ALFAGRES, Formato Presentacion Practica.

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
PROCESO PROYECCIÓN SOCIAL
INFORMES PROYECTOS Y ACTIVIDADES DE PROYECCIÓN SOCIAL SOLIDARIA
CÓDIGO MI-PSO-FO-04 VERSIÓN 04 VIGENCIA 2018 PÁGINA 1 de 30
TIPO DE INFORME
Avance
Final xXX
1. INFORMACIÓN DE LA PRACTICAPráctica
*Título de la Practica Código1
Asesor operativo Alfa- zona sur
2. TIPO DE CONVOCATORIA (Marque con X)

Informe final
Plan de Acción Cátedra Práctica Mediana Cuantía No aplica Menor Cuantía No aplica
Empresarial
*Fecha inicio 16//01//2019
*Fecha final ___//___//_____ *Duración2 6 meses
3. TIPO DE PRÁCTICA (Marque con X)
Proyectos de Extensión (Responsabilidad Social) Servicios de Extensión X
4. INFORMACIÓN DEL COORDINADOR DEL PRÁCTICA
*Nombre Completo Germán Darío Hémbuz Falla *No. Identificación 79´555.761
Programa y/o Unidad Administración de
Facultad Economía y Administración
Empresas
5. INFORMACIÓN DEL ESTUDIANTE EN PRÁCTICA
*Nombre Completo Miguel Ángel Osorio Guevara *No. Identificación 20141128081
E-mail U20141128081@usco.
Celular 3144088701
edu.co
6. PRESENTACIÓN
En este trabajo se presenta una propuesta comercial para incrementar el volumen

de ventas del área de ventas de la empresa ALFAGRES S.A en la zona sur, esta
última categoría, comprende los municipios de Neiva, Pitalito, Garzón, La Plata y
Florencia. A partir de un análisis estratégico de los factores inmersos en el contexto
de la compañía, específicamente del área comercial.
El estancamiento en el volumen de ventas de la organización, con mayor énfasis, el

rezago que ha experimentado el equipo que posee la responsabilidad de la zona
comercial sur de la empresa ALFAGRES se ha convertido en una problemática
1 Código asignado por el Sistema de Información de la Vicerrectoría de Investigación y Proyección Social - SIVIPS
2 Duración establecida en meses
gravosa para las aspiraciones misionales de la misma. De hecho, se presenta un

incumplimiento de los principios y valores institucionales, que a priori fundamentan el
que hacer de la sociedad comercial, peligrando sus propósitos a futuro de
consolidarse en el mercado y ser agresivos en las experiencias comerciales.
En este sentido, se establece un conjunto de medidas que permitan incrementar el

volumen de ventas del equipo que le corresponde la zona sur. Lo señalado, se logra
a través del mejoramiento de las practicas efectuadas en el área comercial,
entendiendo que más allá del cumplimiento de los indicadores del cierre de ventas,
es necesario efectuar medidas racionales fundamentadas en criterios teóricos de la
administración como son la planeación, la dirección, el seguimiento continuo y la
comprensión de las organizaciones como un ente sistémico, compuesto por distintos
elementos que orientan su quehacer.
En definitiva, los referentes teóricos propios de la ciencia administrativa y aún más

del marketing propiciaran los criterios de acción de mejora en ALFAGRES S.A. La
metodología de corte experimental y el estudio del caso sobre el rendimiento del
equipo de la zona sur del área comercial de la empresa, otorgan al final, unos
lineamientos que aumenten la competitividad de la dependencia y a fin de cuentas
propicie el bienestar social de la comunidad que atiende la compañía.
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA INTERVENIDO
Las técnicas de ventas deben caracterizarse por su apuesta por lo extraordinario y su

tendencia a la renovación continua, como expone Seth Godin (2014), la búsqueda de
la diferenciación en una sociedad masificada y homogeneizada, es garantía de éxito
empresarial. En efecto, tal sugerencia no ha sido adoptada por la empresa
ALFAGRES S.A y en menor grado por el equipo comercial de la zona sur de la
misma.
Entre tanto, las estrategias de ventas empleadas por las organizaciones modernas
deben dirigirse a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso
aprovechar la situación de la modernidad, donde la información campa a sus anchas
y por iniciativa propia de las sociedades comerciales, crearse nuevas necesidades y
deseos para el rebaño desorientado, promoviendo un incremento de las utilidades.
Del mismo modo, comprender los factores que afectan el volumen de ventas de las
compañías a través del uso de los principios de la planeación estratégica, permite a
las directivas de las organizaciones proponer acciones correctivas o sostener las
actividades efectuadas hasta el momento de estudio.
Para el caso de ALFAGRES se presenta un proceso de estancamiento en la gestión

de ventas, pese al cumplimiento de los indicadores comerciales, en pocas palabras
se ha producido un escenario de reversión o no – mejora, lo cual es antinatural en la
actividad empresarial. Las prácticas que han motivado esa notable reducción del
nivel de competitividad han sido el incumplimiento de las obligaciones contractuales,
el descuido frente a cierto requerimientos de los clientes, la ausencia de políticas de
servicio y atención al cliente, el anquilosamiento de las tácticas de venta, el retroceso
de la agresividad para abarcar un mayor volumen de mercado y la omisión de la
publicidad y la difusión concreta y técnica de los elementos diferenciadores que
ofrece los bienes que oferta ALFAGRES S.A a sus clientes. Tales prácticas se han
interiorizado al interior de la sociedad comercial, lo que ha configurado una cultura
del rezago en los empleados sustentada en la afanosa necesidad de lograr los
indicadores sin proveer valor al servicio de venta.
En ese orden de ideas, la motivación por consumir se ha visto mermada y la

incipiente prospectiva del equipo comercial de la zona sur de la compañía ha
reducido los niveles de liderazgo al interior de la compañía y ha impedido el
cumplimiento a cabalidad de los propósitos misionales de la entidad.
Ante tal panorama, las consecuencias para la organización al no intervenir sobre las
causas directas e indirectas podrían ser catastróficas en un modelo económico que
se sustenta en las fluctuaciones y en las constantes turbulencias motivadas por la
destrucción creativa y la competitividad de los agentes del mercado. A nivel
financiero, al estancarse los ingresos por ventas operacionales, los costes de
operación se tendrían que mermar originando un proceso de depuración de la planta
de personal o reducción de las condiciones salariales y de bienestar de los
empleados y consumidores alrededor de la compañía.
De igual forma, al no intervenir sobre las causas que originan esa problemática, se
podría perder la identidad de la compañía y en menor escala incrementar los riesgos
corporativos que impidan el desarrollo normal de las actividades estratégicas de la
compañía, lo que a fin de cuentas podría derivar en la quiebra de ALFAGRES S.A o
en la venta parcial de las posesiones corporativas.
Por consiguiente, el presente proyecto da respuesta a la problemática señalada y

plantea de forma precisa brindar una contestación al siguiente interrogante: ¿Que
estrategias adoptar para incrementar el volumen de ventas del equipo comercial de la
zona sur de ALFAGRES?
8. JUSTIFICACIÓN
La problemática planteada anteriormente carece de un análisis y de una reflexión al

interior de ALFAGRES S.A, y por el contrario las prácticas que motivan el
surgimiento y permanencia del problema, han sido naturalizadas por todos los
integrantes del equipo comercial de la zona sur. Así mismo, podemos ver que existen
unas dificultades para la implementación medidas que modifiquen las condiciones
existentes en la organización, puesto que se presenta una regresividad en el
comportamiento de los individuos al interior de la organización, y que hacen que las
propuestas de mejora no sean tenidas en cuenta o que los individuos actúen de una
manera indiferente hacia esas nuevas propuestas, en paralelo, la estructura
centralizada de la empresa, donde las decisiones estratégicas son tomadas por un
grupo específico en una unidad de eje en la ciudad de Bogotá D.C, se diluyen las
posibilidades de que los empleados de niveles inferiores puedan ser percibidos,
donde ellos se empoderen de sus obligaciones y de los lineamientos estratégicos de
la organización.
Por otra parte, los estudios sobre el comportamiento de las ventas han constituido un
nuevo paradigma en el mundo empresarial, la publicación de libros y artículos
académicos enfocados a la comprensión de los factores asociados al éxito en las
actividades comerciales como la motivación de los equipos de ventas, las estrategias
de publicidad, el aprovechamiento de las redes de información entre otras temáticas.
Esto hace que se le otorga a las ventas un valor significativo en las decisiones
empresariales u organizacionales, ya que su oportuna gestión e implementación
permite un crecimiento sostenido y ante todo una satisfacción de las necesidades y
deseos de los clientes, es por eso que es de suma importancia implementar todo
esto en el área de trabajo y en la organización para que se pueda haber un mejor
clima organizacional y del mismo modo haya un aumento en el volumen de ventas en
la región sur que es el objetivo principal de esta práctica.
En definitiva, este trabajo busca establecer unas estrategias para el desarrollo y el

rendimiento del área comercial de ALFAGRES S.A, del fruto de los análisis y las
reflexiones sobre las circunstancias que afloran en el equipo comercial de la zona
sur, ya que de seguir esta tendencia paquidérmica de la gestión comercial donde se
puede ver la incompetencia y la ceguera ante el cambio que se presenta, las
posibilidades de consolidarse y crecer en el mercado, resultan escasas, es por eso
que es necesario un cambio de mentalidad para así poder empezar a generar un
mayor volumen en ventas en la organización.
9. ACTIVIDADES EJECUTADAS Y PORCENTAJE DE AVANCE
Diligencie el cuadro siguiente para cada uno de los objetivos específicos de la práctica aprobada,
manteniendo el mismo enunciado de la práctica original. Detalle el resultado obtenido.
*Indicador de Resultados Obtenidos por cada % de

*Objetivo Específicos *Actividad Medición3 (Impacto Objetivo Especifico Ejecución
Social y/o Académico)
Brindar un -Se realizara acompañamiento a -más atención por arte de 100%
acompañamiento y la fuerza de venta en sus visitas los asesores al portafolio
asesoramiento a clientes. Alfa.
permanente a la - realizara un asesoramiento - mayor conocimiento en
gestión de venta de relacionado con los productos cuanto al portafolio por
los incluidos en el portafolio. parte de la fuerza de
subdistribuidores. - se enseñaran técnicas de ventas.
manejo de cliente. -asesores más seguros,
con más conocimiento y
que tienen en cuenta los
productos Alfa.
Enseñar 100%
información -mostrar información de los -interés por codificar
actualizada sobre el beneficios y especificaciones de nuevos productos.
portafolio de productos que no están -la inclusión o codificación
productos a los codificados. de nuevos productos
clientes -realizar negociaciones (gres- gramas).
especiales donde se logre incluir - velocidad en los
productos nuevos. procesos, mejora la
-realizar un seguimiento a la rotación de productos.
rotación de los productos -confianza del cliente.
codificados y realizar planes de
acción para su rotación.
-en caso de ser un producto de
baja rotación, recogérselo o
darle un descuento especial,
para su rápida rotación.
Ejercer un control y -Llevar un control de los -tener claridad en cuanto 100%

seguimiento pedidos realizados. al prepuestos y
3 La medición del impacto estará sujeto a las características de la práctica (Personas capacitadas, clientes contactados, casos analizados,
etc….).
periódico a los -tener una comunicación proyecciones.

pedidos solicitados constate con el área de logística -poder hacerle
por los clientes. y facturación. seguimiento a los
- tener en cuenta y gestionar el despachos.
peso de la los pedidos - agilizar las entregas.
realizados (consolidación de -gestionar la producción
carga) de productos de mayor
rotación.
-consolidar cargas
- eficiencia en los
procesos.
Adaptar estrategias -Estar y destacar -Ser la primera opción 100%
de publicidad -exhibir los productos que cada para nuestros clientes y el
dirigidas a la cliente tiene en inventario. consumidor final.
difusión de los -posicionar los productos en -Que el consumidor final
productos ofrecidos lugares calientes a la visibilidad tenga claridad de las
por la empresa. de los clientes. especificaciones de los
-demarcar con material productos y prefiera la
publicitario de la de la marca, marca.
sus respectiva información y - tener un espacio
precio. exclusivo y dominante
para la marca.
10. MARCO TEÓRICO4
La actividad de venta es una de las profesiones más antiguas, ya hace más de 4,000
a.C. los árabes comercializaron entre ellos y luego al mundo. Como primera etapa
toda esta evolución se generó por los primeros asentamientos humanos, el
sedentarismo, la agricultura y los trabajos con metales blandos (Alfarería).
Una siguiente etapa surge entre 3000 a 1200 AC donde se perfecciona la alfarería y
la agricultura con la ganadería. Finalmente luego entre en los años 1100 a.C.
aparece la escritura y la venta a través de ella toma un giro trascendental, se usan
las vías marítimas y se especializa el comercio.
En una cuarta etapa surgen los sistemas monetarios y crediticios a partir del uso del
papel moneda. Una quinta etapa en la Edad Media (1480 d.C.) ya está llena de
asociaciones, protecciones a través de seguros, surgen las primeras actividades
bancarias, Cruzadas, descubrimiento de América, Guerras Mundiales, entre otros
acontecimientos desde los siglos XIV hasta la actualidad en los que se comienza a
4 Redacte mínimo 3000 palabras que den cuenta de una revisión teóricas del tema administrativos abordado en su prácticas (Normas ISO, gestión
documental, gestión de cartera, gestión comercial, gestión tecnológica, gestión financiera, etc…..).
forjar las actividades de marketing como las que conocemos hoy en día donde
aparecen personajes como Moses Brown y Jonh Patterson a quien se lo considera el
padre de las ventas.
Dentro de las empresas la función comercial, y más específicamente, la figura del

vendedor está asociada en la actualidad como un factor clave de éxito, no debe
olvidarse que el desarrollo de la humanidad se acelera en gran medida al auge del
comercio, actividad que acompaña al ser humano desde sus origines más remotos.
Es por eso que el valor del cliente cuenta con diferentes definiciones y es por eso
que hablaremos un poco de cada una de estas.
El valor para el cliente está vinculado a la demanda y al objetivo del cliente de

obtener una utilidad o una ventaja en la relación con la empresa, resultante de la
combinación entre unos sacrificios y unos beneficios (Woodall, 2003). Dicho valor del
cliente, visto desde el punto del consumidor, puede ser entendido como la calidad del
servicio prestado (Fuentes, 2010), también puede ser entendido como una
satisfacción (Gil, 2007) o más comúnmente como la evaluación global del
consumidor de la utilidad de un producto (Zeithaml, 1998).
Es decir que el nivel de satisfacción, lealtad, fidelidad y compromiso del cliente con la
entidad dependerá principalmente de la percepción que tenga de dicho valor. En
pocas palabras, si el valor percibido por el cliente es alto, también lo será en términos
generales su nivel de satisfacción y las opciones de que la relación se mantenga en
el tiempo se incrementarán.
Si una empresa logra identificar los atributos que son valorados por el cliente puede
definir de manera óptima el satisfactorio a ofrecer o puede contrastarlos con los que
posee el producto que ofrece para así evaluar si está cumpliendo con las
expectativas.
Es por eso que Lele y Sheth (1989) sostiene que el cliente o consumidor desea
maximizar el valor total e identificar tres componentes que surgen en distintos
momentos que son el valor de la compra, el valor del uso y el valor final.
Es por esto que la decisión de compra de un cliente se dirigirá hacia la alternativa

que, desde su punto vista, le aporte el mayor valor, es decir que el consumidor busca
siempre obtener la mayor rentabilidad posible al adquirir los distintos bienes y
servicios.
En el libro de Gerencia Estratégica de Marketing (2007) nos dice que hay que
comprender a los clientes y esto debe traducirse en una explicación clara y
convincente de las complejidades que tipifican a los seres humanos frente al acto de
consumo. Por eso con la información sobre los tipos de consumo (materialismo,
posiciones, emulación), los rituales de consumo y los valores inspiran a los
segmentos seleccionados, es posible trazar el trayecto a recorrer para transformar
estos clientes en unos asiduos clientes.
La empresa u organización debe desarrollar unas estrategias de acciones donde le

ayuden a mostrarse como la mejor alternativa que se tiene para su predilección, es
por eso que es apremiante la necesidad de presentar al mercado ofertas atractivas,
diferenciadas y competitivas, para que el cliente pueda tener toda la libertas y
voluntad necesaria para la toma de decisiones. Es por eso que Ramírez y Páramo
(2017) nos dicen que esta diferencia en la oferta no está constituida únicamente por
los productos básicos como lo son bienes, servicios e ideas, que allí se procesan,
sino, por el contrario, es la empresa en su conjunto la que está haciendo presencia y
en consecuencia las decisiones deben abarcarla en su totalidad.
Además, con respecto a la expresión “administración de ventas” suele utilizarse a

menudo, cono sinónimo de la “gerencia de mercadeo”. El mercadeo, que algunas
veces también se llama “distribución”, comprende todas aquellas actividades que se
realizan para hacer llegar los bienes y servicios a los consumidores.
Igualmente, las funciones del gerente de ventas (Canfield, 2005) varían

considerablemente, dependiendo de la magnitud de la empresa u organización en la
cual trabaja, el número de los agentes de ventas, la cantidad y la calidad de los
productos que vende, los métodos de distribución, y la idea misma que tenga el
gerente de ventas sobre su oficio.
Para Rodríguez y Ramírez (2007) estas responsabilidades operan en virtud de una

política de integración de las actividades mercantiles que comprenden: el desarrollo o
la manipulación del producto, la distribución física, el planeamiento de ventas, la
estrategia de ventas, la publicidad y la promoción, el estudio del mercado, el
financiamiento de las ventas, los costos y los presupuestos, las relaciones con los
mayoristas y el servicio mecánico.
Con respecto a el plan eficaz de ventas Canfield (2005) nos dice que para que sea
eficaz tiene que los objetivos se puedan adaptar a la realidad del mercado, y es por
ello de vital importancia que toda la red comercial entienda y asuma esos objetivos.
Este plan de ventas debe contar con la definición de unos objetivos claros y el
establecimiento de una metodología para conseguirlos, debe igualmente contener
una herramienta de control y seguimiento e incluir planes de contingencia para poder
corregir el rumbo ante los imprevistos del mercado.
Toda empresa u organización se enfrenta a alternativas de promoción en la

comercialización de sus productos. Algunas empresas enfocan sus esfuerzos en la
publicidad de sus productos, pero otras confían mayormente en su fuerza de ventas.
Para López (2006) el departamento de ventas es el que se tiene como función

principal comercializar los bienes o servicios que ofrece la empresa, por conducto de
la fuerza de ventas. Para que este departamento o área funcione de forma correcta,
se deben aplicar unas técnicas y unas políticas acodes con el producto que se desea
vender.
Igualmente para Navarro (2012) dependiendo del tamaño de la empresa, sobre todo
si se trata de medianas o grandes, se pueden dividir el departamento en sectores
que atiendan diferentes zonas de la población. Cabe aclarar que esta división
siempre variará de acuerdo con las necesidades detectadas por cada empresa.
Johnston y Marshall (2009) nos mencionan que planificar las ventas es relevante ya
que además de su función principal que es la de vender, también facilita el desarrollo
de nuevos negocios y así obtener información de los productos y servicios que ofrece
la competencia.
Como se dijo anteriormente, la organización de la fuerza de ventas puede ser por

zonas geográficas, por las líneas de producto y/o servicios, por los clientes o por as
funciones. Antes de determinar cuál es la más adecuada para la empresa, se deben
tomar algunos aspectos que nos lo enumera Hartley (2008):
- Volumen de la empresa: a mayor número de vendedores, mayor esfuerzo

destinado al control y al seguimiento.
- Diversificación de productos: mientras más productos maneje una empresa y se
encuentren en un mayor número de clasificaciones, se deberá contratar
vendedores especializados para tener una mejor distribución y por ente, ventas.
- Medios de distribución: sé deberán elegir en función de la infraestructura con la que
se cuente.
Para Lopez (2006) se entiende por zona de venta como un conjunto de clientes
actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación,
distribuidor. Igualmente, la zona de ventas tiene que estar localizada en un área que
facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites
geográficos para facilitar la tarea de revisión y control.
Para concluir, Johnston y Marshall (2009) nos dicen que el cambio de la dinámica
entre compradores y vendedores ocasionado por las tendencias sociales afecta a
todos. La proliferación de información, la movilidad de la fuerza de trabajo, la
facilidad de comunicación y la globalización de los mercados, junto con otras

tendencias alteraron la forma de trabajar y vivir. La filosofía que guía a las mejores
empresas de ventas hoy día consiste en agregar valor al negocio del cliente y en
última instancia llegar a ser el vendedor preferido.
Ser el vendedor preferido significa que las empresas de ventas deben cambiar su
cultura corporativa. La empresa completa debe orientarse al cliente, a su personal y
los procesos deben alinearse según el propósito principal de agregar valor para sus
clientes. El centro de atención debe desplazarse del precio y entrega a la facilidad de
uso, no sólo del producto en sí mismo sino también todo aspecto de los negocios con
el vendedor. La función de las ventas ha cambiado, de ser desarrolladores de
producto a gerentes de relaciones, y de vendedores de soluciones a verdaderos
asesores y socios del cliente. La recepción de pedidos, servicio, soporte técnico y
conocimiento del producto son actividades que suelen estar a cargo de otros
miembros del equipo multifuncional para el cliente, y no del vendedor.
11. PRODUCTOS RESULTADO DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS
Anexa
Cantida Soporte %
Producto(s)5
d (Marque con cumplimiento
X)
Mayor atención por arte de los asesores al portafolio Alfa. 1 100%
Mayor conocimiento en cuanto al portafolio por parte de la fuerza de 100%
1
ventas.
Asesores más seguros, con más conocimiento y que tienen en cuenta los 100%
1
productos Alfa.
Interés por parte del área de compras en codificar nuevos productos. 1 100%
la inclusión o codificación de nuevos productos (gres- gramas) 3 X 100%
Velocidad en los procesos, mejora la rotación de productos. 1 X 100%
Confianza del cliente en Alfagres. 1 100%
Tener claridad en cuanto prepuesto y proyecciones. 1 X 100%
Poder hacerle seguimiento a los despachos. 1 X 100%
Agilizar el proceso de entregas. 1 X 100%
Consolidar cargas correctamente. 1 X 100%
Eficiencia en los procesos. 1 100%
Que el consumidor final tenga claridad de las especificaciones de los X 100%
productos y prefiera la marca. 1
Tener un espacio exclusivo y dominante para la marca. 1 X 100%

Ser la primera opción para nuestros clientes y el consumidor final. X 100%
1
12. POBLACIÓN ATENDIDA6
La población atendida fue el área de ventas de la empresa Alfagres s.a. y junto con ellos los
clientes de la zona sur que comprende los departamentos de Huila y Caquetá, en los
municipios de Neiva, Pitalito, Garzón, La Plata y Florencia. En total se atendieron 15 clientes
directos de la empresa, quienes son distribuidores y también muchos de los subdistribuidores y
consumidores finales. Donde los clientes mencionados también se beneficiaron en sus áreas
de ventas y logística.
5 Capacitación, conciliación, informe, venta, etc…….

6 Características de la población atendida (empleados, usuarios, clientes, accionistas, proveedores, etc). Número de personas y perfil de sus características
sociodemográficas.
13. TOTAL DE BENEFICIARIOS, PARTICIPANTES
Resumen Población Proyectada Vs. Atendida Cantidad
Total de Población Beneficiada (Directa e Indirecta) Proyectada 16

empresas
(aprx 200
personas)
Total de Población Directos Beneficiados 16

empresas
(aprx 200
personas)
Total de Población Indirectos Beneficiados Aprx 250

personas.
A continuación relacione la totalidad de las personas participantes en el práctica.
Personal Participante en el Práctica Cantidad
Total de Docentes Participantes 1
Total de Estudiantes Participantes 1
Total de Graduados Participantes
14. RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS OTORGADOS
A continuación responda siguientes preguntas:
Si No
¿Su práctica obtuvo reconocimientos y premios? X
¿Cuál?
Local Nacional Internacional

¿Si su respuesta fue sí, por favor seleccione con (X) la cobertura del
reconocimiento y premio obtenido?
15. ANÁLISIS DE IMPACTO DEL PRÁCTICA
Ejecutadas las actividades correspondientes a los objetivos de la practica administrativa en

Alfagres sa se pude evidenciar como los indicadores en cuanto a ventas se sobre cumplen,
siendo este el foco principal. Todos estos resultados se dieron gracias a la confianza ganada,
ya que esta produce una velocidad en los procesos y más que una relación de cliente-
proveedor queda es una alianza o sociedad entre las dos partes para alcanzar los objeticos
colectivos e individuales.
Gracias a la confianza su pueden realizar pruebas piloto con productos nuevos con la
seguridad y el respaldo que se ha generado, permitiendo la ampliación del portafolio de
productos.
Se puede observar una exhibición contundente de los productos de la marca Alfa donde más
que estar es destacarnos como marca dominante en el mercado, brindándole al consumidor
final una experiencia agradable al escoger los revestimientos para su hogar y brindándoles la
información necesarios
Se observa una zona con unos clientes satisfechos de la labor realizada y la muestra de ellos
es el incremento de las ventas.
16. LECCIONES APRENDIDAS
Finalmente y luego de llevar a la práctica todo lo aprendido durante la carrera, se puede

observar cómo es necesario tener una formación académica, unos conocimientos claros y la
habilidad para implementarlos en el momento adecuado. Como es el caso de los procesos
administrativos, ya que en el área de las vetas y en cualquier otra es indispensable, para
cumplir con mis objetivos debo planear, organizar, dirigir y controlar, y estos mismos fueron los
que se tuvieron en cuenta durante toda esta labor, dejando unos resultados y aprendizajes muy
valiosos.
También, cómo la confianza puede hacer que los procesos sean mucho más rápidos, esta nos
permite ser parte activa de la organización a la que estamos atendiendo, permite tomar
decisiones, implementar la estrategia organizacional y que todo fluya de forma armoniosa.
Luego, nos queda seguir en una mejora continua para que las relaciones y los procesos ya
implementados continúen y sean sostenibles en el tiempo.
17. BIBLIOGRAFIA
1. Woodall, T. (2003). “Conceptualising value for the customer: an attributional,

structural and dispositional analysis.” Academy of Marketing Science Review, Vol,
12, nº 1, pp. 1-42.
2. Fuentes, M.; Gil, I.; Berenguer, G. y Moliner B. (2010). “Measuring the antecedents
of e-loyalty and the effect of switching costs on website”. The Service Industries
Journal, Vol. 30, nº 11, pp. 1837-1852.
3. Gil, I.; Berenguer, G.; González-Gallarza, M. y Fuentes, M. (2007). “Segmentando

clientes a partir del valor del servicio. Una aproximación en el contexto de la
relación entre empresas”. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, nº
31, pp. 31- 66.
4. Zeithaml, V.A. (1988). “Consumer perceptions of price, quality and value: a

meansend model and synthesis of evidence”. Journal of Marketing, Vol. 52, nº 7,
pp. 2-22.
5. Hernande, B; Juan Carlos. (2015). “Valor del cliente y predicción del abandono en
empresas de servicios con productos contractuales”. Universidad Pablo de
Olivade, Sevilla, España.
6. Lele, Milind M. y Sheth, Jagdish N. (1989): “El Cliente es la clave: como lograr una
ventaja insuperable mediante la satisfacción del cliente”, Editorial Díaz de Santos
S.A., Madrid, España, 1989.
1. Bertrand R. Canfield, (2005) Administración de Ventas, principios y problemas,

Editorial Diana , México 1990.
2. Rodriguez, E. Mónica y Ramirez, C. Sonia, (2007) “Administración de Ventas”,

COBACH SONORA.
3. Colegio de Bachilleres, (2008) “Administración de ventas, guía de aprendizaje”.

Tercera edición. Tercera edición, Mexico.
4. Ramírez, P. Elías y Páramo, M. Dagoberto (2017). “Gerencia Estratégica del

Marketing: Un Enfoque Cultural”. Colombia.
5. Mejia, C. Carlos Alberto. “Roles y Responsabilidades del Gerente de Ventas”.

Documentos Planning Nº 1798.
6. Navarro, M. Mariana Elizabeth. (2012). “Técnicas de ventas”. Editorial Red tercer

Milenio. Ciudad de México, México.
7. López y Lobato, Francisco (2006). “Operaciones de venta”, España, Editorial

Thomson Paraninfo, 2006.
8. Johnston y Marshall, Greg, (2009). “Administración de ventas”, México, Editorial

Mc Graw Hill, 2009.
9. Hartley, Robert, (2008). “Administración de ventas”. México, Grupo Editorial

Patria, 2008.
10. López, L. Maria Angeles (2006). “Operaciones de venta”. Editorial Thomson-

Paraninfo.
11. Acosta, V. Marjorie. Salas, N. Luci. Jimenez, C. Maria. Guerra, T. Ana Maria
(2018). “La Administración de ventas, conceptos clave en el Siglo XXI”. Editorial
Área de Innovación y Desarrollo.
12. BBVA. (20 de Noviembre de 2014). “Empleados felices, empresas más

productivas”. Periódico El Espectador, pág. 1.
13. Hair, J., Anderson, R., Mehta, R., & Babin, B. (2010). “Administración de
Ventas Relaciones y sociedades con el cliente”. México D.F.: Cengage Learning
Editores, S.A.
14. Johnston, Mark & W. Marshall, Greg W. (2009) “Administración de ventas”.

Novena Edición, Editorial McGraw Hill.
18. ANEXOS
A continuación se presentara las evidencias de los procesos realizados, de las acciones y los
resultados de la práctica administrativa. También se anexa la certificación de la práctica
realizada por parte del jefe inmediato y por parte del área de talento humano.
Evidencia 1. Muestra la estrategia de como se codico nuevos productos y como se piden los recursos
para hacer que estos produstos tengan una buena rotacion, se claramene la trazailidad que se realizo
y se observa la respuesta dada por el Director comercial.

Evidencia 2. Solicitud de material publicitario para implementar estrategia de visibilidad.
Evidencia 3. Se pide automación para realizar ambientes con nuestros productos en los puntos de
venta de nuestros clientes, con el fin de que el consumidor final los vea más atractivo.
Respuesta
Luego de ver los resultados de la estrategia de visibilidad aplicada, los comentarios del director del canal y jefe
inmediato.
Evidencia 4. Se muestra el cumplimiento del objetivo general y del cargo, que es incrementar las
ventas, se muestra como en los meses de abril, mayo y junio se sobre cumple el prepuesto en ventas.



Evidencia 5. Se muestra el antes y después de la estrategia de visibilidad aplicada. Inicialmente se ve

una zona con poca variedad de producto y abandonada en cuanto a visibilidad y posicionamiento de
marca, luego se ve como se aprovechan los espacios para destacarse como marca.



Evidencia 6. Certificados por el jefe inmediato donde aprueba la práctica realizada en Alfagres y
certificado laboral facilitado por RRHH.

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2. TIPO DE CONVOCATORIA (Marque con X)

En este trabajo se presenta una propuesta comercial para incrementar el volumen

El estancamiento en el volumen de ventas de la organización, con mayor énfasis, el

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gravosa para las aspiraciones misionales de la misma. De hecho, se presenta un

En este sentido, se establece un conjunto de medidas que permitan incrementar el

En definitiva, los referentes teóricos propios de la ciencia administrativa y aún más

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA INTERVENIDO

Las técnicas de ventas deben caracterizarse por su apuesta por lo extraordinario y su

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Para el caso de ALFAGRES se presenta un proceso de estancamiento en la gestión

En ese orden de ideas, la motivación por consumir se ha visto mermada y la

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Por consiguiente, el presente proyecto da respuesta a la problemática señalada y

La problemática planteada anteriormente carece de un análisis y de una reflexión al

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En definitiva, este trabajo busca establecer unas estrategias para el desarrollo y el

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9. ACTIVIDADES EJECUTADAS Y PORCENTAJE DE AVANCE

*Indicador de Resultados Obtenidos por cada % de

Ejercer un control y -Llevar un control de los -tener claridad en cuanto 100%

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periódico a los -tener una comunicación proyecciones.

10. MARCO TEÓRICO4

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Dentro de las empresas la función comercial, y más específicamente, la figura del

El valor para el cliente está vinculado a la demanda y al objetivo del cliente de

Es por esto que la decisión de compra de un cliente se dirigirá hacia la alternativa

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La empresa u organización debe desarrollar unas estrategias de acciones donde le

Además, con respecto a la expresión “administración de ventas” suele utilizarse a

Igualmente, las funciones del gerente de ventas (Canfield, 2005) varían

Para Rodríguez y Ramírez (2007) estas responsabilidades operan en virtud de una

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Toda empresa u organización se enfrenta a alternativas de promoción en la

Para López (2006) el departamento de ventas es el que se tiene como función

Como se dijo anteriormente, la organización de la fuerza de ventas puede ser por

- Volumen de la empresa: a mayor número de vendedores, mayor esfuerzo

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facilidad de comunicación y la globalización de los mercados, junto con otras

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11. PRODUCTOS RESULTADO DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS

Tener un espacio exclusivo y dominante para la marca. 1 X 100%

12. POBLACIÓN ATENDIDA6

5 Capacitación, conciliación, informe, venta, etc…….

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13. TOTAL DE BENEFICIARIOS, PARTICIPANTES