Formation Gestion de Projet

Formation :
Chef de projet
Durée : 4 jours
Votre animateur : Frédéric THOS
 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit1 Page <N°>

Présentation
• Vous :
– Le projet sur lequel vous travaillez (sa nature)
– Le rôle que vous tenez sur ce projet (chef de
projet – équipier, etc.)
– Les attentes que vous avez par rapport à
cette formation
– Vos centres d’intérêt

Sommaire
• Introduction
– Définition de projet
– Typologies des projet
• La compréhension du besoin
• La démarche générale
– Structuration du projet et organisation
– Constitution de l’équipe projet
– Planification
– Plan de charge
– Coûts et échéancier
– Management des risques
– Pilotage et contrôle
• Le chef de projet
• Approche managériale
• Conclusion
Introduction
• Définition du projet
• Typologie de projet

D éfinition dd’un
Définition ’un projet
projet

Qu’est-ce qu’un projet ?
Une entreprise temporaire, décidée en vue de
produire un résultat unique pour apporter une
réponse à une demande afin de satisfaire aux
besoins de bénéficiaires
Un projet
c’est ... Le projet implique :
un objectif
un début et une fin explicites
Source AFITEP
AFNOR et PMI des actions à entreprendre …
(Project Management
Institute)
… avec des ressources données

LES PRINCIPES DE GESTION DES
ACTIVITÉS DE L'ENTREPRISE
ACTIVITÉS
GESTION
DES ACTIVITÉS
UNIQUES RÉPÉTITIVES
PROCÉDURES
SIMPLE GESTION AD HOC
/ PROCESSUS
SYSTÈMES DE GESTION
Ex. : - de production
COMPLEXE GESTION DE PROJET - de la qualité
- des études
- etc.

Typologie de projets
Environnements orientés CONTRATS
Développement ou maintenance de
configurations uniques
– Gestion de Programmes, Gestion de Projets
complexes
– Ingéniérie, Construction, Maintenance, Arrêts
Environnements orientés MARCHES

Réduction des cycles de
développement ; Compétition basée
sur le TEMPS
Group
– Développement de nouveaux produits,
Project
Industrialisation Project
Project
DirectorResearch
Director
Director
Procur.Quality
Methods Product.
– Production à la commande, Logistique WP A
WP B
WP C
Environnements orientés
CHANGEMENT
Visibilité et Pilotage
– Activité informatique
– Augmentation de la productivité dans
l'exploitation des infrastructures
– Projets de changement
Typologie de projets : tendances
Budget
$ Par Projet
CONTRATS
Qualité Délais
Budget
Matricielle
$
MARCHE
Qualité Délais
Budget
$ Task Force
CHANGEMENT
Qualité  Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit9

Délais Page <N°>
Typologie des projets de changement
Complexité
Technique
100
Stratégie GRANDS
Directe Changements
Budget
forte $
Qualité Délais
50
Stratégie
Indirecte
faible Projets ?
Complexité
Relationnelle
0
faible 50 forte 100
D ’après La Stratégie du Projet Latéral Herbemont César DUNOD
Le cas Paille (exercice)
Par petites équipes (de 4 personnes a priori), avec des pailles coudées et du scotch,
une paire de ciseaux, il convient de réaliser un objet pouvant être décrit de la façon
suivante :
Un pont : portée de 30 cm minimum et de 5 cm minimum de hauteur
Une tour qui sera portée par le pont. La tour devra pouvoir soutenir en son
sommet un verre en plastique à moitié plein d’eau. La tour devra être la plus
haute possible.
L’ensemble devra être le plus esthétique possible, fiable et robuste. Chaque équipe
désigne un émissaire qui pourra questionner l’animateur si nécessaire, ce dernier
représentant le client, et qui les place en situation de réalisation de l’ouvrage d’art.
L’objet du jeu est de réaliser un prototype du produit final. Le meilleur prototype
sera retenu.
L’animateur reste disponible pendant toute la réalisation du jeu pour répondre à

d’éventuelles questions des participants. Il sera le seul décisionnaire du meilleur
prototype, et donc de l’équipe gagnante.
Le temps imparti est de 45 minutes. Chaque paille vaut 1 point. A l’issue de ce temps
réglementaire, chaque équipe devra présenter au groupe le résultat de son travail et
commenter la façon dont elle s’y est prise pour le réaliser.
Les enseignement issus du Cas Paille
• Qu’est-ce que j’ai retenu ?
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Atelier
• Objectif
– Dégager les facteurs clés de réussite (les principales sources
d'échec) des projets
– Les hiérarchiser et les regrouper par thème (3 ou 4 maximum)
• Déroulement
– Travail par équipe (mêmes équipes que pour la simulation) puis
présentations
– Commentaires et synthèse de l'animateur
• Support
– Post it (un facteur clé par post it)

Les 3 thèmes du management de
projet
Valeurs & Comportement
Culture
Données
Rôles
&
&
Système Méthodes Organisation Processus
d'information

Facteurs clés
Communication (interne et externe)
Motivation et cohésion de l'équipe
Engagement
Leadership
Innovation
Anticipation
Prise de décision
Gestion des risques du projet • Mode d'organisation
Fiabilité des données • Définition des rôles et responsabilités
Système d'information • Clarté des objectifs
• Procédures
Compétences
• Soutien du management
Moyens • Gestion des carrières / Processus
Gestion de projet d'évaluation

Les Phases de management de projet
Notification Référentiel Fin
DEFINITION
ORGANISATION
& STRUCTURATION
PILOTAGE
Mise en place
de l'équipe
FIN & BILAN

Phase de définition (Management)
• Objectifs du projet
• Périmètre du projet
• Entités concernées (réalisation du
projet)
• Estimation des besoins en ressources
• Analyse des risques
• Détermination des critères de succès
• Définition des indicateurs
• Choix des membres de l'équipe projet

Le Jalonnement
FAISABILITE DEFINITION DEVELOPPEMENT PRODUCTION UTILISATION
STB STB DD Dossier Mise en

EdB provisoire définitive définitif de fab. Présérie service
Planning
QFD Avt Avt Avt Avt
Risque
EdB : Expression des Besoins

STB : Spécification Technique des Besoins
DD : Dossier de Définition Jalon projet Jalon management de
Avt : Avancement projet
QFD : Quality Function Deployment
L ’organisation :
les règles du jeu

Les Phases de management
DEFINITION
ORGANISATION
& STRUCTURATION
PILOTAGE
Mise en place
de l'équipe
FIN & BILAN

Phase Organisation & Structuration
(Management)
• Mise en place de l'équipe projet
• Précision du périmètre et des objectifs du projet
• Affectation des responsabilités de réalisation
• Affectation des responsabilités de décision
• Définition des standards et procédures
• Estimation et planification des travaux en termes de délais et
moyens
• Identification des domaines critiques (techniques, financiers,
humains, ...)
• Bâtir le plan de communication

L'organisation : les règles du jeu
Structures organisationnelles
Fonctionnelle Direction
Direction
Générale
Générale
Fonction
Fonction 11 Fonction
Fonction 22 Fonction
Fonction 33
• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité

Par projet
Direction
Direction
Générale
Générale
Projet
Projet 11 Projet
Projet 22 Projet
Projet 33
• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles

Organisation matricielle
• Avantages
–
–
–
–
• Principales difficultés
–
–
–

Direction
Direction
Générale
Générale
Matricielle
Direction
Direction Fonction
Fonction11 Fonction
Fonction22 Fonction
Fonction33
des
desprojets
projets
Projet
Projet 11
Projet
Projet 22
Projet
Projet 33
• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
Les acteurs :
Rôles et
responsabilités

Le chef de projet :
Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
• Le Maître d ’Ouvrage • Le Maître d ’Œuvre

– –
– –
– –
– –
– –
– –
–
–
Les missions de chacun des maîtres ?

Un groupe réfléchit sur la MOA et l’autre sur la MOE

Le chef de projet :
Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
• Le Maître d ’Ouvrage • Le Maître d ’Œuvre
– définit les objectifs du projet et du – prend en compte les objectifs du projet
management du projet – responsable de la réalisation du projet
– est garant de l ’atteinte des objectifs – anime l’équipe projet
– en charge de la publicité du projet – est la source d ’information du projet
– choisit le maître d ’œuvre – est responsable du système de décision
– anime le comité de pilotage – rend compte de l ’avancement
– responsable de la recette du projet
– finance
– anime les groupes d ’utilisateurs
Attention la frontière n’est pas

Aussi franche !

LES ACTEURS
Rôles et responsabilités
• Chef de projet
– Mener le projet aux objectifs fixés en terme de spécifications,
coûts et délais
– Est responsable de la mise en place des outils de conduite de
projet (planning – coût – risques)
– Préparer et animer les revues de projet
– Favoriser le travail en groupe
– Décider ou fait prendre la décision au regard des solutions
apportées.
– Assurer l'interface vis-à-vis des autres services impliqués dans la
projet
– Lancer et contrôler l'ensemble des actions

LES ACTEURS
Rôles et responsabilités
• Membre de l'équipe projet
– Être responsable des informations du projet (tâches à faire, durée
estimée, enchaînement entre activité, coût des tâches,
identification des risques, estimation des risques)
– Proposer des solutions devant les problèmes rencontrés.
– Animer, suivre et contrôler le travail réalisé dans leur service
d'appartenance (s’il y a des collaborateurs participants au projet)
– Fournir les informations au chef de projet et au responsable de
métier, et les alerter en cas de difficulté

Définition d ’une équipe
• " Une équipe est :
– constituée d'un nombre limité de personnes,
– de compétences complémentaires,
• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– adoptent une démarche commune,
– et se considèrent solidairement responsables."

Etapes du développement d'une équipe
Relations
Etapes Tâches
interpersonnelles
CONSTITUTION Compréhension des objectifs Tests et recherche

Positionnement au sein de l'équipe des limites
MISE AU POINT Divergence sur les objectifs et sur Conflits
la stratégie pour les atteindre
NORMALISATION Acceptation des responsabilités Consensus
PRODUCTION Exécution des tâches Résolution de

problèmes
DISSOLUTION Terminaison des tâches Intérêts personnels

Désagrégation de l'équipe

Etapes / Processus de management
ORGANISATION FIN
Phases DEFINITION & PILOTAGE &
STRUCTURATION BILAN
CONSTITUTION
MISE AU POINT
Etapes NORMALISATION
PRODUCTION
DISSOLUTION

Les qualités d’un chef de projet
• Quelles sont selon vous les trois qualités
essentielles que l’on attend d’un chef de projet ?
• Meneur d’homme ;
• Gestionnaire ;
• Organisateur ;
• Homme de bon sens ;
• Délégataire.
• Il doit être capable :

• d’avoir une vision claire des problèmes ;
• de profiter des expériences acquises ;
• de raisonner par analogie ;
• de simplifier la problématique.

MATRICE DES RESPONSABILITES
• Responsabilités mal définies
– Personne ne prend de décision
– Conflits lors de prises de décision
– Les décisions ne sont pas acceptées
– Personne n’est consulté
• Une méthode simple et efficace:

– La matrice des responsabilités RACI
Activité Pierre Hélène Sponsor Client

#1 R : Responsable
A : Acteur
#2
C : Consulté
#3 I : Informé
#4
MATRICE DES RESPONSABILITES : UN
EXEMPLE
• Matrice des responsabilités du projet «ce
qui est choquant ?»:
Pierre Hélène Paul Sophie Jean Management
Définition du contenu C R C A
Spécifications R I C
Description du concept R A
Construction I C
Activités d’ingénierie R A
Électricité I I I
Design des fournitures R C
Plan qualité R C C
Contrats R R I I I A
Externalisation A I C
Les métiers du management de
projet
• Maître d ’ouvrage • Les objectifs
• Maître d ’œuvre • La réalisation
• Responsable de ressources • Les moyens
• Equipier de projet • La gestion
• Ressource • La compétence
• Coordination opérationnelle • Les priorités

• Coordination stratégique • Le portefeuille
…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

La
La Gestion
Gestion de
de Projet
Projet ::
les
les M éthodes et
Méthodes et les
les
Outils
Outils

Phase de pilotage (Management) L’état d’esprit :
L’ANTICIPATION
• Mesure et analyse des écarts en termes de

– performance
– délais
– ressources
– coûts
• Gestion des modifications
– demandes client
– modifications internes (et travaux non prévus initialement)
• Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts
• Gestion des risques
• Animation et soutien de l'équipe projet
• Information sur l ’avancement
• Détermination des éléments constitutifs du bilan
CAHIER
CAHIER DES
ET
DES
CHARGES
CHARGES
ET SPECIFICATIONS
SPECIFICATIONS
CLIENT
POURQUOI ? Démarche générale
CLIENT
Organigramme des Tâches = OT
ARBORESCENCE
ARBORESCENCE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
QUOI ?
AT
STRUCTURE
STRUCTURE COMMENT ?
HIERARCHISEE
HIERARCHISEE
DES
SHT
DESTRAVAUX
TRAVAUX
STRUCTURE
STRUCTUREDE
DE (OF) QUI ? LOTS DE
CONTRIBUTION
CONTRIBUTION
TRAVAUX
RESEAU
RESEAULOGIQUE
LOGIQUE
(PERT,
(PERT,CPM,
CPM,MPM)
MPM)
QUAND ?
DIAGRAMME
DIAGRAMMEDEDE
Gantt
Gantt
ADEQUATION AVEC QUELS MOYENS ?

PLANS
PLANSDE
DECHARGES
CHARGES
CHARGES PREVISIONNELS
RESSOURCES PREVISIONNELS
TRESORERIE COMBIEN ? ENGAGEMENTS

ENGAGEMENTSDEDE
PREVISIONNELLE DEPENSES
DEPENSES
PREVISIONNELS
PREVISIONNELS

Les 3 étapes de gestion d'un projet
Organigramme technique
Structuration
Etablissement Responsabilités
Lots de travaux
du référentiel
Planification
Gel du référentiel projet Ressources
Budget
Pilotage Avancement
PILOTAGE Le réalisé
Ecarts en coûts et délais
Validation de l'état courant Reste à faire
ou du nouveau référentiel
Bilan
CLOTURE Bilans de fin de projet
Standards
Analyse
fonctionnelle

Schéma de la relation et caractéristiques
des attentes, fonctions et produits
Fonctions et Spécification technique
Attentes client services du produit
* A1 * Fm * Px
* A2 * Fn * Py
* A3 * Fp * Pz
Nous sommes à l’écoute du client (on crée du spécifique)

Le client s’informe du produit par rapport à ses attentes
- Quantifiables et si possible mesurables

- Contrôlables
- En réponse à la satisfaction du client
- Dans la vision d’une amélioration
Analyse fonctionnelle / Analyse de la valeur
L'analyse fonctionnelle, préalable à la conception d'un dispositif,
consiste à identifier, organiser et quantifier toutes les fonctions que ce
dispositif doit réaliser et toutes les contraintes auxquelles il doit faire
face pour que le besoin soit satisfait.
Elle se concrétise par la rédaction d'un Cahier des Charges Fonctionnel
(CdCF) et oriente le choix des solutions techniques.
L'analyse de la valeur procède de l'analyse fonctionnelle et conduit, par

une valorisation d'abord relative des fonctions et contraintes, à leur
valorisation financière. Conséquemment elle participe à l'évaluation et
au choix des solutions techniques.
Les démarches complémentaires,

analyse fonctionnelle / analyse de la valeur,
sont décrites par la norme AFNOR X50-151

Glossaire
• Besoin :
– nécessité ou désir éprouvé par un demandeur ;
– le besoin à satisfaire peut être exprimé, latent ou potentiel.
• Dispositif ou système :
– l'intégralité de ce qui satisfait le besoin ;
– le dispositif peut être : un produit (objet), un processus
(procédé, logiciel, procédure…), une prestation de service.
• Fonction :
– actions d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimées
exclusivement en termes de finalité. (NF X 50-150)
– Fonction de service :
• actions attendues d'un produit (ou réalisées par lui) pour
répondre à un élément du besoin d'un utilisateur.
– Fonction technique :
• action interne au produit (entre ses constituants) choisie par le
concepteur-réalisateur, dans le cadre d'une solution, pour
Exemple : expression du besoin
Enoncé
• Disposer de systèmes qui permettent de
maîtriser la hauteur de l'herbe dans les
jardins.
• Pouvoir distribuer ces systèmes dans le
cadre du marché grand public européen.
Invariant technologique imposé

• Cette maîtrise est réalisée par un
système de coupe. Ndlr : le premier qui dit tondeuse…
Exemple : recherche de fonctions (1/2)
Utilisateur FP1 Herbe à

entretenir
FP2
Produit à
développer FC4
Déchets
d’herbe FC3
FC1 FC2
Obstacles
divers Environnement
La situation de vie étudiée est le produit en

fonctionnement

Exemple : recherche de fonctions (2/2)
Fonctions "Principales"
FP1 : Permettre à l ’utilisateur de diminuer la hauteur de l ’herbe.
FP2 : Permettre à l ’utilisateur d ’évacuer l’herbe coupée.
Fonctions "Contrainte"
FC1 : Fonctionner malgré les divers obstacles.
FC2 : Résister et respecter l ’environnement.
FC3 : Plaire à l ’œil.

Glossaire d’un tableau (1/2)
hiérarchie importance de la fonction au regard de la satisfaction
du besoin, repérée sur une échelle (choisie ici à 3 niveaux
décroissants de A à C).
critère caractère retenu pour apprécier la manière dont une

fonction est remplie ou une contrainte respectée.
(critère d'appréciation d'une fonction, NF X 50-150)
niveau grandeur repérée dans l'échelle adoptée pour un

critère d'appréciation d'une fonction…
(niveau d'un critère d'appréciation, NF X 50-150)
classe de flexibilité indication littérale, placée auprès du niveau

d'appréciation, permettant de préciser son degré de négociabilité
ou d'impérativité*. (NF X 50-150) *
d'impératif, ndlr

Glossaire d’un tableau (2/2)
flexibilité ensemble d'indications exprimées par le
demandeur sur les possibilités de moduler un niveau recherché
pour un critère d'appréciation. (flexibilité d'un niveau, NF X 50-
150)
(τ) taux d'échange rapport déclaré acceptable par le

demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation
correspondante du niveau d'un critère d'appréciation, ou entre
les variations de niveau de deux critères d'appréciation. (NF X
50-150)
niveau " f " niveau après application de la flexibilité : devient le

niveau de référence si la flexibilité et les taux d'échange
correspondants proposés par le concepteur-réalisateur sont
acceptés par le demandeur.
limite d'acceptation niveau de critère d'appréciation au delà

duquel, ou en deçà suivant le cas, le besoin est jugé non
satisfait. (NF X 50-150)
Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
• La rédaction de l’analyse fonctionnelle a un support
normalisé : le CdCF (Cahier des Charges Fonctionnel -
Norme NF X 50-151).
• Le CdCF exprime le besoin en termes de fonctions de

service et de contraintes. Pour chacune d’elles sont
définis des critères d’appréciation et leurs niveaux.
Chacun de ces niveaux est assorti d’une flexibilité.
• L’élaboration d’un CdCF suit 3 étapes :

1 Rédaction préliminaire pendant l’Analyse Fonctionnelle
2 Vérification, enrichissement et formulation correcte à l’issue
de 1
3 Classement des fonctions par familles pour une
présentation exploitable

La
La Gestion
Gestion de
de Projet
Projet ::
les
les Méthodes et
Méthodes et les
les Outils
Outils
LL’organigramme
’organigramme des
des tâches
tâches

Analyse fonctionnelle / structuration de projet
CdCF Cahier des Charges Fonctionnel
représentation schématique
(MOA/MOE)
arborescence fonctionnelle
reformulation technique (MOE)
arborescence des fonctions techniques
choix des solutions (MOE)
Arborescence Technique : objets

Le WBS ou Organigramme des Tâches
• Définition du WBS* ou OT
– Un WBS est une décomposition arborescente orientée produit, composée
du matériel, du logiciel, des services, des données et des moyens, et qui
résulte des activités d’ingénierie système menées pour l’acquisition d’un
matériel.
– Un WBS décompose et définit le(s) produit(s) à développer et/ou à produire
et associe les travaux à réaliser pour en obtenir chaque élément ainsi que
le produit final.
• Définition RG Aéro 0030

– Décomposition ordonnée et exhaustive de l’ensemble du projet analysant
les tâches et moyens nécessaires pour réaliser les produits prévus afin de
satisfaire le besoin exprimé.
* WBS = Work Breakdown Structure

En clair, il répond à deux questions :
• que doit-on faire ?
• comment doit-on s’y prendre ?
L’OT : explication Structuration
• L’OT est constitué de deux structures arborescentes

superposées :
– L’Arborescence Technique (AT)

• Décomposition arborescente hiérarchisée (organigramme) du produit,
des moyens spécifiques de la documentation et des services à fournir
au client pour satisfaire son besoin.
• Elle donne une vision “ produit ” du projet.
– La Structure Hiérarchisée des Travaux (SHT)

• Identifiant, pour chacun des modules de l’AT, les tâches à réaliser
pour l’obtenir

L’OT : schéma Structuration
Arborescence Technique Structure Hiérarchisée des Travaux

L’Arborescence technique : comment
faire ?
• Sa construction s’appuie sur :
– la décomposition éventuelle figurant dans le contrat ayant pour objet le
projet,
– les AT types si elles existent,
– les AT établies pour des projets voisins,
– les orientations définies par le chef de projet,
– les entretiens avec le chef de projet ou tout technicien susceptible d’apporter
de l’information utile.
• Elle peut se faire suivant plusieurs approches dont le choix

dépend de la nature du projet.

Structuration
La Structure Hiérarchisée des Travaux
Comment
Comment faire
faire??
• Utiliser une liste ou une structure de tâches types
• Parcourir l’AT du haut vers le bas pour déterminer les tâches de
spécification des éléments de l’AT ainsi que les spécifications
d’interfaces
• Puis parcourir l’AT en remontant pour identifier les tâches et les
moyens permettant d’obtenir physiquement chacun des
modules
EN FINAL ON DOIT OBTENIR L’ENSEMBLE DES

ACTIVITES ET DES MOYENS PERMETTANT
L’OBTENTION D’UN PRODUIT QUALIFIÉ

Structuration
Qui fait quoi, qui est responsable de quoi ?
WBS Organigramme société Organizational Breakdown

Structure (OBS)
Partenaires
Organisation
projet
X
Constituant X
Tâche a Lot de
Responsabilités
Tâche b
travaux
Lot de
Tâche c Tâche a
travaux
Tâche b a de
Lot
Tâche
Tâche d
Tâche e travaux
Tâche f b
Tâche
Tâche
Tâche f a
Tâche f Tâche b
Tâche g Tâche e

Les lots de travaux : définition
(Work
(Workpackage
packageen
enanglais)
anglais)
• Unité homogène de travaux confiée à un responsable
unique et pouvant être contrôlée en coût, délai et
performance
• Caractéristiques
– Désignation
– Code (WBS, OBS, n°de tâche)
– Responsable
– Dates de début et de fin (ou renvoi à un planning)
– Interfaces
– Liste et description des travaux
– Moyens nécessaires, budget et planning ou renvoi à un
document)
Approche
Approche planification
planification
La
La planification
planification
Le
Le rréseau
éseau logique
logique
La
La dur ée dd’une
durée ’une tâche
tâche
Le
Le diagramme
diagramme de de Gantt
Gantt

Planification : durée <----> charge Structuration
DUREE CHARGE
• Durée prédéterminée Charge pré-déterminée
Charge = Durée * Quantité de
• DU = (A + 4B + C) / 6 ressource
Nécessite la gestion des
• Niveau stratégique ressources
Niveau tactique
• Priorité au temps : les
ressources s'adaptent Priorité aux ressources : le
temps s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES

Principe de planification
OBJECTIFS DU PROJET
NIVEAU PROJET
ENGAGEMENTS DELAIS PROJET
CONTRACTUELS
OT
DECLINAISON
DES OBJECTIFS CONSOLIDATION
OT
REMONTEE
NIVEAU SERVICES
DES DELAIS
PLANIFICATION DETAILLEE

Les niveaux de planification
Planning directeur (jalons)
Dates cibles Chantiers

(Lot de Travaux Macro-Tâches)
Organigramme des Tâches
Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges

La planification et l’OT
Projet N1 jalons
Maîtrise Moyens Soutien

jalons, phases,
Produit Formation
utilisateur
N2 macro-tâches
d'œuvre spécifiq.
Ingénierie Sous-ens Equipe planification en

Maquette
système 1 ment délais
Sous-ens Banc(s) Presta activités / tâches

Managt.
2 de tests tions
N3
logique
Sous-ens Installa d'enchaînement
3 tion interfaces
Elément
1
N4 planification
Elément
2 … détaillée
Elément Nn
3 opérations
planification par les

charges
Le niveau de détail et d'intégration des plannings

est cohérent avec la structuration de l’OT
Planification : démarche Structuration
Lister les
(1)
activités
STANDARDS
Estimer les Définir les
(2) (3)
durées / charges liens logiques
Préciser les
(4)
dates imposées
Calculer les
(5)
dates et marges

Modélisation
Lien Fin - Début
A B B ne peut commencer que si A est terminé.
(10j)
A B B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
(-4j)
A B B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B ne peut commencer
A B ne peut se terminer
que si A est commencé. que si A est terminé.
B B
Lien Début - Début Lien Fin - Fin
A A
B ne peut commencer que B ne peut se terminer que 7
(3j) 3 jours après le début de A. (7j) jours après la fin de A.
B B
Le réseau logique
• Construire le réseau logique
– définir les antécédences entre tâches
– identifier les types de liens
– identifier les interfaces
– tracer le réseau
B E
A C F H J
D G I

Calcul des dates et des marges Structuration
(exemple) B (3j) C (2j)

Calendrier continu
Liens Fin-Début 2/1 4 4/1 5/1 4 6/1
6/1 0 8/1 9/1 4 10/1
Début A (1j) E (2j)
1/1 0 1/1 11/1 0 12/1
1/1 0 1/1 11/1 0 12/1
D (9j)
Fin
2/1 0 10/1 calculé ou
imposé
Nom (Durée)
2/1 0 10/1
Marge Fin
Début
+ Tôt Totale + Tôt
Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale
Début Marge Fin la plus courte.
+ Tard Libre + Tard
Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR
Début
(2) Passe Arrière

Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
Fin au plus tard DEVOIR
Fin
calculé ou
imposé
(3) Calcul des marges Marge totale

Marge libre

Calendriers
•Unité de temps •Les dates sont inclusives
•Journées - Périodes travaillées - non travaillées •Durée - Délai
Lu Ma Me Je Ve Sa Di Lu Ma Me Je Ve Sa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Calendrier X
Calendrier Y
DU = 6 Calendrier X
DU = 6 Calendrier Y

Le calcul des dates et des marges
Formules
Formules
• DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER
• FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER
• FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER
• DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER
• MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER
• MARGE LIBRE ACTIVITE =

( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER

Définitions
• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut
commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se
terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne
peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut
se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles
une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin
du projet.
• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des
activités suivantes.
• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
• Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Calculs des dates et des marges.
B(2)
GANTT
A(2) C(4) E(1) G(1) Tâche critique
D(5) F(3)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A Début Fin
+ tard + tard
B B'
Début Fin Marge totale (pour B)
+ tôt + tôt
Marge libre (pour B) E E'

C C'
 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit74

G Page <N°>
La
La Gestion
Gestion de
de Projet
Projet ::
les
les Méthodes et
Méthodes et les
les Outils
Outils
La
La gestion
gestion des
des ressources
ressources

Gestion des ressources
• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
• Catégories de ressources :
– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
– financières
– ...
• Consommables, non consommables
• Alternatives
• Basé sur le planning projet
• Un potentiel de disponibilité
• Pour quoi faire ?
• Quel périmètre ?

Gestion des ressources : plan de
charge
• Déclaration des besoins en ressource :
– profil linéaire
– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche
• Déclaration des disponibilités
• Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)
– période de représentation
Gestion des ressources : plan de
charge
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 2 techniciens 3 Techniciens disponibles
B 1 technicien
C 1 technicien
D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
Sur-charge
3
Sous-charge
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Plan de charge : période de
Quantité de
représentation 3 jours
Tech * jours
9
Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Période 5

Gestion des ressources : lissage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 2 techniciens 3 Techniciens disponibles
B B' 1 technicien
C 1 technicien
D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
3
Sous-charge
2
1 Plan de charge après lissage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Gestion des ressources : lissage
• Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :
– l'offre : le potentiel des ressources
– la demande : le besoin en ressources
• Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.
• Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges
plus lointaines.
• Deux types de lissage (successifs)
– en temps limité : date de fin du projet respectée
– à ressources limitées : au delà de la date de fin du projet

• Attention aux conséquences du lissage :
– sur d'autres ressources
– sur la "perte" des marges totales
– sur le déplacement d'activités non concernées.

La
La prévision des
prévision des co ûts
coûts

Dépense, coût et maîtrise
• Une décision …
Phase de
Phase de Phase de
formation du
décision dépense
coût
– la dépense est l'aboutissement d’un coût

• Le bon critère est donc le coût et non la
dépense
• La maîtrise des coûts :
– est une méthode dynamique qui prévoit et alerte
– basée sur l'identification du coût dès sa formation
– qui apporte les éléments de jugement permettant de
prendre à temps les mesures correctives avant qu'elles ne
deviennent irréversibles 83
 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit
Page <N°>
Les coûts engagés…par les décisions
Coû
Coûts du projet
100%
90% décisions prises
gés par les dé
Coûts engagé
Coû
75%
es
ns
pe
dé
es
ed
ti v
la
re
n
io
ut
ol
Ev
Econ
omie
s pos
sibles
15%
Tps
5% Expression du besoin Conception dé

détaillé
taillée
Production - Exploitation
Conception pré
préliminaire Industrialisation

Objectifs de la maîtrise des coûts
• Elaborer le coût prévisionnel à terminaison du

projet
• Contribuer à la planification des tâches
• Maîtriser l'évolution des coûts du projet au fur et à

mesure de son avancement
• Appréhender les dépassements non contractuels
• Constituer une base de données statistiques

Étendue de la méthode
• Le chef de projet doit être en mesure de déterminer
rapidement :
où, comment et de combien
le projet est-il en train de dériver ?
• Ceci suppose que soient préalablement décrits dans
le détail les éléments suivants :
– de quel budget dispose le projet : c'est la référence

budgétaire
– qu'est-il prévu de faire : c'est la configuration de référence :
OT
– avec quel échéancier : c'est la planification prévisionnelle
– combien coûtera le projet : c'est le coût final prévisionnel

Le coût global
Fiche produit
CdCF
Coût de l ’expression de besoin
Principe solution
Contrat
Développement Coût de développement
Production Coût de production
Exploitation
Coût d’exploitation
Mise hors service

Coût du retrait
Coût global

Les objectifs de coût
• Conception à Coût Global
– Conception à Coût Objectif
• Objectif de coût de développement (COD)
• Objectif de coût de production (COP)
• Objectif de coût d’exploitation (COE)
– En fin de phase d ’expression de besoin
– Suivi des Coûts Prévisionnels
• Coût Prévisionnel de Production (CPP) Coû
Coûts
• Coût Prévisionnel d’Exploitation (CPE)

• Suivi des dépenses et reprévisions
– En phase de développement Produit B
• Coût de possession Produit A
– Vision client Temps
• acquisition
• utilisation, maintenance
Structuration des coûts
• Les coûts sont structurés comme le projet
– en se basant sur l’Organigramme des Tâches
(OT)
– Ils sont consolidés en remontant l'OT Coûtdeduniveau
constituant
n
LT
LT
LT
Constituant Coûts des lots de

de niveau n travaux
Constituant de Constituant de Coûts des

niveau n + 1 niveau n + 1 constituants de
niveau n + 1

Structuration des coûts
• Les coûts sont structurés comme le projet
– en se basant sur l’Organigramme des Tâches (OT)
– en valorisant les travaux à réaliser à chaque niveau de l’OT
Coût du module X
tâche X1 Tâches
=
permettant
coût des modules tâche X2
X … de passer du
XA et XB
niveau N+1
+ niveau N tâche Xn
au niveau N
Σ des coûts des
tâches X1 à Xn
XA XB
niveau niveau
N+1 N+1 Coût du module
Coût du module XA tâche Tâches tâche XB
= XA1 permettant XB1 =
Σ des coûts des tâche d’obtenir le tâche Σ des coûts des
tâches XA1 à XAn XA2 module XB2 tâches XB1 à
… considéré … XBn
tâche tâche
XAn XBn
COÛT DE REVIENT COMPLET D’UNE
TÂCHE
CRTi ( STi + Mi ) x Cap + Σ H ij x THj + FDi
=
Sous-traitance Taux horaire

hors marge
de la
catégorie
Matières
Nombre d'heures
Frais divers
Coefficients de la catégorie
affectés à la
d'approvisionnement professionnelle
tâche :
-
MAIN D'ŒUVRE déplacements,
DÉBOURS
DIRECTE - expéditions,
- assurances,
...
COÛTS HORS
COÛTS DE PRODUCTION
PRODUCTION

Composante des coûts
Marge
Un budget, un coût, un prix

n’a de réalité que par Révisions de prix
rapport à une batterie
Provisions pour
d’hypothèses de référence
aléas
Provisions pour
risques
Coûts indirects Prix de
Prix de vente
(frais généraux,…) revient
global
Coûts Coût technique
directs
Incertitudes
Coûts (matières, S/T)
totaux de
production
= Coût technique
BUDGET (main d’œuvre)

La trésorerie
Contrat Planning Budget
Jalons - Clés de paiement Echéancier de dépenses
Trésorerie prévisionnelle
Frais financiers

La trésorerie (suite) – Courbe de Cash-flow
Recettes
Temps
Dépenses

La
La Gestion
Gestion de
de Projet
Projet ::
les
les Méthodes et
Méthodes et les
les Outils
Outils
La
La gestion
gestion des
des risques
risques

Structuration
Qu’est-ce qu’un risque projet ?
TOUT EVENEMENT OU ENSEMBLE DE CIRCONSTANCES INCERTAIN,
DONT L’OCCURRENCE AURAIT DES CONSEQUENCES
SUR L’ATTEINTE DES OBJECTIFS
(QUALITE, PERFORMANCES, COUTS, PROFIT, DELAI,…)
EVENEMENT CONSEQUENCES
PHASE ACTIVE DU PROJET
Risque
événement (à une date donnée) + conséquences (à une date donnée)

Les différents concepts
+
Non
identifiable
Imprévu
Incertitude
Evénement Non
virtuel
Identifiable
quantifiable
Aléa
Identifiable Quantifiable Risque
-
Evénement
déjà réalisé
Problème
Structuration  Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit97 Page <N°>
Les caractéristiques du risque
t ure
Na Pilote
Causes
Pé
Origine r
Risque
s ac iode
tiv
e
e nces Etat
n séqu
C o
Pro a bi lité
d'a bab Prob ction Statut
pp ilité e d éte
ari d
ti o
n
Gravité
Le phénomène du risque projet
EVENEMENT
DEFAILLANCE CONSEQUENCES
Détection Point de non retour
PHASE ACTIVE DU PROJET
TEMPS DE REPONSE
Prise de décision Pilote

Pilote de
de l’action
l’action
Le processus de management des risques
Identification,
caractérisation
Suivi, contrôle Capitalisation Estimation
LOW
LOW
RISK
RISK
HIG
HIG
HH
Traitement RISK
RISK Évaluation

D’où viennent les risques ?
e uses
r
omb ines
N ri g
o Contrat
Fournisseurs Sécurité
Client
Organisation
Besoins
Société
Le social Marché
Projet
Outils de
fabrication
Economie
Concurrence
Technologie
Opinion
Règles et
publique
Contexte Standards
Estimation, évaluation
• Estimation (qualitative / quantitative)
– Estimation de la probabilité et de l’impact du risque
– Détermination de la gravité
Probabilité Gravité
1 Improbable 1 Négligeable ou sans impact
2 Très peu probable 2 Significative
3 Probable 3 Majeure - Négociation
4 Fortement probable 4 Catastrophique - Contentieux
• Évaluation
– Évaluer la criticité de chaque risque et déterminer s'il est
acceptable ou non
4 4 8 12 16
3 3 6 9 12
2 2 4 6 8
1 1 2 3 4
1 2 3 4
Mitigation des risques
Prise de risque
Sévérité
Deux types de
Catastrophique
Zone de stratégies :
risques
inacceptables • Actions préventives
Très sérieux
• Plan d'actions de
R1 réduction des
conséquences
Sérieux
Actions
Actions préventives correctives
(sur les causes) (sur les impacts Pour rendre le risque
impacts)
Majeur
R1’’ R1’ acceptable
Mineur Zone de risques

Prise de
acceptables
risque
e le e
abl bl
e
ab abl
b a
o b ob o b
pr pr
o Pr pr Occurence
Im u s
rè
Pe T

Traitement : les axes de recherche Structuration
• Mutualiser : stratégie d’entreprise

• Éliminer : négociations avec le maître d’ouvrage
• Partager / responsabiliser : négociations avec le maître
d’ouvrage et les autres maîtres d’œuvres, d’autres projets
• Transférer : clauses vis à vis des partenaires principaux /
maître d’ouvrage
• Assurer : mise en place de garanties et cautions
financières
• Réduire : définition du produit, solutions techniques,
stratégie projet, schéma industriel
• Plans de secours : solutions déclenchées en cas de
problème
• Gérer : mise en place de provisions

Le plan de communication
• Comment cela se construit il ?
Qui doit Quoi Sous quelle Quand Qui s’en

être informé forme charge

Le
Le pilotage
pilotage du
du projet
projet

Caractéristiques de la phase de pilotage
• Cette phase est caractérisée par des cycles
d’avancement.
Au cours de chaque cycle :
– Collecte des informations d’avancement
– Mesure et analyse des écarts en termes de réalisation
technique, de délais, de ressources et de coûts
– Actualisation du projet (insertion des travaux non prévus,
mise en place des actions correctives, prise en compte des
demandes client, mise à jour des prévisions en délais,
ressources et coûts)
– Maîtrise des risques (existants et nouveaux)
• A la fin d’un cycle, validation :

– De l’état courant du projet (si le référentiel n’a pas changé)
– Du nouveau référentiel projet (modifications acceptées par le
client)  Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit107 Page <N°>
Le cycle d’avancement
Paramètres d’avancement (délai, physique, coûts)

Collecte Evénements principaux, points durs (de la période écoulée)
Actualisation des plannings, des plans de charges

Traitement Simulations
Identification Ecarts coût / délai - Dérive des jalons clés

et analyse écarts Analyse des impacts - Risques
Traitement des points durs - Balayage des risques (existants

Revue
/ nouveaux) - Suivi des actions correctives (lancées / à mettre
d’avancement en place) - Décisions et demandes d’arbitrage
Production et diffusion du rapport d’avancement (tableau de

Reporting bord) du projet
Décisions et arbitrages
Revue de projet
Validation de la situation d’avancement / du nouveau
(client) référentiel

Les informations à traiter
• Date de mise à jour

• Date de début réel
• Date de fin réel
• Durée passée ( évidente)
• Durée restante ( à recalculer à partir du reste à
faire)
• Date de début prévu
• Date de fin prévue
• Avancement
• ...

L’actualisation du planning
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Fin Date de mise à jour

réelle Fin
de référence
Fin
reprévue
Début
de référence
Début
réel
Avancement
physique Avancement
en délai
Version de référence Version courante Date d’actualisation : 7

Les indicateurs
• Objectif
–Avoir une vision macroscopique de l’avancement
prévisionnel pour le comparer au réalisé et voir la tendance à
terminaison. Plusieurs natures d’indicateurs existent.
• Les indicateurs basés sur des éléments physiques

– Prise en compte d’unités physiques facilement mesurables
(nombre de fonctions programmées, de lignes de
programmes, de tonnes de tôles, d’écrous consommés, …).
– Prise en compte de paramètres non mesurables.
• Les indicateurs basés sur le planning

– Basés sur le nombre de jalons ou de tâches. Ils
fournissent une indication d’avancement calendaire.
La courbe de dérive des jalons
Dates
prévisionnelles de
franchissement
Jalon 3
Jalon 2
Jalon 1
Dates
d’actualisation

Les paramètres d’avancement
• Avancement en charge
– Rapport entre le nombre d’heures consommées à une date
donnée et le nombre total d’heures prévues pour réaliser le
travail considéré
• Avancement physique
– Si l’on utilise des unités d’oeuvre comme mesure du travail :
Unités d’œuvre (UE) consommées

=
UE consommées + UE restant à consommer et réactualisées
• Avancement en délai
durée passée
=
durée passée + durée restante réactualisée

Piège sur l’avancement en délai
• Ne pas confondre avec le pourcentage
d'avancement physique
– Exemple : 5 livres à faire en parallèle
1 livre :
Avancement physique : 80%
Avancement délai : 50%

on a besoin des 5 livres
0 jours 30 jours 0 jours 30 jours pour continuer

Les courbes en S
COUTS Coût prévisionnel
à terminaison
Prévision pour solde

Ecart final
prévisionnel
Budget
à
terminaison
CBTP
Budget encouru
Coût encouru CRTE
Budget
Valeur acquise Ecart de coût
CBTE
Retard final
prévisionnel
Retard
TEMPS

Les courbes en S : définitions
• Coût budgété du travail prévu (CBTP) : part du budget
à date correspondant aux travaux qui auraient dû être réalisés à
la date considérée, si on avait travaillé en conformité avec les
programme et budget initiaux.
• Coût budgété du travail effectué (CBTE) : valorisation à

coût budgété du travail réalisé à une date donnée. Le CBTE est
obtenu en multipliant la valeur du budget à date par
l’avancement physique.
• Coût réel du travail effectué (CRTE) : à une date

donnée, c’est le coût des prestations réellement effectuées et
imputables au projet.
Les indices de performance
Indice de performance Indice de performance
coûts délai
CBTE CBTE
CRTE Délai CBTP
>1 Zone favorable

5
4
3
1 Coûts
2
1
<1 Zone défavorable
<1 1 >1
1 Numéro de mise à jour

Le chef de projet

Les styles de management
Relation +
ASSOCIER CONVAINCRE
PARTICIPATIF INFORMATIF
Tâche - Tâche +
DELEGATIF DIRECTIF
RESPONSABILISER STRUCTURER
Relation -
Styles / Processus de management
ORGANISATION FIN
Phases DEFINITION & PILOTAGE &
STRUCTURATION BILAN
INFORMATIF PARTICIPATIF
Modes DIRECTIF DIRECTIF
PARTICIPATIF DELEGATIF

Critères d ’efficacité d ’une équipe
Etapes
Etapes du
du Modes de
Critères d'efficacité
développement
développement management
C OBJECTIFS CONSTITUTION
CONSTITUTION DIRECTIF
O
M
M
O
M INTERDEPENDANCE MISE
MISE AU
AU POINT
POINT INFORMATIF
T
U
I
N
COHESION V
I NORMALISATION
NORMALISATION PARTICIPATIF
CONFIANCE A
C
T
A
I
T CONVICTION PRODUCTION
PRODUCTION DELEGATIF
O
I
N
O
N OBJECTIFS DISSOLUTION
DISSOLUTION DIRECTIF

Approche
Approche Managériale
Managériale

Gestion des parties prenantes
• 1) Identifier les parties prenantes
• 2) Reprendre les objectifs du projet
• 3) Pour chaque objectif, analyser la position de chaque partie
prenante
– + opportunité, soutien pour atteindre l'objectif
– = position neutre
– - risque de non atteinte de l'objectif
• 4) Globaliser la position
• 5) Pour chaque objectif et/ou la position globale
– Analyser le pouvoir (appréciation - influence - autorité) de chaque partie
prenante sur le chef de projet
– Analyser le pouvoir (appréciation - influence - autorité) du chef de projet
sur chaque partie prenante
• 6) Dresser le tableau Objectif / Pouvoir
Pilotage
Gestion des parties prenantes :
étapes 3) et 4)
Chef
P.P. 1 P.P. 2 P.P. 3 P.P. 4 P.P. 5
de projet
Objectif 1 + + + + + +
Objectif 2 + = + = - +
Objectif 3 + = = - - =
Global + = + = - +
P.P. Partie prenante

+ Favorable
= Neutre
- Défavorable Pilotage
Gestion des parties prenantes
: étapes 5) et 6)
Objectif
Alliance P.P. 1
Coopération
Coalition
+
P.P. 3
Coexistence P.P. 2
Négociation
Lobbying
=
P.P. 4
Retrait P.P. 5
Affrontement
Opposition
-
Pouvoir
Autorité Influence Appréciation Appréciation Influence Autorité
Pouvoir PPi / CdP
CdP / PPi
Pilotage
La socio dynamique Pilotage
SYNERGIE
FS
+4
TI
ENGAGÉ
TA
S
ER
R
ÉS
TE
IR
N
R
H
O
O
ÉC
C
PP
D
+3 SU
COOPÉRANT
ÉS
G
TA
R
PA
+2
INTÉRESSÉ
S
LE
B
S
TI
IF
C
SS
U
TS
ÉD
PA
R
SA
IR
+1
O
PP
MINIMALISTE
O
ANTAGONISME
-1 -2 -3 -4
CONCILIANT RÉSISTANT OPPOSANT IRRÉCONCILIANT
UNE STRATÉGIE D’ACTION INDIVIDUALISÉE
SYNERGIE
Pilotage
+4 6 ASSOCIER 7 AIDER
ENGAGÉ
= PSY
4
DÉLÉGUER
+3 5
COOPÉRANT
C
3
O
N
VA
ANIMER / INFORMER
IN
C
R
+2 2
E
INTÉRESSÉ N
ÉG
O
C
IE
R
+1
MINIMALISTE
1 IMPOSER
ANTAGONISME
-1 -2 -3 -4
CONCILIANT RÉSISTANT OPPOSANT IRRÉCONCILIANT
La
La conduite
conduite de
de rréunion
éunion

Piloter les revues
• La préparation d’une réunion
– Quel est l ’objectif de cette réunion ?
– Quels sont les participants ?
– Quels résultats à atteindre de cette réunion ?
• Pour moi, le groupe
• A court, moyen et long terme
– Quelles informations complémentaires obtenir ? (avant pendant)
– Quelles informations fournir ?
– Quelle procédure à suivre ?
– Quelle solution adopter ?
• Le plus souhaitable - le compromis possible
– Quels moyens
• Salle, durée, ordre du jour...

Conduire une réunion
• Préparer
• Accueillir les participants
• Présenter l ’objectif de la réunion
– Noter sur le papier
• Présenter le sujet
– Dans ces grandes lignes, recueillir les informations de chacun sur
le thème
• Proposer établir
– Procédure de décision - noter sur papier
• Faire débattre du 1er paragraphe
– Rompre les digressions
• Récapituler les conclusions partielles (par écrit)
• Conclure - Trace - Engagement - Délais
• Questions diverses

CONCLUSION
CONCLUSION

Compétences ? • Organisé
• Communication • Rigoureux
• Transparence • Obstiné
• Humilité • Vue de
• Respect des hauteur
autres • Sens du Détail
• Motivation • Entrain
• Honnêteté • Charisme
• Leadership • Pédagogue
• Anticipation • Expert
• Équité technique

Merci de votre attention
• Frédéric THOS
– Tel : 06.24.62.68.54
– Mail : frederic.thos@argain.fr

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Environnements orientés MARCHES

– Production à la commande, Logistique WP A

Qualité  Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit9

L’animateur reste disponible pendant toute la réalisation du jeu pour répondre à

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit13 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit14 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit15 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit16 Page <N°>

• Choix des membres de l'équipe projet

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit17 Page <N°>

STB STB DD Dossier Mise en

Notification Référentiel Fin

EdB : Expression des Besoins

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 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit20 Page <N°>

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 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit24 Page <N°>

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• Le Maître d ’Ouvrage • Le Maître d ’Œuvre

Les missions de chacun des maîtres ?

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit27 Page <N°>

Attention la frontière n’est pas

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit28 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit29 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit30 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit31 Page <N°>

CONSTITUTION Compréhension des objectifs Tests et recherche

NORMALISATION Acceptation des responsabilités Consensus

PRODUCTION Exécution des tâches Résolution de

DISSOLUTION Terminaison des tâches Intérêts personnels

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit32 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit33 Page <N°>

• Il doit être capable :

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit34 Page <N°>

• Une méthode simple et efficace:

Activité Pierre Hélène Sponsor Client

• Coordination opérationnelle • Les priorités

…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit37 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit38 Page <N°>

• Mesure et analyse des écarts en termes de

ADEQUATION AVEC QUELS MOYENS ?

TRESORERIE COMBIEN ? ENGAGEMENTS

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit40 Page <N°>

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit42 Page <N°>

Nous sommes à l’écoute du client (on crée du spécifique)

- Quantifiables et si possible mesurables

L'analyse de la valeur procède de l'analyse fonctionnelle et conduit, par

Les démarches complémentaires,

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit44 Page <N°>

Invariant technologique imposé

Utilisateur FP1 Herbe à

La situation de vie étudiée est le produit en

 Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit47 Page <N°>

FP1 : Permettre à l ’utilisateur de diminuer la hauteur de l ’herbe.