CURSO: LEAN MANUFACTURING

Unidad 1: Fundamentos del Lean

Manufacturing
Tema 2: Procesos aplicados al Lean
Manufacturing
 Índice
Procesos aplicados al Lean Manufacturing
• Kaizen.
• 5 S´s.
• Kanban.
• Push and Pull.
• Just in Time.

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 Capacidades

• Define procesos vinculados al Lean Manufacturing y conoce estrategias centradas a mejoras

de procesos en la cadena de valor.

• Gestiona el procesos de mejora a través de la herramienta Dynamics Nav 2009.

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 Video
Procesos aplicados al Lean Manufacturing
www.youtube.com/watch?v=ROvkqs76_KM&list=PL1MTHy
BN_iv6OHROD5U10koYFGY92BCF_&index=4

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 Video
Procesos aplicados al Lean Manufacturing

o Discusión o reflexión grupal en clase –

Tema 2: Luego de ver el video,
responda lo siguiente:
o ¿Por qué cree que proceso de
estandarización es importante en la
filosofía Lean?
o ¿Conoce Ud. Según lo visto en el video
algún otro proceso similar al visto?

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 Kaizen

Según Imai Masaaki (1986); El Kaizen

es un término Japonés que significa
mejora continua; Este sistema de
mejora continua e integral,
comprende a todos los elementos,
componentes, procesos, actividades,
productos e individuos de una
organización.

No importa a que actividad se dedique la organización, si es privada o pública, y si persigue o no

beneficios económicos; El Kaizen tiene como objetivo mejorar su actuación o desempeño a través
de un mejor y más eficiente uso de los recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor
cantidad de objetivos posibles; Por lo tanto es considerado uno de los procesos mas importantes
de Lean en la actualidad.

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 Kaizen
El Kaizen puede insertarse en cualquier ámbito dentro de la empresa, pero aún más, si su
enfoque va guiado al área de producción y por lo tanto, si se plantea y adecua correctamente se
obtendrían los siguientes beneficios:

• Reduce los inventarios.

• Disminuye la cantidad de accidentes
• Reduce fallas de los equipos y herramientas.
• Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
• Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
• Altos incrementos en materia de productividad.
• Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
• Menores niveles de desperdicios y despilfarros.
• Menor rotación de clientes y empleados.
• Flexibilidad a los bruscos cambios del mercado.

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 5 S`s
Las 5 S`s nacen del marco del método Kaizen, ya que, según este sistema mediante las
5 S`s se establece un lugar de trabajo físico ideal. Las 5 S`s se centran en crear orden
visual, organización, limpieza y estandarización para mejorar la rentabilidad, la
eficiencia, el servicio y la seguridad dentro de las empresas.

Al igual que el Kaizen, las 5S`s provienen de términos japoneses que diariamente se
ponen en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una “cultura
japonesa” es más, todos los seres humanos, o casi todos, tienen tendencia a practicar o
han practicado las 5 S`s, ya sea, por conocimiento de la filosofía Kaizen o por simple
sentido común.

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 5 S`s
A continuación se pasa a describir las 5 S`s en su versión japonés original y sus traducciones
comunes al inglés y español:

1. Seiri / Sort (Clasificar): Separa y clasifica los elementos necesarios del lugar de trabajo,
para que luego se definan cuáles son los elementos innecesarios y estos se eliminen.
2. Seiton / Set in order (Ordenar): Organiza los elementos para permitir un fácil acceso a
estos logrando eficiencia y más sentido para el trabajo.
3. Seiso / Shine (Limpiar): Mantiene el área de trabajo limpia y ordenada.
4. Seiketsu / Standardice (Estandarizar): Sistematiza las mejores prácticas de limpieza del
lugar de trabajo y las replica en distintos ámbitos o áreas de la empresa.
5. Shitsuke / Sustain (Disciplinar): Continuar el ciclo es importante para la acción de mejora
continua; La perseverancia y el esfuerzo son el medio de logro de objetivos.

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 5 S`s

El objetivo principal de cada uno de los elementos

mencionados, es lograr un funcionamiento más
eficiente y uniforme de las personas en los
respectivos centros de trabajo, manteniendo a
estos, más limpios, organizados y seguros.

También se puede decir que los beneficios son mayores niveles de seguridad en el trabajo;
Un mayor aseguramiento de la calidad; La mejora de los tiempos de respuesta; El aumento
en la vida útil de los equipos; Una Buena cultura organizacional; La reducción en producción
de defectos y por último la disminución de gastos innecesarios.

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 Kanban
Toyota dentro de la filosofía japonesa que implementaba por primera vez en los años 50 bautizo a
una herramienta de control de producción, con el nombre de “Kanban” que significa en japonés
“Etiqueta de instrucción” o “Tarjeta Kanban”.

Kanban más que un método, es una herramienta de manejo de flujo de materiales dentro de un
proceso; Específicamente dentro de una línea de ensamble. La etiqueta o tarjeta Kanban contiene
información importante, por lo tanto ésta es su función principal, en otras palabras es un
dispositivo de dirección y control automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad, mediante qué medios se transportara.

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 Kanban
Entonces este sistema Kanban sirve como una
autorización para producir o mover inventario. Si no
hay Kanban, el sistema se detiene. Un Kanban puede
ser un contenedor, una tarjeta, etc. Implica a un
cliente y a un proveedor, y el objetivo es satisfacer las
necesidades del cliente.
En este sistema se crearon dos tipos de señales o
Kanban:

1. Primera señal o Kanban de retiro: Esta tarjeta

Kanban contiene la autorización para que el
departamento de ensamble acuda a su área de
almacenamiento de materiales (sub-ensambles,
componentes, materias primas) y tome contenedores
de cada cosa que necesite.

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 Kanban
2. Segunda señal o Kanban de
producción: Esta tarjeta Kanban reemplazara el
Kanban de retiro que va insertado en los
contenedores vacíos y esto da la autorización
de producción a la estación proveedora, trátese
de un departamento o proveedor externo, para
que se produzca o envíe la misma cantidad de
piezas solicitadas en el Kanban de retiro.

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 Kanban

Hay algo de suma importancia dentro de este proceso y es que dentro de lo que es la implementación
del Kanban, existen varios métodos para determinar cuántos Kanbans se requieren. Es por ello que se
presenta a continuación el método original (Este modelo todavía es de uso común) usado por Toyota
para establecer el número de Kanbans (Monden, 1993).
N: Número de Kanbans necesarios (Retiro) y transportes (Producción) (P y T).
D: Demanda por unidad de tiempo, casi siempre un periodo determinado (D se toma como la demanda en unidades)
L: Tiempo de entrega para el Kanban, en fracciones decimales del día.
TP: Tiempo de procesado promedio por retiro de contenedor, en fracciones decimales de día.
TW: Espera promedio durante el procesado de producción más tiempo de transporte por contenedor, en fracciones decimales
de día.
C: Capacidad del contenedor, en unidades de productos (no más de 10% de la demanda diaria).
α: Coeficiente de seguridad (no más del 10%); Cabe resaltar que es el coeficiente entre el valor calculado de la capacidad
máxima de un sistema y el valor del requerimiento esperado real a que se verá sometido. Por este motivo es un número mayor
que uno, que indica la capacidad en exceso que tiene el sistema por sobre sus requerimientos.
T (r): Tiempo real
T (e): Tiempo esperado

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 Kanban
Caso 1
Se tiene un proceso de elaboración de juguetes en una fábrica, para ello se necesita saber cuántas
tarjetas Kanban son necesarias en el área de producción y retiro; Se sabe que la demanda diaria de
juguetes es de 60 unidades, además que los tiempos esperados de procesado de producción y
transporte son 5h y 1h, y que los de retiro son de 2h; Por otro lado se sabe que la capacidad máxima
por contenedor es de 50 unidades.
Considerar que los tiempos reales de procesado de producción y transporte son 4.5h y 0.5h, y que
los de retiro son de 1.5h. Calcular el coeficiente de seguridad y los Kanbans necesarios.

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 Kanban
1. Plantear :

D: 60 unidades
TW (e): 6 horas
TP (e): 2 horas
TW (r): 5 horas
TP (r): 1,5 horas
L: 8 horas
α: 1%
N: ?
C: 50 unidades

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 Kanban
2. Reemplazar:

N= 60x8 (1+0,01)
50

N= 480(1,01)
50

N= 484,8
50

N= 9,696

En conclusión: se es necesario 9.7 tarjetas, redondeando son 10 tarjetas Kanban de Retiro y producción.

Este tipo de caso práctico se utilizó en Toyota y un aspecto importante es dejar el valor de N
relativamente fijo, a pesar de las variaciones en D. Así, cuando D aumenta, el tiempo de entrega L debe
disminuir. Si esto no se puede lograr a través de mejoras en los procesos, se tendrá tiempo extra. El
tiempo extra es desperdicio, algo que debe eliminarse. Una alternativa es aumentar el número de
kanbans, pero aumentará el trabajo en proceso, otro tipo de desperdicio.
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 Push and Pull.

En la actualidad, dentro de lo que es denominado Lean Manufacturing, los sistemas de jalar

(Pull) y de empujar (Push), son dos enfoques de la administración de operaciones vitales para el
conocimiento de la empresa, en el primer sistema los artículos se fabricarán o se comprarán en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se
planea o anticipa a continuación se describen de manera detallada ambos sistemas.

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 Push and Pull.
1.Método Pull o Jalar: Este es un sistema donde el operador tiene un pensamiento
independiente sobre la línea de producción y por lo tanto la autoridad de tomar las partes que
necesita para llevar a cabo su trabajo sin tener que pedir autorización; Esta herramienta es la
base y el inicio para poder tener implementado el sistema Kanban y es el inicio de integración
con los proveedores.

Ahora este sistema se trata de un sistema de producción en cascada, desde la actividad

precedente hacia la actividad subsecuente, en la que nada se produce por el proveedor
(subsecuente) hasta que el cliente (precedente) señala una necesidad.

19
 Push and Pull
2. Método Push o Empujar: Dentro del enfoque Push a diferencia del primer método, este se
asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado como un sistema
rígido. Entonces en este sistema cuando la planeación tiene un enfoque Push, un MRP es
primordial, ya que los tamaños de las órdenes de producción se basan en pronósticos de
mediano o largo plazo, por lo que generalmente son grandes y variables generando un margen de
error más amplio y además de ello generando altos inventarios, cuyo costo se compensa por las
economías de escala del producto.

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 Just in Time

Según Monden Yasuhiro (1996); Justo a tiempo es una filosofía japonesa que nació en las
plantas de Toyota a través del sistema Pull; Este sistema industrial considera la eliminación o
reducción de todo lo que implique desperdicio, por lo tanto con ésta herramienta cada
proveedor debe saber exactamente cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y
a qué hora, para eliminar los almacenes innecesarios y las entregas no solicitadas por el cliente.

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 Just in Time
Algunos beneficios del sistema JIT:

• Se reduce la cantidad de materiales en stock.

• Las áreas de almacenamiento se reducen substancialmente.
• Se acortan las distancias a recorrer por cada persona en el proceso.
• El manejo de materiales es mínimo.
• El Sistema Pull o Jalar se acopla perfectamente al sistema Justo a Tiempo.
• Cada etapa del proceso es regulada en su volumen y velocidad de
producción.
• Se sigue una secuencia en cadena por la siguiente operación o estación de
trabajo.
• La etapa final de producción es regulada por el consumidor final.

22
Just in Time

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 Conclusiones
1. Una de las bases del Lean Manufacturing, es el Kaizen; Un término Japonés que significa
mejora continua; Este tiene como objetivo mejorar la actuación o desempeño de todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización;
Esto a través de una mejor y más eficiente utilización de los recursos, logrando de tal forma
satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles en la compañía.

2. Dentro de lo que es el Kaizen se dan las 5 S`s, centrándose en aportar aún más a la filosofía
Lean; Las 5 S´s buscan crear orden visual, organización, limpieza y estandarización para mejorar
la rentabilidad, la eficiencia y servicio dentro de las empresas. Se conoce a sus elementos
como: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

3. Kanban más que un método, es una herramienta de manejo de flujo de materiales dentro de
un proceso; Específicamente dentro de una línea de ensamble. La etiqueta o tarjeta Kanban
contiene información importante, por lo tanto ésta es su función principal, en otras palabras es
un dispositivo de dirección y control automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad y siguiendo un sistema ordenado y eficiente.

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 Conclusiones
4. Los fundamentos del Lean Manufacturing; Nos comentan que los sistemas de jalar (Pull) y de
empujar (Push), son dos enfoques de la administración de operaciones vitales para el
conocimiento de la empresa, en el primer sistema los artículos se fabricarán o se comprarán en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se
planea o anticipa según un sistema MRP.

5. El Justo a tiempo es una filosofía japonesa que nació en las plantas de Toyota a través del
sistema Pull; Este sistema industrial considera la eliminación o reducción de todo lo que
implique desperdicio, por lo tanto con ésta herramienta cada proveedor debe saber
exactamente cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para
eliminar los almacenes innecesarios y las entregas no solicitadas por el cliente.

6.La gestión de Proveedores por pedidos es un elemento básico que toda persona que quiera
conocer más del Lean Manufacturing debe de conocer; Por lo tanto tiene que ver mucho con
los primeros sistemas de Empuje y Jalado ya que a través del ERP Dynamics Nav 2009 se puede
familiarizar con el uso de un sistema de proyección y manejo de datos de producción.

25
 Referencias bibliográficas
• Anderson, David J. (2010). Kanban: successful evolutionary change in your software
business. Sequim, Wash. Blue Hole Press, 2010. Centro de Información: Código 005.1068
ANDE

• Arango, Martin D. (2015). Mejoramiento de procesos de manufactura utilizando Kanban.

The Business Productivity Series. Estados Unidos.

• Camisón, César (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas.

Prentice Hall. Estados Unidos.

• Cuatrecasas, Lluis (2012). Gestión de la producción: Modelos Lean Management. Ediciones

Díaz de Santos. España.

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Laboratorio

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 Índice
Procesos aplicados al Lean Manufacturing
• Dynamics Nav 2009: Gestión de proveedores y pedidos.

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 Capacidades

• Define procesos vinculados al Lean Manufacturing y conoce estrategias centradas a mejoras

de procesos en la cadena de valor.

• Gestiona el procesos de mejora a través de la herramienta Dynamics Nav 2009.

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 Dynamics Nav 2009: Gestión de proveedores y pedidos
• Para poder implementar todo lo relacionado de manera
básica al sistema Push y Pull, primero debemos de saber
reconocer el proceso en un sistema ERP, para ello se
utilizara el Dynamics Nav 2009 y se generara a través del
uso de los equipos la adecuada gestión de proveedores y
pedidos a través de la siguiente secuencia:

• Gestionar la información de los proveedores.

• Ingresar la información en la ficha del proveedor.
• Crear al contacto representante de ventas del
proveedor.
• Ingresar la información en la ficha del Contacto.
• Vincular Empresa con contacto.
• Ingresar la información del producto a adquirir.
• Gestión de pedidos de compra (cotización)
• Verificación del pedido de compra.

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