Contrôle budgétaire international

Plusieurs facteurs interviennent dans le processus de contrôle budgétaire, à savoir l’environnement, la concurrence, la pérennité et le
développent durable.

Moyens Exemples Risques encourus Impacts sur la survie de l’E/SE

humains Recrutement o Mauvaise qualité de produits o Augmentation des

o Décisions inefficaces charges
o Baisse de productivité

techniques Machines vétustes/ obsolescence/ pannes o Retard de production o Le manque à gagner

récurrentes o Gaspillage de l’effort humain
o Couts de maintiens élevés

financiers o Manque de liquidités o Insolvabilité o Difficultés financières

o Allocation des ressources qui ne
sont pas liées à l’exploitation de
l’E/SE

Le contrôle de gestion est un processus qui vise à rassurer le management de l’E/SE de l’utilisation optimale et rationnelle des moyens
alloués aux dirigeants pour atteindre les objectifs fixés (pérennité et développement durable de l’E/SE)

Optimisation et rationalisation : la bonne gouvernance.

Optimisation : s’assurer de l’atteint des objectifs au moindre cout possible.

Rationalisation : s’assurer la justification de chaque action/ utilisation.

Question : comment s’assurer de la optimisation et rationalisation de ces moyens ?

Moyens Justification de la rationalisation et optimisation

humains o Se fait par le départ par démission ou en retraite, une activité qui ne peut être exercée par un collaborateur existant
o Rechercher l’adéquation entre les ressources et les compétences à moindre cout possible
o Utilisation d’une grille de salariale qui définit chaque profil par rapport aux compétences et la fourchette des salaires
appropriés à chaque compétence.
o Faire des optimisations des couts engagés de main d’œuvre.

( se fait sur la base d’un besoin lié à l’objectif)

Techniques o Utilisations des machines qui ne consomment pas beaucoup d’énergies.

o Les modalités de maintenance ( prix/ qualité/ délai de paiement)

financiers o Planification budgétaire

o mettre en place un cahier de charges définissant a nature de prestation et les objectifs (Offre la plus intéressante par
rapport au prix/ qualité)

Question : Où se positionne hiérarchiquement le contrôle de gestion au sein d’une E/SE.

 Il n y a pas de règle standard à ce niveau :

 Ca dépend de la maturité de l’E/SE : les dirigeants des start-up ont besoin de support/ assistance de la part du contrôle de
gestion par rapport à la bonne gouvernance.
  Dépend de la taille de l’E/SE : plus l’E/SE est de grande taille, plus elle est nécessaire d’augmenter la présence du contrôle de
gestion.
 Dépend principalement de la culture managériale qui est relative à la perception et de l’importance du contrôle de gestion par
le top management (sécuriser le top management) sur la performance de l’E/SE.
 Dépend des E/SES en restructuration/ en redressement qui ont passé par des difficultés et qui sont contraints de dresser des
plans d’action aux mauvaises utilisation des moyens ou une mauvaise gouvernance.
 Le redressement exige l’assistance et l’intervention du controleur de gestion des E/SES.

N.B : Le contrôle de gestion ne consiste en la supervision, mais principalement en l’assistance des dirigeants.

QUESTION : Est que le contrôle de gestion est-il impliqué dans les banques ?

Le top management/ la direction générale doit etre capable de connaitre tout ce qui se passe au niveau de leurs réseaux à travers le
système d’information et de gestion qui démontre la santé financière de l’E/SE via le traitement et la transformations des informations
recueillis.

La performance : l’atteint des objectifs en respectant et minimisant les moyens alloués.

La direction générale fixe les objectifs et les orientations stratégiques et détermine les moyens.

 Chacune des directions doivent s’assurer de l’atteint des objectifs selon leur périmètre de responsabilité

La stratégie consiste en la facon à travers laquelle je vais réaliser ma vision.

Exemple : objectifs stratégiques de la fédération marocaine du football :

 Améliorer les infrastructures

 Assurer la formation des coachs/ des arbitres
 Améliorer les rémunérations
 Organiser des compétitions
 Améliorer le contrôle des instances

QUESTION : quel est le périmètre de responsabilité des directions, et comment controler leurs performances ?

Entité Périmètre de responsabilité (taches réalisé/ objectifs Indicateurs de mesure

missions/ roles)
(chacune de ces objectifs pourra etre
matérialisé par un IM qui le reflète)

DT Assurer le bon fonctionnement des machines  Eviter la reproduction des  Nombre de pannes
pannes reproduits
 Disponibilité des machines  Nombre de pannes
 Réduction de nombre de  Taux de disponibilité
pannes  Délai de résolution
 Résolution des pannes dans
les meilleurs conditions

DC Maximiser les ventes  Satisfaction client

 Augmenter le CA
 Diversification des canaux de
distribution
 Augmenter la part du marché
 Augmenter le nombre de
points de ventes

DL Assurer l’acheminement et la livraison des  Disponibilité des moyens de

produits transport
 Respect du délai de livraison

DSC Assurer la satisfaction client  Traiter les réclamations dans le

temps
 Assurer un SAV
  Etre à l’écoute du client

DRH Gestion des opérations relatives au personnel  La gestion des carrières

 Assurer les
commissionnements et les
primes
 Assurer un climat social
favorable

DAF Veiller à la bonne santé financière de  Controler les dépenses

l’E/SE.  Assurer les liquidités

DP Assurer la qualité en matière  La réduction des quantités

d’approvisionnement et la production retournées
 Augmentation du nombre
du contrôle effesctués
 Eviter le ruptures des
stocks

 Chaque indicateur devra etre smart, et qualifié de pertinence lorsqu’il nous permet de
prendre les décisions.
 spécifique à chaque domaine d’activité / objectif bien préci 
 mesurable : doit avoir une formule pour le calculer
 réel : reflète la réalité : fiable
 temporaire : il s’inscrit dans le temps

 tout écart nécessite une réflexion par rapport aux causes et nécessite aussi la réalisation des
actions correctives.

QUESTION : Quelles sont les exigences de l’augmentation du CA dans une E/SE ?

La décision d’augmentation du CA nécessite la contributions de toutes les directions en fixant les objectifs lui
sont assignés et mettre en place un suivi de ces objectifs à savoir :

 s’assurer que la direction technique dispose des moyens nécessaires pour suivre l’objectif
 améliorer la gouvernance en fonction de la mobilisation et coordination de tous les intervenants et en
fonction de leurs périmètre de responsabilité

 faire des prévisions par rapport aux objectifs qu’il souhaite atteindre, par exemple la direction
MARKETING fixe le prix des promotions sur la base de données des clients ( la quantité à
vendre)
 le SI mesure l’état d’avancement du processus et prend les actions correctives

 busines plan : projection de rentabilité de l’E/SE à LT qui met en évidence les

résultats que l’E/SE veut atteindre et l’utilisation des moyens
 faisabilité : obstacles qui vont empecher la marche du projet ( techniques,
réglementaires, financiers, politiques…)
 objectifs :
 s’assurer de la bonne gouvernance de l’E/SE
 assister le management de l’E/SE
 busines modèle : le controleur de gestion doit établir un budget prévisionnel de l année
suivante
 plan quinquina
ERP : a pour objectif d’automatiser la gestion des procssus de l’E/SE, ses avantages sont :

 assurer la dématérialisation de la gestion ( 0 papiers)

 assurer la traçabilité des informations
 l’archivage des données
 la réduction des délais d’analyse, prise de décision et consultation des données client
 facilité l’obtention du REPORTING ( statistiques)

QUESTION : comment se présente l’ERP ?

Un processus consiste en la transformation d’éléments d’entrée, à des éléments de sorties à l’aide des
techniques et d’outils. L’objectif de chaque processus est de garantir l’atteint des objectifs dans les meilleurs
conditions.

QUESTION : quel sont les objectifs d’une certification ISO ?

Norme (exigence) : qui donne à la société une assurance : la reconnaissance par un organisme habilité de la
conformité des processus de l’E/SE aux exigences et aux normes de la qualité en vigueur.
Reposer sur 2 modèles de processus : de transport, de traitement des demandes crédits bancaires, de
traitement des réclamations clients, d’approvisionnement

ISO : certificat qui donne à la Sté une assurance quant à la reconnaissance de la conformité des processus de
l’E/se aux exigences et aux normes.

QUESTION : A qui incombe la responsabilité du pilotage d’un processus ?

Chaque processus est placé sous la responsabilité d’un pilote de processus qui se porte garant de l’atteint des
objectifs de chaque processus.
Exemple :

service recouvrement : factures impayées, contacter le client ( recouvrement à l’amiable), recouvrement par
force judiciare, l’etat des recouvrements.

Le périmètre de la responsabilité du controleur de gestion s’articule autour de 3 facteurs :

 Pilotage de la performance, le programme budgétaire , analyse des couts
Comment ?

C’est par rapport à l’atteint des objectifs, c’est par rapport à l’allocation des moyens

Pilotage c’est la conduite pour arriver aux objectifs stratégiques fixés par la DG, en allouant les moyens.

Le controleur de gestion remonte l’information à la DG pour rassurer le top management de l’atteint des
objectifs et l’utilisation optimale des moyens à travers un tableau de bord qui consiste à suivre les indicateurs
de performance qui doit se faire en permanence.

Il doit s’assurer de l’amélioration des résultats déjà obtenus.

Par contrôle, il faut entendre, non pas surveillance ou vérification, mais maitrise tel qu’on l’emploi dans
l’expression « controler une situation »
Par gestion, il faut entendre une optimisation des moyens.
Le controleur de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membre de l’organisation
pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente en harmonie avec les objectifs
stratégiques.

Le contrôle de gestion se situe entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel.

 Direction : plannification stratégique : gestion stratégique

 Responsables d’unités : contrôle de gestion : gestion courante
 Exécutants : gestion opérationnelle : gestion au jour le jour
La gestion commence par la planification qui est l’organisation dans le temps des taches qui seront effectué,
diriger les rôles qui seront être faits.

Procédure : Dispositifs des taches qui devront être effectués.

La DG doit soutraiter au lieu d’internaliser ( que son réseau de distribution soit propres) :

 Devra engager des sommes importantes au niveau des I ( construction / locaux)

 Devra acheter les prestations auprès des E/ses spécialisées avec des rémunérations fixes ( prévenir de
tt risques de défaillance en les met en concurrence ( prestataires différents)
 Au niveau de chaque direction il faut recruter un ilot métier ( controleur de gestion eu niveau des
entités) dont l’objectif d’assurer les objectifs assignés par l’E/se.

La mise en place du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses tâches pour piloter
l'organisation.

 Déterminer les objectifs de l’année N+1 par la DG ( annuler des I qui ne sont pas nécessaires/ réaliser
des nvx I)
 Etude de la direction des hypothèses et politiques à mettre en œuvre en fonction des prévisions
( changer les prestataires pour diminuer les charges), et de l’évolution de l’environnement.
 Simulation budgétaire par le contrôle de gestion, et le choix de la DG d’un pré-budget
 Elaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition des budgets aux niveaux
hiérarchiques
 Approbation par la DG des budgets définitifs.

KPI’S : indicateurs de performance:

Elaboration de tableau de bord prévisionnel pour chaque direction :

 DC : CA : objectifs / définir les budgets : (investissement) : acquisition des points de vente + achat
d’équipement. (Charges ) : commissionnement sur les ventes.
DC :PM : publicité
 DT : nombre de pannes : achat de machines + maintenance +frais d’énergie
DT : délai de résolution des incendies : mise en place d’un SI+ extension
 DL : taux de casse : achat de matériel de transsport + paiement et rémunération
DL : délai de livraison : cout de distribution : réseau de prestataires
 DP : quantité produite par jour + retour de marchandises : recherche et développement de nvx
prdts+ achat de matières première

Comment le pilot métier doit-il controler la performance de leur direction ?

 A travers des réunions entre e pilot métier et les prestataires ( coordination des centres de
responsabilités )
 Faire le suivi au quotidien pour pouvoir mettre en place les mesures correctives en cas de non
réalisation des objectifs.

En tant que directeur d’entité, comment allez-vous contribuer à l’atteint des objectifs ?
C’est en réalisant des investissement qui seront rentables, en optimisant les charges
Le pilot métier doit élaborer des budgets d’I et du fonctionnement

Comment justifier le choix d’I et le niveau des charges de chaque direction ?

 Organiser un comité d’I dont l’objectifs de choisir les I les plus importants qui ont un impact important
sur le résultat, choisir le critère le plus important pour le choix des prestataires et le délai de paiement
  Essaye de convaincre la DG par l’assurance de la rentabilité des I par rapport à l’objectif de l’E/se en
fonction des besoins réels.
 Il faut justifier la stratégie par rapport aux OPEX
 Contrôler la conformité des prestations du service réalisé par les prestataires
 Différencier ou multiplier les canaux de distribution (moyens différents)
 Le pilot métier doit accompagner les prestataires pour garantir l’atteint des objectifs, et ce dans le
cadre d’une relation du partenariat.

Schématiser les étapes de l’appel d’offre ?

Rédaction du cahier des charges
Création de lots
Définition des critères de choix
Choix des soumissionnaires et diffusion de l'appel d'offres
Réception analyse des offres et évaluation des soumissionnaires
Choix du prestataire et contractualisation

Est-il nécessaire de regrouper les différentes charges dans des lignes budgétaires ?
Pour l’optimisation budgétaire, aligner les dépenses par rapport aux objectifs de l’E/se.

Que pensez-vous des dépenses de la caisse de la compensation au Maroc ?

Les charges dédiées aux subventions seront rentables s’elles sont investies pour dynamiser l’économie du pays.
Le cœur de la caisse de la compensation c’est créer, réaliser ou investir au lieu de subventionner les pdts afin
d’optimiser les dépenses.

schématiser les étapes du processus des achats ?

 La reconnaissance du problème :Le point du départ du processus d’achat commence toujours par la
révélation du problème ou du besoin.
 La recherche d’information : on s’intéresse au besoin et à la façon dont il pourra être satisfait,
l’individu cherche au près des différentes marques les avantages et les inconvénients des produits
 L’évaluation des alternatives : Après la récolte des informations alternatives, l’individu cherche
toujours à réduire son incertitude vis-à-vis de ces informations afin d’analyser ce processus.
 La décision d’achat : Une fois l’information recueillie, analysée et évaluée, le consommateur l’intègre à
celle qui est déjà enregistrée dans sa mémoire pour donner naissance à une décision

le suivi budgétaire doit-il se faire d’une facon périodique ou permanent ?

Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est donc tout au temps
primordial que l'établissement du budget et contribue pleinement à la qualité de la gestion de l'entreprise.,
reflétant un processus d’amélioration permanent des performances.
Il s'agit d'examiner les écarts importants (> à 5%) par rapport au budget et de tenter d'expliquer la raison de
leur existence et ce que l'on peut faire pour remédier à la situation.

Le suivi de l’atterissage budgétaire se fait sur la base de quel élément ?

L’analyse des écarts se fait systématiquement entre le budget et le réel et souvent entre l’estimation
d’atterrissage (le chiffre réellement constaté à la fin de l'exercice) et le budget N-1, à partir de la dernière
prévision connue ou du budget

Quel est l’impact du changement des prestataires au milieu de l’année sur l’exercice budgétaire ?
Fermer les BC en termes de l’atterrissage (montant réalisé), créer un BC nouveau

Quelles sont les règles de budgétisation des dépenses relatives à l’achat des prestations (soutraitance) ?
Selon les réalisations , selon le % de ce qui a été rélaisé