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46 HEMMI & ALIGOD, LE PROCESSUS DE L’INNOVATION OUVERTE DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

Public & Nonprofit Management Review


ISSN : 2509-081X
PNMReview Vol. 4.1 (2019)
Published online January 15th 2019 in IMIST

LE PROCESSUS DE L’INNOVATION OUVERTE DANS


L’ADMINISTRATION PUBLIQUE : « LE CAS DE LA
LEGALISATION ELECTRONIQUE A DISTANCE »
THE OPEN INNOVATION PROCESS IN THE PUBLIC
ADMINISTRATION: "THE CASE OF REMOTE
ELECTRONIC LEGALIZATION"

HEMMI MOHAMED
PES, Laboratoire EDETO, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah, hemmi2000ma@yahoo.fr
ALIGOD LAILA
Laboratoire EDETO, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah, l.aligod@gmail.com

Résumé. L’introduction du numérique au cœur des services publics a permis une dématérialisation d’un grand
nombre de démarches et de services. L’innovation publique est perçue comme “un gain de temps, un facteur
d’économie et de simplification” pour les usagers. Selon une étude lancée par Ernst et Young en 2017, 63% des
administrations publiques indiquent l’absence d’un cadre structuré et d’un processus pour l’innovation, cette
recherche essaie d’enlever cette ambiguïté et répondre à la problématique suivante : Comment est structuré le
processus d’innovation dans l’administration publique ? Cet article mobilise les modèles de l’innovation
publique et de l’innovation ouverte comme fondement théorique de base et s’appuie sur une approche
épistémologique constructiviste et sur une étude qualitative afin d’étudier la réalité de la commune de la ville de
Fès et décrire le processus d’innovation qu’elle a emprunté, pour mettre en place le projet de la légalisation
électronique à distance.
Mots clés : Processus d’innovation, innovation ouverte, innovation publique, digitalisation des services publics
orientés usagers, Maroc.
Abstract. The introduction of digital technology at the heart of public services has enabled the dematerialization
of a large number of approaches and services. Public innovation is perceived as "saving time, saving and
simplifying" for users. According to a study launched by Ernst and Young in 2017, 63% of public
administrations indicate the absence of a structured framework and a process for innovation, this research tries to
remove this ambiguity and answer the following problematic: How is the process of innovation in public
administration structured? This article mobilizes models of public innovation and open innovation as a basic
theoretical foundation and relies on a constructivist epistemological approach and a qualitative study to study the
reality of the city of Fez and describe the process of innovation that it has borrowed, to set up the remote
electronic legalization project.
Keywords: Innovation process, open innovation, public innovation, digitalization of user-oriented public
services, Morocco.

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Introduction
La dématérialisation des processus destinés aux particuliers, entreprises, associations ou
collectivités publiques avance progressivement. Le gouvernement marocain s’est investi dans
le développement des technologies numériques à travers la stratégie Maroc numérique 2013,
lancée en octobre 2009. Puis récemment à travers le Plan Maroc Digital 2020 qui ambitionne
de mettre en ligne 50% des démarches administratives en vue d’améliorer l’efficience de
l’administration et la qualité des services publics orientés usagers.
L’innovation dans l’administration peut paraître comme un processus lourd qui demande
beaucoup de temps et dont les principaux acteurs prennent peu de risques. Dans le secteur
public, la motivation qui pousse à innover n’est pas aussi bien définie, les gouvernements
jonglent de plus en plus avec les priorités telle que l’affectation efficace des ressources et la
satisfaction des attentes du public. Au niveau de l’aspect théorique de cette recherche, nous
allons commencer par définir l’innovation publique, présenter ses différents types, les
obstacles qui entravent son développement et sa diffusion, les étapes de son processus et les
acteurs qui y participent ainsi que les modèles de l’innovation publique et celui de
l’innovation ouverte. Nous prendrons ensuite le soin de présenter la méthodologie empruntée
et nous présenterons enfin, les résultats auxquels nous avons abouti.
I. Le modèle de l’innovation publique
L'innovation publique est la traduction concrète d’une idée nouvelle qui améliore substantiellement la
réalisation des services publics, voire, permet d’en créer de nouveaux ou d’enrichir le service rendu,
dans une logique d’efficacité et de réussite pour les agents publics et de création de valeur pour les
usagers. L'innovation publique peut également être définie comme l'adoption de nouveaux processus
qui améliorent l’efficacité des services publics et des démarches administratives de
l’administration. Cette dernière est considérée comme une organisation qui assure la
réalisation et la mise en œuvre des politiques gouvernementales. Elle maintient la gestion des
ressources humaines et fiscales pour atteindre les objectifs à court ou à long terme. Elle
analyse les besoins et les attentes des usagers pour concevoir et produire des services utiles et
durables. Moore et Hartley ont distingué plusieurs types d’innovations publiques, à savoir ;
les innovations de processus (la simplification des démarches administratives), les innovations de
produits et services (l’amélioration de la qualité des services pour les usagers et la réduction des
dépenses publiques), les innovations politiques (la mise en place de nouvelles politiques
publiques), les innovations de gouvernance( nouveau mode de gouvernance), les innovations
organisationnelles (la mise en place d’une nouvelle méthode ou technique de gestion) et les
innovations technologiques.
Les obstacles à l'innovation dans le secteur public incarnent l’ensemble des facteurs qui
empêchent son développement et sa diffusion, nous citons à titre d’exemple :
-L’absence d’une stratégie d'innovation explicite et la non allocation des ressources
nécessaires pour assurer sa mise en œuvre.
- Une approche restrictive au niveau de la collaboration avec le secteur privé.
- L’absence d’un processus structuré d’innovation
- Une culture organisationnelle conservatrice ( la non tolérance à la prise du risque et aux
erreurs, le peu d'incitation au changement, la non autonomie du personnel, le manque
d’encouragement pour les nouvelles idées, le manque de coopération organisationnelle).
Le modèle de l’innovation publique comporte cinq éléments principaux: les inputs de
l'innovation, le processus d'innovation, les outputs du processus d'innovation, les résultats
généraux de l'innovation et les facteurs externes ou les conditions qui peuvent affecter

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l'innovation dans les organisations publiques. Le tableau ci-dessous présente le modèle de


l'innovation publique :
Tableau 1: Le modèle de l’innovation publique.

Les inputs Processus Les outputs Résultats


Investissement en Stratégie Productivité de Impact social
R&D et d’innovation l’innovation
innovation

Personnel Collaboration et Types Amélioration de


activités d’innovation la satisfaction des
d’apprentissage employées

Les sources Diffusion de Degré Avantages pour


d’innovation l’innovation d’innovation les usagers

Tic Culture Marque déposée Confiance et


organisationnelle et droit d’auteur légitimité

Conditions générales

Demandes des Organisation Les priorités Les facilitateurs


usagers et des publique politiques de l’innovation
fournisseurs

Les Inputs du processus d'innovation dans une organisation publique comprennent les
investissements de l'organisation pour financer la recherche et développement et l'innovation,
à travers l’achat des connaissances auprès des consultants, assurer la formation pour le
personnel travaillant à l'innovation, acquisition de nouveaux équipements (TIC) et de contrats
de services externes (Consulting, design, etc.). L’organisation doit disposer d’un personnel
diversifié et expérimenté afin de l’aider à réaliser ses différentes missions. De plus, l'innovation
peut provenir de diverses sources au sein d'une organisation, y compris sa direction mais aussi
son personnel, qui accomplit quotidiennement des activités clés dans l'organisation. De même,
les usagers, les fournisseurs et les collaborateurs peuvent également représenter d'importantes
sources d'innovation, car ils ont des connaissances qui peuvent stimuler l'innovation. Enfin, il
est important pour l’organisation de disposer d’une infrastructure technologique efficace qui
peut faciliter la mise en place des activités innovantes.
Le deuxième élément du modèle traite le processus d'innovation dans les organisations
publiques. C’est-à-dire. La manière dans laquelle l'organisation va innover. Il est important à
cet égard de savoir si l'organisation a formulé une stratégie et des objectifs d'innovation
explicites et si elle déploie des efforts systématiques pour promouvoir et évaluer les efforts
d'innovation. Il convient pour l’organisation publique de mesurer et d’évaluer en interne son
innovation, de mettre en place un système de management qui aide à la mise en place d’une
participation active, la gestion des risques, le soutien et l’engagement à l’innovation.
L’organisation publique doit aussi développer des pratiques d’apprentissage et de diffusion
des connaissances et des innovations. Elle doit aussi assurer une collaboration et alliance entre
les différents partenaires. Le processus d'innovation dans une organisation publique est

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également affecté par sa culture. La plupart des parties du secteur public ne tolèrent pas les
erreurs et la prise du risque.
Les outputs du modèle de l’innovation publique sont généralement au nombre de quatre ; une
innovation de produits (visant à améliorer ou à mettre en place de nouveau produits) ou une
innovation de service (visant à rendre efficace les services existants) ou une innovation
organisationnelle (visant à améliorer les structures organisationnelles). La mise en place d’une
nouvelle innovation va générer le développement des pratiques et des procédures existantes ce
qui va permettre à l’organisation publique de proposer des éléments nouveaux à ses différents
usagers. Enfin, certains processus d'innovation dans les organisations publiques peuvent
aboutir à des innovations qui peuvent être protégées par des droits de propriété intellectuelle
tels que les marques déposées ou les droits d'auteur.
Une innovation réussie est associée à une certaine forme d'amélioration des performances,
que ce soit en termes de qualité, d'efficacité ou les deux. En outre, les efforts d'innovation
peuvent être associés à une plus grande satisfaction des employés et des usagers. En effet,
l’innovation peut apporter d'autres avantages tels que l'amélioration de l'image de
l'organisation et des services qu'elle fournit, ce qui permet de renforcer ainsi sa légitimité et sa
confiance auprès des utilisateurs. Les résultats sociaux (cohésion sociale, égalité, réduction de
la pauvreté, population mieux instruite, amélioration de la santé, etc.) sont également
importants, car ils représentent les objectifs centraux des services publics.
Le modèle prend en compte une série de facteurs externes qui influencent le processus
d’innovation et les résultats d'une organisation. Ceux-ci comprennent par exemple les besoins
et les demandes des fournisseurs et en particulier des usagers.
II. Processus d’innovation publique et modèle de l’innovation ouverte
L'innovation en tant que processus implique le développement, l'adoption et la diffusion
de nouvelles idées qui apportent un changement qualitatif dans les pratiques établies dans un
contexte spécifique. L'innovation publique est un processus dans lequel les idées précieuses
sont transformées en nouvelles formes de valeur ajoutée pour les organisations publiques, les
employés et les intervenants. Ce processus couvre des actions allant de l’émergence d’une
nouvelle idée à la mise en œuvre et à l’utilisation d’une solution ayant une valeur publique et
sociale. Il se décompose en quatre phases : la génération des idées ; la sélection et validation
des idées ; la mise en œuvre des idées et la diffusion de nouvelles pratiques.
Nous faisons référence à l’innovation fermée lorsque l’intégralité du processus d’innovation
se déroule à l’intérieur de l’organisation. Quant à l’innovation ouverte, elle est présentée sous
forme d’un entonnoir avec des barrières perméables. En amont, le processus d’innovation
peut être alimenté aussi bien par des flux interne qu’externe de connaissance. Dans la partie
médiane de l’entonnoir, l’organisation part rechercher à l’extérieur les technologies et les
procédés qui conduiront à optimiser l’industrialisation. En aval, la propriété intellectuelle dont
dispose l’organisation sera valorisée sur son marché actuel ou potentiel, comme elle peut être
cédée à d’autres organisations pour qu’elle soit valorisée dans leur marché. Le modèle
d’innovation ouverte suggère ainsi que les idées peuvent provenir de l’intérieur ou de
l’extérieur de l’entreprise et peuvent accéder au marché par un processus interne ou par un
processus externe.
Dans sa dimension outside-in également appelée inbound, l’innovation ouverte consiste pour
une organisation à capter des actifs chez d’autres entités externes et de les associer à ses
propres ressources et compétences dans le but de renouveler et d’enrichir son capital
connaissance et dynamiser ainsi son processus d’innovation. Dans sa dimension inside-out,
également appelée outbound, l’innovation ouverte consiste à offrir ses connaissances et ses

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technologies à son environnement extérieur. Il s’agit de mener des activités d’exploitation


permettant à l’entreprise de valoriser les actifs internes inutilisés en les cédant à d’autres
firmes. Dans le modèle coupled-process les approches d’outside-in et d’inside-out sont
vraisemblablement mobilisées simultanément; c’est-à-dire que lorsqu’une entreprise déploie
un processus d’inside-out, elle va par définition générer un processus d’outside-in pour une
autre organisation.
Le gouvernement ouvert cherche à inclure la société dans les processus gouvernementaux,
diverses parties prenantes (usagers, agents publics 1 , leaders publics, partenaires privés et
consultants 2 ) peuvent participer à n'importe quelle étape du processus 3 . Selon Mergel, le
processus de l’open innovation publique comporte quatre étapes (la définition du problème, la
génération des idées, la sélection d'idée et la mise en œuvre)4.
III. Méthodologie
Cette recherche s’appui sur le paradigme épistémologique constructiviste et sur l’étude de cas
du projet innovant de la légalisation électronique à distance porté par la commune de la ville
de Fès. A travers une étude qualitative, nous visons de donner sens à cette expérience, la
connaissance est reconçue au fur et à mesure de l’évolution de la compréhension. On
commence avec l’expérience pour l’adopter, on y intègre de nouvelles données, on
réorganise, on élimine, on complète des éléments, pour arriver non pas à une vérité faite mais
pour avoir un objet juste, et construire ainsi un objet adéquat, consistent et qui correspond à
de nouveaux cas et qui permet d’implémenter d’autres recherches et inventions.
Un guide d’entretien a servi à structurer les critères d’observation du cas du projet de la
légalisation électronique autour des éléments suivants ; 1. La valeur ajoutée créée par le
projet « signature électronique », 2. Les phases (étapes) clés de ce projet, 3. Les acteurs du
projet (interne et externe), 3. Le rôle attribué à chacun de ces acteurs et les services apportés
par les partenaires clés. 4. Les obstacles du projet, 5. Les Inputs du processus, 6. Les
Output du processus, 7.Les facteurs clés de performance de ce projet, 8. Les ressources pour
financer le projet, 9.La manière dont l’administration publique va capter de la valeur, 10.
L’impact à long terme de ce projet. Les entretiens ont fait l’objet d’un enregistrement afin de
pouvoir en extraire des verbatims. Ils ont été traduits de l’arabe en français afin de réaliser le
codage et l’analyse des données.
IV. Résultats
Le contexte marocain est favorable à la modernisation de l’administration, promue par la
monarchie et par les plus hauts niveaux de l’État. La commune de Fès a été une municipalité
pilote dans les processus de dématérialisation des procédures administratives. Le maire de la
capitale spirituelle a résumé sa vision de «smart city» en trois axes: le traitement des déchets
ménagers, l’éclairage public et l'e-gov 5 , il a comme principal objectif de profiter de la

François-Daniel Migeon. « L’art du management de l’innovation dans le service public : L’innovation, moteur
1

d’une modernisation durable». Editeur: Imprimerie Grillet, 2012; Page: 17.


2
Albert N. Link. Public Private. Partnerships Innovation Strategies and Policy Alternatives. Publisher:Springer,
2006; Page: 2.
3
Ines Mergel. «Opening Government: Designing Open Innovation Processes to Collaborate with External»:
Problem Solvers. Publisher: Sage pub, 2014.
4
Ines Mergel, Kevin C. Desouza. «Implementing Open Innovation in the Public Sector: The Case of
Challenge.gov». Public Administration Review, Vol. 73 (6) 2013. Pages: 882-890.
Youness SAAD ALAMI, « Fès veut devenir une ville intelligente », l’économiste, Edition N°:5164, Décembre
5

2017.

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technologie pour servir la population. La légalisation de signatures ou encore celle des copies
certifiées conformes de diplômes et documents administratifs n’exige plus le déplacement du
citoyen à l’arrondissement. La légalisation électronique à distance (signature électronique)
repose sur l’utilisation d’un ordinateur ou d’un smartphone pour légaliser les documents. En
effet, le signataire à la possibilité d’écrire un contrat et de le faire signer sans qu’il ait besoin
de se déplacer. Comme le changement se produit progressivement, cette première solution
n’est qu’une partie de toute une palette de services futurs (copie d’acte de naissance, certificat
de résidence, déclaration de perte…) à distance (e-moqataa et e-mqedem). C’est une
innovation marocaine pour une dématérialisation durable des services publics, c’est une
accélération vers le M-Gov (mobile gouvernement) et l'administration sans papiers. Ce
dispositif résout d’emblée plusieurs anomalies pour le citoyen (lenteur d'exécution et attente
stressante, déplacements couteux et polluants, recours à un courtier ou chaouch…), l’agent
administratif (travail manuel et répétitif, une grande responsabilité juridique…), l’Etat (le non
accès à l’ensemble des prestations délivrées au sein d’un arrondissement , le manque de
statistiques en temps réel …) et l’environnement (l’impression de papiers et des timbres, la
consommation de carburant pour la logistique de l’administration et celle du citoyen….). Pour
bénéficier de ce service innovant, une procédure doit être respectée; une préinscription se
fait sur le site’ www.wraqi.ma’ou sur l’application wraqi qui sera bientôt disponible sur Play
store et App store, le citoyen complète un formulaire en fournissant les informations
(CIN/carte de séjour/passeport, nom et prénom en arabe et en français, nom du père et de la
mère, date de naissance, sexe, pays et ville de naissance, nationalité, profession, adresse
postale, E-mail et numéro de téléphone…), A la fin de cette préinscription en ligne, le citoyen
reçoit un code d’indentification. Muni de ce code et de sa carte d’identité nationale, il va se
déplacer une seule fois au bureau de la commune de sa ville de résidence pour compléter son
inscription. En la présence d’un agent administratif, il y aura la récupération par l’e-kiosk
(automate) d’un masque d’empreinte digitale pour garantir une authentification forte de
l’individu, le citoyen va ensuite signer pour que la machine e-kiosk récupère un exemplaire de
sa signature et il prendra une photo pour la reconnaissance faciale. A la fin de cette procédure
d’authentification, le citoyen reçoit une confirmation d’enregistrement par E-mail et SMS. Et
désormais, il n’aura pas besoin de se déplacer au bureau de la commune. Toutes les demandes
sont faites via un ordinateur ou un téléphone (application mobile) depuis n’importe quel coin
du monde. Le citoyen recevra le document demandé par e-mail signé administrativement par
d’administration en toute sécurité grâce à un code à barre unique et à la signature
électronique.
Le processus de l’innovation de la légalisation électronique à distance est un processus ouvert,
dans la mesure où l’aspect technologique de la solution était préalablement développé par une
startup citoyenne innovante « ALGO consulting », elle a pour mission de révolutionner la
relation et les rapports entre l’administration et l’administré. Les responsables de la commune
croient aux apports de la technologie et ils étaient réceptifs à cette initiative privée, dans la
mesure où le plan d’action communale exige que les services développés par la commune
doivent intégrer la composante « smart city ». Suite à un accord de partenariat public- privé
entre ALGO et la commune de Fès, une équipe de projet a été constituée, Cette cellule est
managée par le chef de service système d’information de la commune qui assure la
coordination entre deux agents administratifs du bureau de l’Etat civile qui apportent le
métier (partie juridique et procédurale) et des ingénieurs développeurs de société ALGO qui
reçoivent les consignes, analysent les feed back pour faire adapter et améliorer la solution. De
manière progressive, une formation a été mise en place auprès de nouveaux agents
administratifs pour les impliquer, leurs faire approprier le projet et éviter les résistances lors
de son lancement, d’ailleurs, il n’y aura pas de suppression de poste, les agents opérant au

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sein de l’arrondissement préserveront leur emploi et continueront d’exercer leur activité de


façon normale, en front et back-office.
Le processus emprunté pour réaliser ce projet est une succession d’étapes clés (partage de
connaissancesdéveloppementimplémentationvérificationvalidation) qui se succèdent
en boucle grâce aux réunions permanentes de l’équipe projet pour améliorer les
aboutissements. Une deuxième grande phase du projet est caractérisée par l’implication de
nouveaux acteurs, notamment le ministère l’intérieur, le ministère de l’industrie, de
l’investissement, du commerce et de l’économie numérique, le ministère de la modernisation
du secteur public et l’agence de développement du digital qui s’est approprier le projet.
Les obstacles relatifs aux impératifs juridiques à respecter lors d’un accord public-privé ont
été levés, car la startup ALGO n’a sollicité aucun investissement financier de l’Etat. La
société a investi dans le matériel pour équiper de nombreux arrondissements, L’idée est
d’équiper à terme les 1.500 communes et 300 annexes de dispositifs e-kiosk. L’entreprise
dispose désormais de l’appui de 5 fonds d’investissement prompts à dégainer le portefeuille
pour soutenir ce projet ambitieux dont l’investissement global s’élève à plus de 250 millions
DH. La solution qui sera payée à 9dh la page, est déjà mise en place. Juridiquement, une note
circulaire sera transmise à toutes les administrations marocaines pour les informer de la
validité et la crédibilité des documents signés électroniquement. 4000 citoyens se sont déjà
enregistrés à Fès. Pour densifier le maillage territorial, la solution sera généralisée avec un
rythme de 300 communes par an. L’efficience, la sécurité de la plate forme, le zéro papier et
la satisfaction du citoyen constituent les principaux indicateurs de performance de cette
innovation.
Conclusion :
Sur la lumière du cas présenté dans ce papier, L’innovation n’est plus une option pour
l’administration publique, elle devient indispensable, car elle permet une affectation efficace
des ressources, un développement durable et une satisfaction des attentes du public. Comme
l’étude réalisée par Ernst et Young en 2017 montre que pour la majorité des administrations
publiques, il y a une absence d’un cadre structuré et d’un processus pour innover, nous avons
essayé d’enlever cette ambigüité et nous illustrons le processus d’innovation empruntée par la
commune de la ville de Fès dans la figue ci-dessous :
Pour répondre aux défis des politiques publiques d'aujourd'hui, il est crucial pour les
organisations publiques d’établir des connexions régulières avec les multiples sources de
connaissances externes. Les organisations gouvernementales reconnaissent la nécessité
d'inclure les solutions externes aux problèmes dans leurs processus interne d’innovation. Cela
découle en partie de la nécessité d'améliorer l'efficacité et la qualité de la prestation des
services gouvernementaux. Les organismes gouvernementaux répondent à ces exigences en
utilisant des approches d'innovation ouverte pour inviter les citoyens à créer des ressources
participatives et à créer des solutions aux problèmes socio-économiques et politiques. Se sont
d’ailleurs les prémices du gouvernement ouvert, véritable piste pour les futurs travaux de
recherche.

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Figure 1: Processus ouvert de l'innovation publique (cas de la légalisation électronique à distance)

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