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Evaluación del Desempeño
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Índice
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Evaluación del Desempeño
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Objetivos
Comprender la importancia y la necesidad de instaurar sistemas e instrumentos de
medición del desempeño.
Entender que estos sistemas deben comprender una perspectiva 360º y no dejar de
lado ningún factor importante para la organización y la consecución de la estrategia
marcada.
En esta clase nos centraremos en otro de los pasos o etapas dentro del Proceso Formal de
Control, concretamente en la Evaluación del Desempeño y los instrumentos con los que
cuentan las compañías para poder medir el desempeño, esto es, cómo se están haciendo
las cosas para obtener los objetivos marcados en el Plan Estratégico y en los Presupuestos
anuales.
Si bien el objetivo central de esta parte del temario es comparar el desempeño real con el
presupuestado, los directivos operativos eficientes adoptan por lo general una mentalidad
de mejora continua o Kaizen. Kaizen es el término japonés para definir este enfoque de
mejora continua. Esto supone que no se considera que el desempeño óptimo sea el
marcado en el presupuesto, y que si se puede ir más allá y conseguir mejores resultados se
trabajará en esa línea.
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Las variaciones de costes se refieren a los costes de fabricación y otros gastos se identifican
con los gastos de operación. Los costes de fabricación se dividen de nuevo en fábricas y
departamentos dentro de cada fábrica o línea de producción. Así es posible identificar cada
variación individual con el gerente responsable de ella. Este tipo de análisis es un
instrumento muy útil sin la cual la eficacia de los presupuestos sería muy limitada.
Analizar las variaciones generales de los ingresos con estos factores explicativos o
causas.
Centrarse en el efecto que la variación de cada factor causal tiene sobre las
ganancias o ingresos
Ejemplo:
Imaginemos una empresa de refrescos que en diciembre de 2012 con una cuota de
mercado del 50%. Su presupuesto para el año 2013 a cierre de diciembre reflejaba un
aumento esperado de los ingresos del 10%. Sin embargo los resultados finales del año 2013
reflejaron una variación de los ingresos del +1% en lugar del 10% presupuestado. La
compañía realiza un análisis de variaciones para entender que ha ocurrido y por qué no ha
alcanzado sus objetivos. La compañía ha obtenido los datos de cuota de mercado que le
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La respuesta es NO. No se está aislando el efecto de la cuota de otros factores que pueden
afectar a los ingresos.
Para de forma aislada analizar los efectos de los diferentes factores que afectan a la
evolución de los ingresos:
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Así la empresa puede identificar que ha ocurrido y definir las causas reales. Como vemos, la
causa principal de no alcanzar el resultado de ingresos esperado es la evolución del
mercado. La empresa creía que el mercado crecería un 10% mientras que ha decrecido. Lo
ha hecho mejor de lo esperado en cuota siendo además capaz de subir precios pero no ha
compensado el efecto del mercado.
En esta sección vamos a estudiar algunos puntos a tener en cuenta a la hora de trabajar con
análisis de variaciones en la práctica:
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se podrán realizar diferentes análisis. Por ejemplo, a cierre del mes de junio podrán
estudiarse las cifras del mes, las cifras acumuladas a esa fecha o un análisis de lo
que falta para cumplir el objetivo anual.
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Diferencias entre el “dónde” y el “por qué”. Este análisis sólo indica dónde, esto es, en
que área de responsabilidad se producen la misma y no los motivos. Por ello es
clave que sea el controller o el mánager que realiza el análisis quien aporte ese juicio
para identificar las causas que la producen.
Una meta importante de las compañías es optimizar los rendimientos financieros sin
embargo los objetivos de optimización de rentabilidades a corto plazo no necesariamente
asegura rendimientos óptimos en el futuro. Además el hecho de centrarse en rendimientos
financieros puede provocar que los gerentes de las unidades de negocio no emprendan
acciones útiles a largo plazo si sólo se les mide por indicadores financieros a medio plazo
de forma que se centraran en maximizar las utilidades dejando de lado otros factores muy
importantes para el futuro de la organización. En resumen, depender solo de medidas
financieras no asegura que la estrategia se ejecute de manera exitosa.
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tipo no financiero que la compañía ha de conseguir para obtener los objetivos financieros y
asegurar el cumplimiento de su estrategia. De acuerdo con quienes proponen este enfoque
deben asignarse los objetivos a las unidades de negocio y después medirlas desde las
cuatro perspectivas siguientes:
1) Financiera
2) Clientes/mercado
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3 Conclusiones
Los sistemas de evaluación del desempeño deben contar no solo con una perspectiva
financiera, sino con otros factores de forma que se cubran todas las perspectivas reflejadas
en la estrategia.
4 Referencias Bibliográficas
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