République Tunisienne Université de Carthage

*** ***
Ministère de l’Enseignement Supérieur, Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
de la Recherche Scientifique, des Technologies
de l’Information et de la Communication

N°I14-02

MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Pour obtenir le

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Réalisé par :

ABDELMOULA AMINE

Reengineering du processus de maintenance par la mise

en place d’une démarche TPM

Présenté et soutenu le 20 juin 2014, devant le jury d’examen :

Mlle. BEN CHIHAOUI Faten Président

Mme. MEJRI Olfa Rapporteur

M. SOUISSI Lotfi Encadreur

M. TRIFA Imed Encadreur

Année Universitaire : 2013 / 2014

 Dédicaces
A Mon cher père Mohamed, ma chère mère Najoua

Et ma chère grand-mère Wassila

Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je leurs dois, pour

leur bienveillance, leur affection et leur soutien… Trésors de

bonté, de générosité et de tendresse, en témoignage de mon

profond amour et ma grande reconnaissance

« Que Dieu vous garde ».

A mes chères sœurs et frère,

En témoignage de mes sincères reconnaissances pour les efforts

qu’ils ont consenti pour l’accomplissement de mes études. Je leur

dédie ce modeste travail en témoignage de mon grand amour et

ma gratitude infinie.

A ma chérie Emna

Je te dédie ce travail en témoignage de mes sincères

reconnaissances pour ton aide morale, tes encouragements

continus et surtout pour ton amour profond depuis que notre

amitié est née.

A tous mes ami(e)s, a tous mes professeurs à tous ceux qui ont

cru l’essor du génie industriel

Je vous dédie ce travail

Abdelmoula Amine
i
 Remerciements
Au terme de ce projet, je tiens à remercier toutes les personnes

qui m’ont aidé à mener à bien ce travail.

J’exprime le plus grand respect à mon encadreur professionnel,

M. Imed Trifa, responsable planification pour son encadrement

au cours de mon projet de fin d’études et à mon encadreur ENIB,

M. Lotfi Souissi pour leurs implications, leurs conseils et leurs

directives.

Je tiens à exprimer ma vive reconnaissance, mon profond respect

et toute ma gratitude à tout le personnel de SOPAL pour son

accueil chaleureux et pour son aide précieuse, notamment à M.

M. Mohamed Regaieg, M. Mahdi Regaieg, Mme. Hanen Akrout

et M. Zied Sallemi.

Un remerciement spécial pour l’équipe maintenance pour leur

coopération tout au long des phases du projet.

Je remercie aussi tous mes professeurs et tous les cadres

enseignants de l’ENIB pour les efforts qu’ils ont déployés pour

nous assurer une bonne formation.

ii
 Table des matières

Table des matières .................................................................................................................. iii

Liste des figures .................................................................................................................... viii
Liste des tableaux ..................................................................................................................... x
Liste des abréviations .............................................................................................................. xi
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 1
I CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CONTEXTE DU PROJET ..... 3
.................................................................................................................................................. 3
I.1. Introductions ...................................................................................................................... 4
I.2. Présentation générale de la société ..................................................................................... 4
I.3. Les orientations stratégiques .............................................................................................. 5
I.4. Domaines d’activité stratégique ......................................................................................... 5
I.5. Analyse de l’environnement .............................................................................................. 6
I.5.1. Marché ......................................................................................................................... 6
I.5.2. Fournisseurs................................................................................................................. 6
I.5.3. Concurrence................................................................................................................. 6
I.6. Organigramme de la direction de production..................................................................... 6
I.7. Présentation des ateliers de production .............................................................................. 8
I.7.1. Atelier Estampage ....................................................................................................... 8
I.7.2. Atelier Fonderie ........................................................................................................... 9
I.7.3. Atelier Injection ........................................................................................................... 9
I.7.4. Atelier Usinage .......................................................................................................... 10
I.7.5. Atelier Polissage ........................................................................................................ 10
I.7.6. Atelier Traitement de surface .................................................................................... 11
I.7.7. Atelier Assemblage ................................................................................................... 12
I.8. Contexte du projet ............................................................................................................ 13
I.8.1. Cadre et objectif du projet ......................................................................................... 13
I.8.2. Phases du projet ......................................................................................................... 13
I.9. Conclusion ....................................................................................................................... 13
II CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET EVALUATION DE L’ETAT ACTUEL ................... 14
II.1. Introduction ..................................................................................................................... 15
II.2. La démarche du diagnostic ............................................................................................. 15

iii
 II.2.1. L’observation ........................................................................................................... 15
II.2.2. L’analyse documentaire ........................................................................................... 15
II.2.3. L’analyse du système d’information ........................................................................ 15
II.2.4. Le questionnaire ....................................................................................................... 15
II.2.4.a. Démarche ........................................................................................................... 16
II.2.4.b. Résultat du questionnaire Yves LAVINA ......................................................... 18
II.2.4.c. Synthèse du résultat du diagnostic ..................................................................... 20
II.3. Service maintenance ....................................................................................................... 20
II.3.1. Présentation du service maintenance ....................................................................... 20
II.3.2. Flux physique et informationnel d’une intervention de maintenance ..................... 20
II.4. Critique de l’existant....................................................................................................... 22
II.4.1. Analyse SWOT ........................................................................................................ 22
II.4.1.a. Les points forts au sein du service maintenance ................................................ 22
II.4.1.b. Les points sensibles au sein du service maintenance ........................................ 22
II.4.1.c. Les opportunités pour améliorer le service maintenance .................................. 23
II.4.1.d. Les menaces....................................................................................................... 23
II.4.2. Diagramme Cause à Effet (Ishikawa) ...................................................................... 23
II.5. Préparation d’un plan d’action basé sur stratégie de la TPM ........................................ 25
II.5.1. Définition TPM ........................................................................................................ 25
II.5.2. Objectif TPM ........................................................................................................... 25
II.5.3. TPM et méthode de maintenance ............................................................................. 25
II.5.4. Stratégie de la TPM.................................................................................................. 26
II.6. Plan d’action ................................................................................................................... 26
II.7. Conclusion ...................................................................................................................... 29
III CHAPITRE 3 : STRUCTURATION DE LA GESTION DES INTERVENTIONS ........ 30
III.1. Introduction ................................................................................................................... 31
III.2. Inventaire et codification des équipements .................................................................. 31
III.2.1. Objectif et démarche ............................................................................................... 31
III.2.2. Choix d’outil informatique ..................................................................................... 31
III.2.3. Inventaire ................................................................................................................ 32
III.2.4. Codification des équipements ................................................................................. 32
III.2.4.a. Codification adoptée ........................................................................................ 32
III.2.5. Présentation de l’application développée ............................................................... 34
III.2.5.a. Equipements ..................................................................................................... 34

iv
 III.2.5.b. Familles ............................................................................................................ 34
III.2.5.c. Sous-équipement .............................................................................................. 35
III.2.5.d. Déplacement de sous équipements et leur historique ...................................... 36
III.2.5.e. Gestion des arborescences ................................................................................ 37
III.2.5.f. Apport de l’application ..................................................................................... 37
III.3. Gestion des achats ......................................................................................................... 37
III.3.1. Types d’achat des pièces de rechange .................................................................... 38
III.3.1.a. Achats spécialisés aux cas d’interventions urgentes ........................................ 38
III.3.1.b. Achats spécialisés aux cas d’interventions planifiées ...................................... 38
III.3.2. Complexité du système d’approvisionnement ........................................................ 38
III.3.3. Gestion des pièces de rechange .............................................................................. 40
III.3.3.a. Inventaire des pièces de rechange .................................................................... 40
III.3.3.b. Codifications des pièces de rechange ............................................................... 40
III.3.3.c. Codification adoptée ........................................................................................ 41
III.3.4. Présentation de l’application................................................................................... 41
III.3.4.a. Apport de l’application..................................................................................... 42
III.3.5. Gestions de travail .................................................................................................. 42
III.3.5.a. Propositions d’un rapport d’intervention ....................................................... 43
III.3.5.b. Apport du rapport d’intervention ..................................................................... 43
III.3.6. Conclusion .............................................................................................................. 43
IV CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE DU CHANTIER 5S DANS L’ATELIER
MAINTENANCE..................................................................................................................... 44
IV.1. Introduction ................................................................................................................... 45
IV.2. Présentation de la méthode 5S ...................................................................................... 45
IV.2.1. Définition ................................................................................................................ 45
IV.2.2. Objectif et démarche des phases 5s ....................................................................... 45
IV.3. Mise en œuvre du chantier 5S ...................................................................................... 49
IV.3.1. Définition du périmètre et choix du type du déploiement ...................................... 49
IV.3.2. Phase de préparation ............................................................................................... 50
IV.3.2.a. Comité de pilotage ........................................................................................... 50
IV.3.2.b. Formation à l’ensemble du personnel .............................................................. 50
IV.3.2.c. Choix du type de communication .................................................................... 50
IV.3.2.d. Figer l’état d’origine ........................................................................................ 50
IV.3.2.e. La préparation des audits ................................................................................. 52

v
 IV.3.3. Mise en place des 5S .............................................................................................. 53
IV.3.3.a. Phase 1 : Trier .................................................................................................. 53
IV.3.3.b. Phase 2: Ranger................................................................................................ 53
IV.3.3.c. Phase 3: Nettoyer ............................................................................................. 57
IV.3.3.d. Phase 4: Standardiser ....................................................................................... 57
IV.3.3.e. Phase 5 : Respecter........................................................................................... 57
IV.3.4. Evaluation du chantier 5S ....................................................................................... 58
IV.4. Conclusion..................................................................................................................... 58
V CHAPITRE 5 : CHANTIER SMED SUR L’UNITE D’ESTAMPAGE ........................... 59
V.1. Introduction .................................................................................................................... 60
V.2. Présentation de la démarche SMED ............................................................................... 60
V.2.1. Définition ................................................................................................................. 60
V.2.2. Principe .................................................................................................................... 61
V.2.3. Objectif .................................................................................................................... 61
V.2.4. Les étapes de l’application du SMED...................................................................... 61
V.2.5. Démarche ................................................................................................................. 62
V.3. Application de la démarche SMED ................................................................................ 63
V.3.1. Phase 0 : Choix du chantier ..................................................................................... 63
V.3.2. Phase 1 : Identifier ................................................................................................... 64
V.3.3. Phase 2 : Extraire ..................................................................................................... 68
V.3.3.a. Phase 3 : Convertir ............................................................................................ 73
V.3.4. Phase 4 : Réduire ..................................................................................................... 75
V.4. Evaluation du chantier SMED ........................................................................................ 79
V.5. Conclusion ...................................................................................................................... 80
VI CHAPITRE 6 : OPTIMISATION DE LA MAINTENANCE PAR AMDEC MACHINE
.................................................................................................................................................. 81
VI.1. Introduction ................................................................................................................... 82
VI.2. Présentation de la méthode AMDEC ........................................................................... 82
VI.3. Optimisation de la maintenance par l’AMDEC ........................................................... 82
VI.4. Mise en œuvre de la méthode AMDEC-machine ......................................................... 83
VI.4.1. Initialisation ............................................................................................................ 83
VI.4.2. Choix de la presse 17 .............................................................................................. 83
VI.4.3. Décomposition fonctionnelle.................................................................................. 84
VI.4.3.a. Description du principe de fonctionnement ..................................................... 84

vi
 VI.4.3.b. Décomposition de la presse ............................................................................. 85
VI.4.4. Elaboration du tableau AMDEC ........................................................................... 88
VI.4.4.a. Etude qualitative............................................................................................... 88
VI.4.4.b. Etude quantitative ............................................................................................ 88
VI.4.5. Application de l’AMDEC sur l’unité d’estampage ............................................... 91
VI.4.6. Synthèses ................................................................................................................ 91
VI.4.7. Exploitation des résultats de l’étude AMDEC ....................................................... 92
VI.4.7.a. Check-list de maintenance autonome............................................................... 92
VI.5. Conclusion..................................................................................................................... 93
Conclusion générale ............................................................................................................... 94
Références bibliographiques .................................................................................................. 96
ANNEXES ............................................................................................................................. 97

vii
 Liste des figures

Figure 1.2: Evolution du capital humain [2] ........................................................................... 5

Figure 1.3: Organigramme directions production [4] ............................................................. 7
Figure 1.4: Presse d'estampage................................................................................................ 8
Figure 1.5: Moulage en coquilles ............................................................................................ 9
Figure 1.6: Presse d'injection ................................................................................................ 10
Figure 1.7: Robot de polissage .............................................................................................. 11
Figure 1.8: Chaîne de traitement de surface .......................................................................... 12
Figure 1.9: Exemple d'une cellule dans l'atelier Assemblage ............................................... 12
Figure 2.1: Profil de la fonction maintenance sous forme de radar ...................................... 19
Figure 2.2: Diagramme des modules de la fonction maintenance ........................................ 19
Figure 2.3: Flux physique et informationnel d’une intervention de maintenance ................ 21
Figure 2.4: Diagramme Ishikawa .......................................................................................... 24
Figure 3.1: Forme de codification des équipements.............................................................. 33
Figure 3.2: Forme de codification sous équipements ............................................................ 33
Figure 3.3: Feuille codifications équipement ........................................................................ 34
Figure 3.4: Feuille d’identification familles des sous équipements ...................................... 35
Figure 3.5: Feuille de codification des sous équipements ..................................................... 35
Figure 3.6: Feuille de saisie des déplacements des sous équipements ................................ 36
Figure 3.7: Feuille historique des sous équipements ............................................................. 36
Figure 3.8: Feuille arborescence de l’équipement................................................................. 37
Figure 3.9: Cartographique du processus d’approvisionnement ........................................... 39
Figure 3.10: Feuille d’identification des familles des pièces de rechange ............................ 41
Figure 3.11: Feuille de codification des pièces de rechange ................................................. 42
Figure 3.12: Feuille visualisant la base de données .............................................................. 42
Figure 4.1: La méthode 5S [2]............................................................................................... 45
Figure 4.2: Lay-out de l’atelier maintenance ........................................................................ 49
Figure 4.3: Etat des lieux « début de chantier » .................................................................... 51
Figure 4.4: Etat des lieux « début de chantier » .................................................................... 51
Figure 4.5: Grille de notation « sens de l’organisation » ...................................................... 52
Figure 4.6: Note d’évaluation chantier 5s ............................................................................. 52

viii
 Figure 4.7: Recensement des objets et élimination de l’inutile............................................. 53
Figure 4.8: Pendant le rangement de la ZAD ........................................................................ 54
Figure 4.9: Lay-out de l’atelier maintenance après la phase ranger ...................................... 54
Figure 4.10: Organisation de l’atelier de maintenance.......................................................... 55
Figure 4.11: Nouvelle caisse d’outil ..................................................................................... 55
Figure 4.12: Rangement et identification des pièces de rechange ........................................ 56
Figure 4.13: Emplacement, rangement des outils et des fournitures de maintenance........... 56
Figure 4.15 : Etat de lieu après la phase nettoyage ............................................................... 57
Figure 5.1: Domaine d’application du système SMED......................................................... 60
Figure 5.2: Schématisation des étapes SMED. [12] .............................................................. 62
Figure 5.3: Histogramme comparative des temps de réglages par rapport au temps
disponible par presse en 2013 .................................................................................................. 63
Figure 5.4: Gain obtenu par organisation .............................................................................. 73
Figure 5.6: Gain obtenu après la phase "Convertir" .............................................................. 74
Figure 5.7: Zone réception d’outillage .................................................................................. 76
Figure 5.8: Caisse d’outillage ................................................................................................ 76
Figure 5.9: Gain obtenu après la phase "Réduire" ................................................................ 79
Figure 6.1: Optimisation de la maintenance par AMDEC. [13] ........................................... 83
Figure 6.3: Presse d’estampage ............................................................................................. 85
Figure 6.4: Arborescence de la presse d’estampage.............................................................. 86

ix
 Liste des tableaux

Tableau 1.1: Les orientations stratégiques de SOPAL............................................................ 5

Tableau 2.1: Questionnaire module d’organisation générale ................................................ 17
Tableau 2.2: Les résultats du questionnaire .......................................................................... 18
Tableau 2.3: Répartition des piliers stratégiques sur les deux axes de la TPM .................... 26
Tableau 2.4 : tableau récapitulatif des dysfonctionnements et de l’amélioration proposée . 27
Tableau 4.1: Signification, objectif et démarche pour chaque phase de la méthode 5S ....... 46
Tableau 4.2: Gains apportés par le chantier 5S ..................................................................... 58
Tableau 5.1: La démarche SMED ......................................................................................... 62
Tableau 5.2: Historique de l’atelier d’estampage durant l’année 2013 ................................ 63
Tableau 5.3: Déroulement des opérations de changement de fabrication ............................. 64
Tableau 5.4: Mode opératoire du changement de fabrication après la phase «Extraire » .... 69
Tableau 5.5: Action d'amélioration « phase Convertir » ...................................................... 73
Tableau 5.6: Actions d'amélioration "phase Réduire" .......................................................... 75
Tableau 5.7: Mode opératoire du changement de fabrication après la phase « Réduire » .... 77
Tableau 5.8: Gains apportés par le chantier SMED .............................................................. 79
Tableau 6.1: Les fonctions des composants de la presse ...................................................... 87
Tableau 6.2: Grille d’AMDEC à remplir .............................................................................. 88
Tableau 6.3: Grille de cotation des gravités de défaillances pour AMDEC ......................... 89
Tableau 6.4 : Grille de cotation des fréquences de défaillances pour AMDEC ................... 90
Tableau 6.5: Grille de cotation des non détections de défaillances pour AMDEC............... 90
Tableau 6.6: Grille des criticités de défaillances pour AMDEC ........................................... 91

x
 Liste des abréviations

5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke

AMDEC Analyse des Mode de Défaillance à leurs Effet et Criticité
AMS: Ateliers Mécaniques du Sahel
BL : Bond de Livraison
DA : Demande d’Achat
DI : Demande d’Intervention
GMAO : Gestion de Maintenance Assisté par Ordinateur
MVSM: Maintenance Value Stream Mapping
NB: Nembre
OA: Order d’Achat
OMP1 : Ordre de Maintenance Préventif de premier niveau
OMP2 : Ordre de Maintenance Préventif de deuxième niveau
OT : Ordre de Travail
OF : Ordre de Fabrication
PA: Proposition d’Amélioration
PDR : Pièce De Rechange
SMED: Single Minute Exchange of Die
SOPAL: SOciété de Production d’Articles en Laiton
SMED: Single Minute Exchange of Die
SWOT: Strengthd Wéaknesses, Opportunities et Thearts
TPS REG: Temps de Réglage
TPS DISPO : Temps Disponible
TPM: Total Productive Maintenance
TRG: Taux de Rendement Globale
TRS: Taux de Rendement Synthétique
VSM: Value Stream Mapping
ZAD: Zone Attend Decision

xi
 INTRODUCTION GENERALE

Traditionnellement, la fonction maintenance au sein d’une entreprise est souvent

méconnue, sous-estimée voire négligée et jugée trop coûteuse pour toutes sortes de raisons
qui tiennent davantage de perceptions non fondées. Cependant, la maintenance prend une
importance croissante et se révèle une des fonctions clés de l’entreprise. Alors que les
tendances vers un degré plus élevé de l’automatisation et une complexité accrue des machines
ne font que renforcer les besoins d’une entreprise d’avoir une approche formelle et structurée
concernant la fonction maintenance. La performance industrielle est ainsi devenue une
préoccupation majeure des entreprises.

Dans ce contexte, le rôle de la fonction maintenance prend une dimension encore plus
importante. Elle permet d'augmenter la disponibilité et la fiabilité des équipements à la
production, de réduire les pannes par des interventions périodiques et de contribuer à la
réduction des accidents par le maintien adéquat du niveau de sécurité des équipements.

De ce fait, l’entreprise (SOPAL) désire optimiser sa fonction maintenance en vue de

trouver un compromis entre performance de ses équipements, efficacité de son service et
coûts de maintenance.

Dans cette optique, la direction de SOPAL a proposé ce projet de fin d’études intitulé:
«Reengineering du processus de maintenance par la mise en place d’une démarche TPM ».
L’objectif de ce projet est la réduction des pannes imprévues et l’application d’une
maintenance plus rentable en réduisant les coûts. Aussi dans le cadre de notre projet on se
propose de mettre en place un système de gestion des équipements plus efficace dans le but
d’augmenter le rendement global de l’entreprise.
Ce rapport présente les détails des travaux qui ont été menés au sein de la société SOPAL.
Les piliers du notre travail seront structurés sur 6 chapitres :

Le premier chapitre présente le cadre général du projet en présentant la société

d’accueil et en délimitant le périmètre du travail réalisé.

Le deuxième chapitre présente un diagnostic de l’état actuel à l’aide d’un

questionnaire sur le fonctionnement de maintenance, Nous identifions, par la suite, les flux
physiques et informationnels du service maintenance. Ceci sera complété par une analyse

1
(SWOT) et un diagramme Ishikawa qui nous permettrons de définir un plan d’action basé sur
la démarche (TPM.).
Le troisième chapitre présente la structuration de la gestion d’intervention par
l’inventaire et la codification de tous les équipements et les sous équipements de l’entreprise,
ainsi que la gestion efficace des achats et celle du travail. Ces informations aboutiront à une
base de données suffisamment fiable qui constituera la base de maintenance préventive au
sein de SOPAL.
Le quatrième chapitre s’intéresse à la mise en place d’un chantier (5S) dans l’atelier de
maintenance afin d’avoir une bonne organisation au sein de l’atelier et réduire ainsi les durées
des interventions de maintenance.
Le cinquième chapitre illustre la mise en place d’un chantier pilote (SMED) sur
l’unité d’estampage.
Finalement, le dernier chapitre sera consacré au développement des différentes étapes
permettant d’élaborer une check-list de maintenance autonome, en effectuant une analyse des
défaillances des sous équipements de la presse et ceci en appliquant la méthode (AMDEC)
afin d’optimiser la maintenance préventive.

2
I CHAPITRE I: PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE ET CONTEXTE
DU PROJET

3
 I.1. Introductions
Le premier chapitre sera consacré à la présentation de l’entreprise SOPAL et au contexte du
projet

I.2. Présentation générale de la société

SOPAL est une société anonyme sise à Sfax Créée en 1981. Elle a pour vocation principale
la production d'articles en laiton. Durant 33 ans, cette entreprise s'est développée d'une façon
harmonieuse, cohérente et rapide. Dans le but d'assurer le développement et l'avenir de la
société, la direction générale s'engage à mettre le management de la qualité au cœur de sa
stratégie. [1]

SOPAL est aujourd’hui, leader, en Tunisie dans la fabrication et la distribution de produits

dans les secteurs :
 de l’équipement sanitaire,
 du branchement d’eau,
 du branchement de gaz
Les deux figures 1.1 et 1.2 illustrent la croissance et le développement que SOPAL a connus
depuis les premières années de sa création

Figure 1.1: Evolution du chiffre d'affaire (en Millions de Dinar Tunisien). [2]

4
 Figure 1.2: Evolution du capital humain [2]

I.3. Les orientations stratégiques

Tableau 1.1: Les orientations stratégiques de SOPAL

Vision - Internationalisation de SOPAL.

- Viser l’excellence par l’innovation continue.
- Faire de SOPAL un modèle social.
- Porter l’entreprise à un haut niveau de management.
mission - Recherche d’un haut niveau de performance technique et managérial.
- Participation à l’économie de l’eau et de l’énergie.
- Participer à former les cadres de demain.
Valeurs - Management participatif et implication du personnel.
- Respect de l’éthique professionnelle.
- Encourager la créativité.
- Respect des règlementations en vigueur et application des normes les plus
contraignantes en matière d’hygiène de sécurité et d’environnement
- Le client est le patron dans l’entreprise

I.4. Domaines d’activité stratégique

• Robinetterie sanitaire
• Articles pour Installation eau et gaz
• Branchements d’eau

5
 • Branchement de gaz
• Robinets pour bouteilles de gaz
• Connecteurs électriques
• Les articles de sécurité incendie

I.5. Analyse de l’environnement

I.5.1. Marché
En Tunisie, SOPAL est fortement présente dans le réseau de distribution, principalement la
robinetterie sanitaire et les articles pour l’installation d’eau et de gaz, où elle détient la part de
marché la plus importante soit près de 65%. [3]

- Branchements d’eau : plus de 1 400 000 branchements d’eau déjà installés dans le réseau
de la SONEDE en Tunisie.

- Robinets de bouteilles de gaz : plus de 6 000 000 de bouteilles de distribution de gaz

équipées de robinets SOPAL (AGILGAZ, SAGAZ, BUTAGAZ, TOTALGAZ). SOPAL est
présente aussi dans les pays de l’UMA (Union du Maghreb Arabe) par sa robinetterie
sanitaire, ses articles d’installation eau et gaz, ses robinets de gaz et ses branchements d’eau ;
également en Afrique de l’Ouest par ses branchements d’eau et ses robinets de bouteilles de
gaz.

I.5.2. Fournisseurs
Toujours dans le cadre de sa politique de qualité, SOPAL impose des critères exigeants dans
le choix de ses fournisseurs de matières premières. C’est matières sont généralement importée
de l’Italie et de l’Espagne sous forme : de lingots ; de profilés ou de barreaux normalisés, de
différents diamètres.

I.5.3. Concurrence
La concurrence provient essentiellement de l’importation, principalement les produits
Asiatiques. Sur le plan national, le seul concurrent est l’Atelier Mécanique du Sahel (AMS)

I.6. Organigramme de la direction de production

SOPAL possède une hiérarchie bien structurée, qui permet de faciliter le travail des
stagiaires et leur fournit une ambiance très encourageante notamment au sein du service de
maintenance dans lequel j’ai effectué mon stage de projet de fin d’études. La figure 1.3 décrit
l’organigramme de la direction de production au niveau duquel les responsables du service
maintenance qui m’ont supervisé de prés durant ma période de stage sont marqués en vert.

6
 Directeur de production

Manager système de
production

Manager Manager UAP1 Responsable Responsable

Manager UAP2
Planification Process GMAO+PDR

Superviseur
atelier Superviseur Construction
Responsable Superviseur Atelier Métallique,
Estampage
planification maintenance Fonderie climatisation et
Superviseur plomberie
Superviseur maintenance
atelier Superviseur
Responsable de
Usinage 1 Atelier
suivie production
Usinage2
UAP 1
Superviseur
atelier Superviseur
Responsable de
Assemblage Atelier
suivie production
Polissage
UAP 2

Superviseur
Responsable Atelier
donné de base Galvano plastie

Superviseur
Atelier
Assemblage 2

Figure 1.3: Organigramme directions production [4]

7
 I.7. Présentation des ateliers de production
Cette partie est consacrée pour la présentation des différents ateliers de production comme
l’atelier d’estampage, fonderie, injection, usinage, polissage, traitement de surface,
assemblage.

I.7.1. Atelier Estampage

L’estampage à chaud ou le matriçage consiste à forcer par choc et par pression une ébauche
métallique (le lopin), rendue suffisamment plastique par chauffage pour prendre la forme de
la cavité représentant la pièce que l’on désire réaliser. Cette cavité est obtenue par la
juxtaposition de blocs d’acier (matrices) portant chacun en creux ou en relief une partie de
l’empreinte de la pièce.

Cette opération génère une bavure au bout du joint des blocs d’acier. Elle est éliminée par
découpe sur presse d’ébavurage avec un outil de forme [5]

Dans cet atelier se trouvent huit presses hydrauliques MECOLPRESSE dont trois sont en

Figure 1.4: Presse d'estampage

cours d’installation, ayant une puissance maximale de 300 tonnes, deux tronçonneuses
automatiques pour le découpage de la matière première (sous forme de barres cylindriques
pleines de Laiton), trois presses d’ébavurage et trois grenailleuses. Auprès de chaque presse se

8
trouvent un four de chauffage et un robot chargé de prendre à chaque fois la pièce et la disposer
sur la matrice inférieure de la presse.

I.7.2. Atelier Fonderie

Le moulage en coquilles est l’un des procédés de formage des métaux, il consiste à couler un
métal ou un alliage liquide dans un moule, contenant à l’intérieur un noyau en sable siliceux,
pour reproduire, après refroidissement, une pièce donnée en limitant autant que possible les
travaux de finition. [6]
L’alliage de base est le laiton Cu Zn 33 Pb, il est sous forme de lingots, leur fusion se fait
dans un four, dans lequel la température dépasse les 1000 °C.
Dans cet atelier se trouvent deux malaxeurs de sable, huit noyauteuses et deux fours entourés
respectivement par trois et quatre coquilleuses et qui sont organisées d’une façon cellulaire.
Après le moulage, les pièces passent dans une grenailleuses pour le nettoyage ensuite sur une
ou plusieurs tronçonneuses pour l’ébavurage

Figure 1.5: Moulage en coquilles

I.7.3. Atelier Injection

Dans le procédé d’injection, l’alliage liquide est injecté sous forte pression dans l’empreinte
d’un moule métallique. Les moules sont montés sur les plateaux d’une des trois presses
hydrauliques horizontales de SOPAL. Ces moules sont constitués de deux coquilles (partie
fixe et partie mobile) et qui sont fortement pressées l'une contre l'autre pour éviter au moment
de l’injection toutes ouvertures intempestives de l’outillage et toutes fuites au plan de joint. A
la fin elles sont écartées pour permettre l'éjection de la pièce moulée.

9
 Figure 1.6: Presse d'injection

I.7.4. Atelier Usinage

Il existe deux ateliers d’usinage, le premier traite les articles issus de l’estampage et la
deuxième traite les articles issus de la fonderie et de l’injection.

Il s’agit de l’enlèvement de la matière qui se fait par une ou plusieurs opérations parmi les
suivantes : surfaçage, fraisage, perçage, alésage, filetage et taraudage.

Ces opérations sont assurées par une vingtaine de machines de transfert dont trois sont à
commandes numériques, pouvant effectuer une ou plusieurs opérations simultanément.

Nous trouvons aussi, des laveuses pour nettoyer le lubrifiant et faire enlever les bavures
restées encore dans les pièces usinées et aussi des bancs d’essai pour procéder aux tests
d’étanchéités avant de renvoyer les conteneurs de pièces vers le magasin des produits semi-
finis

I.7.5. Atelier Polissage

Les pièces qui exigent un excellent état de surface sont dirigées vers l’atelier de polissage.
Ce procédé consiste à rendre la pièce plus lisse et plus luisante en la frottant contre des
feuilletés d’abrasif puis, un cylindre de coton avec une pâte spéciale de polissage. Il se fait
soit automatiquement avec un robot ou un vibrateur, soit manuellement pour un travail
éventuel de préparation ou de finition. Les techniques de polissage que nous trouvons dans
l’atelier sont :

 L’ébarbage ou l’émerisage : c’est une opération de polissage avec bande de papier

abrasif.

10
  Le polissage : la pièce est présentée sur la surface de meules ou de disques de divers
matériaux (coton, sisal), tournant à grande vitesse (de l'ordre de 3000 m/min) et
enduits de pâte à polir. Cette opération consiste à nettoyer la surface de la pièce
permettant d’aboutir à une surface parfaite.
 Le vibrateur : c’est une cuve vibrante contenant des média abrasifs sous forme de
cônes et un liquide spécial à action chimique et mécanique. Les pièces sont laissées
dans cette cuve jusqu'à ce que les abrasifs agissent.

Figure 1.7: Robot de polissage

I.7.6. Atelier Traitement de surface

Afin de protéger les alliages de cuivre contre la corrosion, et pour un aspect esthétique de la
pièce, il a fallu ajouter une couche couvrant les pièces.
Pour assurer l’étape de traitement de surface, SOPAL dispose d’une chaîne de traitement de
surface, contenant une trentaine de bains, et assurant le nickelage et le chromage. Les pièces à
traiter passent par ces différents bains pendant environ quarante-cinq minutes.
Le nickelage est un procédé qui permet le revêtement des pièces. L’objectif de cette
opération est d’assurer aux pièces une résistance à la corrosion, tout en gardant un aspect
décoratif. Le bain de nickelage doit impérativement être entretenu régulièrement sans attendre
l’apparition des défauts.

11
Le chromage a pour rôle de maintenir la dureté des pièces, assurer leur résistances à
l’abrasion, à la passivité de la surface et aux frottements de pièces antagonistes, en glissade ou
en rotation.

Figure 1.8: Chaîne de traitement de surface

I.7.7. Atelier Assemblage

Les opérations sont effectuées dans les différents postes d’assemblage organisés sous forme
de cellules en U. Toutes les pièces qui constituent un produit fini sont rassemblées et montées
séquentiellement suivant un mode opératoire spécifique à chaque article.
Le contrôle des produits se fait unitairement afin d'assurer le bon fonctionnement et la
conformité des pièces. Enfin, chaque produit est mis dans son emballage puis transporté dans
le magasin des produits finis.

Figure 1.9: Exemple d'une cellule dans l'atelier Assemblage

12
 I.8. Contexte du projet
Etant actuellement, élève ingénieur en génie industriel à l’Ecole Nationale D’ingénieurs de
Bizerte, j’ai entamé mon projet de fin d’étude au sein de la société SOPAL.

Dans cette section, on va introduire le cadre, l’objectif et les phases du projet.

I.8.1. Cadre et objectif du projet

Afin d’être un leadeur dans ce secteur, l’entreprise doit être capable de gérer ses
équipements à partir de l’efficacité du service maintenance. Dans un contexte pareil, il est
indispensable d’éliminer toute sorte de panne et d’avoir un système de maintenance bien
défini et fiable qui permettra de faire évoluer la production et de minimiser les pannes
imprévues. L’objectif de ce projet est de reengineering du processus de maintenance par la
mise en place d’une démarche TPM afin d’identifier les anomalies du service maintenance.

I.8.2. Phases du projet

Afin d’atteindre ces objectifs, nous avons adopté une démarche qui se compose des quatre
phases suivante :

- Phase 1: Etude de l’existant et recueil des informations.

Dans cette phase on va s’intéresser à l’évaluation de l’état actuel du service maintenance

par la collecte des informations et à l’identification des dysfonctionnements

-Phase 2 : recherche des solutions.

Au cours de cette phase, nous avons essayé de chercher des solutions d’amélioration du
service maintenance.

- Phase 3: élaboration et la mise en place d’un plan d’action.

En ce qui conserve cette phase et après avoir cherché une multitude de solutions, nous avons
choisi de regrouper celles qui nous semblent les plus adéquates sous forme de plans d’action.

- Phase 4: Réalisation des actions définies dans le plan d’action.

Cette phase est destinée à la réalisation du plan d’action cité auparavant.

I.9. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise d’accueil tout en précisant
l’environnement du Projet de Fin d’Etudes. Dans le chapitre suivant, on va s’intéresser à
l’étude de l’existant et recueillir les informations, à la recherche des solutions et à la mise en
place d’un plan d’action.

13
II CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET
EVALUATION DE L’ETAT
ACTUEL

14
 II.1. Introduction
L’étude de l’existant constitue une étape déterminante pour l’orientation de ce projet car elle
a un grand impact sur l’efficacité de la solution à apporter. En effet, elle me permettra
d’identifier les principaux besoins de l’entreprise, bien sûr, après avoir déterminé ses points
forts et ses points sensible pour mettre en place un plan d’action fiable et adapté à ces besoins.

II.2. La démarche du diagnostic

Pour pouvoir identifier et comprendre les mécanismes de l’activité de la maintenance et du
stockage des pièces de rechange, on a utilisé ces différents outils:

II.2.1. L’observation
Pour bien découvrir le fonctionnement de chaque activité, on a consacré une période (une
semaine environ) d’observation pour mieux comprendre la manière de maintenance à l’UAP 2
au niveau SOPAL, la manière d’intervention de l’équipe maintenance et le transfert des pièces
de rechanges entre le magasin et le service maintenance.

II.2.2. L’analyse documentaire

J’ai analysé plusieurs types de documents comme l’historique de maintenance, les fiches
d’interventions, les fiches et les documents techniques qui décrivent les différentes situations
antérieures du service maintenance
La procédure générale du service maintenance qui définit tous les processus des activités de
maintenance m’a permis d’avoir un référentiel sur lequel j’ai fait mon analyse.

II.2.3. L’analyse du système d’information

Cette étape consiste à identifier les outils informatiques de l’entreprise et le degré
d’utilisation de l’information. Elle est très importante parce qu’elle m’a permis de déterminer
le degré de la maîtrise de l’information et d’analyser les modes d’échange et de partage de
l’information au sein du service maintenance et surtout pour les demandes d’interventions.

II.2.4. Le questionnaire
Un programme efficace de la gestion de maintenance dépend fortement de l’état de la
fonction maintenance. Il faudra connaître les processus de maintenance déjà implantés et les
priorités accordées aux machines de production et leur criticité. Pour y parvenir, nous
utilisons une méthodologie d’évaluation qui consiste à analyser, à travers un questionnaire, le
fonctionnement du système de maintenance actuel.

15
 II.2.4.a. Démarche
Afin d’évaluer le système déjà existant et les besoins en maintenance de l’entreprise, nous
proposons un questionnaire inspiré des travaux de Yves LAVINA (voir Annexe 1). Ce
questionnaire est établi en 12 modules : [7]
1) Organisation générale : Couvre les procédures générales d’organisation du service et les
éléments de sa politique.
2) Méthodes de travail : Assure une préparation du travail avec, en particulier, les
estimations de temps, les méthodes d’intervention.
3) Suivi technique des équipements: Regroupe toutes les actions d’analyse, et de traitement
des informations concernant les installations.
4) Gestion de portefeuille des travaux : Couvre le traitement des demandes de travaux et
des plans de maintenance, programmation, ordonnancement, lancement.
5) Tenue de stocks de pièces de rechange: Comment sont tenus les stocks ? Comment les
pièces sont-elles stockées ? Quels modes de gestion sont-t-ils adoptés ?
6) Achat et approvisionnement de pièces et matières: Vérifier si les procédures permettent-
t-elles de s’approvisionner (commandes, contrats et marchés) dans de bonnes conditions,
auprès des fournisseurs les plus appropriés.
7) Organisation matérielle atelier maintenance: De nombreuses tâches sont à réaliser en
atelier : on doit y avoir des postes de travail bien équipés, des conditions et un espace de
travail convenables.
8) Outillages: Les métiers de la maintenance demandent à être de mieux en mieux outillés et
doivent disposer de nombreux moyens de manutention. Cela demande une organisation et une
gestion sérieuses.
9) Documentation technique: Il faut avoir une documentation complète, avec un accès
facilité par un classement irréprochable et bénéficiant d’une mise à jour systématique.
10) Personnel et formation: Evaluer les compétences du personnel ainsi que le climat de
travail.
11) Contrôle de l’activité: Tableau de bord, système d’informations comptes rendus
d’activité et d’élaboration du budget.
12) Sous-traitance: A-t-on de bons contrats ? Evalue-t-on les sous-traitants ? Comment
assurer les suivis sur site ?
Pour chaque module, une série de questions est posée. Pour chaque question, cinq choix de
réponse sont offertes. Pour chaque réponse un pointage est attribué. A la fin de chaque
rubrique, le total des points est additionné.

16
 Ce questionnaire a été proposé au responsable du service maintenance car il est le mieux
placé pour répondre à ces questions, vu son statut et son expérience. Les résultats nous ont
permis d’avoir une idée globale sur l’organisation de maintenance et de détecter les points
faibles à traiter en priorité. Le tableau 2.1 représente le module d’organisation générale du
questionnaire Yves LAVINA

Tableau 2.1: Questionnaire module d’organisation générale

QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max

ORGANISATION GENERALE
Avez-vous défini par écrit et fait approuver
1 2 3 4 5 3 5
l'organisation de la fonction maintenance?
Les responsabilités et les tâches définies dans
l'organisation sont-elles vérifiées périodiquement 1 2 3 4 5 2 5
pour adaptation ?
Les responsabilités et tâches des contremaîtres
ou agents de maîtrise sont-elles clairement 1 2 3 4 5 3 5
définies?
Le personnel d'encadrement et de supervision
1 2 3 4 5 4 5
est-il suffisant?
L'activité de chaque agent de maîtrise
(contremaître ou responsable de section) est-elle 1 2 3 4 5 3 5
encadrée par un budget de fonctionnement?
Y a-t-il quelqu'un de désigné pour assurer la
coordination des approvisionnements, des
1 2 3 4 5 3 5
travaux, des études d'installations et de la
formation?
Existe-t-il des fiches de fonction (domaine de
responsabilité et domaine d'initiative) pour 1 2 3 4 5 2 5
chacun des postes d'exécutant?
Les agents exploitant le matériel disposent-ils de
consignes écrites pour réaliser les tâches de
1 2 3 4 5 3 5
maintenance (surveillance, contrôle de
fonctionnement,…) de premier niveau?
Vous réunissez-vous périodiquement avec
l'exploitant pour examiner les travaux à 1 2 3 4 5 2 5
effectuer?
Les objectifs du service sont-ils écrits et sont-ils
1 2 3 4 5 3 5
contrôlés régulièrement?
Etes-vous consulté par l'exploitant, ou par les
services d'ingénierie à l'occasion de l'étude ou de 1 2 3 4 5 4 5
l'installation de nouveaux équipements?
Sous-Total 11 22 33 44 55 32 55

17
 II.2.4.b. Résultat du questionnaire Yves LAVINA
Les résultats du questionnaire sont présentés dans le tableau 2.2. Pour chaque domaine le
score a été déterminé et le pourcentage par rapport au score maximal a été calculé.

Dans les colonnes du tableau, on trouve respectivement les domaines d’analyse, le score
obtenu de l’état actuel pour chaque module, le score objectif et finalement le pourcentage de
satisfaction correspondant à chaque domaine par rapport au score maximal

Tableau 2.2: Les résultats du questionnaire

Score Pourcentage
Score
Domaines d'analyse de
actuel Objectif
satisfaction
Organisation générale 32 55 58%
Méthodes de travail 30 55 54%
Suivi technique des équipements 34 50 68%
Gestion portefeuille des travaux 29 55 52%
Tenue de stocks de pièce de rechange 27 40 67%
Achat et approvisionnement de pièces et
26 40 65%
matières
Organisation matérielle atelier maintenance 28 45 62%
Outillages 24 45 53%
Documentation technique 23 40 57%
Personnel et formation 34 65 53%
Contrôle de l'activité 22 45 48%
Sous-traitance 30 50 60%

Score moyenne de satisfactions 58%

Pour mieux analyser le questionnaire et bien évaluer l’état actuel du service maintenance
nous avons représenté un diagramme de radar et un histogramme sur, respectivement, La
figure 2.1 et la figure 2.2 .ces illustrations donnent un aspect visuel et comparatif aux résultats
du tableau 2.2.

18
 Etat service maintenance
score actuel scores objectif

Organisation générale
70 55
Sous-traitance Méthodes de travail
60 55
50
50
32
30 40 30 Suivi technique des
Contrôle de l'activité
30 50 équipements
45
20 34
22
10
Gestion portefeuille des
Personnel et formation
65 34 0 29 55
travaux
23 27

40 26 40
24 28 Tenue de stocks de pièce
Documentation technique
de rechange
40
45
Achats et
45
Outillages approvisionnements de
pièces et matières
Organisation matérielle
atelier maintenance

Figure 2.1: Profil de la fonction maintenance sous forme de radar

Taux de satisfaction
80%
70%
60% module
50% 1 satisfait
40% module non
30% satisfait
20% moyenne de
10% satisfaction
0%

Figure 2.2: Diagramme des modules de la fonction maintenance

19
 II.2.4.c. Synthèse du résultat du diagnostic
Les résultats de l’analyse nous ont permis d’identifier sept modules présentant des faiblesses
sur lesquelles il faut agir en priorité. Ce sont les modules dont le pourcentage de satisfaction
est inférieur ou égal à celui du score moyen qui est 58%. Ces modules sont :
 Organisation générale
 Méthodes de travail
 Gestion portefeuille des travaux
 Tenue de stocks de pièces de rechange
 Documentation technique
 Personnel et formation
 Contrôle de l'activité

II.3. Service maintenance

Dans cette section, on va présenter le service maintenance tout en précisant le flux physique
et informationnel du service maintenance

II.3.1. Présentation du service maintenance

SOPAL a toujours cherché à optimiser le rendement de ses machines et de limiter leurs temps
d’arrêt. C’est pour cette raison qu’elle a songé à engager une équipe de maintenance dont le
but est d’assurer la maintenance préventive et curative de ses équipements.
Les principales missions de ce service sont :
- optimiser la fiabilité du matériel,
- veiller en permanence sur le maintien en bon état du matériel,
- assurer un dépannage rapide de la machine ou la remise en état de
fonctionnement,
- suggérer des solutions et des mises à jour pour l’équipement afin d’améliorer la
productivité des installations existantes.
- Améliorer la sécurité du travail et la protection de l’environnement.

II.3.2. Flux physique et informationnel d’une intervention de maintenance

La maîtrise des flux physiques et informationnels tout au long d’un cycle d’interventions de
maintenance, depuis l’établissement d’une demande d’intervention, jusqu'à la remise en
marche de l’équipement, est indispensable. Nous allons d’abord nous intéresser aux flux
physique et informationnel du service maintenance, la figure 2.3 représente le flux physique et
informationnel d’une intervention de maintenance. ……………………………………………

20
 Etablir une
demande

Production
OK
d’intervention
Production
(DI)
DI établi

Transmettre la DI

Affecter un ordre
de travail (OT)
Maintenance (Superviseurs, Leaders et

NON

Besoin de
Etablir un diagnostic NON
PDR
Agents)

OUI

Définir les PDR

Stock PDR OUI
nécessaires

NON Faire les interventions

nécessaires
Etablir une Saisir l’OT et BL sur
demande d’achat GMAO(COSWIN)

DA établi

Recevez la Acheter les PDR

Achat

facture demandés

Facture reçu 2 BLs signées par le

demandeur

Figure 2.3: Flux physique et informationnel d’une intervention de maintenance

21
 II.4. Critique de l’existant
La critique de l’existant permet d’identifier les points de force et de faiblesse des activés du
processus de maintenance pour cela en va utiliser la méthode SWOT et le diagramme
Ishikawa

II.4.1. Analyse SWOT

L’analyse SWOT ou matrice SWOT de l’anglais Strength(force), Wéaknesses (faiblesse),
Opportunities ( opportunités) et Thearts (menaces) une méthode consiste à effectuer deux
diagnostic ,un diagnostic interne qui identifie les forces et les faiblesses et un diagnostic
externe qui identifie les opportunités et les menaces.

Après un brainstorming avec les différents employés (operateurs, chef d’équipe, responsable
maintenance …) on abouti à cette analyse par l’identification de tous points agissent sur le
service maintenance

II.4.1.a. Les points forts au sein du service maintenance

Les points forts recensés sont comme suit :

 L’existence d’une certaine liberté pour le personnel de la maintenance. En effet, on a

remarqué qu’il possède une certaine autonomie ce qui lui permet d’agir plus rapidement
dans le cas d’apparition d’un problème.
 Présence de la culture du travail en équipe ce qui facilite d’avantages la résolution des
problèmes.
 Une culture d’amélioration continue bien développée. En effet, la direction de SOPAL
encourage ses personnels pour réussir leurs chantiers et leur fourni des conditions
favorables
 La mise en place d’un système de motivation par attribution de la meilleure proposition
d’amélioration (PA) du mois et meilleure PA de l’année
II.4.1.b. Les points sensibles au sein du service maintenance
Les points sensibles au sein du service maintenance sont les suivants :
 Une mauvaise circulation d’information entre les personnels caractérisée aussi par un
retard causé par un désordre au cours de sa passation.
 SOPAL utilise le logiciel COSWIN de GMAO bien développé mais avec une base de
données qualifiée de non fiable à cause de son ancienneté et l’absence d’un standard.
 Arborescence des équipements de production n’est pas à jour
 Pas de codification des sous équipements

22
  Les demandes d’intervention (DI) sont mal traitées pas de formation de personnel
 Pas de standard de description et codification des types de pannes
 Mauvaise gestion du stock des pièces de rechange
 Absence d’une codification propre et unique de l’entreprise des pièces de rechange
 Surstock des pièces de rechange et l’existence des composants morts
 Plusieurs emplacements pour un seul composant
 Absence d’une procédure qui organise le transfert entre le magasin et le service de
maintenance
 gaspillage d’espace provient d’une mauvaise architecture du magasin et atelier de
maintenance .
II.4.1.c. Les opportunités pour améliorer le service maintenance
Les opportunités peuvent améliorer le service maintenance sont les suivantes :

 Appel aux experts externes

 Audit externe pas un expert de maintenance
 Découvrir les nouvelles technologies
 Création des tableaux de bords
 Utilisation des outils de test et de diagnostic
 Intégration des outils Lean au niveau service de maintenance
II.4.1.d. Les menaces
Les menaces endommagent l’amélioration du service maintenance sont les suivants :

 Résistance aux changements et Cultures des personnels,

 La motivation des personnels

II.4.2. Diagramme Cause à Effet (Ishikawa)

Le diagramme Causes / Effets, dit aussi l'arbre d'Ishikawa, est un mode d'analyse systémique
permettant d'établir un diagnostic en fonction d'un résultat attendu en s’appuyant sur les 5M.
Les 5M présentent Méthode (mangement, Organisation), Main d'œuvre (Personnel), Matière
(Produit, Composant), Matériel et Milieu (ambiance et environnement de travail).
Cet outil m’a permis de bien comprendre les causes des problèmes dans les modules de
maintenance non satisfaits traitait dans les questionnaires précédente afin de trouver les
solutions convenables pendant la réalisation de mon projet.

23
 Matière Milieu

Absence d’une Zone de réparation

codification des pièces Manque de
étroite Sensibilisation
de rechange
Problème d’ergonomie
Mauvaise mode de
stockage de pièces de Ignorance de condition
rechange de sécurité
Mauvaise condition
de travail
Inventaire obsolètes
Module de
maintenance non
Plusieurs responsabilités pour un
Absence de certaine moyenne Responsabilités satisfait
seul responsable
non définie pour
de manutention certains
Désordre de Absence d’un tableaux de
Absence des Fatigue communications et mauvais bord
outilles de teste
Personnel non motivé passation d’information Absence de planning et
Dure d’intervention
ordonnancement de
élevée Taux d’absentéisme Manque des maintenance corrective et
Attend d’outils élevé (4,53%) formations préventive

spécifiques Absence des Inducteurs

Matériel Main d’ouvre Méthode efficaces

Figure 2.4: Diagramme Ishikawa

24
 II.5. Préparation d’un plan d’action basé sur stratégie de la TPM
II.5.1. Définition TPM
La TPM (totale productive maintenance) est née au Japon dans les années 70 par Le JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance) .La TPM est une démarche globale d’amélioration
permanente des ressources de production qui vise la performance économique des entreprises.

II.5.2. Objectif TPM

La TPM a pour objectif de régénérer la culture de l’entreprise par l’amélioration des
ressources humaines et du système de production. Cette culture d’entreprise s’appuie sur de
nouvelles exigences :
 ne plus accepter de pannes,
 supprimer l’idée de fatalité,
 ne plus accepter l’à-peu-près dans la propreté et l’état des équipements,
 rechercher la cause première des problèmes,
 avoir en permanence le souci d’amélioration.
Pour atteindre toutes ces impératives ont doit agir sur les points suivants :
 La valorisation et l’amélioration des ressources humaines.
 L’amélioration du système de productions.
 L’imposition de la rigueur dans le travail.

II.5.3. TPM et méthode de maintenance

la TPM a été initiée à partir des conceptions de maintenance L’intégration du terme
Maintenance dans Total Productive Maintenance fait croire à beaucoup qu’il ne s’agit que de
maintenance dans le sens habituel. Le mot maintenance est utilisé par le JIPM comme «
l’ensemble des actions qui permettent à l’entrepreneur de conserver et d’améliorer son
patrimoine ». Pour éviter les quiproquos créés par le mot maintenance nous préférons utiliser
le terme de « Management des ressources de production ». Ceci tout en respectant, en tant
qu’instructeur TPM, la stratégie et la méthodologie de la démarche telles qu’elles sont
proposées par le JIPM
Les ressources de production intègrent les équipements et donc leur maintenance. la TPM
change fondamentalement l’approche habituelle de la maintenance industrielle .Elle nous fait
prendre conscience que tant qu’il existe des causes de dégradations forcées du ou non-
respect des conditions d’exploitation. [8]

25
 II.5.4. Stratégie de la TPM
Un système ne peut prévisible et maitriser que il est sous contrôle statistique. C’est-à-dire
que toutes (ou presque) les causes spécialisées de variation ont été éliminées .une fois cette
stabilité acquise, il est alors possible de réaliser avec succès l’amélioration continue du
système .la TPM sera donc développée suivant 2 axes stratégiques :
 atteindre l’efficacité maximale du système de production
 améliorer le système pour obtenir les conditions idéales
Pour la réussite de ces deux axes stratégiques on doit travailler sur des piliers stratégiques.
Chaque pilier a sa propre stratégie qui s’appuie sur des méthodes et outils spécifiques. On
peut hiérarchiser ces 8 Piliers par rapport à leur impact sur la performance et la qualité des
ressources de production.

Tableau 2.3: Répartition des piliers stratégiques sur les deux axes de la TPM [8]

Axe stratégique Pilier Objectif

amélioration au cas par cas ou élimination des causes
attendre l’efficacité Pilier n° 1
de pertes.
maximale du système maintenance autonome ou gestion autonome des
de production Pilier n° 2
équipements.
Pilier n° 3 maintenance planifiée.
Pilier n° 4 amélioration des connaissances et du savoir-faire
maîtrise de la conception des produits et des
améliorer le système Pilier n° 5 équipements
pour obtenir les Pilier n° 6 maîtrise ou maintenance de la qualité
conditions idéales
Pilier n° 7 efficacité des services fonctionnels.
Pilier n° 8 sécurité, conditions de travail et environnement

II.6. Plan d’action

Afin d’obtenir le plan d’action comme le montre le tableau 2.4, nous avons réalisé en un
premier temps un questionnaire qui nous a conduit à l’établissement d’un profil résumant
l’état du service maintenance .Ce dernier nous a permis en suite de dégager un diagramme qui
montre aussi bien les modules satisfaits que les modules non satisfaits de la fonction
maintenance .En nous basant sur la stratégie TPM ,nous allons effectuer une analyse Ishikawa
sur les modules non satisfaits pour dégager les causes et l’effet causant cette insatisfaction.
Nous allons élaborer enfin un plan d’action basé sur la stratégie TPM et qui a pour objectif
d’avoir un équilibre au niveau des modules de maintenance et de mettre en place d’une
démarche TPM

26
 Tableau 2.4 : Tableau récapitulatif des dysfonctionnements et de l’amélioration proposée
N° objectif pilier constations des problèmes
pilier amélioration au cas par cas -Désordre et salissure au niveau
N°1 ou élimination des causes de atelier de maintenance
pertes. -Ateliers en cours de
réaménagement
-Le temps et la fréquence du
changement de fabrication élevé
-mauvais stockage de pièces de
rechange
pilier Maintenance autonome ou -Inconscience de savoir
N°2 gestion autonome des entretenir la machine
équipements. -Absence de fiche technique
machine
-Absence d’instructions de
bonne utilisation machine
pilier maintenance planifiée. -Nombre de pannes élevées
N°3 -Absence des outils de test
-Absence d’un planning de
maintenance planifié
- Manque de codification des
équipements
27
effet actions d'améliorations
-Gaspillage de surface -Chantier 5 S atelier de maintenance
-Perte du temps -Chantier 5s magasin pièces de
-Perte de productivité rechange
-Chantier SMED
-Mauvaise utilisations -Préparation check-list de maintenance
des machines autonome et standard de nettoyage
-Fréquence d’apparition -Créer une fiche technique de chaque
panne élevée machine
-Préparer des instructions de bonne
utilisation
-Mauvaise gestion -Mise en place d’une AMDEC machine
d’équipement -Structurer la gestion des interventions
-imprécisions des -Codification des équipements
inducteurs de -Codification des pièces de rechange
maintenance -Création de basse donnée fiable
Mise à jour du logiciel GMAO
 - la base de données du GMAO -Approvisionnement des outils de test et
est obsolète de diagnostic
-Standardiser la fiche d’intervention
-Elaboration des plannings de
maintenance
Mise à jour du GMAO
pilier amélioration des -Manque de communications -durée d’intervention -Appliquer la méthode 8D
élevée
N°4 connaissances et du savoir- - Formation Personnel -Définir la responsabilité des personnels
faire insuffisante -Définir un nouvel organigramme
-Organigramme non évolué -Promouvoir pour la formation en
maintenance
pilier maîtrise de la conception des -Taux de rebut élevé (3%) -TRS faible (55%) -Mise en place de la méthode des plans
n°5 produits et des équipements -Retard de production d’expériences
pilier maîtrise ou maintenance de -Taux de rebut élevé -TRS faible -MVSM
N°6 la qualité -Retard de production -Six sigmas
pilier efficacité des services -Absence de système -Temps d’interventions -Mise en place d’une AMDEC
N°7 fonctionnels. monitoring élevé processus
-Analyse 2PM
-Mise en place d’un système monitoring
pilier sécurité, conditions de travail -Environnement nuit à la Santé -Absentéisme -Mise en place de l’ISO 14001
N°8 et environnement -Personnel non motivé -Mise en place de OHSAS 18001

28
 II.7. Conclusion
Le diagnostic interactif de l’existant que nous avons mené nous a permis d’avoir une idée
claire sur les écarts actuels de performance par rapport aux objectifs du service maintenance
donc de l’entreprise, sur les points forts et sensibles, ainsi que sur les axes de progrès
prioritaires. Nous avons analysé l’organisation, les procédures des travaux actuels, les
systèmes de pilotage, les compétences techniques et managériales.

En effet, nous avons détecté, grâce à un questionnaire de la fonction maintenance, l’analyse

des indicateurs de performance de maintenance, l’efficacité du service maintenance

Suite à l’évaluation de l’état actuel on a proposé un plan d’action pour l’amélioration de

l’état actuel et qui répond à la mise en place d’une démarche TPM

Dans les chapitres suivants on va présenter les actions amélioratrices réalisées.

29
III CHAPITRE 3 : STRUCTURATION
DE LA GESTION DES
INTERVENTIONS

30
 III.1. Introduction
Avant de monter un système pour gérer l’entretien préventif, il faut savoir gérer efficacement
ce que l’on fait déjà, en particulier les urgences, c’est-à-dire la plupart des interventions
d’entretien et de réparation. Pour ce faire, il faut simplifier le processus allant de la demande
de travail jusqu’au rapport d’intervention en passant par le bon d’achat des pièces de
rechange.

La nécessité de réussir la gestion des interventions a exigé une structuration bien déterminée
qui a dû passer par trois étapes dont la première s’est basée sur un inventaire et une
codification des équipements. La deuxième étape était de gérer efficacement les achats de
pièces et de fournitures. Gérer pertinemment le travail était la dernière étape qui était aussi
intéressante que les deux autres étapes précédentes

III.2. Inventaire et codification des équipements

III.2.1. Objectif et démarche
L’étape de construire une base de données des inventaires vise trois objectifs :

 Créer une base de données fiable

 Codifier tous les équipements et les sous équipements
 Mettre en place un système qui permet de suivre la traçabilité des équipements et des
sous équipements
La démarche commune adoptée pour réaliser le projet définissait 3 étapes. D’abord il faut
construire en équipe un outil informatique commun et partageable. Ensuite, nous avons fait
l’inventaire au parc industriel et parc roulant afin de codifier tous les équipements et les sous
équipements puis saisir les données et mettre l’outil au point, Enfin on fait la mise à jour du
logiciel de gestion de maintenance assisté par ordinateur (GMAO) COSWIN.

III.2.2. Choix d’outil informatique

Le principe retenu étant de développer une base de données à partir d’un progiciel standard
et communément répandu, nous avons donc choisi de recourir à un progiciel pour enregistrer
les données et savoir les gérer et qui nous aide à la codification. Nous avons sélectionné
Access de Microsoft pour développer un outil de gestion des données codifiées.
Le choix d’Access s’imposait puisqu’il constitue un standard de fait dans l’informatique de
bureau, qu’il est stable et bien maintenu par son éditeur, qu’il est construit pour communiquer
avec les autres outils de gestion de bases de données et que sa modularité permet de faire
évoluer le modèle des données de manière contrôlée.

31
 III.2.3. Inventaire
Il est important de faire un inventaire physique de tous les équipements existants dans
l'entreprise c’est pour cela une partie de l’inventaire est déjà faite par le personnel d'entretien.
Afin de maitriser les différents équipements et de vérifier les informations que contient
l’inventaire préétabli ainsi de le compléter, nous avons fait un tour guidé par le personnel
d’entretien car c’est lui qui connait bien les équipements et leur fonctionnement pour ne pas
omettre des composantes importantes dans l'inventaire (exemple: moteurs, pompes, etc.).

Chacun des équipements inventoriés sera par la suite codifié pour permettre la gestion des
dossiers d'entretien (fiche technique, fiche historique, fiche de maintenance préventive,).

III.2.4. Codification des équipements

La logique de la codification dépend de ce qu’on envisage de faire. Créer et mettre en place
une codification est une tâche lourde et complexe qui peut prendre beaucoup de temps
puisqu’il faut y intégrer la totalité des informations nécessaires sur un équipement et des sous
équipements donné. Il est indispensable de poser les bonnes questions avant de créer un code.

 Quoi ? que veut-on codifier ? (nous voulons codifier les équipements).

 Pour qui veut-on codifier ? (pour le personnel du service exploitation).
 Comment les codes seront-ils utilisés ? (saisie informatique et manuelle).
 Quelles informations veut-on faire passer par l’intermédiaire de ces codes ? (nature du
composant, famille,…).
Cette codification devient en quelque sorte l'identification principale de l'équipement aussi
longtemps qu'il sera dans l'usine et ce code restera le dominant commun pour tous les services
de l'entreprise pour lui faire référence (production, entretien, comptabilité...). [9]

III.2.4.a. Codification adoptée

Afin de faire une bonne codification des équipements, nous avons fait une réunion avec le

Responsable de production et maintenance, le chef d’atelier maintenance ainsi le technicien.

Nous nous sommes mis d’accord sur les points suivants:

 La codification doit être la plus simple et la plus flexible possible pour ainsi éviter les
erreurs, faciliter la communication ainsi et accélérer le traitement.
 La codification doit être facile à retenir pour les utilisateurs sur le terrain. C’est pour cela
nous avons décidé de garder les noms qui sont déjà affectés à des machines, avec de
petites modifications s’il est nécessaire.

32
 La minimisation des erreurs de retranscription et la favorisation d’une codification facile
à mémoriser est significative.
 Codification des équipements de production
Afin de minimiser le risque d’erreurs, nous avons conservé les mêmes codes pour les anciens
équipements et nous avons adopté la même méthodologie pour les nouveaux.

Vu que chaque équipement peut être utilisé dans des différents centres de charge, la
codification doit être indépendante de celle de ces centres, mais la relation EQUIPEMENT-
CENTRE DE CHARGE demeure en question de localisation et de dépense

La codification des équipements est donnée par les caractères suivants :

Identifiant
Numéro
équipement

Code-alpha sur trois digits

Code-numérique sur deux digits

Figure 3.1: Forme de codification des équipements
 Codification des sous équipements
Les sous équipements présentent les éléments fonctionnels de chaque équipement. Afin
faciliter leur codification nous les avons classifiés par famille :
Tout d’abord nous avons classé les sous équipements en familles et leur codification
dépendra uniquement de ces familles.
En relation avec les dépenses, les frais de réparation des sous-équipements seront affectés
aux équipements parents à l’instant de la panne et par conséquent aux centres de charge en
question comme nous avons expliqué précédemment.

Identifiant
Numéro
Sous-équipement

Code-alpha sur trois digits

Code-numérique séquentielle sur trois digits

Figure 3.2: Forme de codification sous équipements

33
 III.2.5. Présentation de l’application développée
Dans ce stade, nous allons présenter l’outil informatique ainsi développé. En effet, au
lancement du fichier, la feuille présentée par la figure 3.3 s’affiche. Elle nous permettra de
choisir l’une des onglets à savoir les équipements et leur historique, les familles, les sous-
équipements et leur historique,

III.2.5.a. Equipements
Dans un premier onglet, nous pouvons accéder à la base de données des équipements savoir
par conséquent leurs codes et leur localisation via les centres de charge y affectées.

Il nous permettra encore la suppression, la mise à jour et l’ajout des équipements.

Dans le cas où un déplacement aura lieu, une mise à jour doit être enregistrée afin d’aboutir à
un historique de déplacement

Figure 3.3: Feuille codifications équipement

III.2.5.b. Familles
Comme indiqué précédemment, la codification des sous-équipements dépend des familles.
Une feuille alors est conservée pour l’identification, la modification, la suppression et l’ajout
de nouvelles familles

34
 Figure 3.4: Feuille d’identification familles des sous équipements
III.2.5.c. Sous-équipement
Cette feuille nous permettra la codification d’un Sous-équipement par un code séquentiel a
fin de l’identifier par son désignation, son équipement parent, son état et sa date d’installation.

Figure 3.5: Feuille de codification des sous équipements

35
 III.2.5.d. Déplacement de sous équipements et leur historique
Cette feuille a pour rôle principal de créer une traçabilité des sous équipements : la première
pour décrire le type de déplacement des sous équipements afin d’identifier leur nouvelle
installations et à quel instant, la deuxième pour visualiser leur historique de déplacement.
L’outil nous permettra d’enregistrer les déplacements qui ont eu lieu et l’historique de
déplacement.

Figure 3.6: Feuille de saisie des déplacements des sous équipements

Figure 3.7: Feuille historique des sous équipements

36
 III.2.5.e. Gestion des arborescences
Dans une dernière feuille, nous pouvons accéder à une base de données complète qui
visualise l’arborescence des équipements et leurs centres de charge.

Figure 3.8: Feuille arborescence de l’équipement

III.2.5.f. Apport de l’application
Cette application nous permet d’avoir une traçabilité des équipements et des sous
équipements, d’obtenir une base de données fiable qui va servir après comme un historique de
mise à jour des arborescences des équipements et d’analyser les données pour nous fournir un
outil supplémentaire d’aide à la décision.

III.3. Gestion des achats

Avant d’optimiser le processus d’approvisionnement des pièces et fournitures nécessaires
aux interventions, il importe de distinguer les types d’achats que l’on retrouve. Tout d’abord,
il y a la nature du matériel faisant l’objet d’une réquisition: est-ce une pièce nécessaire à
l’intervention (pièce d’équipement) ou une fourniture diverse (outil, graisse, produit
quelconque, ...) non attribuable à un équipement donné?

Ensuite, et plus important encore, il faut juger de l’urgence de la réquisition: est-ce une
pièce ou une fourniture que l’on doit obtenir rapidement pour effectuer l’intervention ou peut-
on planifier son achat? La façon de procéder sera très différente dans chacun des cas car les
motifs et les contraintes ne sont pas les mêmes.

37
 III.3.1. Types d’achat des pièces de rechange
Il se présente deux types d’achat complétement différents
III.3.1.a. Achats spécialisés aux cas d’interventions urgentes
Pour les interventions d’urgence, la contrainte principale est le temps. Le temps d’arrêt
machine est crucial et souvent bien plus coûteux que la réparation elle-même. On optimisera
donc le processus d’approvisionnement en fonction du facteur temps pour réduire au
minimum les délais d’intervention. Pour ce faire, l’individu affecté à l’intervention devrait en
être responsable et on devrait lui confier l’autonomie et les outils nécessaires pour effectuer
l’achat rapidement sans passer par le système traditionnel des achats. En effet il appelle l’un
des agents démarcheurs et lui explique son besoin afin de lui fournir les marchandises
nécessaires le plut tôt possible.

III.3.1.b. Achats spécialisés aux cas d’interventions planifiées

Comme certaines interventions peuvent être planifiées (projets d’amélioration d’équipement,
d’installation, entretien préventif, ...), la contrainte se situe alors bien plus au niveau du prix.

À ce moment, le processus normal des achats pourra très bien s’acquitter de cette tâche pour
négocier les meilleurs prix tout en rencontrant les délais prévus (voir figure 3.9). [9]

III.3.2. Complexité du système d’approvisionnement

Un des handicaps majeurs à une gestion efficace des réparations et des interventions
d’urgence est causé par une lourdeur dans le système d’approvisionnement des pièces de
rechange. Effectivement, les informations sont souvent altérées lorsque transmises de main à
main ou elles se perdent dans la complexité d’une structure d’achat centralisée.

La figure 3.9 illustre la cartographie du processus d’approvisionnement depuis

l’établissement d’une demande d’achat, jusqu'à sa comptabilisation.

Vue la complexité du processus d’approvisionnement et en vue de rendre la disponibilité

des pièces de rechange immédiate nous avons proposé de modifier et d’améliorer le processus
d’approvisionnement par l’optimisation de la gestion des pièces de rechange

38
 Maintenance
Etablir une
demande d’achat Faire les interventions Vérifier et
OK
nécessaires Signer le BL
DA établi

Recevez la Acheter les PDR

Achat

facture demandés

Facture reçu 2 BLs signées par le

demandeur
de Saisie
Centre

Saisir le BL et la DI sur COSWIN

NON

Vérifier et s’assurer
Contrôle de

du saisie du BL sur OK
gestion

COSWIN
OUI
Classer
Affecter les codes Approuver le BL correspondant
définitivement
analytiques dans le service comptabilité
les 2BLs
Comptabilité

Saisir les codes Valider, procéder au

analytiques règlement et classer le BL

Figure 3.9: Cartographique du processus d’approvisionnement

39
 III.3.3. Gestion des pièces de rechange

L’optimisation de la gestion des pièces de rechange est un levier clé de performance des
activités de maintenance. D’une part, la remise en fonctionnement des actifs après défaillance
et leur disponibilité dépendent directement de la mise à disposition des pièces qui les
composent. D’autre part, ces pièces représentent un poste important du budget de
maintenance, tant en termes d’achats que de coûts logistiques (transport, stockage,
manutention).
Il s’agit donc d’instruire le compromis entre une couverture de stock élevée mais onéreuse,
destinée à garantir une disponibilité importante des pièces et une couverture de stock
insuffisante, susceptible d’engendrer des pertes de disponibilité des actifs de production et de
maintenance. [9]
Pour qu’on puisse optimiser la gestion des pièces de rechange afin de simplifier le processus
d’achat nous avons eu recours à un inventaire pour le magasin des pièces de rechange et à une
codification propre et unique de ces dernières.
III.3.3.a. Inventaire des pièces de rechange
Le stock de pièces de rechange est constitué généralement par l’ensemble des articles
stockés nécessaires à la réalisation optimale des objectifs de la fonction entretien : coûts,
délais et sécurité.
Donc nous avons entamé la mise en place d’un catalogue des articles de ce stock. Ce dernier a
pour but de rassembler les informations utiles relatives aux articles du stock, de nous
informer sur la disponibilité des pièces en stock et leur quantification, et de classer les articles
selon leur usage.
 articles banals ou courants;
 pièces de rechange d’usages multiples, utilisées par divers équipements;
 pièces de rechange spécifiques pour un équipement déterminé

Les exigences de la gestion des articles du stock amènent généralement à affecter à chaque
article identifié un code. Celui-ci peut être ou ne pas être significatif, suivant qu’il est établi
pour une utilisation interne ou qu’il fait référence au numéro donné par le fabricant.
III.3.3.b. Codifications des pièces de rechange
Afin de faire une bonne codification des PDR, nous avons fait une réunion avec le
responsable de production et maintenance, le chef d’atelier maintenance ainsi que le
responsable du magasin. Nous nous sommes mis d’accord sur les points suivants:

40
  La codification fournisseur ne sera pas utilisée comme codification de magasin mais
on l’utilisera comme une information complémentaire.
 Promouvoir une codification unique et propre des PDR qui permet la gestion du stock
III.3.3.c. Codification adoptée
Afin de minimiser le risque d’erreurs, nous avons classifié les PDR par famille afin de les
identifier à travers un code alphabétique sur trois digits. Chaque article sera codifié par un
code qui se décompose en deux séquences : la première identifie la famille à laquelle il
appartient et la deuxième est un code numérique séquentiel sur trois digits.
Pour cela nous avons développé une application Access pour assurer une bonne codification
et une description de la pièce de rechange.

III.3.4. Présentation de l’application

Nous allons présenter l’outil informatique ainsi développé. En effet, au lancement du fichier,
la première feuille présentée par la figure 3.10 nous permettra d’identifier les familles des
pièces de rechange, la deuxième feuille présentée par la figure 3.11 nous permettra la
codification et la description de chaque pièce de rechange et la troisième nous permettra
d’accéder à une base de données complète qui visualise la codification et la description des
pièces de rechange.

Figure 3.10: Feuille d’identification des familles des pièces de rechange

41
 Figure 3.11: Feuille de codification des pièces de rechange

Figure 3.12: Feuille visualisant la base de données

III.3.4.a. Apport de l’application
L’application présentée nous a permis de construire une base de données concernant la
codification des pièces de rechange qui sera saisie sur le logiciel GMAO et qui aura pour
objectif une bonne optimisation de la gestion de ces dernières .Elle nous a permis également
de documenter les codes des pièces de rechange utilisées dans un rapport d’intervention.

III.3.5. Gestions de travail

Pour gérer les interventions, l’utilisation de l’ordre de travail est essentielle. L’ordre de
travail (OT) est le document qui permet de recueillir toute l'information nécessaire à la gestion
de l'entretien. Ces informations faciliteront par la suite la planification, l'ordonnancement des
travaux et la tenue des dossiers d'entretien.

42
 III.3.5.a. Propositions d’un rapport d’intervention
Vu le mal traitement de rapport d’intervention et l’absence des champs d’informations nous
avons proposé un rapport d’intervention.
Un rapport d’intervention standard devrait comprendre les informations suivantes :
 la nature de l’intervention qui est requise
 une brève description du problème et des symptômes
 le corps de métier visé ainsi que les intervenants
 les pièces requises pour l’intervention
 le temps estimé pour le travail
 la durée réelle du travail
 la priorité de l’intervention selon un code prédéterminé
 l’impact de l’arrêt-machine sur la production
En conséquence, une intervention implique l’utilisation de deux formulaires: l’ordre de travail
et le bon de commande pour cela nous avons fusionné l’ordre de travailler avec bon de
commande afin d’obtenir le nouveau rapport d’intervention. (Voir Annexe 2)
III.3.5.b. Apport du rapport d’intervention
Le classement des rapports d’intervention par dossier d’équipement devient directement
l’historique des travaux sur cet équipement. On y retrouve les problèmes et leurs solutions
respectives, les pièces requises, les réquisitions d’achat, les bons de commande et les factures,
les temps estimés et réels, l’impact sur la production, les coûts, etc. Bref, toute information
pertinente à l’intervention est résumée sur le même et unique formulaire et on vient
d’éliminer toutes les autres fiches de compilation.

Ces rapports seront éventuellement utilisés pour analyser l’historique des interventions afin
de bien planifier les ordres de maintenance préventive de premier niveau et du deuxième
niveau (OMP1, OMP2)

III.3.6. Conclusion
Nous avons eu recours à une bonne structuration pour faciliter la gestion des interventions et
minimiser le temps d’une intervention.

Les rapports d’interventions obtenus qui seront bien documentés grâce à la codification des
équipements et des pièces de rechange vont servir d’historique pour la gestion de maintenance
.Ils vont être le sujet d’une mise à jour à travers le logiciel GMAO qui nous permet d’avoir
des indicateurs de maintenance performants

43
IV CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE
DU CHANTIER 5S DANS
L’ATELIER MAINTENANCE

44
 IV.1. Introduction
L’aménagement dans l’atelier maintenance a d’énormes avantages, mais il reste à résoudre
les problèmes d’organisation et à éliminer toutes sortes de gaspillages ou de
dysfonctionnements qui agissent négativement sur le processus de maintenance.

Il s’avère donc nécessaire d’appliquer la méthode 5S, sur laquelle nous pouvons bâtir une
démarche de progrès permanent.

IV.2. Présentation de la méthode 5S

IV.2.1. Définition
La méthode des « 5S » est une technique de management très efficace visant l'amélioration
continue des tâches effectuées dans les entreprises. Cette méthode est la première des
techniques de management à mettre en œuvre sur le chemin de la Qualité totale et de
l’excellence. C’est une technique d’origine japonaise, l’appellation de cette méthode s’appuie
sur la première lettre de chacune des 5 opérations à accomplir : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu
et Shitsuke. Ces mots ont été traduits par : Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser et Respecter.
Les 5S sont dépourvus de jargon technique et s’adressent à tout le monde et non seulement à
une poignée d’experts. [10]

Figure 4.1: La méthode 5S [2]

IV.2.2. Objectif et démarche des phases 5s

45
 Tableau 4.1: Signification, objectif et démarche pour chaque phase de la méthode 5S

5S Définition Objectif Préparation Réalisation Astuces

T Conserver le strict -Eliminer tout ce qui est -Lancement officiel du -Créer la Zone d’Attente -L’implication de la
R
nécessaire inutile sur le poste de travail démarrage du chantier par de Décision et la zone de direction et des
I
E et dans son environnement. la direction. débarrasse travailleurs sur le
R
-Apprendre à repérer et - Définir l’espace et les -Éliminer les objets chantier 5S
classifier les objets inutiles. différentes zones du inutiles et les disposer -Affecter un numéro de
-Améliorer la sécurité en chantier. dans la zone de débarras. budget au chantier
supprimant des sources - Faire un safari photo de -afin d’éliminer les objets -identifier la zone de
potentielles d’accidents. l’état initial du chantier. inutiles on fait l’inventaire débarrasse et la ZAD
-S’assurer que les -Pour les objets difficiles à - Veiller à ce que tous les
personnes travaillant sur le traiter et l’identifier on le participants au 5S «
poste, objet du 5S, sont met dans la ZAD mettent la main à la pâte
bien informées du moment -établir un plan d’action » et qu’il y ait un vrai
du début du 5S. pour traiter les actions travail d’équipe.
- Mettre en place le tableau définies
d’activité du chantier
R Chaque place à sa -Organiser l’espace de Délimiter visuellement les -délimiter l’emplacement -Accès facile et rapide
A
chose et chaque travail. aires de travail. de chaque objet pour les objets dont on se
G
E chose à sa place -Permettre à n’importe qui -Bien observer les -Identifier chaque objet et sert souvent reconnaître
R
de trouver rapidement ce mouvements et son emplacement en y l’objet au premier coup
qu’il cherche. manipulations des objets inscrivant son nom. d’œil

46
 - Réduire les risques lors du fonctionnement -Mettre en place chaque -Eviter les armoires
d’erreurs. service maintenance. objet fermées : utiliser des
- Réduire les volumes et -identifier chaque objet et -Etablir un plan d’action portes transparentes
surfaces non utiles. sa fréquence d’utilisation - Protéger les objets
Préparation de la zone de fragiles
stockage et des étagères. -Apposer des étiquettes /
fiches précisant le
contenu des armoires
Un vrai travail en équipe
N Eliminer toute sorte -Organiser un nettoyage -commander Le matériel -Effectuer le nettoyage des -respecter les consignes
E
de salissure régulier et approprié pour nécessaire pour le points listés de sécurité et de priorité
T
T maintenir en permanence nettoyage. -s’assurer que le nettoyage de nettoyage
O
l’installation propre. - Lister les points à s’effectue correctement -Appliquer les conseils
Y
E -Rendre notre nettoyer. -Mettre en place les d’inspection et de
R
environnement agréable à gammes et kits de nettoyage
l’œil et à l’oreille. nettoyage - Documenter les
difficultés et besoins
spécifiques lors des
opérations de nettoyage
-Un vrai travail en équipe

47
S Définir et - Supprimer la ou les Vérifier s’il y a des Définir les règles à -Les règles doivent être
T
documenter les premières grandes causes de contraintes au des règles à respecter établies par les
A
N règles de salissure respecter -Formaliser les règles par participants au 5S et faire
D
nettoyage et -Maintenir et améliorer sans un standard l’objet d’un consensus.
A
R d’organisation cesse l’état de propreté -mettre en place les -Utiliser la méthode «
D
d’espace de travail supports de Quoi, Qui, Où, Quand,
I
S communication et de suivi. Comment, Combien »
E
pour bien définir les
R
règles.
R Respecter et - Mettre en place les outils -Prévoir le matériel et -Fait l’audit -Tout le monde est
E
améliorer les permettant le maintien 5S l’emplacement pour -Donne une note au concerné et met en
S
P standards - Etendre les actions qui l’affichage des résultats chantier 5S application
E
-Pérenniser les n’ont pas pu être réalisées à d’audit et l’avancement du -Etablir un plan d’action -Insister sur le respect
C
T résultats et l’esprit l’ensemble du chantier plan d’action des règles en assurant le
E
du 5S. -Etablir les audits leur suivi sur le terrain
R
fréquence et qui les fait -Dans l’affichage les
inducteurs doivent claire,
compréhensible et à jour

48
 IV.3. Mise en œuvre du chantier 5S
Pour réussir un chantier 5S il faut passer par trois étapes

1 Définition du périmètre et choix du type du déploiement

2 Phase de préparation

3 Mise en place des 5S

IV.3.1. Définition du périmètre et choix du type du déploiement

La méthode 5S est à appliquer au niveau du magasin des pièces de rechange de et l’atelier de
maintenance. Pour le type du déploiement, nous avons choisi le mode « progressif » qui
s'étale sur une période de trois mois de travail en traitant les différentes étapes graduellement
et de façon continue.

Armoire Boite
Armoire Table de
électrique outille Table outils Table outils
électrique réparation
électrique
Armoire

Table de maintenance
Armoire
PDR
électrique
Armoire

Chariot a
palettes
électrique
Armoire

Etagère de PDR occasion

Table

Zone non arroger

Cumule des
Corbeilles

Pièces de rechange occasion non trie

Des armoire démontable
Déchés
Carton

Etagère des câbles électrique

Déchés Pierre de four Pierre de four

Carton Des PDR non stocks
non stocké non stocké

Figure 4.2: Lay-out de l’atelier maintenance

49
 IV.3.2. Phase de préparation
Avant de commencer la réalisation du chantier 5S, il faut préparer tout d’abord les clés de
réussite

IV.3.2.a. Comité de pilotage

La réussite du chantier commence par l’adhérence totale des membres de la direction au
principe et aux objectifs de la démarche d’où la nécessité d'un comité de pilotage, définissant
la stratégie des actions menées pilotant l’avancement du projet et réorientant la mise en place
des 5S en fonction des problèmes rencontrés.

IV.3.2.b. Formation à l’ensemble du personnel

Dans cette étape, nous avons présenté aux différents acteurs la méthode 5S ainsi que les
objectifs à atteindre, et puis la nécessité d’être tous unis pour s’épauler et s’entraider
mutuellement à franchir les obstacles. Pour cela, nous avons assuré la formation 5S aux
leaders et aux opérateurs dès le début du chantier.

IV.3.2.c. Choix du type de communication

Afin d’assurer le bon suivi du projet, il est important de prévoir des réunions périodiques, à
raison d’une réunion par semaine, du comité de pilotage avec les membres de l’équipe, qui a
pour rôle de :

rappeler à quelle étape se situe le groupe au sein des 5 phases,

faire le point sur le plan d’actions,

préciser l’étape qui sera engagée durant la séance et former le groupe,

agir sur le terrain,

remettre à jour en fin de séance le plan d’actions,

rappeler enfin la date de la prochaine séance.

IV.3.2.d. Figer l’état d’origine

Il s’agit de photographier l’état actuel de l’atelier maintenance et du magasin des PDR et
d’afficher les photos ainsi que les résultats des audits préliminaires afin d’être observés par
tout le monde.

50
 Un mauvais stockage et
rangement pour des câbles Un atelier de maintenance non
électriques non identifiés organisé

Le couloir contient trop de salissures

Pièces de rechange occasion ainsi que des déchets
non rangées
Figure 4.3: Etat des lieux « début de chantier »

Une table de maintenance

désorganisée Absence de place pour ranger le
pistolet d’aire

Saleté et poussières couvrant le Un mauvais rangement pour des

sol pièces non identifiées
Figure 4.4: Etat des lieux « début de chantier »

51
 IV.3.2.e. La préparation des audits
Afin de faciliter la pérennisation du 5S et d’encourager l’amélioration continue, il est
nécessaire de mettre en place un système de suivi dit « d’audit » pour contrôler la bonne
application des actions choisies, nous avons mis en place un audit d’évaluation à raison d’une
fois toutes les deux semaines et aussi une grille de notation selon laquelle une note est
attribuée à la zone sujette de l’audit (voir Annexe 3) et au-dessus de la zone on affiche l’un
des trois « Smiley»

Figure 4.5: Grille de notation « sens de l’organisation »

Figure 4.6: Note d’évaluation chantier 5s

52
 IV.3.3. Mise en place des 5S
IV.3.3.a. Phase 1 : Trier
Durant cette première phase nous avons commencé par définir une zone de débarras et la
zone d’attente de décision puis prendre les objets l’un après l’autre dans le périmètre que nous
avons défini et à chaque fois on pose la question suivante : Est-ce que nous nous servons de
cet objet ? Si oui, on le conserve et on le range et si on ne peut pas l’identifier on le met dans
le ZAD et on prend une action pour l’identifier, sinon, on ne le conserve pas et il est à
réemployer ou à recycler ou finalement à jeter. Et si nous n’arrivons pas à définir l’utilité de
l’objet nous désignons un responsable parmi les participants pour traiter l’objet et prendre la
décision avant la prochaine réunion de l’équipe.

Figure 4.7: Recensement des objets et élimination de l’inutile

IV.3.3.b. Phase 2: Ranger
 Déroulement de la phase rangement
Partant du Principe « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place », et on
suivant le cycle PDCA (Plan, Do Check et Act) dans la réalisation des actions d’amélioration,
nous avons commencé à chercher des solutions de rangement qui conviennent le mieux pour
notre atelier de maintenance. En effet, outre les techniciens et les responsables du service
maintenance l’équipe comporte un membre de l’atelier construction métallique qui assure
l’exécution, la fabrication et la mise en place des améliorations retenus. Ensuite, et durant une
semaine nous vérifions si les solutions déjà mises en place sont fiables et nous donnons les
résultats escomptés ou pas.

53
 Figure 4.8: Pendant le rangement de la ZAD
 Présentations de l’état de l’atelier maintenance après la phase rangé
 Organisation de l’atelier de maintenance
Le déplacement dans l’atelier de maintenance lors d’une intervention ou pour la repartions
d’un Sous-équipement le technicien trouve des difficultés pour son déplacement et l’accès à
des pièces de rechange, vue la mal organisations et désordres absolue dans l’atelier pour ceci
nous avons rangé et réorganisé l’atelier de maintenance.

Armoire Table de Pistolet

Armoire électrique Table outils d’air
électrique réparation
d’outils
Caisse

Etagère de PDR occasion

d’outils
Caisse

Table de maintenance
Armoire de
fourniture
d’outils
Caisse
d’outils
Caisse

communication

communication
Tableau de
Zone de

Table
Corbeilles

Etagère des câbles électrique

Chariot a
palettes

Figure 4.9: Lay-out de l’atelier maintenance après la phase ranger

54
 Encombrement et mauvaise Atelier de maintenance rangé et organisé
organisation de l‘atelier maintenance Réservation d’une zone pour la communication

Avant 5S Après 5S

Figure 4.10: Organisation de l’atelier de maintenance

 Rangement d’outils et des pièces de rechange

Les déplacements pour recherche d’outillage lors de la mise en état d’un équipement, des
micros arrêts et des pannes constituent aussi des sources de gaspillages, et donc nous avons
décidé donne à chaque technicien une caisse d’outillage.

Pas d’emplacement pour les outillages Les outils rangés dans la caisse d’outil
Avant 5S Après 5S
Figure 4.11: Nouvelle caisse d’outil

55
 Pièces de rechange sur le sol, pas Identifications et rangement des pièces de
d’identifications des pièces de rechange rechange

Avant 5S Après 5S

Figure 4.12: Rangement et identification des pièces de rechange

 Autre rangement

Pistolet dans son Kits de nettoyage dans Les pièces fourniture de

emplacement leur emplacement maintenance rangé et identifié

Figure 4.13: Emplacement, rangement des outils et des fournitures de maintenance

56
 IV.3.3.c. Phase 3: Nettoyer
Il s’agit de nettoyer et supprimer les sources de salissures. En effet, il faut faire débarrasser
le lieu de travail de débris, saletés, poussières indésirables, etc. Ceci permet non seulement de
rendre l’environnement agréable à l’œil, mais aussi de détecter plus facilement les anomalies.

Cumul de saletés et de déchets tout le Etat du couloir, de la corbeille et du sol après

long du couloir
la phase de nettoyage

Avant 5S Après 5S

Figure 4.15 : Etat de lieu après la phase nettoyage

IV.3.3.d. Phase 4: Standardiser
C’est ici que nous devons définir et documenter les règles de nettoyage et de rangement dans
le but de faire vivre et respecter les 3 premiers S.

A partir des actions de rangement et de nettoyage déjà établies nous avons conçu un standard
5S pour l’atelier de maintenance, les responsables de l’application des règles contenues dans
ce standard sont les techniciens de maintenance. (Voir Annexe 4)

IV.3.3.e. Phase 5 : Respecter

Le premier audit d’évaluation sera planifié durant la semaine 27, à l’issue de cet audit, notre
équipe aura une note 5S. Ceci devra permettre de surveiller l’application des règles et les faire
évoluer.

57
 IV.3.4. Evaluation du chantier 5S

Tableau 4.2: Gains apportés par le chantier 5S

Action menés Paramètres à mesurer Avant 5S Apres 5S Gains

Etat du lieu de Espace libéré sur Encombré Non Plus que
travail l’espace de circulation encombre 12m2
et situations du lieu de d’espace
travail
Pièces de rechange Non rangé rangé
occasion
Réduction des temps Temps de recherche 5 à 10min 1 min 85%
de recherche d’outils et des pièces de
rechange
Faciliter le Degré de facilité Difficile Très facile
déplacement
Esprit Respect organisation Respect Respect
d’organisation partiel total

IV.4. Conclusion
La méthode 5S est une démarche structurée qui nous a permis de construire un
environnement de travail fonctionnel et sécurisé et plus propre, régi par des règles simples,
précises et efficaces. Il faut noter aussi que les 5S sont capitales dans une démarche de
progrès, car elles permettent de créer un esprit d’équipe autour d’un projet participatif,
d’apprendre à remettre en cause les habitudes et aussi de promouvoir l’initiative et
l’amélioration continue.

58
V CHAPITRE 5 : CHANTIER SMED
SUR L’UNITE D’ESTAMPAGE

59
 V.1. Introduction
Dans le cadre de notre démarche d’optimisation de la gestion des interventions, de
l’augmentation de la réactivité face aux commandes urgentes, nous proposons la méthode
SMED comme outil pour réduire les temps de réglages et augmenter également le temps
disponible des machines et des intervenants de changement de fabrication.

V.2. Présentation de la démarche SMED

Ce fut en 1950 et au sein de l’usine MAZDA, qu’on a découvert le phénomène d’arrêt lié
aux changements de série, mais ce n’est que sept ans après qu’on a songé à transférer en
temps masqué certaines opérations alors réalisées pendant l’arrêt de la machine.

En 1970, le Taylor de l’ère moderne SHIGEO SHINGO, ingénieur à l’usine TOYOTA à

l’époque, développa une nouvelle méthode de travail sur les postes de production visant à
réduire le temps de changement de série et à accroître la flexibilité de production. [11]

V.2.1. Définition
Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310)

Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française « Echange d'outil en moins de
10 minutes ». C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à réduire de façon
systématique le temps de changement d’outils à moins de 10 minutes.

Au sens du SMED, le temps de changement d’outillage est le temps écoulé entre la dernière
bonne pièce d’une série et la bonne première pièce de la série suivante. [11]

Figure 5.1: Domaine d’application du système SMED

60
 V.2.2. Principe
Pour passer de la fabrication d’un produit à l’autre, on opère d’abord un changement d’outils
dans les machines et les postes de travail. C’est à ces temps de changement de série que
s’intéresse la méthode SMED.

L’analyse du processus de changement de séries permet de constater que celui-ci est

composé de deux types d’opérations :

des opérations internes qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est en arrêt,
des opérations externes qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de
la machine.

V.2.3. Objectif
Dans certaines activités, le temps de changement d’outillage peut recouvrir les horaires de
plusieurs équipes. Le nom de la méthode préconise un changement en moins de 10 minutes.
Cet objectif peut sembler décalé et être un frein.
En effet, la première idée qui pourrait traverser notre esprit est que : «Cette méthode n’est pas
adaptée à notre activité.»
Mais un objectif cohérent avec les ordres de grandeur de l’activité, et même libellé en heures,
peut être ambitieux!
SMED s’applique et permet des gains importants : gain de productivité, gain financier et
amélioration des conditions de travail.
L’entreprise cherche donc à réduire ses temps de changement de série visant ainsi un double
objectif :
1. réduire ses stocks en fabriquant des séries plus courtes et en procédant plus souvent à
des changements de séries.
2. augmenter le rendement de ses installations en diminuant le temps d’arrêt des
machines. [11]

V.2.4. Les étapes de l’application du SMED

La mise en œuvre du SMED est une approche en entonnoir qui passe par 4 étapes. La
première étape peut être scindée en une préalable : supprimer les opérations qui apparaissent
immédiatement inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes de temps, puis la
suivante qui consiste à rejeter l’exécution des opérations faisables avant et après l’arrêt, hors
de la phase d’arrêt de la machine et le tri des opérations restantes dans le but de leur
conversion d’opérations faites Machine arrêtée en opérations faisables Machine en Marche .
L’étape suivante consiste à simplifier les bridages et les fixations pour gagner du temps. Puis,

61
on cherche à optimiser l’emploi des individus en les faisant travailler à plusieurs pour réduire le
temps d’arrêt. La dernière étape consiste à éliminer les besoins de réglages et d’essais.

Figure 5.2: Schématisation des étapes SMED. [12]

V.2.5. Démarche
Pour développer une démarche SMED dans l’entreprise, il faut commencer par analyser la
situation (le POURQUOI ?) afin de choisir le secteur le plus urgent à améliorer et de mettre
en œuvre la méthodologie (le COMMENT ?). Qui comporte 4 phases :

Tableau 5.1: La démarche SMED

N° phase Quoi comment

1 IDENTIFIER Opérations internes Enregistrer une vidéo « voir, c’est
(machine arrêtée) déjà une opération créatrice … »
2 EXTRAIRE Opérations internes Etablir des check-lists Essayer
des outils avant usage
3 CONVERTIR Opérations internes en Préparer à l’avance des conditions
opérations externes de fonctionnement de l’outil
Standardiser les fonctions
4 REDUIRE Opérations internes et Mettre en parallèle des opérateurs
externes (2 régleurs) Synchroniser des
tâches
Adopter des serrages fonctionnels
et éliminer des réglages

62
 V.3. Application de la démarche SMED
V.3.1. Phase 0 : Choix du chantier
Les six presses situées dans l’atelier d’estampage ont un taux d’occupation variable. La
capacité de la presse à produire les différentes familles d’articles a généré des arrêts
importants au niveau des lignes de production. Afin d’augmenter le temps disponible de
production ainsi que le TRS de ces presses, nous avons choisi d’appliquer la démarche
SMED.

Tableau 5.2: Historique de l’atelier d’estampage durant l’année 2013

TPS DISP - %
Machine TPS REG TPS DISP
TPS REG REG/DISPO
NB OF TRS
PRS01 475,5 4769,6 4294,2 10,0% 165 55,38%
PRS04 349,8 2932,5 2582,7 11,9% 187 48,25%
PRS07 298,8 1660,6 1361,8 18,0% 162 50,61%
PRS09 437,2 2968,2 2530,9 14,7% 135 55,05%
PRS10 737,6 4842,2 4104,7 15,2% 224 67,33%
PRS17 407,2 3570,9 3163,7 11,4% 193 49,51%

Temps disponible et temps de réglage

par presse en 2013
6000,0
10,0% 15,2%
5000,0
11,4%
4000,0
heure

11,9% 14,7%
3000,0
18,0%
2000,0

1000,0

0,0
PRS01 PRS04 PRS07 PRS09 PRS10 PRS17
TPS REG 475,5 349,8 298,8 437,2 737,6 407,2
TPS DISPO-TPS REG 4294,2 2582,7 1361,8 2530,9 4104,7 3163,7

Figure 5.3: Histogramme comparative des temps de réglages par rapport au temps
disponible par presse en 2013

63
 Comme il s’agit de machines identiques, et en se basant sur l’historique de l’année 2013
nous avons choisi la presse 10 située dans l’atelier estampage. En effet, sur la presse 7 nous
avons enregistré un temps de réglage qui est égale à 298.8 heures et qui représente 18% du
temps disponible (1660 heures ) et sur la presse 10 nous avons enregistré un temps de réglage
qui est égale à (737 heures) et qui représente 15% du temps disponible (4104 heures) en
comparant les deux temps disponibles des deux presses nous avons remarqué que le temps
disponible de la presse 10 est nettement plus supérieur que le temps disponible de la presse
07, il égale à environ trois fois.

V.3.2. Phase 1 : Identifier

Cette première étape concerne le bilan de l'état initial. Il s'agit d'observer le déroulement de
la séquence de changement de fabrication et de relever toutes les informations qui lui sont
relatives : horaire, opérations, durée, chronologie, moyens, matériels, etc.

Le but est d'identifier objectivement toutes les opérations réalisées pendant le réglage.

Pour mesurer ces opérations effectuées par l’opérateur et le leader, nous avons utilisé une
caméra pour réaliser une séquence vidéo qui décrira le poste et son environnement ainsi que
l’ensemble du temps de changement de fabrication, depuis la dernière pièce bonne de la série
précédente jusqu’à la première pièce bonne de la série suivante.

Cette séquence est constituée de plusieurs étapes à savoir :

préparation, vérification des outillages et de la matière première,

montage et démontage des outils,
centrage, réglage des dimensions et des autres paramètres,
pièces d’essais et d’ajustement.
Le déroulement détaillé avec toutes les étapes élémentaires dégagées à partir de l’analyse de
l’enregistrement vidéo que nous avons établi est illustré dans le tableau5.3 suivant

Tableau 5.3: Déroulement des opérations de changement de fabrication

Déroulement des opérations de changement de Fabrication

N° Horaire Durée Description Supprimer Externaliser

1 00:00:00 00:00:20 arrêter la machine

2 00:00:07 00:00:49 vider le four et charger les nouveaux x
lopins
3 00:00:56 00:00:26 paramétrer la machine et mettre en x

64
 Déroulement des opérations de changement de Fabrication
N° Horaire Durée Description Supprimer Externaliser

place le conteneur vide

4 00:01:22 00:00:35 transférer le conteneur des pièces finies x

aux stocks
5 00:01:57 00:00:31 transférer les échantillons de contrôle x
au poste suivante
6 00:02:28 00:00:27 déverrouiller le bras de chargement
7 00:02:55 00:00:16 vérifier l'état de la machine
8 00:03:11 00:00:21 préparer le rapport journalier employé x
9 00:03:32 00:00:59 déplacer la table de réglage et préparer x
les clés nécessaires
10 00:04:31 00:00:43 nettoyer des matrices et son
environnement
11 00:05:14 00:02:24 décharger les poinçons
12 00:07:38 00:01:09 déchargement de la matrice supérieur
13 00:08:47 00:00:38 décharger la matrice supérieure ver la
table de réglage
14 00:09:25 00:01:34 démonter la matrice supérieure de la
porte matrice
15 00:10:59 00:02:27 déchargé la matrice inferieur
16 00:13:26 00:00:39 déplacer la matrice inferieur ver la table
de réglage
17 00:14:05 00:01:28 démonter les axes de positionnement de
la matrice inférieure
18 00:15:33 00:00:20 chercher un chiffon pour le nettoyage x
19 00:15:53 00:01:22 Nettoyer de l’emplacement des matrices
20 00:17:15 00:00:11 nettoyer ses mains
21 00:17:26 00:00:21 enlever les deux fiches de la précédente x
série
22 00:17:47 00:01:04 saisir les caractéristiques du série sur x
IGM 50

65
 Déroulement des opérations de changement de Fabrication
N° Horaire Durée Description Supprimer Externaliser

23 00:18:51 00:00:32 afficher les deux fiches de la nouvelle x

série
24 00:19:23 00:00:55 démonter les axe de positionnement de x
la novelle matrice inférieure
25 00:20:18 00:00:45 monter des anciens axes de x
positionnements dans la nouvelle
matrice inferieure
26 00:21:03 00:02:15 Charger la nouvelle matrice inferieure
27 00:23:18 00:03:59 monter la nouvelle matrice supérieure
avec la porte matrice
28 00:27:17 00:01:43 chargement de la nouvelle matrice
supérieur
29 00:29:00 00:04:21 Charger les poinçons
30 00:33:21 00:01:00 ranger les clés dans la table de réglage x
31 00:34:21 00:00:39 Régler le coulisseau
32 00:35:00 00:00:47 verrouiller le bras de chargement
33 00:35:47 00:00:22 jeter le chiffon unité x
34 00:36:09 00:01:09 demander au magasinier d'apporter un x
conteneur vide
35 00:37:18 00:00:52 vérifier les points limites de
déplacement du bras de chargement
36 00:38:10 00:00:20 mesurer le diamètre du nouveau lopin x
37 00:38:30 00:00:29 déverrouiller le bras de chargement
38 00:38:59 00:01:15 démonter la pince
39 00:40:14 00:01:26 chercher la pince convenable pour la x
nouvelle série
40 00:41:40 00:01:56 monter la nouvelle pince
41 00:43:36 00:00:50 verrouiller le bras de chargement
42 00:44:26 00:04:13 régler le bras de chargement
43 00:48:39 00:02:04 rechercher une clé x

66
 Déroulement des opérations de changement de Fabrication
N° Horaire Durée Description Supprimer Externaliser

44 00:50:43 00:04:04 régler la pince et la chaine de Transfer

pour bien positionner le lopin
45 00:54:47 00:01:42 programmer le bras de chargement et
vérifier le bon fonctionnement
46 00:56:29 00:01:38 vérifier le fonctionnement du pistolet
d'aire
47 00:58:07 00:06:37 positionner le support matrice inférieure
et le coulisseau
48 01:04:44 00:00:25 approcher la matrice supérieure de la
matrice inférieure pour les chauffer
49 01:05:09 00:01:11 apporter la bouteille du gaz x
50 01:06:20 00:01:51 allumer le pistolet de gaz
51 01:08:11 00:00:23 positionner le conteneur des nouvelles x
pièces
52 01:08:34 00:00:15 démarrer l'aspirateur x
53 01:08:49 00:02:40 ranger la caisse d’outil x
54 01:11:29 00:02:24 saisir le rapport journalier employé x
55 01:13:53 00:00:30 vérifier le niveau d'huile du frein et de x
l’embrayage
56 01:14:23 00:02:00 apporter le réservoir d'huile x
57 01:16:23 00:00:30 remplir l'huile x
58 01:16:53 00:01:00 régler la température de four
59 01:17:53 00:02:00 lire et régler la température du
pyromètre
60 01:19:53 00:01:00 remplir la fiche de gamme de nettoyage x
61 01:20:53 00:01:30 ranger la table de réglage x
62 01:22:23 00:01:30 appeler le manutentionner x
63 01:23:53 00:00:55 éteindre le pistolet de gaz
64 01:24:48 00:00:11 donner le manutentionner la bouteille x
de gaz
65 01:24:59 00:00:29 mettre la coulisse à sa position

67
 Déroulement des opérations de changement de Fabrication
N° Horaire Durée Description Supprimer Externaliser

66 01:25:28 00:00:20 éteindre l'aspirateur x

67 01:25:48 00:00:34 vérifier le niveau d'huile x
68 01:26:22 00:04:01 vérifier l'état du lopin, son déplacement
et réglage de la température du four
69 01:30:23 00:01:27 premier essai
70 01:31:50 00:02:08 deuxième essai
71 01:33:58 00:01:14 troisième essai
72 01:35:12 00:04:39 identifier les réglages nécessaires et fait
les réglages
73 01:39:51 00:01:51 quatrième essai
74 01:41:42 00:00:38 contrôle visuel de la pièce par
l'operateur
75 01:42:20 00:01:59 contrôle de la pièce par le leader et
l'approbation de la production
automatique
76 01:44:19 00:02:03 lancement automatique de production
et obtention la première pièce bonne
Total 01:46:22

Ce premier tableau permet de dégager et de classifier les améliorations dans le processus de

réglage à savoir la suppression des gaspillages, la réduction de la durée des opérations dont il
y a un potentiel d’amélioration et puis l’externalisation de certaines opérations que le leader
puise faire en temps masqué avant le début du changement de fabrication ou bien après la
mise en marche de la machine.

V.3.3. Phase 2 : Extraire

A partir du déroulement des opérations de changement de fabrication et en appliquant le
principe de l’externalisation des tâches pouvant être effectuées pendant le fonctionnement de
la presse, nous avons établi le mode opératoire actuel du changement de fabrication dans
lequel nous avons inscrit toutes les opérations, qu’il exerces, leurs natures (externe ou interne)
et leurs durées

68
 Tableau 5.4: Mode opératoire du changement de fabrication après la phase «Extraire »

Mode Opératoire du changement de Fabrication

Durée
N° EXT INT Opérations QUI
EXT INT
2 vider le four et charger les nouveaux opérateur 00:00:49
x
lopins
3 paramétrer la machine et mettre en opérateur 00:00:26
x
place le conteneur vide
4 transférer le conteneur des pièces opérateur 00:00:35
x
finies aux stocks
5 transférer les échantillons de opérateur 00:00:31
x
contrôle au poste suivante
9 déplacer la table de réglage et opérateur 00:00:59
x
préparation des clés nécessaire
18 chercher un chiffon pour le opérateur 00:00:20
x
nettoyage
21 enlever les deux fiches de la opérateur 00:00:21
x
précédente série
23 afficher les deux fiches de la opérateur 00:00:32
x
nouvelle série
34 demander au magasinier d'apporte opérateur 00:01:09
x
un conteneur vide
36 mesurer le diamètre du nouveau opérateur 00:00:20
x
lopin
39 chercher la pince convenable pour la opérateur 00:01:26
x
nouvelle série
49 x apporter la bouteille du gaz opérateur 00:01:11
51 Positionner le conteneur des opérateur 00:00:23
x
nouvelles pièces
52 x démarrage de l'aspirateur opérateur 00:00:15
55 vérifier le niveau d'huile du frein et opérateur 00:00:30
x
embrayage
56 x apporter le réservoir d'huile opérateur 00:02:00

69
 Mode Opératoire du changement de Fabrication
Durée
N° EXT INT Opérations QUI
EXT INT
57 x remplir d'huile opérateur 00:00:30
62 x appeler du manutentionner Leader 00:01:30
67 x vérifier niveaux d'huile opérateur 00:00:34
1 x arrêter la machine opérateur 00:00:07
6 x déverrouiller le bras de chargement opérateur 00:00:27
7 x vérifier de l'état de la machine opérateur 00:00:16
10 nettoyer les matrices et son opérateur 00:00:43
x
environnement
11 x déchargement des poinçons opérateur 00:02:24
12 déchargement de la matrice opérateur 00:01:09
x
supérieur
13 déplacement de la matrice supérieur opérateur 00:00:38
x
ver la table de réglage
14 démontage de la matrice supérieure opérateur 00:01:34
x
de la porte matrice
15 x déchargement de la matrice inferieur opérateur 00:02:27
16 déplacement de la matrice inferieur opérateur 00:00:39
x
ver la table de réglage
17 démontage des axes de opérateur 00:01:28
x positionnement de la matrice
inférieure
19 nettoyage de l’emplacement des opérateur 00:01:22
x
matrices
24 démontage des axe de opérateur 00:00:55
x positionnement de la novelle matrice
inférieur
25 montage des anciens axes de opérateur 00:00:45
x positionnements dans la nouvelle
matrice inferieure
26 x chargement de la nouvelle matrice opérateur 00:02:15

70
 Mode Opératoire du changement de Fabrication
Durée
N° EXT INT Opérations QUI
EXT INT
inferieure
27 montage de la nouvelle matrice opérateur 00:03:59
x
supérieure avec la porte matrice
28 chargement de la nouvelle matrice opérateur 00:01:43
x
supérieur
29 x chargement de poinçons opérateur 00:04:21
31 x réglage coulisseau opérateur 00:00:39
32 x verrouiller le bras de chargement opérateur 00:00:47
35 vérifier les points limite de opérateur 00:00:52
x
déplacement du bras de chargement
37 x déverrouiller le bras de chargement opérateur 00:00:29
38 x démontages de la pince opérateur 00:01:15
40 x montage de nouvelle pince opérateur 00:01:56
41 x verrouiller le bras de chargement opérateur 00:00:50
42 x réglage du bras de chargement opérateur 00:04:13
44 réglage de la pince et la chaine de opérateur 00:04:04
x transfert pour bien positionner les
lopins
45 programmer le bras de chargement opérateur 00:01:42
x
et vérifier le bon fonctionnement
46 vérifier le fonctionnement du opérateur 00:01:38
x
pistolet d'aire
47 positionner support matrice opérateur 00:06:37
x
inférieure et le coulisseau
48 approche la matrice supérieure de la opérateur 00:00:25
x
matrice inférieure pour les chauffer
50 x allumer le pistolet de gaz opérateur 00:01:51
58 x régler la température de four opérateur 00:01:00
59 lire et régler la température du opérateur 00:02:00
x
pyromètre

71
 Mode Opératoire du changement de Fabrication
Durée
N° EXT INT Opérations QUI
EXT INT
63 x éteindre le pistolet de gaz opérateur 00:00:55
65 x mettre la coulisse à son position opérateur 00:00:29
68 vérifier l'état du lopin et leur opérateur 00:04:01
x déplacement et régler de la
température du four
69 x premier essai opérateur 00:01:27
70 x deuxième essai opérateur 00:02:08
71 x troisième essai opérateur 00:01:14
72 identifier les réglages nécessaires et opérateur 00:04:39
x
faire les réglages
73 x quatrième essai opérateur 00:01:51
74 contrôler visuelle de la pièce par opérateur 00:00:38
x
l'operateur
75 contrôle de la pièce par le leader et leader 00:01:59
x l'approbation de la production
automatique
76 lancement automatique de opérateur 00:02:03
x production et obtention la première
pièce bonne
22 saisie les caractéristiques du série opérateur 00:01:04
x
sur IGM 50
30 ranger les clés dans la table de opérateur 00:01:00
x
réglage
53 x ranger la caisse d’outil opérateur 00:02:40
54 x saisir du rapport journalier employé opérateur 00:02:24
60 remplir la fiche de gamme de opérateur 00:01:00
x
nettoyage
61 x ranger la table de réglage opérateur 00:01:30
66 x éteindre l'aspirateur opérateur 00:00:20
TOTALE 0:24:19 01:18:54

72
 Ce deuxième tableau (tableau 5.4) nous a périme l’extraire des opérations interne par
l’établissement d’une check liste d’essayé d’outil avant usage afin de réduire le temps de
changement de fabrication de 106 munit à 79 minute

Figure 5.4: Gain obtenu par organisation

Le temps interne de changement est d’environ 79 mn, donc on gagne de 27mn. Ce gain est
de 25% du temps initial et il est réalisé sans investissement.

V.3.3.a. Phase 3 : Convertir

Convertir les opérations internes en opérations externes est le principe de base du
changement rapide d’outillage. C’est pourquoi nous avons analysé l’enregistrement vidéo
initial avec les membres de l’équipe dans le but de trouver des éventuelles conversions.

Le tableau 5.5 présente les opérations à convertir ainsi que les actions d’amélioration que
nous jugeons efficaces et à valeur ajoutée.

Tableau 5.5: Action d'amélioration « phase Convertir »

N° Opération Améliorations
17 démontage des axes de positionnement de la approvisionnement des axes de
matrice inférieure positionnement double et demander à
24 démontage des axes de positionnement de la l’atelier d’outillage de de faire le
novelle matrice inférieure montage avec la nouvelle matrice
25 montage des anciens axes de positionnement
dans la nouvelle matrice inferieure
14 démontage de la matrice supérieure de la approvisionnement d’une nouvelle
porte matrice porte matrice et demander à l’atelier
27 montage de la nouvelle matrice supérieure d’outillage de faire le montage avec la
avec la porte matrice nouvelle matrice

73
46 vérification du fonctionnement du pistolet avant d’arrêter la machine vérifier le
d'aire fonctionnement du pistolet d’aire
59 lecture et réglage de la température du avant arrêter la machine l’opérateur,
pyromètre lire la température du pyromètre et fait
le réglage nécessaire
68 Vérification de l'état du lopin et leur après le lancement de la production
déplacement et réglage de la température du automatique, l’opérateur faire le
four réglage du chemin de four

Axes de positionnements Matrice inférieur

Figure 5.5: Ensemble « matrice inférieur + Axes »
Le temps interne de changement est d’environ 63mn donc on gagne de 18 mn. Le gain est de
22% du temps précédent soit un gain de 42% du temps initial.

Figure 5.6: Gain obtenu après la phase "Convertir"

74
 V.3.4. Phase 4 : Réduire
Il s’agit de rationaliser les opérations internes et externes à travers la suppression des
opérations inutiles et les gaspillages (tel que les déplacements), et l’optimisation des
opérations restantes au maximum.

Tableau 5.6: Actions d'amélioration "phase Réduire"

Opérations Actions d’améliorations

nettoyage de la machine et son
environnement
déplacer les outils de changement
régalage du coulisseau
transporter Tous les ressources du
changement de série
chauffage des matrices
utilisation des nouveaux outils de nettoyage et le
mettre dans la table de régalage
Ajouter un pistolet d’aire au périmètre de la presse
utilisations des gants
utilisations d’une calle de réglage de 10mm
assigner un manutentionnaire et l'intégrer dans
l'atelier
allouer une zone pour la réception de la caisse
d’outillage
avoir une caisse d’outillage équipé de tous les
accessoires
prévoir le chauffage des matrices à partir de
l'installation du gaz naturel

déplacement inutile changer la position de table de communications pré

de la table de réglage machine

positionner la table de réglage près de la machine

serrage et desserrage des boulons prévoir une clé à choc

75
 Allocation d’une zone de réception de la caisse d’outillage

Figure 5.7: Zone réception d’outillage

Caisse d’outillage équipée de tous les accessoires

Figure 5.8: Caisse d’outillage

Apres l’application de ces actions nous avons enregistré un vidéo qui nous a permis de
dégage le nouveau mode opératoire du changement de fabrication et qui sera par la suite le
nouveau mode opératoire comme illustre le tableau 5.7.

76
 Tableau 5.7: Mode opératoire du changement de fabrication après la phase « Réduire »

Mode Opératoire du changement de Fabrication

Durée
N° EXT INT TM Opérations
QUI EXT INT
Approvisionner la caisse outillage
x Leader 00:01:12
1 du nouvel article
vérifier que toutes les clés sont
x dans la table de réglage et Opérateur 00:01:20
2 commander les clés manquantes
mettre en place tous les outils sur la
x Opérateur 00:01:14
3 table de régalage
mettre la table de réglage près de la
x Opérateur 00:00:25
4 presse
changer les fiches de la série
x Leader 00:01:30
5 précédente par la nouvelle fiche
approvisionnement du nouveau
x Leader 00:01:36
6 lopin et les charger dans le four
7 x réglage de la température du four Leader 00:00:30
8 x arrêter l'aspirateur Opérateur 00:00:28
9 x approvisionner le réservoir d'huile Opérateur 00:00:30
10 x remplissage d'huile Opérateur 00:00:24
11 x arrêter la machine Opérateur 00:00:07
12 x déverrouiller le bras de chargement Opérateur 00:00:27
déchargement de la matrice
x Opérateur 00:01:09
13 supérieure
14 x chargement de la matrice supérieure Opérateur 00:01:43
15 x déchargement des poinçons Opérateur 00:02:24
déchargement des de la matrice
x Opérateur 00:02:27
16 inférieure
17 x chargement de la matrice inférieure Opérateur 00:02:15

77
 Mode Opératoire du changement de Fabrication
Durée
N° EXT INT TM Opérations
QUI EXT INT
18 x chargement des poinçons Opérateur 00:02:21
réglage de la position du coulisseau
x par rapport au support matrice Opérateur 00:04:37
19 inférieur
20 x chauffage des matrices Opérateur 00:10:11
21 x allumer le pistolet de gaz Opérateur 00:00:20
22 x changement de la pince Opérateur 00:02:46
23 x verrouiller le bras de chargement Opérateur 00:00:37
24 x réglage de la température du four Opérateur 00:00:28
25 x réglage du chemin de four Opérateur 00:02:27
mettre en place du système
x Opérateur 00:00:38
26 déchargement
27 x programmer la machine Opérateur 00:01:32
28 x mettre le coulisseau à sa position Opérateur 00:00:16
29 x étendre le pistolet de gaz Opérateur 00:00:15
Vérifier et régler les points limites
x Opérateur 00:01:21
30 du bras de chargement
31 x programmer le bras de chargement Opérateur 00:01:07
32 x premier essai Opérateur 00:01:30
identifier les réglages nécessaires et
x faire les réglages selon la fiche de Opérateur 00:03:15
33 paramètre
34 x deuxième essai Opérateur 00:01:06
contrôle de la pièce par le leader et
x l'approbation de la production leader 00:02:06
35 automatique
lancement automatique de
x production et obtention la première Opérateur 00:01:16
36 pièce bonne

78
 Mode Opératoire du changement de Fabrication
Durée
N° EXT INT TM Opérations
QUI EXT INT
saisie les caractéristique de la série
x Opérateur 00:01:34
37 sur IGM 50
38 x ranger la table de réglage Opérateur 0:02:30
ranger la caisse d'outils et remplir la
x Opérateur 00:02:46
39 fiche de mouvement outille
40 x envoyer le réservoir d'huile au stock Opérateur 00:00:28
41 x saisi du rapport journalier employé Opérateur 00:01:14
remplir la fiche de gamme de
x Opérateur 00:01:21
42 nettoyage
TOTALE 00:19:02 0:39:22

Figure 5.9: Gain obtenu après la phase "Réduire"

Le temps moyen interne de changement est devenu 39mn, donc on gagne de 22mn. Le gain
est de 36% du temps précédent soit un gain de 63% du temps initial.

V.4. Evaluation du chantier SMED

Tableau 5.8: Gains apportés par le chantier SMED

Après la Temps interne Gain de temps Gain en %

phase

Extraire 79mn 27mn 25%

Convertir 63 mn 16mn 40%

Réduire 39 mn 24mn 63%

79
 Comme montre le tableau 5.8, le chantier SMED nous a permis de réduire le temps
d’intervention à 63% pour nous faire gagner environ une heure cela va conduire à une
minimisation de la durée d’intervention remarquable et à une augmentation de la disponibilité
de la machine qui va par conséquence augmenter le taux de rendement global de cette
dernière.

En effet, le coût horaire théorique d’une presse (amortissement, consommables, eau,

électricité, maintenance, personnel et charges divers) est égal à 83,21DT, et pour estimer le
gain financier, nous avons pris l’historique de l’année dernière et nous avons calculé le temps
de réglage total de la presse 17(cf. tableau 5.2), il est égale à 737.6 h. D’où, le gain durant
l’année dernière est estimé à: (0.63 * 737.6) * 83.21 = 38666 DT.

V.5. Conclusion
Grace au chantier SMED nous avons pu réaliser des gains importants en termes de temps de
changement de fabrication. Ceci nous a permis d’une part, d’augmenter le temps de
fonctionnement de la presse et d’autre part, d’augmenter le nombre de changements de
fabrication par unité de temps et de diminuer les durées d’interventions de changement de
fabrications

Cette flexibilité va nous permettre de mieux planifier notre production, d’augmenter la

disponibilité de la machine et la disponibilité des intervenants de changement de fabrications.

80
VI CHAPITRE 6 : OPTIMISATION DE
LA MAINTENANCE PAR
AMDEC MACHINE

81
 VI.1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons appliquer la méthode AMDEC pour analyser les modes
défaillances de la presse et y associer des actions correctives si elles s’avèrent nécessaires, une
check-list de maintenance autonome et les actions préventives qui s’imposent.

Les actions déjà citées permettent de minimiser la fréquence d’apparition des pannes afin
d’augmenter le taux de rendement global et d’optimiser la maintenance.

VI.2. Présentation de la méthode AMDEC

L’analyse des modes de défaillance de leurs effets et leurs criticités (AMDEC) est une
approche qualitative pour les études de sûreté dans différents domaines. En effet, cette
technique apporte une connaissance approfondie du fonctionnement et des interactions d’un
système, par l’analyse systématique des relations causes-effets [13].Les informations obtenues
sont utilisées dans le cadre de la maîtrise des risques, avec préoccupation principale
l’obtention d’un bon niveau de sûreté de fonctionnement du système opérationnel. Elle permet
de:

 connaître les éléments (fonctions et constituants) les plus importants;

 découvrir, évaluer et classer les faiblesses, les anomalies et les dysfonctionnements de
système ;
 gérer les points critiques et remettre en cause même la conception de système;
 préconiser les mesures correctives;
 évaluer les effets de ces mesures pour s’assurer de leurs efficacités, et pour les
comparer et décider.
Dans cette optique et à la lumière de ces points, l’AMDEC occupe une place importante dans
l’optimisation de la fonction maintenance. En effet, elle rend le système:

 fiable tout en faisant diminuer le nombre de pannes;

 facilement maintenable car elle permet la maîtrise des éléments et leurs fonctions;
 disponible parce qu’elle permet d’agir sur les éléments critiques;
 sécurisant car elle permet de dominer les défaillances et en particulier les
défaillances critiques et catastrophiques.

VI.3. Optimisation de la maintenance par l’AMDEC

L’étude AMDEC permet principalement d’optimiser les coûts indirects. En effet, elle
constitue une intelligente méthode de diagnostic dans la mesure où elle permet de prévoir un

82
certain nombre de faiblesses, de défauts, d’anomalies et de pannes au niveau de l’ensemble
des éléments qui concourent à la fabrication d’un produit.

Figure 6.1: Optimisation de la maintenance par AMDEC. [13]

Il existe plusieurs types d’AMDEC: l’AMDEC produit, l’AMDEC moyen ou machine et

l’AMDEC processus. Dans le cadre de l’amélioration des performances de la maintenance,
nous allons nous focaliser sur l’AMDEC machine. En effet, à partir de celle-ci, peuvent
découler des optimisations des plans de maintenance, une augmentation de la fiabilité des
équipements, des meilleurs conditions d’utilisation…il suffit juste de se donner le temps
d’analyser les résultats de cette étude et d’en tirer les conclusions adéquates.

VI.4. Mise en œuvre de la méthode AMDEC-machine

VI.4.1. Initialisation
L’initialisation de l’AMDEC machine est une étape préliminaire. Elle est menée par le
responsable de l’étude avec l’aide de l’animateur, puis précisée avec le groupe de travail. Elle
consiste à poser clairement le problème, définir le contenu et les limites de l’étude à mener et
réunir tous les documents et les informations nécessaires pour son bon déroulement.

VI.4.2. Choix de la presse 17

Vue que la presse 17 est en panne au cours de notre période d’étude, et qu’elle s’avère avoir
un cumul des temps de non fonctionnement dû à des pannes relativement élevé comme le
montre l’histogramme suivant nous avons choisi de travailler sur.

83
 Cumul des temps de non
fonctionnement dû à des pannes par
presse en 2013
500
400

heures
300
200
100
0
PRS10 PRS09 PRS17 PRS01 PRS07 PRS04
cumul des temps de non
399,950. 300,079.274,80.0 268,751.218,195. 211,501.
fonctionnement

Figure 6.2 : Histogramme de cumul de temps de non fonctionnement dû à des pannes par
presse

VI.4.3. Décomposition fonctionnelle

Il s’agit d’identifier clairement les fonctions à assurer. C’est une étape indispensable car il
est nécessaire de bien connaître les fonctions de la machine pour en analyser ensuite les
risques de dysfonctionnement. Elle facilite l’étape ultérieure d’analyse des défaillances. Elle
permet également au groupe de travail d’utiliser un vocabulaire commun. Elle peut être
menée de manière plus ou moins détaillée selon les besoins.

VI.4.3.a. Description du principe de fonctionnement

Un élévateur charge les lopins dans le four, ce dernier fonctionne grâce à des bruleurs de
gaz. La pousse-pièce pousse les lopins alignés dans le four périodiquement de façon à ce que
la descente des lopins chauds soit dans la chaine du robot

Les lopins chauds sont transmis par la chaine jusqu'à « le stop lopins », un pyromètre détecte
la présence d'un lopin ayant une température convenable ou non et déclenche un signal au
robot de chargement. A l'aide de son pince, le robot serre le lopin, l'avancement du bras du
robot assure le déplacement de ce dernier dans la table de la presse. Sous l'action des forces
exercées par le coulisseau, le métal se déforme et remplit les empreintes de la matrice et
finalement l'évacuation des pièces est assurée par un bras de déchargement.

Le fonctionnement de la presse est assuré par un volant d'entrainement. En effet, la mise en

rotation et le patinage de ce dernier avec l'embrayage permet de fournir de l'énergie cinétique
au coulisseau pour assurer sa descente. Cependant, le balancier et le contrepoids du coulisseau

84
assurent la montée de ce dernier et un système de freinage le frein à sa position supérieure
limite.

Le matriçage à chaud est un procédé qui nécessite une très haute température. Pour
conserver le bon état des matrices et éviter les cassures et les fissures, un central de
lubrification permet le refroidissement des matrices.

VI.4.3.b. Décomposition de la presse

L’unité d'estampage est constituée principalement d'un four, un robot de chargement, une
presse, un bras de déchargement et un central de lubrification.

Figure 6.3: Presse d’estampage

85
 Presse d'estampage

Coussin Table GE ou Volant Embrayage

Balancier Coulisseau
pneumatique PM d'entrainement Frein

Robot de
Four Bras de Central de Armoire
chargement déchargement lubrification électrique

Brique du
Pince Bras
four

Chaine Elévateur Vérin

Pousse
Bras Détecteur
pièce

Pyromètre Brûleurs

Stop-
lopin

Figure 6.4: Arborescence de la presse d’estampage

86
 On a décomposé le système en cinq sous-systèmes. Chaque sous-système est décomposé
jusqu’aux organes les plus élémentaires.

Le tableau 6.1 présente les composants de chaque sous-système et leurs fonctions.

Tableau 6.1: Les fonctions des composants de la presse

Presse d'estampage 17
Sous-équipements Composants Fonction
Pupitre +composants électriques
Armoire électrique Unité de commande
carte électronique
Coussin
Ressort, frein, vérin, cardon Absorber et amortir les chocs
pneumatique
Exercer une force sur les lopins
Coulisseau Rails, galet, moteur
chauds
Volant Fournir l'énergie cinétique au
Courroie, roulement, moteur
d'entrainement coulisseau
Frein & Permet le patinage et le freinage du
Disque, ressort
Embrayage coulisseau
Permettre le retour du coulisseau à
Balancier Roulements, axe, Came
sa position initiale
Table Vis, support, vérin Support
Elévateur Charger les lopins dans le four
Brûleurs Chauffer les lopins
Four Brique du four Corps
Pousser les lopins pour les faire
Pousse-pièce
passer dans le four
Bras Permettre le déplacement
Chaine Transmettre les lopins jusqu'au robot
Robot de Pince Serrer les lopins
chargement
Appareil de mesure de la
Pyromètre
température
Stop-lopin Stopper les lopins
Bras Permettre l'évacuation des lopins
Bras de
Détecteur Capteur de présence
déchargement
Vérin Assurer le mouvement du bras
Central de
Central de lubrification Lubrifier les matrices
lubrification

87
 VI.4.4. Elaboration du tableau AMDEC
Pour notre projet, nous nous intéressons à analyser les défaillances de chaque fonction
technique pour chaque Sous-équipement de la presse en prévoyant des actions préventives
pour l’élimination de ces défaillances.
VI.4.4.a. Etude qualitative
Cette étape consiste à identifier toutes les défaillances possibles, à déterminer les modes de
défaillance, à identifier les effets relatifs à chaque mode de défaillance, à analyser et à trouver
les causes possibles et les causes les plus probables des défaillances potentielles. Pour réaliser
cet objectif, on s'appuie d'une part sur l'analyse fonctionnelle. A partir des fonctions définies
on cherche directement les défaillances potentielles. Ainsi l'analyse fonctionnelle aide à
trouver en amont les causes et en aval les effets de chaque mode de défaillance. D'autre part,
on se base sur l'historique des pannes soit de la presse à étudier soit des presses similaires.
Pour cela nous avons proposé la grille d’AMDEC présentée dans le tableau 6.2.

Tableau 6.2: Grille d’AMDEC à remplir

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticités

Système: Presse d'estampage PRS17 Date:

Mode de Criticité Action à

L'élément Fonction Causes Effet Détection
défaillance F G D C engager

 Les modes de défaillances: ils sont relatifs à une fonction et caractérisent la manière dont
l’objet de l’AMDEC manifeste la défaillance.
 Les causes de défaillances: la cause de la défaillance est une anomalie initiale susceptible
de conduire au mode de défaillance.
 Les effets de défaillances: l’effet de la défaillance concrétise la conséquence et ils sont
relatifs à un mode de défaillance.
 La détection prévue: indique les contrôles prévus pour empêcher le mode de défaillance
ou la cause de l’anomalie
VI.4.4.b. Etude quantitative
Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance
potentielle étudiée selon certains critères. Plusieurs critères peuvent être utilisés pour

88
déterminer cet indice. Souvent dans la pratique, on considère qu’une défaillance est d’autant
plus importante si ses conséquences sont graves, elle se produit souvent et on risque de ne pas
la détecter. [14]

Dans la pratique on attribue trois notes :

 Gravité G: C’est la gravite des effets de la défaillance en terme de : pertes de productivité

(arrêt de production, défaut de qualité), coût de la maintenance, sécurité et environnement.
Le tableau 6.3 présente les indices de G selon le niveau de la gravité.

Tableau 6.3: Grille de cotation des gravités de défaillances pour AMDEC

Niveau de gravite indice Définition

Gravite mineure 1 -arrêt de production inférieur à 5 minutes,
-aucune dégradation notable du matériel.
Gravite significatif 2 -arrêt de production de 5 à 30 minutes ou report
possible d’intervention
-remise en état de courte durée ou petite réparation
sur place nécessaire,
-déclassement du produit.
Gravite moyenne 3 -arrêt de production de 30 à 60 minutes,
-changement du matériel défectueux nécessaire,
-retouche du produit nécessaire ou rebut.
Gravite majeur 4 -arrêt de production de 1 à 4 heures,
-intervention importante sur un sous-équipement,
- production des pièces non conformes non détectées.
Gravite 5 -arrêt de production supérieure à 4 heures
catastrophique -intervention lourde nécessite de moyenne couteuse
-problème de sécurité du personnel (production
maintenance) ou environnement

 Fréquence d’apparition F: relative à la fréquence d’apparition de la défaillance. Cette

fréquence exprime la probabilité combinée d’apparition du mode de défaillance par
l’apparition de la cause de la défaillance. Le tableau 6.4 présente les indices de F selon le
niveau de fréquence.

89
 Tableau 6.4 : Grille de cotation des fréquences de défaillances pour AMDEC

Niveau de fréquence Indice définition

Fréquence très faible 1 Défaillance rare : moins d’une défaillance par an

Fréquence faible
Fréquence moyenne
Fréquence forte
2 Défaillance possible : moins d’une défaillance
par trimestre
3 Défaillance fréquente moins d’une défaillance
par mois
4 Défaillance très fréquente plusieurs
défaillances par mois


Non détection D: Probabilité de non détection d’une défaillance avant qu’elle ne produise
l’effet. Le tableau6.5 présente les indices de D selon le niveau de probabilité de non
détection

Tableau 6.5: Grille de cotation des non détections de défaillances pour AMDEC

Niveau de probabilité de
Indice Définition
non détection
Détection évidente 1 Défaillance détectable à 100%
-détection à coup sûr de la cause de défaillance
-signe avant-coureur évident d’une dégradation
-dispositif de détection automatique d’incident
(alarme).
Détection possible 2 Défaillance détectable
-signe avant-coureur de la défaillance facilement
détectable mais nécessitant une action particulière
de l’opérateur (visite, contrôle visuel)

Détection improbable 3 Défaillance difficilement détectable :

-signe avant-coureur de la défaillance
difficilement détectable, peu exploitable ou
nécessitant une action ou des moyens complexe
(démontage, appareillage…)
Détection impossible 4 défaillance indétectable
- aucun signe avant-coureur de la défaillance

Criticité C: La criticité est calculée par le produit des trois indices précités, elle est donnée
par la relation C=G×F×D qui permettra de hiérarchiser les défaillances et de recenser celles
dont le niveau de criticité est supérieur au seuil prédéfini. Dans le cas le plus souvent, le seuil

90
de criticité varie en fonction des objectifs de fiabilité ou des technologies traitées. À titre
d’exemple, les seuils de criticité définis par la norme CNOMO E41.50.530.N sont les
suivants:
 12, lorsque les objectifs de fiabilité sont sévères;
 16, cas le plus souvent utilisé pour les organes mécaniques;
 24, sur des composants électriques ou électroniques, où l’indice de non-détection est
presque toujours égal à 4.
En effet, un point critique existe si:
 la criticité de la défaillance dépasse le seuil prédéterminé,
 l’indice de gravité de la défaillance est supérieur ou égal à 4,
 et l’indice de fréquence de la défaillance est supérieur ou égal à 4,

Tableau 6.6: Grille des criticités de défaillances pour AMDEC

Niveau de criticité Exemple d’action corrective à engager

1 ≤ C < 12 Aucune modification de conception,
Criticité négligeable Maintenance corrective.
12 ≤ C < 16 Amélioration des performances de l’élément,
Criticité moyenne Maintenance préventive systématique

16≤ C < 20 Révision de la conception du sous –ensemble et du choix des

Criticité élevée éléments
Surveillance particulière, maintenance préventive conditionnelle
6 ≤ C ≤80 Remise en cause complète de la conception
Criticité interdite

VI.4.5. Application de l’AMDEC sur l’unité d’estampage

Le tableau AMDEC a été établi en étudiant les fonctions techniques de ces équipements. Ces
fonctions sont issues de la décomposition fonctionnelle de chaque équipement.
L’attribution des notations se fait selon les tableaux 6.6 illustrés. Concernant les fréquences
des pannes de chaque sous équipement, nous nous sommes référés à la discussion avec les
agents de maintenance.

VI.4.6. Synthèses
Pour notre projet, nous allons élaborer un tableau AMDEC pour analyser les défaillances
de chaque fonction technique des sous-équipements de la presse 17 en prévoyant des actions

91
corrective qui s’impose pour l’élimination de ces défaillances et préparation de check-list
pour la maintenance autonome.

Le tableau AMDEC de la presse 17 est présenté dans l’Annexe 5.

VI.4.7. Exploitation des résultats de l’étude AMDEC

Afin d’analyser les mécanismes de défaillances de la presse 17 (mode défaillance, cause,
effet, détection, Criticité), nous avons identifié les actions à engager, pour mieux les exploiter
nous avons abouti à une check-list de maintenance autonome, et recommandé le service
maintenance d’appliquer les actions correctives et préventives mentionnées dans le tableau
AMDEC (Annexe 5).
VI.4.7.a. Check-list de maintenance autonome
La maintenance autonome permet de sensibiliser et de responsabiliser le personnel de
production face à son outil de travail. En effet, cette démarche demande une implication des
opérateurs et un contrôle de leur propre travail. Il s’agit là d’encourager l’autocontrôle et
d’orienter la maîtrise des équipements vers une attitude de soutien, d’équipe et de conseil.

Pour cela nous avons préparé une check-list des actions de maintenance autonome (voir
Annexe 6) citées ci-dessous :

 Contrôle hebdomadaire

Vérifier le niveau d’huile du frein/embrayage

Vérifier le niveau d’huile du coussin pneumatique
Vérifier le bon fonctionnement de la lubrification centralisée
Vérifier l’état des pignons de la chaine entre le four et le robot
Vérifier l’état du tendeur de la chaine
Vérifier le niveau d’huile du lubrificateur d’air
Vérifier les fuites d’huile et les éliminer s’il y on a
Vérifier le niveau d’huile dans la cave
Vérifier que la pression de la centrale hydraulique est de 60 Bars
Graisser les rails du coulisseau
Graisser le balancier
Nettoyer la machine et son environnement
Nettoyage l’intérieur du four
Nettoyer le filtre central de lubrifiant
Vidanger le seau d’huile graphité de l’aspirateur

92
  Contrôle tous les deux jours
Vérifier le bon serrage de bague de la pince
Vérifier le bon serrage des vis de fixation de la presse
Vérifier le circuit pneumatique de la pince
Vérifier le circuit pneumatique du bras de déchargement
Vérifier le circuit pneumatique du coussin pneumatique
 Contrôle journalier
Vérifier le bon fonctionnement des capteurs de sécurité
Vérifier le fonctionnement du bras de déchargement
Vérifier le bon fonctionnement du frein& embrayage
Vérifier la température de l’armoire électrique
Vérifier le fonctionnement de la centrale de lubrification

Cette check-list nous a permis de spécifier les actions à établir par l’opérateur comme les
inspections préventives et leurs fréquences. L’opérateur doit cocher dans la case qui
correspond à la date de réalisation de chaque action, et en cas d’anomalie constatée, il doit la
spécifier dans la case « problème/amélioration », l’action à effectuer par les agents de
maintenance, le responsable et le délai de réalisation ainsi que le responsable et le délai suivi.

VI.5. Conclusion
Ce travail a donc permis de projeter la lumière sur les points faibles de la presse. Cette unité
critique demande une maintenance rigoureuse. Cette étude nous a permis de voir plusieurs
mécanismes de défaillance, c’est pour cette raison que nous recommandons le service de
maintenance par l’exploitation de la check-list de maintenance autonome et les actions
correctives situés dans le tableau AMDEC que nous avons élaboré afin de minimiser le coût de
maintenance et optimiser la maintenance préventive.

93
 Conclusion générale

La maintenance est une activité qui se réalise pendant toute la durée de vie du procédé. Elle
est amenée à évoluer en fonction du vieillissement du matériel, des nouveaux modes de
fonctionnement, des nouvelles contraintes réglementaires, de la mise au point de méthodes de
maintenance conditionnelle plus efficaces ou plus économiques, des modifications des
organisations et des objectifs stratégiques de l’entreprise.

C’est dans ce cadre que la direction de la société SOPAL tend toujours à développer ses
méthodes de travail tout en exploitant les capacités intellectuelles de son personnel ainsi
qu’une intégration continue des stagiaires.

Avec une vision d’excellence, SOPAL met l’amélioration continue au cœur de sa stratégie
de compétitivité. Dans ce cadre, il nous a été confié ce projet de fin d’étude visant la
Reengineering du processus de maintenance par la mise en place d’une démarche TPM.

Afin de combler ce besoin, nous avons commencé à étudier le contexte du projet de fin
d’études. Nous avons établi par la suite un diagnostic complet du service maintenance qui
permet de détecter les défaillances et de définir les grands axes d’amélioration Nous avons pu
aussi dégager notre plan d’action basé sur la stratégie de la TPM.

Au début, nous avons amélioré la structuration de la gestion d’intervention au niveau du

service de maintenance afin de créer une base de données fiable qui servira après d’historique
pour la maintenance préventive et de minimiser le temps d’intervention.

Dans le but de rendre les interventions du service de maintenance plus efficace, nous avons
mis en place un chantier 5S. Ensuite, nous avons entamé un chantier SMED qui nous a permis
de réduire considérablement le temps de changement de fabrication et d’augmenter la
disponibilité des intervenants de maintenance.

Enfin nous avons commencé par une analyse des modes de défaillances (AMDEC) qui
nous a permis après avoir établi une check-list de maintenance autonome, des actions
correctives sur l’unité d’estompage à mettre en œuvre et d’optimiser la maintenance
préventive

Pour conclure, je tiens à signaler que ce projet de fin d’études a été le point de départ d'un
nouveau tournant dans ma formation et dont j’en suis pleinement satisfait. En effet, ce sujet
d’amélioration continue va marquer notamment ma carrière d’ingénieur et va me servir

94
énormément dans ma vie professionnelle puisque il m’a permis d’avoir une grande
polyvalence dans mes actions sur le terrain et de mettre en œuvre une partie de mes
connaissances acquises à l’ENIB, qui s’est révélée adaptée aux compétences souhaitées.

En perspectives, nous pouvons continuer la mise en place des actions d’amélioration

dégagées dans le plan d’actions du chapitre 2 telles que la mise en place d’un système
monitoring, et la mise à jour du logiciel GMAO qui améliorant non seulement la fonction de
maintenance mais permettront également à la production d’être plus réactive vis-à-vis la
demande du marché.

95
 Références bibliographiques
[1] SOPAL, Site officiel de la Société de Production des Articles en Laiton [en ligne]
[consulté le 13 avril 2014]. Disponible sur le Web : < http://www.sopal.biz >.

[2] SOPAL, Compétitivité par l'amélioration continue, document interne, 2012.

[3] MAC SA, AMS en bourse. Analyse financière, 2012

[4]SOPAL, Manuel d’Organisation Hiérarchique, document interne, 2012.

[5] GAUCHERON Marcel. Mise en forme de l’acier par estampage, Techniques de

l’Ingénieur, traité Matériaux métalliques, M 3200, 1999.
[6] ARNAUD Dominique. Fonderie et moulage des alliages de cuivre, Techniques de
l’Ingénieur, traité Matériaux métalliques, M 800, 2001.
[7] LAVINA Yves. AUDIT DE LA MAINTENANCE. Edition de l’organisation septembre
1992.
[8] BUFFERNE Jean.Le guide de la TPM.2e édtion. Livre de la bibliothèque ENIB.
[9] LAPOINTE Jean-Bruno, la gestion des équipements, guide pour la PME vers l’entretien
préventif.
[10]HOHMANN Christian. Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants,
Eyrolles, Editions d’organisation, 2006.
[11]LECONTE Thierry. La pratique du SMED, Eyrolles, Editions d’organisation, 2008.
[12] SOUISSI Lotfie. Cours Lean manufacturing. Ecole National d’Ingénieurs de Bizerte,
département génie industriel. 2014.
[13] RIDOUX Michel ‒ AMDEC-Moyen, AG 4 220, traité L’entreprise industrielle,
Techniques de l’ingénieur.
[14] KELADA Joseph .cours la méthode AMDEC .Ecole des Haute Etudes commerciales,
centre d’études en qualité totale.

96
 ANNEXES
Annexe 1: Questionnaire de LAVINA Yves ..................................... 98
Annexe 2 : Rapport d’intervention................................................... 110
Annexe 3 : Audit d’évaluation 5S .................................................... 111
Annexe 4 : Standard 5S .................................................................... 114
Annexe 5 : Tableau AMDEC ........................................................... 115
Annexe 6 : CHEK-LIST Maintenance autonome ............................ 124

97
 Annexe 1: Questionnaire de LAVINA Yves
Grille de notation du questionnaire
Cotation en % Critères
0 La fonction et l’action ne sont pas remplies ou le moyen n’existe pas.
25 La fonction et l’action sont presque remplies ou sont en phase de mise en
place, le moyen vient d’être acquis.
50 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels mais ne donnent pas
encore satisfaction.
75 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et donnent,
apparemment, de satisfaction mais ils ne sont pas évalués.
100 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et donnent de
satisfaction et sont évalués par des indicateurs d’efficacité.

QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max

ORGANISATION GENERALE
Avez-vous défini par écrit et fait approuver 1 2 3 4 5 3 5
l'organisation de la fonction maintenance?
Les responsabilités et les tâches définies dans
l'organisation sont-elles vérifiées périodiquement 1 2 3 4 5 2 5
pour adaptation ?
Les responsabilités et tâches des contremaîtres
ou agents de maîtrise sont-elles clairement 1 2 3 4 5 3 5
définies?
Le personnel d'encadrement et de supervision 1 2 3 4 5 4 5
est-il suffisant?
L'activité de chaque agent de maîtrise
(contremaître ou responsable de section) est-elle 1 2 3 4 5 3 5
encadrée par un budget de fonctionnement?
Y a-t-il quelqu'un de désigné pour assurer la
coordination des approvisionnements, des 1 2 3 4 5 3 5
travaux, des études d'installations et de la
formation?
Existe-t-il des fiches de fonction (domaine de
responsabilité et domaine d'initiative) pour 1 2 3 4 5 2 5
chacun des postes d'exécutant?
Les agents exploitant le matériel disposent-ils de
consignes écrites pour réaliser les tâches de 1 2 3 4 5 3 5
maintenance (surveillance, contrôles de
fonctionnement,…) de premier niveau?
Vous réunissez-vous périodiquement avec
l'exploitant pour examiner les travaux à 1 2 3 4 5 2 5
effectuer?
Les objectifs du service sont-ils écrits et sont-ils 1 2 3 4 5 3 5
contrôlés régulièrement?
Etes-vous consulté par l'exploitant, ou par les
services d'ingénierie à l'occasion de l'étude ou de 1 2 3 4 5 4 5
l'installation de nouveaux équipements?
Sous-Total 11 22 33 44 55 32 55

98
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
METHODES DE TRAVAIL
Pour les interventions importantes en volume
d'heures et/ou répétitives, privilégie-t-on la 1 2 3 4 5 3 5
préparation du travail?
Utilisez-vous des supports imprimés pour
préparer les travaux ou établir des devis (fiche 1 2 3 4 5 2 5
de préparation ou fiche devis)?
Disposez-vous de modes opératoires écrits
1 2 3 4 5 3 5
pour les travaux complexes ou délicats?
Avez-vous une procédure écrite (et appliquée)
définissant les autorisations du travail
1 2 3 4 5 1 5
(consignation, déconsignation) pour les
travaux à risques?
Conservez-vous et classez-vous de manière
1 2 3 4 5 4 5
particulière les dossiers de préparation?
Y-t-il des actions visant à standardiser les
1 2 3 4 5 1 5
organes et pièces?
Avez-vous des méthodes d'estimation des
temps autres que l'estimation globale (travaux 1 2 3 4 5 3 5
types, bloc de temps,…)
Utilisez-vous la méthode PERT (ou une
démarche analogue) pour la préparation des
1 2 3 4 5 3 5
travaux longs, importants, nécessitant
beaucoup de coordination?
Avez-vous recours à des méthodologies
1 2 3 4 5 4 5
formalisées de dépannage ?
Réservez-vous les pièces en magasin, faites-
vous préparer des kits (pièces, outillages) 1 2 3 4 5 3 5
avant vos interventions) ?
L'ensemble de la documentation est-elle
1 2 3 4 5 3 5
correctement classée et facilement accessible?
Sous-Total 11 22 33 44 55 30 55

99
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max

SUIVI TECHNIQUE DES

EQUIPEMENTS
Disposez-vous d'une liste récapitulative
(inventaire) par emplacement des 1 2 3 4 5 4 5
équipements de votre unité?
Est-ce que chaque équipement possède un
numéro d'identification unique autre que le 1 2 3 4 5 2 5
numéro chronologique d'immobilisation?
Sur le site, tout équipement a-t-il son
numéro d'identification clairement signalé 1 2 3 4 5 5 5
?
Les modifications, nouvelles installations
ou suppressions d'équipements sont-elles 1 2 3 4 5 2 5
enregistrées systématiquement?
Un dossier technique est-il ouvert pour
1 2 3 4 5 4 5
chaque équipement ou installation ?
Possédez-vous un historique des travaux
1 2 3 4 5 4 5
pour chaque équipement ?
Disposez-vous des informations concernant
les heures passées, les pièces consommées 1 2 3 4 5 4 5
et les coûts, équipement par équipement?
Y a-t-il un (ou plusieurs) responsable(s) de
1 2 3 4 5 4 5
la tenue de l'historique des travaux?
Assurez-vous un suivi formel des
informations relatives aux comptes rendus 1 2 3 4 5 3 5
de visites ou inspections préventives?
Les historiques sont-ils analysés une fois
1 2 3 4 5 2 5
par an ?
Sous-Total 10 20 30 40 50 34 50

100
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
GESTION PORTEFEUILLE DE
TRAVAUX
Avez-vous un programme établi de
maintenance préventive? (Actions 1 2 3 4 5 5 5
préventives, périodicité, charge de travail,…)
Disposez-vous de fiches (ou check-lists)
1 2 3 4 5 5 5
écrites de maintenance préventives?
Existe-t-il un responsable de l'ensemble des
actions de maintenance préventive (en termes 1 2 3 4 5 1 5
de suivi et d'adaptation)
Les utilisateurs (ou opérateurs) des
équipements ont-ils des responsabilités en 1 2 3 4 5 3 5
matière de réglage et maintenance de routine?
Avez-vous un système d'enregistrement des
1 2 3 4 5 3 5
demandes de travaux?
Y a-t-il une personne plus particulièrement
responsable de l'ordonnancement des 1 2 3 4 5 1 5
travaux?
Avez-vous défini des règles permettant
1 2 3 4 5 2 5
d'affecter les travaux selon les priorités?
Connaissez-vous en permanence la charge de
1 2 3 4 5 1 5
travail en portefeuille?
Existe-t-il un document Bon (ou Demande)
de travail permettant de renseigner ou de
1 2 3 4 5 2 5
suivre toute intervention, qui soit utilisé
systématiquement pour tout travail?
Les agents de maîtrise se rencontrent-ils
périodiquement pour débattre des priorités, 1 2 3 4 5 3 5
problèmes de planning, personnel, etc.
Disposez-vous d'un planning hebdomadaire
1 2 3 4 5 3 5
de lancement des travaux?
Sous-Total 11 22 33 44 55 29 55

101
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
TENUE DES STOCKS DE PIECES DE
RECHANGE
Disposez-vous d'un magasin fermé pour
1 2 3 4 5 4 5
stocker les pièces de rechange?
Tenez-vous à jour des fiches de stock
1 2 3 4 5 3 5
(manuelles ou informatisées)?
Suivez-vous les consommations des articles
1 2 3 4 5 4 5
par équipement?
La valeur et le nombre d'articles en stock
1 2 3 4 5 3 5
sont-ils facilement disponibles?
Les pièces sont-elles bien identifiées et
1 2 3 4 5 3 5
rangées?
A-t-on bien défini le seuil (ou la date) de
déclenchement et les quantités à 1 2 3 4 5 4 5
réapprovisionner pour les articles en stock?
Les pièces interchangeables sont-elles bien
1 2 3 4 5 3 5
identifiées?
Les procédures d'approvisionnement sont-
elles suffisamment souples pour stocker au 1 2 3 4 5 3 5
maximum chez le fournisseur?
Sous-Total 8 16 24 32 40 27 40

102
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
ORGANISATION MATERIELLE
ATELIER MAINTENANCE
L'espace atelier-Maintenance est-il
suffisant pour les travaux qui vous sont 1 2 3 4 5 3 5
demandés?
Votre atelier pourrait-il être mieux situé par
rapport aux équipements que vous avez à 1 2 3 4 5 3 5
entretenir?
Les bureaux de la maîtrise ou des
superviseurs sont-ils de plain-pied sur 1 2 3 4 5 2 5
l'atelier?
Votre atelier dispose-t-il de chauffage et
1 2 3 4 5 3 5
d'air conditionné?
Le magasin d'outillages et de pièces de
rechange est-il au voisinage de votre 1 2 3 4 5 4 5
atelier?
Y a-t-il un responsable du magasin? 1 2 3 4 5 4 5
Le magasin outillages et pièces est-il
affecté exclusivement à la maintenance et 1 2 3 4 5 3 5
aux travaux neufs que vous assurez?
Chaque exécutant dispose-t-il d'un poste de
1 2 3 4 5 3 5
travail bien identifié?
Les moyens de manutention d'atelier sont-
1 2 3 4 5 3 5
ils adaptés ?
Sous-Total 9 18 27 36 45 28 45

103
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
ACHATS ET APPROVISIONNEMENT
DES PIECES ET MATIERE
A-t-on une procédure formalisée et adaptée
d'émission des demandes d'achat et de 1 2 3 4 5 4 5
passation des commandes?
Y a-t-il une personne dans le service
chargée plus particulièrement du suivi des 1 2 3 4 5 4 5
demandes d'achat?
Toute demande de pièce à coût élevé
requiert-elle l'accord du responsable du 1 2 3 4 5 4 5
service?
Les délais d'émission d'une commande
1 2 3 4 5 2 5
sont-ils suffisamment courts?
A-t-on des marchés négociés pour les
1 2 3 4 5 3 5
articles standards ou les consommables?
Pour les articles spécifiques (à
consommation épisodique), passez-vous
1 2 3 4 5 4 5
généralement par des fournisseurs autres
que le constructeur de l'équipement?
Disposez-vous d'un processus
1 2 3 4 5 1 5
d'homologation des fournisseurs?
Lors des différentes négociations avec les
fournisseurs, y a-t-il une grande cohésion
1 2 3 4 5 4 5
entre le service achats et le service de
maintenance?
Sous-Total 8 16 24 32 40 26 40

104
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
OUTILLAGES
Disposez-vous d'un inventaire des
outillages et équipements de tests en votre 1 2 3 4 5 4 5
possession?
Cet inventaire est-il mis à jour
1 2 3 4 5 2 5
régulièrement?
Disposez-vous de tous les outillages
spéciaux et équipements de test dont vous 1 2 3 4 5 2 5
avez besoin?
Exécutez-vous votre maintenance
préventive à l'aide des équipements de tests 1 2 3 4 5 1 5
en votre possession?
Les outillages et équipements de test sont-
ils facilement disponibles et en quantité 1 2 3 4 5 2 5
suffisante?
L'étalonnage des appareils de mesure est-il
bien défini (vérifications et tolérances) est 1 2 3 4 5 3 5
effectué?
Avez-vous défini par écrit le processus de
mise à disposition et d'utilisation des 1 2 3 4 5 1 5
outillages?
Chaque exécutant dispose-t-il d'une boîte à
1 2 3 4 5 5 5
outils personnelle?
Disposez-vous suffisamment de moyens de
manutention sur site (palan, treuil, nacelle, 1 2 3 4 5 4 5
échelle,…)?
Sous-Total 9 18 27 36 45 24 45

105
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
DOCUMENTATION TECHNIQUE
Disposez-vous d'une documentation
technique générale suffisante: Mécanique
de construction, Electricité, Code 1 2 3 4 5 4 5
Environnement et nuisances,
réglementations,…?
Pour tout équipement (ou installation),
disposez-vous des plans d'ensemble et 1 2 3 4 5 3 5
schémas nécessaires?
Les notices techniques d'utilisation et de
maintenance ainsi que les listes de pièces
1 2 3 4 5 3 5
détachées sont-elles disponibles pour les
équipements majeurs?
Les plans des installations sont-ils
facilement accessibles et utilisables (en 1 2 3 4 5 4 5
français)
Les plans et schémas sont-ils mis à jour au
fur et à mesure des modifications 1 2 3 4 5 2 5
apportées?
Enregistre-t-on les travaux de modification
des équipements et classe-t-on les dossiers
1 2 3 4 5 2 5
de préparation correspondants (préparation
mise à jour documentation)?
Les contrats de maintenance (constructeur
ou sous-traitants) sont-ils facilement 1 2 3 4 5 2 5
accessibles?
Les moyens de reprographie, classement et
1 2 3 4 5 3 5
archivage sont-ils suffisants?
Sous-Total 8 16 24 32 40 23 40

106
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
PERSONNEL ET FORMATION
Le climat de travail est-il généralement
1 2 3 4 5 3 5
positif?
Les agents de maîtrise encadrent-ils
correctement les travaux effectués par le
1 2 3 4 5 3 5
personnel exécutant sous leur
responsabilité?
Les problèmes sont-ils souvent examinés
en groupe incluant les exécutants (cercles 1 2 3 4 5 2 5
de qualité, groupes de progrès,….)?
Existe-t-il des entretiens annuels
d'appréciation du personnel d'encadrement 1 2 3 4 5 3 5
et exécutant?
La maîtrise et les exécutants sont-ils
suffisamment disponibles? (dépassement
1 2 3 4 5 5 5
d'horaire pour terminer un travail, travail
samedi,..)
Considérez-vous globalement que la
compétence technique de votre personnel 1 2 3 4 5 3 5
soit satisfaisante?
Dans le travail au quotidien, estimez-vous
1 2 3 4 5 4 5
que le personnel a l'initiative nécessaire?
Les agents de maîtrise assurent-ils
régulièrement le perfectionnement de leur 1 2 3 4 5 3 5
personnel dans les domaines techniques?
Vos agents de maîtrise reçoivent-ils une
formation aux nouvelles technologies par
1 2 3 4 5 1 5
l'intermédiaire de stages, visites chez les
constructeurs, à des expositions?
Votre personnel reçoit-il régulièrement une
1 2 3 4 5 2 5
formation à la sécurité?
La formation du personnel est-elle
programmée et maîtrisée par le service 1 2 3 4 5 2 5
maintenance?
es qualifications et l'habilitation du
personnel sont-elles suivies 1 2 3 4 5 2 5
rigoureusement?
Avez-vous des pertes importantes de temps
1 2 3 4 5 1 5
productif dues à des retards, absences,…?
Sous-Total 13 26 39 52 65 34 65

107
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
CONTROLE DE L'ACTIVITE
Disposez-vous d'un tableau de bord vous
permettant de décider des actions 1 2 3 4 5 1 5
correctives à entreprendre?
Existe-t-il des rapports réguliers de suivi
des heures de travail, des pièces
1 2 3 4 5 4 5
consommées et des coûts de main-
d’œuvre?
Les performances du service sont-elles
suivies (manque à gagner, sécurité
1 2 3 4 5 2 5
d'exploitation, disponibilité des
équipements et délai de réponse)?
L'efficacité de la potentielle maintenance
1 2 3 4 5 3 5
est-elle contrôlée?
Maîtrisez-vous votre charge de travail? 1 2 3 4 5 2 5
Disposez-vous des coûts de maintenance
1 2 3 4 5 4 5
équipement par équipement?
Le service maintenance dispose-t-il d'un
outil de gestion informatisé de l'activité
1 2 3 4 5 4 5
(autre que la seule gestion des pièces de
rechange)?
Disposez-vous des informations de
1 2 3 4 5 1 5
synthèse dans un délai suffisamment court?
Emettez-vous régulièrement (tous les mois
et annuellement) un compte rendu 1 2 3 4 5 1 5
d'activité?
Sous-Total 9 18 27 36 45 22 45

108
 QUESTIONS 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
SOUS-TRAITANCE
Avez-vous un processus d'évaluation
1 2 3 4 5 5 5
formelle des sous-traitants?
Les descriptifs de travaux et cahier des
1 2 3 4 5 2 5
charges sont-ils soigneusement élaborés?
La sélection des sous-traitants s'effectue-t-
elle sur des critères de technicité et de 1 2 3 4 5 4 5
compétence?
Avez-vous localement la possibilité de
recours à de multiples entreprises sous-
1 2 3 4 5 4 5
traitantes pour les domaines qui vous
concernent?
Sous-traitez-vous les tâches pour lesquelles
vous considérez ne pas disposer d'une 1 2 3 4 5 3 5
technicité suffisante?
Vos contrats avec les sous-traitants
1 2 3 4 5 2 5
incluent-ils des clauses de résultat?
Développez-vous l'assurance de la qualité
1 2 3 4 5 3 5
et le partenariat avec vos sous-traitants?
Créez-vous et mettez-vous à jour un
dossier par affaire selon une procédure de 1 2 3 4 5 2 5
constitution prédéterminée?
Le suivi des travaux du sous-traitant et la
réception de ceux-ci sont-ils effectués par
une personne de votre service nommément 1 2 3 4 5 3 5
désignée et selon des procédures
rigoureuses?
Disposez-vous d'une documentation propre
à faciliter la maintenance de vos
1 2 3 4 5 2 5
équipements par des entreprises
extérieures?
Sous-Total 10 20 30 40 50 30 50

109
 Annexe 2 : Rapport d’intervention

RAPPORT D'INTERVENTION
Parc industriel N°. d'équipement:_____________ Bon d'achat :
Parc roulant Description:__________________
Amélioration bâtiment/localité
Description du problème: Description de la solution: Date de l'évènement:
Temps estimé de réparations:

Date de fin:
Mécanique Electrique Electronique Pneumatique Hydraulique Sécurité Autres:
Pièces et Services requis pour la réparation :
non du personne prix date date facture
Code Description Quant. tél fax ESC% total
fournisseur ressource unit. comm. reçue No

total:

Codes de priorité: Heures-personnes Fait par total M/O Total pièces Grand total Approbations
arrêt, temps:________ Demandé par:
Ralentissement
Approuvé par:
aucun
Approuvé par le Prés:

110
 Annexe 3 : Audit d’évaluation 5S
Date audite : localité Auditeur
CHECK-LIST AUDIT 5S
Date prochaine audite : UAP1/UAP2

Atelier maintenance
Audités: (1 fois / 2 semaines)
Il est impératif de se faire accompagner, lors de l'audit, d'au moins une personne utilisant le lieu, choisie au hasard par l'auditeur, après
l'accord de son responsable hiérarchique. (fait l’audit une fois par deux semaines)
NB RESULTAT
POINTS A VERIFIER OBSERVATIONS
NC 1 2 3 4
Trier
1 Tous les objets sont utiles (pas d'objets hors contexte, personnels, inutiles)

2 Tous les objets utiles sont en bon état de fonctionnement (équipements,

meubles, sanitaires, éclairage, outils,…)
3 Tous les dispositifs de sécurité sont valides et non endommagés

4 Les poubelles à déchets ne sont pas trop pleines

5 Tous les documents sont utiles (pas de documents hors contexte)

6 Tous les affichages (indicateurs, standards,...) sont à jours

Total trier

111
 Ranger
1 La zone est bien identifiée

2 Il existe un emplacement dédié et identifié pour chaque objet et chaque

document
3 Tous les objets et documents sont dans les emplacements prévus

4 Tous les emplacements prévus sont adaptés aux objets concernés et à leur
utilisation (fréquence, sécurité, ergonomie,…)
5 Tous les meubles, établis et supports sont stables

6 Tous les câbles d'alimentation sont bien démêlés et rangés

7 Tous les dispositifs de sécurité sont aux emplacements prévus (extincteurs,

gants, lunettes,…)
Totale ranger
Nettoyer

1 La zone est propre (sol, murs, plafond et traçages)

2 Tous les objets et documents sont propres (pas de poussières, tâches,

graisse,…)
3 Les casiers, les armoires et le les rayons sont propres

4 Il n'y a pas de fuites d'eau, d'air ou d'huile

5 Tous les moyens de nettoyage sont disponibles (voir le standard de

112
 nettoyage)

6 Tous les produits de nettoyage sont validés, identifiés et sont dans des
récipients dédiés
8 L'accès aux endroits à nettoyer est facile et sans danger

Total nettoyer
Standardiser

1 Il existe des standards spécifiques pour la zone (au moins pour

l'implantation et le nettoyage)
2 Les utilisateurs de la zone connaissent les standards
3 Les standards de la zone sont bien adaptés et sont en cohérence avec les
règles applicables à la zone
Respecter

1 Les standards applicables à la zone sont bien respectés

2 Les indicateurs 5S sont affichés et le plan d'action respecté

3 Le personnel est formé au 5S et connaît les 5 étapes

4 Le personnel respecte les consignes de sécurité (port de chaussures de

sécurité, lunettes, gants …)
5 L'audit est fait régulièrement
Total respecter
RESULTAT DE L'AUDIT Cotation de l’audit : .......... / 116 = .................... %

113
 Annexe 4 : Standard 5S

Standard 5S(atelier maintenance )

Atelier propre et bien rangé Couloir propre, éliminations de Pièces de rechange occasions
les obstalces ranger et identifier

Clés, tournevis et accessoires Les fournitures de maintenance Kits de nettoyage dans leur
dans leur emplacement
rangées dans la caisse d’outil. emplacement approprié.
approprié

Responsable : Remplaçant :
1er S : Trier Trier2ème S : Ranger

Eliminer systématiquement Ranger les postes de

tout objet intitule: travail on se basant
-Réemployer sur le document
-Recycler "Standard 5S
-jeter (Coquilleuses)"
3ème S : Nettoyer
Comment Fréquence
Balayer le sol Une fois par jour
Refaire le traçage des deux cellules Une par trois mois
Essuyer les surfaces avec un chiffon humide Une fois par semaine
4ème S : Standardiser 5ème S : Respecter1er

114
 Annexe 5 : Tableau AMDEC

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticités

Système: Presse d'estampage PRS17 Date: 7 juin 2014

Mode de Criticité
L'élément Fonction Causes effets détection Action à engager
défaillance F G D C
Changement de la pince

-Usure de la pince du Conception d’une

4 2 3 24 nouvelle pince (nouveau
robot
modèle)
Changer les bagues de
Lopins non serrage
-Mauvais fixation des transmis vers la Utilisation des écrous
4 2 2 16
Pince bagues de serrage table contre serrage
Visuel
Transférer défectueuse Retard au Contrôle des bagues
les lopins niveau de la
Robot de Changement de la pince
-Cassure production 2 2 2 8
chauds dans
chargement Protection des raccords
la table de et du vérin pneumatique
la presse -Raccord pneumatique
(emplacement et cage)
du 2 3 1 12
contrôler le circuit
vérin défectueux
pneumatique
Changement du moteur
Arrêt de la
Visuel Avoir un deuxième
-Moteur endommagé chaine 1 4 1 12
Coincement moteur de sécurité
Bruit
de la chaine
-Chaine usée (effet de Changement de la
2 3 1 6 chaine
la chaleur)

115
 Modification de la
chaine en acier par une
chaine en inox
Graissage

Retard au faire des actions

correctives sur le moteur,
niveau de la
le changer si nécessaire.
-Moteur bloqué production 2 4 3 24
Vérification
hebdomadaire des
réducteurs de la chaine
Modification de la
chaine en acier par une
-Rupture de la chaine 1 4 1 4
chaine en inox

-Tendeur chaine Changement du tendeur

1 2 3 6 de la chaine
défectueux
Changement tige vérin
Tige du vérin tordu 1 3 3 9
inspecter le circuit
-Insuffisance de pression Mouvement 1 2 2 4 pneumatique
ralenti du bras Changement des
de robot capteurs fin de course
Coincement Visuel par contact par des
-Tête fin de course bloquée 2 2 2 8
capteurs fin de course
du bras Retard au Bruit magnétiques
niveau de la
Changement des bagues
production
par des bagues graphitées
-Usure des axes chromés 2 3 3 18 Remplacer les bagues
par des roulements

116
 Changement de la
marque du pyromètre
-Pyromètre défectueux 1 1 2 2
(plus fiable)
Non détection la Etalonnage du
Paramétrages pyromètre
présence des 1 1 2 2 pyromètre
perdue
Pyromètre et lopins
-Mauvais Visuel
stop lopins Retard au Réglage
positionnement du 2 2 2 8
niveau de la
capteur
production
Changement du capteur
(nouvelle marque plus
-Capteur détérioré 1 3 3 9
fiable)
Changement du capteur
(nouvelle marque plus
-Capteur détérioré Lopins non 4 3 2 24
Détecteur fiable)
évacués Visuel
défectueux Amélioration de
-Effet de la chaleur 1 3 2 6 l’aspiration des fumés
Changer la fixation des
presses avec des plaques
Visuel et des semelles blocs
-vibrations 3 1 3 9
Bras de Evacuer la Bras détérioré pour minimiser la
déchargement pièce vibration
Bras cassé Arrêt de la
Epaisseur des production Changer l’épaisseur de
1 3 3 9 la cornière
cornières
souder le bras dans le
-mauvais soudure 1 4 2 8 cas où il est brisé
contrôle visuel des
Vérin -Régulateur vérin Mouvement vannes, changé si
Visuel 2 3 3 18
défectueux cassé anormal du nécessaire

117
 vérin Changement régulateur
Changement de l’écrou
-Ecrou de fixation Retard au
Utilisation d’un écrou
niveau de la 2 3 3 18
vérin cassé de contre serrage
production
Vérification
-Raccord pneumatique hebdomadaire du circuit
3 3 2 18
du vérin défectueux pneumatique

Remplacement du vérin
Cassure support vérin 3 3 2 18
-Composant électrique Remplacement du
1 3 3 9 composant
défectueux
Vérification
-Mauvais contact 3 2 3 18 hebdomadaire
Arrêt de la Vérifier, Changer si
-Manque
Armoire Unité de Défaut machine Visuel 2 4 1 8 nécessaire relais
d'alimentation
électrique commande électrique Arrêt de la
Changer les
-Sur charge production 2 4 1 8 disjoncteurs

-Mauvais Nouvelle
Programmations de
fonctionnement de la 2 3 2 12
l’armoire
fin de course
Réparation du
coulisseau
Mouvement
Exercer une Bruit Vérification mensuelle
ralenti
force sur les Coincement -Fissure 1 5 4 20 de l’état du coulisseau
Coulisseau Vibration
lopins du coulisseau Arrêt de la
Graissage
production
chauds hebdomadaire des rails.
Augmentation Changement du
-Cassure 2 5 4 40

118
 du taux de coulisseau
rebuts
conceptions des
nouveaux rails support le
frottement au lieu d
coulisseau
Serrer les vis de
fixation,
-fixation de la presse 2 3 3 18 Augmenté le nombre
des vis
Graissage
-Grippage 2 4 2 16 hebdomadaire des rails,

Fonctionnement Réparation du moteur

Moteur de Visuel de réglage ou
intermittent
réglage remplacement
Retard de la
défectueux -Usure de l’axe du moteur 3 2 2 12 Former les opérateurs à
production
comment utiliser le
moteur de réglage
Changer la fixation des
Mauvais presses avec des plaques
et des semelles blocs
-Fixation de la presse fonctionnement
Bruit
2 4 4 32
Usure d'axe Augmentation pour minimiser la
et de la roue du taux de vibration
Vibration
rebuts Ajouter un cycle de
-Grippage 2 4 4 32 graissage automatique
Remplacement de
Permet le Arrêt de
l’élément frein &
Frein -Usure 1 4 3 12
patinage et fonctionnement embrayage
& Disque cassé
le freinage Arrêt de la
Embrayage Changement de la
du - Mauvaise matière production 2 4 3 24 matière des fredeaux

119
 coulisseau avec une colle plus
adéquate
Améliorer la fixation
-Mauvaise fixation des des ferodos avec des
2 4 3 24
ferodos sur le disque rivets
Changement du
-Distributeur défectueux 1 5 3 15 distributeur
Vérification
Défaut Mauvais hebdomadaire du circuit
-Fuite d'air Bruit 2 3 2 12
pneumatique fonctionnement pneumatique
Remplacement de la
-Usure 2 2 3 12 courroie

Courroie -Courroie usé Changement du ressort

Arrêt Bruit 2 2 3 12
déchiré
Roulements Mauvais Changement des
Fournir -Roulements usés Bruit 1 4 3 12 roulements
cassées fonctionnement
Volant l'énergie
d'entraînement cinétique au -Mauvais centrage du Réglage hebdomadaire
1 2 4 8 du volant
coulisseau Moteur moteur volant Mauvais
Vibration Changement du moteur
détérioré -Usure fonctionnement 1 4 3 12
Graissage du coulisseau
-Sur charge 2 3 2 12
Traitement surfacique
-Usure 2 4 3 24 de table
Changement de la came
Coincement
Visuel
Table Support coincement Came cassée Arrêt de la 2 4 3 24 Graissage d’axe de la
Bruit came
production
Changement d’axe
Axe de la came usé 2 4 3 24
Graissage d’axe de la

120
 table
Utilisation des
Axe de la table cassé 2 5 3 30 roulements autograissage
Utilisation des cals de
Jeux au Usure de la glissière Mauvais
2 3 3 18 réglage
niveau de la fonctionnement Vibration Control hebdomadaire
Usure des vis de
table 3 2 2 12 des vis de réglage
réglage
Monter des cals qui
supportent le frottement
-Coussin défectueux 1 4 2 8
Coincement sur le coussin
Retard au Bruit
-Ressort frein coussin Conception d’un
Blocage
niveau de la 2 4 3 24 nouveau ressort (matière)
détérioré
production Traitement surfacique
-tige vérin tordu 1 4 4 16 de tige vérin
Changement de l’écrou
-Ecrou cassée 1 4 3 12
Traitement surfacique
Absorber et -Cardan facom usé Arrêt de 1 4 3 12 du cardon
Coussin Cassure
amortir les fonctionnement
pneumatique Inspection du circuit
chocs -Sur charge 1 4 2 8 pneumatique

-Pression pneumatique Contrôle continu de la

3 1 2 6 pression
insuffisante
-Mauvais Mauvais Control hebdomadaire
Mauvais
fonctionnement du fonctionnement 1 2 2 4 du circuit pneumatique
fonctionneme
circuit pneumatique
nt
Control des vannes
-Régulateur de pneumatique, change si
1 2 2 4
pression cassée nécessaire

121
 Changement du joint
-Fuite d'eau 1 3 2 6
Vidange hebdomadaire
-Huile sale 3 3 2 18 du seau d’huile

Mauvais Graissage
fonctionneme -Pilote défectueux Fonctionnement hebdomadaire des paliers
2 3 3 12 du réducteur de
nt chargeur intermittent
l’élévateur
pièce
Coincement Lopins non Graissage
chargeur -Vibreur coincé chargés dans le 2 2 2 8 hebdomadaire
Chauffer les pièce four
Four Avoir Installation du
lopins -Manque gaz
Lopins froids 1 2 2 4 gaz de ville
Non Retard au Changement des
fonctionneme Visuel
niveau de la brûleurs
nt des production Température
-Brûleurs défectueux 2 2 3 12 Nettoyage
brûleurs hebdomadaire de
l’intérieur du four
Changement du tube de
lubrifiant
Permettre le
Coincement
retour du -Sur charge 1 3 2 6 Vérification du bon
Coincement Retard au fonctionnement de
Balancier coulisseau à Bruit
balancier niveau de la lubrification centralisé
sa position
production Graissage
initiale
-Grippage 1 3 3 9 hebdomadaire

122
 Vérification du guidage
et l’état de surface de la
-Frottement 3 2 3 18
tige

Changement balancier
-Usure 1 3 2 6
Mauvais Changement tube d’air
Fuite d'air
-Tube d'air déchiré fonctionnement 1 2 2 4 Vérification du
conditionnement d’air
Changement du tube de
lubrifiant
Gaspillage Vérification du bon
Fuite -Tube de lubrifiant usé 2 2 2 8
d’huiles fonctionnement de
Central de Lubrifier les lubrification centralisé
lubrification matrices Vérification du niveau
-Manque de lubrifiant
Mauvais Usure de Visuel 1 2 2 4 de lubrifiant
fonctionneme matrice
-Lubrifiant mal adapté Vidange mensuel
nt 4 2 2 16
et sal

123
 Annexe 6 : CHEK-LIST Maintenance autonome

CHEK-LIST
Maintenance autonome
Code équipement : Désignation : Emplacement
Nom du personnel Mois………... Semaine :……
Actions FR 1 2 3 4 5 6 7

 Vérifier le bon fonctionnement des capteurs de sécurité /J X X X X X X X

 Vérifier le fonctionnement du bras de déchargement /J
 Vérifier le bon fonctionnement du frein& embrayage /J
 Vérifier le bon serrage de bague de la pince /2J X X X
 Vérifier le bon serrage des vis de fixation de la presse /2J
 Vérifier le circuit pneumatique du bras de déchargement /2J
 Vérifier le niveau d’huile du frein/embrayage /S X
 Vérifier le niveau d’huile du coussin pneumatique /S
Problème/Amélioration Actions Type Responsable de Délai de Responsable Délai de
d’action réalisation réalisation de suivi suivi

Service maintenance /S : par semaine /2J : tous les deux jours /C : par changement / J: par jour

124
 Résumé

Ce projet de fin d’étude, intitulé «Reengineering du processus de maintenance par la mise en

place d’une démarche TPM» consiste à améliorer le service maintenance à travers les outils
d’amélioration continue et l’optimisation du management des ressources. Nous avons
commencé par un diagnostic du service maintenance (en utilisant le questionnaire de
LAVINA, SWOT, ISHIKAWA) afin de proposer par la suite les actions d’amélioration et les
chantiers à réaliser.

Notre plan de travail débute par la structuration de la gestion d’interventions en passant par
la codification des équipements, la gestion des achats et la gestion de travail, la mise en place
d’un chantier 5 S et d’un chantier SMED ensuite et se conclut par l’optimisation de la
maintenance à travers l’utilisation de l’outil AMDEC.

Mots clés: Codification, 5S, SMED, Optimisation, AMDEC

Abstract

This final project study entitled "reengineering maintenance process by implementing a

TPM demarche" consists to consolidate the maintenance department through continuous
improvement tools and optimization of resources management. We get started by diagnosing
service maintenance (using the questionnaires of LAVINA, SWOT, Ishikawa) in order to
suggest afterwards improvement actions and projects to achieve. Our work plan begins with
the structuring of interventions management through the codification of equipments,
procurement and management of work, the implementation of a 5S project and then an SMED
project, and it concludes with the maintenance optimization through the use of AMDEC tool.
Key words: Codification, 5S, SMED, Optimization, AMDEC.

125