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Les acteurs du projet

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Les acteurs et la communication dans les projets

Celui qui prend un nouveau poste dans un


organisme géré en mode projet a souvent du mal à s’intégrer. Les surprises sont nombreuses. Et
notamment en ce qui concerne les rôles et les responsabilités des individus. Difficile de comprendre
que pour demander un jour de congés (ou une augmentation !) il faut s’adresser au supérieur
hiérarchique mais que pour le choix d’une solution technique la décision est prise par un « chef de
projet » moins gradé et appartenant à un autre service. Plus surprenant encore, une même personne
peut être “sponsor” sur un projet, “expert métier” sur un autre et pourquoi pas “Contributeur” sur
un troisième. Et que dire dans ce contexte du risque d’empiéter sur les prérogatives d’un collègue et
des conflits que cela entraine. Ce chapitre a pour but de vous éclairer sur ces questions.

Cliquez sur la barre de titre pour voir le contenu de la leçon

Panorama des parties prenantes du projet

Les parties prenantes du projet

Les acteurs
impliqués dans le projets sont regroupés sous l’appellation générique de « parties prenantes ».
Commençons par la définition de cette expression donnée par le PMBOK : Les parties prenantes sont
« des personnes ou des organisations (par exemple des clients, des commanditaires, l’entreprise
réalisatrice ou le public) qui prennent une part active au projet et dont les intérêts peuvent être
affectés positivement ou négativement par la performance du projet ou par son achèvement. » Voici
un bref passage en revue de quelques-unes de ces parties prenantes :
– L’initiateur du projet est l’individu qui a eu …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement
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Venons-en à ceux qui devraient être au centre de toutes les préoccupation : les futurs utilisateurs.

Qu’il s’agisse de
construire un bâtiment, d’ouvrir un commerce ou de réaliser une application informatique, tous les
projets produisent un résultat qui sera très vite confié à ses utilisateurs (habitants de l’immeuble,
clients du commerce, administrateurs et utilisateurs du système informatique). En toute logique les
efforts du chef de projet devaient être centrés sur la satisfaction de ce futur utilisateur. C’est
quelquefois le cas, mais quelquefois seulement ! Insistons seulement sur l’extrême importance de
faire une investigation précise et complète du besoin de l’utilisateur, puis de maintenir un contact
étroit avec celui-ci tout au long du projet et même après, jusqu’à une complète appropriation du
produit. Pour approfondir ces questions je vous donne rendez-vous au chapitre Gestion du contenu
du projet. et plus particulièrement aux leçons sur l’analyse fonctionnelle du besoin et sur le cahier
des charges fonctionnel.

Le chef de projet et son équipe

Sommaire de la leçon :

Le chef de projet

L’équipe de projet

Le chef de projet : leader, manager ou coach ?

Fédérer l’équipe et motiver ses membres

Les clés de la motivation

Les règles de comportement dans l’équipe

Les 9 principes de management de l’équipe de projet

Le chef de projet
On appelle « chef
de projet » l’individu auquel est déléguée la responsabilité de l’atteinte de l’objectif. Rappelons que
l’objectif – comme illustré sur le schéma – comporte trois composantes : le délai, le budget et le
contenu (le résultat attendu). De nombreux ouvrages ont été consacrés à cette noble fonction. C’est
à la fois légitime et nécessaire. Dans la réalité, beaucoup de chefs de projet sont malheureusement
de simples coordinateurs sans véritable autonomie ni pouvoir de décision. Idéalement le chef de
projet doit disposer des moyens humains et financiers nécessaires et du pouvoir de décision. Un
document, la lettre de mission, doit officialiser la nomination du chef de projet et préciser l’étendue
(et les limites) de ses prérogatives.

Parmi les
qualités les plus utiles au chef de projet on peut citer : le volontarisme, la persévérance, les capacités
d’écoute, de persuasion et d’animation, une large culture technique et surtout la résistance au stress
et la capacité à rester calme sous la pression. C’est beaucoup mais c’est nécessaire !
Une question est souvent posée dans les formations ou lors des conférences sur le management de
projets : « le meilleur chef de projet est-il un excellent manager ou un expert métier ? » La réponse à
cette question est résumée sur ce schéma : Commençons par la partie haute : Un pur manager sans
connaissances techniques n’est pas crédible. Le client risque fort de n’avoir pas confiance en lui car il
verra vite qu’il n’a jamais la réponse à ses questions techniques. Les membres de l’équipe ne
trouveront pas en lui …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà
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L’équipe de projet
L’équipe projet
constitue le « premier cercle » des acteurs permanents sur lequel va s’appuyer au quotidien le Chef
de projet. Ses membres doivent se montrer impliqués et solidaires. En contrepartie le Chef de Projet
se doit de les tenir informés régulièrement du déroulement du projet. Ils doivent avoir en commun le
goût du travail de groupe. A l’inverse la plus grande diversité de compétence techniques et de
qualités relationnelles est souhaitable (d’où la symbolique des pièces de puzzle).
Les acteurs occasionnels, experts et contributeurs intermittents, forment un deuxième cercle. Le
Chef de projet peut se limiter à leur donner les informations strictement nécessaires à leur mission.
En revanche il doit s’assurer à l’avance de leur disponibilité au moment déterminé par le planning.

Une équipe de
projet ne devrait jamais dépasser le nombre de 8 à 10 membres, sinon c’en est fini de l’esprit
d’équipe ! Alors, comment faire pour encadrer de grands projets, quand il faut réunir dans un aussi
petit nombre de personnes un grand nombre de compétences techniques et managériales ? La
solution réside dans l’organisation matricielle de l’équipe de projet. Dans une telle organisation
chaque équipier est d’abord choisi pour son expertise métier : l’équipe doit maîtriser la totalité des
métiers utiles au projet. Puis chaque équipier se verra confier la responsabilité d’un ou plusieurs lots
de travaux. Peu importe qu’il ne maîtrise que l’une des activités déployées dans le lot : pour les sujets
qu’il ne domine pas il fera appel à l’équipier compétent, ceci à charge de revanche. Enfin et de la
même façon les responsabilités fonctionnelles nécessaires à la gestion du projet seront réparties
entre les équipiers.

Le chef de projet : leader, manager ou coach ?

Voici un autre éclairage sur les qualités et le comportement attendu d’un chef de projet : doit-il se
comporter en manager, en leader ou en coach ?
Le manager
Le manager met en œuvre les moyens d’atteindre l’objectif commun. Il prend ses décisions après
avoir consulté l’équipe. Il organise, délègue et contrôle. Il accepte les erreurs, sources de progrès. Il
veille à la motivation des équipiers. Le manager ne cherche pas à séduire.

Le leader
Le leader est un visionnaire charismatique. Il regarde devant, il indique le chemin. Il séduit et
influence. Le leader n’a d’influence que s’il mérite le respect. Il agit en fonction des intérêts de
…….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-
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Fédérer l’équipe et motiver ses membres

L’équipe de projet est constituée


d’individus appartenant à des services différents, aux expertises variées, avec chacun son caractère
et ses objectifs personnels. De plus cette équipe a une existence éphémère correspondant à la durée
du projet. Tous ces éléments sont sources de fréquents conflits. Avant de traiter un peu plus loin de
la question des conflits, voyons le processus de construction du groupe tel qu’il a été décrit par un
scientifique américain. Le psycho-sociologue américain Bruce Tuckman (1938 – 2016) a proposé un
modèle de construction de la cohésion d’un petit groupe en quatre étapes : forming, storming,
norming, performing. Dans le cas du management de projets et puisque l’équipe est par nature
éphémère et il est d’usage de rajouter un cinquième temps : la dissolution du groupe (adjourning).
— Forming correspond à la phase de constitution de l’équipe. Le chef de projet choisit (ou se voit
imposer !) les personnes qui vont travailler avec lui durant le projet. Le choix est fait sur des critères
purement objectifs liés aux compétences requises et à la disponibilité des personnes.
— Storming (de l’anglais storm, tempête) correspond à une phase de conflits correspondant à
l’expression des nombreuses frustrations, incompréhensions et rivalités créées par la situation
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Les clés de la motivation

Il existe deux types de motivation : la motivation extrinsèque (on récompense l’individu quand il a
fait l’action attendue) et la motivation intrinsèque (l’individu est naturellement motivé parce que son
travail l’enrichit intellectuellement ou spirituellement). La motivation extrinsèque (récompense) est à
la base du dressage des animaux. Avec les êtres humains elle ne fonctionne que sur des tâches
mécanistes et répétitives. Elle fonctionne sur quelques individus mais elle a généralement un impact
négatif sur la productivité globale. Autant dire que la motivation extrinsèque est à exclure en
situation de projet ou l’on a plus besoin de prise d’initiative que de comportements mécanistes. Les
rémunérations et les signes de reconnaissances sont basés sur la réussite du projet et l’importance
des difficultés surmontées.
Reste pour le chef de projet à utiliser la motivation intrinsèque. Il doit pour cela aider les
collaborateurs à trouver leur propre motivation. Il doit faire en sorte que le projet soit l’occasion
pour chacun de progresser. Il doit responsabiliser, déléguer et faire confiance. Il doit communiquer
avec ses collaborateurs et veiller à ce qu’ils communiquent entre eux. Il doit valoriser ses
collaborateurs, reconnaitre (en public) les mérites individuels et collectifs. Enfin il doit veiller à
maintenir une bonne ambiance dans l’équipe par des moments de convivialité et par un usage
intelligent de l’humour.

Les règles de comportement dans l’équipe

Voici quelques règles complémentaires :


— La confiance : Le standard est la délégation de responsabilité et l’autocontrôle
— L’exemplarité : L’autorité de tutelle et le chef de projet doivent avoir un comportement identique
à celui qu’ils attendent des équipiers.
— Le soutien : Le chef de projet doit venir en aide aux équipiers en difficulté
— L’équité : Les mêmes règles s’appliquent à tous
— L’autonomie : Chacun est responsable de ses actes et détermine son propre mode opératoire
— Le droit à l’erreur : Chacun reconnaît ses erreurs et ne s’en sert pour progresser. Il n’y a de
sanction que pour les fautes, pas pour les erreurs.
— La transparence : La dissimulation ou l’annonce différée d’une mauvaise nouvelle sont
sanctionnées

Les 9 principes de management de l’équipe projet

Ce paragraphe m’a été inspiré par un conférencier qui résumait (brillamment) en 9 principes simples
les conditions à réunir pour qu’une équipe de projet soit efficace. Voici ces 9 principes
L’ambition
Pour qu’une équipe fonctionne, il faut qu’elle ait un projet…
– Ambitieux par son objectif et dans les trois composantes technique, économique et temporelle de
cet objectif.
– Motivant. Chaque membre de l’équipe projet doit avoir un intérêt personnel à ce que le projet
réussisse..
– Nommé. Le choix de l’intitulé du projet est loin d’être anecdotique. Il est plus facile de fédérer une
équipe avec un nom de projet court et accrocheur qu’avec un numéro. Qui peut s’enthousiasmer de
travailler sur le projet 2876 ?
– Daté, avec des objectifs intermédiaires, et mis en œuvre avec un plan d’action.
La sélection
Le chef de projet doit savoir s’entourer d’individus performants, c’est à dire…
– Compétents (dont la compétence est adaptée aux besoins du projet)
– Motivés. Bien sur, la motivation ne perdurera que si le chef de projet sait l’entretenir
– Positifs : aptes au travail d’équipe et si possible dotés du sens de …….. Pour lire la suite souscrivez
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Les niveaux de pilotage du projet

Niveaux de pilotage du projet et partage des responsabilités


L’organisation
des entreprises par niveau est un grand classique. Ce mode d’organisation s’applique aussi bien
lorsqu’il s’agit des opérations courantes que pour les projets. On distingue classiquement quatre
niveaux. En partant du haut et en descendant la pyramide on trouve successivement :
Le niveau décision
Le niveau décision est formé par l’équipe dirigeante de l’organisme. C’est l’instance qui est en charge
de la mission de l’organisme, de la vision à moyen et long terme. Le niveau décision fixe les objectifs
généraux et prend les grandes décisions mais ne devrait pas s’impliquer au directement dans les
projets.
Le niveau stratégique
Le niveau stratégique correspond aux directeurs ou chefs de service. En matière de gestion des
projets son rôle consiste à…
– Sélectionner les projets les plus bénéfiques pour l’entreprise, en fonction de leur degré
d’alignement par rapport aux objectifs de l’entreprise et de leur contribution à …….. Pour lire la suite
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Il n’est pas facile


pour un chef de projet de savoir où est la limite de son autonomie de décision. Le schéma ci-contre
est là pour vous aider à identifier cette limite. La symbolique est simple : l’objectif du projet est
représenté par la cible et la trajectoire du projet par la flèche tirée par l’archer. Le niveau stratégique
a comme mission de définir l’objectif (la cible) et la trajectoire idéale (la flèche verte). Au niveau
opérationnel, le chef de projet doit veiller au quotidien à ce que la réalité corresponde aux prévisions
(il surveille la trajectoire). Dès qu’il détecte un écart (la première flèche orange) il doit agir. Soit il est
capable de rectifier la trajectoire (la deuxième flèche orange) et il lui suffit alors d’en informer la
hiérarchie. Soit l’écart est tel que la trajectoire ne peut pas être corrigée (flèche rouge). Il doit alors
immédiatement alerter le niveau stratégique en proposant un choix de décisions possibles. C’est au
niveau stratégique qu’il appartient de prendre une décision. Dans l’exemple la décision est de
déplacer le cible. Dans le monde réel cela signifie par exemple augmenter le budget, accorder un
délai supplémentaire, réduire le périmètre ou modifier les exigences.

Maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre

Œuvre et ouvrage, un vocabulaire ambigu

Exceptionnellement sur ce site, un petit point sur le vocabulaire de la langue française. Si vous
cherchez sur votre moteur de recherche préféré ou dans un dictionnaire la définition des mots
« œuvre » et « ouvrage » vous ferez le constat d’une grande confusion. Voici la définition très simple
que nous retiendrons : l’œuvre est le travail qui permet de réaliser un résultat appelé ouvrage. La
confusion vient du fait que l’usage a consacré des expression qui contredisent ce principe : « se
mettre à l’ouvrage » signifie « se mettre au travail » et à l’inverse ce que l’on appelle dans les métiers
du bâtiment le « gros œuvre » c’est l’ensemble des ouvrages constituant la structure d’une
construction. Résumons : l’œuvre est un travail, l’ouvrage est le résultat de ce travail.

La maitrise d’ouvrage

La « création
originale » issue du projet peut porter différents noms en fonction du contexte (résultat, produit,
système, ouvrage…). Il en est de même de la personne destinée à devenir le propriétaire du résultat
du projet. Dans les temps anciens il était le « maître de l’ouvrage ». De nos jours et suivant la
situation on le nommera maître d’ouvrage, propriétaire du projet, client, porteur de projet ou
commanditaire. Dans ce cours il sera systématiquement nommé « maitre d’ouvrage » comme c’est
de plus en plus le cas dans les organismes. Le maître d’ouvrage est le plus souvent un groupe de
personnes : personne morale au sens juridique du terme (entreprise, association, établissement
public…) ou service d’une entreprise (service production, service informatique, marketing…)

La maitrise d’œuvre
Voici l’entrée en
scène d’un « personnage » dont il sera très souvent question dans la suite de ce cours : Le maître
d’œuvre. Son existence remonte à la nuit des temps. C’est la personne chargée par le maître
d’ouvrage de réaliser l’ouvrage pour son compte. Le maître d’œuvre comme le maître d’ouvrage
peuvent être une personne physique (un individu) ou une personne morale. Dans le monde
économique les relations entre maître d’œuvre et maître d’ouvrage sont régies par un contrat qui les
lie pendant toute la durée du projet. Lorsque le projet se passe mal et si les deux parties ne
parviennent pas à s’entendre, le litige est porté devant les tribunaux. (tribunaux de commerce ou
tribunaux administratifs)
Ce mode de fonctionnement entre acteurs économiques juridiquement distincts a été transposé à
l’intérieur même des organismes publics et privés. Il est de plus en plus fréquent de voir deux
services du même organisme se trouver en position de maîtrise d’œuvre pour l’un en position de
maîtrise d’ouvrage pour l’autre. La seule différence avec ce qui précède est que les conflits se règlent
en interne au lieu d’être portés devant les tribunaux.

Dans la relation
entre maîtrise d’ouvrage (MOA) et maîtrise d’œuvre (MOE), chaque partie à ses droits et ses devoirs.
S’il est évident que l’un (MOE) doit réaliser l’ouvrage et l’autre (MOA) en payer le prix, on ignore
souvent que le maître d’œuvre ne peut pas impunément laisser la MOA se lancer dans un projet
inepte ou qui comporterait des failles évidentes. A l’inverse un maître d’ouvrage pourrait se voir
reprocher d’avoir mal défini son besoin ou de n’avoir pas répondu aux demandes motivées de la
MOE.

L’organisation miroir MOE – MOA


L’organisation
pyramidale que nous venons de décrire vaut pour tous les organismes et notamment dans un projet
pour la maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE). Pour que les projets se passent bien
il est essentiel que le chef de projet maîtrise d’œuvre ait un interlocuteur unique coté maîtrise
d’ouvrage. Selon le cas celui-ci portera le titre de chef de projet maîtrise d’ouvrage, de directeur de
projet ou encore de sponsor du projet. Partant de là, il s’établit un canal de communication
horizontal entre les deux chefs de projet. Toute question du chef de projet MOE est posée au chef de
projet MOA, charge à lui d’obtenir la réponse auprès du service qualifié pour répondre puis de
communiquer à son homologue, en la commentant, la réponse obtenue. De la même façon lorsque
le chef de projet MOE souhaite rencontrer les utilisateurs, il doit demander au chef de projet MOA
d’organiser cette rencontre.
En cas de dérive grave et après que les deux chefs de projet aient fait le constat qu’il n’est pas en leur
pouvoir de corriger l’écart, ils remontent le problème au niveau stratégique où le celui-ci sera traité.
Souvenez-vous que dans ce schéma les seules relations légitimes sont des relations directes, soit
verticales, soit horizontales. Toute relation diagonale est à proscrire. Il en est de même pour les
relations « en cloche » au-dessus de la tête du chef de projet, qui sont désastreuses pour son
autorité.

Rôles et missions dans les projets

Le schéma ci-
contre et les définitions qui suivent illustrent les rôles et les relations tels qu’ils ont de plus en plus
tendance à s’établir, tant dans le domaine des projets externes que, depuis quelques années, dans le
domaine des projets internes, notamment des projets informatiques.
Maîtrise d’ouvrage (MOA)
Rappelons-le : le maître d’ouvrage est l’entité (personne physique ou morale) qui sera le propriétaire
du résultat du projet (l’ouvrage). Il fixe l’objectif. Il assure le financement.
Maîtrise d’œuvre (MOE)
Le maître d’œuvre est l’entité qui réalise l’ouvrage pour le compte du maître d’ouvrage. Il s’engage
sur le respect de l’objectif (technique, coûts et délai).
Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA)
L’assistance à maîtrise d’ouvrage intervient en soutient auprès du maître d’ouvrage à qui il est lié par
un contrat en obligation de moyens. Il peut intervenir à plusieurs moments du projet, par exemple
pour l’aider à définir le besoin, à choisir les fournisseurs et rédiger les contrats, à contrôler les
travaux.
Assistance à maîtrise d’œuvre (AMOE)
Le maître d’œuvre peut lui aussi faire appel à une assistance, par exemple pour l’aider à établir le
planning, à préparer et animer les réunions de chantier…
Maîtrise d’ouvrage déléguée (MOAD)
Contrairement à l’AMOE qui intervient en soutient, la maîtrise d’ouvrage déléguée se substitue à la
MOA et agit directement pour son compte et en son nom.

La communication dans les projets

La communication est un très vaste domaine, qui prend une place de plus en plus grande dans nos
sociétés. Par ailleurs on trouve sur le net et ailleurs quantité de ressources d’excellente qualité sur ce
sujet. Aussi cette leçon se bornera à vous présenter l’essentiel de ce que doit savoir un chef de projet
en matière de communication.

Sommaire de la leçon :

Les 4 types de communication projet

L’individu face au changement

Quelques clés pour bien communiquer

Crises et conflits

Les 4 types de communication projet


On
peut subdiviser le domaine de la communication projet en quatre domaines, comme présenté sur le
schéma ci-contre. La communication est interne lorsqu’elle s’opère entre membres de l’organisme
porteur du projet. En toute logique elle est externe lorsqu’elle vise des publics extérieurs à
l’organisme. La communication est dite promotionnelle lorsqu’elle vise à faire connaître le projet et à
en faire comprendre l’intérêt. Elle est opérationnelle lorsqu’elle consiste à transmettre les
informations indispensables au bon déroulement. Le schéma ci-contre donne quelques exemples
dans chacun des 4 domaines.

L’individu face au changement

Autre sujet important en gestion de


projet la gestion (ou l’accompagnement) du changement. Chaque fois qu’un projet oblige à une
modification dans les habitudes des individus il faut s’attendre à une hostilité de la part d’une partie
des personnes impactées. Il n’est pas rare que cette hostilité aille jusqu’au sabotage. Citons quelques
types de projet concernés : La réorganisation d’un atelier de production. La mise en service d’une
nouvelle application informatique. La mise en place d’une zone piétonnière. De tels projets méritent
d’accorder énormément d’attention aux individus et d’efforts pour qu’ils adhèrent et contribuent.
Un bon éclairage pour comprendre le comportement des individus face au changement nous est
donné par la carte socio-dynamique de Fauvet, représentée ci-contre. Le sociologue français Jean-
Christian Fauvet a proposé une répartition des acteurs en 8 groupes en fonction de leur attitude par
rapport au projet. Il a de plus imaginé une représentation graphique de ces groupes sur un repère
orthonormé. Vous trouverez sur le net de nombreuses ressources sur ce sujet, aussi je ne vous
propose ici qu’un bref résumé.
L’axe vertical du graphique appelé axe de la synergie représente l’énergie que dépense l’individu
POUR le projet. A l’inverse l’axe horizontal appelé axe de l’antagonisme représente l’énergie que
dépense l’individu CONTRE le projet. Voici quelques conseils sur la façon d’agir avec chacun des
groupes :
— Les militants : On pourrait rêver de n’avoir que des militants : Ils n’ont rien contre le …….. Pour lire
la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Quelques clés pour bien communiquer

La part du non-verbal dans la communication


Tous les formateurs en communication insistent sur ce point : On sous-estime toujours la part du
non-verbal dans la communication. Même si les chiffres ne doivent pas être pris au pieds de la lettre,
il est admis que le contenu du message (les phrases prononcées) compte pour 7 % dans l’efficacité de
la communication. Le ton : l’énergie, le niveau sonore, le rythme, l’enthousiasme pour 38 %. La
gestuelle : posture, expression du visage, regard…. pour 55 %. A chacun d’en tirer des conséquences
pour sa propre pratique.

Le choix du lieu
Cela peut paraitre surprenant mais le lieu ou l’on communique influe sur la communication. La salle
dans laquelle on organise les réunions, celle dans laquelle travaille l’équipe de projet doivent être
choisies et aménagées avec soin. Si l’on souhaite établir et maintenir un climat de confiance le lieu
doit être calme et confortable. On veillera à éviter les lieux chargés de souvenirs négatifs comme le
bureau du supérieur hiérarchique ou la salle de réunions. Pour des réunions qui s’annoncent tendues
ne pas hésiter à aller sur le territoire de l’autre ou choisir un lieu neutre.

Facteurs clés de succès en communication


Quelques derniers conseils : Développer des CONTACTS RÉGULIERS : téléphoner ou rencontrer de
manière fréquente et informelle ses proches alliés. Ne pas attendre les réunions pour être
renseigné : ce qui se dit d’important se dit au quotidien, à la pause café… Mettre en contact les gens
entre eux, faciliter les coopérations transverses. VALORISER ses alliés : les informer, les consulter, les
aider, aller au devant de leurs besoins. Aller sur le TERRAIN : avoir une connaissance parfaite de tout
ce qui se fait, des difficultés rencontrées par chacun, des travaux en cours.

Crises et conflits

Encore un domaine abondamment traité par les formateurs en communication, en voici un condensé
:

Les conflits dans les projets


– Les conflits sont inévitables dans l’entreprise, plus encore dans les projets. Donc : les accepter.
– Le conflit est le révélateur d’un problème. Il invite à la recherche de solutions.
– Les conflits non traités sont énergivores. Donc, les déclencher et les régler au plus tôt

Les sources de conflits dans les projets


– Le flou dans la désignation des rôles et responsabilités
– Le désaccord sur les objectifs, sur les priorités
– Les problèmes de personnes : incompatibilités, rivalités…
– Les désaccords sur les choix techniques ou organisationnels

Ce qui entretient/envenime les conflits


– Les « cadavres dans les placards » : on ressort les vieilles affaires.
– L’étiquetage des individus : « Ah, c’est un commercial… »
– La perte de l’objet premier : tout devient source de conflit
– L’équilibre des dommages : « Il faut qu’il en bave… »
– La publicité du conflit

En situation de conflit ouvert


– Éviter les échanges par courrier, note de service, mail. Provoquer un entretien en face à face.
– Éviter la présence …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà
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Les réunions

Les différentes réunions :


— Les revues de jalon
— Les réunions d’avancement
— Les réunions de points durs
— Les réunions improvisées « Ad-hoc »

Les règles d’une réunion réussie


— Convoquée suffisamment à l’avance
— Convoquée sur un ordre du jour précis
— D’une durée courte, fixée à l’avance (pas plus d’une heure et demie) et respectée
— Dirigée par un animateur désigné à l’avance (le plus souvent le Chef de projet)
— Enregistrée par un « secrétaire »
— Orientée vers la préconisation plutôt que sur la critique.
— Formalisée dans un compte-rendu succinct , fidèle et diffusé sans délai.

Les revues de jalon


Chaque passage de jalon est concrétisé par la tenue d’une réunion spécifique. Les revues de jalon
sont planifiées en début de projet et coïncident avec les jalons directeurs. Elles ont pour principal but
de valider les livrables associés au jalon.
Si le jalon est contractuel et si les livrables sont conformes, la revue de jalon déclenchera les actions
associées prévues au contrat, notamment le règlement des sommes dues.

Les réunions d’avancement


Elles sont planifiées en début de projet pour toute sa durée.
La fréquence peut être …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes
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Travaillez encore ce chapitre et revenez dans quelques temps pour repassez ce test.

Vous avez plus de la moyenne, c’est bien. Encore une relecture du chapitre et vous aurez une note
plus qu’honorable

Vous avez une note plus qu’honorable. C’est très bien car certaines questions étaient difficiles. Un
seul mot : Bravo !

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Répondu

Examiner

Quelques précisions sur ce test sur les acteurs et la communication

– La participation à ce test est totalement libre : pas besoin de laisser vos coordonnées, elles ne vous
seront pas demandées. La bonne réponse à une question ainsi que des explications supplémentaires
vous seront fournies avant que vous ne décidiez de passer à la question suivante.
– Vous devez répondre à 20 questions, toutes portent sur les méthodes agiles. Chaque bonne
réponse vaut 1 point. A la fin du test, vous aurez votre note sur 20 ainsi que notre commentaire.

Voici quelques-uns des thèmes abordés dans les différentes questions :

– Les parties prenantes d’un projet – Le chef de projet – L’équipe de projet – Les acteurs
institutionnels – Le bailleur de fond – Œuvre et Ouvrage – Le maître d’œuvre – Le maître d’ouvrage –
La lettre de mission – La délégation de pouvoir – Le profil de chef de projet – Expertise technique
versus capacité à manager – La matrice de responsabilité – Le leader, le manager et le coach – Le
style situationnel – Le team building – Le modèle de Brice Tuckman – Les clés de la motivation – Le
management de l’équipe de projet – Niveau stratégique versus niveau opérationnel – Rôles et
missions dans les projets – Les 4 types de communication – La gestion du changement – La carte
socio-dynamique de Fauvet – Crises et conflits – Le « DESK » – Les réunions – La revue de projet – La
réunion de point dur – La réunion Ad Hoc –

Cet article comporte 4 commentaires

DIENGdit :

03/11/2019 à 17 h 41 min

Merci beaucoup ce site m’aide beaucoup dans mes conditions de gestion de projet

Répondre

Michel Estèvedit :

03/11/2019 à 18 h 13 min

Bonjour Dieng
Je suis flatté que les contenus du site vous soient utiles.
N’hésitez pas à me faire part de vos remarques et de vos souhaits en matière de nouveaux contenus.
Cordialement

Répondre

LAMAH Nyankoyedit :

19/07/2018 à 20 h 41 min

Très bon ,je suis très content quand je suis sur le site de methodo.

Répondre

Michel Estèvedit :

20/07/2018 à 8 h 41 min

Bonjour Nyankoye
Merci pour ce commentaire et merci aussi pour le sympathique message privé que vous m’avez fait
parvenir. Tout ceci m’encourage à enrichir encore ce site de nouveaux contenus. J’y travaille pour la
rentrée.
Cordialement

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