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Contribution à l’optimisation de la logistique de soutien de la COMAN SA

INTRODUCTION

Le transport maritime étant aujourd’hui reconnu comme le maillon le plus important de la


chaîne des transports de marchandises, joue un rôle fondamental dans le développement économique
et social des nations. En effet, ce mode de transport est apparu comme celui qui s'adapte le mieux
aux conditions de transport international des marchandises pondéreuses et volumineuses. Il est avant
tout un transport de masse capable d’acheminer sur de longues distances et pour des taux de fret
relativement bas, des tonnages élevés de marchandises. L’apparition du conteneur a révolutionné ce
mode de transport.
Le conteneur, se définissant comme un grand caisson métallique en forme de parallélépipède
conçu pour le conditionnement et le transport de marchandises par différents modes de transport et
sans rupture de charge, nécessite pour sa manipulation l’utilisation d’engins de manutention
spécifiques et performants dont l’acquisition et la maintenance, nécessitent un investissement lourd.
Dans le souci d’accroître sa productivité et de rester compétitive sur le marché, toute société
de manutention portuaire se doit de maintenir l’opérationnalité de ses engins de manutention dont le
bon état conditionne le rendement. La société doit alors se doter d’un planning de maintenance et
donc d’un stock de pièces de rechange afin de faire face à la survenue des différentes pannes
(maintenance curative) et au renouvellement des pièces usées au moment opportun (maintenance
préventive).
Ainsi, la récurrence des immobilisations d’engins de manutention pour cause de non
disponibilité en temps utile des pièces de rechanges couplée aux difficultés rencontrées sur le terrain,
nous amènera à travers notre stage à la société Cotonou Manutention (COMAN SA) à réfléchir sur la
problématique de l’amélioration de la logistique de soutien des engins de manutention de la COMAN
SA. Cette problématique se libellera en un problème général qui sera "comment rendre plus efficace
la logistique de soutien des engins de manutention". Il en découlera les trois problèmes spécifiques
que sont :
- La forte récurrence des pannes des engins de manutention
- La longue immobilisation des engins de manutention en phase de réparation
- L’inexistence en stock de certaines pièces de rechange au magasin
Pour mener à bien notre étude qui se veut être une étude diagnostique, nous ferons d’abord un
état des lieux, qui portera sur le fonctionnement de la direction d’exploitation et du département
technique de COMAN SA, afin de mieux cerner les problèmes nous préoccupant. Nous présenterons
ensuite la méthodologie retenue pour la résolution de ces problèmes afin d’en établir le diagnostic.

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I- LA PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE
Le choix de la problématique se fera à l’aide d’un inventaire des éléments de l’état des lieux.
1- Inventaire des éléments de l’état des lieux de base
Il s’agira ici d’identifier parmi les constats effectués, les atouts et les faiblesses de COMAN SA .SA.
A. Les atouts (forces et opportunités)
Les forces et opportunités identifiées dans l’état des lieux de base seront les suivantes :
a- une flotte d’engins modernes
b- une bonne productivité
c- le rapprochement du parc à conteneurs du quai réduisant les distances et le temps de
traitement des navires
d- une bonne organisation du travail à la chaîne
e- un recyclage régulier du personnel
f- un espace suffisant pour le volume de conteneurs actuellement traités
g- la situation géographique stratégique et avantageuse du port sec
B. Les problèmes (faiblesses et menaces)
Quant aux faiblesses et menaces identifiées dans l’état des lieux de base, nous pouvons énumérer :
a- l’exigüité du domaine portuaire
b- l’insécurité dans l’enceinte portuaire
c- l’insuffisance d’électrification de la zone portuaire
d- la lenteur des formalités douanières
e- la congestion portuaire
f- la forte récurrence des pannes des engins de manutention
g- la surexploitation des engins de manutention opérationnels
h- la longue immobilisation des machines en phase de réparation
i- l’inexistence de certaines pièces de rechanges au magasin
j- longue durée de livraison des pièces commandées
k- la dépendance de certains services de COMAN SA par rapport à ceux de MAERSK Line.
l- l’interdépendance du travail de chaque section de la chaîne
Toutes les faiblesses ci-dessus énumérées sont regroupées selon des liens qui permettent leur
résolution. C’est ainsi qu’ont pu être identifiées les problématiques possibles et qu’a pu être conçu le
tableau des problématiques possibles présenté ci-dessous.

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2- Choix de la problématique

Le choix de la problématique se fera après le regroupement des problèmes recensés par


centre d’intérêt. Le tableau faisant état de ce regroupement se trouve ci-dessous et s’articule
autour des trois centres d’intérêt suivants :

- Les infrastructures et équipements du port de Cotonou

- L’organisation interne de COMAN SA

- La logistique de soutien des engins de manutention de la COMAN S.A

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N° Centres d’intérêt Problèmes spécifiques Problèmes généraux Problématiques


d’ordre
- Congestion portuaire
- Insécurité dans l’enceinte portuaire Contraintes inhérentes aux Problématique de l’amélioration
- Insuffisance d’électrification de la infrastructures et des infrastructures et équipements
Infrastructures et zone portuaire équipements du port de du port de Cotonou
1 équipements du port de - exigüité du domaine portuaire Cotonou
Cotonou -lenteur des formalités douanières
- Surexploitation des engins de
manutention opérationnels Inconvénients liés à Problématique de l’organisation
2 Organisation interne de - Dépendance de certains services de l’organisation interne de interne efficace de COMAN SA
COMAN SA COMAN SA par rapport à ceux de COMAN SA
MAERSK Line.
- Interdépendance du travail de chaque
section de la chaîne

- Forte récurrence des pannes des


Logistique de soutien engins de manutention Organisation peu efficace Problématique de l’amélioration de
des engins de - Longue durée d’immobilisation des de la logistique de soutien la logistique de soutien des engins
manutention de la engins de manutention en phase de des engins de manutention de manutention de la COMAN SA
3 COMAN SA réparation
- Inexistence de certaines pièces de
rechanges au magasin
- Longue durée de livraison des pièces
commandées

Tableau n°1 : Regroupement des problèmes spécifiques par centre d’intérêt : détermination des problématiques possibles

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Le choix d’une problématique sera orienté par le désir d’appliquer des connaissances acquises
en transports et logistiques, de manière à apporter une contribution appréciable au fonctionnement de
la direction d’exploitation en vue d’une meilleure rentabilité des opérations de manutention dont la
COMAN SA aura la charge.
Dans cette logique, la problématique d’une organisation interne efficace de la COMAN SA
trouvera sa solution dans sa réorganisation et le détachement de ses services de ceux de MAERSK
Line. Cette réforme est en cours de réalisation depuis la décision de séparation des deux structures
intervenue au début de l’année 2008. Il faudra rappeler que cette dépendance qui s’serait installée au
fil du temps sera révélée comme étant un véritable problème pour COMAN SA et viendrait du fait
que les deux structures (MAERSK Line et COMAN SA) seraient au début dirigées par MAERSK
Line. En ce qui concerne l’interdépendance du travail de chaque section de la chaîne, ce problème ne
se posera plus si chacun des maillons de la chaîne fait son travail à temps permettant ainsi aux autres
éléments de la chaîne de continuer le travail pour l’atteinte de l’objectif final.
En ce qui concernerait la problématique de l’amélioration des infrastructures et équipements
du port de Cotonou, elle aura été trop souvent abordée dans différents mémoires. Il ne serait donc
plus utile de s’y attarder, surtout qu’il resterait des préoccupations cruciales en instance notamment
la problématique de l’amélioration de la logistique de soutien des engins de manutention de la
COMAN SA qui aurait non seulement été peu abordée au fil du temps, mais qui aurait un impact
direct sur la productivité de la manutention à l’heure actuelle.
Cette problématique sera libeller à travers un problème général qui est celui de l’organisation
non efficace de la logistique de soutien des engins de manutention et en trois problèmes spécifiques à
savoir :
- La forte récurrence des pannes des engins de manutention
- La longue immobilisation des engins de manutention en phase de réparation
- L’inexistence en stock de certaines pièces de rechange au magasin
Animés par la volonté de contribuer à la résolution des problèmes spécifiques et du problème
général énumérés, nous aurons choisi de mener notre réflexion sur le thème : contribution à
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Spécification et vision globale de résolution de la problématique
●Spécification de la problématique choisie
La société COMAN SA exerce dans le domaine de la manutention portuaire, secteur
caractérisé par une concurrence, tant nationale qu’internationale. Toute entreprise qui évoluera sur
un marché concurrentiel, se devra d’être performante pour atteindre ses objectifs. Cette performance
passera, non seulement, par la capacité de cette entreprise à réagir promptement face aux variations
du marché, mais aussi et surtout, par la qualité de la prestation de service qu’elle fournira à sa
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clientèle. Les engins de manutentions étant au cœur de la production de cette entreprise, celle-ci ne
saurait atteindre ses objectifs sans la mise en place d’une logistique de soutien très efficace qui
impactera positivement sur la productivité de la société.
Aussi, bien que les problèmes énumérés plus haut aient déjà été identifiés par la structure, de
vraies solutions n’auront pu encore y être apportées. Nous avons donc jugé bénéfique de maintenir
au niveau de l’étude, les trois (03) problèmes spécifiques découlant de la problématique choisie que
sont :
- La forte récurrence des pannes des engins de manutention
- Longue immobilisation des engins de manutention en phase de réparation
- Inexistence en stock de certaines pièces de rechange au magasin
La résolution de ces problèmes spécifiques liés à la problématique choisie nous parait salutaire pour
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en vue de l’impact qu’elle peut avoir sur sa productivité.

II- LES OBJECTIFS DE L’ETUDE


Les objectifs seront des déclarations d’intention de résolution des problèmes. Notre
problématique sera structurée en un problème général duquel découleront trois problèmes
spécifiques. Il s’agira ici d’énumérer les objectifs de notre étude en termes d’objectif général et
d’objectifs spécifiques.
A. Objectif général
Il s’agira de suggérer les modalités d’une gestion plus performante de la maintenance et des
stocks de pièces de rechange des engins de manutention pour une meilleure productivité.
B. Objectifs spécifiques
Ils seront formulés par rapport aux problèmes spécifiques en attente de résolution. Il s’agira
pour :
- le problème spécifique n°1, de compléter les anciennes techniques de suivi utilisées par de
nouvelles, permettant de réduire la fréquence des pannes des engins de manutention
- le problème spécifique n°2, de proposer les conditions de réduction du temps d’immobilisation
des engins de manutention en phase de réparation, pour manque de pièces de rechange.
-Le problème spécifique n°3, de tendre vers une maîtrise de la politique de gestion de stocks de
pièces de rechange tendant vers le quasi-zéro stock.

III- LA REVUE DE LITTERATURE


La revue de littérature permettra dans le cadre de toute recherche de s’assurer au préalable de
l’état des connaissances acquises sur le sujet ou le domaine abordé. Elle nous permettra de faire le
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tour des auteurs qui auront abordé avant nous, une étude sur la logistique de soutien d’une entreprise
industrielle.
La manutention d’après LE PETIT LAROUSSE signifie manipulation, déplacement de
marchandises en vue de l’emmagasinage, de l’expédition, de la vente. Dans le domaine du transport
maritime, le manutentionnaire aura donc besoin d’engins spécialisés pour cette manipulation, surtout
lorsqu’il s’agira de marchandises conteneurisées. Ces engins sont devenus au fil du temps
indispensables à la réalisation des différentes activités de manutention pour le débarquement,
l’embarquement, le stockage etc .. des marchandises. Dans cette logique, la mise en place d’une
logistique de soutien efficace de ces engins, qui seront au cœur des opérations de manutention,
constituera pour les entreprises de manutention, un point clé du maintien du niveau de productivité et
d’une place préférentielle sur le marché concurrentiel. Ainsi le thème que nous aborderons ici
(Contribution à l’optimisation de la logistique de soutien de la COMAN.SA) sera constitué d’un
concept clé : la logistique de soutien.
La Logistique de Soutien est un ensemble de techniques visant à définir le système de
soutien qui sera associé au système principal. Le but du système de soutien est donc d'assurer au
système principal sa disponibilité opérationnelle1.
D’après Yves PIMOR dans LOGISTIQUE, la logistique de soutien s’occupe d’organiser la
maintenance et le soutien général de systèmes de production
A. LA MAINTENANCE
La maintenance des équipements de production est un enjeu clé pour la productivité des usines aussi
bien que pour la qualité des produits.
D’après L’Association française de Normalisation (AFNOR X 60-010-1994), la maintenance se
définit comme l’ensemble des activités destinées à maintenir ou à rétablir un bien dans un état ou
dans des conditions données de sûreté de fonctionnement, pour accomplir une fonction requise. Ces
activités sont une combinaison d’activités techniques, administratives et de management.
1. Différents types de maintenance :
- On distingue 2 formes de maintenance classée en fonction d’évènement prévu et de l’état
matériel
 Maintenance corrective (extrait de la norme AFNOR X 60-010-1994
C’est l’ensemble des activités réalisées après la défaillance d’un bien ou la dégradation de sa
fonction, pour lui permettre d’accomplir une fonction requise, au moins provisoirement.
Note : la maintenance corrective comprend :
- La remise en état avec ou sans modification.

1
www.wikipedia.org

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- Le contrôle du bon fonctionnement.


 Maintenance préventive (extrait de la norme AFNOR X 60-010-1994)
Cette maintenance aura pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d’un
bien. Les activités correspondantes seront déclenchées selon :
- un échéancier établi à partir d’un nombre prédéterminé d’unités d’usage,
- et/ou des critères prédéterminés significatifs de l’état de dégradation du bien ou de service.
2. Définitions des opérations de maintenance :
Il existerait des définitions normatives des différentes opérations de maintenance ; néanmoins :
 Les normes donneront l’esprit d’une intervention mais ne définiront pas toujours
clairement les opérations à effectuer,
 Les normes ne couvriront pas toutes les prestations.
De ce fait, pour éviter toute ambigüité, il serait nécessaire pour chaque entreprise de définir
parfaitement les prestations attendues ou effectuées (objectif, détail des opérations, etc.) qui seront
les suivantes:
 Réparation (extrait de la norme AFNOR X 60-010-1994)
 Dépannage (extrait de la norme AFNOR X 60-010-1994)
 Vérification (extrait de la norme AFNOR X 07-010-1992)
 Vérification préliminaire (extrait de la spécification E2M n°E/970101/C)
 Contrôle (extrait de la norme ISO 8402-1994)
 Ajustage (extrait de la norme AFNOR NF X 07-010-1992)
 Calibrage (extrait de la spécification E2M n° E/970101/C)
 Etalonnage (extrait de la norme AFNOR NF X 07-010-1992)
 Expertise technique (extrait de la spécification E2M n° E/900505/A)
 Réglage (extrait du vocabulaire international des termes fondamentaux et généraux de
métrologie – 1993)
 Déclassement (extrait de la norme AFNOR NF X 60-010-1994)
 Réforme (extrait de la norme AFNOR NF X 60-010-1994)
3. Les objectifs de la maintenance :
Les objectifs de la gestion de maintenance seront atteints si le gestionnaire maîtrise parfaitement les
paramètres et les conditions de fonctionnement de l’entreprise.
Le rôle de la maintenance sera donc de traiter des défaillances afin de réduire, si possible d’éviter les
arrêts de production.

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La maintenance est indissociable de la poursuite des objectifs conduisant à la maîtrise de la qualité,


avec les cinq zéros symbolisant ces objectifs :
- Zéro panne ; c’est l’objectif matériel de la maintenance.
- Zéro défaut ; une production sans défaut nécessite un outil de production en parfait état et une
organisation adéquate. Tout produit présentant un défaut est assimilable à un arrêt de production et se
traduit par une prolongation des délais et des coûts inacceptables.
- Zéro stock et zéro délai ; une fabrication sans stock n’est compatible avec une livraison sans
délai que si l’outil de production est parfaitement fiable.
- Zéro papier : il faut assurer zéro papier inutile en particulier les papiers engendrés pour les
erreurs, les défauts, les défaillances, le retard …etc.
B. LE SOUTIEN GENERAL DE SYSTEMES DE PRODUCTION
1. LA GESTION
La gestion est le choix rationnel des lignes d'action dans le dessein d'optimiser les corrélations
existant entre les hommes, les matières, les machines et le capital pour la survie et l'expansion de
l'organisation.2
Ainsi, la gestion est la prise de décision économique qui correspond à la conception managériale de
FAYOL, selon laquelle cette notion implique la prévision, l'organisation, le commandement et le
contrôle.
Ainsi, il existe plusieurs formes de gestion suivant le secteur d'activité :
- La gestion de la production : elle est l'ensemble des activités qui participent à :
 la conception,
 la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines),
 l'ordonnancement,
 l'enregistrement des activités de production,
 le contrôle des activités de production de l'entreprise.
Elle consiste en la mise en œuvre de tous les moyens qui permettent de produire tout en essayant de
se rapprocher des sept zéros à savoir :
 le zéro stock
 le zéro défaut
 le zéro papier
 le zéro panne
 le zéro délai
 le zéro mépris

2
James, VAN FORME, Gestion et politique financière, Tome II, Dunod, Paris, 1973, p.

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 le zéro problème de sécurité


La démarche en sept zéros peut être schématisée de la façon suivante.

Conformité aux exigences du client


Zéro Défaut Zéro Délai

Pas d’actions inutiles


Zéro Papier Zéro Stock

Pas d’imprévus possibles


Zéro Panne Zéro Problème de
sécurité

A l’écoute de tous et à tous


les niveaux
Zéro Mépris

Figure n°1 : Schéma de la démarche en sept zéros3


- La gestion financière : c'est un ensemble de décisions à caractère financier qui ont trait soit au
fonctionnement de l'entreprise, soit à sa structure. La structure financière est un ensemble de
catégories d'informations que peut fournir le bilan et qui sert à avoir une connaissance économique et
financière d'une entreprise. Pour ce, il s'agit de la situation actuelle, du résultat de l'exercice écoulé et
des prévisions.
- La gestion des ressources humaines : qui est l'ensemble des activités d'ordre opérationnel,
énergétique réalisées en vue de fournir à l'organisation des ressources disponibles, productrices,
relativement satisfaites.
- La gestion des équipements : c'est une branche de la recherche opérationnelle s'occupant du
maintien rationnel d'un équipement afin d'assurer une bonne exploitation.
- La gestion de stock : est un processus qui permet de gérer en temps réel, les quantités de
marchandise d’un dépôt - magasin ou d’une entreprise de fabrication.
2. PIECES DE RECHANGE.
 DEFINITION.
Une pièce de rechange est soit :

3 ème
Source : TOSSOU Calixte ; Cours de logistique 2 année

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- une pièce provenant d'un lot du constructeur ;


- une pièce fabriquée conformément à une définition du concepteur ;
- une pièce fabriquée suivant l'original ou présentant des caractéristiques ou fonctionnalités
équivalentes, sous la responsabilité du propriétaire.
 STOCK DES PIECES DE RECHANGE.
Il s'agit des pièces conservées dans le but de dépanner une machine ou une installation ou un service
dans une entreprise. C'est un stock qui est constitué généralement dans des entreprises où les
investissements en matériel sont très importants.4
 CLASSIFICATION DES PIECES DE RECHANGE.
Sauf dans le cas d'une entreprise en création, le stock existe et il s'agit de l'analyser pour déboucher
sur des recommandations. L'analyse consistera à identifier les principales caractéristiques du stock
existant.
Pour effectuer cette classification, on a souvent recours à l’analyse ABC ou loi de Pareto.
3. LE STOCK.
a. DEFINITION.
D’après A. RAMBAUX, le stock est l'ensemble des marchandises ou des articles accumulés dans
l'attente d'une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d'alimenter les utilisateurs au
fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les à-coups d'une fabrication ou d'une
livraison par les fournisseurs5.
Ainsi, le stock sert à éviter la pénurie, il joue un rôle régulateur et permet à l'entreprise :
- d'assurer une consommation régulière d'un produit bien que sa production soit irrégulière ;
- de bénéficier de conditions avantageuses de prix unitaire en achetant par grande quantité ;
- de parer aux aléas de consommation et de non disponibilité chez le fournisseur ;
- de se prémunir contre les aléas de livraison.
b. L'ANALYSE DES STOCKS.
L'analyse consistera à identifier les principales caractéristiques du stock existant. Ce type d'analyse
consiste à segmenter une population en plusieurs groupes homogènes et s'appelle l'analyse ABC ou
20/80.
On se base sur l'idée communément admise qu'environ 20% des références représentent 80% des
ventes !
On divise donc le référentiel en trois groupes :

4
VERHLGT Alphonse P, Cours d'économie de l'entreprise, éd. Centre de Recherche Pédagogique, Kinshasa I, 1984, p.89.
5 ème
Lionel OUENDO ; Cours de logistique 3 année

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- le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant généralement
20% des références), lors d'une analyse il est donc primordial de s'attaquer en priorité à ces
références,
- le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant généralement
30% des références),
- et le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant généralement
50% des références).
Cette méthode permet de connaître les références qui méritent une attention particulière.
Le classement peut également être effectué pour constituer des groupes en fonction d'autres critères
tels que les volumes, les achats etc.
L'analyse ABC apporte une meilleure compréhension des caractéristiques des stocks pour en
améliorer la gestion.
c. TYPES DE STOCK.
Stock transit.
Le stock transit est constitué principalement par des articles importants et quelque fois de grande
valeur unitaire qui sont incorporés dans la plupart des cas de fabrications des devis.6
Stock moyen.
C'est le stock que doit posséder l'entreprise pour pouvoir travailler en sécurité avec un minimum
d'investissement en stock du volume des commandes et leurs cadences de livraison ; il se calcule à
partir de la connaissance d'un stock minimum et maximum.
Stock de sécurité.
C'est le niveau du stock d'un article permettant à l'entreprise d'éviter les conséquences de la rupture
de stock en cas d'irrégularité de la livraison ou de la consommation élevée.
Stock minimum.
C'est le niveau de déclenchement d'une commande pour le réapprovisionnement numérique ; c'est le
1/5ème de la demande annuelle.
Stock maximum.
C'est le plafond qu'on ne peut dépasser pour ne pas augmenter le coût de stockage. Il est l'équivalent
de la demande annuelle antérieure.

6
Michel MORIS, Comprendre la gestion des approvisionnements » éd. Pierre du bois et des éditions
d'organisation.

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Stock dormant ou stock mort.


C'est celui qui n'a pas été mouvementé depuis une durée assez longue. Il constitue un manque à
gagner pour l'entreprise.
Exemple : Dans notre cas COMAN SA dispose d’un stock mort d’une valeur d’environ 500 millions
de FCFA car ce stock de pièces était destiné à des machines qui ne sont plus fabriquées par le
fournisseur et qui sont donc technologiquement dépassées.
Stock stratégique.
C'est un stock qui subit des fluctuations régulières où l'on ne peut pas descendre en dessous d'un seuil
pour éviter les préjudices que cela causerait.
Exemple : Il faut en réserve les pièces d'au moins trois Chariots élévateurs sur seize.
d. SYSTEME DE GESTION DE STOCK
On entend par système de gestion de stock, l'ensemble des règles et décisions qui permettent
de gérer un stock et de déclencher les passations de commandes, en quantité requise et à bonne date.
Les principaux éléments qui interviennent en gestion de stock sont :
- la demande d'article : qui peut être déterminée ou aléatoire ;
- le délai de livraison : qui peut être, lui aussi déterminé ou aléatoire ou dépendant du volume de la
commande de réapprovisionnement ;
- les différents niveaux du stock : niveau maximal, capacité limite de stockage, niveau minimal,
niveau d'alerte, niveau de réapprovisionnement ;
- les différents coûts : coût de stockage, coût de lancement et coût de pénurie ;
- le volume des commandes de réapprovisionnement, qui peut être constant ou variable suivant la
règle de gestion adoptée ;
- les dates de réapprovisionnement et les périodes de gestion elles aussi constantes ou variables
suivant la gestion adoptée.
Ainsi, si la gestion de stock est bien assurée, elle permet d'améliorer la qualité du service rendu à sa
clientèle et de réduire les coûts de revient.
e. PROBLEMES DE STOCK.
Il y a deux problèmes majeurs ; le sur-stockage et la rupture de stock. L'entreprise doit
commander ses biens au moment opportun c'est-à-dire ni trop tôt (immobilisation inutile des
capitaux) ni trop tard (production interrompue) Il faut pour cela connaître pour chaque produit le
point de commande c'est-à-dire le stock minimum qui nécessite un réapprovisionnement.
De ce fait, le stock assure l'équilibre ou l'amortissement des effets de la fluctuation saisonnière ou
cyclique des commandes. D'où deux grandes catégories selon la position :
- stock en amont : considéré comme un élément tampon pour maintenir la production à un niveau
bien déterminé ;
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- stock en aval : concerne les produits fabriqués par l'entreprise dans le but de l'auto consommation
ou la vente.
f. LE STOCK CONSIGNE OU MAGASIN AVANCE FOURNISSEUR (MAF)
La gestion à stock consigné ou magasin avancé fournisseur (MAF) est une pratique qui
consiste à ne prendre possession des pièces approvisionnées qu’au moment de leur réelle utilisation.
Le fournisseur organise l’approvisionnement et l’administration du stock amont à la place de son
client. Le client a confiance en la performance de son fournisseur, au point de lui confier toute la
logistique amont. Le réapprovisionnement n’est alors organisé qu’au niveau des lignes de fabrication
au jour le jour en fonction des besoins.
Bien entendu, le stock consigné ou MAF peut se retrouver dans les murs (du client), mais la plupart
du temps il est sur une zone de stockage déportée, afin de permettre au fournisseur (c’est-à-dire au
propriétaire du stock) d’avoir toute l’autonomie nécessaire à l’administration de son stock.
Ce type de schéma se développe beaucoup, dans la mesure où il s’inscrit dans la logique
gagnant/gagnant que recherchent acheteurs et vendeurs… L’entreprise, en optimisant sa chaîne
logistique, peut apporter un avantage concurrentiel certain à ses clients, et sortir ainsi de la guerre des
prix avec ses concurrents. Ce type de service client en est une illustration.
En effet, beaucoup d’entreprises, en particulier les entreprises d’assemblage, ont des centaines de
références de composants à gérer et des problématiques de besoin en fonds de roulement très fortes
(stock composant souvent très important). Toujours à la recherche d’une réduction des délais et
d’une baisse des coûts, ces entreprises ont vu leurs cycles de fabrication fondre pendant que le
nombre de références à gérer augmentait. Les problématiques d’approvisionnement sont devenues
tellement compliquées que certaines d’entre elles (automobile, informatique, etc.) sont allées jusqu’à
demander à leurs fournisseurs d’organiser les approvisionnements et de ne fonctionner qu’en
réapprovisionnement en flux tendus (en production, à la journée). Il est devenu courant pour les
grandes entreprises de ces secteurs d’imposer à leurs fournisseurs ce type d’exigence : « Débrouillez-
vous, mais nous souhaitons être réapprovisionnés en flux tendus, tous les jours sur nos lignes
d’assemblage ! ».
Il y a les fournisseurs qui acceptent et qui réfléchissent à leur organisation logistique pour respecter
cette contrainte client sans crouler sous leurs propres stocks (on imagine que pour une PME ayant
trois ou quatre clients avec les mêmes contraintes, le niveau de stock dans chaque MAF, nécessaire
au fonctionnement du système de production, deviendrait très vite insupportable pour sa santé
financière) ; et il y a ceux qui refusent ces schémas et qui sont, petit à petit, éjectés du panel des
fournisseurs cibles.
Une organisation de ce type permet au fournisseur d’optimiser sa propre chaîne logistique
(ordonnancement, transport, etc.), sans être dépendant du manque d’organisation de son client.
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Contribution à l’optimisation de la logistique de soutien de la COMAN SA

Le fournisseur qui s’inscrit dans ce schéma (ou le propose à ses plus gros clients), et effectue une
démarche d’optimisation de ses flux pour maintenir ses niveaux de performance, prend un avantage
concurrentiel certain (à savoir la maîtrise de sa supply chain, indispensable pour éviter une explosion
de ses stocks tout en assurant un service journalier à son client).
SOURCE : Gestion des entrepôts et plate-forme de FABRICE MOCELLIN
g. LA GESTION PARTAGEE DES APPROVISIONNEMENTS (GPA)
Définition de la GPA : La GPA est une méthode d’approvisionnement des entrepôts ou des plates
formes de distribution. Les propositions de commande sont élaborées par les fournisseurs et réalisées
sur la base des sorties en entrepôt ou prévisions des atteintes de limites maximales d’usure admise
pour des pièces de rechange. En d’autres termes, il s’agit d'approvisionner des entrepôts et/ou des
magasins suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération entre un distributeur
et un industriel. Schématiquement, le demandeur/utilisateur (le point de
vente/consommation/utilisation, dans notre cas la ou les firmes de manutention de la Côte
Occidentale d’Afrique) délègue au fournisseur tout ou une partie de sa responsabilité de
réapprovisionnement de son stock
Principe : La gestion des approvisionnements du demandeur/utilisateur est transférée à l'industriel à
travers un processus partagé.
Les concepts : Confier à un fournisseur l'approvisionnement des entrepôts et/ou des magasins
suivant des règles de gestion définies et dans un contrat de coopération logistique écrit.
Les objectifs : Réduire les stocks, augmenter le niveau de service (les ventes /besoins), réagir sur les
dernières ventes/sollicitations de produits.
La mise en œuvre : La GPA est un projet commercial qui s’appuie sur d’autres forces vives de
l’entreprise tel que la logistique, les systèmes d’information ou encore l’administration des
ventes/utilisations/usures. La GPA doit s’adosser à un contrat de coopération logistique dont les
phases sont la négociation, l’accord d’organisation logistique et d’approvisionnement, les tests, le
travail en parallèle, et enfin la phase d’exécution.
Les fonctionnalités d’un tel système :
La GPA décline 10 types de fonctionnalités assez intéressantes :
• Communiquer avec le client;
• Référencer les produits;
• Regrouper les produits;
• Définir les règles de gestion;
• Choisir un algorithme;
• Optimiser les couvertures;
• Gérer les calendriers;
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• Mesurer les performances;


• Gérer les promotions;
• Réviser les besoins.
La communication : LA GPA nécessite qu’un protocole de communication entre les deux acteurs
soit mis en place. Il s’agit de la possibilité d’envoyer et de recevoir des messages normalisés.
L’entreprise doit choisir la norme du demandeur/utilisateur.
Quelques contraintes obligatoires : La GPA nécessite la définition de règles de gestion. Les
utilisateurs doivent définir des modes de gestion de l’approvisionnement ainsi que la fréquence
d’échange des données (taux d’utilisation, d’usure des engins ou de pièces spécifiques…).
Suivi et mesure de la performance : Comme tout processus logistique, la GPA nécessite un suivi.
Il s’agit là d’un processus essentiel afin d’alimenter la coopération logistique, afin d’améliorer les
résultats, mais aussi d’utiliser les données communes qui passent par la GPA. Ces outils de mesure
permettent de s’assurer de l’atteinte des résultats escomptés, de prendre des mesures préventives ou
correctives en cas de non atteinte des résultats et permettent une meilleure réactivité.
Les avantages de la GPA : Il existe plusieurs types d’avantages liés à la mise en place d’une GPA,
des avantages partagés et des avantages non partagés.
Les avantages partagés
• Amélioration des délais de livraison et des niveaux de service client;
• Réduction des niveaux de stocks; Optimisation du remplissage de l’engin de transport, réduction
des coûts de transport; augmentation de l’utilisation des capacités;
• Amélioration de la pro-activité face à des environnements changeants;
• Réduction des ruptures en entrepôts/magasins; Anticipation des flux produits : production et
logistique; optimisation des ressources;
• Amélioration de la communication interne et externe;
• Baisse des coûts de production et de distribution;
• Création de la valeur.
Les avantages du côté industriel
• Anticiper les flux des marchandises (Production/Logistique);
• Alimenter les systèmes de prévision et les bases de données commerciales et de marketing;
• Créer un avantage concurrentiel;
• Diminuer les ruptures en entrepôt et/ou en magasin;
• Optimiser la constitution des charges des camions;
• Baisse du risque d’obsolescence.
Les avantages du côté du distributeur/ demandeur/utilisateur

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• Réduire les stocks;


• Réduire les ruptures;
• Réduire les risques de stocks;
• Responsabiliser les fournisseurs;
• Diminuer les coûts administratifs d’approvisionnement;
• Préparer une logistique plus rapide;
• Créer de la valeur.

IV- HYPOTHESES LIEES AUX PROBLEMES EN RESOLUTION


Le but ici sera d’identifier les causes et de formuler les hypothèses liées aux problèmes en
résolution.

A. Causes et hypothèses liées au problème spécifique n°1


L’analyse du problème de la forte récurrence des pannes des engins de manutention permettra
d’identifier deux causes :
- la vétusté des engins de manutention
- l’inexistence d’une politique formelle de planification et d’organisation de la maintenance ;
Lorsqu’on s’intéressera à la cause de la vétusté des engins de manutention, cela semblera
expliquer à première vue le problème puisque « plus une machine est vieille, plus elle est sujette aux
pannes ». Mais on remarquera dans ce cas présent que le parc de COMAN SA comprendra un
nombre non négligeable de nouvelles machines (6 sur 16) qui auront aussi le même problème de
récurrence des pannes. Ainsi, la cause suivante "la vétusté des engins de manutention" ne sera donc
pas la principale cause de cette situation.
La forte récurrence des pannes remettra en cause les différentes méthodes de planification et
d’organisation de la maintenance des engins de manutention de COMAN SA. Pour une entreprise
dont le fonctionnement dépendra des engins de manutention, la maintenance surtout préventive de
ces engins se devra d’être efficace et mieux organisée dans le but de réduire au maximum les
pannes ; ce qui ne sera pas le cas ici.
Nous aurons après cette analyse retenue comme cause principale de la forte récurrence des
pannes des engins de manutention : la faiblesse de la planification et de l’organisation de la
maintenance préventive.

B. Causes et hypothèses liées au problème spécifique n°2


Concernant le problème spécifique qui sera la longue immobilisation des engins de
manutention en phase de réparation, nous aurons identifié deux causes qui seront :
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- l’inefficacité de la maintenance curative (faiblesse de la planification de la maintenance, qualité de


l’information et de la formation du personnel d’entretien sur les spécificités techniques de chaque
engin.)
- la difficulté liée à l’indisponibilité de pièces détachées au magasin.
L’inefficacité de la maintenance curative étant en partie une conséquence de la faiblesse de la
planification et de l’organisation de la maintenance ; elle trouverait sa solution d’une part dans la
bonne planification et organisation de la maintenance et d’autre part dans la promptitude d’accès aux
pièces de rechange, à la documentation technique sur les engins, voire à une éventuelle offre de
service de SLI (Soutien Logistique Intégré) de la part des fournisseurs d’équipements.
L’approvisionnement en pièces détachées de COMAN SA se fera généralement en dehors du
continent. Ce choix augmentera le délai de livraison et rendra plus difficile l’approvisionnement de la
société. La société ayant opté pour un système d’approvisionnement à la demande, subira alors les
effets de cette longue durée de livraison des commandes effectuées. Tout ceci favorisera donc la
longue immobilisation des engins en phase de réparation surtout celles nécessitant le remplacement
de pièces détachées.
Nous conclurons alors que la longue immobilisation des machines aurait pour cause : les
difficultés liées à la stratégie d’approvisionnement en pièces détachées.

C. Causes et hypothèses liées au problème n°3


Pour le troisième problème spécifique qui sera l’inexistence du stock de certaines pièces au
magasin, nous aurons identifié deux causes à savoir :
- la faiblesse des ressources financières mises à disposition pour la constitution d’un stock de pièces
stratégiques.
- la non maîtrise des implications de la politique de quasi zéro stock en matière de pièces de
rechange.
L’outil de production de COMAN SA étant les machines, et vu sa position de leader de la
manutention portuaire à Cotonou, la faiblesse de moyens financiers ne saurait être une raison valable
à l’inexistence du stock de pièces de rechanges étant donné leur importance dans la maintenance des
engins de manutention. Cette cause sera donc réfutée.
La politique de quasi zéro stock pour laquelle la société a opté nécessite d’une part la mise en place
de techniques de suivi rigoureux et fiable des pièces de rechanges c’est-à-dire de leur temps moyen
d’utilisation avant usure d’autre part l’institution de dispositions contractuelles dans les contrats
d’achat d’équipements telles que les fournisseurs s’engagent à mettre à disposition les pièces
requises dans un délai précis, voire au niveau de MAF (Magasin Avancé Fournisseur) pas trop
éloigné de Cotonou. Ceci permettant ainsi au magasin de suivre et d’anticiper sur l’usure des pièces
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et de passer les commandes en fonction du temps moyen de livraison des commandes. L’inexistence
de certaines pièces de rechange au magasin remettra alors en cause le degré de maîtrise des
implications de la politique de zéro stock décidée par la direction technique. Nous retiendrons alors
comme hypothèse que : L’inexistence en stock de certaines pièces de rechange au magasin aurait
pour cause, la maîtrise insuffisante des implications de la politique de zéro stock.

D. TABLEAU DE BORD
Le tableau ci-dessous nous présente de façon résumée la problématique choisie, les problèmes
spécifiques retenus, les objectifs poursuivis, les causes et hypothèses de l’étude. Il s’agira du Tableau
de Bord de l’Etude (TBE)

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Niveau d’analyse Problématique Objectifs Causes supposées Hypothèses


Problème général Objectif général Cause générale Hypothèse générale
Définir et faire appliquer les
Organisation non efficace modalités d’une gestion plus Gestion peu performante de L’inefficience de l’organisation de
Niveau général de la logistique de soutien performante de la la maintenance et des stocks la logistique de soutien pourrait
des engins de manutention maintenance et des stocks de des pièces de rechange résulter de la gestion peu
pièces de rechange des engins performante de la maintenance et
de manutention pour une des stocks des pièces de rechange
meilleure productivité

1 Problème spécifique Objectif spécifique Cause spécifique Hypothèse spécifique


Forte récurrence des Diminuer la fréquence des Faiblesse de la planification La forte récurrence des pannes des
pannes des engins de pannes des engins de et de l’organisation de la engins de manutention aurait pour
manutention manutention maintenance cause la faiblesse de la
planification et de l’organisation de
la maintenance
2 Problème spécifique Objectif spécifique Cause spécifique Hypothèse spécifique
La longue immobilisation des
Niveaux Longue immobilisation Améliorer le système - Difficultés liées à la engins de manutention en phase de
des engins de manutention d’approvisionnement et stratégie réparation aurait pour origine des
Spécifiques
en phase de réparation réduire le temps d’approvisionnement en difficultés liées à l’indisponibilité
d’immobilisation des engins pièces détachées de pièces détachées en magasin.
de manutention en phase de
réparation
3 Problème spécifique Objectif spécifique Cause spécifique Hypothèse spécifique

- Maîtrise insuffisante des La maîtrise insuffisante des


Maîtriser la politique de implications de la politique implications de la politique de zéro
Inexistence en stock de gestion de stocks de pièces de de zéro stock en matière de stock serait à la base de
certaines pièces de rechange tendant vers le zéro pièces de rechange l’inexistence du stock de certaines
rechange au magasin stock pièces au magasin.

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V- METHODOLOGIE DE L’ETUDE : approches empiriques et approches théoriques

Notre méthodologie sera basée sur deux (02) types d’approches à savoir :

 les approches empiriques ;

 les approches théoriques.

A - Approches empiriques

Elles nous permettront de présenter en huit (08) étapes la méthode d’enquête utilisée. Ces étapes sont les suivantes :

- objectifs de la collecte des données ;

- cadre de l’enquête et population mère ;

- nature de la collecte des données ;

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- échantillonnage ;

- spécification des données à mobiliser ;

- conception des questionnaires ;

- dépouillement des données ;

- outils de présentation des données.

a- Objectifs de la collecte des données

Les objectifs que nous viserons à travers nos enquêtes seront ceux de la mobilisation des informations nécessaires à la vérification des hypothèses
formulées dans notre recherche. Ainsi, d’une manière spécifique, nos enquêtes nous permettrons de savoir si :

 La faiblesse d’une politique formelle de planification et d’organisation de la maintenance sera à la base de la récurrence des pannes des engins
de manutention ;

 Les difficultés liées à l’approvisionnement en pièces détachées seront à l’origine de la longue immobilisation des engins de manutention en
phase de réparation ;

 La non maîtrise des implications de la politique de zéro stock en matière de pièces de rechange seront à la base de l’inexistence d’un stock de
certaines pièces.

b- Cadre de l’enquête et population mère

Le problème général et les problèmes spécifiques retenus dans le cadre de notre étude ayant été identifiés au sein de la COMAN SA, nos
différentes enquêtes auront donc lieu à la direction d’exploitation de COMAN SA. En ce qui concernera notre population cible, elle sera composée :

- de 69 Conducteurs

- de 52 techniciens du garage (des mécaniciens, des électriciens etc.)

- de 8 autorités de COMAN SA

- du magasinier
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c- Nature de la collecte des données

La vérification des hypothèses que nous aurons formulées nous obligera à effectuer des enquêtes à caractère qualitatif et quantitatif. Ainsi, pour la
vérification des hypothèses liées aux problèmes spécifiques, nous aurons à effectuer un entretien direct avec le personnel de la société à partir d’un
questionnaire établi en conséquence et en fonction du déroulement des activités sur le terrain. Dans ce questionnaire, chaque question sera adressée à
un groupe donné. Ainsi nous aurons les questions n°1, 2, 3, 4 et 5 qui viendront respectivement à l’endroit des conducteurs, de tout le personnel, des
maintenanciers, du magasinier et des autorités de COMAN SA

d- Spécification des données à mobiliser

Les informations recueillies des enquêtés nous permettront :

- de déterminer les raisons qui sont à la base de la récurrence des pannes des engins de manutention

- de rechercher les facteurs qui expliquent la longue immobilisation des engins de manutention en phase de réparation

- de déterminer les raisons qui sont à la base de l’inexistence de stocks de certaines pièces de rechange au magasin

e- Conception des questionnaires

En vue de permettre une bonne compréhension des questions et de mieux cerner notre problématique, le questionnaire sera conçu par rapport
aux problèmes spécifiques identifiés au cours de notre étude. A ce niveau, nous travaillerons avec les questions fondamentales qui serviront de
manière directe à vérifier les hypothèses. Ainsi, ces questions fondamentales pourront être regroupées en un questionnaire : Questionnaire
adressé au personnel de la COMAN SA.

f- Technique de dépouillement des données

Le dépouillement et le traitement des données quantitatives de notre enquête seront réalisés avec le tableur Microsoft Excel.

g- Outils de présentation des données

Les résultats de nos enquêtes seront présentés dans des tableaux qui montreront les diverses tendances et donneront les fréquences relatives à chacune
d’elles et leurs représentations graphiques seront faites sous la forme d’histogramme.
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B- Approches théoriques

a- Approche théorique liée au problème de la récurrence des pannes des engins de manutention
1. Présentation de la théorie retenue et des normes d’amélioration du problème
 Présentation de la théorie retenue

L’approche théorique que nous aurons retenue pour analyser le problème n°1 sera celle de la norme AFNOR X 60-010-1994 qui suggèrera les
méthodes de suivi et de gestion de maintenance dont l’objectif matériel est les zéro pannes.

 Les normes d’amélioration du problème

La norme d’amélioration sera que l’on puisse effectuer un suivi rigoureux et une gestion efficace de la maintenance dans le but d’une réduction
maximale de la récurrence des pannes des engins de manutention.

2. Seuil de décision pour la vérification de l’hypothèse n°1

Les questions liées à ce problème seront la question n°1 adressé aux conducteurs et la question n°3 adressée aux maintenanciers et seront formulées de
la façon suivante :

Question 1

1.1 Rencontrez-vous des pannes lors de vos différentes activités ?

Oui Non

1.2 Si Oui, quel est leur fréquence ?

Peu fréquentes

Fréquentes

Très fréquentes

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1.3 Qu’est ce qui d’après vous justifie la récurrence des pannes des engins de manutention ?

Inefficacité de la maintenance préventive

Vétusté des engins de manutention

A ce niveau, l’item qui recevra le poids le plus élevé sera retenu.

Question 3
3.1 Faites vous recours systématiquement à la documentation technique des nouveaux engins pour leur maintenance ?

Oui Non

3.2 Réalisez-vous souvent la maintenance des nouveaux engins sur la base surtout des connaissances acquises sur les anciens
équipements ?

Oui Non

3.3 Les contrats d’achats d’équipements comportent ils des causes relatives à l’envoi de technicien pour le dépannage ?

Oui Non

3.4 Bénéficiez-vous d’une formation continue sur l’évolution des équipements techniques et procédures d’entretien et de réparation
des engins ?

Oui Non

Pour chacune des interrogations ci-dessus, sera retenu l’item qui aura le poids le plus élevé.
Les réponses permettront de déterminer si sont respectés certains des piliers de la logistique de soutien à savoir :
 La disponibilité, l’accès et le recours systématique à la documentation technique,
 La formation continue du personnel de maintenance
 La garantie de l’assistance technique du fournisseur ou fabricant de l’équipement
En cas de non respect, on peut conclure à des déficiences dans la maintenance.

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b- Approche théorique liée au problème de la longue immobilisation des engins de manutention en phase de réparation

1. Présentation de la théorie retenue et des normes d’amélioration du problème

 Présentation de la théorie retenue

L’approche théorique que nous retiendrons pour la résolution de ce problème sera celle d’une bonne maîtrise du système
d’approvisionnement en pièces détachées en amont comme en aval permettant la mise à disposition de la pièce au moment opportun.

 Les normes d’amélioration du problème

La norme d’amélioration de la situation liée à ce problème spécifique sera la réduction de la longue immobilisation des engins de
manutention en phase de réparation.

2. Seuil de décision lié au problème spécifique n°2

Quant au seuil de décision choisi, il sera fonction des réponses obtenues à la question n°2 du questionnaire qui sera formulée de la façon suivante :

Question 2
2.1 Quelle appréciation faites-vous du temps d’immobilisation des machines pour les réparations nécessitant le remplacement de pièces usagées ?

Court Moyen Long

2.2 Si selon vous ce temps d’immobilisation est long, qu’est ce qui l’explique ?

Difficultés liées à l’approvisionnement en pièces détachées

Autres

c- Approche théorique liée au problème de l’inexistence du stock de certaines pièces

1. Présentation de la théorie retenue et des normes d’amélioration du problème


 Présentation de la théorie retenue

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Contribution à l’optimisation de la logistique de soutien de la COMAN SA

L’approche théorique que nous retiendrons pour la résolution de ce problème sera la mise en œuvre des préalables à une politique de zéro stock
en matière de gestion de pièces de rechange. Ceci permettra de redéfinir et d’améliorer le système d’approvisionnement déjà mis en place.
 Les normes d’amélioration du problème

Nous retenons comme norme d’amélioration de la situation liée à ce problème spécifique soit la constitution et le suivi effectif de stocks des
pièces de rechange au magasin soit l’application des principes préalables à une gestion des pièces de rechange en flux tendus (zéro stock).

Quant au seuil de décision choisi, notons que les questions utiles pour la vérification de cette hypothèse sont respectivement la quatrième question
adressée au magasinier et la cinquième question adressée aux autorités de COMAN SA. Il s’agit de :

Question 4

4.1- Etes-vous souvent confronté à des situations de rupture ou d’inexistence de stock de pièces de rechange au magasin ?

Oui Non

4.2- Si oui, qu’est ce qui selon vous justifie alors l’inexistence du stock de certaines pièces de rechange au magasin?

Manque de moyens financiers

Volonté manifeste de minimiser les immobilisations de capital inhérentes à la constitution d’un stock.

Question 5

Vu la faiblesse ou l’inexistence des pièces de rechange au magasin, peut on dire que :


5.1 Le volume des fournisseurs est très diversifié ou contingenté par COMAN SA ?

Diversifié Contingenté

5.2 Les fournisseurs de COMAN SA ont-ils des MAF (Magasin Avancé Fournisseur) installés dans la sous région où peut s’approvisionner
COMAN SA?

Oui Non

5.3 Les contrats d’achats comportent-ils une clause garantissant à COMAN SA l’obtention de pièces de rechange sollicitées en une semaine au plus ?

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Contribution à l’optimisation de la logistique de soutien de la COMAN SA

Oui Non

5.4 Les fournisseurs proposent-ils dans leurs contrats des services de ‘Soutien Logistique Intégré’ ?

Oui Non

Une forte proposition de réponses positives à au moins deux des questions ci-dessus permettra de déterminer que sont réunis les préalables pour
une mise en œuvre par COMAN SA d’une politique de zéro stock. Dans le cas contraire, on en déduirait une non maîtrise des implications du zéro
stock en matière de gestion de pièces de rechange.

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