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Towers Watson Data Services

Willis et Towers Watson ont fusionné pour former Willis Towers Watson

Towers Watson Data Services


Tunisie – Forum 2016 sur l‟Enquête de Rémunération

Ibtihel Ben Haddej


Hugues Munaut
22 Avril 2016

Hôtel Le Concorde, Tunis

© 2016 Towers Watson. All rights reserved.


Human Resource House International

 Etabli en Libye depuis 2005

 Partenaire de Towers Watson depuis 2008

 Expansion du partenariat en Afrique du Nord avec la représentation de


TWDS en Tunisie depuis 2010

HR House International
Where Human Capital is the real asset

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Agenda
09:30 Accueil et café
10:00 Introduction et aperçu de Towers Watson Data Services
Environnement économique & tendances en Tunisie
Présentation de la méthodologie intégrée d‟enquête et de raccordement de poste
selon l‟approche Towers Watson Data Services
12:00 Fin de forum

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Tunisie – Forum 2016 sur l‟Enquête de Rémunération
Introduction

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Willis Towers Watson
Couverture et expertise mondiale

Grande Bretagne: 16%


Europe de l‘Ouest: 18%

Amérique du Nord: 36%

International: 30%

Total: 39,000
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Towers Watson Data Services

Couverture mondiale – Plus de 110 pays


Europe, Moyen Orient et Afrique
 Afrique du Sud  Grèce  Oman
 Albanie  Hongrie  Ouganda
 Algérie  Ile Maurice  Pakistan
Amérique du Nord  Allemagne  Irak  Pays-Bas Asie Pacifique
 Angola  Irlande  Pologne
 Canada  Australie  Macau
 Arabie Saoudite  Israël  Portugal
 Etats-Unis  Bangladesh  Myanmar
 Autriche  Italie  Qatar
 Brunei  Nouvelle
 Azerbaijan  Jordanie  R.D. Congo
 Cambodge Zélande
 Bahrein  Kazakhstan  République
 Chine  Philippines
 Biélorussie  Kenya Tchèque
 Corée du Sud  Singapour
 Belgique  Koweït  Romanie
Amérique du Sud  Hong Kong  Sri Lanka
 Bosnie  Lesotho  Royaume Uni
 Inde  Taiwan
 Botswana  Lettonie  Russie
 Argentine  Panama  Indonésie  Thailande
 Bulgarie  Liban  Sénégal
 Brésil  Paraguay  Japon  Vietnam
 Croatie  Libye  Serbie
 Chili  Pérou
 Chypre  Lituanie  Slovaquie
Malaysia
 Colombie  Puerto Rico
 Côte d‘Ivoire  Luxembourg  Slovénie
 Costa Rica  République
 Danemark  Macédoine  Suède
 El Salvador Dominicaine
 Egypte  Malawi  Suisse
 Equateur  Uruguay
 Emirats Arabes Unis  Maroc  Swaziland
 Guatemala  Vénézuela
 Espagne  Moldavie  Tanzanie
 Honduras
 Estonie  Monténégro  Tunisie
 Mexique
 Finlande  Mozambique  Turquie
 Nicaragua
 France  Namibie  Ukraine

 Géorgie  Nigeria  Zambie

 Ghana  Norvège  Zimbabwe

En 2015, 18.000 entreprises ont participé à nos enquêtes de rémunération, soit plus de 9.5 millions
de titulaires à travers le monde
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Plus qu‟une simple enquête de rémunération

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Towers Watson Data Services Surveys: Tunisie

2015 Participation
Secteurs
PHS

Manufacturing

HT

Energie

Business Services

Biens à la
consommation
Banque & Finance

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2015-2016 Augmentations salariales
(Valeur médiane, zéros exclus)

12,0%

10,0%

8,0%

6,0%

4,0% 2015
2016
2,0%

0,0%

Tunisie
Grèce

Suisse

Italie

Hongrie
Irelande
France

Suède

Maroc

Algérie
Belgique

RU
Pays-Bas

Russie

Egypte

Kenya
Allemagne

Roumanie
Turquie

EAU

Nigeria
Espagne
Portugal

Arabie Saoudite

Afrique du Sud
Pologne

Moyenne 2016 2.5% 5.6% 6.4% 8,3%


Towers Watson Salary Budget Planning Report September 2015
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2015-2016 Augmentations salariales réelles
(Augmentations Moins inflation)

6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
2015
1,0% 2016
0,0%
-1,0%
Italie

Suisse

Hongrie

Tunisie
Grèce

Suède
France

Algérie
Belgique
Irelande
RU

Russie

Egypte
Pays-Bas

EAU

Maroc

Kenya
Allemagne

Nigeria
Turquie

Roumanie

Afrique du Sud
Arabie Saoudite
Portugal

Espagne

Pologne

Moyenne 2016 1.5% 1.8% 2.0% 2.2%


Towers Watson Salary Budget Planning Report September 2015; Economist Intelligence Unit
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Augmentations Salariales: 2013 - 2016

Augmentations Salariales Inflation Augmentations Réelles

7,0%

6,0%

5,0%

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%
2013 2014 2015 *Forecast 2016*
-1,0%
Source: Salary Budget Planning Report EMEA 2015-2016
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Remunération Totale Cible – montants et structure
Managers (M)

 Montants  Structure

1 586 2%
9 782 13%

966
6 727

61 444

613
1 909 40 767

20 932 85%

M1 M2 M3

Autres Avantages & Indemnités Salaire Variable Salaire Garanti Salaire Garanti Salaire Variable Autres Avantages & Indemnités

Montants de Rémunération Totale Cible et moyenne par éléments – Montants de Rémunération Totale Cible et moyenne par éléments –
par Niveau de Carrière par Niveau de Carrière

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Remunération Totale Cible – montants et structure
Professionnels (P)

 Montants  Structure

2 938 5%
6 020 9%

1 696
3 548

952
958 1 654 45 205
1 402
32 817

23 203
17 365 86%

P1 P2 P3 P4
Salaire Garanti Salaire Variable Autres Avantages & Indemnités
Autres Avantages & Indemnités Salaire Variable Salaire Garanti

Montants de Rémunération Totale Cible et moyenne par éléments – Montants de Rémunération Totale Cible et moyenne par éléments –
par Niveau de Carrière par Niveau de Carrière

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Remunération Totale Cible – montants et structure
Professionnels Vente (S)

 Montants  Structure

8%
19 067

50 700

27%
11 413
28 304

14 848
65%
90 154

62 228
49 841

S3 S4 S5

Autres Avantages & Indemnités Salaire Variable Salaire Garanti Salaire Garanti Salaire Variable Autres Avantages & Indemnités

Montants de Rémunération Totale Cible et moyenne par éléments – Montants de Rémunération Totale Cible et moyenne par éléments –
par Niveau de Carrière par Niveau de Carrière

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Conjoncture économique - TUNISIE

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Masse salariale

• Un marché a été conclu entre la centrale syndicale et le gouvernement: Garantir une paix
sociale d’ici 2017 en échange des augmentations des salaires des fonctionnaires.

 La Directrice générale du FMI a affirmé que la masse salariale de l’Administration en


Tunisie est « …une des plus élevées au monde »
la masse des salaires versés aux fonctionnaires de l’Etat a atteint à fin juin
2015, 13,7% ; celle prévue par la loi de finances complémentaire atteindra 14,0% en fin
d’année.

 Dans ce domaine, la Tunisie fait nettement mieux que des pays réputés pour la
lourdeur de leurs machines administratives telles que la France ou la Grèce mais reste en-
deçà des records établis par le Danemark et la Finlande

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Masse salariale

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Croissance économique:
La situation reste fragile avec une faible croissance en 2015 et
une reprise modeste en 2016

•Taux de croissance économique prévisionnel pour 2016: 2.5%

• Taux de chômage à fin 2015: 15.3% (612.1 mille chômeurs dont 242 mille issues de
l’enseignement supérieur)

•Les prévisions de la croissance économique pour 2016: 2,5%.

•Prévisionnel du FMI pour 2017: 4%

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Evolution des prix
Taux d’inflation à 4.1% pour 2015

•Légère baisse par rapport à 2014 et 2013 ( 4.8 et 5.7%)

7,0

6,0 5,9 5,9 6,0


5,7 5,7 5,7 5,7 5,8 5,6 5,6
5,5 5,4
5,3
5,0 5,0 5,2 5,0 5,2 5,0
4,6
4,2 4,2 4,2 4,3 4,1
4,0

3,0 2014
2015
2,0

1,0

0,0

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Tunisie – Forum 2016 sur l‟Enquête de Rémunération
Cycle de l‟Enquête et Questionnaires

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Cycle de l‟Enquête

1

Participation

Lancement de l‘enquête
Date de référence : Avril 1
Date de clôture: Mai 31 2016
 Collecte des données

2

Production

Analyse des données


Analyse des données:
Juin - Aout 2016
 Production des rapports

3 Publication
Publication:
Septembre –Octobre 2016
 CompSource

 Forum de présentation

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Cycle de rémunération
Cycle d‘enquête

Manipulation de données tout au long du cycle Cycle de rémunération

Période chargée
Analyse des Préparation pour les
données internes revues de salaire
Harmonisation
Soumission Communication
Vacances d‘été Analyse des
des données
VOUS

données marché

Revue de Approbation
performance

MAR AVR MAI JUN JUL AOU SEP OCT NOV DEC JAN FEV MAR AVR
NOUS

Finalisation des Forum de


Réunions de Contrôle de enquêtes restitution des Réunion de
lancement des cohérence des résultats lancement des
enquêtes données Publication des enquêtes
résultats

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Si vous pensez que…

Nous devons être plus


Nous gérons nos efficaces et efficients pour
rémunérations avec une gérer nos rémunérations
multitude de fichiers Excel

Nous cherchons
Nous souhaitons à comparer des
que notre équipe positions à un niveau
rémunération passe plus international
de temps à conseiller
qu‟à administrer

Nous devons assurer


Nous implémentons un la cohérence
nouveau SIRH et nous de nos processus
souhaitons nous assurer de rémunération
de la fiabilité de notre
architecture des emplois

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… Venez nous en parler
Et utilisez notre outil Willis Towers Watson Compensation Software

Willis Towers Watson Compensation Software

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Comment Participer ? – Créer un compte


 Aller sur www.twdataservices.com puisMy Account > My Participation.
 Si vous accédez au site pour la première fois vous devrez vous créer un
compte sur www.twdataservices.com/twds/public/Register.jsp

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Comment atteindre la liste des enquêtes ?


Cliquer sur ―My Participation‖

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Cette section indique les
Page de participation différentes parties à
completer et leurs états

Chaque partie peut être


complétée et soumise de
manière indépendante

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Le Portail (DCP) –Resources


Vous trouverez sur le portail:

— Brochure — Questionnaire Benefits Design


— Bon de commande
Practices en pdf
— Guide du Participant
— Fichier de collecte de données
individuelles — Quick Reference Guide
— Liste des Fonctions & — Supplément – Roles Media
Disciplines — Supplément – Roles Retail
— Questionnaire HR Policies and
Practices en pdf
— User‘s guide HR Policies and
Practices

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Fichier de Collecte de Données Individuelles

Pré complete avec


les informations de
Job Matching
uniquement

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions


Puis-je soumettre des données représentatives (par ex. minimum, maximum,
moyenne) pour les données individuelles ?
• Nous encourageons les participants à soumettre les données pour tous les employés qui
peuvent être raccordés à un code de l‘enquête.
• Inclure toutes les informations demandées:
 Pas d‘expatriés mais inclure les non-nationaux rémunérés selon les pratiques et
niveaux du marché local.
 Pas de contractants
 Pas de temps partiel (veuillez considérer l‘équivalent temps plein)
 Données mises à jour
 Ne pas inclure les données sur les heures supplémentaires

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Comment rapporter les éléments de la rémunération ?


13ème mois
• Définition du Salaire Annuel de Base
« Renseignez le montant de l'équivalent temps plein (ETP) du salaire brut pour chaque
titulaire avant toute déduction (par exemple, les taxes, la sécurité sociale ou le sacrifice
salarial), à leur date d'ajustement la plus récente. Les ajustements comprennent
l'augmentation du coût de la vie, l'indexation, l'augmentation au mérite ou à la promotion.
Les salaires à temps partiel doivent être convertis en équivalent temps-plein.
N'inclut pas les allocations fixes en espèces.
N'inclut pas les bonus, les commissions de vente, les heures supplémentaires, les primes
de vie chère, les primes de marché, etc. »
• Si le 13ème fait partie intégrante du calcul du bonus ou de prime liée (i.e. exprimée en
%age) au salaire de base, le 13ème mois doit être inclus. Le nombre de mois de salaire à
indiquer est alors de 13.
• Si il n‘est pas inclus, il doit être rapporté dans Autres allocations fixes en espèces/ Other
Fixed Cash Allowances

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Comment rapporter les éléments de la rémunération ?


Prime de Séniorité
• Définition de Prime annuelle d'ancienneté / Length of Service Allowance
« Ne pas indiquer sous cette rubrique les récompenses pour ancienneté octroyés en cash
ou bons et offerts uniquement aux dates anniversaires (considérés comme un avantage
plutôt que comme une allocation fixe). »
• Si la prime de séniorité fait partie intégrante du calcul du bonus ou de prime liée (i.e.
exprimée en %age) au salaire de base, doit être inclus.
• Si elle n‘est pas incluse, doit être rapportée dans Prime annuelle d'ancienneté / Length of
Service Allowance

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Comment rapporter les éléments de la rémunération ?


Indemnité de Transport
• Définition de Allocation de Transport Public / Public Transportation Allowance
« Valeur annuelle des titres de transport, si applicable.
Cette section couvre l'assistance pour le transport jusqu'au lieu de travail à l'exclusion de
l'usage d'une voiture (qu'elle soit de société ou privée). Le transport entre le domicile et le
lieu travail tels qu'un autobus de société, le remboursement des transports publics, ou une
allocation en espèces équivalente. »
• Ce montant n‘est pas destiné à subsidier l‘achat, l‘entretien d‘un véhicule personnel.
• « Public Transport » peut être organisé par le secteur privé ou le secteur public.
• Si tel est le cas, le montant doit être rapporté dans Allocation voiture / Car Allowance
• Si l‘indemnité de transport fait partie intégrante du salaire de base et sert donc dans le
calcul du bonus ou de prime liée (i.e. exprimée en %age) au salaire de base, le montant
ne doit pas être rapporté dans cette colonne.

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Comment rapporter les éléments de la rémunération ?


Avantage Voiture
• Deux options – un véhicule mis à disposition pour usage privé ou une allocation voiture
• Véhicule mis à disposition, rapporter le cout du leasing ou un cout mensuel pour
l‘achat du véhicule
• Indemnité fuel ou remboursement réel fuel doit être exclus du fichier de collecte individuelle. Cette
partie est couverte dans le questionnaire en ligne.
• Les frais kilométrique ou cout de carte essence doivent être exclus du fichier de collecte des
données individuelles

• Allocation voiture
• Rapporter tous les montants forfaitaires offerts, inclus les forfaits couvrant entretien, assurance, fuel
à usage privé, etc..

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Comment rapporter les éléments de la rémunération ?


Prime de panier / Indemnité de repas
• Montant journalier pour couvrir les frais de bouche. Ce montant peut être octroyé à
l‘ensemble du personnel
• Si le cette prime fait partie intégrante du salaire de base et donc du calcul du bonus ou
de prime liée (i.e. exprimée en %age) au salaire de base, ce montant ne doit pas être
rapporté séparément.
• Si le montant n‘est pas inclus, il doit être rapporté dans Autres allocations fixes en
espèces/ Other Fixed Cash Allowances
• Si votre organisation procède par remboursement de frais réels, les montants ne doivent
pas être rapportés dans le fichier de collecte de données individuelles

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Processus de vérification - Quality Assurance

Micro Analysis Macro Analysis

Vérification des données soumises pour Dès que tous les fichiers de collecte sont
erreurs, absence d‟info et incohérences aprouvés une analyse globale est exéctuée :
 Vérification des fourchettes vs l‘année
précédente
Micro Analyses Review: Summary of individual data
review  Vérification de la progression des données
 Analyse des deltas entre salaire de base et
salaire total
 Autres outils statistiques

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Outil de validation du Job Matching - Nouveau

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Questionnaires HRP/BDP

 Quatre niveaux de validation facilitent la


participation tout en assurant la qualité
des résultats
1. Interface des questionnaires dynamiques;
skip-to-logic
2. Format de réponses attendues
3. Les participants sont invités à expliquer
certaines réponses
4. Résumé des réponses
La dernière page de chaque questionnaire
résume vos réponses

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Questionnaires HRP/BDP
Barre de progrès

S‟applique à
toutes les
catégories

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Résumé des réponses

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Le guide du Participant 2016
 Section I - Introduction
 Donne un aperçu de l‘enquête, de la méthodologie de raccordement en chemins de carrière et
Global Grades, du processus de soumission des données, des dates clés ainsi que des personnes
à contacter en cas de questions
 Section II – Méthodologie de raccordement des postes
 Mesurer la taille de l‘entreprise et déterminer le grade de votre PDG / directeur de centre de profit
(déterminer le grade le plus élevé)
 Positionner vos Dirigeants et autres titulaires dans les bandes / points de carrières, et Global
Grades correspondants
 Raccorder aux domaines d‘activité et disciplines
 Section III - Positionnement en niveau
 Fournit l‘information nécessaire pour sélectionner une bande de carrière, un point de carrière et un
Global Grade pour chacun de vos titulaires :
— Matrice de conversion des Points de carrière et des Global Grades, définitions et descriptions

 Section IV – Liste des domaines d‟activité et des disciplines


 Contient les intitulés, les codes, les notes de raccordement et les descriptions pour les domaines
d‘activité et disciplines, et dans le cas de l‘enquête Dirigeants, les positions couvertes

 Section V – Data Elements


 Contient les définitions des données collectées par l‟enquête.
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Modifications du Guide du Participant


Nouvelles fonctions
 ASD – Shipping Terminal Operations
 AVO – Shipping Vessel Operations
Nouvelles Disciplines
 La Fonction AAB réécrite
 AAB000 n‘est plus disponible
 AAB003 ajouté
 AAB030 est à raccorder à AGA035; AAB040 est à raccorder à AGA036

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Le Raccordement de Postes
Niveaux de l‟enquête

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Le Raccordement à un niveau

Déterminer le Global Grade de l‟entreprise

1 


Nombre d‘employés
Chiffre d‘affaires
Typologie de l‘entreprise (étendue géographique, diversité/complexité)

Cadre Dirigeant

2A Déterminer le Global Grade pour les Cadres Dirigeants



Définir le périmètre d‘activités de l‘organisation
Déterminer où les Cadres Dirigeants se placent dans l‘organigramme des
Fonctions

Non-Cadre

2B
Déterminer le niveau de carrière pour les non-Cadres
 Identifier la bande de carrière
 Identifier le niveau de carrière et le Global Grade si besoin
 Aligner les niveau de l‘enquête avec votre propre structure

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TowersAttribuer
Watson Data un niveau
Services de contribution
Déterminer une taille d‟organisation

1 Déterminer le Global Grade de l‟organisation:



Chiffre d‘affaires
Effectifs
 Typologie d‘organisation

Global Grade de
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
l‟organisation

$75m- $150m- $500m- $1bn- $2bn- $5bn- $10bn- $50bn-


Chiffre d„affaires <$75m >$100 bn
$150m $500m $1bn $2bn $5bn $10bn $50bn $100bn

90 - 620 - 1 600 - 4100 - 10 600 - 27 500 - 75 500 - 200


Effectifs <90 240 - 620 >200 000
240 1 600 4 100 10 600 27 500 75 000 000

Typologie Internatio- Locale / Internatio- Internatio-


d‟entreprise Locale Locale
nale Globale nale
Globale
nale
Globale
Étendue géographique
N/A N/A
Élevée /
Diversité / Complexité Faible Moyenne Faible Moyenne Moyenne Élevée Élevée
Moyenne

Moyenne des trois Grades obtenus

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Watson Data un niveau
Services de contribution

1 Déterminer une taille d‟organisation


Déterminer le Global Grade de l‟organisation

Globale
Présence de la majorité
des fonctions sur au moins 20 22 24
Etendue Géographique
trois continents
Internationale
Présence de plusieurs
fonctions dans une région
ou plusieurs pays situés
19 21 23
sur deux continents
Locale
Implantation de la majorité
des activités dans un seul
pays ou dans un petit 16 18 20
nombre de pays situés
dans une même région
Diversité / Complexité
Faible Moyenne Élevée
Produits et services Produits / services de Produits / services de
Diversité similaires au sein d‘un plusieurs secteurs plusieurs secteurs d‘activité
même secteur d‘activité d‘activité
ET ET
Contrôle partiel de la OU Contrôle de l‘ensemble de la
Complexité chaîne de valeur(1) Contrôle de l‘ensemble de chaîne de valeur(1)
(1)
la chaîne de valeur
(1) Le contrôle de la chaîne de valeur signifie que l‘entreprise contrôle l‘activité du début à la fin, ce qui inclut la conception des produits, la
production, le marketing, les ventes et le service client. Ces activités sont réalisées en interne et ne sont pas sous-traitées à une entreprise
tiers, ou à des contractants externes. Dans le cas d‘une
© 2016 Willis filiale, les activités
Towers Watson. ne doivent
Tous droits réservés. Personnelpas être réalisées
et confidentiel. par
À ne pas utiliser le Groupe
ni divulguer en dehorsou parTowers
de Willis une Watson
autreetentité
de ses clients.
pour être en situation de contrôle totale de la chaîne de valeur.
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Etape 1 : Déterminer le Global Grade de l‟entreprise
Typologie d‟entreprise

La dimension « typologie d‟entreprise » combine l‟étendue géographique des


activités, et la diversité des produits/services, et de complexité organisationnelle
Etendue géographique
 Une entité est Locale si la majorité de ses activités est basée dans un seul pays, ou dans un petit nombre de pays
situés dans une même région,
 Une entité est Internationale si plusieurs fonctions sont représentées dans une région ou dans plusieurs pays situés
sur plusieurs continents,
 Une entité est Globale si la majorité des fonctions est représentée sur au moins trois continents.
Diversité des Produits/Services et Complexité organisationnelle
 La Diversité/Complexité est Faible si l‘entité fournit des produits/services similaires au sein d‘un seul secteur d‘activité
ET si elle ne contrôle pas l‘ensemble de la chaîne de valeurs des activités (voir la définition ci-dessous),
 La Diversité/Complexité est Moyenne si l‘entité fournit des produits/services d‘un seul secteur d‘activité et contrôle
l‘ensemble de la chaîne de valeurs des activités OU si l‘entité fournit des produits/services de plusieurs secteurs
d‘activité, mais ne contrôle pas l‘ensemble de la chaîne de valeurs des activités,
 La Diversité/Complexité est Elevée si l‘entité fournit des produits/services divers de plusieurs secteurs d‘activité, ayant
chacun des caractéristiques économiques propres (marché de l‘emploi, environnement concurrentiel, clients) ET si elle
contrôle l‘ensemble de la chaîne de valeurs des activités. NB : pour les entités opérant dans deux secteurs d‘activité,
le secteur le moins développé ne doit pas représenter moins de 20% du chiffre d‘affaires total de l‘entité.

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Watson Data un niveau
Services de contribution

1 Déterminer une taille d‟organisation


Déterminer le Global Grade de l‟organisation

• Si une entreprise est constituée de plusieurs entités, le Global Grade de l‘entreprise et


de chaque entité doit être définie
• Une entité (par ex., filiale, division, régionale) peut se voir attribuer un Global Grade si :

Critères
Compte de résultat Fonctions Leadership
Elle dispose de son propre Elle comprend une partie ou Son dirigeant est responsable
compte de résultat l‘ensemble des fonctions de la définition et de la mise en
principales de l‘entreprise œuvre de la stratégie, et de
(finance, IT, RH, marketing). l‘atteinte de résultats
Une entité ne doit donc ne pas
se voir attribuer de Global
Grade si une partie importante
de ces fonctions est gérée par
le Groupe ou par un centre de
services partagés
Seules les entités qui remplissent les trois critères peuvent être considérées
comme une Business Unit
Note : Les titulaires travaillant dans une entité qui n‘est pas considérée comme une entité à part
entière, dotée d‘un Global Grade, doivent être raccordées dans le cadre de la maison mère.
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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions


Comment déterminer si mon organisation est une véritable Entité selon la
terminologie TW (au lieu d‟une filiale)?
Une organisation sera considérée comme une entité si elle répond aux critères
suivants :
Avoir un budget propre (P&L);
Comprendre une partie ou l‘ensemble des fonctions principales de l‘entreprise (finance, IT,
ressources humaines, marketing, ventes, production / opérations, logistique);
La direction est responsable de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie, et de
l‘atteinte des résultats.

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Watson Data un niveau
Services de contribution

1 Déterminer une taille d‟organisation


Déterminer le Global Grade de l‟organisation

 Le Global Grade de l‘entreprise est calculé en faisant la moyenne


mathématique des Global Grades des 3 dimensions

Dimension Résultat
1 Chiffre d‘affaires
2 Effectifs à temps plein
3 Typologie d‘entreprise
Global Grade de l‘entreprise

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions


Comment raccorder le poste de CEO ? Quelle est la différence entre « AAA » et
« AAB » ?
Les CEO qui dirigent les maisons-mères doivent être raccordés à la fonction « AAA ».
Les CEO qui dirigent des entités/filiales doivent être raccordés à la fonction « AAB »

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Services de contribution
Attribuer un niveau à chaque fonction

2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants
ALIGNEMENT DES GLOBAL GRADES ET DES POINTS DE CARRIÈRE
Chiffre d'affaires (USD)
USD75m USD150m USD500m USD1bn USD2bn USD5bn USD10bn USD50bn USD100bn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Effectif à temps plein


90 240 620 1.6K 4.1K 10.6K 27.5K 75K 200K
Responsable de la gestion d‘une division, région, d‘un Domaine
d‘Activité au niveau du Groupe ou d‘un sous-Domaine d‘Activité
Cadres dirigeants (EX)
important au niveau du Groupe. Élabore et propose ou influence la
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
stratégie de l‘entreprise
Supervision / Management (M) Dirige une équipe. Déploie les ressources.
M1 M2 M3 M4 M5 Responsable de l‘appréciation des
Le travail est principalement Manager Manager Manager performances, des décisions relatives aux
Superviseur Manager
réalisé par le titulaire ou par Coordinateur Intégrateur Int. Senior
révisions salariales, aux recrutements et
une équipe. Requiert la mise licenciements
Professionnels (P)
en œuvre d‘expertise dans les P1 P2 P3 P4 P5 P6
domaines professionnels ou
Débutant Interm Confirmé Spécialiste Expert Expert Reconnu En charge de l‘acquisition de nouveaux clients
techniques afin d‘atteindre
ou du développement des clients existants.
les objectifs
Gestion Client et Vente (S) Participe au développement des argumentaires
S1 S2 S3 S4 S5 S6 commerciaux, aux réponses aux appels d‘offres
Débutant Interm Confirmé Spécialiste
Spé.
Senior
Expert et à l‘élaboration de propositions commerciales

Support Technique (T) Effectue des travaux techniques en support aux opérations (p. ex. : administration
T1 T2 T3 T4 informatique). Requiert une formation pratique ou une expérience similaire, mais pas
Débuta Confir
nt mé
Senior Tuteur de diplôme universitaire

Support Administratif (U)


U1 U2 U3 U4
Réalise des travaux administratifs. Requiert une formation pratique ou une expérience
Confir
équivalente, mais pas de diplôme universitaire
Débutant Senior Tuteur

Production/ Opérations (W) Réalise des travaux de nature manuelle principalement dans un environnement de production. Effectue des
W1 W2 W3 W4 tâches en suivant les procédures établies, avec peu d‘autonomie. Ouvrier qualifié ou non qualifié. Travaille
Référe
Débutant Confirmé Senior
nt
souvent en équipes
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Services de contribution
Attribuer un niveau à chaque fonction

2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants
GENERAL ALIGNMENT OF GLOBAL GRADES TO CAREER LEVELS
Revenue (US$) $75m $150m $500m $1bn $2bn $5bn $10bn $50bn $100bn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
FTE (Full Time Equivalent) Employees 90 240 620 1.6K 4.1K 10.6K 27.5K 75K 200K

Executive GG25
17 18 19 20 21 22 23 24 25
Executive GG24
17 18 19 20 21 22 23 24
Très grande organisation Executive GG23
17 18 19 20 21 22 23
Supervisory/Management (M)
M1 M2 M3 M4 M5
Professionals (P)
P1 P2 P3 P4 P5 P6

Executive GG22
16 17 18 19 20 21 22
Executive GG21
16 17 18 19 20 21

Grande organisation 16 17
Executive GG20
18 19 20
Supervisory/Management (M)
M1 M2 M3 M4
Professionals (P)
P1 P2 P3 P4 P5 P6

Executive GG19
15 16 17 18 19
Executive GG18
Organisation moyenne 15 16 17 18
Supervisory/Management (M)
M1 M2 M3 M4
Professionals (P)
P1 P2 P3 P4 P5 P6

Executive GG17
15 16 17
Exec. GG16
Petite organisation 15 16
Supervisory/Management (M)
M1 M2 M3
Professionals (P)
P1 © 2016 Willis
P2 Towers Watson.
P3 Tous droits P4
réservés. Personnel
P5 et confidentiel. À ne pas utiliser ni divulguer en dehors de Willis Towers Watson et de ses clients.
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Services de contribution
Attribuer un niveau à chaque fonction

2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants

Management Contributeur individuel


• Atteint ses objectifs par le biais des • Atteint ses objectifs à travers son propre travail
contributions de ses collaborateurs • Expertise métier spécifique
• Rôle managérial (appréciation des • Peut apporter son expertise technique à ses
performances, décisions salariales, collègues ou coordonner le travail de ses collègues
développement, recrutement / licenciement) sur des projets, sans rôle managérial

• Définit ou influence • Met en œuvre


significativement la la stratégie
Ventes Non Ventes
stratégie business • Se concentre
ou fonctionnelle sur
l‘opérationnel
• Peut contribuer
à la stratégie
Professionnel Support
de son métier
• Requiert la connaissance de théories / • Tâches administratives, techniques ou
concepts fondamentaux de production dans un Domaine
• Le travail est réalisé par le titulaire au d'Activité (ex : RH, IT Production)
sein d‘une équipe projet • Peut nécessiter une formation pratique
• Mise en œuvre d‘une expertise dans de courte durée
un domaine ou de techniques pour
atteindre les objectifs
• Généralement diplômé de
l‘enseignement supérieur

Bande de Bande de Bande de Bande de Bande de


Carrière Bande de Bande de
Carrière Carrière Carrière Carrière
Cadres Carrière Carrière
Supervision / Gestion Support Support
Dirigeants Professionnels Production
Management Client et Technique Administratif
(P) (W)
(EX) (M) Vente
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Willis Towers pas utiliser ni divulguer en dehors (U)
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Services de contribution
Attribuer un niveau à chaque fonction

2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants

 Comment reconnaître un Cadre Dirigeant : S‘agit-il d‘un rôle stratégique ou opérationnel ?

Le Stratège Le Réalisateur
 Impliqué principalement dans l‘élaboration,  Se concentre principalement sur la gestion et
l‘exécution et l‘approbation de la stratégie à la mise en œuvre des objectifs opérationnels
long terme sur un marché, une fonction, une afin d‘atteindre les objectifs fixés par la
division, une région ou un pays (selon la taille stratégie à long terme du Groupe
de l‘organisation)
 Met en œuvre la stratégie à long terme à
 Établit les politiques Groupe travers une direction et une gestion efficace
des ressources
 Prend des décisions sur les investissements
stratégiques  Ne bénéficie pas en général d‘un programme
de rémunération spécifique aux Cadres
 Peut être un membre d‘un organe de décision
Dirigeants
tel que Comité de Direction ou Conseil
d‘Administration
 Bénéficie en général d‘un programme de
rémunération spécifique aux Dirigeants (LTI,
plans de rémunération variable, avantages
en nature particuliers)

Utilisez la Bande de Carrière Utilisez la Bande de Carrière


“Dirigeant (EX)” “Supervision / Management (M)”
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2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants

Étape 1 : le Global Grade de l‘entreprise et celui du PDG / Directeur Général


GLOBAL GRADE DU PDG / DG GG16 GG17 GG18 GG19 GG20 GG21 GG22 GG23 GG24 GG25

Etape 2 : Global Grades pour les fonctions sous le PDG


Étape
A un rôle direct dans l‘élaboration de
COO/Pr
COO / Président
ésident 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
la stratégie de l‘entreprise

Fonction critique / A un rôle direct dans l‘élaboration de


15 16 17 18 19 19 20 21 22 23
Fonctions multiples la stratégie de l‘entreprise
Influence significative sur la stratégie
Fonction Cl
cléé ou
de l‘entreprise. Impact direct sur la 15 16 17 17 18 18 19 20 21 22
importante
performance de l‘entreprise
Définit la stratégie de la fonction et
Fonction importante /
contribue à celle de l‘entreprise. --- 15 16 16 17 17 18 19 20 21
intermédiaire
Impact direct sur la performance
Définit la stratégie de la fonction.
2 Fonction Impact indirect sur la performance de
l‘entreprise
--- 15 16 16 17 17 18 19 20 20

Sous-fonction de taille /
Contribue à la stratégie de la fonction
impact majeurs --- --- 15 15 16 16 17 18 19 19
Discipline Groupe
de manière importante
Sous-fonction
Sous Fonction -
Contribue notablement à la stratégie
Discipline groupe de --- --- 15 15 16 16 17 18 18 18
petite taille de la fonction

Sous-fonction Contribue à la stratégie de la fonction --- --- 15 15 16 16 16 17 17 17

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Attribuer un niveau à chaque fonction

2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants

 Comment reconnaître un Manager d‘un Contributeur Individuel ?

MANAGER CONTRIBUTEUR INDIVIDUEL


 Atteint ses objectifs via l‘atteinte des  Atteint ses objectifs via son travail individuel
objectifs de son équipe  Caractérisé par une connaissance / expertise
fonctionnelle
 Est responsable de:
 Peut diriger d‘autres personnes en tant que chef
 L‘appréciation de la performance de projet grâce à son savoir-faire technique
 Les décisions relatives aux révisions salariales
 Les chefs de projets qui ont la responsabilité
 Les besoins en formation et développement d‘autres personnes pour des tâches ou
projets spécifiques et ne sont pas
 Les plus hauts niveaux de Manager
responsable de la détermination de la
peuvent prendre la décision de recruter /
rémunération
licencier, les niveaux les plus bas de
Manager peuvent ou non prendre ce type
de décision

Utilisez la Bande de Carrière Utilisez l‟une des Bandes de Carrière de


“Supervision / Management (M)” contribution individuelle

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2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants

Bande de Carrière Supervision / Management (M)


M3 M5
M1 M2 M4
Manager Manager Intégrateur
Superviseur Manager Manager Intégrateur
Coordinateur Senior

 Supervise des managers seniors et des managers


 Responsable de la performance et des résultats :
 D‘une Discipline stratégique sur un marché extrêmement vaste

 De Disciplines liées ou d‘un Domaine d'Activité de taille moyenne

sur un marché de taille importante ou une division de taille


moyenne
 D‘une Discipline ou un département de taille moyenne dans une

région importante

 Encadre des managers ; peut également encadrer des superviseurs et/ou professionnels
 Responsable de la performance et des résultats de plusieurs unités liées
 Définit les plans d‘actions
 Encadre des professionnels et/ou superviseurs ou supervise de grandes
équipes (support, opérations, production)
 Responsable de la performance et des résultats d‘une équipe dans sa
propre Discipline ou son Domaine d'Activité
 Adapte les plans d‘actions et les priorités afin d‘atteindre les objectifs avec
les ressources qui lui sont allouées
 Coordonne et supervise au quotidien les activités des équipes de support,
des opérations ou de production
 Définit les priorités de l'équipe et contrôle les réalisations ; travaille en
coordination avec d'autres superviseurs
 Ses décisions et solutions s'inscrivent dans le cadre de politiques,
procédures et plans ; est assisté / surveillé par un manager
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 Participe directement, pour moins de 20% de son temps, à la réalisation
des travaux de l'équipe
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Services de contribution
Attribuer un niveau à chaque fonction

2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants

Bande de Carrière Professionnels (P)

P1 P2 P3 P4 P5 P6
Débutant Intermédiaire Confirmé Spécialiste Expert Expert Reconnu

 Reconnu comme un expert dans son propre domaine au sein de l'organisation


 A une expertise approfondie et/ou étendue dans son Domaine d‗Activité ou Discipline
 Analyse les problématiques internes ou externes et recommande des solutions /
meilleures pratiques
 Résout des problèmes complexes : élabore des solutions innovantes
 Peut diriger des équipes ou des projets fonctionnels
 Autonome ; fait appel à d'autres uniquement dans les situations les plus complexes
 La progression vers ce niveau est généralement limitée suivant les besoins de l'entreprise

 A des connaissances approfondies dans sa propre discipline et de base pour ce qui est des disciplines
connexes
 Résout les problèmes complexes ; propose des approches novatrices en utilisant des solutions existantes
 Travaille de manière autonome, avec une supervision limitée
 Peut diriger des projets ou certaines étapes d'un projet plus large ou être responsable du bon déroulement
des activités en cours ou de l'accomplissement des objectifs
 Est une ressource pour ses collègues moins expérimentés
 Représente le niveau auquel la carrière peut se stabiliser pour plusieurs années voire définitivement

 A une expérience et des connaissances pratiques dans sa propre discipline


 Consolide sans cesse ses connaissances de l'organisation, des processus et des clients
 Effectue toute une série de travaux le plus souvent simples à accomplir
 S'appuie sur les directives et politiques afin d'analyser et de résoudre les problèmes
 Travaille de manière autonome
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Attribuer un niveau à chaque fonction

2 A. Attribuer un Global Grades aux Dirigeants


B. Attribuer un Point de Carrière et un Global Grade aux fonctions non Dirigeants

 Pour chaque Point de Carrière, sélectionner un Global Grade correspondant


 Certains Points de Carrière ont 2 Global Grades correspondants
Global Grades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Supervision / Management (M)


M1 M2 M3 M4 M5

Professionnels (P)
P1 P2 P3 P4 P5 P6

Gestion Client et Vente (S)


S1 S2 S3 S4 S5 S6

Support Technique (T)


GG11 GG12
T1 T2 T3 T4
 Contribue à l‘amélioration des processus  Met en oeuvre des bonnes pratiques et
 Résout les problèmes en appliquant des ses connaissances pour résoudre des
Support Administratif (U) solutions existantes problèmes internes ou externes afin
U1 U2 U3 U4  Dirige de temps à autre le travail de petites d'améliorer les produits, services ou
équipes de projet ; fournit de façon informelle des procédures
consignes et orientations aux salariés moins  Résout les problèmes complexes ou des
Production / Opérations (W) expérimentés problèmes pour lesquels il n'y a pas de
 Travaille sous une supervision minimale solution existante
W1 W2 W3 W4  Dirige souvent le travail d'équipes de
projet. Peut être en charge de la formation
des salariés moins expérimentés
 Travaille de manière autonome

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Comment choisir le Global Grade d‟un Point de Carrière si plusieurs sont
disponibles?
 Les descriptions des Global Grade sont disponibles dans le guide du participant. Celles-
ci vous permettent d‘identifier le Global Grade le plus adéquat. En cas de doutes, utiliser
le Global Grade le plus bas et/ou se référer aux résultats de l‘enquête de rémunération
pour guidance.

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Dois-je raccorder mes postes à tous les Points de Carrière?
 Il n‘est pas requis de soumettre un fichier de données individuelles qui reprendrait tous
les Points de Carrière.
 Certaines organisations ne recrutent pas au niveau Débutant. D‘autres sont de trop
petite taille que pour avoir des postes raccordés à tous les Points de Carrière.
 La plupart des organisations n‘ont pas de rôle équivalent à « Elite Expert / P6 ». Ces
derniers sont très rarement soumis dans nos enquêtes et uniquement pour les postes
d‘expertise dans de très grandes organisations.

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Plusieurs niveaux de poste Cadres sont disponibles dans l‟enquête, comment les
différencier ? Quelle est la différence entre un « Supervisor » et un « Manager»
selon TW
 La taille de votre organisation – son Global Grade – vont influencer directement les
niveaux Manager disponibles.
 Le Point de Carrière « Supervisor – M1 » coordonne les activités quotidiennes d‘une
équipe d‘employés Support (technique, administratif ou de production) tandis que le Point
de Carrière « Manager – M2 » coordonne les activités d‘une équipe d‘employés
Professionnel ou de Supervisor
 Le Point de Carrière « Sr. Group Manager – M5 » ne se trouve que dans des
organisations dont les revenues sont d‘au moins 10 mds USD.

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Dois-je systématiquement raccorder un poste de « Project Manager » au Chemin de
Carrière « M »
 Seules les postes qui ont la gestion/responsabilité d‘une équipe doivent être raccordés
au Chemin de Carrière « M ». Par définition ces postes:
 Sont responsables pour la détermination des niveaux de salaires des employés
 Ont l‘autorité de recrutement et licenciement
 Sont responsables pour les évaluations de performances des employés.

 Si ces critères ne sont pas respectés, les titulaires de postes ne sont pas considérés
comme « Managers » et doivent être raccordés à un autre Chemin de Carrière (P, S, T,
etc..)

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Le Raccordement à un niveau
Aligner votre système aux niveaux de l‟enquête

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Comment faire si mon organisation a moins/plus de grades/niveaux internes que la
méthodologie Towers Watson?
 Si une organisation a plus de niveaux internes que la méthodologie d‘enquête Towers
Watson, plusieurs de ces niveaux seront fusionnés dans un niveau de l‘enquête.
 A contrario, si une organisation a moins de niveaux, chacun pourra être raccordé à
plusieurs niveaux de l‘enquête Towers Watson. Dans ce cas, chaque rôle devra être
pesée individuellement étant qu‘une matrice « vos grades vs. TW » ne pourra être
établie.

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Towers Watson Data Services

Aligner votre structure aux niveaux de carrière

 Préparer un raccordement entre votre système et les niveaux de l‘enquête pour


valider le raccordement de postes
Raccordement 1-1 Cas plus de niveaux que Cas moins de niveaux que l‟enquête
l‟enquête
Système Niveaux de Système Niveaux de Système Niveaux de
participant l‟enquête participant l‟enquête participant l‟enquête
X5 P4-13 X7 P4-13 P4-14
X4 P3-12 X6 P3-12 B2 P4-13
X3 P3-11 X5 P3-12
P3-11
X2 P2-10 X4 P3-11
X1 P1-09 X3 P2-10
P2-10 B1
X2 P1-09
X1 P1-09

 Revoir le raccordement fonction par fonction ou poste par poste pour valider le
raccordement de niveaux
 Identifier les fonctions particulières qui nécessitent un ajustement (e.g. ventes, R&D)

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Towers Watson Data Services

Exemple
Non Sales Sales
Client Pay
Grade Exec Manager Professional Business Support Technical Managers Individual Contributors
33 Exec

32 Exec • Pour les non-cadres, commencer par le


31 Exec niveau débutant
30 Exec M4-16
• Utiliser la description d‘un poste typique de
29 Exec M4-16 M4-16
votre organisation pour démarrer/valider le
28 Exec M4-16
raccordement
27 M3-15

26 M3-14 M3-14 S4-14

25 M3-14 S4-13

24 M2-13 P4-14 M2-12 S4-13

23 M2-12 P4-13 S3-12

22 M2-12 P3-12 T4-11 S3-11

21 M1-11 P3-11 T4-10


20 M1-10 P3-11 U4-09 T4-09 S2-10
19 M1-10 P2-10 U4-08 T3-07/08 S1-09

18 P2-10 U4-08 T2-6 S1-08

17 P2-10 U3-08 T2-6

16 P1-09 U3-07 T1-05

15 P1-08 U2-06 T1-05

14 P1-08 U2-06 T1-05

13 U1-05

12 U1-04 68
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Le Raccordement des Postes
Fonctions & Disciplines

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Raccorder par fonction
Sélectionner un Domaine d‟Activité
All Industry APM Project/Program Management
AQY Quality Assurance Methods
Code Function ARE Real Estate and Facilities
AAA Top Executive ARO Research and Development
AAB Profit Center Management ARP Product Development
AAS Administrative Services ARR Product Development Support
AAT Administrative Transportation Services ARS Research Science
AAY Security ARU Research Science Support
ACA Corporate Affairs/Communications ASC Supply Chain Management
ACD Strategic Planning/Corporate Development AZE Engineering
AEM Modeling, Forecasting and Economic Analysis AZT Technical Specialty/Skilled Trade
AEO Business Operations Analysis AZU Manual/Unskilled Labor
AEM Modeling, Forecasting and Economic Analysis
AFA Finance Customer/Client Management and Sales
AFB Accounting Code Function
AFC Credit and Collections CAM Account Management
AFT Financial Analysis and Tax CBM Bid Management
AFU Audit and Financials/Business Controls CDM Client Service Delivery Management
AFY Risk Management CSC Channel Sales
AGA General Management and Administration CSD Direct Sales
AHR Human Resources CSL Large Deal Acquisition Sales
AHS Environmental Health and Safety CTS Telesales
AIC Information Technology CUS Sales Support and Administration
AID IT Development CUT Technical Sales Support
AIT IT Administration RET Retailing
ALG Legal
ALS Legal Support
AMJ Sales and Marketing
AMK Marketing
AMS Customer Support/Operations
AMT Technical Customer Support
AOL Manufacturing/ and Engineering
AOM Manufacturing/Operations

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Comment différencier un poste d‟Ingénieur par rapport à un poste de Technicien
Spécialisé ?
 Les Ingénieurs doivent avoir au moins une certification universitaire de 4 ans (ou
équivalent). Ces titulaires doivent être raccordés à la fonction « AZE ».
 Les titulaires de postes qui ne satisfont pas à la condition énoncée ci-dessus mais qui
peuvent travailler sur des projets d‘ingénierie suite à leur expérience et/ou expertise
doivent être raccordés à la fonction AZT.

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High Tech

3
Towers Watson Data Services
Déterminer le contenu
de la fonction
Raccorder à une Discipline

Ressources Développement
Domaine Comptabilité Marketing
Humaines Informatique
d‟activité (AFB)
(AHR) (AID)
(AMK)

Rémunération et
Comptabilité Développement
Avantages Sociaux Trade Marketing
Générale d‟Applications
Généraliste

Études marketing /
Rémunération des Architecture
Reporting Financier Veille
Commerciaux Informatique
Concurrentielle

Développement
Paie Génie Logiciel Gestion de Produit
Organisationnel

Disciplines
Développement / Développement en
Comptabilité Clients / Marketing de Marque
Formation des Sécurité des Systèmes
Fournisseurs (Brand Marketing)
Employés (Généraliste) d‟Information

Tenue des Comptes / Systèmes Conception et


Marketing
Gestion des d‟Informations Analyse de Bases de
Données Événementiel
Comptes RH-SIRH

… … … …

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3
Towers Watson Data Services
Déterminer le contenu
de la fonction
Raccorder à une Discipline

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Best-match
 Lorsqu‘un nombre insuffisant d‘entreprises a soumis des titulaires pour un
raccordement complet, Towers Watson Data Services n‘est pas en mesure de publier
une statistique
 Dans ce cas, voici les alternatives proposées si le raccordement complet, par exemple
AHR000-P1-08, n‘est pas disponible :

AHR000-P1-08 Domaine d‘Activité-Discipline-Point de Carrière-Global Grade

AHR000-P1 Domaine d‘Activité-Discipline-Point de Carrière

AHR-P1-08 Domaine d‘Activité-Point de Carrière-Global Grade

AHR-P1 Domaine d‘Activité-Point de Carrière

P1-08 Point de Carrière-Global Grade

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Towers Watson Data Services

Quelques conseils
Pendant la phase de raccordement,
 Inclure  NE PAS inclure veillez à garder en mémoire
 Les données sous  Données personnelles Avant de commencer le travail de
raccordement, prenez connaissance des
formes individuelles et
non agrégées
 Numéro de Sécurité
sociale
1 définitions des Disciplines et des notes
 Toutes les fonctions  Nom de famille, etc. de raccordement
qu‘il est possible de  Les sous-traitants, CDD, Concentrez-vous sur le type de tâches
raccorder intérimaires, stagiaires effectuées (ex: Comptabilité, RH,
 Vos grades internes et apprentis 2 Finance) et non sur la place
organisationnelle du poste
Si une fonction correspond Raccorder les fonctions sur la base de
à 80% d‘une définition 3 leur contenu et non de leur titre
(Discipline ou Point de Appliquer Ignorez les notions françaises telles que
Carrière / Global Grade), le
raccordement est considéré
la règle 4 « cadre » et « non cadre »
comme bon des
Raccorder la fonction et non la personne
5
80% qui occupe la fonction

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Quand puis-je utiliser la discipline « 000 »? Et la discipline « 999 » ?
 Utiliser « 000 » si le poste est un poste de généraliste, avec des responsabilités qui
couvrent plusieurs disciplines ou si le titulaire du poste encadre des collaborateurs
exerçant dans plusieurs disciplines.
 Utiliser « 999 »contrario, si la spécialité ou les responsabilités du titulaire ne
correspondent pas à une des disciplines de l‘enquête

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Certains poste de Support Administratif, dans mon organisation, soutiennent
uniquement des employés au sein d‟une fonction spécifique. Quel fonction utiliser ?
 Raccorder les employés qui offrent un support administratif général à la fonction « AAS »
quelque soit le département soutenu (par exemple les secrétaires du département RH
doivent être raccordées à la fonction « AAS »).
 Les titulaires de postes de « soutien administratif spécialisé » doivent être raccordés
dans la fonction correspondant au département (par exemple un titulaire support HRIS
doit être raccordé à la discipline AHR150 – HRIS)

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Methodologie & Participation : Foire Aux Questions
Dois-je raccorder les employés du Service Client à la fonction CUS – Support &
Administration des ventes ?
 Les titulaires de postes CUS se concentrent sur le support du Personnel de vente sur
des sujets non-techniques.
 Les employés du service client qui assistent les clients doivent être raccordés à la
fonction « AMS – Service Client » ou « AMT – Support Technique client »

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Questions?

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