Novembre 2019

Formation
professionnelle
Agence Hippocrate com'
Préparer son hôpital à la
communication de crise

Anticiper
Détecter
Décider
Organiser
Apprendre

Formation réalisée par :

Juliette Voyemant : Experte de la communication de crise
Maureen Ruiz : Responsable de la formation
Aurégane Binard : Directrice de communication hospitalière
Margaux Trehoux : Directrice d'hôpital
Préparer son hôpital à la
communication de crise
Les crises médiatiques découlent d'événements inhabituels qui projettent une
grande attention sur l'hôpital et sur ses services, ainsi que ses personnels.
Une crise peut profondément remodeler l'image d'une institution
hospitalière et modifier son organisation et son fonctionnement. C'est
pourquoi il est nécessaire de s'y préparer rigoureusement.

Durée de la formation : 1h30 Objectif pédagogique 1 :

Prix / stagiaire : 100€ Identifier les caractéristiques
d'une crise

Public de la formation : Objectif pédagogique 2 :

Directeur.trice.s d'hôpitaux Mettre en place un dispositif de
Responsables communication prévention et de gestion de crise
Responsables qualité ...

Intervenants : Objectif pédagogique 3 :

Consultantes spécialisées en Savoir communiquer en interne et
gestion de crise hospitalière en externe en situation de crise

Calendrier : Méthode et outils pédagogiques :

Mercredi 27 novembre 2019 Apports conceptuels et
15h45 - 17h15 méthodologiques, étude de cas...

Lieu : Livrables :
Sciences Po Bordeaux Memento sur la gestion de crise à
Salle A 112 l'hôpital + tableau récapitulatif des
outils de communication de crise
 Sommaire
INTRODUCTION ................................................................................................... 04
- Une crise c'est quoi ? .................................................................................... 04
- La crise se compose de 3 étapes ............................................................... 05
- Crise subie ou crise générée ? ................................................................... 06
AVANT LA CRISE ............................................................................................... 07
- Anticiper les risques internes à la structure : le travail de
veille interne ...................................................................................................... 07
- Comment savoir si mon établissement risque une crise ? ...................... 08
- Les risques externes : un travail de veille à toutes les échelles ........... 09
- Le dispositif Hôpital En Tension ou la prévention d'une crise
au vu des signes avant coureurs ................................................................... 10
- La préparation d'une crise subie par l'hôpital : le Plan Blanc ............... 11
- Les outils à mettre en place .......................................................................... 12
PENDANT LA CRISE ............................................................................................ 14
- Les actions à déployer .................................................................................. 15
- Les stratégies possibles ................................................................................ 17
- Adapter les éléments de langage ............................................................... 19
- Les relations presse ....................................................................................... 21
- Le blog de crise .............................................................................................. 22
- Les réseaux sociaux ..................................................................................... 23
- Les médias numériques ................................................................................ 23
APRES LA CRISE ................................................................................................. 24
- Quand commence l'après ? ......................................................................... 24
- Pourquoi évaluer sa stratégie de communication de crise ? ................ 25
- Les moyens d'évaluation de la gestion de crise ...................................... 26
- Le temps de la cicatrisation : un retour à la normale ? .......................... 27
RÉCAPITULATIF DES OUTILS ......................................................................... 28
04

Introduction
Une crise est un événement marquant qui signifie une rupture. La
crise peut survenir dans tous les domaines mais certains secteurs sont
plus propices : c'est le cas de l’hôpital.

“ L’hôpital, théâtre permanent de tragédies humaines, devient un haut

lieu de “l’émotion en direct” avec ses images-chocs et ses témoignages
bouleversants.” Le guide de la communication de crise.

Une crise c'est quoi ?

Utilisé, dans tous les domaines, ce terme tend à perdre son sens.

Otto Lerbinger définit une crise comme un

« événement inattendu mettant en péril
la réputation et le fonctionnement d’une organisation »

Cette définition ne prend pas en compte la prévisibilité de la crise et

laisse supposer qu'on peut en rien prévoir l'arrivée d'une crise. Or,
certains auteurs laissent penser que selon des éléments précis, il est
possible d'évaluer la potentialité d'une crise.

Paul Shrivastava et Ian Mitroff définissent les crises comme

« n’étant pas des événements, mais des processus qui se
développent dans le temps et l’espace. La crise ne serait plus un
élément isolé mais le résultat de l’accumulation de nombreux
facteurs. »

Il est possible de détecter les signaux d'une crise et de les anticiper. Le

fait de saisir en amont qu’une crise peut arriver et sous quelle forme
peut permettre de mettre en place des éléments de gestion de crise.
05

Introduction
La crise se compose de 3 étapes indispensables et
complémentaires :

L'anticipation : avant que la crise n'éclate. C'est le moment de

l'analyse où il faut repérer les signaux avant-coureurs afin de
mettre en place une stratégie.

La gestion : la crise a éclaté. Période centrale où tous les réseaux de

communication sont saturés notamment par les médias. Phase rapide
qui demande une prise de décision adéquate.

L’évaluation : la fin de la crise. Il faut rendre compte des

retombées de la crise, tirer des leçons et se préparer pour les
prochaines.

Ces 3 étapes forment un cycle : il faut enrichir la phase d'anticipation

par les évaluations de la crise. Mais, la distinction de la crise à travers
ces 3 étapes n'est pas acquise par tous les auteurs.

C'est le cas de Véronique Sartre qui établit 4 phases à la crise :

Latence : climat d’apparence stable où il ne faut pas négliger les

éventuels signes de la future crise
Evénement déclencheur : début de la crise où il faut réagir
rapidement aux nombreuses sollicitations qui arrivent de toutes parts
Phase chronique : nombreuses sollicitations par les parties prenantes
de la crise : nombreux rebondissements
Retour au calme : l'activité reprend et analyse des conclusions de la
crise
06
Introduction
Crise subie ou générée ?

Indépendante de l’hôpital mais Se met en place au sein de

implique une gestion extraordinaire l'hôpital et seul acteur à même
Exemple : catastrophe naturelle de gérer la crise, de la résoudre

Ulrich Beck définit le risque comme "la perception de la catastrophe

future dans le présent".

Le risque est à la source d'une crise. Les risques propres à l'hôpital

sont divers et la liste n'est pas exhaustive car certaines situations
sont imprévisibles :

Le risque sanitaire : accidents médicaux, erreurs ou infections

survenues dans le cadre de prévention, de diagnostic ou de soins.
Le risque technique et environnemental : dépend des bâtiments :
voiries, lieu de stockage des produits dangereux, incendies…
Le risque lié aux mouvements sociaux et corporatistes : grève ou
pétition. C’est un sujet d’actualité qui mobilise fortement les médias.
Le risque judiciaire : les procès pour agression ou abus de biens
sociaux offrent une grande visibilité médiatique, fortement négative

La crise à l'hôpital implique une communication vers 2 cibles :

L’interne : cible primordiale à ne pas négliger et qu'il faut absolument

tenir au courant tout au long de la crise. L'interne contribue largement
à la réputation de l’hôpital : médecin, infirmier, aide-soignant...

L'externe : il faut à tout prix préserver la confiance de cette cible qui

comprend journalistes, anciens patients, potentielles victimes...
07

Avant la crise
C'est le nombre de crises qui ont lieu chaque année

200 000 dans les hôpitaux en France. Votre établissement y

sera certainement confronté un jour où l'autre. La
crise ne se gère pas le jour où elle arrive : elle peut
être anticipée en amont.
Anticiper les risques internes à la structure : le travail de veille interne

Un travail de veille quotidien pour préparer les hôpitaux à une éventuelle

crise est nécessaire. Vous aurez donc besoin d'une cellule de veille,
composée au minimum du directeur de l'hôpital, du directeur des soins, et
d'un médecin. Dans cette optique, différents indicateurs permettent de
savoir si l’hôpital risque d’être en tension ou non.

- les indicateurs en amont : ils alertent sur un changement dans

la qualité ou la quantité des soins d’urgence (professionnels de
santé déjà tous réquisitionnés lors de graves événements, perte
d’efficience du diagnostic due à la fatigue des professionnels...)
- les indicateurs urgence qui concernent la surcharge d’activité et
de prise en charge de patients aux urgences

- les indicateurs d’aval évaluent ce qui influence les afflux au sein

des urgences.
Indicateurs d’hospitalisation à partir des urgences :
le nombre de personnes hospitalisées suite à leur prise
en charge
Indicateurs de disponibilité des lits d’aval des
urgences : lits disponibles suite à la prise en charge
aux urgences
Indicateurs d'aval des services de court séjour :
nombre de personnes présentes en séjours courts.

But : mesurer l’écart entre la situation idéale et la situation

réelle, et donc de déterminer le risque de tension.
08

Comment savoir si mon établissement risque une crise ?

Connaître et évaluer les failles et les risques internes à la structure

L'autoévaluation des capacités de gestion d'une tension interne

Réaliser des audits par des organismes extérieurs à l'établissement

Grille d'autoévaluation du dispositif Hôpital En Tension de la FEDORU :

Cette grille se base sur des critères d’importance (essentiel, souhaitable,
optionnel) afin d’aider les hôpitaux à s’autoévaluer sur leur organisation
globale en situation de tension voire de crise.
Il est donc recommandé de suivre vigoureusement les indications de ce
tableau (dont suit l'extrait) :
09
Les risques externes : un travail de veille à toutes les échelles

Un hôpital sera plus apte à réagir s’il y a déjà une connaissance des risques
extérieurs existants (épidémie, haut risque d’attentat…). Une veille de ces
risques est également réalisée aux échelles nationales et régionales :

Santé Publique France Les Cellules d’InteRvention en

Région (CIRE)
Agence nationale de santé créée par le décret du 27 et les Agences Régionales de
avril 2016.
Santé (ARS)
Veille tout au long de l’année à l’apparition et l’évolution
de risques sanitaires, notamment épidémiques.
Permettent de mettre en
application en région les
Regroupe : l’Institut National de Prévention et
actions de Santé Publique
d’Education pour la santé (INPES), l'Institut de Veille France.
Sanitaire (InVS) et l'Établissement de Préparation et
de Réponse aux Urgences Sanitaires (EPRUS)

Direction Départementale des

ANTICIPER, COMPRENDRE, AGIR Affaires Sanitaires et Sociales
(DDASS)
Communique aux hôpitaux les
risques météorologiques
(canicule, cyclone...)

Vous disposerez donc de rapports régionaux et locaux sur

les risques sanitaires réalisés par ces organismes.

C'est à vous de consulter régulièrement les rapports.

Certaines régions ont mis en place un transfert automatique

de ces information, via les Espaces Numériques Régionaux
de Santé. Ce n'est pas le cas de toutes !

Le saviez-vous ?
Pendant les période de ponts, de congés scolaires, les week-end et les
lundi, les grands rassemblements ou encore les fermetures de lits dans
d’autres hôpitaux, les crises sont bien plus probables, du fait de
l'augmentation de fréquentation des urgences.
10

Le dispositif Hôpital En Tension, ou la prévention d’une crise au vu

des signes avant coureur

Le dispositif Hôpital En Tension (HET) est défini par

la FEDORU (Fédération des Observatoires
Régionaux des Urgences) comme “une situation
exceptionnelle, conséquence d’une inadéquation
entre les moyens disponibles (lits d’hospitalisation
et personnels) et les besoins immédiats
d’hospitalisations non programmées. Ce
dysfonctionnement de la gestion des flux de patients
représente une situation critique pour un
établissement, pouvant évoluer vers une situation
de crise.”

Basiquement, un hôpital risque de se trouver dans une situation de tension

quand il y a trop de patients, pas assez de personnel ou pas assez de
lits.

Tous les hôpitaux ont l’obligation de préparer ce dispositif. Il est élaboré

bien avant une potentielle crise. Il vous permettra de réagir au plus vite lors
des premiers signes de tensions voire d’une crise.

Contrairement au Plan Blanc, le dispositif Hôpital En Tension n’est pas

déclenché par le préfet mais par le directeur de l’hôpital (qui peut
également faire suite à la demande de déclenchement de HET d’un
personnel).
Les indicateurs de tension vu
précédemment vous permettront d'anticiper
les risques de votre établissement et de
préparer un dispositif HET adapté à vos Le saviez-vous ?
problématiques.
Le 16 mars 2018, 97
hôpitaux sur 650 étaient
But : éviter de déclencher un Plan Blanc. sous dispositif Hôpital En
Tension. Une situation qui
n'est donc pas si
exceptionnelle !
11

La préparation à une crise subie par l’hôpital : le Plan Blanc et ses

homologues

Depuis la LOI n° 2004-806 du 9

Art. L. 3110-7. - Chaque établissement de août 2004 relative à la politique de
santé est doté d'un dispositif de crise santé publique, les hôpitaux se
dénommé Plan Blanc d'établissement, qui doivent d’avoir un Plan Blanc prêt à
lui permet de mobiliser immédiatement
mettre en oeuvre à tout moment. Le
les moyens de toute nature dont il
dispose en cas d'afflux de patients ou
Plan Plan repose sur 3 axes :
de victimes ou pour faire face à une
situation sanitaire exceptionnelle. Le MOBILISER
plan blanc est arrêté par l'instance les professionnels pour répondre à la
délibérative de l'établissement de situation de crise
santé sur proposition de son directeur
ou de son responsable et après avis des ADAPTER
instances consultatives. Il est transmis au l’activité médicale de l’établissement
représentant de l'Etat dans le RENFORCER
département, au directeur de les moyens de l’institution hospitalière.
l'agence régionale de l'hospitalisation
et au service d'aide médicale urgente
départemental.
Un Plan Blanc élargi est aussi
possible, quand l’afflux de patient est
trop important et que les dispositifs
nécessitent une réquisition de tous les équipements et personnels de santé
du département. De la même façon, un plan zonal de mobilisation peut être
déclenché par le préfet, s'il y a besoin de renfort.

Le Plan Blanc est défini par chaque hôpital. Il est encadré à l’échelle
nationale par le schéma Orsan (Organisation de la Réponse du Système de
Santé en Situations Sanitaires Exceptionnelles) des Agences Régionales
de Santé depuis 2014. Chaque Plan Blanc répond aux 5 volets de ce schéma:

Accueil massif de victimes non contaminées

Prise en charge de nombreux patients suite à un phénomène
climatique
Gestion nationale d’une épidémie ou pandémie (campagne de
vaccination exceptionnelle...)
Prise en charge d’un risque biologique connu ou émergent
Prise en charge d’un risque nucléaire, biologique ou chimique
12
Afin d’anticiper au mieux une crise, certains outils sont à mettre
en place

Former et préparer sa cellule de crise

Elle pourra être réunie lors de l’alerte. Elle doit être

définie en amont. La cellule assurera la gestion des trois
dimensions de la crise : technique, administrative, et
“communicationnelle”. Le choix du lieu de réunion de
crise devra aussi être connu et communiqué aux membres.
L’espace de travail doit être propice et solliciter les
personnes compétentes pour qu’elles se consacrent à la
gestion de la crise.

Une cellule de crise doit au minimum être composée du

directeur de l’hôpital (ou son représentant),
l’administrateur de garde, le responsable des
urgences, le médecin coordinateur des soins, le
président de la commission médicale d’établissement
et le gestionnaire de lits. Des intervenants extérieurs sont
aussi envisageables (département…). La cellule de crise ne
doit cependant pas être trop importante, une dizaine de
personnes au maximum.

Choisir et former son porte parole

Il parle au nom de l’établissement de santé. Le choix du

porte-parole a son importance. Un bon porte-parole doit
être crédible, transmettre efficacement le message,
puisqu’il sera l'interlocuteur privilégié avec les différents
publics et les médias.

Le définir en avance permet de lui fournir des formations,

l’informer sur les éléments de langages à adopter ou
encore lui donner des techniques de media training, afin
qu’il soit prêt à répondre aux questions piège des
journalistes à tout moment.
13
Le média training et les bonnes relations presse

La réputation de l’hôpital influencera de façon plus ou moins

positive la couverture médiatique de la crise. Il est donc
essentiel dans ce travail d’anticipation de la crise, que
l’hôpital entretienne de bonnes relations avec la presse,
faute de quoi au moindre signe de crise, les journalistes ne
l’épargneront pas. Cette prise de contacts en amont est aussi
nécessaire pour les experts : avocat, juriste...

La formation en média training permettra également de

savoir s’exprimer face aux médias, gagner en confiance et
apaiser la situation en utilisant les bons mots.

Faire des simulations de crise et informer

Elles permettront d’évaluer ces outils et procédures de

gestion de crise s’ils venaient à être mis en application. Il
s’agira alors par exemple de simuler une crise et la mise en
place d’un Plan Blanc. Deux exercices par an est le strict
minimum.

Enfin, le personnel de l’établissement doit être informé en

permanence sur la posture à adopter en cas de crise,
l’organisation des services...

Le blog de crise peut aussi servir à l'information. C'est

pourquoi il peut être conseillé en amont de la crise de mettre
en place un site fantôme qui sera dévoilé uniquement en
cas de crise. Ce site devra être prérempli avant la crise
avec les informations principales concernant l'hôpital et ne
sera dévoilé qu'à partir du moment où la crise aura
éclaté.
14

Pendant la crise
Dans cette partie, nous allons vous fournir les clés afin
d’appréhender la période centrale d’une crise : sa gestion.

On peut reconnaître qu’une crise éclate lorsque:

Tous les réseaux de communication sont saturés par
un sujet.
De nombreuses sollicitations sont faites par les médias.

La priorité alors est de répondre aux sollicitations en terme

d’informations, rapidement, et de prendre des décisions
adéquates.

Bien souvent, la crise a été déclenchée par une “alerte”, un

événement, plus ou moins préparé. Le fonctionnement normal de
l’hôpital s’en trouve perturbé, et la couverture médiatique est
exceptionnelle.

Cela nécessite donc la mise en œuvre d’actions d’informations

internes, de relations presse et publiques adaptées.

Astuce
Afin d’éviter tout problème le jour-J, des exercices peuvent
être menés une à deux fois par an afin que les équipes soient
formées le moment venu.
15
Les actions à déployer, pas à pas
Ouvrir son carnet de bord
Le carnet de bord est un simple cahier dans lequel vous
pouvez noter pas à pas chaque action que vous avez
entreprise, chaque rebondissement que la crise a connu.

Il vous permettra d’avoir une temporalité claire de ce que

vous avez fait afin de ne pas vous fourvoyez ou vous
contredire pendant la crise. Il vous servira aussi après la crise.

Résumer les faits.

S’informer sur certains éléments vous permettra de savoir ce
que vous pouvez communiquer, ou non, et vous donnera des
pistes sur la stratégie à adopter.

Vous pouvez pour cela mener une première enquête en

interne, afin de déterminer les acteurs de la crise, sa
chronologie et vos personnes ressources.

Réunir la cellule de crise lorsque cela se justifie.

Les experts
Ce sont les personnes auxquelles nous pouvons nous
adresser en cas de nécessité.

Elles répondront à vos questions au moment voulu,

entretenir des relations cordiales avec elles, tout au
long de l’année, est donc essentiel.

Elles peuvent être internes à l’hôpital (médecins, RH,

délégué·e syndical·e... ) ou externes (climatologues, préfet·e…).
16
Le porte parole

Elle est la personne possédant une légitimité, à la fois aux yeux

du public externe mais aussi interne. Cette légitimité peut être dû
à son expertise sur un sujet, à sa popularité, ou à ses fonctions.
A chaque type de crise, sa personne ressource.

Des séances de média training sont donc préconisées, afin que

la personne appréhende au mieux tous les aspects
précédemment évoqués lors de la présentation de l’outil
“relations presse”.

Veillez aussi à la hiérarchie de vos porte-paroles.

Dans un premier temps, faites intervenir une médecin, et réservez
la prise de parole du directeur si la crise se dégrade.
Plus le grade est important, plus la crise semble importante.

Astuce
Les chargés de communication ne bénéficient pas forcément
d’une très bonne image auprès du public, une porte-parole
étranger·e au service communication peut donc être un choix
judicieux.

Choisir sa stratégie et la déployer

C'est mettre en place une organisation rigoureuse, adopter une
attitude responsable et claire, pour mieux assurer les
conséquences.

Plusieurs stratégies peuvent être mises en place, après que

l’hôpital ait connaissance de tous les éléments constituant la
situation de crise. L’idéal étant d’avoir déjà préparé des plans de
communication spécifiques à un événement déclencheur de crise.
17
Voici les types de stratégies que vous pouvez adopter, libre à
vous de les adapter à votre hôpital.
Les stratégies du refus

Conseillées
La stratégie du chaînon manquant.
Il s’agit d’argumenter sur l’absence
d’information. Elle est utilisée pour prôner la
disculpation sous prétexte de non-
connaissance des enjeux ou des incidents.

La stratégie du changement.
Vous avouez en partie la faute, mais
soulignez le fait qu’elle s’est produite dans
une période antérieure, révolue, et que le
fonctionnement de l’hôpital a changé depuis
lors.

Ici, c’est donc votre diagnostic Déconseillée

interne effectué régulièrement,
tout au long de l’année, qui
pourra vous diriger vers cette
stratégie.
La stratégie du bouc émissaire.
Vous avez identifié une personne
responsable et vous condamnez
celle-ci publiquement afin de
personnaliser la crise et distinguer
l’image de l’hôpital de cette
personne.
La stratégie du silence
Elle consiste à refuser tout
bonnement de communiquer sur la
situation.
Si vous adoptez cette stratégie, il
faut que vous ayez la certitude que
la crise n’aura qu’un faible écho
médiatique et qu’elle s’éteindra d’elle
même. C’est un pari risqué.
La stratégie de la dénégation
En suivant cette stratégie, vous niez
que l’hôpital est responsable dans
cette crise, et rejetez les
accusations.

Pour cela, votre enquête interne est

primordiale, et la fiabilité de vos
personnes ressources indéniable.
18
Les stratégies d'affirmation
Conseillée
La stratégie de la reconnaissance
Une nouvelle fois, votre enquête interne est
importante. Suite à cette dernière, l’hôpital
peut choisir de reconnaître sa responsabilité
dans le déclenchement de la crise.
Déconseillée
Ainsi, vous pouvez obtenir des
circonstances atténuantes et La stratégie du projet latéral
renforcer ainsi vos chances de Cette stratégie vise à déplacer le
désamorcer la crise. La centre d’intérêt de la crise.
reconnaissance de responsabilité
doit être ferme et rapide. L’hôpital peut attirer l’attention sur
un autre point afin de détourner
l’attention des médias.
Il ne faut pas :
Changer de discours Cela peut déclencher d’autres
Le silence est rarement conseillé. crises, c’est donc une stratégie
risquée.

Astuce
Informer les salariés selon l'ampleur et les incidences de la
crise. “Parler vrai” afin d'éviter qu'une crise n'en provoque une
autre en interne. Les personnels sont aussi importants que les
médias, se sentant exclus de l'information, ils peuvent
envenimer une situation.
19
Adapter les éléments de langage.

Avoir un message clair, véridique, qui peut même se résumer en une

phrase vous permettra d’avoir un socle auquel vous référer, sans
vous laisser emporter par les événements. Vous pouvez aussi le
communiquer à vos collaborateurs, afin que tous les discours
émanants de l’hôpital concordent.

Ces éléments de langage sont essentiels car ils permettent

d'harmoniser le discours adopté, de manière verticale, c'est à dire
entre tous les acteurs mobilisés, mais aussi horizontale, c'est à dire
temporelle. Il est important que vous ne vous contredisiez pas, entre
vous, mais aussi vous même. Ce risque s’accroît lorsque la crise se
prolonge.

L'élément de langage est :

Daté.
En effet d’autres éléments peuvent être appris plus tard,
cependant il faut faire preuve de transparence en utilisant
notamment des marqueurs temporels, tels que “à l’heure
actuelle”, “le 3 octobre, nous avons appris…”.

Précis
Le nombre de victimes, blessés ou morts s’il y en a, le nombre de
personnes mobilisées lors d’une grève doit être rappelé.
Les origines de la crise, aussi. Par exemple: les revendications
salariales, ou les causes d’une épidémie. Sur ce point, les
personnes ressources peuvent transmettre les informations justes
et nécessaires.

Factuels.
Vous devez communiquer quelles mesures sont mises en place.
L’hypothétique, le conditionnel, peuvent faire paraître l'hôpital
incertain et donc ne maîtrisant pas la situation.
20
Entretenez vos relations externes
Prévenir, s'il y a lieu la direction des affaires juridiques ou le cabinet
juridique, ou d'avocats.

Prévenir la préfecture et les tutelles ARS

Communiquez avec les autres services. Cela vous permettra de
vous assurer que tout est mis en oeuvre afin de limiter les
risques de dégradation ou de renouvellement.

De plus, cela vous donnera des éléments de réponse et

montrera au personnel que la situation retient votre attention,
sans qu'ils.elles n'aient à se tourner vers les médias, par exemple.

Travailler immédiatement avec les médias.

Ce point est important, surtout si vous comptez des victimes, car il
est essentiel que vous contrôliez les informations qui émanent de
l’hôpital.

Les journalistes trouveront toujours quoi écrire. Il est donc

préférable que ce soit ce que vous souhaitez communiquer. Si
dans un premier temps vous n’avez pas d’éléments informatifs,
vous pouvez simplement leur donner la date et l'heure du point
presse, ou annoncer qu’une enquête est en cours et qu'une
information, très rapidement, leur sera adressée.

Astuce
Votre message, ici, est très important car il vous donnera la
ligne à suivre pour que vos déclarations presse restent
cohérentes, porteuses d'un même discours.
21
Les relations presses

Le fichier presse
C’est la première étape de vos relations presse. C’est un annuaire,
comprenant les coordonnées d’un ou deux journalistes par rédaction. Il
concerne autant la presse écrite, radio que télé. Il doit être
régulièrement mis à jour, les informations vérifiées et le consentement
des journalistes à recevoir des communiqués ou invitations de la part
de l’hôpital, assuré.

Vous pouvez le faire sur excel, ou grâce à des outils tel que
Datapresse.

Le communiqué
Le communiqué de presse est un texte destiné aux journalistes. Il doit,
de manière concise, répondre aux questions:
Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ?
Il peut reprendre votre élément de langage. Les phrases doivent être
concises et adaptées à la presse. Si des termes techniques sont
nécessaires, il faudra veiller à les expliciter.

Votre communiqué peut aussi être diffusé sur vos réseaux sociaux, ou
au sein des services. Une diffusion large informera le plus grand
nombre, par une source sûre : l’hôpital.

Point presse
Le point presse est rapide, sans qu’on ne réponde aux questions des
journalistes. Il vous permet généralement de faire acte de présence, et
de reporter votre allocution à un moment où vous serez mieux
préparés, lors d’une conférence de presse ou d’une interview, par
exemple.
22
La conférence de presse
Pour une conférence de presse, réunissez des experts qui seront
aptes à répondre aux questions des journalistes de manière claire.
Lors de cette conférence de presse, les intervenants peuvent s’en
tenir aux éléments de langage, mais ils sont bien souvent déjà
connus des journalistes.
Si ces derniers ont fait le déplacement veiller à leur donner ce
qu’ils attendent : de la nouveauté.
Si vous n’avez aucun élément nouveau à communiquer, il est
déconseillé d’organiser une conférence de presse. C’est pour
cette raison que vous devez donc attendre un moment avant de
l'organiser, afin d’être en mesure de répondre aux questions, et
d’avoir toutes les informations nécessaires, et vérifiées.

Interview
C’est là qu'intervient le porte-parole. Comme pour la conférence de
presse, des compétences oratoires chez la personne sont donc un
plus.
Veillez tout de même à avoir déjà pratiqué avec quelques séances
de média training. En effet, cela peut être un exercice intimidant,
stressant, et de nombreuses crises peuvent se dégrader par des
paroles malencontreuses dites sous la pression.

Dans tous les cas, une interview est une mesure qui doit être
exceptionnelle, et à la hauteur de l’ampleur de la crise.
23
Le blog de crise
A ce moment précis de la crise le blog de crise qui était masqué est
alors dévoilé et mis à jour.
En termes de contenu nous avons déjà vu que les éléments de
base concernant l’hôpital sont renseignés. Il faut donc à ce stade
seulement ajouter les éléments liés à la crise. L’idée est de
s’appuyer sur les éléments de langage préparés en amont mais
aussi par la cellule de crise depuis le début de la crise.

Les réseaux sociaux

Les réseaux sociaux sont très utilisés, c’est donc un moyen de
diffuser votre information à large échelle, et de manière
assez directe.
.Astuce
Ne négligez donc pas le community management, qui peut être
un bon moyen de désamorcer une crise

Les médias numériques

Dans un premier temps, de simples phrases informatives
peuvent suffire. Une fois que vous disposez de médias
pertinents, tels que des extraits de conférence de presse, vous
pouvez les diffuser sur les réseaux sociaux.

Votre communiqué de presse peut aussi y être transmis, il

suffit pour cela de l’enregistrer en format jpg. Vous pouvez
aussi une interview de l’un de votre porte-parole, réalisée par
vos soins.

La modération de commentaire
Votre modération doit uniquement consister à temporiser si
l’usage d’injures commence à avoir lieu.
La suppression de commentaire est déconseillée, car des
prises d’écran sont facilement faites et supprimer un
commentaire donnerait une impression de censure, et donc que
l’hôpital n’est pas maître de la situation.
24

Après la crise
LE SAVIEZ-VOUS ?
"Crise" vient du grec "krisis"
= "décider, trancher, couper"
La crise détermine un "avant" et un "après".
La phase "après" est la troisième et dernière partie de la
communication de crise.

Quand commence l'après ?

Une fois que les médias (nationaux surtout) ne sont plus
focalisés sur l'événement et sur l'hôpital. Une fois que la pression
retombe.

NB : il arrive parfois que les médias locaux continuent

d'approfondir le sujet.

Vient le temps de l'évaluation

C'est le moment de revenir sur la gestion de la crise et d'en tirer
des leçons.

Cette "dernière" partie débouchera en réalité sur un nouveau

cycle de gestion de crise, en commençant par la mise à jour
des processus d'anticipation.

L'évaluation et l'analyse de la communication de crise a posteriori

sont souvent négligées alors qu'elles sont essentielles.
Réflexe : "on passe à autre chose", "on n'en parle plus".
25

Après la crise
Pourquoi évaluer sa stratégie de communication de crise ?

Les erreurs sont faites pour apprendre et pour progresser.

Il convient d'évaluer la gestion de crise et d'ensuite adapter sa
stratégie pour appréhender encore mieux les prochaines crises.

CAPITALISER SUR LA GESTION DE CETTE CRISE.

Le but n'est pas de blâmer les erreurs de chacun.

Une crise modifie et met à jour l'image d'une institution.

Est-ce que l'hôpital sort grandi par une gestion optimale de la crise ?
Ou est-ce que la réputation de l'établissement se trouve dégradée à
cause d'une mauvaise gestion ?

A la suite de l'analyse et de l'évaluation, le service communication et la

direction de l'établissement proposent une nouvelle stratégie de
gestion de crise.

Le but est de modifier durablement les comportements et les

pratiques, développer une culture du risque.

G. Vulpian : "Une crise ne peut être considérée comme terminée

seulement une fois qu'elle a été analysée ou évaluée".
26

Après la crise
Les moyens de l'évaluation de la gestion de crise

MOBILISATION APRÈS-COUP DE LA CELLULE DE CRISE POUR UN

DEBRIEFING
Identifier ce qui a marché et ce qui n'a pas marché
Identifier les points faibles et les points forts de la gestion de crise
Relire le carnet de bord pour évaluer chaque action.

ORGANISER DES RETOURS SUR EXPÉRIENCE

Récolter l'opinion de personnes ou de groupes de personnes extérieures à la
crise.
Avoir une vision "objective" de la gestion de crise.
Solliciter patients, équipes, personnels...

ÉVALUATION DES RETOMBÉES PRESSE SUR L'IMAGE DE L'INSTITUTION

= VEILLE
Indicateur indispensable pour l'évaluation d'une communication de crise.
Analyser le traitement de la crise par les médias et l'impact sur l'opinion
publique.

LE KIP : KEY PERFORMANCE INDICATOR

Mesurer l'efficacité des différents outils utilisés :
- rapidité de l'alerte - vitesse de mobilisation de la cellule de crise
- la gestion des médias et de la presse
- influence de la communication sur le cadrage fait par les médias

CHIFFRES CLÉS
Nombre d'interventions ; nombre de communiqués de presse ; nombre de
publications locales ; nombre de publications nationales ; angle de traitement
privilégié par les médias
27
Après la crise
Le temps de la cicatrisation : Un retour à la normale ?

Il faut clore symboliquement la crise :

- Signifier la fin de la crise par un communiqué de presse.
- Continuer les publications digitales
- Fermer le blog de crise

NB : le service communication mettra à jour, s'il y a lieu, l'organisation de

l'institution dans les différents supports de communication.

Miser sur la communication en interne

La phase d'après-crise est le moment de mobiliser en interne.
Remercier les équipes (urgences, pompiers, infirmier.e.s, les membres de
la cellule de crise, le porte-parole...) ainsi que les professionnels, les
experts...
Présenter des excuses à celles et ceux qui en méritent.

Le public externe est déjà passé à autre chose. Le public interne est plus
impacté.

Communiquer auprès des services et des patients. Annoncer les nouvelles

mesures. Se mettre en lien avec les personnes sinistrées au sein de la
"cellule population".

La situation post-crise n'est pas nécessairement identique à la

situation pré-crise. Des modifications et arrangements ont pu modifier
le fonctionnement régulier de l'hôpital.

Thierry Libaert dans l'ouvrage La communication de crise, parle de

"résilience" en tant que "la capacité d'une organisation de revenir à un
état normal après la crise".
28

Tableau récapitulatif des

outils à mobiliser
 Bibliographie
LIBAERT, Thierry, La communication de crise, 2015

LIBAERT, Thierry, La communication de crise, 2018

TIXIER, Maud. La communication de crise. 1e éd. Paris : Ediscience

International, 1994. 134p.

Le guide de la communication de crise, https://www.reseau-

chu.org/fileadmin/reseau-
chu/docs/2156/GUIDE_DE_LA_COMMUNICATION_DE_CRISE.pdf

http://circulaires.legifrance.gouv.fr/pdf/2014/11/cir_38918.pdf

Ebolahttps://www.sfmu.org/upload/70_formation/02_eformation/02_cong
res/Urgences/urgences2010/donnees/pdf/079_azema.pdf

https://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/plan_blanc2006-2.pdf

https://www.reseau-chu.org/fileadmin/reseau-
chu/docs/2156/GUIDE_DE_LA_COMMUNICATION_DE_CRISE.pdf

https://www.sfmu.org/upload/70_formation/02_eformation/02_congres/U
rgences/urgences2014/donnees/pdf/090.pdf

https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?
cidTexte=JORFTEXT000000787078&categorieLien=id

https://solidarites-sante.gouv.fr/systeme-de-sante-et-medico-
social/securite-sanitaire/article/le-dispositif-orsan

https://www.gouvernement.fr/risques/dispositif-orsan

https://www.lemonde.fr/attaques-a-paris/article/2015/11/14/qu-est-ce-
que-le-plan-blanc_4809572_4809495.html
 Bibliographie
https://solidarites-
sante.gouv.fr/IMG/pdf/AIDE_A_LA_REALISATION_PLAN_ZONAL_DE_
MOBILISATION.pdf

http://www.fedoru.fr/wp-
content/uploads/2016/11/GT4_V03_Hopital_en_tension_web.pdf

https://www.reseau-chu.org/fileadmin/reseau-
chu/docs/2156/GUIDE_DE_LA_COMMUNICATION_DE_CRISE.pdf

http://www.resurca.com/wp-
content/uploads/2015/10/Reco_HET_RESURCA-2015_vf.pdf

https://www.nouvelle-aquitaine.ars.sante.fr/la-cellule-dintervention-en-
region-cire-nouvelle-aquitaine-de-sante-publique-france

https://www.chu-toulouse.fr/dispositif-hospitalier-grippea-h1n1-v

https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-gerer-une-
communication-de-crise/

https://www.lepoint.fr/societe/marseille-disparu-depuis-le-19-aout-il-est-
retrouve-mort-a-l-hopital-04-09-2019-2333662_23.php

http://www.leparisien.fr/archives/maltraitance-scandale-a-l-hopital-de-
gisors-10-06-2013-2881815.php

https://www.elle.fr/Societe/News/Des-femmes-filmees-durant-leur-
accouchement-le-scandale-qui-eclabousse-cet-hopital-3785862

https://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/plan_blanc2006-2.pdf
 Préparer son hôpital à la communication de crise

Si vous avez la moindre question sur cette formation, si vous

avez besoin de notre expertise lors d'une situation de crise,
contactez votre agence