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GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS/ ESI-NIVEAU MASTER

#jean-didier.kadjo@inphb.ci / gceabureau238octogoneesaceinphb

CHAPITRE 1 : LA PROBLEMATIQUE DE
L’APPROVISIONNEMENT

Introduction :

Dans cette période de turbulence économique, la fonction approvisionnement se


révèle être un véritable levier de rentabilité puisqu’elle permet d’agir de façon
significative sur les coûts de revient. Cette fonction a pour rôle notamment de procurer
les produits demandés conformes en qualité, quantité et délai avec un niveau de
satisfaction donné. Cette fonction couvre aussi bien les intrants de production que les
autres articles et services nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
I. La fonction approvisionnement
On désigne par « approvisionnement », l’ensemble des opérations qui permettent
à l’entreprise de disposer des biens et services nécessaires à son activité et
qu’elle doit se procurer à l’extérieur.
L’approvisionnement consiste ainsi à gérer les flux de biens et de services pour
assurer la continuité de l’entreprise, la satisfaction de ses clients et la rentabilité
de ses opérations.
L’approvisionnement part depuis l’expression du besoin jusqu’au règlement des
fournisseurs. Son importance varie selon les types d’entreprises. Elle nécessite donc
un suivi rigoureux des activités qui la composent.
L’achat par contre est une décision ponctuelle d’acquisition par l’entreprise de tel ou
tel bien ou service.
En réalité dans l’entreprise, la mission de la fonction d’approvisionnement est
essentiellement liée à la gestion des flux de biens et des flux d’informations relatifs à
ces biens.

Marché Achat & Marketing & Marché


Fournisseur Approvisionnemen Production
Vente clients
s t

1
Achat et vente constituent les actes commerciaux nécessaires pour les échanges
amont et aval tandis qu’approvisionnement et marketing ont vocation à la maintenance
et au développement des flux entre les marchés et l’entreprise.

II. Objectifs de la fonction approvisionnement


L’objectif principal de la fonction approvisionnement est de mettre à la disposition de
l’entreprise l’ensemble des biens matériels et immatériels dont elle a besoin
pour réaliser son activité. En d’autres termes, le rôle principal de cette fonction est
de répondre de manière adéquate aux demandes émanant des différents services et
leur fournissant au moment opportun la quantité d’articles demandés. Le taux de
service permettra de mesurer le degré de satisfaction des services demandeurs.
TS (Quantité)= Quantités articles livrés/ Quantités articles demandés
A côté de cet objectif principal, nous avons des objectifs spécifiques :
1. Objectif de prix
Les achats doivent être faits au moindre prix, à qualité égale.... Parmi les facteurs qui
interviennent dans la fixation du prix, les plus importants sont le pouvoir de négociation
de l’entreprise face au fournisseur, les quantités achetées, l’habileté et la compétence
de l’acheteur.
2. Objectif de coûts
L’approvisionnement entraine des coûts notamment les coûts relatifs à la passation
des commandes et à la détention des stocks. Naturellement, ces coûts doivent être
minimisés.
3. Objectif de qualité
Le niveau requis de qualité doit être déterminé et respecté. Une qualité excessive
induit des coûts inutiles, une qualité insuffisante risque de porter préjudice à l’image
de marque de l’entreprise.
4. Objectif de sécurité
La continuité des approvisionnements doit être assurée en dépit d’éventuelles
perturbations pouvant intervenir au niveau des fournisseurs.
La poursuite de ces objectifs implique la résolution d’un certain nombre de problèmes
et nous allons étudier les principaux problèmes.

III. Faut-il acheter ou fabriquer ?


L’entreprise n’a pas une aptitude identique à réaliser toutes les tâches de son activité.
Si le coût de production d’une pièce est supérieur au prix auquel l’entreprise pourrait
se la procurer à l’extérieur, il faut en principe abandonner la production et la confier à
l’extérieur. On dit alors que l’entreprise fait de la sous-traitance.

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Inversement si l’entreprise peut fabriquer à un coût inférieur au coût d’achat, elle doit
en principe choisir la fabrication. Mais une telle décision est difficile à prendre en raison
de la complexité des éléments qui interviennent dans l’évaluation des coûts. Lorsque
le choix est fait, il entraine des modifications dans les relations de l’entreprise avec son
environnement.
La sous-traitance est un contrat dans lequel une entreprise (donneur d’ordre)
demande à une autre entreprise (sous-traitant) de réaliser une partie de sa
production ou des composants nécessaires à sa production. Il en existe trois (3)
formes :
✓ La sous-traitance de spécialité
La sous-traitance est dite de spécialité dès lors que l’entreprise fait appel à un
spécialiste disposant des équipements, des matériels et de la compétence adapter au
besoin du donneur d’ordre; parce que ce dernier ne souhaite s’en doter pour des
raisons relevant de sa stratégie.
✓ La sous-traitance de capacité
L’entreprise est dans l’incapacité de répondre à un moment donné à produire des
commandes supplémentaires. Elle confie alors une partie de sa production à une autre
entreprise.
✓ La sous-traitance de marché
Dans ce cas, une entreprise confie à une entreprise un marché conclu avec un maitre
d’ouvrage. Cela met donc en relation le maitre d’ouvrage, l’entreprise donneur d’ordre
et l’entreprise sous-traitante.

IV. Faut-il diversifier les sources d’approvisionnement ?


Pour un produit donné, le choix de s’adresser à un fournisseur ou à plusieurs
fournisseurs n’est pas évident. Le fournisseur unique peut placer l’entreprise dans une
certaine dépendance.
La pluralité des fournisseurs diminue le risque évoqué mais compliquent le travail
administratif et s’avère plus souvent coûteux.
Travail de reflexion : avantages des deux choix.

V. Comment réduire le coût des approvisionnements ?

L’analyse de la valeur est une approche organisée et créatrice dont le but est de
détecter les coûts inutiles. Autrement dit ceux qui n’apportent rien sur le plan de la
qualité, de l’usage, de la durée, de l’apparence ou d’une particularité intéressante pour
le client.
Appliquer aux approvisionnements, elle consiste :

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✓ à examiner de manière critique la composition du produit acheté, les éléments
du prix et les modalités de règlements ;
✓ à rechercher de nouvelles sources d’approvisionnement des nouveaux produits
pouvant se substituer des produits actuels ;
✓ à envisager la production par l’entreprise elle-même de certains produits
achetés ou au contraire à étudier la possibilité de confier la fabrication de
certaines pièces ;
✓ à normaliser les produits achetés, c.-à-d. à en réduire et simplifier la gamme en
éliminant les complications et les variétés superflues.
Toutes ces actions ont un même objectif, réduire les coûts et par conséquent
contribuer à la rentabilité générale de l’entreprise.

VI. Organisation de l’information


Le service responsable des approvisionnements doit recueillir le maximum
d’informations susceptibles d’être utilisées par l’entreprise. Sa tâche est d’assurer la
circulation des messages utiles entre les fournisseurs et les utilisateurs. En particulier,
le service approvisionnement doit propager vers les services intéressés les
innovations apparues dans le marché amont.
Les sources d’informations sont diverses :
✓ Les annuaires des professions qui donnent des listes et adresses des
principales productions des entreprises adhérentes. Il s’agit d’une information
sommaire susceptibles d’être enrichies aisément par demande directe ;
✓ Les revues techniques et professionnelles qui diffusent des informations sur
des nouveaux produits ou procédés susceptibles des sources futures
d’approvisionnement. Ces revues diffusent également des nombreuses
informations économiques sur les cours des principales matières;
✓ Les visites aux vendeurs. Doivent être organisées pour permettre de
rassembler plus d’informations sur les possibilités offertes ;
✓ Les brochures, catalogues et expositions constituent une autre source riche
d’informations détaillées sur les produits offerts ;
✓ Internet et les différents moteurs de recherches.

VII. Comment Organiser La Fonction Approvisionnement ?


Les activités qui relèvent de la fonction approvisionnement sont reparties
théoriquement dans les grandes entreprises en trois services principaux.
✓ Le service des Approvisionnements
Chargé de l’élaboration des règles d’approvisionnement et de gestion des stocks. Son
activité concerne le long et le moyen terme.

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✓ Le service des Achats
Dont le rôle est de choisir les fournisseurs, conclure les contrats et contrôler leur
exécution.
✓ Les magasins
Dans lesquels sont manutentionnés, contrôlés et entreposés les articles en stock.

Ces trois services sont généralement rattachés à la direction Approvisionnement. Elle-


même reliée à la direction générale. Mais le schéma logique comporte beaucoup
d’exception. En fonction de la taille et de l’activité de l’entreprise, on peut rencontrer
les situations suivantes.
❖ Chaque direction de l’entreprise a la charge de ses propres
approvisionnements. Dans ce système, les approvisionnements constituent des
activités secondaires des directions. Ce qui exclut pratiquement l’existence
d’une politique générale d’achats ;
❖ La direction des Approvisionnements n’existe pas. Ses attributions sont
reparties entre plusieurs autres directions. Par exemple, la direction
administrative aura pour mission de définir la politique des Approvisionnements
et de procéder aux achats tandis que la direction technique sera responsable
de la gestion des stocks. Cette situation nécessite une coordination sérieuse
entre les directions impliquées dans le processus d’approvisionnement ;
❖ Dans certaines grandes entreprises et notamment dans celles qui ont adoptés
une structure par produit, il peut exister une direction fonctionnelle des
approvisionnements et des services opérationnels d’approvisionnements (un
dans chaque ligne de produit).
Enfin il faut noter que certaines entreprises peuvent se décharger de leurs problèmes
d’approvisionnement sur des organismes extérieurs souvent à forme coopérative
qu’on appelle centrale d’achat. Cette solution permet aux entreprises intéressées de
bénéficier des avantages consentis aux acheteurs importants.

Conclusion

Travaux dirigés 1:

A. Fabriquer ou acheter ?
L’entreprise de M.Koffi est spécialisée dans la fabrication de petits outillages (marteau,
clés, tenailles et pinces). M.Koffi souhaite élargir la gamme de ses produits et fabriquer
en particulier des clés à molette en acier forgé. Son équipement lui permettrait de
fabriquer toutes les pièces nouvelles à l’exception des molettes. La fabrication de
celles-ci nécessiterait l’acquisition d’une machine dont le coût d’achat est de 6 000 000
fcfa amortissable en 10 ans par annuité constante. Le temps de fabrication d’une

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molette serait de 8 minutes, coût horaire de la main d’œuvre : 7 800 FCFA, coût de
l’acier pour une molette : 260 FCFA.
La prévision des ventes annuelles des clés à molette est de 3 000 unités (on admettra
que cette prévision est valable pour les 10 années). Aussi en s’adressant à des
entreprises spécialisées, M. Koffi pourrait-il se procurer des molettes au prix unitaire
de 1 380 FCFA.
TAF : M.Koffi doit-il acheter ou fabriquer les molettes ?

B. L’analyse de la valeur
L’entreprise ONIPEL fabrique des couteaux de poche dont le manche est en chêne.
Pour fabriquer un manche, il faut 80 centimètres cube de bois. Coût d’achat du mètre
cube de chêne, 1 200 000 FCFA, temps nécessaire pour la fabrication d’un manche :
15 minutes, Coût unitaire de la main d’œuvre : 8 000 FCFA/Heure. Le nombre de
manche à rebuter en raison des défauts du bois de 8 % en moyenne.
Cette entreprise pourrait utiliser du merisier à la place du chêne sans que la qualité
des couteaux soit altérée. Coût d’achat du mètre cube de merisier : 1 000 000 FCFA.
Compte tenu de son expérience, le directeur des opérations pense que si le merisier
est utilisé, le temps de fabrication d’un manche passerait à 18 minutes. Par contre, il
n’y aurait pas plus de 5% de rebus.
TAF : L’entreprise doit-elle utiliser le merisier ?

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CHAPITRE II : LE PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT

Introduction

De façon générale, le processus d’approvisionnement comporte les phases


suivantes :
✓ Manifestation (expression du besoin) d’un besoin ;
✓ Définition précise du produit susceptible de satisfaire ce besoin ;
✓ Prospection, c’est-à-dire recherche de frs et analyse de leurs offres ;
✓ Réalisation de l’achat ;
✓ Réception, contrôle et stockage éventuellement.

I- La manifestation des besoins


L’activité de l’entreprise fait surgir de besoin de toutes sortes dans les services. La
plus part de ces besoins sont répétitifs, ils sont satisfaits par une prise en magasin et
l’approvisionnement consiste vis-à-vis de ces besoins à renouveler les stocks. Les
autres besoins sont occasionnels. Il peut s’agir soit de besoin de renouvellement de
matériels usagés, soit de besoins nouveaux en matières, fournitures, matériels,
services.
Dans le premier cas, l’expression du besoin incombe à la gestion des magasins. Dans
le second cas, l’expression du besoin incombe aux services demandeurs.
Si le service utilisateur a reçu délégation ou autorisation pour réaliser ses propres
achats, il s’adresse directement aux fournisseurs éventuels et conduit seul les
opérations jusqu’à leur terme. Mais habituellement, il n’en est pas ainsi. Les services
utilisateurs adressent alors au service approvisionnements une demande d’achat. A
partir de cette demande d’achat, l’approvisionnement prend en charge les démarches
nécessaires.
II- Définition du produit acheté
Cette phase est surtout importante quand il s’agit d’acheter un produit nouveau. Si
celui-ci est connu du service demandeur, il suffit de s’assurer que les références
fournies sont correctes et qu’il n’existe pas sur le marché un produit « supérieur »
(analyse de la valeur). Mais souvent, le service demandeur n’a pas une connaissance
exacte de ce qui lui conviendrait le mieux. La définition du produit est alors le résultat
de différentes confrontations que résume le schéma suivant :

FOURNIS
SEURS

SERVICE SERVICE
DEMANDEUR APPROVISIONNEMENT
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Travail de réflexion : expliquez en quoi consiste les flèches sur la figure ci-dessus.

III- Prospection
En matière de recherche de fournisseurs, il y a lieu de distinguer achat répétitif et achat
occasionnel.
Dans le premier cas, la question qui se pose est de savoir si l’on s’adresse toujours
aux mêmes fournisseurs. La réponse à cette question dépend des engagements
éventuels pris antérieurement (contrat annuel par exemple) et de l’évaluation des
prestations obtenues de ses fournisseurs (au niveau du respect des délais de livraison
et de la qualité par exemple).
Dans le second cas, le service achat doit utiliser l’ensemble de sa documentation afin
de recenser les fournisseurs pour s’assurer du sérieux des entreprises et de la qualité
des produits proposés. Les fournisseurs sélectionnés sont alors consultés de manière
à obtenir toute précision relative à l’achat envisagé. Cette consultation est souvent
réalisée sous forme d’appel d’offres. L’appel d’offre est généralement utilisé pour des
marchés importants ou des marchés susceptibles de se renouveler sur une longue
période. Il implique :
✓ Une recherche de fournisseurs potentiels et une première sélection de manière
à ne retenir que les trois à cinq fournisseurs les mieux à même de répondre à
la demande ;
✓ Une rédaction détaillée et scrupuleuse des spécifications et quantités de
produits demandés et la date de retour de l’appel d’offres ;
✓ Une évaluation des offres donnant la préférence à l’offre la moins disante au
point de vue prix.

IV- Réalisation de l’achat


Le choix du fournisseur est fondé généralement par les quatre critères suivants : prix,
qualité, conditions de paiement et le service. Par service, il faut entendre aide apportée
dans la mise en place et l’utilisation des produits, service après-vente (SAV), la
garantie.
L’importance relative de chaque critère peut varier avec le type d’achat effectué.
Certaines entreprises affectent donc un coefficient de pondération à chaque critère.
Le fournisseur choisi est celui qui obtient le meilleur score.
Le contrat d’achat doit définir sans ambiguïté tous les éléments qui ont fait l’objet de
négociation : prix, quantités, délais de livraisons, modalités de paiement, assurance
etc.
Tout oubli, toute imprécision, peut avoir des conséquences graves pour l’entreprise.
Une fois l’ordre d’achat ou demande d’achat transmis au fournisseur, il appartient au
service approvisionnements d’en suivre la réalisation. Des contrôles sont nécessaires
sur chacune des conditions fixées au contrat.

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C’est à partir des résultats de ces contrôles que seront évalués les fournisseurs.

Travaux dirigés :

Evaluation des fournisseurs


Quel sera le meilleur fournisseur ?
Pour répondre à cette question, il convient de déterminer un certain nombre de
facteurs qui peuvent être mesurés et pondérés afin d’identifier les articles critiques qui
permettront d’évaluer le fournisseur du point de vue des qualité/prix et service.
1) Qualité
Si tous les lots sont acceptés pendant un mois (période d’évaluation), il est attribué au
fournisseur 40 points sinon le ratio des lots acceptés est multiplié par 40.
2) Prix
35 points sont attribués au fournisseur ayant le prix le plus bas. Le ratio prix est calculé
à partir de la formule : Prix le plus bas/ prix du fournisseur X.
3) Service
Le respect du délai donne le droit à 26 points. Le ratio service est établi sur cette base.
C’est-à-dire nombre de livraisons faites dans les délais / nombre de livraison.
L’évaluation globale résulte des données précédentes. Un barème des coefficients
permet de classer les fournisseurs par catégories. Dans le mois de janvier, une étude
a été faite sur la fourniture du produit P :
✓ Le fournisseur A a livré 60 lots sont 54 ont été acceptés. Le prix unitaire de
l’article est de 1 FCFA. Remise 10%, transport 0.03 % par article ;
✓ Le fournisseur B a livré 60 lots dont 56 ont été acceptés. Un lot conforme à la
demande a été reçu avec un retard. L’article est vendu 1.15 FCFA, remise 12%,
transport par article 0.06 FCFA ;
✓ Le fournisseur C a livré dans les délais prescrits 20 lots dont 16 acceptables.
Prix unitaire 15 F, remise 20 %, transports 0.03 F par article.
TAF: - Etablir un tableau faisant apparaitre pour chaque fournisseur ses coefficients
qualité, prix, service et son évaluation globale ;
- Donnez la valeur de chaque fournisseur : celle-ci est fonction du total des
points obtenus lors des évaluations précédentes.

V- La réception et le stockage

1. La réception des marchandises


Le service qui se charge de la réception des marchandises est très souvent centralisé,
implanté près du magasin. Il exerce le contrôle qualitatif et quantitatif des arrivages.
Les voies d’accès doivent prévoir l’extension du lieu de réception puisque les moyens
de manutention doivent pouvoir y circuler.
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Des consignes précisent les prélèvements et les contrôles : contrôle exhaustif,
échantillonnage au hasard, procédure de test, etc.
Des moyens de pesage, de mesure et d’essai technique permettent les premières
précautions souvent complétées par des analyses en laboratoire. Ex : En fromagerie,
le lait subit dès son entrée le test de propreté, la détermination de son degré d’acidité
et de sa teneur en matière grâce avant d’être accepté. Ex : Les papiers et cartons sont
soumis aux essais de traction et de pliage.
A la livraison, le réceptionnaire reçoit du transporteur le récépissé et le bon de
livraison du fournisseur qu’il compare au double du bon de commande en sa
possession. Après le contrôle, il signe les décharges pour le transporteur et le
fournisseur en spécifiant éventuellement les rendus, les manques, les réserves, etc.
2. Stockage
Généralement les aires de stockage sont situées près des lieux d’utilisation
(fabrication, ventes, consommation).
La conception du stock (magasin) doit prévoir au départ un excédent de surface d’au
moins 25% par rapport au minimum indispensable pour éviter les transferts lors des
fortes réceptions et faire face à l’expansion. Même dans le cas d’un simple parc à l’air
libre, la clôture s’impose. Les allées doivent être assez larges pour permettre les
manœuvres des engins de manutentions et l’éclairage doit être assez puissant.
La codification des emplacements doit apparaitre sur la fiche de tenue de stocks.
L’idéale voudrait que l’on dispose les articles dans l’ordre même de la nomenclature,
méthodes favorables à la mémoire humaine et aux inventaires. Toutefois, ce principe
d’économie d’énergie et de réflexion impose des exceptions :
✓ Les articles sujets à fréquente distribution séjournent près de la sortie ;
✓ Les pièces lourdes restent sur le sol tandis qu’on réserve des rayons élevés au
plus légères ;
✓ Les petits objets de faibles valeurs prélevés fréquemment par quelques unités
restent en vrac dans les bacs métalliques sur les flancs desquels un repère
visualise le niveau de réapprovisionnements ; ce qui dispense parfois de
comptabilité matières.
Les produits inflammables ou dangereux (hydrocarbures, produits chimiques, etc.)
soumis d’ailleurs à une législation spéciale, le lieu de leur stockage doit être diffèrent
au lieu de stockage des autres matières.
Le chef magasinier et ses collaborateurs doivent avoir une formation adaptée aux
domaines de leurs fonctions.

VI- Les méthodes d’approvisionnement

Il existe plusieurs méthodes de gestion des approvisionnements, nous présenterons


les méthodes les plus utilisées qui sont les suivantes :
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La méthode de réapprovisionnement à dates fixes, quantités fixes
: de commander à date fixe (par exemple le 20 de chaque mois pour un article donné)
une quantité fixe dudit article (voisine de la quantité économique).

La méthode de réapprovisionnement à dates fixes, quantités variables


A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance un ordre
visant à ramener le stock d'un article à son niveau maximum.
Le principe de ce système consiste à examiner le niveau du stock à intervalle fixe et à
commander ou lancer en fabrication une quantité égale à la quantité consommée
pendant la dernière période.

Exemple de méthode du point de commande : La méthode de Wilson


Le modèle de Wilson propose de déterminer le lot de commande optimum qui minimise
le coût des approvisionnements. Ce modèle n’intègre pas le coût éventuel de rupture.
Le modèle repose sur un certain nombre d’hypothèses :
- consommation régulière tout au long de l’année ;
- aucune pénurie n’est admise ;
- il y existe un nombre optimal de commandes égales d’approvisionnement.
Soient :
· C la consommation annuelle de l’élément approvisionné (en quantité)
· p le prix unitaire de l’élément
· Q la quantité approvisionnée à chaque commande (Stock moyen =Q/2)
· N le nombre annuel de commandes (N =C/Q)
· t le taux de possession du stock
· Ca le coût de passation d’une commande

Coût de passation : y1 = Ca *C/Q

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Coût de possession : y2 = t * p *Q/2

La méthode du point de commande à dates variables, quantités fixes


C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui déclenche
l'ordre d'achat ou de fabrication. Le point de commande est le niveau de stock
nécessaire à la couverture des besoins (sans entamer le stock de sécurité) entre le
lancement de l'ordre et la réception correspondante. La quantité commandée est la
quantité économique.

Conclusion

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CHAPITRE III : ASPECTS ECONOMIQUES DES
APPROVISIONNEMENTS- LA GESTION DES STOCKS

Introduction
Le stock d’un produit est une réserve qui assure la régulation entre deux flux d’un
produit dont les rythmes sont différents. (Le flux des achats et le flux des ventes pour
les entreprises commerciales ; dans les entreprises industrielles, il y a le flux des
achats et le flux de production).
Le flux des achats est souvent discontinu (périodiquement). Par contre le flux des
ventes et le flux de consommation interne peuvent être considérés comme
relativement continus avec des variations de débits plus ou moins importantes. Dans
tous les cas, l’objectif d’une gestion rationnelle est d’assurer l’ajustement entre les
achats et les ventes aux moindres coûts. Pour atteindre cet objectif, il faut donc
connaitre les différents coûts qui sont en jeu.
I- Analyse des coûts intervenant dans la gestion des stocks

1. Le coût de possession
Considérons une entreprise possédant un stock dont les variations théoriques sont
représentées ci-dessous.(Schémas à faire).
Posséder un stock qui varie de 200 à 0 revient à posséder en permanence un stock
constant égal à 100, moyenne entre le stock initial et le stock final. Le stock moyen est
donc assimilable à un actif immobilisé qu’il faut financer à l’aide de capitaux ayant
évidemment un coût. Ce coût représente le coût financier de possession.
En outre les produits en stocks peuvent se déprécier, se démoder, s’abimer. Cela se
traduit par un coût inhérent au stockage et dont on admet qu’il est proportionnel au
stock moyen.
En définitive, le coût de possession du stock est égal au coût financier augmenté du
coût inhérent au stockage. Il est proportionnel au stock moyen et s’exprime
généralement en pourcentage.

Exercice : Une coopérative agricole détient un stock moyen de pomme de terre évalué
à 2 000 000FCFA. Le coût du capital est de 9% sur la période. Des statistiques
réalisées au cours des dernières années ont montré que le taux de coulage (vol) est
de 0.2 % et que 1.5 % des pommes de terre s’abiment ou sont invendables.
Déterminer le taux exprimant le coût de possession de stock et calculer le coût annuel
de possession de ce stock.

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Le coût de possession étant proportionnel au stock moyen, l’entreprise cherchera à
réduire ce stock moyen au minimum. Malheureusement, cette action aura pour
conséquence deux autres coûts : le coût de passation et le coût de rupture.
2. Le cout de passation
Pour obtenir un stock moyen peu important, il faut passer de nombreuses
commandes. C’est ce qui est représenté par les schémas suivants :
Il en résulte que le coût de possession du stock et le coût de passation des
commandes sont antagonistes. Quand l’un décroît, l’autre augmente. Le coût de
passation est proportionnel au nombre de commandes. Il comprend :
✓ Les dépenses liées aux fournitures de bureaux ;
✓ La partie fixe des frais de transports ;
✓ Le coût des écritures comptables lorsque l’entreprise fait traiter sa comptabilité
à l’extérieur ;
✓ Les dépenses liées à la communication avec les fournisseurs ;

3. Le coût de rupture ou de pénurie


Il y a rupture de stock entre deux livraisons lorsque la demande ou la consommation
interne est supérieure au stock disponible. Par conséquent, plus le nombre de livraison
est élevé, plus le risque de rupture est grand. En d’autres termes, le coût de rupture
augmente quand le stock moyen diminue, c’est-à-dire que le coût de possession
diminue.
Le coût de rupture est souvent difficile de définir avec précision. Toutefois dans
certains cas, cette évaluation est relativement simple.
On conçoit intuitivement que le risque de rupture soit lié entre autre à la qualité des
prévisions de vente ou de consommation. C’est pourquoi, la connaissance de ces
prévisions s’impose au responsable de la gestion des stocks.

II- La prévision des ventes ou des consommations ou des demandes


En général, les règles de gestion des stocks sont révisables chaque année. Le
responsable des stocks devra disposer d’une prévision annuelle. Cette prévision lui
permettra de négocier les conditions d’achat avec le ou les fournisseurs sur la base
des quantités annuelles prévues. Cette prévision lui permettra également d’utiliser
certains modèles de gestion des stocks qui impliquent la connaissance de la
consommation annuelle. Toutefois, cette prévision annuelle doit être détaillée par
unités de temps (trimestre, le mois ou la semaine). Cela lui est indispensable pour
déterminer dans de bonnes conditions les quantités à commander.
Le risque de rupture est également dû au non-respect du délai de livraison
III- Le délai de livraison
C’est le temps qui s’écoule entre le moment où le fournisseur reçoit la commande et
le moment où les produits sont effectivement livrés. Au délai de livraison ainsi défini,
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d’ajoute un délai administratif qui est le temps qui sépare le moment où la décision
d’achat est prise du moment où le fournisseur reçoit la commande.
On admet théoriquement (ou généralement) que délai de livraison plus délai
administratif est égal au délai de réapprovisionnement.
Le délai de livraison peut être négligeable, peut être fixe ou variable. Dans ce dernier
cas (variable) le délai constitue un élément important du risque de rupture. De ce fait,
il peut faire l’objet d’une négociation avec le fournisseur au même titre que le prix
d’achat.

IV- Le prix d’achat


Le prix d’achat peut être négocié pour l’année sur la base des quantités annuelles
prévues. Il reste alors constant tout au long de l’exercice (sauf cas de révision) et est
indépendant de la quantité de chacune des commandes passées.
Si le prix d’achat n’a pas fait l’objet d’une négociation globale, il dépend alors de la
quantité commandée ou achetée. Un arbitrage est alors nécessaire entre les
réductions liées aux grosses commandes et le coût élevé de possession du stock
qu’impliquent ces grosses commandes.
Les produits ayant un prix d’achat élevé méritent plus que les autres une étude
rigoureuse. Toutefois le seul prix unitaire n’est pas suffisant pour placer les articles par
ordre d’importance. Le classement est fonction en réalité du pourcentage des chiffres
d’affaires (ou de la consommation) que représente chaque produit. Cette classification
est nécessaire pour qu’il y ait une correspondance logique entre la rigueur de gestion
d’un produit et l’importance qu’il représente.
V- La classification des produits
La classification permet de déterminer les règles de gestion les mieux adaptées à
chaque article ou famille d’articles. L’expérience montre que dans la plupart des
entreprises, une minorité d’articles représente une part très importante du chiffre
d’affaire ou de la consommation interne. D’où l’intérêt d’isoler cette minorité.
La règle de Wilfriedo PARETO fait savoir que 20% des articles représentent 80 % du
chiffre d’affaires. D’où la méthode de classification des 20/80.

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Exemple : P. % %
Articles Unitaire Ventes CA % Ventes % CA Cumule Cumule
A 800 50 40000 5% 40% 5% 40%
B 428,57 70 30000 7% 30% 12% 70%
C 125 80 10000 8% 10% 20% 80%
D 80 100 8000 10% 8% 30% 88%
E 33,33 120 4000 12% 4% 42% 92%
F 23,33 150 3500 15% 3% 57% 95%
G 18 100 1800 10% 2% 67% 97%
H 20 60 1200 6% 1% 73% 98%
I 4,71 170 801 17% 1% 90% 99%

S’inspirant des travaux de Wifriedo PARETO, d’autres économistes ont élaborés la


méthode ABC.

VI- Inventaire et évaluation des stocks

1- Inventaire des stocks


Opération très simple dans son principe, l’inventaire des stocks présente des difficultés
pratiques de réalisation.
Il n’est pourtant pas compliqué, sachant que l’on avait 11 articles en magasin le 1er
juillet, que l’on en a acheté 12 et consommé 8 au cours du mois, de conclure qu’il doit
en rester 15 le 31 juillet, c’est-à-dire : 11 + 12 – 8. (Si l’on connaît le stock en début et
en fin de période ainsi que les entrées, on en déduit les sorties, ou consommations :
11 + 12 – 15 = 8 bouteilles, c’est-à-dire : stock initial + entrées – stock final =
consommations).
A propos de ce calcul, les « spécialistes » parlent d’inventaire permanent. Ses résultats
doivent être confrontés périodiquement à ceux d’un inventaire physique : il s’agit d’aller
voir sur place si les 15 bouteilles sont bien là. L’inventaire permanent est un inventaire
comptable.

2- L’évaluation de la valeur des stocks


Les éléments constitutifs des coûts d’entrée peuvent enregistrer, au cours d’une même
période, des variations plus ou moins importantes, du fait d’un éléments externe (prix
d’achat, par exemple), ou d’un élément interne (par exemple : variation des quantités
consommées pour une période donnée, variation des salaires, etc).
Il en résulte que les entrées successives de matières ou de produits finis en magasin
au cours d’une période donnée ne sont pas nécessairement chiffrées à une même

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valeur unitaire. Comment, dans ces conditions, calculer la valeur unitaire à appliquer
aux sorties de matières et de produits semi-finis ou finis ? Il est, en effet, pratiquement
impossible, le plus souvent, d’isoler matériellement dans le magasin les quantités
correspondant aux différentes entrées d’une même matière, ou d’un lot de produits
finis, afin de déterminer à quelles entrées correspondront les sorties du magasin.
Les entreprises utilisent diverses méthodes pour calculer la valeur des sorties de stock.
Parmi les méthodes traditionnelles on distingue :
- Les méthodes dites d’épuisement des lots ;
- La méthode du coût moyen pondéré.
- Le Plan Comptable laisse à l’entreprise le choix de la méthode.

3- Méthode d’épuisement des lots

a- Méthode dite du « premier entré, premier sorti » ou F.I.F.O (First in, First out)
Cette méthode considère que les matières ou les produits entrés les premiers doivent
sortir les premiers. On évalue donc les sorties de magasin au coût des entrées les plus
anciennes. Par voie de conséquence, en fin de période, le solde en magasin (stock
existant) est chiffré au coût des entrées les plus récentes.
b- Méthode dite du « dernier entré, premier sorti » ou L.I.F.O (Last in, First out)
Cette méthode est très exactement l’inverse de la précédente. Elle considère que ce
sont les produits entrés les derniers qui doivent être sortis les premiers. On évalue
donc les sorties de magasin au coût des entrées les plus récentes. Par voie de
conséquence, en fin de période, le solde en magasin est chiffré au coût des entrées
les plus anciennes.
c- Méthode du coût pondéré (C.M.P.) :
Cette méthode consiste dans son principe à calculer pour chaque nature de matières
ou de marchandises le coût moyen unitaire pondéré en divisant le coût total des
entrées successives par leur quantité totale et à appliquer ce coût ainsi déterminé aux
sorties de la période considérée.

Conclusion

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