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PARTIE 1 - REGARDS CROISÉS : RÉFLEXIONS ET 1

SUGGESTIONS

www.scholarvox.com:ENCG Oujda:1409967962:88841397:160.174.169.174:1588135189 CHAPITRE


9 LE LEADERSHIP
JUSTE

Thierry NADISIC
De même que les peuples anciens avaient besoin, avant toute chose, d’une foi commune
pour vivre ensemble, nous avons de nos jours un besoin primordial de justice (Durkheim,
1930/1998). Ainsi, une personne ayant la responsabilité d’un projet collectif, qu’elle soit
dirigeante d’entreprise, manager intermédiaire ou res- ponsable d’association, gagne à intégrer
aujourd’hui cet impératif de justice dans son leadership.
Le leadership est souvent défini comme un processus d’influence d’un respon- sable envers
ses collaborateurs amenant ceux-ci à réaliser leurs objectifs en étant engagés plutôt

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qu’obéissants (Yukl, 2006). Le leadership représente donc une certaine forme d’autorité
légitime, celle qui utilise un levier non autocratique et un style majoritairement non directif.
La théorie classique du leadership trans- formationnel et transactionnel (MacGregor Burns,
1978) a en particulier mis l’ac- cent sur cette capacité que peut avoir un responsable à
favoriser l’engagement permettant de transformer l’entreprise. Or les recherches dans le
champ de la justice organisationnelle montrent que le sentiment d’être traité justement est un
facteur primordial d’engagement. C’est en effet précisément par la mise en œuvre d’un
leadership juste que le responsable pourra réaliser un leadership à la fois transformationnel et
transactionnel source d’épanouissement, d’engagement et de performance à long terme.
Après avoir rendu compte de cet impact du juste sur l’engagement, l’article pré- sente
l’activité concrète du leader consistant à favoriser chez des collaborateurs le sentiment d’être
traité justement dans un contexte organisationnel. C’est cette activité qui est appelée
leadership juste. Elle consiste pour un responsable à mettre en place un contexte
susceptible de produire quatre types de sentiments de justice (Cropanzano, Stein et Nadisic,
2010) : la justice distributive qui concerne les récompenses liées au travail ; la justice
procédurale qui a trait à la manière dont sont prises les décisions concernant chacun ; la
justice informationnelle qui est le domaine de la communication sur les décisions prises ;
enfin la justice interpersonnelle qui renvoie à la chaleur humaine montrée par le manager
au quotidien. Le terme de « justice » est utilisé ici pour désigner les sentiments de justice des
salariés. Dans un dernier temps l’article présente la manière dont ce leadership juste permet
de réaliser la mise en œuvre efficace d’un leadership à la fois transformationnel et
transactionnel. La conclusion précise comment le ma- nager peut coordonner concrètement
les quatre types de justice identifiés.

1.Sentiment du juste et engagement


On est engagé lorsque l’on est absorbé dans la réalisation de sa mission et que l’on fait appel
à ses meilleures ressources comme son sens des responsabilités, sa flexibilité, sa créativité,
ses capacités d’initiative et son talent pour la coopé- ration. Dans cet état, appelé aussi flux
(ou flow) par le chercheur en psychologie positive Csikszentmihayi (1992), on ne voit
souvent pas le temps passer. Pour des managers en usine auprès de qui j’ai eu l’occasion
d’intervenir dans l’industrie du luxe, être engagé c’est « être complètement présent à la
tâche durant le temps de travail » du fait d’« une implication forte, de convictions que
l’on partage et qu’on essaie de faire passer ». Les salariés peuvent être engagés et aller au-
delà de ce qui est décrit dans leur fiche de poste, comme aider un nouveau membre
de l’équipe à apprendre les ficelles du métier. Ils peuvent aussi se limiter à ce qui est attendu
d’eux de façon formelle. Cela est rarement lié à leur personnalité : un collaborateur peut
s’économiser jusqu’au vendredi soir et se lever tôt le week-end pour jardiner avec passion.
Or l’environnement des entreprises s’est transformé depuis la fin du vingtième siècle. Les
comportements changeants des clients, la révolution des technologies de l’information,
l’apparition de nouveaux concurrents sur un marché mondialisé, les valeurs des générations plus
jeunes bousculent l’organisation du travail. Dans cet environnement incertain, l’engagement est

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de plus en plus souvent un facteur de performance. C’est le cas aujourd’hui pour au moins 62
% des entreprises fran- çaises (Bunel, Dayan, Desage, Perraudin, Antoine et Valeyre, 2008).
En effet d’une part l’engagement est important pour 37 % des entreprises qui sont
caractéri- sées par une organisation apprenante, c’est-à-dire une organisation qui accorde de
l’autonomie et de l’initiative aux salariés, avec un contrôle flexible, un haut ni- veau de
communication et de coopération horizontale et des moyens importants dédiés à la formation
continue. D’autre part, l’engagement est un gage de réussite pour les 25 % des entreprises
ayant choisi la lean production, c’est-à-dire la pro- duction en juste à temps, la qualité totale,
la diminution des niveaux hiérarchiques et la coopération horizontale, notamment en équipes.
Pour les 38 % d’entreprises restantes, tayloriennes (24 %) ou simples (14 %), l’autonomie
faible et le contrôle fort, en particulier de la part du dirigeant de l’entreprise, font qu’on y
demande plus aux salariés de l’obéissance que de la performance par l’engagement.
On sait traditionnellement qu’un leadership autocratique est à même de produire de
l’obéissance. Ce que les recherches montrent, c’est qu’un leadership juste est favorable à
l’engagement. Un salarié qui se sent justement traité déclare être plus confiant, reste plus
longtemps dans l’entreprise, a des comportements de citoyen- neté organisationnelle, coopère
plus avec ses collègues et produit un service de meilleure qualité (Conlon, Meyer et
Nowakowski, 2005). On a même montré un ef- fet de cascade : un manager qui est juste avec
un salarié rend celui-ci plus suscep- tible d’agir justement envers ses clients. En revanche, un
salarié traité de façon in- juste est plus négligent, démissionne plus souvent et si son
sentiment d’injustice est profond, il peut aller jusqu’à des comportements de représailles, de
vol ou de sabotage (par exemple arrêter intentionnellement le processus de production en
faisant en sorte qu’on ne repère pas l’origine de la panne). Le célèbre éthologue Frans de
Waal a montré à quel point nous partageons ces sentiments d’injustice et les comportements
antagonistes qui en résultent avec nos cousins les singes capucins. Plusieurs de ses expériences
étonnantes peuvent être vues sur Internet.
Le leadership juste est favorable à l’engagement parce qu’il est en mesure de rem- plir des
besoins fondamentaux des salariés (Cropanzano, Byrne, Bobocel, et Rupp, 2001). D’abord il
permet de répondre à leur besoin matériel et de reconnaissance sociale : les salariés
respectent un lien de subordination dans l’entreprise car c’est le cadre habituel où ils peuvent
échanger leur travail contre une rémunération monétaire et symbolique. Ce faisant, ils
risquent l’exploitation économique et re- lationnelle. Un leadership juste leur permet d’avoir
confiance dans l’organisation et ses responsables qui leur donneront l’argent et le statut social
qu’ils méritent. Ensuite, les salariés d’une organisation préfèrent des systèmes et des respon-
sables justes car ceux-ci leur assurent une maîtrise de l’incertitude. Un leadership juste leur
permettra de mieux prévoir ce qui leur arrivera dans l’entreprise en fonction de ce qu’ils
réalisent et donc de mieux piloter socialement leurs com- portements. Enfin les membres
d’une organisation ont un besoin intrinsèque de travailler dans un environnement qui
respecte la morale, les droits des personnes et leur dignité. Cette motivation dite déontique,
indépendante des bénéfices ma- tériels et relationnels que leur procure la justice, a été mise
en évidence récem- ment, ce qui a permis de dépasser une vision uniquement utilitariste du
juste.

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2. Le leadership distributivement juste
Lisa est responsable export dans une PME industrielle du Nord de la France. Elle se donne
sans compter dans son travail, qu’elle aime, et ses résultats sont à la hauteur de son
investissement. Pourtant, elle est parmi les rares salariés à ne pas avoir obtenu
d’augmentation cette année. Son patron a jugé qu’elle n’avait pas assez d’ancienneté pour y
prétendre. Elle compare sa rémunération à ce qu’elle recevait en tant que simple assistante
export travaillant trente-cinq heures par semaine à l’un de ses précédents postes et juge
que la différence est mince. À cette période elle n’emportait jamais de dossier à la maison
le week-end ! La ten- sion qu’elle ressent monte lorsqu’elle se rend compte, au cours d’une
soirée avec les anciens de sa promotion, qu’elle est clairement en dessous du niveau de
rému- nération moyen pour un poste équivalent, même si ses camarades travaillent dans des
entreprises plus importantes. Elle ressent un manque de reconnaissance. Elle décide de
prendre rendez-vous avec son patron pour lui demander une augmen- tation. Parallèlement,
elle met à jour son c.v. sur les réseaux sociaux profession- nels qu’elle fréquente.
Ce que ressent Lisa est appelé : sentiment d’injustice distributive. Ce type de perception
obéit à un mécanisme de psychologie sociale qui a été identifié par Adams (1963) voici plus
d’un demi-siècle (sur le fondement de travaux encore plus anciens puisqu’il s’agit des
écrits… d’Aristote sur l’équité !) : Un sentiment d’injustice distributive est ressenti lorsque
ce que l’on reçoit comme rétribution rapporté à la contribution que l’on a réalisée est jugé
insuffisant. Ce jugement est relatif, puisque l’on compare son ratio rétribution/contribution à
celui d’une per- sonne référente, par exemple un collègue de travail, un camarade de
promotion ayant un poste similaire, ou bien soi-même à une période antérieure de sa vie pro-
fessionnelle. C’est le choix de la personne référente qui va être l’élément déclen- cheur. Par
exemple les études ont montré que les femmes pendant longtemps ne ressentaient pas
d’injustice malgré un salaire très inférieur à celui des hommes. Aujourd’hui que cet écart a
diminué (il serait encore en moyenne de l’ordre de 13 % pour des temps complets à métier
équivalent selon le ministère du travail en 2012) elles expriment un fort sentiment d’injustice
car elles se comparent au- jourd’hui… aux hommes alors qu’elles avaient comme points de
référence aupa- ravant les autres femmes !
Les managers pensent souvent que si l’on n’offre pas régulièrement des augmen- tations de
salaires, de bonnes primes et des promotions, on risque de fortes in- satisfactions et des
comportements négatifs au travail. Ce que les travaux sur la justice distributive montrent au
contraire, c’est que les salariés acceptent que
leurs rétributions soient défavorables s’ils jugent qu’elles sont justes, c’est-à-dire en rapport
avec leur contribution. En conséquence de quoi leur engagement au travail n’est pas remis en
cause. Une promotion qui est refusée pour une raison qui est bien comprise de compétences
insuffisantes en comparaison avec la per- sonne promue, cela est plutôt considéré comme
une opportunité de progresser pour faire mieux la fois suivante.
Par ailleurs, les cadres de proximité ont souvent peur que des inégalités dans les rétributions
créent un climat social tendu. Là encore, comme l’a montré Rawls dans son travail classique

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sur la justice sociale, ce ne sont pas les inégalités qui produisent des sentiments d’injustice,
mais les inégalités injustes. Pour les postes où la performance est mesurable sans biais et
peut être clairement associée à l’effort d’un individu, si une part de rémunération est
variable en fonction des résultats, c’est généralement bien accepté, même si cela produit des
inégalités substantielles de salaires. En revanche, lorsque les conditions ne sont pas réu- nies
pour que ce type de rémunération variable fonctionne bien, par exemple lorsque la
performance est largement collective ou difficile à mesurer, les senti- ments d’injustice sont
forts. Par exemple chez un industriel dans le secteur des nouvelles technologies, certaines
équipes de techniciens ont décidé de remettre au pot commun l’ensemble des primes variables
individuelles qu’ils avaient reçues sur des critères qu’ils ne jugeaient pas justes afin de les
redistribuer entre eux de façon égalitaire.
C’est ce qui est distributivement (in)juste qui prédit donc puissamment les atti- tudes et les
comportements au travail, beaucoup plus que ce qui est (dé)favorable ou (in)égal. Et ces
attitudes et ces comportements au travail eux-mêmes ont fait l’objet d’études étonnantes. Il
s’avère que les salariés gèrent leur ratio rétribu- tions/contributions. En particulier, lorsqu’ils
jugent le ratio injuste et n’ont pas la possibilité d’augmenter leur rétribution, ils diminuent
leur contribution, ce qui rétablit l’équilibre. Il y a ainsi de nombreux cas de flânerie au
travail, d’absences répétées de courte durée, ou de faible qualité de la production qui
s’expliquent, non pas par des compétences défaillantes ou une moindre croyance à la valeur
du travail, mais par des sentiments d’injustice distributive. A contrario, plusieurs études ont
montré que les salariés préféraient des rétributions justes à des ré- tributions qu’ils jugeaient
injustes parce que trop favorables. Une expérience cé- lèbre a ainsi montré que des employés
de bureau surpayés ressentaient un sen- timent de culpabilité et augmentaient leur
performance pour retrouver un ratio juste. Cependant, cet effet ne serait pas durable, en
particulier pour des salariés à des postes de responsabilité élevés qui auraient tendance à
réévaluer rapidement l’idée qu’ils se font de leurs contributions. Comme la beauté qui est
dans l’œil de celui qui la regarde, la justice est d’abord dans l’esprit de celui qui l’évalue.
Les sentiments de justice distributive représentent le premier étage, le plus ar- chaïque, des
sentiments de justice. Ce sont d’ailleurs précisément ces sentiments que nous partageons avec
les animaux, les singes en particulier. Les éléments qui sont considérés comme des
rétributions dans les études sur ce thème sont souvent matériels (prime, augmentation…) ou
statutaires (promotion, titre…). Comme on l’a vu les contributions à l’entreprise sont
meilleures lorsque le rap- port avec les rétributions est jugé juste. Cependant la justice
distributive connaît
plusieurs limites. D’abord l’engagement reste restreint de la part des salariés jus- tement
traités uniquement sur cette dimension. Les autres aspects du juste que l’on explorera plus
bas mettront en évidence d’autres sources d’engagement plus fortes. Ensuite pour les
missions les plus créatives demandant de l’imagination, de l’initiative et de la responsabilité,
des études ont montré que les rémunéra- tions variables étaient au contraire contre-
productives. Lorsque l’on demande à des singes, des enfants ou des êtres humains de réaliser
respectivement des casse-têtes, des dessins ou un travail créatif, ceux-ci réussissent mieux
leur mis- sion s’ils ne reçoivent pas une récompense sous forme de raisins, médailles ou
sommes d’argent qui varie en fonction de leur succès. La rémunération matérielle variable

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amène en effet à se focaliser plus sur la récompense que sur l’intérêt de la tâche. Enfin, la
gestion de la justice distributive est un véritable défi pour le ma- nager. Dans de nombreux cas
de missions complexes et collectives, l’évaluation de la contribution individuelle est très
difficile à réaliser. Ces limites à la justice distri- butive ont amené les chercheurs à explorer
quels autres types de sentiments de justice prédisaient l’engagement des salariés et pouvaient
orienter les pratiques de leadership juste.

3. Le leadership procéduralement juste


Lorsque Karl a pris la direction d’une business unit de 1 500 personnes dont 15 managers et
experts en responsabilité directe, il a eu à gérer un cas d’injustice. La rémunération variable
d’un de ses collaborateurs était jusqu’à lors fixée selon des critères qualitatifs. Karl qui ne
connaissait rien à ses activités a voulu mettre en place de nouveaux critères plus quantitatifs
rendant l’évaluation plus facile à faire. Le collaborateur a combattu cette idée qu’il jugeait
injuste. Il a dit notam- ment « je vais gagner moins ». Un jour Karl a trouvé la clé. Il lui a
proposé : « c’est toi qui m’écris les règles, tu me définis toi-même le nouveau référentiel
sur un fichier Excel ». Il a adhéré grâce à ça. Il est revenu voir Karl avec des propositions de
nouvelles règles quantitatives. Bien sûr il y a eu ensuite une discussion. Mais la démarche
était acceptée. Cet incident illustre la notion de justice procédurale qui ne concerne pas les
récompenses ou plus généralement les résultats d’une décision mais la manière dont la
décision est prise. En particulier ce qui permet de rendre un processus de décision juste est
de donner une possibilité d’influence à ceux qui seront touchés par sa mise en œuvre.
Dans les nombreux cas où la justice distributive est difficile à évaluer, ce sont les sentiments
de justice procédurale qui prendront le relais. Par exemple lorsque deux salariés sont en
situation de conflit, ils estiment chacun avoir raison et donc celui pour lequel la décision sera
la plus défavorable jugera la décision injuste du point de vue distributif. Cela pourra se
traduire par des attitudes et des compor- tements antagoniques vis-à-vis de l’autre partie, du
manager ou de l’organisa- tion. Pourtant les recherches fondatrices en psychologie sociale
expérimentale (Thibaut et Walker, 1975) ont montré que même le protagoniste qui voit sa de-
mande rejetée à l’issue d’une décision de résolution de conflit peut être satisfait lorsque la
procédure de décision est juste, quelle que soit la décision finale. Et le processus jugé
généralement le plus juste est celui qui permet aux parties d’avoir un droit d’expression, ce
que les chercheurs ont nommé la voix comme dans l’ex-
pression « avoir voix au chapitre ». Le droit d’expression permet en effet d’avoir un meilleur
contrôle sur le processus. Chaque adversaire, qui est persuadé d’avoir raison contre l’autre,
est amené à penser qu’il aura de cette façon l’occasion de détailler tous les éléments de sa
situation et ainsi de convaincre le tiers de la justesse de sa position. Ainsi, lorsque le
manager décide néanmoins d’une issue opposée à ses intérêts, la partie perdante est plus
susceptible de conclure que l’autre partie avait finalement sans doute raison. Et même si elle
reste persuadée de la justesse de son point de vue mais que par exemple elle a manqué de
preuves pour défendre sa position, elle apprécie qu’on lui ait donné l’occasion de dévelop-
per toute son argumentation. En conséquence, ses attitudes et comportements restent

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favorables vis-à-vis de l’autre partie, du manager qui a géré le processus et de l’organisation.
Mais notre motivation pour un processus juste ne concerne pas seulement la plus grande
probabilité qu’il nous donne d’obtenir gain de cause. Comme la partie sur le juste et
l’engagement l’a montré pour la justice en général, la justice procédurale permet également
de répondre à nos autres motivations pour le juste que sont la recherche de considération
sociale (si je bénéficie de procédures justes, c’est que je suis considéré comme un membre à
part entière de mon groupe), ainsi que la motivation déontique (un bon niveau de justice pro-
cédurale est le signe que je travaille dans une organisation respectant la morale et la dignité
de chacun) et de réduction de l’incertitude (des procédures justes me permettent de mieux
prévoir les conséquences de mes actions).
C’est ce phénomène d’engagement grâce à la procédure et pas à la décision elle- même qui
est connu sous le nom d’effet du processus juste. Il nécessite un cer- tain nombre de
conditions pour se réaliser, en particulier une neutralité perçue du manager. La mise en
évidence de ce phénomène a représenté une véritable révolution conceptuelle dans les études
en justice organisationnelle inspirant le leadership juste. Il a depuis été répliqué pour de très
nombreuses autres situa- tions de gestion que le management des conflits. Par exemple
les salariés ju- geront leur évaluation annuelle juste s’ils ont pu avoir un droit à la parole
pen- dant l’entretien d’évaluation avant que l’évaluation finale ne soit décidée. L’effet sera
plus fort lorsqu’ils auront pu remplir eux-mêmes une auto-évaluation qui sera un fondement
pour la décision finale. Et l’impact sur leur sentiment du juste sera plus important encore
s’ils auront eu une influence en amont sur le système lui-même en choisissant par exemple
les personnes qui les évaluent parmi leurs clients ou partenaires ou les critères d’évaluation
qu’ils jugent les mieux adaptés à leur poste (comme cela a été fait par Karl dans l’exemple
introductif à cette par- tie). La sélection d’un salarié dans une situation de recrutement fait
intervenir le même phénomène : un salarié qui aura pu exprimer ses talents et compétences
en lien avec le poste jugera la procédure de décision juste et acceptera mieux la décision
finale quelle qu’elle soit. Les procédures de sélection jugées justes étant par exemple les
assessement centers où les candidats sont évalués en situation de travail simulée. Les
procédures jugées injustes sont par exemple les tests psy- chologiques et les tests
d’intelligence. La conclusion générale de ces études et illustrations est que si les procédures
de décision sont perçues comme justes, les salariés restent engagés, ils ont confiance en leur
manager et en leur organisa- tion et sont prêts à accepter des décisions défavorables, voire
qui leur semblent
injustes distributivement à court terme. En un mot, ce que l’on fait importe moins que la
manière dont on le fait.

4. Le leadership informationnellement et interpersonnellement juste


Des managers ayant à organiser le planning de leur journée de travail minimisent le temps
qu’ils devront passer pour annoncer et expliquer leur licenciement à des collaborateurs. Une
variante plus brutale consiste à envoyer l’information par simple message téléphonique
textuel. Des managers chargés d’un processus de recrutement peuvent ne pas annoncer à un

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candidat qu’il n’est pas retenu et le laisser attendre en vain son second entretien pendant plus
d’une heure sans lui apporter ni informations ni excuses. Certains managers traitent leurs
subor- donnés de « traîtres » à l’occasion de leurs entretiens de performance. D’autres
montrent une grande distance vis à vis de leurs collaborateurs au moment d’an- noncer une
fin de non-recevoir à leurs demandes, en particulier d’allocation de budget (Folger et Pugh,
2002). Ces incidents sont courants dans le contexte du travail (Dubet, 2006). Ils produisent
chez les salariés qui en sont les victimes des sentiments d’injustice interactionnelle. Il a été
récemment montré que chez les salariés, ces sentiments se divisaient en deux composantes
distinctes (Colquitt, 2001). D’une part les sentiments d’injustice interpersonnelle concernent la
forme des interactions et renvoient au manque de politesse, de marques de respect, à
l’absence d’un traitement digne ou à la présence de commentaires déplacés ou dégradants
(par exemple racistes ou sexistes). On y ajoute parfois un manque de soutien émotionnel et la
présence d’actions d’intimidation ou de manipulation. D’autre part les sentiments d’injustice
informationnelle concernent le contenu des interactions, c’est-à-dire les informations sur les
procédures utilisées pour prendre des décisions. La communication est-elle franche ? Les
explications et justifications sont-elles pertinentes et complètes ? Les informations offertes
ont- elles un niveau de détail suffisant ? Les informations sont-t-elles transmises en temps et
en heure ? Sont-elles présentées d’une façon adaptée à l’interlocuteur ? L’autorité
responsable prend-t-elle le temps nécessaire pour expliquer la situa- tion ? Reste-t-elle
accessible ? Il a été montré que les deux composantes inter- personnelle et
informationnelle ont des effets indépendants et additifs sur les réactions des salariés au
travail.
La recherche sur la justice interactionnelle a par ailleurs distingué ses deux sources
principales : l’organisation dans son ensemble (par exemple les salariés peuvent avoir des
sentiments d’injustice interactionnelle à la lecture des médias de communication interne) et
le supérieur hiérarchique lui-même. Il a été montré que la justice interactionnelle ayant
pour source le manager direct est un pré- dicteur beaucoup plus important d’attitudes et de
comportements à l’encontre à la fois de l’organisation et des managers que la justice
interactionnelle ayant pour source l’organisation. Concrètement, la justice informationnelle et la
justice interpersonnelle ayant pour source le manager prédisent l’évaluation des figures et des
systèmes d’autorité, la confiance, la citoyenneté organisationnelle vis à vis des responsables
et l’engagement organisationnel, la satisfaction au travail, la satisfaction vis-à-vis des
récompenses, les démissions ainsi que de nombreuses réactions négatives comme le
sabotage.
C’est en particulier dans des situations négatives et incertaines que les collabo- rateurs
apprécient le plus et réagissent le mieux à un traitement interpersonnel et informationnel
juste. Le caractère juste ou injuste des interactions n’a en re- vanche que très peu d’impact
dans des situations où la décision est favorable au salarié. Or les exemples présentés
montrent que c’est justement dans les situa- tions les plus difficiles (un licenciement, un non-
recrutement, une appréciation négative, un refus d’allouer le budget demandé) que les
managers sont enclins à se comporter d’une façon interactionnellement injuste. Étant donnée
à la fois l’importance reconnue de la justice interactionnelle des managers et le caractère
apparemment courant de pratiques interactionnellement injustes de leur part, il est important

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de trouver les moyens de favoriser un leadership interpersonnelle- ment et
informationnellement juste.
Lorsqu’un manager met en œuvre un processus de décision qui a des consé- quences
défavorables pour ses subordonnés, il sait qu’il participe à produire chez eux une douleur.
Cela rend la situation tendue : l’identité sociale des victimes comme celle du responsable
sont menacées. L’estime de soi des subordonnés est directement touchée par l’événement
négatif tandis que celle du manager pâtit du mauvais rôle qu’il doit jouer. La réaction
émotionnelle automatique courante consiste à prendre une distance psychologique et
physique, à la fois en donnant le moins d’explications possibles et en ne montrant aucune
sensibilité pour les victimes.
C’est par exemple la stratégie réalisée par le vice-président d’une entreprise qui a dû imposer
une baisse de salaire de 15 % à ses salariés pendant près de quatre mois pour pallier la perte
de clients importants (Greenberg, 1990). Il a montré une distance à la fois du point de vue
interpersonnel sans aucune démonstration d’empathie et informationnel en concluant une
intervention de seulement quinze minutes auprès des salariés de l’usine par : « je répondrai
à une ou deux ques- tions mais ensuite je dois prendre un avion pour un autre meeting
». Le leader interpersonnellement et informationnellement juste choisira une autre option à la
fois en justifiant la décision et en montrant qu’il comprend ce que ressentent les salariés
touchés. C’est par exemple celle qui a été mise en œuvre dans une autre de ses usines par le
président de l’entreprise ayant dû annoncer à ses salariés une diminution temporaire de
leurs salaires de 15 %. Il a à la fois montré respect et compassion : « cette décision de
devoir vous enlever ce que vous avez gagné par un si dur travail me blesse » et a détaillé
ses motifs en concluant l’échange d’une heure et demie qu’il a eu avec les salariés par :
« la raison pour laquelle je partage toute cette information avec vous est que je veux que
vous compreniez ce qui se passe ici ».
Les deux dimensions de la justice interactionnelle sont souvent regroupées sous le même
terme parce qu’elles touchent toutes deux à la communication. On les a néanmoins
distinguées car elles présentent des différences notables dans leurs mécanismes. Le
leadership juste informationnellement concerne le contenu des messages. Il s’agit d’expliquer
les décisions prises pour que les salariés en com- prennent le sens. Il s’agit aussi en amont de
présenter le contrat psychologique de l’entreprise : est-ce que le salarié doit s’attendre à un
simple échange marchand de type travail contre salaire ? Va-t-on lui faire bénéficier de
formations régulières
pour développer son employabilité, ce qui lui permettra de mieux rebondir le jour où on lui
signifiera la fin de son contrat de travail ? Il n’y a plus guère que dans l’administration où
on lui offrira la sécurité de l’emploi en échange d’une loyauté totale et d’un salaire plus
faible que dans un poste équivalent dans une organisa- tion privée. Encore plus
fondamentalement, la justice informationnelle concerne la communication de la vision de
l’entreprise. C’est le cadre décrivant les buts, les contributions de l’organisation à son
environnement et la direction qu’elle prend à moyen terme du point de vue de son métier et
de son positionnement. La vision a trois dimensions : cognitive qui permet la compréhension
du monde, sociale car apte à coordonner des actions de chacun et affective permettant de

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relier les agents dans un destin professionnel commun. Elle est comme un rêve que l’on
ferait le jour et ensemble. C’est le rôle du manager que de faire partager la vision.
Quant au leadership juste interpersonnellement, il consiste à prendre soin de la qualité de la
relation avec les salariés. Ce n’est pas seulement un nouvel impéra- tif moral promu par ce
que l’on appelle aujourd’hui l’éthique du care, c’est aussi devenu un impératif d’efficacité.
On demande au manager d’entraîner ses col- laborateurs vers la réalisation de leurs objectifs
aussi en faisant preuve auprès d’eux de plus l’attention et de prévenance. Cela produit des
sentiments de justice interpersonnelle qui sont facteurs de bien être pour les équipes.
Par exemple une recherche a étudié les comportements de justice principalement
interpersonnelle des managers de 467 infirmières dans quatre hôpitaux (A, B, C et D)
appartenant à une même société privée (Greenberg, 2006). Les managers des hôpitaux A et
B ont été formés à montrer respect, politesse et dignité au- près de leurs collaborateurs, à
leur apporter un soutien émotionnel et à prendre garde à éviter toute intimidation,
manipulation ou utilisation de termes dégra- dants. La formation s’est déroulée sur deux
séances de quatre heures. Elle s’est tenue après un événement qui a concerné deux des
quatre hôpitaux (A et C) et qui a entraîné un fort stress et un haut niveau d’insomnie auprès
des infirmières. Celles-ci ont appris que leur statut avait été amélioré et qu’elles étaient à
présent rémunérées sur une base mensuelle mais en contrepartie, leur salaire avait été baissé
de 10,5 % en moyenne. Des mesures d’insomnie ont été réalisées auprès les infirmières
pendant une période de plus de six mois après cet événement dans chacun des quatre
hôpitaux. Il s’est avéré que les infirmières des hôpitaux B et D (qui n’allaient subir la
réforme que plus tard) connaissaient un faible niveau d’insomnie et ceci que leur manager ait
été formé à être plus juste (cas B) ou pas (cas D). En revanche, dans les hôpitaux A et C, où
la réforme avait été appliquée, les niveaux d’insomnie ont d’abord doublé. Puis dans l’hôpital
A, où les mana- gers avaient été entraînés à se comporter justement, les scores d’insomnie
ont presque retrouvé leur niveau initial au bout de six mois alors qu’ils sont restés élevés
pour les infirmières de l’hôpital C où la formation n’avait pas eu lieu (Les managers des
hôpitaux C et D ont également été formés à améliorer leurs com- portements de justice
interactionnelle une fois l’étude terminée).
Cette étude a donc clairement montré, que des managers peuvent apprendre à se comporter
justement d’un point de vue interpersonnel dans une situation où une décision jugée injuste
est imposée à leurs collaborateurs, ce qui peut entraîner des réactions positives en termes de
réduction du stress. La décision elle-même
ici reste jugée injuste par de nombreux salariés et le comportement juste des ma- nagers
n’empêche pas les infirmières de la combattre. Cela les aide néanmoins à faire la part des
choses et pour celles qui décident de continuer à travailler dans cette société de rester
engagées auprès de leurs patients. Pour que le manager choisisse d’être un leader juste
informationnellement et interpersonnellement au lieu de se mettre à distance, plusieurs
conditions doivent donc être réunies : il doit comprendre les liens de cause à effet entre ses
comportements et les réactions des collaborateurs, il doit être motivé par sa morale
personnelle ou bénéficier du soutien de son organisation et de sa hiérarchie et surtout il doit
avoir développé des compétences relationnelles concrètes, ce qui est une question de

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formation et d’entraînement.

5. Leadership juste et leadership transformationnel


Une théorie classique permettant de comprendre les formes que prend le lea- dership
contemporain est celle de MacGregor Burns (1978). Elle fait une distinc- tion entre deux
types de leadership : transformationnel et transactionnel. Le mo- dèle du leadership juste
permet d’éclairer les mécanismes à l’œuvre dans ces deux types de leadership. Le
leadership transactionnel fonde la relation mana- gériale sur l’échange. Le salarié réalise
une mission et le manager lui attribue une récompense ou une sanction. Le mode
relationnel utilisé est de l’ordre de la négociation et du compromis. Le responsable cherche
alors simplement à ré- soudre des problèmes de façon rationnelle et contrôlée pour accomplir
des objec- tifs donnés. Les sentiments de justice distributive sont au cœur du succès de ce
type de leadership. Le salarié restera en effet satisfait tant que les rétributions et les
punitions resteront cohérentes avec ses contributions.
Le leadership transformationnel va plus loin. Le manager s’adresse à des besoins plus élevés
des salariés que ceux auxquels on peut répondre avec des rétributions matérielles. Il les relie
à ce qui est désirable, possible et nécessaire. Il permet de dépasser l’échange, le compromis,
le connu. Il ouvre des nouveaux choix et rend le risque acceptable, ce qui entraîne une
transformation de l’entreprise. Le ma- nager montre une vision et suscite des réactions et des
débats, il accompagne chaque collaborateur sur le chemin de réalisation d’un projet collectif.
Il permet de réaliser les besoins d’appartenance sociale, de maîtrise de l’incertitude et de
respect d’une éthique du travail en commun qu’ont les salariés. Les trois compo- santes du
leadership juste qui vont au-delà du distributif sont des fondements importants de la réussite
du leadership transformationnel. Le leadership procé- duralement juste est un ingrédient utile
puisqu’il donne la parole aux salariés afin qu’ils puissent s’exprimer sur la vision du
manager et être reconnus. Le leadership informationnellement juste communique les éléments
sur le projet qui diminuent l’incertitude et permettent à chacun d’être rassuré. Quant au
leadership interper- sonnellement juste, il est garant du respect de la dignité de chacun par le
mana- ger, ce qui produit un terreau favorable à l’engagement collectif.
Le leadership transactionnel et le leadership transformationnel seraient tous deux importants à
maîtriser pour un manager qui veut que son équipe réussisse tout en s’épanouissant. Ils
permettent en effet de réaliser respectivement les deux grandes activités d’une entreprise que
sont selon March (1991) l’exploitation pour
produire un produit ou service de façon stable avec efficience et l’exploration afin de
découvrir les nouvelles sources de valeur à développer pour continuer à être en phase avec
les nécessités de l’environnement. Les quatre composantes du leadership juste peuvent donc
être vues comme des fondements permettant de réaliser dans les meilleures conditions les
deux grands types de leadership tran- sactionnel et transformationnel à l’origine des deux
grandes activités nécessaires à la survie et au développement de l’entreprise.

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CONCLUSION : LES QUATRE COMPÉTENCES DU LEADER JUSTE
Un leader juste est donc celui qui maîtrise quatre compétences interreliées :
(1) décider de ce que l’on attribue à chacun pour que ce soit en ligne avec ses
contributions, (2) donner la parole aux personnes concernées avant de prendre une décision,
(3) informer pendant toutes les étapes du processus (ainsi que plus généralement sur la
vision et les règles de l’entreprise) de façon la plus sincère et transparente possible et (4)
communiquer la décision prise avec bienveillance, surtout si elle est défavorable. Ces
compétences sont en particulier très utiles dans les cas de plus en plus courants où les
ressources sont rares et doivent être partagées : par exemple dans des organisations de plus
en plus plates, les promotions sont moins nombreuses. Les personnes qui posent leur
candidature pour un poste savent qu’une seule d’entre elles l’obtiendra. Il ne s’agit donc pas
de satisfaire tout le monde. Il vaut mieux chercher à maintenir l’engagement de tous ceux
qui n’auront pas le poste en étant juste et en le montrant. Un leader juste fera ainsi son
choix de façon à ce que ce soit le candidat dont les compétences sont les plus adaptées
qui obtienne le poste (justice distributive). Les candidats devront avoir été reçus en
entretien pour s’exprimer et apporter des preuves concernant leur adaptation au poste
(justice procédurale). Les personnes doivent recevoir une information complète à chaque
étape de la procédure, de l’annonce du poste au choix du candidat le plus apte (justice
informationnelle). Enfin il faut que celles dont la candidature a été refusée soient reçues
et obtiennent un re- tour bienveillant et constructif sur leur candidature (justice
interpersonnelle). Le leadership au quotidien n’est pas toujours juste sur toutes ces
dimensions. Comme ces quatre types de sentiments de justice des salariés sont en interaction
(Skarlicki et Folger, 1997), il peut y avoir des effets de réévaluation, de compensa- tion ou
de renforcement.
Un phénomène de réévaluation se produit lorsque l’organisation ou le manager sont faibles
sur une ou deux dimensions. La perception du leadership peut alors être réévaluée et vue
comme juste si le manager est fort sur les deux ou trois autres aspects. Par exemple les
salariés font face à une remise en cause des pos- sibilités de promotion malgré leurs efforts et
leurs résultats dans une situation de réduction des niveaux hiérarchiques dans l’organisation.
De plus ils n’ont pas eu la possibilité de participer aux discussions en amont sur le nouveau
système. Ils jugent donc la décision de mise en place du nouveau système d’avancement
distributivement et procéduralement injuste. Pourtant si leur manager prend le temps de leur
expliquer les raisons de cette décision dans le cadre d’une vision de construction d’un avenir
pour l’entreprise et s’il le fait avec empathie et sou- tien, alors les salariés peuvent continuer
à se sentir justement traités. A fortiori,
les salariés peuvent garder un sentiment de justice fort si une seule des dimen- sions est
faible : par exemple un salarié peut trouver le planning de sa semaine a priori injuste en
rapport aux efforts moindres de flexibilité demandés aux autres membres de l’équipe. Il
ressent donc un sentiment d’injustice distributive. Il pour- ra revoir son jugement à la hausse s’il
a participé à la mise au point du processus de planification et si son manager lui confirme
avec chaleur et confiance qu’il n’y a pas de biais systématique dans le système et donc pas
de volonté de lui nuire personnellement. De même je pourrais juger juste qu’on me donne
tort dans un conflit avec un collègue si on m’a permis d’exprimer vraiment mon point de vue.
J’accepterais comme juste de ne pas obtenir ma prime de fin d’année si en amont j’ai été

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informé des critères d’attribution puis régulièrement de l’évolution de ma performance. Je
me sentirai alors en confiance quel que soit le caractère défavo- rable des événements et je
maintiendrai mon niveau d’engagement.
Certains managers pourraient penser qu’une manipulation des salariés est pos- sible en
augmentant la justice interpersonnelle et informationnelle perçue dans des situations de
justice procédurale et distributive faible. Or les études ont mon- tré que si le manager
cherche à jouer plusieurs fois l’effet de réévaluation de cette façon, les salariés se rendront
rapidement compte qu’il n’est pas sincère et cela produira un effet dit boomerang : les
salariés réagiront de façon encore plus négative que s’il n’y avait pas eu cet effet. Il ne
s’agit pas d’être gentil pour faire passer des décisions injustes. Si les salariés revoient leur
sentiment de justice à la hausse c’est pour des raisons substantielles liées à une nouvelle
compréhension de la décision suite à de nouvelles informations données d’une certaine façon
qui augmentent leurs sentiments de justice informationnel et interpersonnel. C’est cela qui
tempère leur premier jugement.
Ce phénomène de réévaluation ne peut intervenir que si l’injustice ressentie au départ est liée
à des événements où subsiste une part d’ambiguïté. Lorsque le sentiment d’injustice est très
clair, par exemple dans le cas évoqué de l’entreprise gérant des hôpitaux où la baisse de
salaire était jugée distributivement injuste par les infirmières, on peut avoir au mieux une
limitation des conséquences négatives de l’injustice par compensation. Le leadership juste
des managers sur la dimen- sion interpersonnelle n’a pas changé dans ce cas le sentiment des
infirmières d’avoir été traitées injustement, il a seulement permis de diminuer leur niveau
d’insomnie qui résultait de l’injustice. De façon similaire, je vivrais mieux la fer- meture de
notre usine, même si je trouve cela injuste par rapport à tout le travail réalisé, si le patron
vient en personne nous montrer qu’il sait les conséquences que cela va produire sur nous et
qu’il en discute avec empathie. De même j’ai eu l’occasion d’accompagner une manager qui
prenait un poste de responsable de filiale à l’étranger et savait qu’elle pouvait être sortie de
l’entreprise en une heure de temps car c’était précisément ce qui était arrivé à son
prédécesseur. Elle ne jugeait pas cela juste distributivement, ni procéduralement. Elle savait
d’ailleurs qu’elle obtiendrait un dédommagement aux prud’hommes si le cas se produisait.
Mais le fait qu’elle connaisse clairement cette information à l’avance lui permet- tait
d’accepter un contrat psychologique dans lequel elle jouait plutôt un rôle de mercenaire.
Elle acceptait de travailler avec motivation dans ce contexte.
Les managers utilisent couramment une technique de compensation des injus- tices nommée
: effet Robin des Bois (Nadisic, 2008). Celle-ci consiste à jouer sous le manteau la justice
distributive pour éviter les dommages liés à des injustices interactionnelles ou procédurales
dont la direction ou la politique de l’entreprise sont à l’origine. Concrètement il s’agit pour
le manager de détourner des res- sources de l’entreprise de leur usage prévu et de les
offrir pour corriger le pro- blème aux collaborateurs victimes d’injustices. Par exemple,
quand la direction a reproché à François une baisse de qualité alors qu’il n’avait pas de
contrôle sur l’approvisionnement du produit concerné, son responsable l’a fait nommer
employé du mois. Après que le dirigeant d’une chaîne en visite dans un point de vente dont

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la manager était absent a annoncé à Malik qu’il serait licencié car il était en retard, sa
manager directe, qui apprécie son implication, l’a réintégré dans l’équipe et lui a versé une
prime. Le lendemain du jour où Clara a été réquisi- tionnée par la maison mère pour une
soirée de garde alors qu’elle devait la passer en famille à fêter son anniversaire, son
superviseur a offert à toute l’équipe un repas en son honneur sur le budget des invitations-
clients.
Ces managers savent que le leadership juste est l’un des facteurs les plus forts de
l’engagement. Parce qu’ils n’osent pas corriger le problème de façon ouverte en affrontant
leurs supérieurs, jouer aux Robin des Bois peut leur apparaître alors comme une solution
discrète et efficace. À court terme, ces actions compensent le problème et confirment aux
salariés que leur manager a pour eux de la re- connaissance. Mais à plus long terme, les
personnes peuvent quitter l’entreprise, voire y rester physiquement tout en n’étant plus
vraiment présentes avec leur tête et leur cœur. Le risque existe aussi que les Robin des
Bois, en favorisant de façon informelle certains salariés, produisent de nouvelles injustices
vis-à-vis de leurs collègues. Le résultat sur le sens du collectif peut alors s’avérer instable et
incontrôlé.
Enfin, au-delà de la réévaluation et de la compensation, un troisième effet d’in- teraction
entre les quatre dimensions du juste peut se produire qui consiste en un renforcement de leur
action. C’est le cas lorsqu’elles sont toutes à un niveau élevé : un salarié qui reçoit des
rémunérations matérielles et symboliques justes, qui peut participer aux processus de
décision, qui bénéficie d’explications justi- fiant les décisions prises, et qui peut avoir des
discussions ouvertes et un soutien émotionnel de la part de son manager aura une envie plus
forte de s’engager au travail. Il bénéficiera en effet d’un effet multiplicatif de ces quatre
sentiments de justice positifs.
Le leadership juste est puissant car il reconnaît que la motivation dépend d’une interaction
entre quatre sentiments distincts : le résultat concret d’une décision (domaine de la justice
distributive), la manière dont elle a été prise (justice pro- cédurale) et communiquée à la
fois sur le fond (justice informationnelle) et la forme (justice interpersonnelle). Ces quatre
composantes du leadership juste per- mettent à un manager de mieux maîtriser les deux aspects
du leadership transac- tionnel et transformationnel gages d’épanouissement, de réussite et
d’évolution de l’entreprise. Certains d’entre nous sommes déjà naturellement doués pour le
juste. Pour les autres, la bonne nouvelle c’est que cela s’apprend et se développe