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REPUBLIQUE DU CAMEROUN FACULTE D’AGRONOMIE ET

REPUBLIC OF CAMEROON DES SCIENCES AGRICOLES


Peace – Work - Fatherland FACULTY OF AGRONOMY AND
AGRICULTURAL SCIENCE
UNIVERSITEDEDSCHANG
DSCHANG SCHOOL OF AGRONOMY AND
THE UNIVERSITY OF DSCHANG ENVIRONMENTAL SCIENCES
Scholae Thesaurus DschangensisIbiCordum BP 222, Dschang (Cameroun)
BP 96, Dschang (Cameroun) – Tél. /Fax (237) 233 45 13 81 E-mail: ed.fasa@univ-dschang.org
Website: http://www.univ-dschang.org. E-mail : fasa@univ-dschang.org
E-mail: udsrectorat@univ-dschang.org

DEPARTEMENT DE VULGARISATION AGRICOLE ET SOCIOLOGIE RURALES

DEPARTMENT OF AGRICULTURAL EXTENSION AND RURAL SOCIOLOGY

EVALUATION DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES ET


FINANCIERES DES COOPERATIVES AGRICOLES PARTENAIRES DU
PIDMA DANS LA REGION DE L’OUEST-CAMEROUN

Mémoire présenté en vue de l’obtention du Diplôme d’Ingénieur Agronome

Option : Développement Rural Intégré

Par :

MOUNJOUOPOU Arouna

Ingénieur Agroéconomiste  (Université de Dschang, 2017)

Matricule : CM-UDS-13ASA0439

JUILLET 2019
REPUBLIQUE DU CAMEROUN FACULTE D’AGRONOMIE ET
REPUBLIC OF CAMEROON DES SCIENCES AGRICOLES
Peace – Work - Fatherland FACULTY OF AGRONOMY AND
UNIVERSITEDEDSCHANG AGRICULTURAL SCIENCE
DSCHANG SCHOOL OF AGRONOMY AND
THE UNIVERSITY OF DSCHANG ENVIRONMENTAL SCIENCES
Scholae Thesaurus DschangensisIbiCordum BP 222, Dschang (Cameroun)
BP 96, Dschang (Cameroun) – Tél. /Fax (237) 233 45 13 81 E-mail: ed.fasa@univ-dschang.org
Website: http://www.univ-dschang.org. E-mail : fasa@univ-dschang.org
E-mail: udsrectorat@univ-dschang.org

DEPARTEMENT DE VULGARISATION AGRICOLE ET SOCIOLOGIE RURALES

DEPARTMENT OF AGRICULTURAL EXTENSION AND RURAL SOCIOLOGY

EVALUATION DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES ET


FINANCIERES DES COOPERATIVES AGRICOLES PARTENAIRES DU
PIDMA DANS LA REGION DE L’OUEST-CAMEROUN

Mémoire présenté en vue de l’obtention du Diplôme d’Ingénieur Agronome

Option : Développement Rural Intégré

Par :

MOUNJOUOPOU Arouna

Ingénieur Agroéconomiste  (Université de Dschang, 2017)

Matricule : CM-UDS-13ASA0439

Encadreur Superviseur

Mr. LADO Paul Pr. FON Dorothy ENGWALI,


Ingénieur Agronome, Point Focal Enseignante à la Faculté d’Agronomie
AGRO-PME/PIDMA pour l’Ouest et des Sciences Agricoles (FASA)

JUILLET 2019
FICHE DE CERTIFICATION DE L’ORIGINALITE DU TRAVAIL

Je soussigné, MOUNJOUOPOU Arouna, étudiant a la Faculté d’Agronomie et des


Science Agricoles (FASA) de l’Université de Dschang, atteste que le présent mémoire est le
fruit de mes propres travaux effectués au Projet d’Investissement et de Développement des
Marchés Agricoles (PIDMA) Unité de Coordination Régionale Ouest/Nord-Ouest, sous
l’encadrement de Monsieur LADO Paul, Ingénieur Agronome, Point Focal AGRO-
PME/PIDMA pour l’Ouest et sous la supervision du Pr. FON Dorothy ENGWALI,
Enseignante à la Faculté d’Agronomie et des Sciences Agricoles (FASA).

Le présent travail est authentique et n’a pas été antérieurement présenté pour l’acquisition de
quelque grade universitaire que ce soit.

Visa de l’auteur

Date : …./…/….

Visa du Superviseur

Date : …./…/….

Visa du Chef de Département

Date : …./…/….

i
DEDICACE

A ALLAH sans qui rien n’est possible,

A mes chers parents Monsieur NGOUHOUO Abdou et Madame KPOUDOUERE


Rikiatou qui m’ont soutenu sans relâche dans mes études.

ii
REMERCIEMENTS

Le présent mémoire de Master Recherche est le fruit d’une formation à la Faculté


d’Agronomie et des Sciences Agricoles (FASA) de l’Université de Dschang.
Les encouragements et l’assistance reçus de part et d’autre, des parents, des enseignants, des
amis et connaissances ont grandement contribué à la réalisation de ce travail.
Je tiens à remercier sincèrement :
Le Seigneur Tout-Puissant Allah, pour m’avoir éclairé durant tout mon parcours académique ;
Pr BITOM Dieudonné, Doyen de la Faculté d’Agronomie et des Sciences Agricoles (FASA)
de l’Université de Dschang et tous les enseignants de cette faculté pour la qualité des
enseignements reçus qui nous permettront d’aborder avec confiance et sérénité la recherche
en milieu rural ;
Pr. FON Dorothy ENGWALI, Chef de Département d’Economie Rurale qui a accepté de
superviser ce travail malgré ses multiples occupations, pour les conseils, l’encouragement et
la patience dans les lectures et les corrections ;
Mon encadreur Monsieur LADO Paul, Point Focal AGRO-PME/PIDMA Ouest, pour sa
disponibilité, ses conseils et son engagement qui ont été d’une grande importance pour la
réalisation de ce travail ;
Tout le personnel du PIDMA, UCR Ouest/Nord-ouest pour l’accueil chaleureux et
l’encadrement qu’il m’a réservé depuis mon arrivé dans cette structure ;
Pr MANJELI Yacouba pour toute l’assistance qu’il m’a réservée durant mon séjour à
Dschang;
Mon oncle M. NJIKAM Salifou pour l’intérêt et l’affection qu’il accorde à ma modeste
personne. Qu’il trouve ici l’expression de mes sincères remerciements ;
NJAPDOUNKE MFONDOUOP Fadimatou pour son accompagnement inconditionnel ;
Mon fils MOUNJOUOPOU SULTAN Nabil pour son affection ;
Monsieur POUAFON Seidou pour son soutien durant mon séjour à Dschang ;
Mon ami NGOUH Amadou pour sa contribution à la réalisation de ce document ;
Les grandes familles FOUKENA de Bangourain et NJIMONFOUT de Mansen pour les
soutiens multiformes qu’elles m’ont toujours apportés ;
Tous mes camarades de Master II IRD avec qui nous avions passé d’agréables moments
d’échanges d’idées et d’expériences ;

iii
Tous ceux dont les noms ne figurent pas ici, et qui ont contribué d’une manière ou d’une autre
à la réalisation de ce travail, qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.

iv
TABLE DES MATIERES

FICHE DE CERTIFICATION DE L’ORIGINALITE DU TRAVAIL......................................i

DEDICACE ii

REMERCIEMENTS.................................................................................................................iii

TABLE DES MATIERES.........................................................................................................iv

LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................vii

LISTE DES FIGURES............................................................................................................viii

LISTE DES PHOTOS...............................................................................................................ix

SIGLES ET ACRONYMES.......................................................................................................x

RESUME xii

ABSTRACT xiii

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION............................................................................................1

1.1. CONTEXTE.................................................................................................................1
1.2. PROBLEMATIQUE....................................................................................................2
1.3. OBJECTIFS DE RECHERCHE..................................................................................4
1.4. IMPORTANCE DE L’ETUDE....................................................................................4
1.5. ORGANISATION DU MEMOIRE.............................................................................5
CHAPITRE 2 : CLARIFICATION DES CONCEPTS, CADRE theorique ET REVUE DE LA
LITTERATURE...............................................................................................6

2.1. CLARIFICATION DES CONCEPTS.............................................................................6


2.1.1. Evaluation.................................................................................................................6

2.1.2. Coopérative...............................................................................................................6

2.1.3. Coopérative agricoles................................................................................................7

2.1.4. Développement organisationnel................................................................................7

2.1.5. Le Projet d’Investissement et de Développement des Marchés Agricoles


(PIDMA).7

2.2. CADRE THEORIQUE....................................................................................................8


2.2.1. Théorie de l’action collective....................................................................................8

v
2.2.2. Identité et action collective et La dynamique des groupes.......................................9

2.3. REVUE DE LA LITTERATURE.................................................................................11


2.3.1. L’évaluation des projets de développement ou des organisations de producteurs ....
agricoles............................................................................................................................11

2.3.2. Evolution du cadre juridique des sociétés coopératives au Cameroun...................15

2.3.3. Evolution des sociétés coopératives dans la Région de l’Ouest-Cameroun...........15

2.3.4. Organisation et fonctionnement d’une coopérative agricole..................................16

2.3.5. Organes de gestion de la société coopérative.........................................................18

2.3.6. Rôles des coopératives agricoles............................................................................21

2.3.7. Contraintes rencontrées par les coopératives agricoles..........................................22

2.3.8. Conditions à la prospérité et au développement d’une coopérative.......................23

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE...................................................24

3.1. CHOIX ET PRESENTATION DE LA ZONE D’ETUDE............................................24


3.1.1. Choix de la zone d’étude.........................................................................................24

3.1.2. Présentation de la zone d’étude...............................................................................25

3.2. POPULATION DE L’ETUDE ET UNITE D’ANALYSE...........................................26


3.2.1. Population d’étude..................................................................................................26

3.2.2. Unité d’analyse.......................................................................................................27

3.3. DONNEES ET LEURS SOURCES...........................................................................27


3.3.1. Les données de sources secondaires...................................................................27

3.3.2. Les données de sources primaires.......................................................................27

3.4. TECHNIQUE D’ECHANTILLONNAGE ET TAILLE DE L’ECHANTILLON....28


3.4.1. Les critères de sélection des coopératives enquêtées..........................................28

3.4.2. Taille de l’échantillon.........................................................................................28

3.4.3. Effectif des enquêtés...........................................................................................28

3.5. TECHNIQUE D’ANALYSE DES DONNEES.........................................................29


3.5.1. Outils de collecte.................................................................................................29

3.5.2. Outils d’analyse..................................................................................................30

3.5.3. Indicateur de satisfaction des membres..................................................................30

vi
3.5.4. Indicateur de performance financière.................................................................30

3.6. REALISATION DES OBJECTIFS...............................................................................30


CHAPITRE 4 : RESULTATS ET DISCUSSIONS.................................................................32

4.1. CARACTERISTIQUES SOCIOECONOMIQUES DES ENQUETES........................32


4.1.1. Informations générales sur les coopératives...........................................................32

4.1.2. Principales caractéristiques socio-économiques des enquêtés................................33

4.1.2. Représentation des femmes aux organes de gestion...............................................34

4.2. RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES MOBILISEES...............................35


4.2.1. Ressources humaines..............................................................................................35

4.2.2. Ressources financières............................................................................................36

4.3. NIVEAUX DE GESTION DES COOPERATIVES.....................................................37


4.3.1. Niveaux de développement organisationnel...........................................................37

4.3.2. Etats de mise en œuvre des organes de gestion......................................................39

4.3.3. Etat de mise en œuvre des outils de gestion clés....................................................40

4.4. PERFORMANCES FINANCIERES DES COOPERATIVES....................................41


4.4.1. Cas de la coopérative AGORAH de Bati................................................................41

4.4.2. Cas de la coopérative COCENOUN.......................................................................45

4.4.3. Cas  de la coopérative GREEN CORN...................................................................49

4.4.4. Cas  de la coopérative SOCOOPROM...................................................................53

CHAPITRE 5 : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS...............................................58

5.1. CONCLUSION..............................................................................................................58
5.2. RECOMMANDATIONS..............................................................................................60
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................62

ANNEXES 66

vii
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Membres producteurs et personnel des directions des coopératives.....................27


Tableau 2: Répartition des membres producteurs enquêtés par coopérative............................28
Tableau 3 : Responsables enquêtés par coopérative.................................................................29
Tableau 4: Informations générales sur les coopératives...........................................................32
Tableau 5: Principales caractéristiques socio-économiques des enquêtés................................33
Tableau 6: Représentation des femmes aux organes de gestion des coopératives...................34
Tableau 7: Montants des financements des sous-projets des coopératives enquêtées..............36
Tableau 8: Niveaux de leadership manageriel et des staffs des coopératives...........................37
Tableau 9: Etats de mise en œuvre des organes de gestion des coopératives...........................39
Tableau 10: Etats de mise en œuvre des outils de gestion des coopératives............................40
Tableau 11: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative AGORAH.....42
Tableau 12: Acquisition et distribution des engrais..................................................................42
Tableau 13: Acquisition et distribution des semences..............................................................43
Tableau 14: Niveau de remboursement de la dette de la coopérative AGORAH....................43
Tableau 15: Situation économique de la coopérative AGORAH.............................................44
Tableau 16: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative.......................45
Tableau 17: Acquisition et distribution des engrais..................................................................46
Tableau 18: Acquisition et distribution des semences..............................................................47
Tableau 19: Niveau de remboursement de la dette de la COCENOUN...................................47
Tableau 20: Situation économique de la coopérative COCENOUN........................................48
Tableau 21: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative.......................49
Tableau 22: Acquisition et distribution des engrais à GREEN CORN....................................50
Tableau 23: Acquisition et distribution des semences de la coopérative GREEN CORN.......51
Tableau 24: Niveau de remboursement de la dette de la coopérative GREEN CORN............51
Tableau 25:Situation économique de la coopérative GREEN CORN......................................52
Tableau 26: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative.......................54
Tableau 27: Acquisition et distribution des engrais à SOCOOPROM Bangangté...................55
Tableau 28:Acquisition et distribution des semences de la coopérative SOCOOPROM.........55
Tableau 29: Niveau de remboursement de la dette de la coopérative SOCOOPROM.............56
Tableau 30: Situation économique de la coopérative SOCOOPROM.....................................56

viii
LISTE DES FIGURES

Figure 1:Organigramme d’une société coopérative avec conseil d’administration..................15


Figure 2:Localisation de la région de l’Ouest (zone d’étude)...................................................19
Figure 3 : Organisation, planification et communication.........................................................30
Figure 4 : Niveau de gestion comptable et financière...............................................................31

ix
LISTE DES PHOTOS

Photo 1 : Séance de travail au siège de la coopérative AGORA à Bati....................................33


Photo 2 : Séance de travail à la coopérative COCENOUN......................................................37
Photo 3 : Entrepôt habitant l’unité mobile de séchage des céréales de la coopérative..........41
Photo 4 : Tracteur de la SOCOOPROM en pleine activité.......................................................45

x
SIGLES ET ACRONYMES

AG : Assemblée Générale
AGE : Assemblée Générale Extraordinaire
AGO : Assemblée Générale Ordinaire
CA : Conseil d’Administration
CAF : Capacité d’Autofinancement
CAB : Conseiller en Agri Business
CAP  : Conseiller Agricole de Proximité
CAPBCA : Coopérative Agricole des Planteurs Bamiléké du Café d’Arabie
CAPLAMI : Coopérative Agricole des Planteurs de la Mifi
CAPLABAM : Coopérative Agricole des Planteurs du Bamboutos
CAPLAHN : Coopérative Agricole des Planteurs du Haut Nkam
CAPLANDE : Coopérative Agricole des Planteurs du Ndé
CAPLANOUN: Coopérative Agricole des Planteurs du Noun
CPCAHN : Coopérative des Planteurs de Café Arabica de Haut Nkam
CPCAM : Coopérative des Planteurs de Café Arabica de Mbouda
CPCAN : Coopérative des Planteurs de Café Arabica du Ndé
CDO : Conseiller en Développement Organisationnel
CGE : Conseiller en Gestion des Exploitations
CS : Conseil de Surveillance
CNUCED  : Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement
COCENOUN : Coopérative Céréalière du Noun
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
FAO : Food and Agricultural Organisation
FASA : Faculté d’Agronomie et des Sciences Agricoles
FCFA : Franc de la Communauté Financière d’Afrique
GIC : Groupement d’Initiative Commune
INS  : Institut national de la statistique
MB : Marge Brute
MINADER : Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural
MINEPAT : Ministère de l’Economie et de la Planification Territoriale
MINEPIA : Ministère de l’élevage, des pêches et des industries animales

xi
ONCPB : Office National pour la Commercialisation des Produits de Base

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique


OP  : Organisation paysanne
PCA : Président du Conseil d’administration
PIB  : Produit intérieur brut
PIDMA : Projet d’investissement et de développement des marchés agricoles
SOCOOPROM : Société Coopérative de Producteurs de Maïs
SPC  : Société des Provenderies du Cameroun
UCR : Unité de Coordination Régionale
UDs : Université de Dschang
USD : United States Dollar

xii
RESUME

La présente étude porte sur l’évaluation des capacités organisationnelles et financières

des coopératives agricoles partenaires du PIDMA dans la Région de l’Ouest-


Cameroun. Elle s’est effectuée du 1er Février au 30 Juin 2019 à l’Unité de Coordination
Régionale du PIDMA pour l’Ouest et le Nord-Ouest (UCR/PIDMA/OU-NW) et relève de la
volonté de cette structure de s’assurer de l’efficacité, et de la durabilité des sous-projets des
coopératives financés dans cette partie du pays. Au regard du nombre réduit des Organisations
de Producteurs bénéficières du PIDMA dans cette Région, l’étude a été menée sur l’ensemble
les coopératives effectivement financées. Les données ont été collectées à l’aide de deux types
de questionnaires administrés auprès d’un échantillon de 169 membres producteurs et 17
responsables suivant le canevas d’étude de cas adapté à cet effet. Un diagnostic SWOT a
permis d’analyser les cas et le tableur Excel a permis d’analyser les données quantitatives et
qualitatives, dresser les tableaux et Figures. Il ressort de cette étude que seulement 4 sous-
projets de coopérative ont été choisies par la Commission Régionale de Sélection depuis 2015
et financés dans la Région de l’Ouest à savoir AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et
SOCOOPROM. En effet, ces sous-projets ont été financés suivant les proportions 50%
(PIDMA), 40% (prêt bancaire) et 10% (apport personnel). Ces financements ont permis
d’améliorer les niveaux de leadership manageriel et des staffs des coopératives dont la
moyenne se trouve entre 55% et 68% ainsi que le niveau de gestion administrative et
comptable. Concernant les performances financière en 2018, AGORAH et SOCOOPROM
réalisent des résultats d’exploitation positifs de 21.482.987 FCFA et 1.388.402 FCFA
respectivement, alors que COCENOUN et GREEN CORN obtiennent des résultats
d’exploitation négatifs de 2.532.500 FCFA et 3 012 939 FCFA respectivement. Ces
performances sont intimement liées aux différents niveaux organisationnels des coopératives.
75% des coopératives sont à jour avec le remboursement des traites bancaires et 25% justifie
le non-paiement par la faible commercialisation du maïs au cours de la campagne et la
résistance de certains membres à payer leurs dettes à la coopérative. Ces résultats indiquent
les différents niveaux d’efficacité et de pérennisation des sous-projets des coopératives. Au
regard de ces résultats, il a été recommandé au PIDMA de simplifier les procédures de
passation des marchés, faciliter les activités de collecte et livraison des produits des membres
par l’octroi d’un fonds de collecte remboursable et renforcer les activités de suivi.
Mots-clés : Evaluation, Coopérative agricoles, Développement organisationnel, PIDMA

xiii
ABSTRACT

This study focuses on the evaluation of the organizational and financial capacities of
agricultural cooperatives partners to Agricultural Investment and Market Development Project
(AIMDP) in the Western Cameroon Region. It was carried out from 1 February to 30 June
2019 at the Regional Coordination Unit of AIMDP for the West and North-West
(RCU/AIMDP /W-NW) and is reveals the will of this structure. To ensure the effectiveness
and sustainability of sub-projects of cooperatives funded in this part of the country. In view of
the small number of producer organizations benefiting from PIDMA in this Region, the study
was conducted on all cooperatives actually financed. Data were collected using two types of
questionnaires administered to a sample of 169 producer members and 17 managers according
to the appropriate case study template. A SWOT diagnostic was used to analyze the cases and
the Excel spreadsheet analyzed the quantitative and qualitative data, and drew up the tables
and figures. It emerges from this study that only 4 cooperative subprojects were selected by
the Regional Selection Commission since 2015 and funded in the Western Region namely
AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN and SOCOOPROM. In fact, these subprojects
were financed in proportions of 50% (AIMDP), 40% (bank loan) and 10% (personal
contribution). These financings have improved the levels of managerial leadership and
staffing of cooperatives whose average is between 55% and 68% as well as the level of
administrative and accounting management. Regarding financial performance in 2018,
AGORAH and SOCOOPROM achieved positive operating results of 21,482,987 FCFA and
1,388,402 FCFA respectively, while COCENOUN and GREEN CORN obtained negative
operating results of 2,532,500 FCFA and 3,012,939 FCFA respectively. These performances
are intimately linked to the different organizational levels of cooperatives. 75% of
cooperatives are up-to-date with repayment of bank drafts and 25% justify non-payment by
the low marketing of maize during the campaign and the resistance of some members to pay
their debts to the cooperative. These results indicate the different levels of efficiency and
sustainability of the sub-projects of cooperatives. In view of these results, it was
recommended to AIMDP to simplify procurement procedures, facilitate the collection and
delivery of members' products through the provision of a repayable collection fund and
strengthen monitoring activities.

Keywords: Evaluation, Agricultural Cooperative, Organizational Development, AIMDP

xiv
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION

1.1. CONTEXTE

Les objectifs de développement durable que les Nations Unies ont adopté en
septembre 2015 demandent à toutes les parties prenantes de prendre les mesures nécessaires
pour mettre fin à la faim : en doublant la productivité agricole des petits producteurs
d'aliments d'ici 2030 et en promouvant les politiques qui soutiennent l'esprit d'entreprise.
D’après la FAO (2015) la population mondiale d’ici à 2050 comptera 9,1 milliards
d’individus, soit une hausse de 34 % par rapport à l’année 2017. La quasi-totalité de cette
croissance concernera les pays en développement. L’urbanisation s’accélérera et, selon les
estimations, environ 70 % de la population mondiale habitera en ville, contre 49 % en 2017
(Samuel, 2017). En vue de nourrir cette population plus nombreuse, plus urbaine et
potentiellement plus riche, la production alimentaire devra augmenter de 60 % d’ici à 2050,
par rapport aux années 2005-2007. Pour ce faire, il faudra un investissement net d’environ 83
milliards d’USD par an, en moyenne, dans l’agriculture des pays en développement. Si l’on
s’en tient aux prévisions de la FAO, les petits producteurs du Cameroun ne pourront faire face
à ce défi à moins qu’il y ait une réelle transformation de leur exploitation et un marché garanti
pour l’écoulement de leurs produits. L’agriculture sous contrat peut apparaitre ici comme l’un
des mécanismes approprié pour faire face à ce défi.
Aujourd’hui, l’agriculture sous contrat est en expansion dans toutes les régions du
monde (Prowse, 2013). Si les contrats de métayage entrepreneurs à bail et propriétaires
fonciers existent depuis des millénaires dans les économies agricoles, les contrats entre des
entreprises et des agriculteurs occupant leur propre terrain ne semblent remonter qu’à une
centaine d’années (Prowse, 2013). Elle s’est développée depuis et c’est aujourd’hui une forme
importante et croissante d’organisation agricole à tel point que Rehber (2007) estime qu’elle
concerne 15% de la production agricole dans les pays développés. Selon Swinnen et Maertens
(2007), le pourcentage de grandes exploitations agricoles constituées en société recourant à
des contrats va de 60 à 85% en République Tchèque, en Slovaquie et en Hongrie.
Elle se développe fortement en Amérique latine depuis les années 1950 (bananes au
Honduras, orge au Pérou, légumes et céréales au Mexique par exemple). Cette forme
d’organisation est aussi en plein essor en Afrique subsaharienne. Swinnen et Maertens, (2007)
relèvent par exemple qu’au Mozambique, l’agriculture contractuelle touche près de 12 % de
la population rurale (la totalité du coton étant cultivée dans ce cadre). Au Kenya, plus de la

1
moitié de la production de thé et de sucre est contractualisé, ce chiffre venant s’ajouter à la
production horticole d’exportation qui fait recours à de nombreux cultivateurs sous contrat.
D’après Prowse (2013), le secteur privé est de nos jours la force dominante de
l’agriculture contractuelle dans les pays en développement. Ainsi, en 2008, Nestlé
contractualisait plus de 500 000 exploitants dans plus de 80 économies en développement et
en transition ; tandis que Carrefour en France travaille avec des agriculteurs sous contrat dans
18 pays en développement (CNUCED, 2009). Selon la même source, les multinationales
bananières telles Chiquita, Dole, Del Monte et Fyffes recourent toutes à ce système. En
Arménie, en Géorgie, en Moldavie, en Ukraine et en Russie, le pourcentage d’entreprises
agroalimentaires qui passent les contrats avec des agriculteurs est passé de 25 % en 1997 à 75
% en 2003.
Chaque Etat, afin de ne point devenir la proie des autres, a le devoir de mettre en place
des politiques de développement pouvant relever les différents défis de la mondialisation dont
le principal est la croissance économique. Conscient de cela, le Cameroun s’est fixé pour
objectif d’être un pays émergent à l’horizon 2035. Il s’agit, sur le plan économique, de
transformer l’appareil de production de manière à rendre compétitive l’économie
camerounaise, à travers la mise en place d’un tissu productif et industriel à la dimension des
économies modernes. Il s’agit également de rendre l’économie camerounaise capable de
rivaliser celle des pays développés et émergents d’une part, et capable de garantir une
croissance à long terme d’autre part. Dans son discours à la nation le 10 février 2016, le
Président de la République du Cameroun dans son vaste programme d’industrialisation donne
une place de choix au métier de l’agriculture ; ce qu’il a convenu d’appeler «économie
réelle ». La mise en place des projets structurants et l’effectivité des chantiers y afférents en
sont un signal fort de cette détermination. Il doit donc à cet effet mobiliser tous les moyens
pertinents à savoir les financements, les transferts de technologies et les renforcements de
capacités (Hohne et al., 2014).

1.2. PROBLEMATIQUE
Pour  booster la production nationale et valoriser l’agriculture camerounaise, le
Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural (MINADER)  a mis en place de
nombreux projets. L’on peut citer par exemple le Projet d’Investissement et de
Développement des Marchés Agricoles (PIDMA), ou encore le projet de montage des
tracteurs, afin de mécaniser l’agriculture  dans le pays. S’agissant du PIDMA, il est conçu
pour une durée de 5 ans, avec pour objectif de transformer l’agriculture de subsistance

2
caractérisée par une faible productivité et de faible rendement des filières maïs (zea mais),
manioc (manihot esculenta) et sorgho (sorghum bicolor) à une agriculture compétitive et
orientée vers la commercialisation et l’industrialisation dans les cinq (05) zones agro-
écologiques. Ce projet financé à plusieurs milliards de FCFA par les organismes
internationaux, notamment la Banque mondiale en 2014, devrait permettre aux agriculteurs
d’accroitre leur production et de faire l’extension de leur activité ; Ceci dans le but de
répondre à la demande en matières premières locales exprimées par les Agro-business
(PIDMA, 2019). Dans la pratique, le projet est subdivisé en composantes à savoir la
composante A: Appui à la production, transformation et commercialisation agricoles, la
composante B: Appui au système de production et diffusion des semences, aux services
publics clés et au transfert des technologies et le composante C: Coordination et gestion du
Projet PIDMA (2018).
Les bénéficiaires directs dudit projet sont les producteurs organisés en coopératives
éligibles dans les bassins de production cibles. Ces coopératives occupent une position
stratégique dans le projet dans la mesure où elles sont à la fois les principaux bénéficiaires et
les principaux acteurs. Depuis le 15 Mai 2013, la coopérative est devenue la seule forme
légale d'organisation professionnelle agricole reconnue par l'Organisation pour
l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique (OHADA). Lors du communiqué de presse
du 13 juillet 2013, M. ESSIMI Minye, par ailleurs Ministre de l’Agriculture et du
Développement Rural du Cameroun avait déclaré qu’ « il faut que les GIC se muent en
sociétés coopératives, car le Cameroun est un Etat membre de l’OHADA » (Zogo, 2013).
Afin de décrire l’orientation future de ces entreprises coopératives, évaluer leur
proposition de financement, définir ses objectifs, déceler les activités qui nécessiteront un
effort plus soutenu, les ressources monétaires et humaines nécessaires à son exploitation et
aussi pour respecter les obligations de l’acte uniforme OHADA, il a été demandé à chacune
de ces coopératives de se doter d’un plan d’affaires. Ainsi, dans l’exécution la sous-
composante A2 relative au financement des sous projets des coopératives de la région de
l’Ouest-Cameroun, le Projet PIDMA observe plusieurs contraintes sur le plan organisationnel
et structurel freinant ainsi l’atteinte des objectifs escomptés.
Dans une perspective de garantir la réalisation du plan d’affaires et la pérennisation des
coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et SOCOOPROM, l’on s’interroge
sur leurs capacités organisationnelles et financières.

Autrement dit :

3
1. Quelles sont les caractéristiques des coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN
CORN et SOCOOPROM ?
2. Quelles sont les ressources humaines et financières mobilisées pour la mise en œuvre
des sous-projets des coopératives?
3. Quel est le niveau de gestion de chaque coopérative ?
4. Quelle est la performance financière de chaque coopérative?

1.3. OBJECTIFS DE RECHERCHE

L’objectif principal de cette étude est d’évaluer les capacités organisationnelles et


financières des coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et SOCOOPROM.
Pour atteindre cet objectif, il s’agira spécifiquement, de :
1. Caractériser les coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et
SOCOOPROM
2. Identifier les ressources humaines et financières mobilisées pour la mise en œuvre des
sous-projets des coopératives;
3. Evaluer le niveau de gestion des coopératives
4. Evaluer la performance financière de chaque coopérative

1.4. IMPORTANCE DE L’ETUDE


Cette étude revêt une importance à la fois théorique et pratique. Sur le plan théorique, ce
travail permettra d'enrichir la littérature existante sur des études relatives au développement
organisationnel d’une coopérative. Il permettra aux chercheurs intéressés par le sujet d'avoir
une idée sur les raisons pouvant empêcher la réussite d’un sous-projet aux seins des
coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et SOCOOPROM en particulier et
dans le monde rural en général. Sur le plan pratique, cette étude revêt une importance pratique
pour trois groupes d’acteurs, notamment : Les coopératives AGORAH, COCENOUN,
GREEN CORN et SOCOOPROM, les structures d’appui au développement rural (PIDMA) et
le gouvernement camerounais.
- Pour les coopératives éligibles du PIDMA
Cette étude permettra aux membres de mieux comprendre l’importance et la nécessité
du renforcement du niveau organisationnel et financière pour le développement et la
pérennisation de leur coopérative et par conséquent du développement de leur communauté.
- Pour les structures d’appui au développement (PIDMA)

4
Cette étude permettra de mieux cibler leurs efforts et de renforcer l’efficacité et
l’efficience des moyens et des actions qu’ils entreprennent dans la Région de l’Ouest en
général. Les risques et les incertitudes pourront être minimisés et ils auront une meilleure
connaissance des raisons qui poussent les membres à ne pas respecter leurs engagements dans
les coopératives. Ces connaissances serviront ainsi de base à l’élaboration des stratégies fortes
et efficaces pour les actions futures.
- Pour le gouvernement camerounais
La présente étude permettra d’avoir un certain nombre d’informations sur les capacités
organisationnelles et financières en milieu coopératif surtout dans le cadre des programmes
gouvernementaux au Cameroun. A travers cette étude, les structures et les établissements qui
sont partenaires du PIDMA et qui interviennent dans la recherche agricole pourront avoir des
informations utiles dans l’élaboration des projets et à l’orientation des actions d’appui-conseil
à mener à l’endroit des coopératives de l’Ouest en particulier et du Cameroun en général.

1.5. ORGANISATION DU MEMOIRE


Le présent mémoire est organisé en cinq chapitres : dans le premier chapitre, il a été
question d’introduire le sujet, d’énoncer le problème, poser la problématique, fixer les
objectifs d’illustrer l’importance de l’étude ; le deuxième chapitre clarifie les concepts clés,
présente le cadre théorique et la revue de la littérature ; le troisième chapitre présente la zone
d’étude et décrit la méthodologie utilisée pour la collecte des données (primaires et
secondaires) ainsi que leurs analyses. Le chapitre 4, présente les résultats obtenus, leur
interprétation et les discussions de ces résultats ; quant au chapitre 5, il présente la conclusion
et propose les recommandations aux différents acteurs.

5
CHAPITRE 2 : CLARIFICATION DES CONCEPTS, CADRE
THEORIQUE ET REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre clarifie les concepts utilisés dans l’étude, énonce le cadre théorique sur
lequel est fondé l’étude et décrit la littérature obtenue des études sur les contraintes à la
réalisation du plan d’affaires dans les coopératives agricoles.

2.1. CLARIFICATION DES CONCEPTS

2.1.1. Evaluation
Il existe un grand nombre de définitions du concept évaluation traduisant la réalité qui lui
permet d’avoir une grande diversité de démarche. L’évaluation a un sens assez large. Elle
englobe les examens périodiques auxquels procède l’équipe de direction, tout comme des
interventions à appellation précise effectuées à des dates fixes, comme l’évaluation à mi-
parcours, l’évaluation terminale et l’évaluation rétrospective (Casley et al, 1987). Par contre,
la Banque mondiale (2008) définit l’évaluation comme étant « une mesure, aussi systématique
et objective que possible, des résultats d’un projet, d’un programme ou d’une politique en vue
de déterminer sa pertinence, et sa cohérence, l’efficience de sa mise en œuvre, son efficacité
et son impact ainsi que la pérennité des effets obtenus ». Enfin pour Neu (2001), « évaluer,
c’est apprécier la qualité pour faciliter la décision ». Ces trois définitions prises
individuellement restent incomplètes mais ensemble, elles traduisent avec une plus grande
fidélité la réalité de l'évaluation dans sa pratique et sa finalité. Le présent travail constitue une
évaluation à mi-parcours pour les coopératives et rétrospective pour le PIDMA et la Banque
Mondiale.

2.1.2. Coopérative
Une coopérative se définit comme un type d’entreprise à vocation sociale portée par deux
objectifs principaux qui consistent à satisfaire les besoins de ses membres et faire des
bénéfices tout en assurant sa pérennité (FAO, 2012). D’après Koopmans (2006), Une «
coopérative » peut être définie comme une association produisant des biens et des services,
contrôlée par des membres participants, des agriculteurs individuels ou des familles,
partageant les risques et les profits d’une entreprise économique qu’ils possèdent et ont créé
ensemble.

6
D’après l’article 4 de l’acte uniforme pour l’Organisation pour l’Harmonisation en
Afrique des Droits des Affaires (OHADA), la société coopérative est un groupement
autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins
économiques, sociaux et culturels communs, au moyen d’une entreprise dont la propriété et la
gestion sont collectives et où le pouvoir est exercé démocratiquement et selon les principes
coopératifs. Tel qu’illustré, le concept de coopérative peut varier énormément en fonction du
contexte. La définition retenue dans le cadre de cette étude est celle adoptée selon l’acte
uniforme de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique des Droits des Affaires car elle
ressort de la demande fortement exprimée par les coopérateurs de l’espace OHADA qui,
n’étant pas soumis aux règles des sociétés commerciales, souhaitaient des règles spécifiques
harmonisées à l’échelle régionale (Larue, 2014).

2.1.3. Coopérative agricoles


Une coopérative agricole quant à elle est une société constituée librement par les
agriculteurs en vue d’assurer l’approvisionnement de leur exploitation, d’améliorer les
conditions de production et de faciliter l’écoulement des produits ; c’est également « une
société de services organisées conformément au principe coopératif, ne poursuivant pas un but
lucratif et ayant pour mission exclusive de favoriser le développement des exploitations de
leurs adhérents » (Tonin, 2008). Selon Samson (2010), elle est une entreprise détenue et
contrôlée par ses membres pour leur bénéfice mutuel. Elle est considérée par les membres des
coopératives partenaires du PIDMA dans la Région de l’Ouest-Cameroun.

2.1.4. Développement organisationnel


Dans le cas des coopératives, le développement organisationnel représente un processus
continu d'apprentissage par lequel l'organisation adapte ses objectifs et ses structures afin de
maintenir la compétitivité, d'assurer la survie, d'accroître et d'améliorer les profits reversés
aux membres. Par-dessus tout, il représente une approche consciente orientée sur l'avenir de
l'organisation et préconise l'établissement d'un système permettant à celle-ci de répondre aux
changements environnementaux de manière novatrice, flexible et efficace. Louvain (2012)

2.1.5. Le Projet d’Investissement et de Développement des Marchés Agricoles (PIDMA)


Le Projet d’Investissement et de Développement des Marchés Agricoles (PIDMA) a
pour objectif de soutenir la transformation de l’agriculture de subsistance du manioc, maïs et
sorgho, caractérisée par une faible productivité, en une agriculture commerciale avec des
chaînes de valeurs compétitives dans les cinq (05) zones agro-écologiques du pays. Les

7
bénéficiaires directs sont les membres des coopératives éligibles identifiées dans les bassins
de production du Projet. Pour sa réalisation pendant une période de cinq ans, un accord de
prêt a été signé le 15 décembre 2014 entre l’Etat du Cameroun et la Banque mondiale. Le
PIDMA vise à transformer les filières de subsistance du manioc, maïs, sorgho en filières
commerciales et cela dans une période très courte de 5 ans. Il présente un réel caractère
transformationnel du secteur agricole au Cameroun en permettant de développer des relations
commerciales fonctionnelles entre les producteurs, les banques commerciales et les
entreprises du secteur agroalimentaire. Pour atteindre cet objectif, le Projet s’appuie sur trois
composantes : Appui à la production, la transformation et la commercialisation agricoles ;
Appui au système de production et de diffusion des semences, aux services publics clés et au
transfert de technologie ; et Coordination et Gestion du Projet.

2.2. CADRE THEORIQUE


La cadre théorique de la présente étude porte sur l’action collective et présente la
nécessité de cette dernière pour le développement d’un groupe.

2.2.1. Théorie de l’action collective


Daniel Cefaï (2007) définit la notion de l’action collective comme étant «  une action
concertée » qui «implique une intention consciente»; elle existe dans un contexte temporel et
spatial, elle est ordonnée en forme organisationnelle et présente des visés multiples au sein
desquelles le droit joue un rôle fondamental. En effet, il pense que, les actions collectives sont
l’expression d’une nouvelle forme de participation démocratique et consistent-en de batailles
de « droits » pour le « bien public » et contre le « mal public ».
Gyau et al. (2013) définissent l’action collective comme étant l’action prise directement
ou indirectement par un groupe ayant les intérêts communs partagés entre les membres.
L’action collective surgit quand les gens collaborent sur l’action et les décisions pour
accomplir les résultats qui impliquent leur intérêt commun. La théorie moderne de l’action
collective a été développée en tant que moyens de surmonter des problèmes et de concevoir
des solutions aux coopératives pour la gestion des ressources communes. Ces dernières
années, la notion de l’action collective a été appliquée aux activités de groupe afin
d’augmenter directement ou indirectement la production et le marketing des produits
agricoles, de refléter une tendance globale provoquée par la concurrence accrue des marchés
et la marginalisation des minorités (Carmelie, 2016).

8
Dans son ouvrage « logique de l’action collective », Mancur Olson, (1978) s'appuie sur
une approche de l’individualisme méthodologique qui consiste à analyser un phénomène
collectif comme la résultante d’un ensemble d’actions, de croyances ou d’attitudes
individuelles. Cette approche lui permet d’approfondir de manière critique le fonctionnement
des groupes et des organisations de nature économique. Mancur Olson, (1978) pointe
notamment des situations où les individus membres d'un groupe ou d’une organisation
peuvent adopter un comportement individuel, motivé par des considérations personnelles qui
l'emportent sur la volonté de collaborer en vue de l'intérêt commun des membres du groupe.
Les objets principaux de son étude sont que: Ces groupes sont composés d'un grand nombre
d'individus ; Pour chaque individu appartenant au groupe, toute action collective suppose un
coût (engagement, prise de risque, perte de temps, argent investi …) et peut procurer des
bénéfices ou avantages obtenus par l'action collective (protection sociale, augmentation de
salaire, emploi…). Les membres d'un groupe ont une tendance à profiter du bénéfice d'une
action collective en cherchant à payer le coût minimum, voire à échapper au coût de cette
action.
Mancur Olson, (1978) énonce alors une hypothèse appelée paradoxe d'Olson : « Les
grands groupes peuvent rester inorganisés et ne jamais passer à l'action même si un consensus
sur les objectifs et les moyens existe ». Par conséquent, plus le nombre de membres du groupe
augmente, plus la probabilité que les membres passent à l’acte est faible car la contribution
marginale d’un membre à la réussite du groupe est décroissante : « Comme les groupes
relativement petits sont fréquemment capables de s’organiser sur la base du volontariat et
d’agir en conformité avec leurs intérêts communs et que les grands groupes ne sont pas dans
l’ensemble en mesure d’y parvenir, l’issue du combat politique qui oppose les groupes rivaux
n’est pas symétrique. Les groupes les plus petits réussissent souvent à battre les plus grands
qui, dans une démocratie, seraient naturellement censés l’emporter. » (Olson, 1978)
Les conditions d’existence de l’action collective sont : Le coût et l’avantage qu’un
individu peut tirer et l’individu veut obtenir un avantage sans en payer le coût. Dans une
coopérative les membres agissent ensemble et prennent des décisions concernant leur groupe
afin de réaliser leurs objectifs. Cependant lorsqu’ un projet est entrepris tous les membres ne
contribuent pas mais tous attendent bénéficier de ce projet (Carmelie, 2016).

2.2.2. Identité et action collective et La dynamique des groupes


Pour répondre à la question de savoir qu’est-ce qui pousse les gens à s'engager dans
l'action collective, Alessandro Pizzorno (2000) explique que, la quête permanente chez

9
chacun de nous, de notre identité et de la reconnaissance des autres est l’explication première
de cette énigme. Il ajoute que le ressort de l'engagement est la construction identitaire et le
besoin de reconnaissance.
La dynamique de groupe de Kurt Lewin (1947) citée par Carmelie (2016) est révélée
par l’étude de groupes artificiels en incorporant des variables de climats sociaux
(autocratique, démocratique, laisser-faire). Il en ressort que l’agressivité est commune à ces
trois variables ci-dessus, et ce quel que soit le style de commandement. Pour le groupe en
situation autocratique on a une résistance à l’agressivité (inertie) ou une obéissance passive ;
alors que pour le groupe géré démocratiquement l’agressivité accroît la productivité ; enfin
pour le groupe laisser-faire, l’agressivité reste élevée et la productivité est la moins importante
(Anzieu et Martin, 2000). Les coopératives appartiennent aux groupes gérés
démocratiquement.
Avec Wilfred (1961) une autre conception psychanalytique, établit que le
comportement d’un groupe s’effectue à deux niveaux : la tâche commune et les émotions
communes. Les membres du groupe se combinent instantanément et involontairement pour
agir selon des états affectifs : la dépendance (protection d’un leader); le combat-fuite (refus de
la dépendance au leader) et l’assemblage combat - fuite (formation de sous-groupes). Les
coopératives ont un état affectif de dépendance car le leader qui est Président du Conseil
d’Administration (PCA) joue un rôle central à la coopérative. Aucune action ne peut être
envisagée à son insu ni sans son implication. (Anzieu et Martin, 2000)
Le concept de locomotion signifie que le groupe passe d’un état d’esprit à un autre.
Ici, l’environnement du groupe joue un rôle capital. Ainsi la coopérative peut passer de
dépendant à la formation des sous-groupes indépendants d’un leader.
La dynamique engendre deux types de tension, celle positive qui fait progresser le
groupe et une tension négative nécessaire pour gérer les relations interpersonnelles (conflits).
Le groupe regardé comme un système fermé dépense une fraction de son énergie alors que le
reste demeure latent. On va donc chercher à réduire cette fraction occultée, et l’un des facteurs
reconnus pour y remédier est l'aspect de l’encadrement de ces groupes, car il influe sur le
moral ou la performance. On aurait à faire à deux types d’énergie : l’énergie de production qui
permet d’atteindre les objectifs et l’énergie d’entretien (propre du groupe) qui a une fonction
de facilitation (aspects physiques de la communication, processus opératoires, processus de
travail) et une fonction de régulation (relations interpersonnelles, facteurs psychosociaux). En
somme, lorsque l’emporte la production, on parle de groupes d’action (activistes) et lorsque
domine l’énergie d’entretien il s’agit de groupes mondains ou de commémorations (Anzieu et

10
Martin, 2000). Les coopératives appartiennent aux groupes d’action bien que certains
membres restent inertes face au déroulement des activités, il est donc important d’encadrer
ceux qui s’égarent.

2.3. REVUE DE LA LITTERATURE


Il est important pour la réalisation de cette étude de faire appel à la littérature sur
l’évaluation d’un projet ou d’une organisation de producteur, sur l’historique des coopératives
au Cameroun et dans la Région de l’Ouest, son organisation et fonctionnement.

2.3.1. L’évaluation des projets de développement ou des organisations de producteurs


agricoles
L’examen soigneux de la littérature existante et disponible en relation avec la présente
étude permet de mieux l’aborder et la conduire suivant les approches scientifiques préétablies.
La maitrise de la démarche évaluative, les différents types, les différentes techniques et les
principales caractéristiques d’une bonne évaluation permet de mieux cerner les contours de
cette étude.

2.3.1.1. Les démarches évaluatives


Les démarches évaluatives se distinguent par leurs rythmes et leurs fréquences. Selon
Neu (2001), il existe quatre types de démarches évaluatives : l’évaluation dans le temps, selon
le jeu d’acteurs, selon le type de démarche induite et l’évaluation selon le rôle d’aide à la
décision.
La démarche dans le temps vise à vérifier et à modifier la stratégie d’une organisation, à
orienter, poursuivre ou interrompre un partenariat, un projet ou un programme. En effet,
l’évaluation doit apprécier la qualité d’un projet, à un moment particulier de son déroulement,
pour contribuer aux orientations d’un processus plus long et plus vaste (Verrière, 2002). On
parle aussi de l’évaluation « évènement » qui a souvent besoin de s’appuyer sur des
informations récoltées tout au long du déroulement du projet (Neu, 2001). Selon cet auteur,
les évaluations « évènement » interviennent dans le projet à des rythmes différents et à des
moments précis à savoir : avant, pendant, juste après ou longtemps après. On distingue :
l’évaluation ex ante pour désigner les études préalables à la conception et au lancement du
projet. Ensuite l’évaluation à mi-parcours qui permet de réajuster les stratégies de mise en
œuvre pour un bon déroulement et pour une atteinte des objectifs du projet. Puis l’évaluation
finale qui généralement est réalisée juste après la fin du projet pour en faire le bilan et voir s’il
y a lieu de le reconduire. Enfin l’évaluation ex post qui correspond à des études réalisées

11
plusieurs mois, voire plusieurs années après la fin du projet, pour mesurer ses effets sur la
population bénéficiaire.
Dans la démarche suivant le jeu des acteurs, Neu (2001) précise que plusieurs acteurs
sont associés à la réalisation d’une évaluation parmi lesquels on retrouve le maître d’œuvre
qui est l’organisation pour qui l’évaluation est réalisée, le maître d’ouvrage qui est celui ou
l’organisation qui réalise l’évaluation, les bénéficiaires et les autres partenaires (Etat, bailleurs
de fonds...).
Suivant le type de démarche induite, la démarche dépend généralement de l’objet à
évaluer. C’est ainsi que chaque famille d’objet renvoie à des ensembles d’outils et de
méthodes très modelés par des démarches parfois très normées (Neu, 2001).
Dans son rôle d’aide à la décision, une évaluation doit contribuer à éclairer le
gestionnaire dans sa prise de décision. Il s’agit de tirer des leçons du processus de gestion du
projet mis en œuvre dans le passé et de guider les actions ultérieures par des propositions
pertinentes, pour éclairer les décisions qui doivent être prises en compte dans un champ bien
délimité à l’avance (Neu, 2001).

2.3.1.2. Les types d’évaluation suivant la finalité


Suivant la finalité de l’évaluation on distingue trois types : l’évaluation formative,
l’évaluation sommative et l’évaluation par étude de cas (Verrière, 2002 et Hamel, 1997).
 L’évaluation formative
L’évaluation formative vise à améliorer le fonctionnement d’un projet, d’un
programme où d’une politique existante. Elle est effectuée durant la mise en œuvre du projet
et correspond à l’évaluation en cours ou à mi-parcours. Cette évaluation associe acteurs et
operateurs, qui vont se former durant l’évaluation pour ensuite orienter le cours du projet si
nécessaire. Cependant, cette évaluation peut être réalisée aussi bien par l’équipe de suivi
évaluation interne au projet que par une équipe l’évaluation externe. Lorsque l’évaluation est
mis en œuvre par l’équipe de suivi évaluation interne au projet, les conclusions de l’étude
courent le risque de ne pas avoir un point de vue neutre ou d’être influencées par la direction
du projet, ce qui pourrait biaiser la prise de décision (Verrière, 2002). Ce type, d’évaluation
reste limité car, il ne permet pas d’avoir une lisibilité claire des résultats et de l’impact du
projet.
 L’évaluation sommative
Pour Verrière (2002), l’évaluation sommative vient couvrir les limites observées dans
l’évaluation formative. L’auteur poursuit ses propos en soulignant que cette évaluation est
effectuée pour évaluer les résultats des projets et programmes, ainsi que les effets générés.

12
Ceci étant, elle est réalisée juste après, ou alors bien après la fin du projet. Dans le dernier cas,
il s’agira de mesurer l’impact du projet sur les populations bénéficiaires. Pour une bonne
conduite des projets de développement, les évaluations formatives et sommatives restent
complémentaires.
 Evaluation par étude des cas
L’étude de cas est une méthodologie qui est employée pour étudier quelque chose de
spécifique dans un phénomène complexe. Il existe dans la littérature de nombreuses
définitions du terme étude de cas. Bichindaritz (1995) propose de le définir comme un
ensemble de données empiriques. De façon plus générale, un cas peut être considéré comme
un objet, un événement ou une situation constituant une unité d’analyse. Hamel (1997), de son
côté montre que l’étude de cas consiste à rapporter un événement à son contexte et à le
considérer sous cet aspect pour voir comment il s’y manifeste et s’y développe. En d’autres
mots, il s’agit, de saisir comment un contexte donne acte à l’événement que l’on veut aborder
». Leplat (2002) précise que le cas peut être compris comme un système intégré et en
fonctionnement. Par ailleurs, l’étude de cas, échappe à une vue purement disciplinaire.
Puisqu’il est ancré dans la pratique, il décloisonne les champs de connaissances et permet de
les articuler les uns avec les autres.
Hamel (1997) a bien souligné ces exigences lorsqu’il précise que par définition,
l’étude de cas fait appel à diverses méthodes, que ce soit l’observation, l’entretien semi-direct
ou des techniques d’analyse du contenu. La variété des méthodes utilisées s’inscrit dans le but
de croiser les angles d’étude ou d’analyse. Owona (2015) présente quelques avantages tels
que : La flexibilité : le format des études de cas permet à des chercheurs de commencer par de
larges questions puis de se focaliser, en fonction des premières observations sur des points
particuliers plutôt que de prévoir chaque résultat avant que l’expérience ne soit entreprise ;
L’emphase sur le contexte : les études de cas se spécialisent dans la mise en lumière de
données profondes ou des descriptions épaisses concernant un sujet ou un petit groupe de
sujets. Cette méthode est basée sur quatre piliers fondamentaux à savoir : la revue
documentaire, les entretiens, les données quantitatives et les observations directes (Owona,
2015).

2.3.1.3. Les méthodes et techniques d’évaluation


Selon la Banque mondiale (2008), les méthodes et les techniques d’évaluation dans la
conduite des projets de développement font partie des préoccupations majeures des
organisations. Elles constituent un label qui est le gage de qualité qui va donner une
crédibilité aux observations effectuées à l’issue de l’évaluation. Les organisations en quête

13
permanente d’une satisfaction maximale de cette préoccupation, sont toujours dans un
processus continu de perfectionnement de ses techniques et méthodes. Il n’est pas ici question
de détailler toutes les méthodes et techniques de suivi évaluation mais, de présenter les plus
pertinentes utilisées en management de projets de développement. Les principales techniques
et méthodes actuellement utilisées dans l’évaluation des projets et programmes sont le cadre
logique, le Focus group et la SWOT. Dans le cadre de la présente étude, la méthode SWOT
est la plus indiquée pour évaluer les niveaux organisationnels des coopératives partenaires du
PIDMA dans la Région de l’Ouest-Cameroun.

2.3.1.4. Les caractéristiques d’une bonne évaluation


Selon la Banque mondiale (2008) une bonne évaluation se caractérise par sa finalité et
ses critères.
 Les finalités d’une évaluation
Selon la Banque Mondiale (2008) plusieurs caractéristiques propres à la démarche
évaluative peuvent être observées. Elles concernent surtout la finalité de l’évaluation, les
objets à évaluer et les parties prenantes. Selon la même source, l’évaluation possède quatre
grandes finalités qui intègrent les spécificités de l’objet à évaluer et les besoins en information
des parties prenantes. Ces finalités sont les suivantes : la prise de décision, qui permet au
responsable du projet de prendre une décision dans la mesure où elle apporte les éléments qui
l'éclairent et l’oriente dans sa prise de décision ; la gestion, qui apporte aux gestionnaires de
projets et opérateurs les informations nécessaires pour une bonne orientation de la gestion
ainsi qu'un bon contrôle des opérations sur le terrain. Ensuite, l’information, permet
d’informer les bénéficiaires sur l'évolution du projet, de faire connaître aux contributeurs les
résultats atteints, en adéquation avec les objectifs de départ. Et enfin le savoir, la
compréhension et enseignements, qui consistent à comparer les observations effectuées au
cours de l’évaluation d’un projet avec les constats réalisés dans d’autres projets.
 Les critères d’évaluation et leurs importances
Afin de mieux apprécier une évaluation, il est important de préciser les indicateurs ou
critères d’évaluation (Peersman, 2014 et Girardin, 2007). Pour Girardin (2007), un indicateur
est « une variable qui fournit des renseignements au sujet d’un système complexe en vue de
faciliter sa compréhension aux utilisateurs de sorte qu’ils puissent prendre des décisions
appropriées qui mènent à la réalisation des objectifs ». Peersman (2014) défini cinq critères
d’évaluation à savoir : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la durabilité. A ces
critères, la Banque Mondiale (2008) en ajoute un sixième qui est la réalisabilité. Chaque

14
critère permet d'orienter les questions évaluatives qui sont associées aux différentes phases de
la structure logique du projet. L’importance des critères d’évaluation peut être observée à trois
niveaux : Au niveau déontologique, c’est le « politiquement correct » de l’évaluation, c’est-à
dire le respect des standards ; dans les discussions et réflexions sur les questions d’évaluation,
les critères aident à ne rien oublier et à classer les préoccupations ; une évaluation sur tous les
critères, renforce la logique des conclusions et donc leur solidité.

2.3.2. Evolution du cadre juridique des sociétés coopératives au Cameroun


Le mouvement coopératif camerounais a connu depuis les années 1960, un ensemble
de réformes dont la première est la loi nº 73-15 du 7 décembre 1973 portant statut des sociétés
coopératives au Cameroun. Cette loi-coopérative confiait à l’État les pouvoirs d’investigation
et d’intervention, de contrôle et d’inspection des coopératives, de nomination et de révocation
de leurs dirigeants, notamment les directeurs (Gentil 1984). Cette loi définissait donc
l'engagement de l'État dans les activités des coopératives. C’est encore cette loi de 1973 qui a
donné lieu à la mise en place de l’Office National pour la Commercialisation des Produits de
Base (ONCPB) en 1975. L’ONCPB était une structure parapublique qui travaillait en
partenariat avec les coopératives en leur achetant des produits pour ensuite les placer sur les
marchés. Elle a contribué au renforcement des coopératives des années 1975 jusqu’à son
déclin au début des années 1990. La seconde réforme est celle de 1992. Elle a abouti à la
promulgation de la loi n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux
groupes d’initiatives communes (GIC) dont le décret d’application n° 92/455/PM date du 23
novembre 1992. A la faveur de cette loi, le secteur s'est libéralisé, les sociétés coopératives et
les GIC ont pu jouir d’une pleine autonomie en matière de gestion administrative et
financière, indépendamment de toute intervention de l’État (Ngoh, 1996).
Depuis le 15 mai 2013, suite à l’adoption de la nouvelle loi OHADA à propos du
régime des coopératives, les GIC doivent être transformés en sociétés coopératives. Cette
nouvelle loi OHADA parle de deux types de coopératives : la coopérative simplifiée et la
coopérative avec conseil administration. L’avantage pour les producteurs agricoles est que la
société-coopérative simplifiée est logiquement plus adaptée aux groupements paysans car
cinq membres suffisent pour la constituer et que ses règles de gestion sont, comme son nom
l'indique, plus simples. Quant à la société coopérative avec conseil d’administration, elle
demande au moins quinze membres. Elle est plus compliquée dans sa constitution et ses
organes de gestion. Tout groupe d’individus, en fonction de ses potentialités, peut donc se

15
constituer soit en coopérative simplifiée soit en coopérative à conseil d’administration (Jiotsa
et al, 2015).

2.3.3. Evolution des sociétés coopératives dans la Région de l’Ouest-Cameroun


L’histoire du mouvement coopératif dans l’Ouest-Cameroun est liée à celle de la
production du café arabica, qui trouve là les conditions climatiques nécessaires à sa
production. Plusieurs recherches ont montré  que l’arabica, en raison de ses origines
climatiques ne prospère que dans les régions montagneuses ou d’altitude tempérée, de climat
chaud et humide des zones littorales (Gentil 1984). Le mouvement coopératif au Cameroun en
général et dans l’Ouest en particulier date de la période coloniale. Ce fut en réalité l’œuvre
des Européens. Les premières coopératives furent en effet créées et gérées par ces derniers
(Portères, 1948). C’est le cas de la CPBCA (Coopérative des Planteurs Bamoun du Café
d’Arabie) créée en 1932 à Foumban, et de la CAPBCA (Coopérative Agricole des Planteurs
Bamiléké du Café d’Arabie) créée en 1933 à Dschang. Il serait important de préciser que la
Région de l’Ouest-Cameroun est composée de deux groupes ethniques (Bamoun et
Bamiléké). Pour ce qui est de l’organisation administrative du territoire, les Bamoun forment
un département tandis que les Bamilékés sont répartis en sept autres départements (Jiotsa et
al, 2015). La toute première coopérative fut créée sur des bases ethniques. Ce n’est qu’en
1937 qu’on pensa à la création d’une coopérative pour les populations locales dans le but de
leur assurer des services dans les domaines de la production de café, de dépulpage par
groupes mobiles, de collecte de café et de vente aux différents importateurs (Dongmo, 1981).
En 1940, cette coopérative locale fut rattachée à la CAPBCA et les Européens finirent par
abandonner cette dernière aux mains des planteurs locaux pour créer une coopérative blanche
appelée COPAGRO. Cependant, il importe de souligner qu’en dehors de la CAPBCA qui fut
un héritage de l’œuvre coloniale, il y a eu une autre coopérative locale dénommée la
COOPCOLV (Coopérative de Production, de Collecte et de Vente), créée en 1948 à Dschang
par le chef Djoumessi Mathias (Dongmo, 1981).
En 1958, la CAPBCA se balkanise en plusieurs coopératives agricoles représentées
chacune au niveau de chaque département. Ainsi, on a eu : la CPCAB (Coopérative des
Planteurs de Café Arabica de Bafoussam) devenue plus tard la CAPLAMI, la CPCAM
(Coopérative des Planteurs de Café Arabica de Mbouda) devenue plus tard CAPLABAM, la
CPCAHN (Coopérative des Planteurs de Café Arabica de Haut Nkam) devenue CAPLAHN,
la CPCAN (Coopérative des Planteurs de Café Arabica du Ndé) devenue CAPLANDE et la
CAPLANOUN. Après la balkanisation ci-haut présentée de la CAPBCA en 1958, toutes les

16
coopératives départementales ainsi que la COOPCOLV et la CPBCA vont fusionner pour
former une coopérative centrale appelée l’UCCAO, Union des Coopératives de Café Arabica
de l’Ouest devenue plus tard Union Centrale des Coopératives Agricoles de l’Ouest (Signié,
1999).

2.3.4. Organisation et fonctionnement d’une coopérative agricole


Dans cette section, il est question de présenter les missions, les caractéristiques
fondamentales, le fonctionnement d’une société coopérative et les principes coopératifs.

2.3.4.1. Mission et objectifs d’une entreprise coopérative


Toute entreprise coopérative a pour mission (vocation première) de « satisfaire les
besoins des coopérateurs ». Les objectifs principaux d’une coopérative sont : Offrir aux
membres des biens et des services à faible coût et maximiser les ristournes (remise, rabais)
que les membres retirent de leurs transactions (travail) avec la coopérative. Louvain (2012).

2.3.4.2. Caractéristiques fondamentales de la coopérative


Une coopérative est une entreprise contrôlée par un groupe de personnes ; qui ne
cherche pas à maximiser les profits mais à maximiser le bénéfice que les membres retirent de
leurs transactions commerciales avec la coopérative ; qui est régie par des règles particulières
qui garantissent l’égalité des membres dans la répartition du pouvoir et l’équité dans la
répartition de l’avoir (bénéfice). Les coopératives ont des caractéristiques communes
suivantes : les membres (coopérateurs) ont au moins un intérêt en commun ; le but poursuivi
par les adhérents est l’amélioration de leur situation économique et sociale à travers des
actions communes ; les membres se servent d’une propriété collective dont la gestion
commune leur offre des biens et/ou des services. Louvain (2012).
Les membres de la coopérative partagent les bénéfices réalisés et les risques. Ils
bénéficient généralement d’une rémunération limitée sur la part sociale libérée. Ils peuvent
utiliser tous les services et autres avantages fournis par la coopérative. Une partie des
excédents générés par la coopérative est généralement réinvestie dans la coopérative pour
financer son développement ou sous forme de réserves pour faire face à des besoins financiers
futurs.

2.3.4.3. Principes coopératifs


Selon l’OHADA (2010), les sept (07) principes coopératifs suivants constituent les lignes
directrices que toutes les coopératives doivent respecter à savoir : adhésion volontaire et

17
ouverte à tous ; pouvoir démocratique exercé par les membres ; participation économique des
membres, autonomie et indépendance ; éducation, formation et information ; coopération
entre les coopératives et engagement envers la communauté
2.3.4.4. Fonctionnement d’une société coopérative
Une coopérative a deux grandes composantes : une composante association et une
composante entreprise. La composante associative représente l’ensemble des membres qui ont
créé la coopérative et tous ceux qui y ont adhéré plus tard. Elle a le pouvoir de décision à
travers ses organes mis en place à cet effet. L’association mobilise les moyens nécessaires à la
réalisation des activités de la coopérative. La composante entreprise est l’ensemble des
activités mises en place et réalisées par la coopérative pour atteindre ses objectifs. Selon le
type de coopérative, la réalisation des activités peut être déléguée à des salariés sous la
responsabilité d’un responsable chargé de la direction. Souvent, c’est la composante
associative qui est plus visible alors que les activités indispensables à l’atteinte des objectifs
de la coopérative sont marginales. Ce genre de coopérative n’est pas durable car les membres
finissent par démissionner un à un. Louvain (2012)
2.3.5. Organes de gestion de la société coopérative
Suivant les nouveaux textes qui régissent les sociétés coopératives agricoles au
Cameroun : La société coopérative simplifiée est administrée par les organes suivants :
l’Assemblée Générale (AG), le Comité de Gestion (CG) et la Commission de Surveillance
(Com. S). OHADA (2010).
La société coopérative avec conseil d’administration est administrée par les organes
suivants : l’Assemblée Générale (AG), le Conseil d’Administration (CA) et le conseil de
Surveillance (CS). OHADA (2010). La figure 1 présente un modèle d’organisation d’une
société coopérative avec conseil d’administration.

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Figure 1:Organigramme d’une société coopérative avec conseil d’administration
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2.3.5.1. Pouvoirs de l’Assemblée générale (AG)
L’AG regroupe tous les membres de la coopérative. C’est l’organe suprême de décisions
et ses décisions doivent être exécutées. Ses pouvoirs se résument ainsi : définir les
orientations de la coopérative ; étudier et approuver le rapport de gestion, le rapport
d’activités, le rapport financier, le rapport du conseil de surveillance / commission de
surveillance ; approuver les comptes et statuer sur les modes de répartition des trop-perçus ou
excédents selon les recommandations formulées par le Conseil d’Administration ou le comité
de gestion ; définir et modifier les statuts ou les règlements ; élire les membres du CG ou CA
et des différents comités qu’elle a institués et dont elle a définis les mandats, responsabilités et
pouvoirs et en fin exercer tout autre pouvoir que lui confère la loi ou ses règlements. OHADA
(2010)

2.3.5.2. Pouvoirs du Conseil d’Administration (CA) / Comité de gestion


Le CA a pour rôle de veiller à ce que la coopérative serve bien les intérêts des
membres c’est-à-dire maximiser l’avantage que les membres vont tirer de leur coopérative (ou
adhésion). Cela signifie que le CA ou le CG doit veiller à ce que la coopérative offre les
meilleures conditions d’achat et de vente des biens et services à ses membres. Il doit aussi
veiller que la coopérative puisse bien satisfaire les demandes exprimées en assemblée
générale. Tous les pouvoirs du CA lui sont conférés par l’AG et peuvent se résumer comme
suit : définir les politiques générales de la coopérative et les soumettre à l’AG pour analyse et
approbation ; coordonner les activités et assurer le bon fonctionnement de la coopérative ;
mettre en application les décisions de l'Assemblée Générale et rendre compte à l’AG ; assurer
le respect des statuts et règlements intérieurs de la coopérative ; mettre en place des
commissions spécialisées pour faciliter le service aux membres ; représenter la coopérative ;
recruter et révoquer le responsable de la direction, déterminer ses attributions et fixer sa
rémunération conformément à la législation en vigueur, au statut du personnel et à la grille
salariale approuvée ; recevoir et analyser les demandes d’adhésion. OHADA (2010)

2.3.5.3. Pouvoirs de la Commission de surveillance (Com. S) / Conseil de surveillance (CS)


C’est un organe de contrôle interne qui a accès à toutes les informations concernant le
fonctionnement de la coopérative. Il a le droit de demander aux administrateurs, au gérant et
aux employés de la coopérative tout renseignement qu’il juge opportun. Il fait part aux
membres des résultats de sa vérification. Par conséquent le CS / la Com. S : suit les activités
quotidiennes de la coopérative ; contrôle la gestion des biens et des services de la

20
coopérative ; rend compte à l’AG ; veille à la gestion des conflits au sein de la coopérative ;
propose des perspectives.
Au niveau des COOP-CA, le conseil d'administration peut, après consultation du conseil
de surveillance, recruter et nommer, en dehors de ses membres, un directeur ou un directeur
général qui doit être une personne physique. OHADA (2010).
La fonction du directeur dans une coopérative est la même que celle du Directeur de
toute entreprise. Il se charge de planifier, organiser, diriger et contrôler l’entreprise de
manière à atteindre les objectifs fixés par le CA. Dans ce cadre, le Directeur s’occupe des
activités quotidiennes de la coopérative, recherche le marché pour la vente des produits / biens
et services, rend compte au CA, recrute et gère la ressource humaine de la coopérative après
avis du conseil d’administration. OHADA (2010)

2.3.6. Rôles des coopératives agricoles


L’objectif des coopératives agricoles est d’aider les agriculteurs à augmenter leur
rendement et revenus en mettant en commun leurs ressources afin d’appuyer la fourniture des
services collectifs et le développement économique. Celles-ci offrent à leurs membres tout un
éventail de services, notamment : l’accès aux ressources naturelles telles que la terre et l’eau,
à l’information, à la communication, au crédit, à la connaissance, aux technologies et à la
formation professionnelle, aux marchés, à la nourriture et aux biens productifs, à la prise de
décision et la défense des préoccupations et intérêts des membres (FAO, 2012) ; la
sécurisation des droits fonciers ; le soutien des petits producteurs agricoles hommes et
femmes et les groupes marginalisés en créant l’emploi rural durable ; l’amélioration de la
sécurité alimentaire dans leurs communautés (FAO, 2011) ; l’accès à l’assurance et au
transport ; l’offre des produits de grande qualité à des prix raisonnables pour les membres et
l’aide à la transformation, à la distribution et à l’exportation (Burt, 2004).
Les coopératives jouent un rôle capital dans la réduction de la pauvreté, l’amélioration
de la sécurité alimentaire et la création d’emplois (FAO, 2012). A cet effet, elles contribuent à
l’économie locale en injectant les revenus supplémentaires réalisés par les membres dans
d’autres entreprises, créant ainsi les effets d’entraînement sur l’économie au sens large
Fongang (2012). Au Brésil, elles assurent 37% du PIB (Produit Intérieur Brut) agricole. En
Europe, les coopératives agricoles détiennent environ 60% des parts du marché de la
transformation et de la commercialisation des denrées agricoles, et environ 50% de l’offre
d’intrants (FAO, 2011).

21
Les coopératives emploient au moins 100 millions de personnes et on estime qu’elles
subviennent aux besoins de près de la moitié de la population mondiale. Les 300 plus grandes
entreprises coopératives du monde totalisent un chiffre de 1,6 million de dollars, comparable
au PIB de la neuvième économie mondiale, celle de l’Espagne. Elles mettent l’accent sur la
sécurité d’emploi et l’amélioration des conditions de travail, offrent des salaires
concurrentiels, un complément de revenu par une participation aux bénéfices et une
distribution de dividendes et financent des infrastructures et services communautaires tels que
cliniques et écoles. Les coopératives favorisent le savoir et la pratique de la démocratie et
l’inclusion sociale. Par ailleurs, elles ont démontré leur résilience aux crises économiques et
financières. De ce fait, les coopératives sont bien placées pour contribuer aux objectifs
fondamentaux du développement durable (ODD) en matière économique, sociale et
environnementale (FAO, 2011).

2.3.7. Contraintes rencontrées par les coopératives agricoles


L’histoire des coopératives ne s’est pas écrite sans connaitre des inconvénients parmi
lesquels une mauvaise organisation des producteurs et un manque de connaissances
techniques de ses membres. La gestion des coopératives est ardue, notamment en raison de
leur caractère démocratique et parfois en raison des lacunes de compétences en gestion de ses
membres (FAO, 2012). Elles peuvent vivre des problèmes de leadership, avoir du mal à
répondre aux attentes de leur marché, manquer de ressources financières pour accroître leur
efficacité, ne pas disposer de technologies compétitives (FAO, 2012). Selon la FAO (2010),
les problèmes rencontrés par les coopératives agricoles sont, entre autres : l'insuffisance de
formation, des programmes de vulgarisation et d'éducation, le manque de communication et
de participation entre les membres.
D’après Stock bridge et al. (2003), lorsque les coopératives sont petites leur pouvoir
de négociation collective est d’autant diminué par rapport aux autres acteurs de la chaîne de
valeur agricole. Il est vrai que les petites coopératives ne pourront jamais atteindre le volume
qui est nécessaire pour se développer et devenir des acteurs de marché efficaces. Il n’est pas
nécessairement vrai d’affirmer que plus la taille de la coopérative est grande et plus elle est
efficace ; en effet, la capacité des membres à s’organiser joue un rôle central sur l’efficacité
des grandes coopératives. La FAO (2012) a observé d’autres problèmes communs auxquels se
heurtent de nombreuses coopératives à savoir : la dépendance excessive de l’aide
extérieure qui crée selon la FAO (2012) une dépendance financière, en particulier en ce qui
concerne les coûts de fonctionnement des structures de direction et les autres charges fixes, et

22
conduit les structures de direction des organisation à rendre des comptes aux donateurs plutôt
qu'à leurs membres ; les carences dans la structure organisationnelle, le plan d’action et le
plan d’affaires ; le manque de supervision sur le plan technique et organisationnel et manque
de suivi des coopératives rurales ; ignorance d’opportunités, des droits, des avantages et des
obligations dans leurs environnements respectifs ; les problèmes pour accéder aux intrants et
au crédit ; les problèmes pour écouler les produits ; l’analphabétisme ; l’isolement
géographique de nombreuses coopératives ; et le manque de compétences commerciales des
agriculteurs et des dirigeants. Les coopératives agricoles sont généralement confrontées aux
difficultés, dont : le manque de fiabilité des membres, la lenteur dans la prise de décision, les
différends entre les membres, le manque d’équité à long terme quand les membres veulent
recevoir leurs dividendes (Burt, 2004).
Dans son étude portant sur les organisations de producteurs au Cameroun, Fongang
(2012) a identifié des contraintes telles que : l’insuffisance de la logistique en termes de
moyen de transport (camion) et d’infrastructure de stockage (magasin) ; le coût de transport
élevé dû au mauvais état des pistes ; les taux d’intérêt élevés auprès des banques classiques et
donc peu accessibles aux OP ; les difficultés pour les OP d’offrir les garanties exigées par les
banques classiques ; le faible effectif de structures d’encadrement technique. Aussi, il a relevé
des difficultés telles que le détournement, le manque de transparence, la culture de ne pas
rendre compte, les multiples interventions des projets étatiques et non étatiques sans
coordination.

2.3.8. Conditions à la prospérité et au développement d’une coopérative


Une coopérative doit remplir certaines conditions si elle veut prospérer et se
développer après sa création. Pour cela, il est nécessaire selon Louvain Coopération et al,
(2012) que : la coopérative donne des avantages visibles et concrets (économiques et sociaux)
aux membres ; la coopérative dispose de dirigeants motivés, expérimentés et dynamiques
(forte capacité d’initiative) qui sont capables de planifier et d’exécuter des politiques
économiques et commerciales ; elle fournit des biens et services aux membres, en tenant
compte à la fois de leurs intérêts et de leurs besoins, ainsi que des objectifs poursuivis par
l’entreprise coopérative ; les membres participent en tant qu’utilisateurs et propriétaires (les
membres ont à la fois le droit et le devoir de participer à la fixation des objectifs, à la prise de
décisions ainsi qu’à son contrôle et son évaluation, ils décident également des services à offrir
et bénéficient des fruits récoltés) ; les responsables communiquent suffisamment à l’intérieur
de la coopérative et avec les partenaires.

23
24
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Ce chapitre décrit la zone d’étude ainsi que la méthodologie qui a été adoptée pour
collecter et analyser les données.

3.1. CHOIX ET PRESENTATION DE LA ZONE D’ETUDE 


Cette section porte sur la justification du choix de la zone d’étude ainsi que sa
présentation sur le plan la géolocalisation et de sa composition.

3.1.1. Choix de la zone d’étude


La Région de l'Ouest est l'une des dix régions du Cameroun. Elle est le berceau des
ethnies Bamiléké et Bamoun. Son chef-lieu est Bafoussam. D'autres villes de grande
importance de la région de l'Ouest sont : Mbouda, Bandjoun (qui abrite un institut
universitaire technologique), Dschang (qui abrite une des 6 universités étatiques du
Cameroun), Bangangté (qui est le siège de l'université privée des montagnes), Foumban (qui
abrite un palais historique), Bafang, Baham, Bamena. Elle compte huit Département le
Bamboutos, le Haut Kam, les Hauts-Plateaux, le Koung-khi, la Menoua, la Mifi, le Ndé, et le
Noun. Le nombre d’habitants de la région de l’Ouest est estimé à 1 720 047 en 2005, avec une
densité de 123 habitants/km² (Mbarga, 2007). Elle est une zone où la population vit
majoritairement en campagne et pratique principalement l’agriculture. Le dynamisme de sa
population et leur engouement au travail constituant les atouts humains qui font d’elle une des
meilleures fournisseuses des produits agricoles du Cameroun. La Région de l’Ouest est
classée première en terme de quantité de maïs produit avec une production estimée à 208 862
t pour l’année 2008 (AGRISTAT, 2010) et est également une zone par excellence de
consommation du maïs sec (Conte et Fusillier, 1993). La ville de Bafoussam est la zone de
transit d’une grande partie du maïs commercialisé au Cameroun (Conte et Fusillier, 1993). La
présence dans cette région de transformateurs industriels : provendiers et provendiers-
éleveurs. En plus des terres fertiles constituées des matériaux volcaniques, et dotée d’un
climat propice aux activités agricoles, elle est l’une des zones d’interventions du PIDMA.

25
3.1.2. Présentation de la zone d’étude
Il est question ici de localiser la zone d’étude, de présenter son milieu humain et
physique.

1.5.1. Situation géographique


La situation géographique de la Région de l’Ouest-Cameroun est présentée de façon
détaillée par la figure 2.

Figure 2: Localisation de la région de l’Ouest (zone d’étude)

3.1.2.1. Le milieu humain


Les peuples autochtones sont en majorité de deux ethnies : Bamiléké et Bamoun. Ces
deux groupes ethniques appartiennent au grand groupe des semi-bantous. Les Bamilékés et les
Bamoun ont une organisation des communautés villageoises très hiérarchisée et la vie sociale
est beaucoup influencée par la religion, les coutumes et les traditions (Noumbissi, 1998). Les
Bamoun sont convertis à l’islam mais les Bamilékés sont en général des chrétiens ou des
animistes.
L’agriculture est l’activité dominante de la région. Les populations pratiquaient
autrefois principalement la culture du café arabica et aujourd’hui beaucoup plus celle des

26
produits maraîchers : pommes de terre, tomates, carottes, haricots verts, maïs, etc. Mais le
maïs est la culture de base. L’élevage du bétail et de la volaille occupe aussi une partie de la
population, certains étant des allogènes comme les Mbororos. On y trouve des stations
d’élevage moderne. Plusieurs produits agricoles et pastoraux de la région sont destinés à la
vente et généralement acheminées dans le Littoral et les autres régions pour l’exportation et la
consommation (Noumbissi, 1998).

3.1.2.2. Le milieu physique

- Climat et végétation
Le climat qui prévaut dans la région est de type tropical soudanien avec 2 grandes
saisons : une saison sèche qui va de Octobre-Novembre à Mars-Avril, et une saison des pluies
qui commence en Mars-Avril jusqu’en Octobre-Novembre. La végétation est globalement
dominée par une savane herbeuse au sommet des collines, des raphias et des forêts galeries
dans les bas-fonds. Les températures ont un minima de 15 °C et un maxima de 30 °C avec une
forte variation journalière : la température moyenne est de 25 °C.
- Relief et hydrographie
Le terrain, dans l’ensemble de l’espace que couvrent les Hauts-Plateaux de l’Ouest, est de
forte altitude ; atteignant en moyenne 1100m. Mais, le relief est très diversifié comprenant
des paysages de montagnes de hauteur moyenne, des plateaux étagés et des bassins déprimés.
Les collines et montagnes offrent des sites naturels tels que les chutes de la Mifi. La région
abrite de nombreux petits cours d’eaux. Le Noun, un affluent de la Sanaga, coule à proximité
de la ville de Bafoussam. Le lac de Bamendjin sur le Noun est un lac de retenue d’eau formé
suite à la construction d’un barrage hydro-électrique. On y trouve également les lacs tels que
les lacs Nfou et Baleng. (Noumbissi, 1998)

3.2. POPULATION DE L’ETUDE ET UNITE D’ANALYSE


Cette section présente toutes les parties concernées par l’étude ainsi que l’élément
objet de l’étude

3.2.1. Population d’étude


La population de l’étude est constituée des membres producteurs des coopératives
partenaires du PIDMA dans la Région de l’Ouest-Cameroun au cours de la campagne agricole
2018 et des dirigeants desdites sociétés coopératives. Le tableau 1 présente les effectifs des
membres producteurs et personnels de direction des différentes coopératives.

27
Tableau 1 : Membres producteurs et personnel de direction des coopératives
Coopérative Effectif des membres Personnels des directions
producteurs des coopératives
AGORAH 130 4
COCENOUN 18 3
GREEN CORN 33 5
SOCOOPROM 30 7
TOTAUX 211 19

Il ressort du tableau 1 que la présente étude concerne effectivement 211 membres


producteurs et 19 personnels de directions dans l’ensemble de quatre coopératives.

3.2.2. Unité d’analyse


L’unité d’analyse dans le cadre de la présente étude est la coopérative agricole partenaire
du PIDMA dans la Région de l’Ouest-Cameroun.

3.3. DONNEES ET LEURS SOURCES


Les données utilisées dans le cadre de ce travail viennent de deux sources à savoir les
sources primaires et les sources secondaires.

3.3.1. Les données de sources secondaires


Les données de sources secondaires ont été collectées au niveau de l’Unité de
coordination Régionale pour l’Ouest et le Nord-Ouest (UCR OU/NW), de la bibliothèque
centrale de l’Université de Dschang, des états de mise en œuvre des sous-projets des
coopératives du PIDMA, de la documentation fournie par les coopératives et des recherches
faites sur internet. Elles ont permis de mieux comprendre le sujet étudié et de bien concevoir
le guide d’entretien.

3.3.2. Les données de sources primaires


Elles sont collectées au moyen d’observations sur le terrain et d’enquêtes auprès des
membres producteurs des coopératives ainsi que leurs dirigeants. Un questionnaire est conçu
pour initier le discours et orienter l’entretien (cf. annexe). Le questionnaire administré auprès
des membres producteurs retrouvés sur le terrain et les guides d’entretien administrés aux
responsables des coopératives ont été élaborés selon les principes de la démarche structurée et
semi-structurée et pré-testés en vue d’améliorer leurs validités.

28
3.4. TECHNIQUE D’ECHANTILLONNAGE ET TAILLE DE L’ECHANTILLON
Dans cette section, il est question de présenter les critères de sélection des coopératives
enquêtées, la taille de l’échantillon et l’effectif des enquêtés à utiliser dans le cadre de ce
travail.

3.4.1. Les critères de sélection des coopératives enquêtées


Les coopératives évaluées sont uniquement céréalières et ayant bénéficié du
financement du projet PIDMA dans la Région de l’Ouest-Cameroun. Ces coopératives sont
évaluées sur la base des activités menées pour la mise en œuvre du sous-projet, des ressources
mobilisées, puis des capacités organisationnelles et financières.

3.4.2. Taille de l’échantillon


La méthodologie de la présente étude a exigés de réaliser les enquêtes sur toutes les
coopératives financées par le Projet PIDMA dans la Région de l’Ouest depuis 2016, année de
lancement effectif du projet jusqu’à nos jours. C’est ainsi que quatre (04) coopératives ont été
évaluées afin de renforcer la fiabilité des résultats. L’étude a été menée uniquement sur
membres producteurs et les dirigeants des coopératives.

3.4.3. Effectif des enquêtés


La population de cette étude est composée de l’ensemble des membres producteurs des
coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et SOCOOPROM, qui se sont au
moins acquittés des modalités d’inscription et des personnels en service aux seins des
coopératives.

Tableau 2: Répartition des membres producteurs enquêtés par coopérative


Coopérative Effectif des membres Membres producteurs
producteurs enquêtés
AGORAH 130 100
COCENOUN 18 16
GREEN CORN 33 28
SOCOOPROM 30 25
TOTAUX 211 169

Il ressort du Tableau 2 que dans le cadre de cette étude, 169 membres ont été
entretenus représentants 80% des membres producteurs. Parmi les membres enquêtés, on y
retrouve les responsables tels que les responsables des unités de base (12), les membres du
conseil d’administration (22), les membres du conseil de surveillance (9), les membres des

29
Commissions de Passation de Marchés (08). D’autres responsables membres et non membres
enquêtés par coopérative sont présentés dans le Tableau 2.

Tableau 3 : Responsables enquêtés par coopérative


Coopérative Responsables enquêtés
PCA
Directeur
AGORAH
Comptable
Responsable de Production
PCA
Directeur
COCENOUN
Secrétaire
Comptable
PCA
Directeur
GREEN CORN
Secrétaire-Comptable
Conseiller Interne
PCA
Directeur
SOCOOPROM Assistante de Direction
Comptable
Conseiller Interne

3.5. TECHNIQUE D’ANALYSE DES DONNEES


Dans cette section, les présentations sont faites sur les outils de collecte et d’analyse des
données, les indicateurs de satisfaction et de performance des coopératives.

3.5.1. Outils de collecte


Les outils utilisés dans le cadre de ce travail sont : un appareil numérique qui a permis de
prendre les images et d’enregistrer les conversations avec les dirigeants des coopératives
d’une part et avec les membres d’autre part. Ces enregistrements ont facilité la description et
l’analyse des observations au niveau des coopératives ; un bloc note et un stylo à bille pour
relever des informations et constats sur le terrain ; Des trames d’enquête pour la collecte des
données primaires ; un ordinateur pour l’analyse et interprétation des données collectées sur le
terrain et dans la littérature.

3.5.2. Outils d’analyse


Les données collectées dans les interviews et les enquêtes ont été saisies, regroupées et
classées selon l’ordre logique des objectifs spécifiques. Les données secondaires ont fait

30
l’objet d’une synthèse puis ont été restituées dans les tableaux et les commentaires tandis que
les données primaires ont été dépouillées et codifiées manuellement. Par la suite, une analyse
descriptive des données a été effectuée grâce au tableur Excel 2013. Quant aux discours
obtenus des entretiens, les analyses seront faites suivant la technique d’analyse thématique.
Pour appréhender les capacités organisationnelles et financières des coopératives partenaires
du PIDMA dans la Région de l’Ouest-Cameroun, la démarche par étude des cas a été utilisée.

3.5.3. Indicateur de satisfaction des membres


Les indicateurs de satisfaction utilisés dans le cadre de cette étude sont : l’appui
(intrants agricoles de qualité) et accompagnement des producteurs par la coopérative ; le
niveau de production (rendement et superficies emblavées), le système de vente (vente
groupée) ; le niveau des prix négociés avec l’agrobusiness (agriculture contractuelle)

3.5.4. Indicateur de performance financière


Dans le cadre de ce travail, le résultat d’exploitation est l’indicateur de performance
financière des coopératives. Il est soit positif ou négatif et découle de l’Excédent brut
d’exploitation.
Marge Brute (MB) = Produit Brut– charge opérationnelles d’exploitation (1)
Excèdent Brut d’Exploitation (EBE) = MB + Total autres produits – charge de structure (2)
Résultat d’exploitation = EBE – Amortissement. Ndjoukoué et al (2014) (3)

3.6. REALISATION DES OBJECTIFS


L’objectif 1 consistait à Caractériser les coopératives AGORAH, COCENOUN,
GREEN CORN et SOCOOPROM. Cette caractérisation porte les informations générales des
coopératives et les caractéristiques socioéconomiques des membres producteurs enquêtés. Sur
le sexe, le niveau d’éducation, la taille de la famille, le niveau de responsabilité au sein de la
coopérative et la superficie emblavée entre autres.
L’objectif 2 consistait à identifier les différentes ressources humaines et financières
mobilisées pour la mise en œuvre des sous-projets des coopératives. Cette identification a été
faite à travers l’exploitation des documents de projet fournis par le PIDMA et des entretiens
avec les responsables des coopératives.
L’objectif 3 consistait à évaluer le niveau de gestion des coopératives. Celle-ci est
réalisée à travers un diagnostic sur le niveau de fonctionnement des organes tels que l’AG,
CA, CS, Commissions/Comités techniques spécialisés et la Direction et du développement

31
organisationnel et la mise en œuvre des outils de gestion clés. Ceci s’est fait à travers les
entretiens avec les membres producteurs ainsi que les responsables des coopératives.
L’objectif 4 consistait à évaluer les performances financières à travers les résultats
d’exploitation de ces coopératives. Cette activité s’est faite par un diagnostic sur le
fonctionnement des coopératives au cours de la campagne agricole 2018.

32
CHAPITRE 4 : RESULTATS ET DISCUSSIONS

Dans ce chapitre sont présentés les résultats obtenus après analyse des données
collectées. Il est organisé en fonctions des objectifs spécifiques à atteindre. Les différentes
parties traitent donc respectivement des caractéristiques socioéconomiques des enquêtés, de
l’identification des ressources humaines et financières mobilisées pour la réalisation des sous-
projets des coopératives, du niveau organisationnel des coopératives et en fin des
performances financières de ces dernières.

4.1. CARACTERISTIQUES SOCIOECONOMIQUES DES ENQUETES


Pour présenter les caractéristiques socioéconomiques des coopératives enquêtées, un
accent particulier est mis sur les informations générales de ces dernières ainsi que les
caractéristiques socioéconomiques des membres producteurs.

4.1.1. Informations générales sur les coopératives


Les informations générales sur les coopératives objets de cette étude concernent leurs
identifications, leurs dates de création, leurs localisations ainsi que les caractéristiques des
sous-projets financés par le projet PIDMA. Le tableau 4 présente quelques les informations
générales sur les coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et SOCOOPROM.
Tableau 4: Informations générales sur les coopératives
Nom de la
AGORAH COCENOUN GREEN CORN SOCOOPROM
coopérative
BP: 69 BP: 310
Boite Postale BP 07 Galim BP 16 Massangam
Foumbot Bangangté
Tel 677 75 59 20 699 78 02 26 6 97 10 62 82 233489012
cocenouncoo
coop_agorah@ya greencorncoopca@ socoprom.bangan
E-Mail pca@gmail.c
hoo.fr yahoo.com gte@yahoo.fr
om
24 Mars
Date de création 09 Avril 2015 19 Avril 2016 Juin 2015
2014
Production, de Production, Production,
séchage, de Production- séchage, stockage séchage, stockage
Titre du Sous-
stockage et commercialis et et
Projet
commercialisatio ation du maïs commercialisation commercialisatio
n des céréales du maïs grain n du maïs grain
Coût de
financement du 193 300 000 150 600 000 145 971 172 328 590 000
sous-projet (FCFA)
Région Ouest Ouest Ouest Ouest
Banque
commerciale SG CAM SG CAM SG CAM BICEC
partenaire

33
Agrobusiness SOCOCHAIR,
SPC SPC SPC
partenaires SPC
Nature du produit
Mais grain Maïs grain Maïs en grain Maîs grain
commercial
Nombre total de
membres
130 18 33 30
producteurs en
2018

Il ressort du tableau 4 que toutes les coopératives agricoles partenaires du PIDMA


dans la Région de l’Ouest sont avec conseil d’administration. En effet, 50 % de ces
coopératives sont les plus anciennes du PIDMA et sont considérées dans le cadre de ce projet
comme coopératives pilotes. Il s’agit des coopératives AGORAH de Galim ayant pour siège
sociale Bati et Coopérative Céréalière du Noun (COCENOUN) dont le siège sociale est
Foumbot. Bien que le titre du sous-projet varie d’une coopérative à l’autre, il reste que tous
ces sous-projets concernent la production, le séchage et la commercialisation du maïs grain.
Les montants de financement des sous-projets varient de 145 971 172 FCFA à 328 590 000
FCFA et les principales banques partenaires sont la Société Générale du Cameroun (SG CAM) et la
BICEC, et leur principal agrobusiness est la Société des Provendéries du Cameroun (SPC).

4.1.2. Principales caractéristiques socio-économiques des enquêtés


Les variables socio-économiques utilisées pour caractériser les membres producteurs
des coopératives partenaires du PIDMA dans la Région de l’Ouest sont le sexe, l’âge, le
niveau d’instruction et le niveau de production. Elles sont indispensables pour anticiper le
comportement de ceux-ci et comprendre les relations qu’ils pourraient entretenir.
Tableau 5: Principales caractéristiques socio-économiques des enquêtés
Caractéristiques Fréquences Proportion (en %)
Sexe
Masculin 71 42
Féminin 98 58
Totaux 169 100
Age
15-25 ans 09 5
26-30 ans 21 13
31-40 ans 36 21
41-50 ans 57 34
51-60 ans 29 17
60-72 ans 17 10
Totaux 169 100
Niveau d’étude
Primaire 68 40
Secondaire 72 43
Supérieur 29 17

34
Totaux 169 100
Superficies emblavées (ha)
1à5 71 42
6 à 10 59 35
11 à 15 24 14
>15 15 9
Totaux 169 100

Le Tableau 5 indique 42 % des producteurs enquêtés sont de sexe masculin contre 58


% de femmes. Ce qui indique que les membres producteurs maïs sont plus les femmes dans la
région de l’Ouest. Ceci s’expliquerait par la forte présence des groupes de femmes comme
membres personnes morales des coopératives. Ces femmes sont pour la plupart des petites
productrices dont les superficies emblavées se trouvent entre 1 et 5 hectares. Cette logique va
dans le même sens que celui de Conte et Fusillier (1993) qui constataient dans leur analyse de
la filière maïs au Cameroun, la prédominance des femmes dans le secteur de production
traditionnel du maïs.
Le tableau 5 montre également que seulement 5% des producteurs ont un âge compris
ente entre 15 et 25 ans, 21% entre 31 et 40 et 34% entre 41 et 50 ans. Le fait que la majorité
des acteurs ont un âge compris entre 31 et 50 ans constituent un atout considérable, si on s’en
tient à Henneman et al. (2000) Cités par Rodiboux (2007) qui affirment que la volonté de
collaborer d’un acteur dépend de sa maturité. L’on peut penser que des individus de ces âges
sont conscients de l’intérêt qu’il y a à intégrer une entreprise coopérative et de s’y maintenir.
Le Tableau 5 fait également état de ce que 40 % des membres producteurs ont un niveau du
primaire, 43% ont un niveau secondaire, et seulement 17% ont été au supérieur.
Il ressort en plus du Tableau 5 que les coopératives sont constituées des membres dont
42% sont petits producteurs (1 à 5ha), 35% des moyens producteurs (6 à 10 ha), 14% de
grands producteurs (11 et 15 ha) et 9% de très grands producteurs (supérieur à 15 ha).
L’émergence des moyens, grands et très grands producteurs aux seins des coopératives se
justifie par l’amélioration de l’accompagnement des producteurs à travers le sous-projet
PIDMA.

4.1.2. Représentation des femmes aux organes de gestion


Le Tableau 5 donne la composition en genre de quelques organes de gestion des
coopératives bénéficiaires des financements du projet PIDMA dans la Région de l’Ouest.

Tableau 6: Représentation des femmes aux organes de gestion des coopératives


Coopérative Direction CA CS

35
T F T F T F
AGORAH 4 01 12 06 5 02
COCENOUN 3 02 12 03 5 02
GREEN CORN 5 01 12 02 5 0
SOCOOPROM 7 04 5 0 3 01
TOTAUX 19 8 41 11 18 5
PROPORTIONS (%) 100 42,1 100 26,83 100 27,77

Il ressort du Tableau 6 que les hommes sont majoritaires dans les instances
décisionnaires des coopératives bénéficiaires des financements du projet PIDMA dans la
Région de l’Ouest. En effet, il ressort du Tableau 5 que les femmes représentent 42,1%,
26,83% et 27,77% respectivement au niveau des Directions, des CA et des CS des
coopératives. Il ressort également qu’une femme est Directrice de coopérative (25%) et une
femme Président du Conseil d’Administration (25%) contre trois postes (75%) similaires
occupés par les hommes. Ce résultat est similaire à celui de Fon et Tafah (2012) qui relevaient
la marginalisation des femmes dans la prise de décision et de la politique agricole.

4.2. RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES MOBILISEES


Il est question dans cette partie de présenter les ressources humaines et financières
mobilisées dans la mise en œuvre des sous-projets des coopératives. Les ressources humaines
mobilisées sont celles des coopératives d’une part et du PIDMA d’autre part. Quant aux
ressources financières, elles viennent de trois sources à savoir la coopérative, la banque et le
PIDMA.

4.2.1. Ressources humaines


Les ressources humaines intervenant dans l’accompagnement de la mise en œuvre, le
suivi et l’évaluation des sous-projets viennent du PIDMA et de coopératives bénéficiaires.

4.2.1.1. Ressources humaines du PIDMA


Dans le processus de mise en œuvre des sous-projets des coopératives, le PIDMA
engage un ensemble des cadres pour les activités d’accompagnement et d’évaluation de la
mise en œuvre. Les activités d’accompagnement sont exécutées par les Conseillers de
proximités dans chaque coopérative. Pour chaque coopérative, l’on peut retrouver un
Conseiller en Gestion d’Exploitation (CGE), un Conseiller en Agri Business (CAB) et un
Conseiller en Développement Organisationnel (CDO). Les activités d’évaluation sont
exécutées par les responsables des Unités de coordination régionale (UCR) d’une part et de
l’Unité de Coordination du Projet (UCP).

36
4.2.1.2. Ressources humaines des coopératives
Les coopératives bénéficiaires fournissent de la main d’œuvre pour la mise en œuvre
de leurs sous-projets. Chaque coopérative est responsable du recrutement de son personnel
administratif composé généralement d’un directeur, d’un Secrétaire, d’un comptable, d’un
magasinier et des techniciens internes. Elle choisit également parmi ses membres, les
responsables des unités de base qui accompagnent à titre bénévole les techniciens internes et
conseillers du PIDMA dans l’encadrement des membres producteurs de la coopérative. Leurs
membres sont les acteurs principaux de la mise en œuvre des activités liées à la production.

4.2.2. Ressources financières


Les ressources financières utilisées pour la mise en œuvre des sous-projets viennent de l’Etat
du Cameroun (Prêt à la Banque Mondiale), des crédits bancaires et des fonds propres des
coopératives suivant les proportions 50, 40 et 10% respectivement. Les ressources financières
mobilisées pour la mise en œuvre des sous-projets au sein des coopératives enquêtées sont
regroupées dans le Tableau 7.

Tableau 7: Montants des financements des sous-projets des coopératives enquêtées

AGORAH COCENOUN GREEN CORN SOCOOPROM


Apport de la
20 000 000 15 100 000 14 661 862 32 765 000
coopérative (FCFA)
Apport du PIDMA
100 000 000 75 500 000 73 309 310 163 825 000
(FCFA)
Prêt bancaire (FCFA) 80 000 000 60 400 000 58 647 448 131 060 000
Montant total du
200 000 000 151 000 000 146 618 620 327 650 000
business plan (FCFA)
Source : PIDMA (2019).

Il ressort du Tableau 7 que les sous comptes de toutes les coopératives ont reçu les
trois financements : apport personnel (10%), subvention du PIDMA (50%) et prêt bancaire
remboursable (40%). Le montant du plan d’affaire était dépendant de la capacité de la
coopérative à mobiliser son apport personnel. C’est ainsi que les coopératives les mieux
structurées et ayant les grands producteurs à l’instar de SOCOOPROM et AGORAH ont
obtenus des financements considérables conformément à leurs apports personnels.

4.3. NIVEAUX DE GESTION DES COOPERATIVES


Cette section consiste à évaluer les niveaux de gestion administrative et comptable des
coopératives. Cette évaluation passe par une analyse du niveau de développement

37
organisationnel, de gestion comptable et financière, de mise en œuvre des organes de gestion
et de mise en œuvre des outils de gestion clés.

4.3.1. Niveaux de développement organisationnel


Evaluer le développement organisationnel dans le cadre de cette étude passe par la
présentation du leadership et management, l’organisation, la planification et la
communication aux seins des coopératives ainsi que le niveau de gestion comptable et
financière.

4.3.1.1. Leadership et management des coopératives


Le tableau 8 présente le niveau de leadership manageriel ainsi que les capacités des
staffs dirigeants des coopératives.

Tableau 8: Niveaux de leadership manageriel et des staffs des coopératives

COOPERATIVES Leadership managérial (%) Leader (%) Staff (%) Moyenne (%)

AGORAH 65 72 55 64
COCENOUN 35 44 42 40
GREEN CORN 52 62 52 55
SOCOOPROM 67 75 62 68
Le leadership managérial et les caractéristiques du leader sont en deçà de la norme à
COCENOUN, la société coopérative est par conséquent chancelante. Il serait urgent de
renforcer les capacités des membres en sociétariat et principes coopératifs et ne garder dans le
fichier que les personnes qui adhèrent à la dynamique du groupe. AGORAH et
SOCOOPROM réalisent les meilleures performances managerielles et organisationnelle, avec
en leurs têtes des leaders dont les caractéristiques sont satisfaisantes. Elles sont suivies par la
coopérative GREEN CORN dont la performance est au-dessus de la moyenne.

4.3.1.3. Organisation, planification et communication aux seins des coopératives


La figure 3 présente les niveaux d’organisation, de planification et de communication
aux seins des coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et SOCOOPROM.

38
80

70 72
69
67 66
60 63 64
62 61
59
57 56.75 57.75
50

40 43
38
30 32

20

10

0
AGORAH COCENOUN GREEN CORN SOCOOPROM MOYENNE

Organisation Planification Communication Figur


e 3 : Niveaux d’organisation, de planification et de communication

Il ressort de la Figure 3 que les coopératives du PIDMA ont un niveau organisationnel


moyen communiquent à travers les responsables d’unités de base. Il ressort de la figure que
les coopérative SOCOOPROM, AGORAH et GREEN CORN sont en tête en termes
d’organisation, planification et communication dans l’exercice de leurs différentes activités.
La coopérative COCENOUN planifie les activités mais cette planification ne semble pas
disposer d’un support tangible ni partagée avec son personnel. Autrement dit tout se joue dans
les mentales des dirigeants et il faut leurs remuer pour le savoir. Cette tactique inacceptable en
management moderne n’offre pas à ses concurrents la moindre fuite d’information sur ce qu’il
pense faire pour assurer son positionnement sur le marché

4.3.1.4. Gestion comptable et financière


Il est question d’analyser les niveaux de mise en œuvre des activités comptables aux
seins des coopératives. Cette analyse s’appuie sur l’évaluation des compétences des
comptables ou secrétaire-comptable ainsi que la mise en œuvre des outils de gestion
comptable.

39
80
60
75 75
40 50 50
20
0
AGORAH COCENOUN GREEN CORN SOCOOPROM

Figure 4 : Niveau de gestion comptable et financière

Toutes les coopératives disposent d’un Comptable ou Secrétaire-Comptable en leurs


seins. La figure 4 montre que le niveau de gestion comptable est satisfaisant à AGORAH et
SOCOOPROM et non satisfaisant à COCENOUN et GREEN CORN. Le Comptable de la
coopérative AGORAH poursuit la mise à jour de la comptabilité dans le logiciel SAGE
SAARI. SOCOOPROM et AGORAH sont les seules coopératives qui font l'effort d'utiliser le
logiciel. GREEN CORN estime que la Secrétaire-Comptable devrait être recyclée à
l'utilisation avant que la coopérative acheté ce logiciel. Les coopérative GREEN CORN et
COCENOUN peinent à présenter les bilans de leurs activités à cause la faible mise en œuvre
des outils comptables. Le problème est général car même les coopératives qui en disposent ne
l'utilisent pas. C’est le cas de la Coopérative Céréalière du Noun (COCENOUN). Le PIDMA
pourrait sans doute organiser un atelier de recyclage des Comptables pour résoudre ce
manquement général.

4.3.2. Etats de mise en œuvre des organes de gestion


Le tableau 9 renseigne sur les niveaux de mise en œuvre des organes de gestion s des
coopératives

Tableau 9: Etats de mise en œuvre des organes de gestion des coopératives


Liste des Conseil Commission de
Conseil de Assemblée
coopératives de la d'administration(% passation des
surveillance(%) générale(%)
région ) marchés(%)
AGORAH 75 75 75 75
COCENOUN 50 50 75 75
GREEN CORN 75 75 75 75
SOCOOPROM 75 75 75 75

40
Bien que les AG, les CA, les CS, les commissions techniques spécialisées existent
dans toutes les coopératives, les membres de ces organes doivent être capacités en
permanence en gouvernance. Les conseils de surveillances ne fonctionnement pas assez bien
à COCENOUN et les membres de cet organes devraient être capacités car certaines
personnes qui acceptent cette fonction ont un faible niveau d'instruction et n'arrivent pas à
jouer efficacement leur rôle. Les organigrammes sont à jour et appliqués dans les quatre
coopératives et ils modifient les rapports de forces et des comportements.

4.3.3. Etat de mise en œuvre des outils de gestion clés


Le tableau 10 présente les différents niveaux de mise en œuvre des outils de gestion
aux seins des coopératives enquêtées.

Tableau 10: Etats de mise en œuvre des outils de gestion des coopératives
Compte Registre des Manuel job Manuel de
Organigramme
Coopératives
d'exploitation membres description procédures
(%)
prévisionnel (%) (%) (%) (%)
AGORAH 75 75 75 75 75
COCENOUN 50 50 75 75 75
GREEN CORN 50 75 75 75 75
SOCOOPROM 75 75 75 75 75

Toutes les coopératives de l’Ouest ont reçu le coaching d’actualisation du compte


d’exploitation. Toutefois l’implémentation connait des fortunes diverses dans certains
coopératives. Les activités de renforcement des capacités de comptables nouvelles
coopératives SOCOOPROM et AGORAH sont reprises. C’est ce qui justifie la mention
« satisfaisant » en moyenne pour toutes les coopératives. Le registre des membres est à jour à
AGORAH, GREEN CORN et SOCOOPROM mais la situation est troublante au niveau de
COCENOUN où le répertoire est assez étendu mais peu de personnes sont des actifs agricoles
en contact avec la coopérative. Un fichier numériques et ou du papier volant présente une
longue liste. Les organigrammes sont à jour et appliqués dans les quatre coopératives et ils
modifient les rapports de forces et des comportements. La manuel job description est
disponible dans les coopératives. Il est repris et inséré dans le manuel des procédures soumis à
la hiérarchie des coopératives. Les données sur la mutualisation de l'utilisation des
équipements collectifs (tracteurs, séchoirs, égreneuses etc.) sont rédigées comme faisant partie
des annexes du manuel de procédures. Les conventions internationales et les procédures de
mutualisation de matériels et équipements sont des annexes des manuels de procédures dont le
niveau d'avancement est variable d'une coopérative à l'autre.

41
4.4. PERFORMANCES FINANCIERES DES COOPERATIVES
Dans cette section, les cas des coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN et
SOCOOPROM seront analysés en s’appuyant sur leurs résultats technico-économiques et les
performances financières.

4.4.1. Cas de la coopérative AGORAH de Bati


Créée le 09 Avril 2015 sous la forme d’une société coopérative avec Conseil
d’Administration, la Société Coopérative de production, de séchage, de stockage et de
commercialisation de céréales de GALIM (AGORAH) résulte de la mutation juridique
d’un ensemble de Groupes d’Initiative Commune (GIC) suite à l’entrée en vigueur de
l’acte uniforme de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
(OHADA) sur le droit des Sociétés Coopératives. Elle a bénéficié du financement PIDMA
et est considéré par ce dernier comme une coopérative pilote dans la Région de l’Ouest-
Cameroun. Elle est située à Bati dans l’Arrondissement de Galim, Département de
Bamboutos, Région de l’Ouest-Cameroun.

Photo 1 : Séance de travail à la coopérative AGORA à Bati


Source : Mounjouopou, 2019

4.4.1.1. Résultats technico-économiques de la coopérative AGORAH de Bati


Les résultats technico-économiques de la coopérative AGORAH pour le compte de
la campagne agricole 2018 sont regroupés dans le Tableau 11.

42
Tableau 11: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative AGORAH
1er cycle 2nd cycle Total
Année Rend Rend S Prod Rend Livrée
S (ha) Prod (T) S (ha) Prod (T)
(T/ha) (T/ha) (ha) (T) (T/ha) (T)
2015 / / / / / / / / / 292,22
2016 4,02 232 932,64 / / / / / / 12,76
2017 7,12 293 2.086,16 5,62 25 140,50 7,00 318 2226,66 871,98
2018 7,62 361,5 2.755 5,60 60 336,30 7,33 421.5 3091,3 984,92
Prod = production S = superficie rend = rendement

La coopérative AGORAH est une coopérative pilote du PIDMA dans la Région de


l’Ouest et produit depuis 2015 sous l’encadrement des responsables de l’unité de coordination
régionale Ouest/Nord-Ouest. Le manque de certaines données en 2015 et 2016 est dû à
l’indisponibilité du Conseiller Agricole de Proximité affecté à cette coopérative pendant cette
période. Le Tableau 10 montre que la coopérative AGORAH a emblavé au total 421,5 ha au
cours de la campagne agricole 2018 avec un rendement moyen de 7,33 tonnes/hectare. Sa
production totale est estimée à 3091,3 tonnes. Elle réalise une performance incomparable en
termes de superficie emblavée et de rendement dans la Région de l’Ouest-Cameroun.

4.4.1.2. Situation économique de la coopérative AGORAH


La situation économique de la coopérative s’observe à travers une analyse des
acquisitions pour la campagne et de son résultat d’exploitation.

a) Acquisition et distribution des intrants agricoles


Les Tableaux 12 et 13 détaillent la distribution des différents intrants agricoles acquis depuis
2015 y compris ceux achetés par la coopérative.

Tableau 12: Acquisition et distribution des engrais


Quantité Quantité totale Valeur de la Valeur Solde à
Année totale achetée distribuée aux quantité recouvrée recouvrir
ou reçue (T) coopérateurs (T) distribuée (FCFA) (FCFA) (FCFA)
2015 / / / / /
2016 279,4 75,7 26 266 500 23 622 020 2.644.480
2017 0 102.55 34 002 500 30 957 770 3.044.730
2018 75 172.7 30 251 250 28.287.100 1.964.150
TOTAL 354,4 350.95 90.520.250 82.866.890 7.653.360

Il ressort du Tableau 12 que la coopérative AGORAH a acquis depuis 2015 un total de


354,4 tonnes d’engrais pour une valeur financière de 90 520 250 FCFA. Une quantité de 1.95

43
tonne a été endommagée entre 2016 et 2017. AGORAH diffère des autres coopératives par sa
capacité de recouvrement de fonds auprès de ses membres endettés.

Tableau 13: Acquisition et distribution des semences


Quantité totale Quantité totale Valeur de la Valeur Solde à
Année acquise par la distribuée aux quantité recouvrée recouvrer
coopérative (kg) coopérateurs (kg) distribuée (FCFA) (FCFA) (FCFA)
2015 20.000 3.568 / / /
2016 500 4.000 11.186.000 9.698.480 1.487.520
2017 7.210 6.785 13.340.000 11.934.290 1.405.710
2018 22.800 11.100 10.465.200 5.388.020 5.077.180
TOTA
50.510 25.453 34.991.200 27.020.790 7.970.410
L

La coopérative AGORAH a reçu entre 2015 et 2018 un total 50,51 tonnes de semences
(PANNAR 12 et 53), distribué à ses membres une quantité dont la valeur financière est de
34 991 200 FCFA sous forme de subvention hors « matching grant ». Cependant 12, 5 tonnes
de semences ont été retournées et au PIDMA en 2015 et près de 12,557 tonnes détériorées en
2018 (11,700 T ayant perdu leur pourvoir germinatif et le reste par les rongeur et la
manutention). AGORAH a pu recouvrer 77,22 % de ce fonds devant lui assurer la pérennité.

b) Evolutions de remboursement du crédit bancaire


Le Tableau 13 présente le niveau de remboursement des crédits contractés auprès de la
Société Générale du Cameroun (SG CAM) pour la mise en œuvre du sous-projet de la
coopérative.

Tableau 14: Niveau de remboursement de la dette de la coopérative AGORAH


Date de mise en Cumul à Cumul des Taux de
Montant global à
place du crédit dans rembourser à remboursements remboursement
rembourser (FCFA)
le sous-compte date (FCFA) à date (FCFA) à date

Décembre 2017 91 279 373 22 679 824 22 679 824 100%

Il ressort du Tableau 14 que la coopérative AGORAH est à jour avec le remboursement de ses
traites bancaire en date du 30 mars 2019. La mise en œuvre du plan d’affaire est une réussite à
AGORAH grâce à l’engagement, l’honnêteté des membres et la transparence dans la gestion
de ses ressources.

44
c) Résultat d’exploitation de la coopérative AGORAH en 2018
Le Tableau 15 présente le résultat d’exploitation de la coopérative AGORAH pour la
campagne agricole 2018.

Tableau 15: Situation économique de la coopérative AGORAH


Année 2018
Produit bruts vente (FCFA) 157.587.200
Services des égraineuses (FCFA) 475.000
Vente des intrants (FCFA) 33.675.120
Service de la dette des membres (FCFA) 860.000
Produit brut total (FCFA) 192.597.320
Charge opérationnelle (FCFA) 22.161.133
Achat et livraison de maïs (FCFA) 147.738.000
Achats intrants (FCFA) 10.465.200
Total charges (FCFA) 169.764.333
Excédent Brut d’Exploitation (FCFA) 22.832.987
Amortissement (FCFA) 1350.000
Résultat d’exploitation (FCFA) 21.482.987

Il ressort du Tableau 15 que la coopérative AGORAH a réalisé une forte performence


financière en 2018 avec un résultat d’exploitation positif de 21.482.987 FCFA. Cette
performance provient de politique managériale mise en place par les dirigeants qui assure le
préfinancement de membres le recouvrement des dettes qui permettent à la coopérative de se
pérenniser. Elle amortie rationnellement ses équipements (égraineuses, motos, balances…).

4.4.1.3. Perspective de la coopérative AGORAH


La perspective de la coopérative AGORAH est d’augmenter les superficies emblavée
en 2019 et 2020 avec la mise en marche de l’unité mobile de séchage à partir de juillet 2019,
principale source de revenue de la coopérative. Ainsi AGORAH pourra réduire la durée de
séjour du maïs chez les membres, les pertes post récolte et améliorer les revenus de ses
membres producteurs par la suppression des coûts d’entretien après le récolte. Elle compte
livrer plus de 1500 tonnes de maïs en 2019 et plus de 2000 tonnes en 2020.

4.4.2. Cas de la coopérative COCENOUN


Créée le 24 mars 2014, la Coopérative Céréalière du Noun (COCENOUN COOP-CA)
est une entreprise situé à Foumbot dans l’Ouest du Cameroun. Elle a pour spéculation le maïs

45
d’où le titre du sous projet intitulé approvisionnement, séchage et conditionnement du maïs
grain. L’objectif visé à travers ce sous-projet est d’augmenter en deux campagnes agricoles, la
production du maïs afin de satisfaire la demande exprimée par les entreprises locales (en
particulier les industries agro-alimentaires) et contribuer à combler d’environ 3,17% le déficit
national estimé à 600 000 tonnes.

Photo 2 : Séance de travail à la coopérative COCENOUN


Source : Mounjouopou, 2019

3.4.2.1. Résultats technico-économiques de la coopérative COCENOUN


Les résultats technico-économiques de la Coopérative Céréalière du Noun
(COCENOUN COOP-CA) sont regroupés dans le Tableau 15.

Tableau 16: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative


1er cycle 2nd cycle Total
Année Rd S (ha) Prod Rend S Prod Rend S (ha) Prod Livrée
(T/ha) (T) (T/ha) (ha) (T) (T/ha) (T) (T)
2016 3,51 282 989,60 - - - 3,51 282 989,60 27,72
2017 5,13 152,47 782,15 - - - 5,13 152,47 782,15 75,8
2018 4,58 35,06 160,57 3,08 12,3 37,82 4,19 47,36 198,39 0

La Coopérative Céréalière du Noun (COCENOUN COOP-CA) ayant intégré le projet


PIDMA en 2015 a réalisé sa première campagne en 2016. Il ressort du Tableau 15 que la
coopérative a emblavé 282 ha, 152,47 ha et 47,36 ha progressivement en 2016, 2017 et 2018
avec un rendement moyen qui varie entre 3,51 et 5,13 tonnes/hectare. Malgré les grandes
quantités produites par les membres, la coopérative a seulement commercialisé 27,72 tonnes
en 2016 et 75,8 tonnes en 2017.

46
4.4.2.2. Situation économique de la coopérative COCENOUN
Une analyse des acquisitions pour la campagne et du résultat d’exploitation permet de
déceler la situation économique de la coopérative COCENOUN.

a) Acquisition et distribution des intrants agricoles


Les Tableaux 16 et 17 détaillent la distribution des différents intrants agricoles acquis depuis
2015 y compris ceux achetés par la coopérative.

Tableau 17: Acquisition et distribution des engrais

Quantité totale Quantité totale Valeur de la Valeur Solde à


Année achetée ou distribuée aux quantité distribuée recouvrée recouvrer
reçue (T) coopérateurs (T) (FCFA) (FCFA) (FCFA)
2015 // // // // //
2016 135 96,3 28890000 2261000 26629000
2017 112,5 54,9 16200000 865 200 15334800
2018 1,3 0 0 0 0
TOTAL 248,8 151,2 45090000 3126200 41963800

Il ressort du Tableau 16 qu’en 2016, la COCENOUN a reçu 135 tonnes d’engrais, distribué à


ses membres une quantité dont la valeur financière s’élève à 28 890 000 FCFA. En 2017, la
quantité reçue était de 112,5 tonnes pour une quantité distribuée dont la valeur financière
s’élève à 16 200 000 FCFA. En raison de surendettement des membres et le refus de paiement
de leurs dettes, le reliquat d’engrais de 1,3 tonne n’a pas été distribué aux membres pour la
campagne agricole 2019.

Tableau 18: Acquisition et distribution des semences


Année Quantité totale Quantité totale Valeur de la Valeur Solde à recouvrer
acquise par la distribuée aux quantité recouvrée (FCFA)
coopérative coopérateurs distribuée (FCFA)
(kg) (kg) (FCFA)
2015 // // // // //
2016 15 000 7 625 19 812 000 1 000 000 18 812 000

47
2017 7 000 3 050 7 930 000 865 200 7 064 800
2018 4 925 3 105 2 820 000 0 0
TOTAL 26 925 13 780 30 562 000 1 865 200 25 876 800

Le Tableau 18 montre que la COCENOUN a reçu depuis 2016 au total 26 925


kilogrammes de semences pour une valeur financière de 30 562 000 FCFA. Cette somme
devrait servir de fonds roulement pour la coopérative. Malheureusement, son recouvrement a
connu des résistances de la plupart des membres laissant ainsi la coopérative face aux
problèmes de financement de ses activités.

b) Evolutions de remboursement du crédit bancaire


Le Tableau 18 présente le niveau de remboursement des crédits contractés auprès de la
SG CAM pour la mise en œuvre du sous-projet de la coopérative.

Tableau 19: Niveau de remboursement de la dette de la COCENOUN


Date de mise en Montant global Cumul à Cumul des Taux de
place du crédit dans à rembourser rembourser à remboursements remboursement
le sous compte (FCFA) date (FCFA) à date (FCFA) à date

03 Juillet 2017 72 373 087 36 684 189 36 684 189 100%

Il ressort du tableau 19 que la COCENOUN est à jour dans le processus de


remboursement des traites bancaires. Si cette activité ne relève pas de la performance de la
coopérative, il va s’en dire qu’elle est menée en utilisant des fonds de réalisation de certains
équipements inscrits dans le business plan. L’acquisition d’un tracteur pour la préparation des
membres a été supprimée au profit du paiement des traites bancaires.

c) Résultat d’exploitation de la COCENOUN en 2018


Le Tableau 20 ressort la situation économique de la Coopérative Céréalière du Noun ainsi
que sa capacité à financer ses propres activités pour la campagne agricole 2019.

Tableau 20: Situation économique de la coopérative COCENOUN


Année 2018
Produit bruts vente (FCFA) 0
Services des égraineuses (FCFA) 0

48
Vente intrants (FCFA) 3.225.000
Règlement des dettes des membres (FCFA) 778.500
Produit brut total (FCFA) 4.003.500
Charge opérationnelle (FCFA) 5.600.000
Achat maïs (FCFA) 0
Achats intrants (FCFA) 500.000
Total charges (FCFA) 6 100 000
Excédent Brut d’Exploitation (FCFA) -2 096.500
Amortissement (FCFA) 436.000
Résultat d’exploitation (FCFA) -2.532.500

Il ressort du Tableau 19 que la coopérative COCENOUN a réalisé en 2018 un résultat


d’exploitation négatif de 2.532.500 FCFA. Cette situation s’explique d’une part par l’absence
de livraison de maïs à la SPC et le refus de paiement des dettes des membres. La
COCENOUN rencontre depuis la campagne agricole 2017, des sérieux problèmes
d’autofinancement de ses activités malgré les subventions en intrants à elle accordé par le
PIDMA, ceci à cause du surendettement de ses membres et leurs résistances dans le
remboursement. Cette situation entraine l’incapacité de la coopérative à s’autofinancer pour la
campagne agricole 2019.

4.4.2.3. Perspective de la coopérative COCENOUN


La perspective de la COCENOUN est d’augmenter le nombre de ses membres
producteurs en 2020 après la mise en opération effective de son unité de séchage avant la fin
du mois de juillet 2019. Un accent particulier est mis sur la redynamisation de de la
commission de recouvrement mise sur pied par l’Assemblée Générale de Mai 2018 et dont les
résultats ne sont pas perceptibles. Ainsi, la COCENOUN prétends livrer à l’agrobusiness 300
tonnes de maïs en 2019 et plus de 800 tonnes de maïs en 2020.

4.4.3. Cas  de la coopérative GREEN CORN


GREEN CORN vient de l’Union des GIC de Producteurs de la Tomate du Noun
(UGIC PROTON) qui fut créé pour pallier aux difficultés de la SCAN (Société Camerounaise
des Agriculteurs du Noun) à s’approvisionner en tomate auprès des producteurs. Après
quelques années, la SCAN ne parvenait plus à racheter la production des producteurs d’UGIC
PROTON. Ces derniers ayant constaté que le coût de production était supérieur au prix de
vente, ils ont décidé lors d’une Assemblée Générale de cesser de produire la tomate et de faire

49
de la culture du maïs leur activité principale qui était jusqu’à ce jour leur activité secondaire.
Avec l’arrivée du PIDMA en 2015, UGIC PROTON a décidé lors de l’Assemblée Générale
du 19 Avril 2016 passer à la société coopérative des producteurs de maïs de MASSANGAM
ou GREEN CORN. D’où la coopérative a été immatriculée le 03 août 2016

Photo 3 : Entrepôt habitant l’unité mobile de séchage des céréales de la coopérative
Source : Mounjouopou, 2019

4.4.3.1. Résultats technico-économiques de la coopérative GREEN CORN


Les résultats technico-économiques de la coopérative GREEN CORN de
Massangam sont regroupés dans le Tableau 20.

Tableau 21: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative

1er cycle 2nd cycle Total


Année Rend Rend S Prod Rend Livrée
S (ha) Prod (T) S (ha) Prod (T)
(t/ha) (T/ha) (ha) (T) (T/ha) (T)

2016 3,58 412,5 1476,75 / / / 3,58 412,5 1476,75 106,78


2017 5,6 134 750,4 / / / 5,6 134 750,4 140,803
2018 5,22 52 272 2,4 17 43 3,81 100 315 37,1
Prod = production S = superficie rend = rendement

La Coopérative des producteurs de maïs de Massangam (GREEN CORN COOP-CA) ayant


intégré le projet PIDMA en 2015 a réalisé sa première campagne en 2016. Il ressort du
Tableau 20 que la coopérative a emblavé 412,5 ha, 134 ha et 100 ha progressivement en
2016, 2017 et 2018 avec un rendement moyen qui varie entre 3,58 et 5,6 tonnes/hectare. Elle
aura donc produit 1476,75 tonnes, 750,4 tonnes et 315 tonnes progressivement en 2016, 2017
et 2018. Malgré les grandes quantités produites par les membres, le Tableau 20 indique que la

50
coopérative a commercialisé 106,78 tonnes en 2016, 140,803 tonnes en 2017 et seulement
37,1 tonnes en 2018.

4.4.3.2. Situation économique de la coopérative GREEN CORN


Pour présenter la situation économique de la coopérative GREEN CORN de Massangam
pour la campagne agricole 2018, il convient d’analyser les acquisitions pour la campagne et
le résultat d’exploitation.

a) Acquisition et distribution des intrants agricoles


Les Tableau 21 et 22 détaillent la distribution des différents intrants agricoles acquis
depuis 2015 y compris ceux achetés par la coopérative GREEN CORN.

Tableau 22: Acquisition et distribution des engrais à GREEN CORN


Quantité totale Quantité totale Valeur de la Valeur Solde à
Année achetée ou distribuée aux quantité recouvrée recouvrer
reçue (T) coopérateurs (T) distribuée (FCFA) (FCFA) (FCFA)
NPK : 75 NPK : 77,4 Urée 
2016 38 839 500 8 592 070 30 247 430
Urée : 37,5 : 37,95
NPK: 90 NPK : 21,85
2017 10 943 500 5 203 212 5 740 288
Urée : 45 Urée : 10,25
NPK : 18,8 NPK : 0,2
2018 332 000 0 332 000
Urée : 9,4 Urée : 0,8
TOTA NPK : 183,8 NPK : 99,45
50 115 000 13 795 282 36 319 718
L Urée : 91,9 Urée : 49

Il ressort du tableau 22 que les quantités d’engrais reçue en subvention par la


coopérative GREEN CORN sont : NPK : 283,25 tonnes et Urée : 140,9 tonnes ; Valeur
distribuée 50 115 000 FCFA. Cette subvention devrait servir de fonds de roulement de la
coopérative, malheureusement le taux de recouvrement est très faible et limite la coopérative
dans l’autofinancement de ses activités quotidiennes.

Tableau 23: Acquisition et distribution des semences de la coopérative GREEN CORN


Quantité totale Quantité totale Valeur de la Valeur Solde à
Année acquise par la distribuée aux quantité distribuée recouvrée recouvrer
coopérative (kg) coopérateurs (kg) (FCFA) (FCFA) (FCFA)

51
2016 9375 8637,5 23 321 439 3 682 316 19 638 934
2017 11250 3075 8 302 500 2 229 948 6 072 552
2018 3200 3050 8 235 000 // 8 235 000
TOTAL 23 825 14 762,5 39 858 939 5 912 264 33 946 675

Le Tableau 23 montre que la coopérative GREEN CORN de Massangam a reçu depuis


2016 sous forme de subvention hors « matching grant » au total 23 825 kilogrammes de
semences pour une valeur financière de 39 858 939 FCFA. Cette somme devrait servir de
fonds roulement de la coopérative. Malheureusement, seulement 5 912 264 FCFA ont été
recouvrés représentant seulement 14,8 % du montant total de la dette des membres. Les
membres producteurs de la coopérative justifient le faible taux de remboursement des prêts
par l’incapacité de la coopérative à collecter leurs produits juste après la récolte et aussi la
retard de payement des produits après livraison à la SPC.

b) Evolutions de remboursement du crédit bancaire


Le Tableau 24 présente le niveau de remboursement des crédits contractés auprès de la
SG CAM pour la mise en œuvre du sous-projet de la coopérative.

Tableau 24: Niveau de remboursement de la dette de la coopérative GREEN CORN


Date de mise en Montant global Cumul à Cumul des Taux de
place du crédit dans à rembourser rembourser à remboursements remboursement
le sous-compte (FCFA) date (FCFA) à date (FCFA) à date

17/11/2017 72 439 887 23 185 244 11 592 622 50%

La coopérative GREEN CORN de Massangam a bouclé la mise en œuvre de son plan


d’affaire qui a été financé en partie par le prêt bancaire dont le remboursement se fait par
traites de 11 592 622 FCFA et de façon semestrielle. La faible livraison de maïs à la SPC pour
le compte de la campagne 2018 a limité la capacité de remboursement de la deuxième traite
de la coopérative. C’est ce qui justifie le taux de remboursement de 50 % au lieu de 100% à
date. Elle a entrepris une négociation de rééchelonnement auprès de la SG CAM pour le
premier trimestre 2019.

c) Résultat d’exploitation de la coopérative GREEN CORN en 2018


Le Tableau 25 ressort la situation économique de la coopérative GREEN CORN ainsi que
sa capacité à financer ses propres activités pour la campagne agricole 2019.

52
Tableau 25:Situation économique de la coopérative GREEN CORN
Année 2018
Produit bruts vente (FCFA) 5 936 000
Services des égraineuses (FCFA) 0
Vente intrants (FCFA) 9 190 939
Règlement des dettes des membres (FCFA) 560 000
Produit brut total (FCFA) 15 686 939
Charge opérationnelle (FCFA) 7 600 000
Achat et livraison de maïs (FCFA) 5 324 000
Achats intrants (FCFA) 350 000
Total charges (FCFA) 13 274 000
Excédent Brut d’Exploitation (FCFA) -2 412 939
Amortissement (FCFA) 600 000
Résultat d’Exploitation (FCFA) - 3 012 939

Il ressort du Tableau 25 que GREEN CORN a réalisé pendant la compagne agricole 2018 un
résultat d’exploitation négatif de 3 012 939 FCFA. Elle aurait une bonne capacité
d’autofinancement devant lui permettre de financer l’intégralité de ses activités pour le
compte de la campagne agricole 2019 et se pérenniser si tous les fonds de pérennisation
étaient recouvrés. Le faible niveau de remboursement des dettes des membres limite la
réalisation de certaines activités quotidiennes telles que l’achat et distribution des intrants
agricoles. Cette situation provient du manque de fonds de collecte au sein de la coopérative et
surtout de la non opérationnalisation de l’unité mobile de séchage qui permettrait de réduire la
durée de séjour du maïs chez le producteur, collecter lorsque le prix sur le marché est encore
très bas par rapport au prix de la coopérative. Les membres ont signé des engagements de
production afin de rembourser leur dettes dans l’espoir que l’unité de séchage soit
opérationnelle en Juin 2019 et que les fonds de collette soit disponible.

4.4.3.3. Perspective de la coopérative GREEN CORN


La perspective de la coopérative GREEN CORN est d’augmenter le nombre de ses
membres producteurs en 2020 après la mise en opération effective de son unité de séchage à
Baïgom, principale source de revenue de la coopérative. Une commission spéciale de
recouvrement est mise en place pour sensibiliser les membres endettés sur la nécessité de
remboursement pacifique de leurs différentes créances pour le bon fonctionnement de la
coopérative. Ainsi, GREEN CORN prétends livrer à l’agrobusiness 600 tonnes de maïs en
2019 et plus de 1 500 tonnes de maïs en 2020.

53
4.4.4. Cas  de la coopérative SOCOOPROM
La SOCOOPROM est située dans la Région de l’ouest–Cameroun, Département du
Ndé, Arrondissement de Bangangté. Ses bureaux sont en face de la préfecture du Ndé,
quartier 6. Son capital social d’une valeur de 25 millions de F CFA libéré de moitié, est
réparti en 2500 titres de valeur nominale 10 000 F CFA détenu en 2015 par 98 coopérateurs.
Le nombre de membres devrait passer à 400 en 2020 en raison du préfinancement des cycles
d’activités, du rachat garanti de la production et la mécanisation qui réduit la pénibilité du
travail champêtre et de l’adhésion d’autres petits et moyens producteurs. Elle est administrée
et gérée dans le respect des valeurs et principes coopératifs universels.

Photo 4 : préparation de sol à SOCOOPROM


Source : Mounjouopou, 2019

4.4.4.1. Résultats technico-économiques de la SOCOOPROM


Les résultats technico-économiques obtenus par la coopérative SOCOOPROM de
Bangangté ente 2016 et 2018 sont logés dans le Tableau 25.

Tableau 26: Résultats technico-économiques d’exploitation de la coopérative


1er cycle 2nd cycle Total
Année Rend S Prod Rend Rend Livrée
S (ha) Prod(T) S (ha) Prod (T)
(t/ha) (ha) (T) (t/ha) (t/ha) (T)

2016 / / / / / / 3,58 164 200 108,51


2017 6,56 56,96 373,70 4,64 64,96 26,3 5,6 121,5 400 278,52
2018 5,52 72,6 411,24 5 156,5 757,98 5,26 229,1 1169,22 156,46
Prod = production S = superficie rend = rendement

La Société Coopérative des producteurs de maïs de Bangangté (SOCOOPROM COO-CA) a


réalisé sa première campagne en 2016 bien qu’ayant intégré le projet PIDMA en 2015. Il
ressort du tableau que la coopérative a emblavé 164 ha, 121,5 ha et 229,1 ha progressivement

54
en 2016, 2017 et 2018 avec un rendement moyen qui varie entre 3,58 et 5,6 tonnes/hectare.
Elle a donc produit 200 tonnes, 400 tonnes et 1169,22 tonnes progressivement en 2016, 2017
et 2018 et les quantités commercialisées correspondantes sont 108,51 tonnes, 278,52 tonnes et
156,46 tonnes.

4.4.4.2. Situation économique de la SOCOOPROM


Pour présenter la situation économique de la coopérative SOCOOPROM Bangangté
pour la campagne agricole 2018, il convient d’analyser les acquisitions pour la campagne et
le résultat d’exploitation.

a) Acquisition et distribution des intrants agricoles


Les Tableaux 27 et 28 détaillent la distribution des différents intrants agricoles acquis
depuis 2015 y compris ceux achetés par la coopérative SOCOOPROM.

Tableau 27: Acquisition et distribution des engrais à SOCOOPROM Bangangté


Valeur de la
Quantité Quantité totale Valeur Solde à
quantité
Année totale achetée distribuée aux recouvrée recouvrer
distribuée
ou reçue (T) coopérateurs (T) (FCFA) (FCFA)
(FCFA)

2016 80,4 64 23 616 000 17 521 508 6 094 492


2017 87,7 45,3 12 558 000 9 008 400 3 549 600
2018 152,9 107,75 41 665 200 26 925 483 14 375 716
TOTAL 321 217,05 77 839 200 53 455 391 24 019 808

Il ressort du Tableau 27 que 321 tonnes d’engrais ont été reçue en subvention et
achetées par la coopérative SOCOOPROM de 2016 à 2018. De cette quantité, 217,05 tonnes
ont été distribuées aux membres producteurs pour une valeur financière de 77 839 200 FCFA.
Cette subvention devrait servir de fonds de pérennisation de la coopérative.

Tableau 28:Acquisition et distribution des semences de la coopérative SOCOOPROM


Quantité totale Quantité totale Valeur de la Valeur Solde à
Année acquise par la distribuée aux quantité recouvrée recouvrer
coopérative (kg) coopérateurs (kg) distribuée (FCFA) (FCFA) (FCFA)

2016 6500 5090 13 997 500 9 182 786 4 754 714


2017 5 610 3 115 7 787 500 4 850 000 2 837 500
2018 4875 2755 6 887 500 3 074 520 3 812 980
TOTAL 16 985 10 960 28 672 500 17 107 306 11 405 194

55
Le Tableau 28 montre que la coopérative SOCOOPROM de Bangangté a reçu depuis
2016 sous forme de subvention hors « matching grant » au total 16 985 kilogrammes de
semences et la quantité distribuée a une valeur financière de 28 672 500 FCFA. Cette somme
devant servir de fonds roulement de la coopérative, il ressort du tableau 28 que 17 107 306
FCFA ont été recouvrés représentant seulement 59,66 % du montant total de la dette des
membres. Certains membres producteurs de la coopérative justifient leur endettement par la
sècheresse en 2016, l’attaque de chenilles légionnaires et la faible capacité de la coopérative à
collecter leurs produits juste après la récolte. L’acquisition d’un camion de collecte et
l’opérationnalisation de l’unité mobile de séchage au cours de la campagne agricole 2019 sont
des solutions idoines à ces problèmes.

b) Evolutions des remboursements du crédit bancaire


Le Tableau 29 présente le niveau de remboursement des crédits contractés auprès de la
SG CAM pour la mise en œuvre du sous-projet de la coopérative.

Tableau 29: Niveau de remboursement de la dette de la coopérative SOCOOPROM

Date de mise en Montant global à Cumul à Cumul des Taux de


place du crédit dans rembourser rembourser à remboursements remboursement
le sous-compte (FCFA) date (FCFA) à date (FCFA) à date

19 janvier 2017 182 844 216 66 592 572 66 592 572 100%

Il ressort du Tableau 29 que la coopérative SOCOOPROM est à jour avec le remboursement


de ses traites bancaire en date du 30 mars 2019. La mise en œuvre du plan d’affaire est une
réussite à SOCOOPROM grâce à l’engagement, la bonne foi des membres et la transparence
dans la gestion de ses ressources. Le renforcement du niveau organisationnel de la
coopérative et le respect des principes coopératifs sont des atouts qui crédibilisent la
SOCOOPROM auprès de leur partenaire financier qu’est la banque.

c) Résultat d’exploitation de la coopérative SOCOOPROM


Le Tableau 30 ressort la situation économique de la coopérative SOCOOPROM ainsi que
sa capacité à financer ses propres activités pour la campagne agricole 2019.

Tableau 30: Situation économique de la coopérative SOCOOPROM


Année 2018
Produit bruts vente (FCFA) 25.033.600
Services des égraineuses (FCFA) 250.000

56
Services tracteur 7.870.000
Règlement des dettes des membres 1.110.000
Intrants (FCFA) 30.000.003
Produit brut total (FCFA) 64.263.603
Charge opérationnelle (FCFA) 7.470.800
Achat maïs 21.904.400
Achats intrants 30.850.000
Total charges 60.225.200
Marge brute (FCFA) 4.038.403
Amortissement (FCFA) 2.650.001
Excédent Brut d’Exploitation (FCFA) 1.388.402
Résultat d’exploitation (FCFA) 1.388.402

Il ressort du Tableau 30 que la coopérative SOCOOPROM a réalisé une faible


performance financière en 2018 malgré son résultat d’exploitation positif de 1.388.402 FCFA.
Cette situation est due à la une faible commercialisation en 2018 ayant pour origine le manque
de fonds de collette et d’équipement de transport. La coopérative assure le préfinancement de
membres producteurs par campagne à travers les fonds du sous compte conjoint et de
pérennisations recouvrées chez les membres. Elle amortie rationnellement ses équipements
(tracteur, égraineuses, motos, balances…).

4.4.1.3. Perspective de la coopérative SOCOOPROM


La perspective de la coopérative SOCOOPROM est d’augmenter les superficies
emblavée en 2019 et 2020 avec la mise en marche de l’unité mobile de séchage et la réception
de son camion de collette et livraison. Ainsi SOCOOPROM pourra réduire la durée de séjour
du maïs chez les membres, les pertes post récolte et améliorer les revenus de ses membres
producteurs par la suppression des coûts d’entretien après le récolte. Elle compte
commercialiser plus de 600 tonnes de maïs en 2019.

57
CHAPITRE 5 : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

5.1. CONCLUSION

Au terme de la présente étude qui portait sur l’évaluation des capacités


organisationnelles et financières des coopératives agricoles partenaires du Projet
d’Investissement et de Développement des Marchés Agricoles (PIDMA) dans la Région de
l’Ouest-Cameroun, il ressort que ces dernières ont eu une avancée considérable avec l’arrivée
du PIDMA. L’objectif principal de la présente étude est d’évaluer les capacités
organisationnelles et financières des coopératives AGORAH, COCENOUN, GREEN CORN
et SOCOOPROM. Pour y parvenir, quatre objectifs spécifiques ont été définis : caractériser
les membres producteurs des coopératives, identifier les différentes ressources mobilisées
pour la mise en œuvre des sous-projets des coopératives, évaluer le niveau de gestion des
coopératives, puis leurs performances économiques.
Il en ressort que seulement quatre coopératives ont été financées dans la Région de
l’Ouest par le Projet PIDMA depuis son lancement effectif en 2015 à savoir AGORAH de
Bati par Galim, COCENOUN de Foumbot, GREEN CORN de Massangam et SOCOOPROM
de Bangangté. L’étude a été menée sur toutes les quatre coopératives (100%) financées par le
projet dans la Région.
En ce qui concerne la caractérisation des membres producteurs des coopératives, il
ressort de cette étude que 42 % des producteurs enquêtés sont de sexe masculin contre 58 %
de femmes. Ce qui indique que les membres producteurs de maïs sont plus les femmes dans la
Région de l’Ouest et que les femmes sont pour la plupart des petites productrices dont les
superficies emblavées se trouvent entre 1 et 5 hectares. En plus 5% des producteurs ont un âge
compris entre 15 et 25 ans, 21% entre 31 et 40 et 34% entre 41 et 50 ans. Il ressort également
que 42% des membres sont constitués de petits producteurs (1 à 5ha), 35% des moyens
producteurs (6 à 10 ha), 14% de grands producteurs (11 et 15 ha) et 9% de très grands
producteurs (supérieur à 15 ha). La bonne représentation des moyens, grands et très grands
producteurs de maïs aux seins des coopératives est due à l’amélioration de l’accompagnement
des producteurs à travers le sous-projet PIDMA
Pour ce qui est de l’identification des ressources mobilisées pour la mise en œuvre des
sous-projets des coopératives, les résultats obtenus au terme de l’étude montrent qu’il existe
trois catégories de ressources notamment : les ressources financières, les ressources
matérielles et les ressources humaines. Les ressources financières utilisées dans le processus

58
de mise en œuvre des sous-projets des coopératives viennent du sous compte conjoint
coopérative (10 %), Banque (40%) et PIDMA (50%). Les ressources matérielles sont
constituées de tous les équipements mobiliers et immobiliers impliqués dans la réalisation des
activités de mise en œuvre des sous-projets. Il s’agit du petit matériel de production fourni par
le Projet PIDMA et équipements mobilisés dans les activités coordination. Les ressources
humaines sont constituées de toute personne impliquée dans la réalisation des activités de
mise en œuvre du sous-projet. On distingue les ressources humaines du PIDMA constituée du
personnel de coordination, Conseillers (CDO, CGE et CAB) et les ressources humaines des
coopératives.
Quant aux niveaux de gestion des coopératives, il ressort que l’organisation varie
d’une coopérative à l’autre. Les coopératives AGORAH de Bati et SOCOOPROM de
Bangangté se démarquent positivement dans le leadership, la planification, la communication
et la mise en œuvre des outils clés. Si les organes de gestion sont opérationnels dans toutes les
coopératives, il n’en demeure pas moins que les niveaux de fonctionnement sont variables.
Certains responsables des organes de gestions sont incompétents et ne maitrisent pas leurs
cahiers de charges. C’est le cas de certains membres des conseils de surveillances des
coopératives.
Enfin, concernant les performances financières des coopératives, il ressort que 50 %
des coopératives réalisent des résultats d’exploitation positifs. Il s’agit de la coopérative
AGORAH (+21.482.987 FCFA) et SOCOOPROM (+1.388.402 FCFA). Ce résultat étant lié à
leurs fortes capacités de recouvrement des dettes des membres, de collecte et livraison des
produits des membres aux agrobusiness. Les coopératives COCENOUN (-2.532.500 FCFA)
et GREEN CORN (- 3 012 939 FCFA) ont des faibles niveaux de recouvrement des dettes
auprès des membres, ce qui les rend incapables de mener plusieurs activités en toute
autonomie.
En somme, il ressort de la présente étude que le projet PIDMA a réalisé des
investissements importants dans la Région de l’Ouest depuis 2015, année de son lancement
effectif. Plusieurs millions de Francs été dépensé hors « matching grant » pour servir de fonds
de pérennisation des coopérative. Pendant que certaines coopératives présentent des
meilleures performances organisationnelles et économiques, d’autres tardent à amorcer la
mise en place des meilleurs politiques de gestion d’une société coopérative. Les principales
causes de la contreperformance au niveau des coopératives sont la planification, la gestion et
la communication. Il ressort des analyses précédentes que les coopératives les mieux
organisées sont celles qui réalisent les meilleurs performances financières : c’est le cas

59
d’AGORAH de Bati et SOCOOPROM de Bangangté. La coopérative AGORAH réalise la
meilleure performance en termes de production, de commercialisation et de résultat
d’exploitation. Elle est suivie par la SOCOOPROM de Bangangté. Le remboursement des
prêts bancaires à travers le sous compte conjoint est effectif dans ces coopératives. Par
ailleurs, COCENOUN et GREEN CORN réalisent tous deux des faibles performances en
termes de commercialisation et de résultat d’exploitation. COCENOUN effectue le paiement
de ses traites bancaires avec le fonds du sous compte initialement destiné à l’investissement.
Quand à GREEN CORN, elle n’a pas pu payer sa troisième traite à cause de l’épuisement des
fonds de son sous-compte d’une part et aussi et surtout de la très faible commercialisation du
maïs au cours de la campagne agricole 2018. Ces performances sont intimement liées aux
différents niveaux organisationnels des coopératives. COCENOUN et GREEN CORN
devraient renforcer leurs gouvernances en définissant des stratégies de recouvrement bien
solides.

5.2. RECOMMANDATIONS

Quelques recommandations ont été formulées à l’intention du PIDMA d’une part et des
coopératives d’autre part.

 Au PIDMA
Pour renforcer l’efficacité et l’efficience des moyens mis en jeu par la Banque Mondiale
à travers le Projet d’Investissement et de Développement des Marchés Agricoles au
Cameroun, le PIDMA doit :
- Supprimer le prêt bancaire comme préalable dans le processus de mise en place du
sous-projet ;
- Veiller sur le respect des critères de sélection des sous-projets à financer afin
d’assurer leurs pérennités et efficacités dans la lutte contre la pauvreté
- Renforcer en permanence les capacités du personnel d’accompagnement des
coopératives (Conseillers Agricoles)
- Autoriser le préfinancement des activités de collecte et livraison des produits des
membres des coopératives par les UCR.
- Encourager la simplification et le respect de la procédure de passation des marchés
qui retarde énormément la mise en œuvre des activités prévues dans le plan d’affaires
des coopératives;

60
 Aux coopératives
- Veiller au respect des critères de candidature aux différents postes de gestion
stratégiques de la coopérative;
- Renforcer les capacités des personnels de direction sur les aspects tels que la
communication et la planification ;
- Mettre un accent sur le respect des principes coopératifs et les valeurs éthiques des
coopératives,
- Encourager les membres à s’intéresser à la gestion des affaires de la coopérative qui
parfois est concentrée sur les présidents du conseil d’administration et quelques
proches collaborateurs ; ceci à travers l’organisation régulière des réunions au sein
de la coopérative et même dans les bassins de production vu la distance entre les
membres.
- Diversifier les agro business ;
- Eviter le favoritisme dans la distribution des appuis et des tâches dans la
coopérative ; 

61
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65
ANNEXES

ANNEXES 1 : Questionnaire

Ce questionnaire est adressé aux coopératives bénéficières du financement PIDMA.


L’objectif principal est la collecte des données qui seront utilisées dans le cadre de
l’évaluation des capacités organisationnelles et financières des coopératives partenaires du
PIDMA dans la Région de l’Ouest-Cameroun. Les données collectées sont confidentielles, et
ne serviront qu’à des fins scientifiques et à la rédaction du mémoire de fin d’étude à la Faculté
d’Agronomie et des Sciences Agricoles (FASA).

1. IDENTIFICATION
• Titre du sous-projet : ___________________________________________________
• Budget alloué :_____________________________________________________
• Date de démarrage : __________________________________________________
Région :_______________________Département : _________________________

• Arrondissement : _______________________Village :_____________________

2. CARACTERISTIQUES SOCIO ECONOMIQUES DE L’ENQUETE


• Nom et prénom ___________________________
• Sexe : Masculin Féminin  Situation matrimoniale :

Célibataire Marié(e) Veuf (ve) Divorcé(e) Séparé(é)


• Taille de la famille :………………Nombre d’actifs……………Nombre de personnes
à nourrir….

• Tranche d’âge : 16-25ans 26-30ans 31-40ans 41-50 ans


51-60 ans >60 ans

Niveau d’éducation du répondant : Primaire ; BEPC ; Probatoire, BAC,


Licence, Niveau supérieur à la licence

• Activité principale : Agriculture Elevage, , Commerçant,


Autre

• Activité secondaire :..............................................................................

66
3. APPUI DE LA COOPERATIVE (sous-projet PIDMA)
3.1 Intrants et quantités (prix unitaire, quantité) par campagne

1. ___________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3.2 Les intrants reçus étaient-ils de bonne qualité ? Oui Non

3.3 Si non, pourquoi et qu’avez-vous fait pour remédier à cette situation ? _______

3.5 Quelle a été la contribution du coopérateur au sous- projet ?


__________________

4. PARTENARIATS PRODUCTIFS

4.1 Etes-vous en partenariat avec d’autres structures du type projets ou autres ?


Oui Non

4.2 Si oui, sur quoi porte ce partenariat ?


4.3. Les conditions de déroulement de ce partenariat vous semblent-ils satisfaisants ?

Oui Non

4.4. Si non, pourquoi


____________________________________________

5. FONCTIONNALITE DU SOUS-PROJET
5.1 Votre sous-projet est-il opérationnel ? Oui Non
5.2 Si oui, depuis combien de temps est-il opérationnel ?
_________________________
5.3 Le financement a-t-il permis d’améliorer votre organisation ? (statut,
règlement intérieur, tenue des réunions, partage des informations entre les
membres)

Oui Non

5.4 A quelle date avez-vous achevé la mise en œuvre du sous-projet PIDMA ?


___
5.5 Tenez-vous des réunions ? Oui Non
5.6 Si oui, quelle est leur fréquence ?__________________________________

67
5.7 le faisiez-vous avant le financement projet PIDMA ? Oui
Non
5.8 Si non, pourquoi ?_____________________________________________

6. APPRECIATION GENERALE DE LA COOPERATIVE PAR RAPPORT AUX


OBJECTIFS DE DEPART

Niveau Indicateurs
d’appréciatio Appui et accompagnement des Niveau de Système de Niveau des prix
n producteurs par la coopérative production vente négociés avec
l’agrobusiness
Parfaitement
satisfait
Très satisfait
satisfait
Non satisfait
Autres
Pas du tout

6.1 Le jugez-vous satisfaisant ? Oui Non


6.2 Si non, pourquoi ?_____________________________

6.3 Comment pensez-vous qu'on puisse remédier à cette situation ?__________________

a. Amélioration du niveau de vie des membres


6.4 Y-a-t- une meilleure redistribution de revenu de la production ? Oui Non
6.5 Depuis la mise en place de ce sous-projet, y’a-t-il eu de changements dans la vie de votre
coopérative ? Oui Non
6.6 Si oui, lequel ?__________________________________________
6.7 En dehors des membres, y a-t-il d’autres gens qui ont tiré profit de votre coopérative ?
Oui Non

6.8 Si oui de quelle manière et à combien sont-ils estimés ?


___________________________
6.9 Etes-vous satisfait du financement du sous-projet PIDMA ?
Tout à fait satisfait

Assez satisfait

68
Peu satisfait

Pas du tout satisfait

6.10 Si oui qu’est-ce qui vous a intéressé dans cette forme d’appui ?__________

7.

ANNEXES 2 : Guide d’entretien avec les responsables

1. IDENTIFICATION
• Nom de la coopérative _________________________________________________
• Date de création : ______________________________________________________
• Date d’immatriculation : ________________________________________________
• Nombre de membres: ____________Hommes :__________Femmes
:______________
• Titre du sous-projet : ___________________________________________________
• Date de démarrage : __________________________________________________
Région :_______________________Département : _________________________

• Arrondissement : _______________________Village :_____________________

2. CARACTERISTIQUES SOCIO ECONOMIQUES DE L’ENQUETE

• Nom et prénom ______________________________________________


• Sexe : Masculin Féminin

• Responsabilité au sein de la coopérative____________________________

• Responsabilité par rapport au sous-projet PIDMA ____________________

• Situation matrimoniale : Célibataire Marié(e) Veuf (ve)


Divorcé(e) Séparé(é)

• Taille de la famille :………………Nombre d’actifs……………Nombre de personnes


à nourrir….

• Tranche d’âge : 16-25ans 26-30ans 31-40ans 41-50 ans


51-60 ans >60 ans

69
Niveau d’éducation du répondant : Primaire ; BEPC ; Probatoire, BAC,
Licence, Niveau supérieur à la licence
• Activité principale : Elevage, Agriculture, Commerçant,
Autre  Activité secondaire :..............................................................................

• Superficie emblavée : 0 à 1 ha, 1 à 5 ha, 5 à 10 ha, plus de 10 ha

3. NIVEAU ORGANISATIONNEL
 Les organes de gestion sont-ils opérationnels ?
 Si non pourquoi ?
 Si oui quelles sont leurs compositions ?
Organes Nombre de femmes Nombre d’hommes
CA
CS
Direction
Autres

7.1 Quels sont les critères pour être membre du comité de gestion du projet ?
_____________________________________________________________

7.2 Comment fonctionne-t-il ?________________________________________


7.3 Quelle peut être votre contribution pour remettre en état le projet ?
_____________________________________________________________

4. DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

Le relevé au crayon sur la grille d’indicateurs dont les variables sont respectivement (D) =
défaillant soit (1) comme score, F = faible soit (2), A= passable (3) B=bien (4) E = excellent (5)
comme score affecté ; ce qui a permis de traduire en pourcentage la sensibilité par rapport à
chaque critère ou indicateur soumis à l’analyse qualitative 

Leadership et Management
Indicateur D F A B E T
1 La vision du leader est formulée, connue et partagée
2 Le leader communique pour faire adhérer à sa vision
3 La mission est formulée dans les textes de base
4 Les objectifs sont clairement définis
5 Les activités à mener pour concrétiser les objectifs sont connues
6 La coopérative dispose d’au moins un bureau de contact

70
7 La coopérative a une adresse : tel. : B.P.
8 La coopérative dispose d’un personnel permanent
9 Un organigramme est établi
10 Un manuel ou code de procédure existe dans la coopérative
11 La coopérative fonctionne uniquement avec son autofinancement
12 Les rapports d’activité sont disponibles
13 La coopérative a le bilan des trois derniers exercices
14 Un rapport financier est établi
15 La coopérative a un compte d’exploitation
16 Des documents justificatifs sont disponibles et classés par liasse
17 Un plan de trésorerie est établi par une expertise
18 Les activités sont évaluées

Staff de la coopérative et ses membres


Critères d'appréciation D F A B E T
1. Il existe un fichier à jour des membres /personnel/Actionnaire
2. Un fichier à jour des fournisseurs
3. Des curriculums sont disponibles avec copies éventuelles des diplômes
4. Un contrat d'embauche existe
5. Une copie des statuts et règlements intérieurs est à vue pour le
personnel
6. La hiérarchique évalue souvent l'activité du personnel sous ses ordres
7. Le mode de recrutement ou d'adhésion est connu de tous
8. Un livre de paye existe dans la structure et l’agent a un bulletin
9. Le personnel est souvent recyclé
10. Le personnel jouit souvent d'un congé annuel
11. Le personnel est déclaré à la CNPS chaque mois

Leader /Manager
Critère d’appréciation D F A B E T
SCORES
1. Il fait preuve de pondération, de réserve dans ses discours
2. Il encourage l’esprit d’initiative
3. Il maîtrise l'orientation de sa structure
4. Des outils de contrôle de ponctualité et d’assiduité existent
5. Un dispositif de discipline existe dans la COOPÉRATIVE
6. Les postes sont clairement décrits dans un document
7. Le leader délègue souvent en cas d’empêchement
8. un dispositif de prise en charge social existe et il est connu du staff
9. manager motive souvent le personnel ayant rendu de bons services
10. accorde des facilités de renforcements des capacités

Organisation
Critère d’appréciation D F A B E T
SCORES 1 2 3 4 5
1. La coopérative a établi un organigramme

71
2. Il tient compte du profil de formation pour positionner son personnel
3. L’agent reçoit les ordres d’une seule autorité
4. La mission, objectifs et les actions concordent avec l’organigramme
5. Un plan de carrière est envisagé pour le personnel
6. Les postes sont clairement décrits dans un document

La planification
Critères d’application D F A B E T
SCORES 1 2 3 4 5
1. La coopérative planifie ses activités avec ses
agents/membres/associés
2. Les objectifs de la planification sont bien définis
3. La coopérative se donne les moyens de financer son plan
4. La planification porte sur toutes les activités
5. La planification tient compte des possibilités réelles de financement
6. Les ressources sont disponibles à date
7. L'exécution du plan est suivie
8. Les corrections tiennent compte des recommandations du suivi
9. Les plans concordent avec les activités à mener
10. La coopérative a un plan stratégique et un plan opérationnel

La communication
CRITERES D’APPRECIATION D F A B E T
SCORES 1 2 3 4 5
1. La coopérative dispose d’une stratégie de communication
2. Les objectifs de communication sont explicités
3. La structure est abonnée aux journaux de développement
4. Elle dispose d’un fonds documentaire
5. Le fonds documentaire est ouvert au personnel
6. La coopérative a une adresse postale, une ligne tél. E-mail
7. Elle tient des réunions périodiques
8. Procès-verbaux et comptes rendus sont disponibles
9. La coopérative a une plaque fixée en lieu perceptible pour le public
10. Elle a un tableau d’affichage existe
11. La coopérative existe une boîte à idées
12. La structure dispose des dépliants/support publicitaires
13. Une séance de travail est souvent organisée pour resituée

La gestion comptable et financière


Critères d’appréciation D F A B E T

SCORES 1 2 3 4 5
1. La coopérative dispose des sources d’autofinancement internes
2. Un manuel de procédures financières est élaboré
3. Les ressources financières équilibrent les charges
4. Les procédures sont respectées par tout le personnel
5. Une prime est souvent versée aux meilleurs
6. Les arriérées de salaires sont calculées et enregistrées

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7. La coopérative dispose d’un journal de caisse
8. Les contrôles de caisse et des rapprochements bancaires sont effectués
par les services de comptabilité
9. un audit financier est souvent effectué
10.Un budget prévisionnel est établi en début d’exercice
11.Un comptable assure les fonctions suivant les règles de l’art
12.La coopérative exploite un plan comptable OHADA
13.La fonction de billeteur est séparée de la fonction d’ordonnateur de
dépense qui est séparée de la fonction d’enregistrement
14.Les pièces justificatives sont contrôlées
15.Le contrôle aboutit à des actions correctrices
16.Un rapport financier est souvent établi
17.17 Un bilan périodique est établi en fin d’exercice
18.Les impôts sont régulièrement déclarés et les PJ classés en liasses
19.La coopérative tient une comptabilité sur ses biens matériels

5. Etats de mise en œuvre des sous-projets des coopératives

Producteur cosignéContrat de production Coopérative -


en placeCommission de passation des marchés mise

élaboréPlan d'utilisation des engins agricoles


Compte d'exploitation prévisionnel élaboré

Registre de livraisons et de paiement avec


Registre des livraisons des produits et des
Conseil d'administration mis en place

Logiciel de comptabilité mis en place


Comité de surveillance mis en place

paiements par membre mis en place


Manuel job description élaboré

Manuel de procédures élaboré


Registre des membres élaboré

Organigramme mis en place


Assemblée générale tenue

l'AB mis en place


Existence de :

Elaboré/Mis en place
A et/ou mis à jour (oui et
date ou non)
                           
MISE EN ŒUVRE

Degré de fonctionalité
(très satisfaisant: TS,
satisfaisant: S, non
B
satisfaisant: NS; Ne
fonctionne pas du tout:
NF)                            
Niveau d'avancement en
rapport avec les
C prévisions du plan de
travail annuel (taux de
réalisation en %)                            

Lexique si A= NON: alors C=0%


  si (A= OUI + B=TS): alors C= 100%
  si (A= OUI + B=S): alors C= 75%
  si (A= OUI + B=NS): alors C= 50%
  si (A= OUI + B=NF): alors C= 25%

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5. Résultat d’exploitation

TOT

Produit brut
Prestation de service
Total produit brut= A

Charges opérationnelles

Total des charges opérationnelles=B

Marges brutes = C = A – B

Cotisations statutaires (liées au fonctionnement)

Total des autres produits = D

CHARGE DE STRUCTURES (NON AFFECTEES)

Charges financières (hors intérêts d’emprunt)

Total charges de structures (hors amortissement et frais financiers) = E

Excédent Brut d’Exploitation = F = C + D – E

Amortissement = G

Résultat d’exploitation = H = F – G

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