la bonne marche du conseil. Le président élabore un processus
visant à obtenir un consensus en accord avec la mission de l'institution et assure la
participation active de tous les membres du conseil.
Le poste de président nécessite la présence d'un visionnaire qui anticipe les situations, les
développements et les changements avant la direction. Le président est la plus importante
figure de relations publiques de l'institution et ajoute au prestige de celle-ci. Par contre,
lors de la sélection d'un président, les compétences professionnelles et l'expérience sont
plus importantes que l'image publique. Le président doit avoir l'énergie et la motivation
pour diriger le conseil et faire preuve d'autorité sans pour autant dominer. Un président
efficace impose le respect grâce à sa personnalité et sa réputation.
Le président dirige les réunions, prépare l'ordre du jour des réunions (en collaboration
avec le directeur et/ou les autres directeurs), et s'assure que les comités sont actifs et bien
dotés en personnel. Les lignes directrices énoncent les responsabilités du président :
17
Le président supervise la préparation d'une réunion du conseil. Le président prépare

un ordre du jour logique en vue de la réunion ; autorise la participation de certains
membres du personnel et invités ; s'assure que les propositions sont bien documentées
et soumises ; et s'assure que les documents pertinents sont distribués à l'avance.
Le président s'assure que la réunion est efficace. Le président dirige les réunions en
toute objectivité et accueille le scepticisme de bon aloi et les perspectives diverses. Il
incombe au président de rassembler les nombreuses personnalités au sein du conseil
en anticipant les conséquences éventuelles du sujet sur chacun des membres du
conseil. Le président encourage les directeurs à éviter de prendre position trop tôt
relativement aux questions délicates. Le président concentre la réunion sur le sujet à
discuter en éliminant toute forme de discussion impertinente, pose des questions et
invite les participants à émettre des commentaires afin d'en venir à une conclusion.
Le président consacre beaucoup d'efforts au fondement de bonnes relations. En
rencontrant régulièrement le directeur, le président sert d'intermédiaire entre la haute
direction et les autres membres du conseil. Le président est le porte-parole extérieur
du conseil, créant le lien entre l'organisation et les actionnaires et autres dépositaires
d'enjeux, et mettant en branle cette intercation.
Le président supervise la stratégie à long terme de l'institution. Le président est
responsable de l'équilibre entre les deux objectifs les plus importants des IMF : les
objectifs de l'impact social et la rentabilité/auto-suffisance financière. Le président
protège la mission de l'institution en tenant compte de ces deux objectifs, dont nous
discuterons au chapitre 7.
Le président ne doit pas agir à titre de directeur. Cette distinction est nécessaire pour
éviter de concentrer le pouvoir chez la même personne. La distinction entre les deux
rôles met en évidence le fait que le directeur relève du conseil et souligne
l'importance de la tâche du président en tant qu'intermédiaire entre la direction et le
conseil. Cette façon de procéder renforce la gouvernance en facilitant l'évaluation
régulière du travail du directeur. Bien que la division des rôles permette de distinguer
la responsabilité par rapport aux activités stratégiques et quotidiennes de l'institution,
il est important que le directeur et le président entretiennent une bonne relation de
travail pour que l'institution profite d'un leadership unifié. Le chapitre 5 traite en plus
amples détails de la relation entre le président et le directeur.
Autres directeurs
Les institutions de microfinance mettent davantage l'accent sur le comité exécutif que sur
le rôle des autres directeurs. En fait, ces directeurs ne siègent même pas sur certains
conseils d'IMF. Dans le cas des IMF qui embauchent des directeurs autres que le
président, les rôles sont définis comme suit :
Vice-président. Le vice-président assiste le président en remplaçant celui-ci lorsqu'il
n'est pas en mesure de s'acquitter de ses obligations.
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Secrétaire. La tâche principale du secrétaire consiste à rédiger le procès-verbal de

chacune des réunions du conseil. Un membre du personnel ou tout autre membre qui
a le temps de s'acquitter de cette tâche remplit ce rôle. Le directeur ne doit jamais
occuper ce poste.
Trésorier. Plusieurs IMF n'ont pas de trésorier. Les vérificateurs produisent
généralement un rapport à un comité de vérification ou à l'ensemble du conseil et non
à une seule personne en particulier. Le rôle du trésorier consiste donc à tenir un
registre des dépenses encourues directement par le conseil et les comités du conseil.
3.2 Comités du conseil

Les comités du conseil se concentrent sur des questions particulières assignées par le
conseil et élaborent des propositions qu'ils recommanderont au conseil. L'utilisation
efficace des comités permet d'améliorer la qualité et l'efficacité du conseil. Les comités
du conseil peuvent inciter les directeurs à s'impliquer davantage dans les activités de
supervision, améliorer l'interaction entre les membres du conseil et le personnel, et
faciliter le processus décisionnel du conseil en lui fournissant les renseignements
nécessaires pour prendre une décision éclairée.
L'un des plus grands défis auxquels sont confrontés les conseils des IMF consiste à
identifier les directeurs qui sont disposés à s'engager dans le travail des comités. Utilisés
à bon escient, les comités du conseil peuvent réduire la durée des délibérations du
conseil. L'absence de structure au sein d'un comité peut résulter en une prise de décision
superficielle de la part du conseil. Les membres du comité doivent cependant prendre
garde de ne pas se soucier outre mesure des détails au point de s'immiscer dans les
activités quotidiennes. Les lignes directrices suivantes définissent le rôle approprié et
l'utilisation efficace des comités du conseil :
Enonciation de l'objectif. Chaque comité énonce clairement sa mission, son autorité,
sa responsabilité et sa durée. Cet énoncé, ou charte, oblige le conseil à ne pas négliger
ses tâches importantes en raison de malentendus ou de délégations incomplètes, et
incite le comité à demeurer dans les limites de ses responsabilités.
Composition. Chaque comité comprend peu de membres, généralement de trois à
cinq. Certains comités, tels que le comité de nomination, ne doit pas accepter de
directeurs internes pour éviter tout conflit d'intérêt éventuel. Les conseils où le
renouvellement de membres est peu fréquent peuvent adopter un système favorisant
la rotation des membres du comité pour permettre aux directeurs de bien comprendre
l'organisation. Certains membres possèdent cependant des compétences exigeant leur
présence au sein d'un certain comité.
Rôle du président du comité. Le conseil nomme un président pour diriger chaque
comité et coordonner le travail du groupe. Les présidents de comité sont
préférablement des directeurs affiliés ou externes.
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Processus de travail du comité. Les comités du conseil doivent se réunir avant les
réunions du conseil. Ils présentent seulement une synthèse de leur travail et de leurs
recommandations au conseil à des fins de révision et de mise en application.
Le nombre et le type de comités utilisés par une IMF donnée dépendent de la taille de son
conseil, de la disponibilité et de l'expertise de ses membres, et des défis auxquels doit
faire face l'institution de microfinance. En général, il existe deux types de comités :
permanent et spécial (ou temporaire). Les comités permanents sont spécifiés dans les
règlements de l'organisation. Le Tableau 3 énumère les comités permanents les plus
courants.
Tableau 3 : Comités permanents communs sur la microfinance
Comité exécutif
Etendue Toutes les fonctions importantes de l'IMF
Composition Président, directeur et deux à quatre autres membres ; doit inclure les présidents
d'autres comités du conseil.
Responsabilités • Discuter des sujets à aborder et de l'ordre du jour en prévision des réunions du
conseil, et plus souvent si nécessaire.
• Etablir un consensus initial sur les problèmes que le conseil doit aborder.
• Prendre des décisions et aborder les questions relatives aux politiques que le
conseil lui a déléguées.
• Jouer un rôle important dans les activités, les discussions et les décisions d'un
conseil.
• Agir au nom du conseil en son absence.
Comité sur la vérification et les finances

Etendue Assurer l'intégrité des états financiers et l'efficacité des contrôles internes ; agir
comme intermédiaire entre les actionnaires et les vérificateurs indépendants ; les
vérificateurs internes et externes relèvent du comité.
Composition Deux ou trois directeurs externes ou affiliés possédant des compétences reconnues
en matière de finance, et probablement le directeur des finances.
Responsabilités • Choisir la firme de vérificateurs, approuver leurs honoraires, définir l'étendue de
la vérification, et consulter les vérificateurs relativement au plan de vérification.
• Réviser les procédures et les résultats de la vérification et du contrôle internes.
• Consulter les vérificateurs indépendants relativement à l'efficacité des contrôles
internes.
• Examiner les états financiers trimestriels et annuels.
• Examiner les rapports des autorités responsables (s'il y a lieu)
• Examiner les rapports et les recommandations soumises par les vérificateurs
internes et externes, et s'assurer que la direction prend des mesures correctives.
• Examiner le budget et présenter des suggestions avant la présentation du budget
au conseil.
• Soumettre des recommandations au conseil sur des résolutions concernant ses
activités.
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Comité de nomination
Etendue Former le conseil selon les normes établies et adhérer aux règlements concernant la
composition, la nomination et le renouvellement du conseil.
Composition Trois ou quatre membres ; aucun directeur interne
Responsabilités • Identifier les nouvelles compétences et caractéristiques énoncées par le conseil.
• Identifier les directeurs éventuels et recevoir les nominations des autres
membres du conseil.
• Interviewer les candidats au poste de directeur au nom du conseil et soumettre
des recommandations au conseil.
Comité de crédit
Etendue Superviser la qualité du portefeuille et respecter les politiques de crédit et les
règlements en vigueur
Composition Directeur et trois ou quatre autres membres du conseil
Responsabilités • S'assurer que les politiques relatives aux prêts sont adéquates.
• S'assurer que les activités relatives aux prêts respectent les politiques
institutionnelles de même que les lois et règlements en vigueur.
• Superviser la qualité du portefeuille de prêts, reconnaître les tendances négatives et
s'assurer que les mesures correctives nécessaires sont prises.
• Etablir des dispositions et des politiques sur les pertes sèches, et s'assurer que les
réserves sont adéquates.
• Evaluer les demandes de crédit et prendre les décisions relatives au crédit pour les
prêts dont la somme excède le pouvoir discrétionnaire de la haute direction.
Comité actif-passif
Etendue Superviser la gestion du bilan pour s'assurer de la suffisance de liquidités, du
maximum de profits sur les investissements et de la gestion adéquate des taux d'intérêt
et des risques inhérents au taux de change (dans les organisations plus petites, ces
responsabilités sont souvent assumées par le comité des finances).
Composition Directeur, directeur des finances, deux ou trois membres du conseil qui ne sont pas
des directeurs internes.
Responsabilités • S'assurer que la réglementation concernant les liquidités est respectée (s'il y a
lieu).
• Superviser les procédures relatives aux projections de cash-flow pour s'assurer
qu'elles sont mises en application et efficaces.
• Se protéger contre la liquidité excessive ou insuffisante.
• Superviser le portefeuille d'investissements et les transactions qui s'y rattachent.
• S'assurer de la diversification appropriée et de la conformité aux politiques de
l'entreprise.
• Vérifier la vulnérabilité aux taux d'intérêt et l'harmonisation du bilan.
• Vérifier l'exposition au taux de change.
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Comité des ressources humaines

Etendue Superviser la gestion des ressources humaines et élaborer des politiques relatives au
personnel pour la haute direction.
Composition Majoritairement des membres du conseil qui ne travaillent pas pour l'IMF.
Responsabilités • Recommander au conseil le montant de la rémunération de la haute direction, des
cadres et des directeurs, notamment l'octroi d'options d'achat d'actions ou autres
avantages semblables.
• Superviser les affaires relatives au personnel.
• Superviser l'orientation et le développement continu des membres du conseil.
• Travailler étroitement avec le service des ressources humaines.
• Peut participer à la planification des avantages et de la rémunération des commis.
De tous les comités auxquels on a fait référence dans les présentes, le comité exécutif est
le plus important et le plus utilisé par les IMF. Les conseils donnent priorité au comité de
vérification, puis à celui des nominations et du crédit. L'encadré 2 fournit des exemples
d'utilisation des comités.
Encadré 2 : Exemples de comités du conseil d'une IMF
BANCOADEMI (République Dominicaine) est dotée d'un conseil qui se réunit chaque
mois. Ses 8 membres participent à différents comités de l'organisation : 3 membres
siègent sur le comité exécutif ; 2 sur le comité de vérification et 3 sur le comité du crédit.
TSPI (Philippines) est dotée d'un comité exécutif de 4 membres qui discutent d'affaires
importantes entre les réunions du conseil, de même qu'un comité de développement du
conseil formé de 3 membres responsables du développement des aptitudes et des
relations au sein du conseil. Compartamos (Mexique) est dotée d'un comité de 5
membres responsables de la transformation d'une ONG en une IMF réglementée à but
lucratif.
Comités spéciaux
Contrairement aux comités permanents, le conseil peut créer des comités spéciaux ou
temporaires à des fins précises et les démanteler lorsque la tâche a été accomplie. Les
conseils utilisent souvent des comités spéciaux à des fins de planification stratégique ou
pour préparer l'IMF à une transition importante, telle que la transformation d'une
organisation non-gouvernementale (ONG) en une institution financière formelle ou à
l'implantation d'un nouveau système d'information sur la gestion. Les comités spéciaux
s'occupent également de problèmes ayant trait aux finances, à la réglementation ou autres
aspects, tels qu'une mauvaise gestion de la part d'un cadre ou d'un directeur, des
déficiences relatives à la gestion ou un litige.
22
Conseil consultatif
Un conseil consultatif est un mécanisme efficace pour permettre à une institution
d'accéder à un groupe de personnes respectées, d'envergure, compétentes et généralement
très occupées. Comme le conseil consultatif n'assume aucune responsabilité légale ou
morale envers l'institution, ses membres peuvent être recrutés selon leurs compétences et
leur intérêt à soutenir les activités de l'institution. Le recours à un conseil consultatif est
particulièrement recommandé aux institutions dont le conseil n'est composé que de
directeurs internes. Les IMF ont jugé les conseils consultatifs comme étant très utiles
pour obtenir des renseignements objectifs, des informations privilégiées et des liens
stratégiques. Les IMF peuvent également utiliser le conseil consultatif comme
mécanisme de graduation pour inviter les directeurs clés à participer à titre de conseillers
une fois qu'ils ont décidé de quitter le conseil.
3.3 Règlements
Les règlements d'une institution régissent la gestion et l'organisation interne Ils
comprennent généralement des détails sur les rôles et les responsabilités des actionnaires,
des membres du conseil, des comités et des cadres ; les spécifications relatives à la durée
des mandats, à la taille du conseil et à la fréquence des réunions ; et aux processus relatifs
au scrutin, à la nomination des directeurs et à la signature des accords. Les lignes
directrices suivantes s'appliquent à l'élaboration des règlements du conseil :
• Les règlements du conseil doivent être simples et énoncés par écrit. Un
document légal éloquent comportant un langage sophistiqué est moins utile
aux dépositaires d'enjeux qu'un énoncé clair et précis.
• Le conseil doit toujours conserver le pouvoir d'amender ces règlements selon
une procédure définie.
• Le conseil doit toujours réviser les règlements chaque année pour s'assurer
qu'ils sont toujours pertinents et qu'ils guident adéquatement l'entreprise.
Aucun modèle standard de règlements n'existe actuellement pour aider les IMF à rédiger
leurs propres règlements. L'une des étapes suivantes consiste à élaborer un modèle de
règlements pour les institutions de microfinance en tenant compte des différentes formes
de propriété.
3.4 Procédures du conseil

La plupart des conseils prennent des décisions lors des réunions. Cependant, d'autres
procédures de conseil, telles que les retraites ou la répartition des tâches, peuvent
améliorer l'efficacité du conseil. Une discussion concernant les procédures
supplémentaires du conseil suit les lignes directrices des réunions du conseil expliquées
ci-dessous.
23
Réunions du conseil
Fréquence. Les réunions du conseil ont généralement lieu sur une base mensuelle ou
trimestrielle. Moins les réunions sont complètes, plus il sera nécessaire que les
comités se rencontrent dans l'intérim. Au fur et à mesure qu'une organisation prend de
l'expansion et devient plus complexe, il devient nécessaire d'augmenter la fréquence
des réunions des comités et du conseil. La croissance rapide d'une institution exige
une interaction fréquente entre le conseil et la direction pour superviser un
portefeuille de prêts potentiellement volatile et pour assurer la gestion proactive afin
que les systèmes et les procédures rehaussent adéquatement la capacité de l'IMF.
Durée. Les réunions durent généralement entre deux et cinq heures, mais durent
parfois deux jours si elles sont combinées à l'éducation du conseil ou à la
planification stratégique à long terme.
Calendrier. Le calendrier des réunions régulières et exceptionnelles du conseil doit
être établi et communiqué aux directeurs à l'avance, préférablement selon un
calendrier d'un an, avec des rappels et/ou des modifications proposées à des moments
opportuns.
Quorum. L'exigence la plus courante relativement au quorum est de 50 pour cent
plus un pour la plupart des sujets abordés. Les conseils devraient utiliser un quorum
de 75 pour cent pour les questions importantes telles qu'une transformation
institutionnelle ou un amendement aux règlements.
Préparation. La direction doit préparer et distribuer des documents au moins une
semaine à l'avance. Ces documents comprennent des rapports pertinents, des
ébauches de motions et des résolutions à étudier lors des réunions. Il est important de
ne pas remettre trop de documentation. La direction doit fournir des renseignements
clés dans un format permettant aux directeurs de les analyser facilement.
Ordre du jour. Généralement, le directeur et le président préparent conjointement
l'ordre du jour. Celui-ci doit accorder suffisamment de temps au conseil pour analyser
et discuter de chaque point façon exhaustive. Le Tableau 4 présente une liste des
documents à préparer ainsi qu'un exemple d'ordre du jour lors d'une réunion du
conseil.
Tableau 4 : Documents préparatoires clés et exemple d'ordre du jour d'une réunion du

conseil
DOCUMENTS PRÉPARATOIRES CLES : EXEMPLE D'ORDRE DU JOUR :
• Copie de l'ordre du jour • Approbation du procès-verbal du conseil
• Bilan • Commentaires du président
• Etat financier • Gestion du rapport du directeur
• Rapports sur la qualité du portefeuille • Un ou deux questions pertinentes
• Etat du cash-flow • Rapports du comité
• Sommaires de rapports sur le comité • Sujets nouveaux et anciens à discuter
• Rapports externes ou sources de • Résolutions de l'entreprise
renseignements
24
Procès-verbal. Idéalement, deux membres du conseil étudient l'ébauche du procès-

verbal du rapport avant la distribution. Le conseil amende et approuve le procès-
verbal lors de la réunion suivante.
Voici les lignes directrices de la préparation du procès-verbal :
• Décrire de façon claire et concise ce qui s'est passé lors de la réunion,
notamment les restrictions concernant les mesures à prendre ou toute décision
de ne pas agir.
• Décrire les sujets abordés et prendre note des autorités auxquelles on s'est fié
pour prendre une décision.
• Prendre note de la provenance de toute requête de mesure à prendre (membre
du conseil, personnel, succursale, client).
• Identifier dans le procès-verbal tous les documents intégrés par référence ou
annexés au procès-verbal.
• Indiquer les résultats de toute motion et identifier les directeurs qui ont voté
contre une transaction approuvée ou qui se sont abstenus.
• Souligner les questions en suspens ainsi que la date et la façon dont elles
seront abordées.
Autres procédures du conseil

Retraites du conseil. Le conseil se réunit parfois dans le cadre d'une retraite annuelle.
Les conseils d'entreprise organisent des retraites pour étudier les questions
importantes et planifier l'année qui vient. Les retraites créent une ambiance favorable
susceptible d'améliorer la relation de travail entre les directeurs et procurent un
environnement isolé permettant d'aborder les problèmes sérieux.
Répartition des tâches. Lorsqu'une nouvelle tâche ou un nouveau projet se présente, le
président peut répartir en faisant parvenir les renseignements à tous les membres du
conseil et en demandant aux intéressés de manifester leur intérêt. Le président assigne
ensuite la tâche ou forme un comité qui s'occupe du projet.
25
26
4. D EVELOPPEMENT DU CONSEIL ET
EVALUATION DU RENDEMENT
Rares sont les entreprises qui n'évaluent pas de temps à autre le rendement de leurs
éléments clés - personnel, unités commerciales ou haute direction. Pourtant, le conseil
d'administration ne fait jamais l'objet d'une évaluation, même s'il constitue probablement
l'élément le plus important d'une entreprise.
Jay Conger, David Finegold et Edward Lawler
Harvard Business Review
Ï
La microfinance évolue rapidement, ce qui oblige le conseil à demeurer à l'affût des
changements dans le secteur afin de s'acquitter des responsabilités qui lui incombent. Ce
chapitre explique les méthodes visant à améliorer la gouvernance de la microfinance
grâce à un meilleur développement du conseil et à une évaluation du rendement de celui-
ci. Il fournit des lignes directrices sur la mise en application de mécanismes d'évaluation
du rendement des directeurs et de l'ensemble du conseil.
4.1 Développement du conseil

Les conseils doivent élaborer un processus d'amélioration des connaissances et des
compétences de leurs membres. Ce processus comprend trois éléments : a) orientation, b)
éducation permanente, et c) évaluation périodique. Le processus commence avec
l'orientation des nouveaux directeurs, mais doit encourager l'apprentissage continu.
Peu d'IMF ont des programmes de développement formels de leur conseil, ce qui
constitue une faiblesse de l'industrie. Sans programme de développement, les directeurs,
dont certains possèdent des connaissances limitées en matière de microfinance, doivent
relever le défi de superviser adéquatement et d'élaborer une stratégie efficace.
Les conseils doivent éviter les activités de développment suivantes : envoi de
documentation trop volumineuse ou répétitive aux membres du conseil année après
année; et nomination de directeurs à des comités contre leur gré.
27
Le Tableau 5 fournit des outils jugés importants par les institutions de microfinance dans
le développement de leur conseil.
Tableau 5 : Outils de développement du conseil
• Matériel autodidactique
• Bandes vidéo
• Publications sur le commerce
• Visites d'observation locales et internationales
• Entrevues avec des membres de la haute direction et du conseil
consultatif
• Courtes présentations au conseil par des experts de l'industrie
• Visites aux clients
Un programme efficace de développement du conseil comprend les éléments suivants :
Orientation des nouveaux directeurs. Le processus d'orientation doit permettre aux

nouveaux directeurs d'atteindre trois objectifs : i) apprendre à connaître l'industrie de
la microfinance ; ii) se familiariser avec une institution ; et iii) favoriser l'engagement
envers l'IMF. Dans plusieurs IMF, le directeur a comme principale responsabilité
l'orientation des nouveaux directeurs. Il est préférable que des membres du conseil et
d'autres employés de l'institution assument ce rôle, par l'entremise du comité des
ressources humaines, entre autres.
Education permanente des directeurs. L'éducation permanente se consacre au
développement des connaissances et des compétences des membres du conseil. Voici
d'ailleurs certains secteurs auxquels l'éducation des membres du conseil peut être
intégrée : évaluation de l'organisation ; discussions relatives au rendement du groupe ;
questions de marketing et de stratégie ; questions relatives à la réglementation et à la
conformité ; et consolidation du conseil (activités qui renforcent la relation entre le
conseil et la direction, de même qu'entre les membres du conseil).
Evaluation périodique. Le processus de développement du conseil doit comporter une
évaluation annuelle du travail de celui-ci. En plus de l'évaluation du travail, le conseil
doit avoir un mécanisme permettant aux directeurs de réévaluer la mission de
l'institution.
Stratégies de développement du conseil. Le Tableau 6 résume plusieurs méthodes
courantes de développement du conseil. La stratégie sélectionnée dépend de l'objectif
de l'institution, du type et du nombre de membres dont on assure la formation, et du
temps et des ressources disponibles. Plusieurs recommandations concernant les
activités d'orientation des nouveaux membres du conseil s'appliquent également à
l'éducation permanente et vice-versa.
28
4.2 Évaluation du rendement du conseil5

L'évaluation du rendement est l'un des plus importants outils de développement du
conseil. Utilisé de manière constructive, elle peut améliorer le rendement des
directeurs, du conseil et finalement, de l'institution, en créant un niveau de
responsabilité supplémentaire.
Tableau 6 : Méthodes suggérées pour le développement du conseil
Activité Méthode Objectif

Amélioration Consolidation Engagement
des du conseil renforcée
connaissances
Orientation 1. Fournir une méthode d'orientation comprenant : X X
des nouveaux • Articles de constitution en société
membres • Survol de l'institution
• Rapports annuels et trimestriels récents
• Rapports et procès-verbaux antérieurs
• Biographies des autres directeurs
• Description écrite des responsabilités du conseil
2. Visiter le bureau principal de l'institution pour interviewer X X X
la haute direction, le personnel et les clients.
3. Inviter les nouveaux directeurs à siéger sur un comité. X X X
4. Evaluer les indicateurs de rendement financiers avec la X
haute direction.
Education 1. Distribuer les documents compilés par le personnel, les X

permanente consultants ou les associations locales/régionales
2. Organiser des séminaires ou informer les directeurs des X X
événements pertinents parrainés à l'extérieur.
3. Visiter des marchés locaux et d'autres concentrations de X X X
microentreprises pour étudier l'impact de l'institution.
4. Visiter les succursales de l'organisation. X X X
5. Intégrer un élément éducatif lors de chacune des réunions X
du conseil.
Evaluation du 1. Utiliser les mécanismes d'évaluation du conseil pour X X X

rendement examiner les rôles et les responsabilités du conseil.
Le processus d'évaluation du rendement doit répondre aux objectifs suivants :

• Clarifier les rôles individuels et collectifs des membres du conseil.
• Aider le conseil à identifier les faiblesses et favoriser les suggestions pour
améliorer ces aspects.
• Améliorer la relation de travail entre le conseil et la direction en encourageant
des relations plus cordiales entre eux.
5
Tiré de “Appraising Boardroom Performance” par Jay A. Conger, David Finegold et Edward Lawler III,
Harvard Business Review (Jan./Fév. 1998).
29
• Fournir un mécanisme permettant d'évaluer régulièrement le rendement de

chacun des directeurs pour déterminer leurs forces et leurs faiblesses, et
appliquer une politique basée sur le rendement lorsque vient le moment de
remplacer les directeurs qui n'offrent pas le leadership exigé par l'entreprise.
Processus d'évaluation
Peu de conseils d'IMF sont dotés d'un processus d'évaluation. Les quatre étapes suivantes
sont recommandées pour la mise en œuvre d'un processus d'approbation.
a) Le conseil définit les objectifs pour chaque type de responsabilité par rapport
auxquels le rendement sera mesuré. Le conseil doit établir ces objectifs annuellement,
généralement au début de l'exercice financier, et mais préférablement pas lors de la
réunion consacrée à l'évaluation du travail du conseil pour l'année précédente.
Le conseil doit analyser périodiquement chacune des responsabilités, mais étant
donné les contraintes de temps des membres du conseil, il n'est pas nécessaire
d'évaluer chaque responsabilité sur une base annuelle.
b) Le secrétaire du conseil ou toute autre entité prépare un rapport sur les ressources et
les activités du conseil, notamment une analyse sur l'emploi du temps du conseil. Le
rapport doit également inclure une analyse des renseignements recueillis à l'extérieur
de l'institution tels que les analyses de marché, les réseaux de l'industrie et les agences
d'évaluation, dont nous parlerons en plus ample détail au chapitre 6.
c) Le conseil assigne au président du comité de nomination ou à un autre directeur la
tâche de mener un sondage auprès des autres membres pour évaluer le rendement du
conseil par rapport aux objectifs. Ce sondage est généralement mené par écrit bien
que certaines organisations jugent parfois utile d'interviewer les membres du conseil
un par un.
Le sondage doit combiner les questions à développement et les questions à choix
multiples pour faciliter l'analyse, tout en permettant aux membres du conseil de
partager leurs réflexions sur ce qui marche et ne marche pas. Par exemple, le sondage
peut demander aux membres d'indiquer sur une échelle de un à cinq dans quelle
mesure ils croient que tous les membres du conseil comprennent la mission de
l'institution ou que le conseil est prêt à agir en cas de crise inattendue. Les questions à
développement peuvent concerner le rendement du conseil ou l'efficacité des
structures actuelles des comités.
d) Le directeur qui mène le sondage compile les réponses et produit un rapport
identifiant les objectifs atteints par le conseil et les aspects à améliorer. Le ton du
rapport est aussi important que le contenu. Il doit être confidentiel, équilibré et
identifier les points de vue qui diffèrent. Le conseil doit recevoir un sommaire du
rapport et en assurer le suivi en discutant des mesures à prendre pour améliorer
l'efficacité du conseil.
30
Evaluation de l'ensemble du conseil

Un conseil doit s'évaluer périodiquement, particulièrement en ce qui a trait à sa capacité
d'établir et d'atteindre ses objectifs. Le processus doit :
• Examiner les aptitudes et l'expérience du conseil par rapport à la direction
stratégique de l'institution pour déterminer si la composition du conseil doit
être modifié et/ou le conseil a besoin de quelconque formation ;
• Comparer les réalisations du conseil au plan de travail ;
• S'assurer que l'IMF possède le contrôle interne, l'information et les systèmes
de vérification nécessaires pour atteindre ses objectifs ;
• Examiner les sources de données utilisées par le conseil pour s'assurer de
l'utilisation des sources externes et internes ;
• Evaluer l'efficacité des réunions en termes de fréquence, d'utilisation du temps
et de la capacité de prendre des décisions importantes ;
• Déterminer si les membres du conseil reçoivent, dans les délais opportuns, le
type et la qualité de renseignements dont ils ont besoin pour préparer les
réunions ;
• Evaluer le processus de planification stratégique de l'institution ; y en a-t-il un,
est-il utilisé, rapporte-t-il les initiatives stratégiques prévues au calendrier, se
situe-t-il dans les limites du budget, et produit-il les résultats escomptés ?
Evaluation des membres du conseil

L'évaluation des membres du conseil est beaucoup plus controversée que l'évaluation de
l'ensemble du conseil. Les évaluations individuelles comportent deux aspects délicats.
D'abord, l'intérêt porté au rendement individuel peut nuire au travail d'équipe et
encourager les membres à se concentrer uniquement sur leur rendement personnel plutôt
qu'à contribuer à l'efficacité de l'ensemble du conseil. Ensuite, dans un environnement où
il est difficile d'attirer des membres d'envergure, cette exigence pourrait faire fuir les bons
membres qui croient qu’ils ont déjà fait leurs preuves. Ils pourraient mal interpréter le
processus d'évaluation en pensant que celui-ci remet en question leur expertise et leur
expérience.
Ces préoccupations étant reconnues, l'évaluation des membres du conseil comporte
cependant des avantages. Les évaluations incitent les membres à bien faire leur travail,
les rappellent à l'ordre lorsqu'il y a des déficiences, et contribuer à corriger celles-ci grâce
à une participation plus efficace ou en remplaçant le membre par quelqu'un de plus apte.
Dans l'éventualité où une IMF déciderait d'évaluer le rendement de chacun de ses
membres, trois stratégies sont possibles :
Auto-évaluation. L'auto-évaluation constitue une stratégie relativement inoffensive
mais potentiellement efficace. Le conseil élabore un court questionnaire à l'intention
de chaque membre qui le remplit en privé. Les résultats sont confidentiels, mais ils
peuvent aider les membres à s'auto-évaluer et à améliorer leur rendement.
31
Évaluation du comité. Le comité de nomination peut se réunir pour évaluer chaque

membre et les résultats sont transmis uniquement au membre ayant fait l'objet de
l'évaluation.
Evaluation anonyme par ses collègues. L'institution pourrait demander à ses membres
d'évaluer leurs collègues sur une base anonyme. Les évaluations peuvent être
distribuées lors d'une réunion (par exemple, en les faisant circuler autour de la table,
une par directeur, et en insérant l'évaluation de chaque membre dans l'enveloppe
prévue à cet effet), ou elles peuvent être recueillies par un étranger qui remettrait à
chaque membre un sommaire des commentaires et des évaluations de ses pairs.
L'étranger pourrait alors remettre les résultats au comité responsable du
renouvellement du mandat des directeurs pour l'aider à identifier ceux dont le
rendement laisse à désirer.
Les conseils qui ne sont pas familiers avec cette méthode préfèreront peut-être
commencer par l'auto-évaluation. Ils peuvent ensuite introduire l'évaluation par un comité
ou des collègues lorsque le conseil a acquis de l'expérience et est devenu à l'aise avec le
concept.
32
5. G ESTION DE LA DIRECTION
Un partenariat efficace entre le conseil et la direction est essentiel au succès.

Mary Houghton
Shorebank Corporation
Ï
L'une des plus importantes responsabilités du conseil consiste à embaucher, superviser et,
si nécessaire, remplacer le directeur d'une institution. La détermination de la
rénumération constitue un aspect supplémentaire important de la gestion de la direction,
et elle doit se rattacher clairement aux objectifs de rendement définis. Enfin, même si le
directeur accomplit de l'excellent travail, le conseil doit tout de même élaborer un plan de
succession en cas d'événements fortuits.
5.1 Embauche du directeur

Le processus d'embauche d'un nouveau directeur pour une IMF établie doit être conforme
au plan de succession défini. Bien que le conseil doive chercher la bonne personne au
moment opportun, il doit reconnaître que personne ne peut exceller dans toutes les
situations. Généralement, le processus de recrutement comprend quatre étapes :
Description de tâches écrite. Chaque IMF doit posséder un manuel organisationnel
énonçant la description de tâches correspondant à chaque poste au sein de
l'institution, y compris celui de directeur. Cette description doit identifier les
compétences requises, l'expérience nécessaire, l'engagement et autres critères
recherchés chez un directeur.
Identification et recrutement du candidat. L'IMF doit toujours être à la recherche de
candidats éventuels pour assurer la succession du directeur. Si aucun des candidats
internes n'est prêt, le conseil effectue des recherches à l'extérieur de l'organisation par
l'entremise de la publicité, des firmes de recrutement de cadres, et de divers contacts
pour identifier les candidats éventuels. Cette étape exige une transparence absolue. Il
est également préférable que le conseil désigne suffisamment de candidats pour
assurer une sélection adéquate.
Processus d'entrevue. Le conseil délègue généralement cette responsabilité à son
comité de recherche.
33
Sélection et embauche d'un nouveau directeur. Le conseil prend la décision finale

quant à l'embauche du directeur et aux modalités.
Immédiatement après l'embauche, le conseil et le nouveau directeur doivent discuter et
participer à des activités visant à définir leur relation et à familiariser le directeur avec
l'institution, sa culture et ses processus. Le conseil doit offrir à son nouveau directeur la
formation nécessaire pour lui permettre d'assumer le rôle avec efficacité. Si le directeur
n'a jamais dirigé une institution de microfinance, il est préférable de le mettre en contact
avec d'autres institutions de microfinance durant sa période de formation.
5.2 Definition de la relation entre le conseil et la direction

Le conseil et la direction doivent développer un partenariat, particulièrement entre le
président du conseil et le directeur. Partenariat signifie soutien mutuel, confiance et
respect entre les deux entités.
Le conseil régit la direction et doit être doté des mécanismes nécessaires pour s'acquitter
de cette tâche. La supervision ne garantit pas à elle seule une gouvernance efficace.
L'IMF a besoin d'un processus permettant au conseil et à la direction d'unir leurs efforts
et leurs compétences pour faire progresser l'institution, un processus dont la fondation
repose sur le partenariat et une structure de supervision. Le Tableau 7 définit la relation
entre le conseil et la direction, ainsi que leurs rôles et leurs responsabilités.
Tableau 7 : Distinction entre le conseil et la direction
Conseil Direction
Aide la direction à définir la stratégie de Assure la gestion des activités quotidiennes,
l'organisation et approuve les consignes recommande la stratégie au conseil.
stratégiques importantes.
Approuve la structure des politiques et des Présente ses recommandations au conseil et met
objectifs qui ont été convenus par le conseil et la en application les plans et les politiques visant à
direction. réaliser les objectifs définis.
Authorise le processus d'évaluation du rendement Maintient la solvabilité financière de l'institution
pour s'assurer que les politiques sont respectées, et gère les ressources humaines de l'institution de
que les plans sont mis en œuvre et que les manière à encourager la productivité élevée, le
objectifs sont atteints. rendement et le développement du personnel.
S'assure que les priorités de l'institution en matière S'assure que le conseil de l'institution est bien
d'activités quotidiennes ne nuisent pas aux informé et qu'il se considère comme partie
priorités stratégiques. intégrante de l'institution.
Se distingue clairement de la direction pour Met sur pied une équipe de direction efficace pour
s'assurer que les frontières entre les rôles et les s'assurer de la mise en application des politiques
responsabilités demeurent clairs et précis. et de la formation d'un successeur éventuel.
Ne fait pas figure d'autorité dans la structure de la Ne vote pas lors des réunions du conseil.
direction.
34
Etant donné les rôles du conseil et de la direction, il est parfois difficile de s'assurer que
les deux côtés du leadership travaillent en harmonie. Voici quelques suggestions pour
réaliser cet objectif :
• Favoriser la communication et l'échange de renseignements. Il est essentiel
que le directeur et le président discutent régulièrement et s'échangent des
rapports pertinents. Bien que le conseil soit parfois en interaction avec d'autres
cadres et employés, le directeur agit comme intermédiaire entre le conseil et le
personnel.
• Créer des occasions informelles de discussion entre le conseil et la direction
(par exemple, lors d'événements sociaux et/ou retraites).
5.3 Instauration des politiques et des objectifs

L'une des principales responsabilités du partenariat conseil-direction est de définir les
politiques générales de l'institution. Dans le cas d'une IMF, cela inclut les politiques sur
l'octroi de prêts, l'ouverture des succursales, la rémunération, les fusions et les
acquisitions, les dividendes, la gestion de la dette, les rapports dette-équité, et l'émission
d'actions, entre autres. Les procédures de mise en application de ces politiques relèvent
de la direction, mais l'élaboration d'une politique est un domaine qui exige un rôle
stratégique de la part du conseil.
La mission de l'institution sert de compas dans la détermination de la direction
stratégique. Tout en tenant compte de la mission, le conseil doit réviser périodiquement
les politiques pour s'assurer qu'elles sont toujours pertinentes, et procéder à des
modifications si nécessaire. Si le conseil et la direction reçoivent plusieurs demandes
légitimes d'exceptions à une politique, cela signifie que cette politique doit être révisée.
En plus d'établir les politiques relatives aux activités quotidiennes, l'équipe conseil-
direction doit élaborer les objectifs à court, moyen et long terme de l'entreprise. Ces
objectifs comprennent les points de référence permettant aux parties concernées de
mesurer leur rendement et leur progression. Ce processus annuel consiste en quatre
étapes :
a) Le conseil établit d'abord les objectifs clés en vue de l'année à venir en collaboration
avec la direction. Certaines institutions jugent qu'une retraite annuelle constitue un
moyen efficace de planifier la stratégie pour identifier ces objectifs car elle réunit les
principaux intéressés dans un environnement contrôlé.
b) Ensuite, la direction prépare le plan d'affaires annuel de l'institution, ainsi qu'un plan
stratégique de trois à cinq ans. Ces plans comprennent des objectifs quantifiables dans
les secteurs suivants : budget (y compris les exigences et les ressources relatives aux
investissements) ; les finances et les activités quotidiennes (y compris les objectifs de
productivité et de délinquance) ; la mission (marchés cible et impact) ; et les projets
d'expansion (projections relatives à la croissance du portefeuille et de la clientèle).
c) Le conseil étudie et approuve ces plans en portant une attention particulière à la
pertinence des objectifs.
35
d) Enfin, le conseil évalue le rendement de l'institution relativement à ces objectifs lors

de chaque réunion.
5.4 Rémunération de la direction et primes de rendement

Le conseil approuve les budgets annuels, ce qui comprend la rémunération recommandée
pour le personnel et la direction. Les conseils comparent le salaire de leurs cadres à celui
des cadres d'entreprises similaires, de même que l'échelle de salaires à travers
l'institution. Le salaire des cadres doit être suffisamment élevé pour attirer et conserver
les directeurs compétents, mais assez raisonnable pour ne pas miner le moral des autres
employés.
Dans ce contexte, le conseil détermine le plan de rémunération du directeur. Ce plan doit
être clairement défini et lié à la réalisation d'objectifs quantifiables de même qu'à des
indicateurs qualitatifs comme le travail d'équipe. Il peut contenir des avantages
monétaires et non-monétaires tels qu'un salaire de base, une assurance-santé et des
actions de l'entreprise.
Le conseil peut également établir des primes de rendement pour les directeurs afin de
compléter la rémunération de base et motiver ceux-ci à offrir le maximum. Les
recommandations suivantes peuvent aider à concevoir un régime de primes efficace6 :
• Limiter le nombre d'indicateurs à ceux qui sont réellement importants - ne pas
choisir plus de cinq indicateurs, préférablement moins ;
• Récompenser les personnes pour des éléments sur lesquels elles exercent un
certain contrôle et pour leurs actions ayant une influence directe ;
• Garder le régime de primes simple ; définir des objectifs quantifiables et
réalistes ;
• Expliquer clairement la logique derrière la sélection des indicateurs.
Lors de l'élaboration du régime de primes, le conseil doit être extrêmement prudent quant
à la sélection et à la pondération des indicateurs. S'il met trop l'accent sur certains
indicateurs, le directeur risque d'éloigner l'institution de sa mission. Les régimes de
primes de rendement doivent également tenir compte du contexte culturel.
L'une des responsabilités du conseil consiste à superviser et à évaluer le rendement du
directeur. Le rendement du directeur doit être lié à la réalisation des objectifs de
l'institution, ce dont nous discuterons en plus amples détails au chapitre 6.
En résumé, le conseil doit élaborer ce qui suit dans le cadre du processus de supervision
du directeur :
• Description des tâches par écrit

6
Rachel Rock, Maria Otero, et Sonia Saltzman, “Principles and Practices of Microfinance Governance.”
Microenterprise Best Practices, Development Alternatives, Inc. , août 1998, p. 10.
36
• Plan de rémunération
• Primes de rendement
Les objectifs de l'institution changent au fil du temps, ce qui fait en sorte qu'un directeur
autrefois efficace devient inefficace en raison des nouvelles exigences de son poste. Etant
donné le peu d'emplois disponibles dans plusieurs pays en voie de développement,
certains directeurs ne peuvent démissionner même s'ils ne sont plus assez compétents
pour occuper ce poste. Bien que ce soit extrêmement délicat, les conseils doivent parfois
demander à un directeur de démissionner car ils doivent agir dans les meilleurs intérêts de
l'institution.
5.5 Planification de la succession

Toutes les IMF devraient avoir un plan de succession écrit. Même si l'IMF fonctionne
bien et qu'il n'est pas nécessaire de désigner un successeur, le risque d’événements
fortuits et de tragédies demeure toujours présent. Si le besoin se fait sentir avant
l'élaboration d'un plan, l'institution risque une crise. Elle n'aurait pas le temps de se
préparer à la transition et d'élaborer une stratégie de remplacement. Le conseil devrait
alors chercher un remplaçant acceptable en peu de temps et l'institution doit alors subir
une période de transition difficile à cause d'un manque de planification adéquate.
Voici les lignes directrices à suivre pour élaborer un plan de succession efficace :
Rédiger un plan de succession. Le plan de succession énonce en détail la stratégie à
adopter pour remplacer le directeur et tout autre cadre en cas de besoin, notamment
une description de tâches pour chaque poste clé et les critères de sélection pour
chacun des postes à combler.
Former des successeurs à l'interne. Ce plan exige que le directeur actuel assure la
formation de ses successeurs éventuels. Cette méthode comporte quatre avantages : a)
cela apaise la crainte du directeur qu'un successeur soit formé à son insu ; b) cela
permet de former des candidats qui comprennent la philosophie, les valeurs et
l'expérience relatives à ce poste ; c) le candidat peut remplacer le directeur en cas
d'absence temporaire ou à long terme ; et d) cela améliore l'efficacité de l'équipe de
direction. Dans ce processus, la transparence crée un environnement institutionnel
dans lequel les employés se sentent motivés à rechercher une promotion, ce qui
améliore leur rendement.
Elaborer des plans de rechange. Le plan de succession comprend également un plan
de rechange en cas de démembrement (temporaire ou permanent) du personnel cadre ;
par exemple, si plusieurs directeurs sont embauchés ailleurs ou quittent leur poste
pour des motifs personnels (ex., congé de maternité, maladie, responsabilités
familiales). Chaque cadre soumet au directeur ses recommandations quant à son
successeur, de même qu'une analyse des forces et des faiblesses de la personne, et la
formation dont elle aurait besoin pour assumer ce nouveau rôle. Le directeur
consolide ces renseignements à l'intention du conseil, qui décide ensuite quelles
mesures prendre.
37
Réviser annullement. La direction élabore le plan de succession et le révise chaque

année. Le conseil étudie le plan et évalue les recommandations avant de l'approuver.
Le chapitre 6 aborde le thème de la supervision des institutions de microfinance. Pour
assurer la supervision efficace d'une institution, le conseil, de concert avec la direction
doit rédiger les documents suivants :
• Plan stratégique de trois à cinq ans.

• Plan d'affaires annuel comprenant un budget
• Politiques de l'institution
• Objectifs clés
38
6. S UPERVISION
Bien que la responsabilité des activités quotidiennes soit déléguée à la direction de la

banque, le conseil d'administration est l'ultime responsable des actions de la banque.
Guide du directeur, American Bankers’ Association
Ï
Ce chapitre discute de la supervision, un élément essentiel de la gouvernance des
institutions de microfinance. La supervision fait référence aux méthodes utilisées par le
conseil et la direction pour définir la responsabilité, contrôler les risques, prévenir les
pertes et atteindre les objectifs. Une supervision efficace permet au conseil de s'assurer
que l'IMF utilise ses ressources de manière responsable et adéquate, et respecte la
mission de l'institution.
6.1 Conception d'une stratégie efficace de supervision

Chaque dépositaire d'enjeux affilié à l'IMF joue un rôle dans le processus de supervision :
direction, employés, directeurs, investisseurs, donateurs, consultants, législateurs et
clients. Le conseil s'assure que tous les intéressés s'impliquent d'une façon permettant de
déterminer la responsabilité. Le conseil s'implique activement dans la conception d'une
stratégie de supervision et l'établissement des politiques, des méthodes de contrôle et
primes de rendement dont la stratégie dépend. Le conseil supervise la mise en œuvre de
la stratégie et encourage la direction à prendre les mesures correctives nécessaires .
Une supervision efficace implique l'identification et la résolution des problèmes, de
même que la prévention et la prévoyance. Les lignes directrices suivantes influencent la
conception d'une stratégie de supervision :
La stratégie de supervision évolue avec le temps. La stratégie de supervision doit être
cohérente avec le niveau de maturité et la mission de l'institution, et doit souvent être
modifiée au fur et à mesure que l'institution prend de l'expansion. La stratégie doit
avoir recours à une pléiade d'outils, en rattachant les primes de rendement et les
mesures dissuasives aux actions du personnel et de la direction. Il est important de
développer et de maintenir des voies de communication transparentes, et d'assurer la
divulgation de l'information.
39
L'équilibre est essentiel. Les conseils doivent chercher à atteindre l'équilibre entre la
rigueur de la supervision et les coûts administratifs qui s'y rattachent, s'assurant ainsi
que le système est fiable et efficace.
Les conseils d'administration doivent posséder des compétences en matière de
supervision. Les conseils doivent agir avec circonspection lorsqu'ils choisissent de
nouveaux membres et qu'ils assurent la formation de membres actuels. Les nouveaux
membres doivent posséder les compétences et les connaissances en microfinance
nécessaires pour poser les questions analytiques et être incisifs dans leurs discussions
pour s'acquitter de leurs tâches de supervision.
Une stratégie de supervision efficace comprend les six éléments clés enoncés ci-dessous.
a) Culture institutionnelle appropriée
La base d'une stratégie de supervision efficace repose sur la culture de l'institution.
Une organisation doit s'efforcer de maintenir un environnement basé sur l'honnêteté,
la responsabilité et la divulgation transparente de l'information. La stratégie d'une
institution ne peut dépendre uniquement sur ces éléments, mais leur existence
améliore son efficacité. Le milieu de travail de l'IMF doit promouvoir des normes
d'éthique élevées, le travail d'équipe et une philosophie orientée vers l'apprentissage.
Si une institution met en valeur les innovations et cherche à améliorer ses activités,
les autres éléments de sa stratégie de supervision sont assez faciles à mettre en
application.
Toutes les institutions financières sont victimes de fraude, et les IMF ne font pas
exception. Bien que la culture de l'institution soit en mesure de réduire la fraude, elle
ne peut l'éliminer. Les IMF doivent faire face aux risques de fraude directement, sans
la pardonner, mais en reconnaissant son existence.
b) Objectifs, politiques et procédures
Le conseil établit des objectifs et des politiques qui s'avèrent essentielles au succès de
toute stratégie de supervision. Sans leur existence, il est impossible d'évaluer le
rendement de l'institution. Les objectifs, guidés par la mission de l'institution,
définissent ce que l'IMF souhaite accomplir et quand. Les politiques permettent
d'établir les règlements que devra suivre la direction lors de la mise en œuvre des
activités de l'institution. Elles facilitent la bonne marche des activités, la cohérence
institutionnelle et l'équité lors de la prise de décision. Les procédures, établies par la
direction, sont des méthodes acceptables de fonctionnement conformes aux politiques
et aux objectifs.
c) Rapport efficace sur le rendement de l'institution
Pour exercer une supervision efficace, le conseil doit respecter les conditions
suivantes :
• Les trois paramètres (objectifs, politiques et procédures) sont établis pour
créer une structure dans la préparation des rapports.
40
• Le conseil recueille les renseignements dont elle a besoin pour assurer la

supervision et analyser le rendement de l'institution. Le conseil exige des
rapports lui permettant d'évaluer la position actuelle de l'institution et
d'identifier les risques et les occasions futurs.
• La direction soumet des rapports sur les indicateurs de rendement dans les
délais prescrits et selon un format de présentation facilitant l'analyse des
données.
• Par l'entremise d'un vérificateur interne, le conseil s'assure que l'information
recueillie est fiable, exacte et complète.
d) Supervision
Grâce à des paramètres établis et à des rapports fiables, le conseil peut régulièrement
analyser le rendement de l'institution et le comparer à ses objectifs. Le conseil peut
utiliser les comités pour effectuer une analyse plus fréquente ou plus approfondie si
nécessaire.
Le conseil doit analyser le rendement en le comparant aux normes extérieures et aux
points de référence fournis par leurs pairs de l'industrie. Les agences d'évaluation,
comme celles qui ont été développées par la Private Sector Initiatives Corporation, et
les outils d'évaluation interne, tels que CAMEL7 et PEARLS 8, peuvent être très utiles
à cette étape.
e) Evaluation
Le conseil doit évaluer si l'institution accomplit sa mission. Cela consiste à
déterminer si l'institution est bien positionnée en vue de l'avenir et si elle se protège
contre les risques éventuels. Le conseil doit tenir compte des tendances à court et à
long terme, et examiner les changements dans l'environnement extérieur tels que la
concurrence ou les nouvelles politiques du gouvernement susceptibles d'avoir un
impact sur la rentabilité à long terme de l'IMF.
f) Mesure corrective
La supervision ne se limite pas à une analyse ; elle se termine par une mesure. Le
conseil doit s'assurer que des mesures correctives sont prises pour améliorer les
faiblesses de l'institution. Le conseil peut instaurer de nouvelles politiques, modifier
les primes de rendement, et demander à la direction de modifier les systèmes et les
procédures. Si la source d'une faiblesse de l'institution est le directeur, le conseil
devra peut-être le remplacer.
7
CAMEL, est un instrument d'ACCION International qui mesure les capitaux, la structure de l'actif, la
gestion, les profits et les les liquidités.
8
Le système PEARLS, tel qu'utilisé par le World Council of Credit Unions (WOCCU), mesure la
protection, l'efficacité de la structure financière, la qualité de l'actif, les taux de rendement et les coûts, les
liquidités et les signes de croissance.
41
6.2 Indicateurs de rendement

Cette section présente des lignes directrices pour identifier les indicateurs et s'assurer que
les données sont présentées dans un format facilitant la prise de décision.
Choix des indicateurs

Une supervision efficace dépend des indicateurs utilisés pour mesurer les résultats. Les
indicateurs déterminent quelles données seront recueillies et quels renseignements seront
analysés. Le conseil doit sélectionner des indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour sa
stratégie de supervision, en gardant en mémoire les lignes directrices suivantes :
Demeurer dans les limites du cadre de travail. Les indicateurs doivent être liés aux
objectifs, aux politiques et aux procédures définis par l'institution et utilisés pour
déterminer si l'IMF accomplit sa mission.
Supervision sélective, mais fréquente. Le conseil sélectionne des indicateurs clés pour
assurer une supervision fréquente et d'autres indicateurs dont elle se sert
périodiquement. Il est fastidieux de surveiller plusieurs indicateurs simultanément car
cela retarde l'exécution de la tâche et fait augmenter les coûts liés au recueil de
l'information. Les comités responsables des finances, du crédit et de l'actif-passif
doivent assumer des tâches de supervision dans le cadre de leur mandat.
Etudier le rendement passé et futur. Le conseil équilibre les indiateurs statiques
(historiques) et dynamiques (prophétiques). Les indicateurs statiques, tels que les
rapports financiers et les vérifications, procurent des renseignements utiles sur le
statut de l'IMF, mais ne peuvent servir à prévenir ou à prédire un risque éventuel. Les
indicateurs dynamiques procurent des renseignements sur la croissance, la part de
marché et autres tendances nécessaires pour détecter les signaux indiquant un risque
42
Tableau 8 : Indicateurs pour une supervision efficace

Catégorie Indicateurs et fréquence des rapports
Mensuelle Trimestrielle Biannuelle
Suffisance • Capitaux institutionnels/ • Actif à risque pondéré
des capitaux capitaux minimums requis • Total des capitaux/du passif
• % des bénéfices non répartis
Liquidité • Argent + dépôts + • Changements dans le cash-flow, tendances des
investissements à court terme à liquidités
titre de % des dépôts/emprunts • Sources de financement
• 10 plus importants épargnants/bâilleurs de fonds
en tant que % du total des dépôts/fonds
Rentabilité/ • Revenus et dépenses réels par rapport au budget • Rentabilité de la
Indépen- • Revenus nets succursale
dance • Rendement sur actif
financière • Rendement sur capitaux
• Effet de levier
• Expositions hors du bilan
Qualité du • Portefeuille à risque • Réserve pour mauvaises créances au début de la • Qualité du
portefeuille • Créances douteuses période portefeuille de
• Mauvaises créances durant la période chaque succursale
• Provisions durant la période
• Réserves à la fin de la période
Satisfaction • Pourcentage des prêts • Indicateurs sur
du client renouvelés l'information sur la
• Taux d'abandon de la clientèle clientèle dans
• Taux de rejet des prêts chaque succursale
Efficacité • Nombre d'employés par poste • Par succursale :
des activités • Productivité (nombre de prêts par employés et productivité des
quotidiennes par directeur du crédit) employés et des
• Efficacité (coûts d'exploitation/solde moyen de directeurs de crédit,
chaque prêt) coûts d'exploita-
• Roulement de personnel tion
Croissance/ Tendances mensuelles relativement à : • Vérification des
Expansion • La taille du portefeuille progrès réalisés en
• Le montant des prêts accordés vue de l'atteinte des
• Le nombre de clients, de succursales et d'employés objectifs, avec
• La part de marché (en tant que pourcentage du marché cible estimé) modifications si
nécessaire
Portée/ • Mensuellement : distribution du montant des prêts
Impact • Annuellement : analyse des données importantes recueillies au moment de l'octroi du prêt telles que
social l'augmentation des ventes, de l'actif, de l'emploi, des profits, de l'épargne.
43
ou une occasion, et aider l'institution à réaliser sa planification stratégique future.

Le conseil doit choisir des indicateurs pertinents à l'institution. Pour orienter cette
décision, le Tableau 8 présente un sommaire des indicateurs jugés utiles par les IMF.
Recueil des renseignements

Une fois que le conseil a choisi les indicateurs appropriés, les lignes directrices suivantes
permettent de s'assurer que les renseignements sont recueillis et présentés de manière à
analyser ces indicateurs efficacement :
Normes concernant les rapports. Le conseil soumet à la direction les indicateurs pour
lequels il désire obtenir des rapports et la fréquence et les normes relatives à la
présentation de ces rapports. Le Tableau 9 résume les caractéristiques d'un rapport
efficace.
Tableau 9 : Caractéristiques de rapports efficaces

Opportun Pour anticiper les problèmes
Précis Exacts et représentatifs
Assimilable Indicateurs clés présentés dans un format
pratique
Dynamique Analyser les tendances
Rentable Pondère les coûts et les avantages des
renseignements
Equilibré Comprend des données qualitatives et
quantitatives
Pertinent Basé sur des indicateurs définis par l'IMF
Contextuel Incorpore l'intelligence du marché
Présentation des rapports. 9 Le conseil doit également travailler avec la direction pour
élaborer un gabarit standard pour les rapports à des fins de présentation au conseil. Le
format doit permettre aux membres du conseil d'analyser facilement le rendement de
l'institution selon des indicateurs déterminés et mettre en relief les points importants.
Le rapport doit comparer les statistiques du mois en cours à celles du mois
correspondant lors des années précédentes. Il doit également soumettre une analyse
des chiffres budgétés par rapport aux chiffres réels.
Transparence des rapports. Le conseil s'attend à ce que la direction possède un
système d'information facilitant l'échange horizontal, vertical et latéral de
renseignements. Cela permet au personnel de l'organisation d'avoir accès aux
9
Consulter “Handbook for Management Information Systems for Microfinance Institutions” du CGAP
pour obtenir des exemples de formats utilisés dans les rapports (Waterfield et Ramsing, 1998).
44
renseignements pertinents et d'évaluer l'exactitude et le contenu des renseignements

soumis au conseil afin de les incorporer à la stratégie de supervision.
Recueil de données créatives. Le conseil doit chercher d'autres façons de recueillir les
renseignements qui ne dépendent pas uniquement des rapports fournis par la
direction. Par exemple, les membres du conseil peuvent parler directement aux clients
et au personnel, ou inviter les cadres à faire des présentations sur le rendement de
l'institution pour exprimer des perspectives différentes.
6.3 Contrôle de l'exactitude et de la fiabilité des rapports

En plus de choisir les meilleurs indicateurs et de recueillir les renseignements pertinents,
le conseil doit aussi s'assurer que les renseignements recueillis sont exacts et non-
modifiés. Le conseil possède trois outils lui permettant de déterminer la fiabilité des
renseignments qu'il utilise pour superviser l'institution : les contrôles internes, les
vérifications internes et les vérifications externes.
Contrôles internes
Le conseil doit s'assurer que la direction a intégré un système adéquat de contrôles
internes dans ses procédures quotidiennes. Le Tableau 10 présente des exemples
d'activités de contrôle ainsi que des applications particulières.
Tableau 10 : Activités de contrôle interne et applications

Activité de contrôle Exemple
Division des tâches Distinguer l'autorisation des dépenses de l'émission des
chèques
Approbations Deux signatures obligatoires sur tous les chèques
Vérification et réconciliation Réconcilition quotidienne de la caisse
Evaluations de rendement Approbations du conseil, de la direction et du personnel
Pour un contrôle interne efficace, le système d'information de l'IMF doit encourager

l'échange horizontal, vertical et latéral de l'information. La vaste disponibilité et la
transparence de l'information font augmenter le nombre de personnes qui évaluent son
exactitude. Les politiques institutionnelles doivent être remises à tout le personnel, y
compris les primes de rendement et les mesures dissuasives pour assurer la conformité à
ses politiques.
Le comité de vérification ou des finances du conseil est souvent responsable de
l'évaluation des risques et de la protection des resources de l'institution. Ce comité
supervise les procédures de contrôle interne, examine le budget proposé, et peut
recommander des modifications avant l'étude du budget par l'ensemble du conseil. Il
s'assure également que le conseil respecte les lois et règlements.
45
Vérification interne
L'objectif d'une vérification interne est de divulguer les irrégularités et de proposer des
modifications aux procédures internes afin d'éviter les pertes. Le vérificateur interne
cherche à identifier les risques nouveaux ou non-contrôlés par le passé, ce qui nécessite
de nouvelles activités de contrôle. Il présente ses conclusions et ses suggestions au
conseil sur une base mensuelle ou trimestrielle. Le conseil étudie les recommandations et
pondère les coûts et les bénéfices éventuels de leur mise en application. Il décide ensuite
d'aller de l'avant avec les recommandations, de chercher d'autres renseignements, ou de
rejeter les changements proposés avec justifications. Le Tableau 11 résume les
caractéristiques d'une vérification interne efficace.
Tableau 11 : Caractéristiques d'une vérification interne efficace

• Objective et indépendante
• Le conseil exprime clairement ses besoins en matière
d'information
• Le vérificateur comprend les normes et les complexités des IMF
• Accès illimité à l'information pour le vérificateur
• Vérifie la conformité aux politiques et procédures établies
• Comprend une analyse au niveau de la succursale
• Incorpore les visites au client dans le processus
• Un vérificateur se rapporte directement au conseil
Les lignes directrices suivantes permettent de créer une équipe de vérification interne :
• Le conseil doit émettre des consignes précises à l'équipe de vérification. Il doit
établir les politiques visant à diriger le travail de l'équipe. Le conseil doit être
spécifique quant à l'information dont il a besoin afin que l'équipe pose les
bonnes questions lors de ses vérifications et divulguent des renseignements
utiles.
• Les vérificateurs doivent prendre note de ce qui fonctionne bien au sein de
l'institution, de même que ce qui est déficient, pour que les méthodes efficaces
soient reproduites.
Une vérification interne comprend trois éléments :
a) Vérification procédurale : La vérification interne permet de déterminer si le personnel
met en application les procédures énoncées dans le manuel des opérations de
l'institution. La vérification procédurale comprend des vérifications occasionnelles et
un échantillonnage au hasard pour s'assurer que :
• Les demandes de crédit et l'analyse des prêts sont effectuées correctement ;
• Les modalités et les montants des prêts sont conformes aux politiques de
l'entreprise ;
46
• Les prêts sont approuvées par les personnes compétentes ;

• Les documents juridiques sont dûment signés et notariés ; et
• Les procédures de gestion de la délinquance sont correctement suivies.
Ces vérifications occasionnelles comprennent des conversations en privé avec les
employés et des visites chez les clients solvables et les clients à risque.
b) Vérification de la qualité du portefeuille. Les données provenant du siège social et
concernant le portfeuille doivent être réconciliées avec les données de la succursale,
qui doivent être ensuite réconciliées avec les renseignements sur les clients. La
vérification a pour objet de comparer les montants en souffrance et l'exactitude de la
classification du portefeuille. Ceci nécessite la confirmation du client et une analyse
du système d'information. Si le système d'information est informatisé, les contrôles
internes doivent inclure des procédures de sauvegarde et de récupération, une révision
du développement des logiciels, des politiques d'acquisition, des procédures
d'entretien, et des contrôles d'accès. Les vérificateurs doivent examiner attentivement
les prêts restructurés et non-rentables pour s'assurer que l'IMF n'est pas impliquée
dans un camouflage de délinquance ou une opération comptable créative.
c) Echantillonnage de la clientèle. En microfinance, la vérification du solde doit être
effectuée par les clients eux-mêmes. Il n'est cependant pas réaliste de vérifier chaque
prêt comme c'est la coutume dans les institutions bancaires traditionnelles. La taille
de l'échantillon dépendra du nombre total d'emprunteurs actifs, de la marge d'erreur
convenue, et du niveau de confiance que l'institution désire atteindre. Le processus de
vérification est beaucoup plus important que le nombre de clients faisant partie de
l'échantillon. Etant donné les caractéristiques des microentrepreneurs, il est essentiel
de vérifier les activités financières des clients pour confirmer leur existence et leur
demander de discuter du solde de leur compte. Le vérificateur doit soumettre le
processus au client en tant que visite de courtoisie plutôt qu'une vérification.
Vérification externe10
Une vérification externe permet au conseil d'obtenir l'opinion objective d'un tiers
relativement à la convenance d'un système de contrôle interne. Le type de vérification
externe la plus courante est la vérification des états financiers, qui donnent l'assurance
raisonnable que les états financiers de l'institution sont exempts de fausses déclarations.
Le conseil ne doit pas se fier uniquement aux vérifications externes pour identifier les
risques, la fraude ou les activités de contrôle nécessaires. Si le conseil a besoin de
conseils externes dans ces domaines, il doit faire appel à un conseiller indépendant ou à
un consultant. Les vérifications externes ont une valeur limitée car les vérificateurs ont
tendance à moins comprendre les normes et les complexités des institutions de
microfinance. Avant de choisir un vérificateur, le conseil doit s'assurer que les candidats
10
Consulter “External Audits of Microfinance Institutions” du CGAP, qui explique au conseil comment
diriger une vérification efficace et aux vérificateurs comment adapter leur processus de vérification aux
IMF.
47
sont en mesure d'adapter leurs méthodes au fait que les prêts ne peuvent être garantis par
les collatéraux traditionnels.
Les vérifications externes des IMF ont lieu annuellement ou aussi souvent que nécessaire
par les autorités locales. Si possible, le conseil doit recevoir les états financiers approuvés
par les vérificateurs dans les trois mois suivant la fin de l'exercice financier. Les
vérificateurs internes et externes relèvent du comité de vérification/des finances ou de
l'ensemble du conseil. Il est essentiel que le conseil, et non la direction, contrôle la
sélection, la rétention, l'évaluation et la rémunération des vérificateurs internes et
externes.
48
7. P ROPRIETE ET GOUVERNANCE
Différents types de propriétaires ont différents objectifs lorsqu'ils occupent un poste de

gouvernance ; si ces objectifs ne sont pas bien compris, les diverses perspectives des
propriétaires peuvent entraver plutôt que faciliter le travail du conseil.
Maria Otero
La structure d'une entreprise ne définit pas en quoi consiste une gouvernance efficace,
mais pour chaque type d'institution de microfinance (à but non-lucratif, à but lucratif,
coopérative de crédit), certains facteurs peuvent renforcer ou affaiblir la capacité du
conseil à s'acquitter de son rôle et de ses responsabilités. Les caractéristiques et les
perspectives des propriétaires qui assument le rôle de gouvernance sont probablement les
facteurs les plus importants d'une gouvernance efficace.
Ces lignes directrices abordent la relation entre la propriété et la gouvernance efficace de
chaque type de structure institutionnelle : à but lucratif, coopératives de crédit et ONG.
La gouvernance des institutions publiques n'est pas abordée car il n'existe aucun exemple
de ce type de structure de propriété, à l'exception de Bank Rakyat Indonesia. Ce chapitre
commence par une discussion sur la question sous-jacente que chaque conseil doit
aborder : les objectifs sociaux et économiques de l'institution.
7.1 Equilibre entre les objectifs sociaux et économiques de la microfinance

L'un des plus grands défis que doivent relever les conseils de tous types d'institutions
consiste à équilibrer les objectifs sociaux et économiques, surtout dans les régions où
l'industrie de la microfinance est sous-développée, car la logique nous dicte que ces
objectifs sont mutuellement exclusifs. Les règles fondamentales de la microfinance
démontrent cependant que ces objectifs sont complémentaires. Les objectifs sociaux et
économiques reflètent les mêmes compromis que toute entreprise doit faire pour
équilibrer les objectifs à court et à long terme.
49
Les objectifs sociaux et économiques sont des aspects de la même philosophie d'affaires,
chacun d'eux renforçant l'autre. La mission sociale, exprimée en termes conventionnels,
est une orientation de l'IMF vers un marché spécialisé, où les acteurs doivent être
innovateurs pour bien servir le marché et réaliser des profits. L'objectif des profits,
exprimé en termes sociaux, est la recherche de permanence de la part de l'institution. Il se
rattache à l'objectif social car les institutions qui n'atteignent pas la permanence ne
réussiront pas leur mission sociale à long terme.
Une IMF est susceptible de franchir plusieurs étapes durant son existence et l'équilibre de
ses objectifs prendra différentes formes. Au début, une IMF peut chercher à démontrer
qu'elle est en mesure d'offrir des services financiers de façon soutenue à un marché où il
était autrefois impossible d'ouvrir une banque. Ensuite, elle prendra de l'expansion pour
servir plus de gens au sein du marché cible, dans un contexte où elle sera bien établie et
rentable. Troisièmement, lorsque l'institution est rentable et attire les concurrents, l'IMF
peut développer de nouveaux produits orientés vers les besoins de la clientèle ou
restructurer ses coûts pour baisser les taux d'intérêt. Plus tard, elle peut même revenir à
son premier objectif et chercher à rejoindre les segments de marché les plus pauvres qui
sont toujours considérés non-rentables.
Même en reconnaissant l'existence et la faisabilité de ces deux objectifs, il est parfois
difficile d'atteindre l'équilibre sur une base quotidienne. Pour ce faire, l'IMF doit tenir
compte des lignes directrices suivantes :
• L'institution doit se concentrer sur le marché spécialisé qui définit sa mission

sociale. Pour atteindre ses objectifs, elle doit comprendre les caractéristiques
de son marché cible et élaborer ses services en conséquence. Le conseil doit
également savoir à quelle étape de son évolution l'IMF se trouve et fixer les
objectifs en conséquence.
• L'IMF doit indiquer ses deux objectifs dans l'énoncé de sa mission et s'assurer
que ses politiques et procédures institutionnelles sont en accord avec cet
énoncé.
• Le conseil doit élargir son champ de connaissances et/ou se fier
temporairement à la direction si elle ne possède pas suffisamment
d'expérience durant certaines étapes de son existence pour mettre en
application le processus d'équilibre avec efficacité. Un solide partenariat entre
le conseil et la direction est essentiel au succès d'une institution de
microfinance étant donné la nécessité d'unifier le leadership face au défi qui
consiste à atteindre l'équilibre.
• L'équilibre dans la composition du conseil permet d'équilibrer les deux
objectifs avec efficacité. Cependant, les conseils des IMF doivent éviter la
polarisation en rejetant les candidats qui voient la question d'une seule
perspective. Idéalement, les membres du conseil doivent reconnaître
l'importance des deux objectifs, bien qu'ils puissent être en faveur de l'un ou
l'autre.
50
La discussion et les lignes directrices ci-dessous devraient aider les institutions à aborder
la question de la gouvernance en ce qui a trait à la propriété :
• Mission institutionnelle et dépositaires d'enjeux ;
• Composition du conseil ;
• Identification et sélection des membres du conseil ;
• Motivation des directeurs à représenter l'IMF ;
• Rémunération des membres du conseil ;
• Le type de propiétaires qui ont un impact sur la manière de gouverner ;
• Les règles et règlements du gouvernement qui doivent être suivies.
7.2 IMF à but lucratif

Les objectifs financiers des IMF à but lucratif sont orientés vers le rendement sur
investissement et la protection des capitaux. Les IMF à but lucratif sont dotées de
conseils formés principalement des propriétaires des capitaux investis dans l'institution.
La section suivante traite des questions relatives à la gouvernance pour les deux types
d'IMF à but lucratif qui ont prédominance de nos jours : les ONG converties en
institutions financières réglementées et les filiales des banques commerciales
traditionnelles. Un autre type, l'institution à but lucratif se spécialisant dans le
microfinance, ne fait pas partie de cette discussion, car elle en est toujours à ses premiers
pas.
ONG transformées
Plusieurs IMF à but lucratif sont des institutions à but non-lucratif transformées qui
appartiennent en partie à l'ONG fondatrice. Suite à l'accord initial de transformation, il est
difficile de contrôler la propriété et la composition du conseil car l'échange d'actions
permet de transférer la propriété et souvent l'adhésion au conseil au plus offrant.
Il existe généralement un mélange de plusieurs types d'investisseurs dans les IMF à but
lucratif transformées, y compris les ONG, les investisseurs privées, les entités publiques
et les fonds de capitaux spécialisés.11 Chaque type de propriété comporte ses propres
motivations, intérêts et preoccupations:
• ONG à titre de propriétaires : Les antécédents d'une IMF à but non-lucratif

d'une IMF ne lui procurent pas les outils ou la structure nécessaires à une
gouvernance efficace d'une IMF à but lucratif. C'est pourquoi la personne qui
représente une ONG sur un conseil d'une IMF à but lucratif doit posséder les
compétences requises pour assurer la supervision nécessaire au sein d'un
environnement nouvellement réglementé et doit consacrer le temps nécessaire
à sa tâche. Un représentant d'ONG peut aussi jouer le rôle important qui
11
Connell, 1998.
51
consiste à aborder la dimension sociale du travail de l'institution de façon

efficace.
• Entités publiques à titre de propriétaires : La discussion se limite aux

organismes multilatéraux et bilatéraux, qui jouent un rôle clé à titre
d'investisseurs de capitaux dans les institutions de microfinance. Le temps qu'il
faut consacrer à la gouvernance de ces institutions, de même que les objectifs
supplémentaires, font en sorte qu'il est difficile pour eux de jouer un rôle actif
et efficace au sein du conseil. S'ils participent en tant que propriétaires, il est
impératif qu'ils définissent clairement leurs objectifs, leurs contraintes de
temps, de déplacement et de continuité relativement à leur présence au sein du
conseil. Lorsqu'elles reconnaissent ces contraintes, les institutions
multilatérales et bilatérales réalisent souvent la logique derrière une
participation indirecte à la propriété et investiront plutôt dans une tierce
institution telle qu'un fonds de capitaux spécialisé ou un holding.
• Capitaux privés dans les IMF : Il n'y a que très peu de capitaux "purs"
investis dans la microfinance. La plupart des capitaux proviennent de la
"communauté d'investisseurs socialement responsables" qui donnent
généralement priorité aux objectifs sociaux de l'institution.
• Fonds de capitaux spécialisé : Ces fonds d'investissements concentrent leurs
activités sur la microfinance et ont comme principal objectif la protection des
capitaux et l'obtention d'un bon rendement sur investissement. A titre de
propriétaires, ces fonds de capitaux jouent un rôle actif, sont bien préparés
techniquement et ont tendance à investir à long terme. Profund, en Amérique
Latine, constitue un exemple de fonds de capitaux.
Les lignes directrices suivantes conviennent spécialement aux IMF transformées :

• Le processus de sélection du conseil d'une ONG en pleine transformation doit
s'assurer que les candidats à la direction sont motivés et que leur niveau de
compréhension et d'intérêt pour la microfinance est élevé.
• Les IMF transformées doivent mettre en application des contrôles internes
plus sévères dans le cadre de leurs activités quotidiennes.
Filiales des institutions financières traditionnelles

L'autre type d'institution de microfinance à but lucratif est une division ou une filiale
d'une banque commerciale. Comme ces filiales sont généralement gouvernées par le
même groupe qui supervise le reste des activités de la banque, elles ne sont pas toujours
dotées des outils nécessaires à une gouvernance efficace, particulièrement si les
investisseurs mettent trop l'accent sur le rendement anticipé par rapport à d'autres
investissements ; s'ils utilisent les mêmes points de référence pour la banque et l'IMF ; et
s'ils croient que l'institution obtiendra du succès en peu de temps.
Les lignes directrices suivantes abordent les problèmes courants des filiales des banques
commerciales dont les activités sont concentrées sur la microfinance :
52
• Créer un conseil distinct pour superviser la division de la microfinance ;

• Sélectionner les membres du conseil qui croient et respectent les deux
objectifs : rentabilité à long terme et engagement envers le secteur de la
microentreprise ;
• Développer une culture institutionnelle mixte, maintenir la formalité d'une
banque traditionnelle tout en appuyant le développement de relations
privilégiées avec les clients entrepreneurs.
7.3 Sociétés coopératives de crédit

Les propriétaires des sociétés coopératives de crédit sont aussi leurs principaux clients.
La gouvernance des sociétés coopératives de crédit exige que les droits de vote soient
distribués démocratiquement plutôt que proportionnellement aux investissements ou aux
dépôts détenus dans une institution. Bien que les membres participent au partage des
profits à titre de propriétaires, leur motivation principale consiste à recevoir des services
financiers plutôt que des profits. Ceci est une distinction importante à faire car en tant que
propriétaires, ils influencent à la fois la direction stratégique et les politiques sur les
activités quotidiennes de la société coopérative de crédit. Ces facteurs, combinés au fait
que les sociétés coopératives de crédit ne sont pas toujours réglementées ou très peu,
mettent en relief la nécessité d'établir une structure de gouvernance efficace. Voici
quelques faiblesses relatives à la gouvernance des sociétés coopératives de crédit et aux
recommandations à suivre pour surmonter ces obstacles.
Membres du conseil inadéquatement qualifiés. Dans une société coopérative de
crédit, l'assemblée générale des membres élit les directeurs qui sont à la fois
propriétaires et clients. Ces directeurs n'ont pas toujours les compétences nécessaires
en matière de gestion pour assurer la supervision de la société coopérative de credit.
Surtout dans les régions où le taux d'analphabétisme est élevé et que le niveau
d'instruction est très faible, il est difficile d'élire un nombre suffisant de directeurs
qualifiés au sein d'une société coopérative de crédit. Comme les membres du conseil
sont élus selon le principe d'un vote par personne, les élus sont souvent très
populaires ou politiquement habiles, mais pas toujours compétents. Les lignes
directrices traitent de ces préoccupations :
• Spécifier les critères/qualifications d'admission au conseil dans les règlements

(ex., niveau minimum d'instruction ou d'expérience professionnelle), sauf dans
les cas où la confiance est l'aspect le plus important. L'encadré 3 illustre ce
cas d'exception.
• Offrir aux membres du conseil la formation particulière aux besoins de la
société coopérative de crédit, qui varie en fonction de son étape de
développement, de la réglementation et de la complexité de ses produits.
Avant de se joindre au conseil, un candidat devrait apprendre les principes
fondamentaux d'une coopérative et du travail d'équipe. Une formation
supplémentaire, notamment en gestion des finances, peut être offerte après
que le candidat s'est joint au conseil.
53
Encadré 3 : Les problèmes de confiance et d'analphabétisme à Kafojiginew
Au Mali, en Afrique de l'Ouest, où la plupart des gens sont analphabètes, les qualités
telles que l'honnêteté et l'intégrité sont plus importantes que le niveau d'instruction
aux yeux des membres de la société coopérative de crédit, Kafojiginew. Cette
société coopérative de crédit offre une formation complète à ses membres peu
instruits qui siègent sur le Conseil d'administration, le Comité du crédit et le Comité
de surveillance. Les règlements de Kafojiginew protègent la mémoire
institutionnelle en offrant des mandats renouvelables de trois ans et en n'autorisant
que le tiers des directeurs à se faire réélire chaque année.
Les intérêts des emprunteurs nets ont priorité. La société coopérative de crédit
d'Amérique Latine a mis l'accent sur l'octroi de prêts plutôt que sur la mobilisation de
l'épargne. Cela a entraîné l'instauration d'une politique donnant priorité aux intérêts
des emprunteurs nets ainsi que décisions nuisant à la rentabilité à long terme de
l'institution. Dans ces cas, les directeurs ne risquent rien, et leurs intérêts sont souvent
en conflit avec ceux des épargnants nets. Les emprunteurs nets ont tendance à
favoriser une baisse des taux d'intérêt et des modalités de prêt qui exposent
l'institution à des risques de crédit inopportuns. Lorsque les taux d'intérêt sont peu
élevés, le crédit est rationné, ce qui encourage les prêts aux initiés, le favoritisme et
une mauvaise sélection des prêts octroyés. La qualité de l'actif en souffre alors.12
D'autre part, les épargnants nets sont intéressés par des taux d'intérêt élevés et incitent
les institutions à la plus grande prudence avec leurs dépôts.
Comme il est souvent impossible de compter sur une réglementation et une
supervision adéquates, les lignes directrices suivantes aident les sociétés coopératives
de crédit à ne pas mettre l'accent sur les intérêts des emprunteurs nets :
• Interdire les prêts aux initiés ou limiter le montant des prêts accordés aux
membres du conseil ;
• Faire la promotion des produits d'épargne et attirer de nouveaux épargnants au
sein du conseil ;
• Rechercher l'équilibre entre les emprunteurs nets et les épargnants nets au sein
du conseil.
Diffuser la propriété. Comme les sociétés coopératives de crédit sont détenus par
leurs nombreux clients, aucun propriétaire ne possède les enjeux suffisants pour
encourager une supervision rigoureuse et efficace. Peu de gens supervisent le
rendement des sociétés coopératives de crédit, assistent à l'assemblée générale
annuelle et supervisent leurs représentants élus au conseil.13 Il en résulte donc une
12
Brian Branch et Christopher Baker, “Credit Unions: Overcoming Governance Problems – What Does it
Take?” Inter-American Development Bank, 2 mars 1998.
13
Ibid.
54
dépendance trop grande envers quelques personnes clés, qui sont souvent le directeur
ou quelques membres du conseil. Les lignes directrices suivantes traitent de la
diffusion de propriété :
• Attirer des épargnants nets au sein du conseil car ils sont naturellement
motivés à participer activement et à demander l'information qui n'est
disponible immédiatement ;
• Communiquer les fluctuations de la valeur nette des actions lors de
l'assemblée générale ou par écrit, au moins une fois l'an ;
• Procéder à des vérifications fréquentes et divulguer les résultats de façon à
informer et à protéger les petits épargnants ;
• Améliorer la transparence et la communication de renseignements grâce à une
supervision interne et externe.
Nécessité d'une représentation démocratique et d'un renouvellement du conseil. Les
conseils des sociétés coopératives de crédit doivent trouver l'équilibre entre la
nécessité de se renouveler et la continuité en assurant la rotation des membres du
conseil. Même dans les cas où il y a très peu de candidats instruits, il est préférable
d'effectuer des changements. La représentation démocratique est l'un des plus
importants principes d'une société coopérative de crédit. Les mandats des membres
du conseil sont d'une durée limitée, ce qui est nécessaire dans ce cas-ci, alors que
dans d'autres structures de propriété, il est préférable d'accorder des mandats
renouvelables. Les lignes directrices concernant le renouvellement du conseil et la
représentation sont énoncées ci-dessous :
• Stipuler la rotation des membres du conseil dans les règlements ;

• Remplacer seulement le tiers des membres du conseil lors de chaque élection
pour assurer la continuité et protéger la mémoire institutionnelle ;
• Accueillir des gens provenant de tous les secteurs du marché ou du commerce
au sein du conseil ;
• Faire des efforts particuliers pour enrôler des directeurs féminins pour
répresenter les membres féminins dans les endroits où il est difficile d'un point
de vue culturel que ceux-ci siègent sur le même conseil avec des hommes.
7.4 Organisations non-gouvernementales

Plusieurs ONG choisissent de demeurer ainsi car elles sont d'avis qu'il est toujours
possible de rendre des comptes et d'être transparent même sans propriétaires. Ces ONG
reconnaissent, tout comme les IMF commerciales ou transformées, que la structure
juridique de l'organisation peut faciliter la mise en application de la mission de
l'organisation. Comme la mission d'une ONG est fondamentalement basée sur des
objectifs sociaux, elle est cohérente avec la structure à but non-lucratif.
La grande différence entre une ONG et les autres structures juridiques des institutions de
microfinance est l'absence de vrais propriétaires. Dans le cas des ONG, les dépositaires
55
d'enjeux sont les clients, les employés, les donateurs et les fournisseurs d'assistance
technique, et aucun d'entre eux n'a investi de capitaux traditionnels dans l'institution. Les
conseils des ONG sont responsables envers ces dépositaires d'enjeux de la réalisation de
la mission de l'institution. Pourtant, les membres du conseil ne détiennent aucun intérêt
dans l'institution et siègent uniquement par conscience sociale et personnelle. Par
conséquent, il est essentiel que la mission des ONG soit clairement définie et
communiquée à tous les dépositaires d'enjeux pour s'assurer que les décisions et les
politiques soient élaborées en conséquence. Voici les faiblesses inhérentes à la structure
de gouvernance des ONG et les recommandations qui s'y rattachent.
Absence de responsabilité envers les propriétaires. L'absence de propriétaires-
investisseurs cause des problèmes en ce qui a trait à la gouvernance des ONG. La
structure de propriété leur empêche d'établir une crédibilité auprès de la communauté
bancaire pour accéder à des sources commerciales de financement afin d'accentuer
leur croissance. Les ONG n'ont pas accès aux sources de financement intéressantes
pour obtenir des capitaux supplémentaires en temps de crise. Les directeurs des
conseils des ONG agissent à titre de bénévoles, ce qui les empêche de s'engager à
fond dans cette tâche. La question est de savoir comment une ONG peut rendre des
comptes lorsque l'actif n'est pas "détenu". L'encadré 4 décrit dans quelle mesure les
contraintes relatives à la propriété des ONG ont joué un rôle dans la crise
Corposol/Finansol. Les lignes directrices suivantes suggèrent des méthodes pour
améliorer la responsabilité des conseils des ONG :
• Choisir des directeurs prêts à s'engager pour accomplir la mission de
l'organisation et l'orientation vers les résultats financiers ;
• Lors du processus de sélection du conseil, s'assurer que les personnes sont
prêtes à prendre les décisions difficiles en cas de pertes importantes et de
déficits d'exploitation ;
• Fournir les outils et la formation nécessaires au conseil pour que celui-ci
supervise la qualité de l'actif ;
• Intégrer un système transparent de vérification entre le directeur, la direction
et le conseil ;
• Améliorer le système de vérification interne et la transparence en procédant à
des vérifications mensuelles ;
• Commander des vérifications externes une fois l'an ;
• S'assurer que les donateurs jouent un rôle approprié et qu'ils ne sont pas
directement impliqués dans les affaires du conseil. Le conseil doit s'assurer
que les fonds et les obligations des donateurs correspondent à la mission de
l'institution avant de signer tout accord à cet effet. Ce chapitre renferme une
section consacrée aux rôles appropriés des donateurs.
56
Encadré 4 : Limites du droit de propriété des ONG - L'exemple Corposol/Finansol
L'ONG mère, Corposol, contrôlait (à 71 pour cent) l'IMF commerciale Finansol lors de sa
création. Corposol ayant mal assumé son rôle de direction, l'institution financière
réglementée n'avait aucune autonomie en matière de structure et de direction. En tant
qu'ONG, Corposol ne s'engageait pas à faire preuve de la même prudence fiscale qu'une
entité du secteur privé. De plus, les membres de son conseil ne détenait aucun intérêt
financier dans Finansol, ce qui ne les motivait pas à assurer une supervision rigoureuse.
Ces facteurs ont contribué à la crise financière de Finansol. Lorsque la gravité de la
situation est apparue, les membres du conseil n'avaient pas les ressources financières ou
les moyens de recueillir les fonds nécessaires à la recapitalisation de Finansol. Corposol
fut donc liquidée et l'IMF commerciale fut restructurée avec de nouveaux propriétaires
(notamment l'entité financière du gouvernement, IFI) recrutés par les membres du conseil
de Finansol. Aujourd'hui, Finansol est connue sous le nom de FINAMERICA, devenue en
1998 une institution financière solvable.
Proximité entre le conseil et la direction. L'absence de propriétaires fait parfois en sorte

que le conseil d'administration ne distingue pas les rôles de gouvernance des rôles de
gestion, et cela dépend si le directeur assume les deux responsabilités. Comme les
membres du conseil des ONG ne risquent pas de perdre de l'argent, il est possible que le
conseil devienne passif et délègue toutes les décisions au directeur. Une forte corrélation
apparaît entre le succès d'une IMF à but non-lucratif et la présence d'un directeur
compétent. Cependant, cette dépendance envers une seule personne met en danger la
stabilité de l'institution. Pour réduire le contrôle et les responsabilités du directeur, et pour
améliorer la gouvernance des ONG impliquées dans la microfinance, le conseil doit jouer
un rôle actif. Les consignes suivantes peuvent aider à clarifier les responsabilités des
ONG et à leur donner plus de pouvoirs :
• Créer un comité sur l'éducation et le développement du conseil avec des
budgets proportionnels à la taille de l'organisation ;
• Définir et communiquer clairement le rôle des membres du conseil par rapport
au rôle de la direction ;
• Mettre sur pied un processus de formation et d'éducation permanente à
l'intention des directeurs.
ONG à multiples services

Il existe deux types d'ONG impliquées dans la microfinance : spécialisée et à multiples
services. Les ONG spécialisées se concentrent sur les services financiers au secteur des
microentreprises. Les ONG à multiples services offrent des services financiers et non-
financiers, comme par exemple des services de formation, de santé et d'éducation. Jusqu'à
maintenant, la discussion s'applique aux deux types, mais les organisations à multiples
services soulèvent des questions supplémentaires quant à leur gouvernance.
Quiconque déciderait aujourd'hui d'établir une ONG impliquée dans la microfinance
devrait créer une IMF spécialisée en tant qu'entité distincte. La fourniture de services
57
multiples rehaussent la complexité des structures de la gouvernance et des activités

quotidiennes. Les ONG à multiples services s'exposent aux conflits d'intérêts inhérentes à
la poursuite de plusieurs objectifs. La plupart des organismes à multiples services ont de
la difficulté à séparer les dépenses liées aux services financiers et non-financiers, et les
conseils ne peuvent évaluer facilement leur rendement par rapport à celui des autres IMF.
Les revenus provenant des activités quotidiennes de microfinance sont souvent utilisés
pour financer les activités de services sociaux qui ne rapportent rien, plutôt que
l'expansion des services financiers.
Voici quelques lignes directrices à l'intention des ONG à multiples services :
• Distinguer les activités relatives à la microfinance des autres activités de

l'ONG, et si possible, créer une entité distincte ;
• Etablir un comité spécial dédié à la supervision des activités de microfinance ;
• Gérer la division consacrée à la microfinance comme une entreprise à but
lucratif avec du personnel spécialisé et une direction capable d'assumer les
responsabilités propres à la microfinance ;
• Elaborer des systèmes de comptabilité et de gestion d'information distincts
pour la division consacrée à la microfinance ;
• Maintenir les activités quotidiennes de microfinance au niveau des normes
élevées de l'industrie en ce qui a trait au rendement et à la transparence.
Rôle approprié pour les donateurs au sein des ONG

Les donateurs ne doivent jamais siéger sur le conseil d'administration d'une IMF, quelle
que soit la structure juridique de l'institution. La règle générale concernant l'implication
des donateurs est "influence explicite, propriété implicite". A cause de leurs nombreuses
responsabilités et de leur disponibilité limitée, les donateurs ne peuvent être utiles au sein
du conseil. Cependant, les donateurs peuvent et doivent jouer un rôle important dans
l'amélioration de la gouvernance des ONG. Voici quelques lignes directrices à cet effet :
• La divulgation complète des préférences, des intentions et des interventions

conditionnelles des donateurs doit être approuvée par écrit au début de la
relation entre l'ONG et le donateur ;
• Les accords concernant les donateurs doivent indiquer que le conseil
d'administration fera tout en son pouvoir pour protéger l'actif contre tout
détournement de fonds ;
• Les accords concernant les donateurs doivent décrire clairement le processus
de disposition de l'actif et leur droit de propriété futur dans l'éventualité où
l'ONG créerait une IMF à but lucratif ;
• Les donateurs ne peuvent intervenir que si le faible rendement de l'entreprise
est basée sur des conditions particulières énoncées dans l'accord concernant
les donateurs ;
58
• La communauté des donateurs doit coordonner son calendrier car un donateur

mal renseigné peut nuire à l'environnement de la microfinance, par exemple,
en appuyant les taux d'intérêt subventionnés ;
• Les donateurs doivent reconnaître qu'ils possèdent suffisamment d'influence
auprès de l'IMF à l'extérieur du conseil et ne doivent pas chercher à
s'approprier le contrôle en créant des relations avec de tierces personnes ;
• Les donateurs doivent être prudents lorsqu'ils appliquent des conditions (ex.,
géographiques, relatives au sexe, ou au montant des prêts) et tenir compte des
nombreux environnements macroéconomiques, sociaux et culturels dans
lesquels les institutions de microfinance sont établies.
59
60
8. G ESTION DU CHANGEMENT ET DES

CONFLITS
L'état de crise permet de déterminer si le conseil comprend bien son rôle.

Jim Boomgard
Development Alternatives, Inc.
Ï
Au sein de l'industrie naissante de la microfinance, la croissance exponentielle est
courante, ce qui force les IMF à gérer constamment les changements et les conflits.
Certaines institutions ont même modifié leur statut légal pour améliorer leurs chances
d'accès aux marchés des capitaux et ainsi suivre leur cycle de croissance naturelle. La
première partie de chapitre est consacrée aux problèmes causés par la transformation
d'une institution et propose des lignes directrices pour aider les conseils à superviser les
IMF durant ces étapes. La deuxième partie de ce chapitre présente des lignes directrices
permettant de relever les trois défis suivants : les conflits d'intérêts, les situations
difficiles et les personnalités problématiques.
8.1 Transformation institutionnelle

Une IMF est susceptible de subir plusieurs transformations durant son existence, la plus
radicale d'entre elles étant de passer d'un type d'entité à un autre. Bien que d'autres types
soient concevables, la transformation d'une IMF à but non-lucratif en une institution
financière réglementée à but lucratif est la plus courante.
La gouvernance d'une institution durant le processus de transformation constitue un défi
relevé et complexe. Cela nécessite un conseil éclairé, une structure de gestion à toute
épreuve et une équipe conseil-direction puissante. La transformation exige plusieurs
autres éléments tels qu'une base d'actif solide et une réglementation favorable qui permet
aux IMF d'établir des taux d'intérêt adéquats. Le centre d'intérêt de cette discussion est
cependant l'influence de la gouvernance d'une institution sur la transformation et vice
versa. Les lignes directrices suivantes peuvent contribuer à faciliter la transformation des
IMF :
61
Redéfinition de la mission : Plusieurs IMF sont préoccupées par le maintien de leur

mission sociale après la transformation. Il incombe au conseil de s'assurer que la
mission institutionnelle appropriée se poursuive après la transformation, ce qui
implique la possibilité de modifier cette mission. Pour s'assurer que la mission est
toujours respectée, le conseil doit :
• Guider l'IMF durant le processus de révision de la mission en utilisant la

vision post-transition du conseil comme point de repère.
• Guider l'institution durant le processus de transformation en incorporant la
mission aux règlements et aux conventions d'actionnaires de l'institution ;
• Utiliser la mission pour lancer le processus de planification stratégique et
choisir les investisseurs.
Planification stratégique. Le rôle consultatif du conseil est particulièrement essentiel
durant une période de transformation majeure en raison du nombre de changements
fondamentaux impliqués, tels que l'élaboration de nouvelles politiques, l'offre de
nouveaux produits, la conformité à la réglementation, et la gestion des attentes et des
préoccupations du personnel et des clients. Il est essentiel que le conseil et la
direction travaillent de concert à l'unification du leadership et à la conception d'un
plan réalisable. Lorsqu'elle élaborera une stratégie de transformation, l'équipe formée
du conseil et de la direction doit :
• Eviter d'attirer les investisseurs éventuels dans la processus de planification

stratégique avant que l'IMF n'ait déterminé avec quels types d'investisseurs
elle désirait s'associer ;
• Organiser des retraites à l'intention des membres du conseil et de la haute
direction pour discuter en profondeur des problèmes à résoudre, prendre des
décisions concernant les sujets complexes et analyser la stratégie la plus
appropriée pour réaliser chaque étape du processus de transformation ;
• Créer des comités pour acheminer l'expertise interne et externe vers la
réalisation de certaines tâches ou la résolution de problèmes particuliers ;
• Embaucher des consultants autonomes pour discuter avec le conseil et
l'institution de sujets particuliers ; par exemple, un consultant ayant déjà
travaillé avec la banque centrale peut expliquer comment présenter une étude
de faisabilité aux autorités.
Relations avec les autorités. L'une des plus importantes tâches du conseil durant le
processus de transformation consiste à créer des liens étroits avec les autorités. Cela
aidera le conseil à comprendre le processus de demande de permis et les nouveaux
règlements qui s'y rattachent. Il doit également expliquer aux législateurs les
principes de la microfinance, qui sont très différents de ceux des activités financières
avec lesquelles ils sont familiers. Une bonne relation avec les membres du conseil
permet aux législateurs de se sentir plus à l'aise avec la gouvernance de l'institution.
Ceci est particulièrement important s'ils entretiennent des doutes quant à la
réglementation des institutions de microfinance. Les lignes directrices du fondement
de bonnes relations avec les autorités sont les suivantes :
62
• Rencontrer les autorités pour discuter des ramifications d'une modification de

la structure légale, autant pour l'IMF que pour chacun des membres du
conseil;
• Inviter les membres du conseil et les législateurs à visiter des IMF
réglementées dans d'autres pays pour discuter de leurs préoccupations avec
d'autres législateurs ;
Modifications dans la composition du conseil. Une IMF ne peut supposer que son
conseil actuel sera prêt pour guider l'institution durant le processus de transformation.
Les lignes directrices suivantes contribuent à préparer le conseil à une transformation
éventuelle :
• Organiser une session de formation intensive, y compris des visites ou des

conversations avec les membres du conseil des autres institutions qui ont déjà
réalisé une transition semblable ;
• Fournir des occasions de suivre une formation à l'extérieur pour améliorer les
compétences nécessaires à la transition et qui manquent aux membres du
conseil.
La venue de propriétaires-investisseurs entraîne souvent une restructuration du

conseil, dans lequel cas :
• Les lignes directrices énoncées au chapitre 2 expliquent le processus de

formation d'une équipe de directeurs qui représenteront les différents types de
propriétaires et d'expertise ;
• La sélection des membres du conseil doit explicitement exclure ceux qui
recherchent des profits à court terme et élaborer un programme de formation
visant à expliquer aux candidats les réalités de la création d'un portefeuille de
prêts dans le secteur de la microfinance ;
• L'expertise en matière de microfinance doit être présente au-delà de
l'actionnaire original de l'ONG.
Identification des investisseurs.14 Le conseil décide quand et comment intégrer les
nouveaux investisseurs. Avant d'établir les premiers contacts avec des partenaires
éventuels, le conseil doit :
• Chercher des partenaires stratégiques qui donneront à l'IMF un effet de levier

et permettront de recruter des investisseurs privés locaux qui ne sont pas des
concurrents;
• Superviser l'ébauche d'une convention d'actionnaires qui institutionnalise les
décisions stratégiques telles qu'un échappatoire pour les partenaires qui
14
Voir “Principles and Practices of Microfinance Governance” par Rachel Rock, Maria Otero et Sonia
Saltzman, pour une discussion plus approfondie sur les types d'investisseurs et leurs motivations à investir
dans les IMF. Microenterprise Best Practices, Development Alternatives, Inc. Août 1998.
63
décident d'investir, en prenant soin d'accorder à l'IMF le pouvoir de

déterminer qui achète les actions ;
• Rédiger une résolution sur les modalités de transfert ou de vente, rendant ainsi
la transaction transparente ;
• Calculer la somme des capitaux nécessaires pour effectuer la transition désirée
et éviter la surcapitalisation car les fonds supplémentaires empêchent l'IMF de
devenir rentable.
Relation entre l'ancienne et la nouvelle institution. Il n'existe aucun consensus quant à
la meilleure façon de définir la relation entre l'ONG original et la nouvelle institution
à but lucratif. Une recommandation obtient cependant l'appui général. Si l'institution
originale poursuit ses activités après la transformation, il est essentiel qu'il existe un
accord sur ce que chaque institution peut faire et ne pas faire. Cela permettra d'éviter
les conflits d'intérêts entre deux institutions.
Les IMF qui ont réalisé la transition décident souvent que l'institution à but lucratif
assume toutes les tâches relatives aux services financiers et que l'institution à but non-
lucratif offre la formaton et/ou d'autres services sociaux. Si les tâches sont divisées, il
est possible que les directeurs siègent sur les deux conseils. Cependant, ils doivent
être prêts à consacrer le temps nécessaire à la réalisation de la mission des deux
institutions. L'encadré 5 décrit comment K-Rep a séparé ses tâches financières et
non-financières pour créer K-Rep Bank.
Encadré 5 : Séparation des divisions des services financiers et non-financiers de K-Rep
K-Rep a transféré l'actif, le passif et les activités de sa division des services financiers
pour créer K-Rep Bank en 1999. La division des services non-financiers de K-Rep
demeure sous la direction de l'ONG mère, K-Rep Development Agency, qui agira
comme incubateur des nouveaux services financiers, tels que la mobilisation de
l'épargne en région rurale et le financement des soins de santé, pour rejoindre les
segments de population moins fortunés. L'ONG transformera les activités rentables en
nouvelles institutions à but lucratif. Bien que K-Rep profite de certaines conclusions
de ses recherches dans l'avenir, le plan de l'ONG n'est pas lié aux objectifs à long
terme de la banque. En plus de séparer les responsabilités, les structures de propriété
et de gouvernance de la banque permettront de réduire au minimum les conflits
d'intérêts entre les nouvelles et les anciennes institutions. K-Rep Holdings, entité
mère de K-Rep Development Agency, détiendra 25 pour cent des actions de K-Rep
Bank, ce qui fait en sorte que seulement deux membres du conseil de l'ONG siégeront
également sur le conseil de K-Rep Bank.
64
8.2 Conflits d'intérêts

Les conflits d'intérêts sont fréquents au sein des conseils des IMF. Les conflits d'intérêts
ne sont pas illégaux, et ne signifient pas nécessairement que le membre impliqué manque
d'intégrité. Etant donné que les membres d'un conseil y siègent habituellement en raison
de leur affiliation aevc une institution, les directeurs représentent souvent deux
institutions, celle de leur employeur et l'IMF, et cela peut mener à des conflits.
Les IMF ne doivent pas s'attendre à créer un conseil exempt de conflits d'intérêts.
Cependant, l'IMF peut exiger la transparence dans la gestion de ces conflits. Le Tableau
12 énumère une liste de conflits d'intérêts identifiés par les IMF ainsi que des suggestions
pour les résoudre.
65
Tableau 12 : Gestion des conflits d'intérêts
Conflit Lignes directrices pour les résoudre

Transactions entre parties liées : Lorsqu'il devient membre du conseil, chaque nouveau
s'engager dans des activités au directeur doit signer un accord relatif au Code de conduite
détriment d'une organisation l'engageant envers l'IMF pour tout ce qui a trait aux
dotée d'un conseil sur lequel une activités du conseil.
personne siège afin qu'une autre
personne ou organisation liée en Les nouveaux directeurs doivent remplir un "formulaire sur
tire profit. les conflits d'intérêts" qui énumère tous les conflits
d'intérêts éventuels et les affiliations doubles.
Les membres en conflit d'intérêts relativement à un sujet

donné doivent s'abstenir de voter sur le sujet en question.
Si un membre du conseil n'est pas transparent relativement

à un conflit d'intérêts ayant causé du tort à l'IMF, le conseil
doit demander à ce membre de démissionner.
Népotisme : embauche de Permettre l'embauche uniquement si le candidat satisfait à
membres de la famille pour des critères d'embauche objectifs déterminés par des
occuper un poste au sein de personnes autres que les membres de sa famille.
l'institution.
Élaborer des politiques, telles que "aucun employé ne doit
relever d'un membre de sa famille", vérifier ces relations.
Prêt aux initiés : accorder des Interdire ou restreindre le montant maximum des prêts
prêts aux membres du conseil. accordés et remplir la documentation transparente et
respecter les procédures d'approbation.
Tremplin : se servir de son poste Le membre doit démissionner avant de chercher à atteindre
au sein du conseil pour satisfaire ces objectifs ou le conseil doit demander à ce membre de
à ses aspirations politiques ou se démissionner.
porter candidat en politique.
Concurrence : institutions Les membres qui siègent sur deux conseils doivent
cherchant à attirer des membres démissionner de l'un des deux conseils.
d'autres conseils.
Relations multiples : Obtenir l'assistance technique des actionnaires uniquement
Actionnaires internationaux après la consolidation d'une IMF transformée, et ce, cas par
également fournisseurs cas.
d'assistance technique ou de
services financiers. Impliquer différentes personnes au sein des équipes
d'assistance technique et du conseil.
Elaborer des politiques visant à résoudre les conflits
d'intérêts possibles et les indiquer dans la convention des
actionnaires.
Domination de l'ONG : Limiter le pouvoir par des principes énoncés dans les
l'actionnaire majoritaire de l'ONG règlements ou la convention des actionnaires.
fait progresser le plan de
l'institution.
66
8.3 Comment réagir face aux situations difficiles

En période de croissance rapide et changements fréquents, les problèmes deviennent de
plus en plus complexes et stimulants. Des mesures préventives plutôt que correctives
permettent de faire face aux situations difficiles. Voici les dix situations qui causent le
plus de difficultés aux conseils ainsi que des lignes directrices pour aider à les résoudre
ou à les prévenir :
a) Le moral des employés est bas et les changements de personnel sont fréquents :
• Organiser des activités sociales où les membres du conseil et le personnel
pourront apprendre à se connaître et à apprécier les perspectives de l'autre ;
• Faire appel à un spécialiste indépendant qui évaluera le climat qui règne au
sein de l'organisation sous la direction d'un comité temporaire ;
• Identifier le problème et demander au directeur d'agir rapidement.
b) Renseignements incomplets ou manipulés :
• Exiger l'opinion d'un tiers (CAMEL, une agence d'évaluation, un vérificateur
spécial) qui relèverait directement d'un comité permanent du conseil ;
• Apprendre au personnel à bien comprendre leurs responsabilités en ce qui a
trait au maintien de l'intégrité des renseignements : ils ne doivent jamais
modifier les renseignements pour dissimuler un problème ;
• En période de crise, convoquer l'assemblée générale ou plusieurs actionnaires.
c) Fraude :
• Institutionaliser un processus de vérification interne régulier de façon à ce que
la vérification ne soit pas perçue comme un manque de confiance ;
• Etablir un système efficace de contrôle interne comprenant des vérifications
régulières ;
• Former un comité responsable de la révision des rapports, et qui appuie la
direction lorsque celle-ci prend des mesures nécessaires ;
• Poursuivre en justice ceux qui commettent des actes frauduleux.
d) Manipulation des renseignements ou collusion entre le directeur et le président du
conseil :
• Créer un comité exécutif du conseil qui se réunira plus fréquemment que le
conseil ;
• S'assurer que la responsailité des décisions n'incombe pas seulement au
directeur ou au président ;
• Exiger la démission des deux parties si elles sont reconnues coupables de
supercherie volontaire.
e) Recommandations du personnel et du conseil relativement aux prêts de microfinance:
67
• A proscrire formellement dans les politiques et procédures de l'institution ;

• Dans des circonstances exceptionnelles, le conseil peut accepter d'accorder un
prêt garanti à 100 % par le membre du conseil/personnel qui a recommandé le
client.
f) Le conseil ne peut arriver à un consensus :
• S'assurer de l'existence des politiques permettant de clarifier le rôle du
président dans de tels cas ;
• Maintenir un nombre impair de directeurs ;
g) Le conseil et la direction ont une vision différente :
• Etablir un comité de médiation.
h) Choc culturel entre les philosophies à but lucratif et à but non-lucratif lors d'une
transformation :
• Créer un comité de transformation composé de membres du conseil et du
personnel qui supervisent la formation du personnel, qui constitue un élément
important de la transformation ;
• Faire appel à des "banquiers" et assurer la formation d'autres membres pour
que ceux-ci développement les compétences financières nécessaires à la
commercialisation ;
• S'assurer que les "banquiers" sont au courant des préoccupations sociales et de
la philosophie à but non-lucratif des autres membres ;
• S'assurer que les membres du conseil partagent la même vision et la même
mission.
i) Action en justice :
• Etablir une politique à cet égard. Par exemple, l'IMF peut accepter de défrayer
les frais légaux si la conduite reprochée avait pour objet de s'acquitter de
responsabilités institutionnelles ; si la conduite était jugée inopportune, le
membre du conseil serait obligé de démissionner et les frais légaux ne seraient
pas défrayés par l'IMF ;
• Tout litige important doit être étudié par le conseil et la direction, avec un
comité temporaire ;
• Un conseiller juridique doit faire partie du conseil, à l'interne ou à titre de
sous-traitant
j) Détérioration de la qualité du portefeuille :
• Le conseil et la haute direction doivent aborder le problème immédiatement ;
• Utiliser les systèmes de première alerte pour réagir le plus rapidement
possible ;
68
• Se tenir au courant des plus récents développements de l'industrie sur une base
régulière ;
• Faire appel à un consultant externe si nécessaire pour résoudre le problème.
8.4 Comment réagir face aux personnalités difficiles

Voici cinq types de personnalités qui présentent des difficultés aux conseils et les lignes
directrices pour résoudre les problèmes :
a) Directeur dominant :
• Elaborer des politiques claires pour empêcher les problèmes avant qu'ils
surviennent ;
• Impliquer les autres membres de l'équipe de gestion au sein du conseil et lors
des réunions du comité pour ne pas entendre une seule version du problème ;
• Ne pas oublier que dominant ne signifie pas nécessairement mauvais ; ce type
de personnalité est parfois nécessaire dans des moments difficiles, mais le
conseil doit entendre d'autres versions et éviter la complaisance ;
• Concevoir des mécanismes (vérification interne, révisions de tiers,
évaluations, etc.) pour obtenir des renseignements sur les activités
quotidiennes par l'entremise d'évaluations indépendantes.
b) Président du conseil dominant :
• Instituer une limite à la durée du mandat ou imposer une rotation ;
• Etablir un comité exécutif susceptible de jouer un rôle de consultation plus
actif auprès du président.
c) Actionnaire important :
• Définir les rôles dans la convention des actionnaires ;
• Séparer la question de la propriété du vote, faire la distinction entre les actions
votantes et non-votantes ;
• Recruter des investisseurs ayant la même philosophie/mission : inclure un
premier droit de refus aux propriétaires originaux dans la convention des
actionnaires ;
d) Manque de participation de la part du conseil :
• Définir clairement les exigences relatives à la présence aux réunions et aux
responsabilités des membres du conseil ;
• Impliquer les membres au sein des comités du conseil et appuyer ces comités
afin qu'ils soient efficaces ;
• Songer à établir un conseil consultatif sur lequel pourraient siéger des
personnes influentes et pour lequel les exigences relatives à la participation
seraient moindres.
69
e) Voix discordante au sein du conseil :

• L'impliquer au sein d'un comité ou lui assigner une autre tâche qui l'aidera à
comprendre la complexité des problèmes et à s'engager à trouver des solutions
raisonnables ;
• Bien qu'il soit utile de compter sur un avocat du diable au sein du conseil, le
membre peut nuire aux activités du conseil. Le cas échéant, le remplacer lors
de des élections annuelles ou en imposant une limite quant à la durée du
mandat.
70
APPENDIX A – GOVERNANCE CONFERENCE

SPEAKERS
“Effective Governance of Microfinance Institutions” Conference

October18-20, 1998 – Washington, D.C.
71
LIST OF SPEAKERS/PRESENTERS
October18-20, 1998 Washington D.C.
Plenary Presenters
Moderator: Welcome:
Ira Lieberman Jan Piercy
Manager, Private Sector Development US Executive Director
The World Bank The World Bank
1818 H Street NW 1818 H Street, NW
Washington, D.C. 20433 Washington, D.C. 20433
USA USA
Tel. (202) 473-8105 Tel. (202)458-0110
Fax (202) 522- 3742 Fax (202) 477-2967
Email ilieberman1@worldbank.org Email jpiercy@worldbank.org
Why Governance? Pioneer Award Presentation

Martin Connell Maria Otero
President Executive Vice President
Calmeadow ACCION International
365 Bay Street, Suite 600 733 15th Street, Suite 700
Toronto, Ontario M5H2V1 Washington, D.C. 20005
Canada USA
Tel. (416) 362-9670 Tel. (202) 393-5113
Fax (416) 362-0769 Fax (202) 393- 5115
Email martin@ace-bakery.org Email mariab@hers.com
Effective Governance Practices Panel

Mary A. Houghton Maria Otero
President Executive Vice President
Shorebank Corporation ACCION International
7054 S. Jeffery Blvd. 733 15th Street, Suite 700
Chicago, IL 60649 Washington, D.C. 20005
USA USA
Tel. (773) 753-5702 Tel. (202) 393-5113
Fax (773) 493-6609 Fax (202) 393- 5115
Email mary_houghton@sbk.com Email mariab@hers.com
Nancy Barry
President
Women's World Banking
8 West 40th Street
New York, NY 10018
USA
Tel. (212) 768-8513
Fax (212) 768-8519
Email nbarry@swwb.org
72
Governance Issues Panel

David Wright Kimanthi Mutua
Senior Advisor Managing Director
Enterprise Group, Dept. for International Dev. K-Rep
94 Victoria Street Ring Road, Kilimani
London SW 1E 5JL P.O. Box 39312, Nairobi
United Kingdom Kenya
Tel. 44-171-917-7000 Tel. 254-2-722-792
Fax 44-171-917- 0797 Fax 254-2-711-645
E-mail d-wright@dfid.gtnet.gov.uk E-mail Kimanthi@arcc.or.ke
Michael Chu
President and CEO
120 Beacon Street
Somerville, MA 02143
Tel. (617) 492-4930
Fax (617) 876-9509
Email mchu@accion.org
Expert Panel on Governance

Hermann Krutzfeldt Rosalind Copisarow
Managing Director President
Banco Solidario, S.A. Rebuilding Society Network
Nicolas Acosta #289 115 Hamstead Rd.
P.O. Box 13176, La Paz Handsworth, Birmingham
Bolivia UK
Tel. 591-2-392-810 Tel. 44-121-523-6886
Fax 591-2-391-941 Fax 44-121-554-7117
E-mail hkrutzfeldt@bancosol.com.bo Email icof@icof.co.uk
James Boomgard Katherine McKee

Group Vice President, DAI Director, Office of Microenterprise Development
7250 Woodmont Avenue, Suite 200 USAID
Bethesda, MD 20814 1300 Pennsylvania Ave. NW, Rm.2.11-011
Tel. 301 718-8699 Washington, D.C. 20523
Fax 301-718-8239 Tel. (202) 712-5578
Email james_boomgard@dai.com Fax (202) 216-3228
Email kmckee@usaid.gov
Synthesis of Working Groups
Robin Young Craig Churchill,
Managing Director, MBP, DAI Director, Research and Microlending Operations
7250 Woodmont Avenue, Suite 200 Calmeadow
Bethesda, MD 20814 733 15th Street, Suite 700
Tel. 301 718-8699 Washington, D.C. 20005
Fax 301-718-8239 Tel. (202) 347-0039
Email robin_young@dai.com Fax (202) 347-2959
E-mail craig_churchill@msn.com
Anita Campion, Director
MicroFinance Network
733 15th St. NW, Suite #700
Washington, D.C. 20005
Tel. 202-347-2953, Fax 347-2959
E-mail acampion@sysnet.net
73
Working Group Discussion Leaders

Carlos Castello
Ira Lieberman VP for Latin American Operations
Manager, Private Sector Development ACCION International
The World Bank 120 Beacon Street
1818 H Street NW Somerville, MA 02143
Washington, D.C. 20433 USA
USA Tel. (617) 492-4930
Tel. (202) 473-8105 Fax (617) 876- 9509
Fax (202) 522- 3742 Email ccastello@accion.org
E-mail ilieberman1@worldbank.org
Maria Otero
Rosalind Copisarow Executive Vice President
President ACCION International
Rebuilding Society Network 733 15th Street, Suite 700
115 Hamstead Rd. Washington, D.C. 20005
Handsworth, Birmingham USA
UK Tel. (202) 393-5113
Tel. 44-121-523-6886 Fax (202) 393- 5115
Fax 44-121-554-7117 Email mariab@hers.com
Email icof@icof.co.uk
Jeffrey Poyo
Nancy Truitt Technical Director
Senior Advisor Development Alternatives Inc. (DAI)
Truitt Enterprises 7250 Woodmont Avenue, Suite 200
New York, NY Bethesda, MD 20814
USA USA
Tel. (212) 421-3326 Tel. 301 718-8699
Fax Fax 301-718-8699
Email ntruitt@tinker.org Email jeff_poyo@dai.com
Martin Connell Henry Jackelen

President Director
Calmeadow UNDP-BDP/PSDP
365 Bay Street, Suite 600 336, E. 45th St., 1 UN Plaza
Toronto, Ontario M5H2V1 New York, NY 10017
Canada USA
Tel. (416) 362-9670 Tel. 212-906-3644
Fax (416) 362-0769 Fax 212-906-3655
Email martin@ace-bakery.org Email henry.jackelen@undp.org
Monica Brand
Director Program Evaluation
733 15th Street, Suite 700
USA
Tel. (202) 393-5113
Fax (202) 393- 5115
Email monica.brand@alumni.stanford.org
74
APPENDIX B – GOVERNANCE
CONFERENCE PARTICIPANTS

October 18-20, 1998 – Washington, D.C.
75
LIST OF PARTICIPANTS
October18-20, 1998 Washington D.C.
F.H. Abed Juan Alvaro Munguia

Executive Director President of the Board
BRAC FAMA
66 Mohakhali C.A. Apartado 3695 De Montoya 3 1/2 abajo
Dhaka 1212 contigua a Firestone
Bangladesh Managua
Tel: 880-2-411-542 Nicaragua
Fax: 880-2-883-542 Tel: 505-268-4826
E-mail: general@brac.bdmail.net Fax: 505-266-5292
E-mail: accion@ns.tmx.com.ni
Cesár Alarcon
Director Ejecutivo Misgana Amelga
FED Consultant
9 de Octubre, #1212 y Colón DPI
Apartado 17-01-2529, Quito 5021 Seminary Rd., #614
Ecuador Alexandria, VA 22311
Tel: 5932-547-864 USA
Fax: 5932-509-084 Tel. 703-391-8562
E-mail: fed@ecuanex.net.ec Fax 703-567-1052
E-mail pid1@erols.com
Arturo Aleman
Board Member Fernando Anker
Funadeh President, PPF PRODEM, SA
Colonia El Pedregal B31 Calle 3 Boulevard PRODEM
Los Torres Calle Pedro Salazar
San Pedro Sula No. 509 Sopocachi, La Paz
Honduras Bolivia
Tel: 504-566-3027 Tel. 591-2-419 323
Fax: 504-566-3667 Fax 591-2-418148
E-mail: funadeh@simon.itertel.hn E-mail prodemebo@bo.net
Jaime B. Aristotle Alip Julio Raul Asencio

Chair Board President
CARD Bank Genesis Empresarial
20 M.L. Queaon Street, City Subdivision 5 Avenida A 13-51, Zona 9
San Pablo City 4000 Guatemala City
Philippines Guatemala
Tel: 6349-562-7772 Tel. 5023-392-246
Fax: 6349-562-0009 Fax 5023-321-364
E-mail: Card@msc.net.ph E-mail genesisempre@guate.net
Javier Alvarado Guerrero Sam Dennis Awyor

Research Board Member
CEPES (SSBE)
Av. Salauerry 818, Lima 11 Church House, Ground Floor
Lima PO box 45009, Nairobi
Peru Kenya
Tel: 51-1-433-6610 Tel. 336510/222392
Fax: 51-1-433-1744 Fax 224463
E-mail: javier@cepes.org.pe
76
Rene Azokli Shari Berenbach

Director-General Executive Director
PADME Calvert Social Investment Foundation
Carre 647, Quartier Cadjehoun, Rue de la 4550 Montgomery Avenue
Polyclinique des Cocotiers Bethesda, MD 20814
Carre 647, Cadjehoun, Rue de la Polyclinique USA
Cocotiers, 08 B.P. 712 Tri-Postal, Cotonou Tel. 301-951-4895
Benin E-mail shari.berenbach@calvertgroup.com
Tel. 229-30-30-47
Fax 229-30-23-78 James Boomgard
E-mail padme@bow.intnet.bj Group Vice President
Development Alternatives Inc. (DAI)
Nancy Barry 7250 Woodmont Avenue, Suite 200
President Bethesda, MD 20814
Women's World Banking USA
8 West 40th Street Tel. 301 718-8699
New York, NY 10018 Fax 301-718-8239
USA Email james_boomgard@dai.com
Tel. (212) 768-8513
Fax (212) 768-8519 Monica Brand
Email nbarry@swwb.org Director Program Evaluation
Tidiane Barry 733 15th Street, Suite 700
National Director Washington, D.C. 20005
PRIDE/VITA USA
33 Blvd. De Commerce, B.P. 4507 Tel. (202) 393-5113
Conakry Fax (202) 393- 5115
Guinea Email monica.brand@alumni.stanford.org
Tel. 224-41-4830
Fax 224-454517 Isaac Btesh
E-mail tidiane.pride@eti-bull.net Board Member
Multicredit Bank
Eduardo Bazoberry Via Espanol, No. 127, Edificio Prosperidad
Executive Director Panama City
PRODEM Panama
Calle Pedro Salazar Tel. 507-267-0188
No. 509 Sopocachi, La Paz Fax 507-264-4014
Bolivia
Tel. 591-2-419 323 Edgar Bucaro
Fax 591-2-353-438 Director Ejecutivo
E-mail prodem@bo.net Genesis Empresarial
5 Avenida A 13-51, Zona 9
Alexis Beggs Guatemala City
Project Coordinator for Organizational Guatemala
Governance Tel. 5023-392-246
Opportunity International-Australia Fax 5023-321-1364
Level 3, 175 Macquarie St. E-mail genesisempre@guate.net
Sidney
Australia
Tel. 61-2-9720-5540
Fax 61-2-9233-7144
E-mail abeggs@opportunity.org.au
77
David T. Bussau Jonathon Campaigne

Member, Board of Trustees Executive Director
TSPI PRIDE Africa
2370 Antipolo St., Guadelupe Nuevo, Makati, 100 North Pitt Street, Suite 202
P.O. Box 12690, Emerald Avenue Alexandria, VA 22314
Pasig, Manila USA
Philippines Tel. 703-519-7778
Tel. 632-892-5614
Fax 632-892-8389 Anita Campion
E-mail tspi@wtouch.net Director
MicroFinance Network
Matt Buzby 733 15th St. NW, Suite #700
Development Alternatives Inc. (DAI) Washington, D.C. 20005
7250 Woodmont Avenue, Suite 200 USA
Bethesda, MD 20814 Tel. 202-347-2953
USA Fax 202-347-2959
Tel. 301 718-8699 E-mail acampion@sysnet.net
Fax 301-718-8239
Email matt_buzby@dai.com Carlos Castello
VP for Latin American Operations
Jose Benito Cabello Zul ACCION International
Director General 120 Beacon Street
ADMIC Nacional, AC Somerville, MA 02143
Trevino 445 Pte. USA
Monterrey, Nuevo Leon Tel. (617) 492-4930
Mexico Fax (617) 876- 9509
Tel. 528-3-746322 E-mail ccastello@accion.org
Fax 528-3-746313
Deborah Caul
Barbara Calvin Project Manager
Director, International Operations Chemonics International
Calmeadow 1133 15th Street, NW, Suite 600
365 Bay Street, Suite 600 Washington, D.C. 20036
Toronto, Ontario M5H 2V1 USA
Canada Tel. (202)955-7452
Tel. (416) 362-9670 Fax (202)955-7550
Fax (416) 362-0769 E-mail dcaul@chemonics.com
E-mail international@calmeadow.org
In Channy
Modibo Camara General Manager
Microfinance Specialist ACLEDA
World Bank, CGAP 132, Street 163, Tuol Tumpong I
1818 H St NW, Room Q4-001 P.O. Box 1149 Phnom Penh
Washington, D.C. 20433 Cambodia
USA Tel. 855 23 364 619
Tel. 202-473-6827 Fax 855 23 364914
Fax 202-522-3744 E-mail acleda@forum.org.kh
E-mail MCamara@worldbank.org
Greg Chen
World Bank, CGAP
1919 Pennsylvania Ave. NW, 4th Floor
USA
Email Gchen@worldbank.org
78
Shafiqual Haque Choudhury Martin Connell

Chief Executive President
Assoc. for Social Advancement Calmeadow
23/3, Block-B, Khilji Road 365 Bay Street, Suite 600
Mohammedpur, Dhaka-1207 Toronto, Ontario M5H2V1
Bangladesh Canada
Tel. 880-2-316-375 Tel. (416) 362-9670
Fax 880-2-811-175 Fax (416) 362-0769
E-mail asa@bd.drik.net E-mail martin@ace-bakery.org
Robert Peck Christen German Contreras

Advisor President, Board of Directors
World Bank, CGAP FINAMERICA S.A.
1818 H St. NW Calle 16 # 6-66 Piso 32
Washington, D.C. 20433 Bogota
USA Colombia
Tel. 202-458-7488 Tel. 571-243-1004
Fax 202-522-3744 Fax 571-336-6030
E-mail rpchrstn@mailnet.rdc.cl E-mail famerica@latino.net.co
Michael Chu Rosalind Copisarow

President and CEO President
ACCION International Rebuilding Society Network
120 Beacon Street 115 Hamstead Rd.
Somerville, MA 02143 Handsworth, Birmingham
USA UK
Tel. (617) 492-4930 Tel. 44-121-523-6886
Fax (617) 876-9509 Fax 44-121-554-7117
E-mail mchu@accion.org Email icof@icof.co.uk
Craig Churchill Rosana Corona

Director, Research and Microlending Operations Director
Calmeadow ACCION International
733 15th Street, Suite 700 120 Beacon Street
Washington, D.C. 20005 Somerville, MA 01243
USA USA
Tel. (202) 347-0039 Tel. 617-492-4930
Fax (202) 347-2959 Fax 617-876-9509
E-mail craig_churchill@msn.com
Margarita Correo Henao
Heather A. Clark Presidenta del Consejo de Administracion
Director MicroStart Cooperativa - Emprender
United Nations Development Program (UNDP) Carrera 33 No. 89-68
1 United Nations Plaza, UH-8th Floor Barrio La Castellana, Santafe de Bogota
New York, NY 10017 Colombia
USA Tel. 57-1-618-0394
Tel. 212-906-3641 Fax 57-1-618-0483
Fax 212-906-3655 E-mail emprende@latino.net.co
E-mail heather.clark@undp.org
79
Octavio Cortes David Dao

Vice Presidente Chef Comptable et Financier
CHISPA, c/o MEDA Nicaragua Kafojiginew
Bello Horizonte Route de la CMDT, B.P. 47
Iglesia Pio X, 2 C. sur, 1 c. abajo, Managua Koutiala
Nicaragua Mali
Tel. 505 248-6155 Tel. 223-64-00-11
Fax 505-522-4478 Fax 223-64-00-11
E-mail ocortes@ibw.com.ni
Sandra H. Darville
Lynne Curran Senior Investment Officer
Senior Associate Multilateral Investment Fund (BID)
ACCION International 1300 New York Ave., NW
120 Beacon Street Washington D.C. 20005
Somerville, MA 02143 USA
USA Tel. 202-942-8124
Tel. (617) 492-4930 Fax 202-942-8291
Fax (617) 876-9509 E-mail sandra@iadb.org
Email lcurran@accion.org
Clara De Akerman
Rustam Dachlan President
Managing Director Fundacion WWB Colombia
BRI Unit Desa Calle 16 Norte, 4N-83
J1 Jenderal Sudirman No.44- 48 Cali
P.O. Box 1094, Jakarta 10210 Colombia
Indonesia Tel. 572-661-5699
Tel. 62-21-251-0311 Fax 572-667-1677
Fax 62-21-251-0314 E-mail fwwbcol@emcali.net.co
E-mail briunit@ibm.net
Josais de la Cruz
Christine Dadson Executive Director
Executive Director TSPI
Citi Savings and Loans #2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo, Makati
P.O. Box 353 P.O. Box 12690, Emerald Avenue, Pasig, Manila
Accra Philippines
Ghana Tel. 632-892-5614
Tel. 233-21-772-409 Fax 632-892-8389
Fax 233-21-722-409 E-mail edo@pworld.net.ph
E-mail citisl@africaonline.com.gh
Norberto R. Delgado
Carlos Danel Director Ejecutivo
Co-Executive Director/Board Member Multicredit Bank
Compartamos Via Espanol, No. 127, Edificio Prosperidad
Reforma 1110, Lomas de Chapultepec CP 11000 Panama City
Mexico Distrito Federal Panama
Mexico Tel. 507-267-0188
Tel. 525-202-1633 Fax 507-264-4014
Fax 525-202-1633 Ext.178
E-mail gnueva@netra.net.mx
80
Dominique Dubois Cheryl Frankiewicz

Associate, Policy and Publications Microenterprise Policy Institute
ACCION International Calle Cobija 401 (Esq. Republiquetas)
733 15th Street, Suite 700 Santa Cruz
Washington, D.C. 20005 Bolivia
USA Tel. 5913-321-551
Tel. (202) 393-5113 Fax 591-332-1552
Fax (202) 393- 5115 E-mail ipm@3millinium.com
Email acciondc@hers.com
Peter Frohmader
Nabil A. El Shami President of the Board
Executive Director Funadeh
Alexandria Business Association Colonia El Pedregal B31 Calle 3 Boulevard Los
52 El Horeya Avenue Torres
Alexandria San Pedro Sula
Egypt Honduras
Tel. 20-3-482-5518 Tel. 504-566-3027
Fax 20-3-482-9576 Fax 504-566-3667
E-mail nelshami@dataxprs.com.eg E-mail funadeh@simon.itertel.hn
Victor Gallareta Encinas Jose Galindo

Coordinator de Credito Director, International Operations
Fondo Peru-Canada Banco Solidario Enlace
av. Salaverry 3075, Lima 27 Cesar Borja Lavayen y Juan Pablo Sanz Edificio
Lima Viscaya II Torre Sur 10* Piso
Peru Quito
Tel. 51-1-264-1964 Ecuador
Fax 51-1-264-3454 Tel. 5932-259-310
E-mail vgalarreta@fpc.org.pe Fax 5932-449-561
E-mail bcosolid@enlace.fin.ec
Raymond Fafoumi
President Felix Gbadhovi
PADME Secretaire du Conseil d'Administration
Carre 647, Quartier Cadjehoun, Rue de la FECECAM
Polyclinique des Cocotiers 08 B.P. 0843 Tri-Postal
08 B.P. 712 Tri-Postal, Cotonou Cotonou
Benin Benin
Tel. 229-30-30-47 Tel. 229-31-51-29
Fax 229-30-23-78 Fax 229-31-58-82
E-mail padme@bow.intnet.bj
Geoffrey R. Geurts
Adriana Franco Consultant
Intern 3040 Idaho Ave. NW #508
ACCION International Washington, D.C. 20016
733 15th Street, Suite 700 USA
Washington, D.C. 20005 Tel. 202-244-5082
USA E-mail grg9@columbia.edu
Tel. (202) 393-5113
Fax (202) 393- 5115
81
Judy Gilmore Paul Healey

Bureau for Latin America and the Carribean Consultant
USAID 4800 Fremont Ave. S.
1300 Pennsylvania Ave.NW Minneapolis, MN 55409
Washington, D.C. 20523 USA
USA Tel. 612-822-9238
Tel. 202-712-5353
Email jgilmore@usaid.gov Bridget Helms
CGAP
Gaye Gnagna The World Bank, CGAP
Board Member 1818 H Street, NW
ACEP Washington, D.C. 20433
35 Avenue Bourguiba USA
B.P. 5817, Dakar Tel. 202-458-4459
Senegal Fax 202-522-3744
Tel. 221-825-29-32/3 E-mail bhelms@worldbank.org
Fax 221-825-29-35
Email acep@telecom_plus.sn Claudio Higuera Martinez
Gerente
Steve Gross Cooperativa - Emprender
Vice-President Latin American Relations Carrera 33 No. 89-68
ACCION International Barrio La Castellana, Santafe de Bogota
120 Beacon Street Colombia
Somerville, MA 02143 Tel. 57-1-618-0394
USA Fax 57-1-618-0483
Tel. (617) 492-4930 E-mail emprende@latino.net.co
Fax (617) 876- 9509
E-mail sgross@accion.org Mary A. Houghton
President
Diego Guzman Shorebank Corporation
Director Ejecutivo 7054 S. Jeffery Blvd.
Cento ACCION Microempresarial Chicago, IL 60649
Correra 34, No. 91-23 USA
Santafe de Bogota Tel. (773) 753-5702
Colombia Fax (773) 493-6609
Tel. 611-5067/218-7837 E-mail mary_houghton@sbk.com
Fax 611-5029
E-mail accion@latino.net.co Juan Pablo Iribarne
Microfinance Operations Supervisor
Amin Gwaderi FONCAP
PRIDE Africa Avenida Paseo Colón 315, 6 piso A
100 North Pitt Street, Suite 202 Buenos Aires
Alexandria, VA 22314 Argentina
USA Tel. 541-345-0621/2/3/4
Tel. 703-519-7778 Fax 541-343-9284
E-mail jiribarne@foncap.com.ar
Annie Harper
Consultant
SANFI
USA
Tel. 202-667-2053
E-mail annieharpe@aol.com
82
Dennis Isidro Madeleine Klinkhamer

President Microfinance Consultant
TSPI Freelance Consultants
#2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo, Makati Prof. Lorentzlaan 70
P.O. Bo 12690, Emerald Ave.,Pasig, Metro, Zeist
Manila Netherlands
Philippines Tel. 31-65-515-0242
Tel. 632-892-5614 Fax 31-20-673-4808
Fax 632-892-8389 E-mail gp97klin@mail.duke.edu
E-mail dsisidro@wtouch.com.ph
M. Koukponou
Henry Jackelen Executive Secretary
Director FECECAM
UNDP-BDP/PSDP 08 B.P. 0843 Tri-Postal
336, E. 45th St., 1 UN Plaza Cotonou
New York, NY 10017 Benin
USA Tel. 229-31-51-29
Tel. 212-906-3644 Fax 229-31-58-82
Fax 212-906-3655
E-mail henry.jackelen@undp.org Hermann Krutzfeldt
Managing Director
Dr. Anicca Jansen Banco Solidario, S.A.
Economist Nicolas Acosta #289
USAID P.O. Box 13176, La Paz
1300 Pennsylvania Ave.NW Bolivia
Washington D.C. 20523-2110 Tel. 591-2-392-810
USA Fax 591-2-391-941
Tel. 202-712-5633 E-mail hkrutzfeldt@bancosol.com.bo
Fax 202-216-3228
E-mail ajansen@usaid.gov M. Uday Kumar
Managing Director
Pedro Jiménez SHARE
Executive Vice President "Shekinah" 12-13-680 - Nagarjuna Nagar,
BancoADEMI Tarnaka
Av. Pedro Henriquez Urena No. 78, Apartado Hyderabad 500 017
Postal 2887 India
Santo Domingo Tel. 91-40-717-3548
Dominican Republic Fax 91-40-717-3558
Tel. 809-683-0203 E-mail share@hd1.vsnl.net.in
Fax 809-227-8584
Carlos Labarthe
S.H. Kabir Executive Director/Board Member
Chairman Compartamos
BRAC Reforma 1110, Lomas de Chapultepec CP 11000
66 Mohakhali C.A. Mexico Distrito Federal
Dhaka 1212 Mexico
Bangladesh Tel. 525-202-1633
Tel. 880-2-411-542 Fax 525-202-1633 Ext.178
Fax 880-2-883-542 E-mail gnueva@netra.net.mx
E-mail general@brac.bdmail.net
83
Ira Lieberman Matome Patrick Malatji

Manager, Private Sector Development Board Member
The World Bank Small Enterprise Foundation
1818 H Street NW P.O. Box 212
Washington, D.C. 20433 Tzaneen 0850
USA South Africa
Tel. (202) 473-8105 Tel. 27-15-307-5837
Fax (202) 522- 3742 Fax 27-15-307-2977
E-mail ilieberman1@worldbank.org E-mail sef@pixie.co.za
Camilo Lluberes Mohini Malhotra

President Operations Manager, CGAP Secretariat
BancoADEMI The World Bank, CGAP
Av. Pedro Henriquez Urena No. 78, Apartado 1818 H Street NW, Room G4101
Postal 2887 Washington, D.C. 20433
Santo Domingo USA
Dominican Republic Tel. (202) 473-3788
Tel. 809-683-0203 Fax (202) 522- 3744
Fax (809) 227-8584 E-mail mmalhotra1@worldbank.org
Mayoro Loum Rashid Malima

Director General General Manager
ACEP PRIDE Tanzania
35 Avenue Bourguiba 422 Serengetti Wing AICC
B.P. 5817, Dakar PO Box 13900, Arusha
Senegal Tanzania
Tel. 221825-29-32/3 Tel. 255-57-2945
Fax 221-825-29-35 Fax 255-57-4050
E-mail acep@telecom-plus.sn E-mail malima@users.africaonline.coke
M. Machado Nello Manciati

Senior Deputy Managing Director Director Ejecutivo
Hattan Bank Fundacion Ecuatoriana de Desarrollo
285 Galle Road, Colombo 04 9 de Octobre #1212 y Colon
Sri Lanka Apartado 17-01-2529, Quito
Tel. 94-1-502-822 Ecuador
Fax 94-1-503-907 Tel. 593-2-547-864
Email machado@sri.lanka.net Fax 593-2-509-864
E-mail fed@ecuanex.net.ec
Francisco Madrid Reyes
Director Ejecutivo Diane Martel
Funadeh Program Officer
Colonia El Pedregal B31 Calle 3 Developpement International Desjardins
Boulevard Los Torres 150 ave. des Commandeurs, Levis Desjardins
San Pedro Sula Levis Quebec, G6V6P8
Honduras Canada
Tel. 504-566-3027 Tel. 418-835-2400
Fax 504-566-2555 Fax 418-833-0742
E-mail funadeh@simon.itertel.hn E-mail dmartel@did.qc.ca
84
Daniel Martinez Theresa Moyo

Director Director
Katalysis/Honduras Zambuko Trust
Apartado Postal 15001 c/o Economics Department,
Tegucigalpa University of Zimbabwe
Honduras Box MP167, Mt. Pleasant, Haraare
Tel. 504-220-5231 Zimbabwe
Fax 504-220-5233 Tel. 263-4-303211 Ext.301
E-mail katrfohon@mayanet.hn Fax 263-4-333-407
E-mail Moyo@econ.uz.zw
Katherine McKee
Director, Office of Microenterprise Development John Mpyisi
USAID Director, Board of Directors
1300 Pennsylvania Ave. NW, Rm.2.11-011 PRIDE Africa
Washington, D.C. 20523 100 North Pitt Street, Suite 202
USA Alexandria, VA 22314
Tel. (202) 712-5578 USA
Fax (202) 216-3228 Tel. 703-519-7778
Email kmckee@usaid.gov
Harry Mugwanga
Ngwiza Mnkandla Board Member
Managing Director K-Rep
Zambuko Trust Ring Road, Kilimani
Box 1183 P.O. Box 39312, Nairobi
Harare Kenya
Zimbabwe Tel. 254-2-722-792
Tel. 263-4-333-692 Fax 254-2-711-645
Fax 263-4-333-641
E-mail zambukohg@baobab.cszim.co.zw Joyita Mukherjee
Program Analyst
Jose Manuel Montaño The World Bank, CGAP
President 1818 H Street, NW
FINAMERICA S.A. Washington, D.C. 20433
Calle 16 # 6-66 Piso 32 USA
Bogota Tel. 202-458-4459
Colombia Fax 202-522-3744
Tel. 571-243-1004 E-mail jmukhergee1@worldbank.org
Fax 571-336-6030
E-mail famerica@latino.net.co Inez Murray
Coordinator Business Development Services
Manuel Montoya Women's World Banking
Director Gerente General 8 West 40th St.
Mibanco, Banco de la Microempresa New York, NY 10018
Paseo Colon No 280 USA
Lima 1 Tel. 121-768-8513
Peru Fax 212-768-8519
Tel. 51 1 424-4646 E-mail imurray@swwb.org
Fax 51 1 424-2913
E-mail mibanco@mibanco.com.pe
85
Kimanthi Mutua Maria Otero

Managing Director Executive Vice President
K-Rep ACCION International
Ring Road, Kilimani 733 15th Street, Suite 700
P.O. Box 39312, Nairobi Washington, D.C. 20005
Kenya USA
Tel. 254-2-722-792 Tel. (202) 393-5113
Fax 254-2-711-645 Fax (202) 393- 5115
E-mail Kimanthi@arcc.or.ke E-mail mariab@hers.com
Nancy Natilson Jessica Owens

Financial Advisor Publications Marketer
Pro Mujer International MicroFinance Network
PO Box 20225, Parkwest Station 733 15th St. NW, Suite #700
New York, NY 10025 Washington, D.C. 20005
USA USA
Tel. 212-952-0181 Tel. 202-347-2953
Fax 212-952-0183 Fax 202-347-2959
E-mail natilson@compuserve.com E-mail mfn@sysnet.net
Benjamin Nkungi Narciso S. Padilla

Executive Director Member, Board of Trustees
(SSBE) TSPI
Church House, Ground Floor #2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo, Makati
PO box 45009, Nairobi P.O. Box 12690, Emerald Avenue, Pasig, Manila
Kenya Philippines
Tel. 336510/222392 Tel. 632-892-5614
Fax 224463/22917 Fax 632-892-8389
E-mail tspi@wtouch.net
Peter Augustus Ocran
Executive Director Ebert Palacios
Citi Savings and Loans Economist, Universidad del Pacifico
P.O. Box 353 Superintendancy, Economics and Finance
Accra Junin Street 390, Lima 1
Ghana Lima
Tel. 233-21-772-409 Peru
Fax 233-21-722-409 Tel. (511)427-2814/9897
E-mail citisl@africaonline.com.gh Fax 511-428-1623
E-mail epalacios@mef.gob.pe
Ismail Oliva
Board Member Juan Bautista Pena
Funadeh Vice President
Colonia El Pedregal B31 Calle 3 Boulevard Los FONCAP
Torres Avenida Paseo Colón 315, 6 piso A
San Pedro Sula (1063) Buenos Aires
Honduras Argentina
Tel. 504-566-3027 Tel. 541-345-0621
Fax 504-566-3667 Fax 541-343-9284
E-mail funadeh@simon.itertel.hn E-mail jpenia@foncap.com.ar
86
Mark T. Pierce Cathy Quense

Country Representative Vice President and CFO
Catholic Relief Services-Cambodia ACCION International
House #20, St. 105 120 Beacon Street
Phnom Penh Somerville, MA 02143
Cambodia USA
Tel. 855-15-915287 Tel. (617) 492-4930
Fax 855-23-426404 Fax (617) 876-9509
E-mail crskh@bigpond.com.kh Email cquense@accion.org
Jan Piercy Elvira Ramos

US Executive Director Intern
The World Bank ACCION International
1818 H Street, NW 733 15th Street, Suite 700
Washington, D.C. 20433 Washington, D.C. 20005
USA USA
Tel. 202-458-0110 Tel. (202) 393-5113
Fax (202) 477-2967 Fax (202) 393- 5115
Email jpiercy@worldbank.org Email ekramos@gwu.edu
Jeffrey Poyo Irene Richer

Technical Director Senior Private Sector Specialist
Development Alternatives Inc. (DAI) CIDA
7250 Woodmont Avenue, Suite 200 200 Prom. Portage
Bethesda, MD 20814 Hull, Quebec K1A O64
USA CANADA
Tel. 301 718-8699 Tel. 819-994-1385
Fax 301-718-8239 Fax 819-953-9454
Email Jeff_Poyo@dai.com E-mail irene_richer@acdi-cida.gc.ca
Rudy Prasetya Oscar Rivera Rivera

Director VicePresidente
P.T. Ukabima MiBanco, Banco de la Microempresa
J1 Wijaya I No. 35, Kebayoran Baru Paseo Colon No 280
Jakarta Selatan 12170 Lima 1, Lima
Indonesia Peru
Tel. 62-21-725-3339/4177 Tel. 51 1 424-4646
Fax 62-21-724-7257 Fax 51 1 424-2913
E-mail ukabima@indo.net.id E-mail mibanco@mibanco.com.pe
Mpumzi Pupuma Marguerite S. Robinson

Managing Director Institute Fellow
Get Ahead Financial Services HIID, 14 Story St.
PO Box 6560, 101 DuToit St., Topkor S. Bldg., Cambridge, MA 02138
1st Floor, Office 6 USA
Pretoria 0001 Tel. (617) 495-1865
South Africa Fax 617-495-1239
Tel. 2712- 323-1496 E-mail mrobinso@hiid.harvard.edu
Fax 2712-323-1513
E-mail mpupuma@mweb.co.za
87
Daniel Rodriguez Hoyle Adrian M. Sibo

Presidente Chairman
ACCION Cominitaria del Peru (ACP) Centenary Rural Development Bank
Av. Republica de Chile, No 683 Plot 7, Entebbe Road
Lima 11, Lima P.O. Box 1892, Kampala
Peru Uganda
Tel. 511-433-8630 Tel. 256 41 25 12 75
Fax 511-433-5903 Fax 256 41 251 273
E-mail accion@mail.cosapldata.com.pe E-mail crdb@imul.com
Fernando Romero Ibrahim Kamel Sid-Ahmed

President, PRODEM Foundation Executive Committee Member
PRODEM Alexandria Business Association
Calle Pedro Salazar 52 El Horeya Avenue
No. 509 Sopocachi, La Paz Alexandria
Bolivia Egypt
Tel. 591-2-419-323 Tel. 20-3-482-5518
Fax 591-2-418-418 Fax 20-3-482-9576
E-mail prodem@ceibo.entelnet.bo E-mail nelshami@dataxprs.com.eg
Grace Rubambey Alex Silva

Director of Microfinance Board Member
PRIDE Tanzania Banco Solidario, S.A.
Bank of Tanzania, P.O. Box 2939 PO Box 3988-1000
Dar es Salaam San Jose
Tanzania Costa Rica
Tel. 051-114-799 Tel. 506-290-2404
Fax 051-138-383 Fax 506-290-2345
E-mail gcrubambey@hq.bot-tz.org E-mail asilva@intercentro.com
Enrique Saenz Jean Steege

Director, Board of Directors Senior Director, Research, and Development
Banco Solidario Enlace ACCION International
Av. Amazonas 3887 y Corea, 120 Beacon Street
Edificio Grupo, Quito Somerville, MA 02143
Ecuador USA
Tel. 5932-262256 Tel. (617) 492-4930
Fax 5932-268843 Fax (617) 876- 9509
E-mail asaenz@uio.satnet.net E-mail jsteege@accion.org
Vann Saroeun Witold Szwajkowski

Chairperson, Board of Directors Chief Executive Director
ACLEDA Fundusz Mikro
132, Street 163, Tuol Tumpong I Ul. Zurawia 22, 00-515
P.O. Box 1149 Phnom Penh Warszawa
Cambodia Poland
Tel. 855 15 911 282 Tel. 48-22-629 00 92
Fax 855 23 364914 Fax 48-22 628 88 11
E-mail acleda@forum.org.kh E-mail witold@funduszmikro.com.pl
88
Malle Tahirou Nhu-An Tran

Secretaire de C.A. Research Assistant
Kafojiginew Development Alternatives Inc. (DAI)
Route de la CMDT, B.P. 47 7250 Woodmont Avenue, Suite 200
Koutiala Bethesda, MD 20814
Mali USA
Tel. 223-64-00-11 Tel. 301 718-8699
Fax 223-64-00-11 Fax 301-718-6567
E-mail nhu-an_tran@dai.com
A.B. Habib Tall
Membre de Conseil d'Adminstration Nancy Truitt
PRIDE/VITA Senior Advisor
33 Blvd. De Commerce, B.P. 4507 Truitt Enterprises
Conakry New York, NY
Guinea USA
Tel. 224-41-4830 Tel. (212) 421-3326
Fax 224-454517 Email ntruitt@tinker.org
E-mail pride.vita@eti-bull.net
Ted Vail
Victor Tellería Director
Director Ejecutivo Faulu Africa
FAMA P.O. Box 60240
Apartado 3695 De Montoya 3 1/2 abajo Nairobi
contigua a Firestone Kenya
Managua Tel. 254-2-572-183
Nicaragua Fax 254-2-567-504
Tel. 505-268-4826 E-mail faulu@maf.org
Fax 505-266-5292
E-mail accion@ns.tmx.com.ni Liza Valenzuela
Office of Microenterprise Development
Richard Hellam Timm USAID
President 1300 Pennsylvania Ave.NW
Assoc. for Social Advancement Washington, D.C. 20523
23/3, Block-B, Khilji Road USA
Mohammedpur, Dhaka-1207 Tel. (202) 712-5538
Bangladesh Fax (202) 712-3593
Tel. 880-2-316-375 E-mail lvalenzuela@usaid.gov
Fax 880-2-811-175
E-mail asa@bd.drik.net Dirk B. van Hook
Chief Executive Director
Dolores M. Torres Centenary Rural Development Bank
Executive Director Plot 7, Entebbe Road
CARD Bank P.O. Box 1892, Kampala
20 M.L. Queaon Street, City Subdivision Uganda
San Pablo City 4000 Tel. 256 41 25 12 75
Philippines Fax 256 41 251 273
Tel. 6349-562-7772 E-mail crdb@imul.com
Fax 6349-562-0009
E-mail Card@msc.net.ph
89
Damien von Stauffenberg David Wright

Private Sector Initiatives Corp. Senior Advisor
1828 L. St NW, Suite 1030 Enterprise Group, Dept. for International Dev.
Washington, D.C. 20036 94 Victoria Street
USA London SW 1E 5JL
Tel. 202-785-0758 United Kingdom
Fax 202-785-0799 Tel. 44-171-917-7000
E-mail damien@microrate.com Fax 44-171-917- 0797
E-mail d-wright@dfid.gtnet.gov.uk
Harold Westdal
Chairperson Robin Young
CEDF Managing Director, MBP
100-23 Station Development Alternatives Inc. (DAI)
Thompson MB, R8N 0N6 7250 Woodmont Avenue, Suite 200
CANADA Bethesda, MD 20814
Tel. 204-474-2880 USA
Fax 204-453-6091 Tel. 301 718-8699
Fax 301-718-8239
Glenn Westley Email robin_young@dai.com
Sr Research Economist
Inter-American Development Bank
1300 New York Avenue, NW
USA
Tel. 202 623-2448
Fax 202 623-2481
Victoria White
Advisor
Advisor, International Operations
733 15th St. NW Suite #700
USA
Tel. 202-347-0039
Fax 202-347-2959
E-mail vwhite@sysnet.net
Doris Wong
Enterprise Specialist
CIDA
200 Promenadae du Protage
Hull Quebec
Canada
Tel. 819-997-0838
Fax 819-953-4676
E-mail doris_wong@acdi-cida.gc.ca
90
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Director series. American Bankers Association, Customer Service Center, P.O. Box 79064,
Baltimore, MD 21279-0064. To order publications, call 1-800-338-0626 within the US, fax (202)
663-7543 or visit the web site at www.aba.com
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53701.
93

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GUIDE DE LA GOUVERNANCE

Cheryl Frankiewicz est consultante autonome et travaille actuellement pour

TABLE DES MATIERES

8.3 COMMENT RÉAGIR FACE AUX SITUATIONS DIFFICILES .......................................................................... 67

APPENDIX B – GOVERNANCE CONFERENCE PARTICIPANTS ................................................. 75

BIBLIOGRAPHY AND SUGGESTED READING ................................................................................. 91

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ENCADRES

Rédigée par le Réseau MicroFinance, cette publication consiste en un suivi de la

Sujet du groupe de travail : Meneur de discussion : Modérateur :

Cette publication, Guide de la gouvernance efficace des institutions de microfinance,

• Etude sur la gouvernance. En 1998, les directeurs et membres du conseil

• Conférence sur la gouvernance. ACCION, Calmeadow et le Réseau MicroFinance

microfinance. La conférence réunissait 152 personnes provenant de 36 pays ; la

Cette publication constitue un recueil des réflexions, anecdotes et recommandations

Le message sous-jacent de cette publication est que l'établissement d'une gouvernance

La gouvernance d'une entreprise est un concept ancien,

Au fur et à mesure que le secteur de la microfinance se développe, la question de la

• Un nombre croissant d'IMF sont maintenant réglementées et doivent assumer les

privées. La publication de Guide de la gouvernance efficace des institutions de

D'abord, la gouvernance est un processus. C'est un système de freins et d'équilibre entre

Ensuite, la gouvernance est un processus qui exige du leadership et un engagement

Le conseil est l'ultime arbitre de la responsabilité.

1.1 Responsabilités de l'ensemble du conseil

du "principe de fiduciaire" tel qu'il s'applique à ses responsabilités et s'assurer que

1.2 Responsabilités individuelles du directeur

• Maintenir l'indépendance, l'objectivité, les normes d'éthique et la

2. F ORMATION DU CONSEIL : SELECTION ET

Les connaissances et l'expérience des membres du conseil doivent absolument

2.1 Caractéristiques collectives du conseil

compétences et des perspectives les plus importantes, cependant, un trop grand

Tableau 1 : Compétences recommandées pour un membre du conseil

Compétences relatives au leadership Compétences techniques

Voici quelques lignes directrices supplémentaires concernant la formation du conseil :

mesure que l'institution prend de la maturité, les directeurs importants qui ne

2.2 Affiliation et représentation du directeur

Encadré 1: Gestion des limites relatives au droit de propriété du client

Nonobstant la propriété, les clients-directeurs ne peuvent toujours s'acquitter de leur

2.3 Recrutement et sélection

2.4 Modalités de nomination au conseil

aux candidats avant de les inviter à se joindre au conseil. Le Tableau 2 explique en

Tableau 2 : Contenu recommandé pour le manuel du conseil

• Règlements et politiques de l'institution

3. S TRUCTURES ET PROCEDURES DU CONSEIL

L'autorité du conseil provient et de la loi et des coutumes.

3.1 Rôle du président et des autres directeurs

Le président supervise la préparation d'une réunion du conseil. Le président prépare

Secrétaire. La tâche principale du secrétaire consiste à rédiger le procès-verbal de

3.2 Comités du conseil

Comité sur la vérification et les finances

Comité des ressources humaines

Encadré 2 : Exemples de comités du conseil d'une IMF

3.4 Procédures du conseil

Tableau 4 : Documents préparatoires clés et exemple d'ordre du jour d'une réunion du

Procès-verbal. Idéalement, deux membres du conseil étudient l'ébauche du procès-

Autres procédures du conseil

4.1 Développement du conseil

Un programme efficace de développement du conseil comprend les éléments suivants :

Orientation des nouveaux directeurs. Le processus d'orientation doit permettre aux

4.2 Évaluation du rendement du conseil5

Tableau 6 : Méthodes suggérées pour le développement du conseil