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2005

10 clés
pour réussir sa création
d’entreprise innovante
INTRODUCTION
2005 pourrait marquer le début d'un nouvel élan pour les jeunes entreprises innovantes.
Les mesures publiques prises en faveur de ces sociétés en 2004 - en particulier, le statut légal
de "Jeune Entreprise Innovante" - associées aux indices d'une reprise des financements en amorçage
et premier tour, dessinent un contexte favorable aux chercheurs et porteurs de projets.

Aussi révolutionnaire que puisse apparaître une innovation technologique, le défi - long et difficile
à relever - est de construire l'entreprise qui va la porter sur le marché. Depuis plus de 15 ans,
au sein d'Ernst & Young, une équipe dédiée aux créateurs accompagne les entrepreneurs
dans ce processus de transformation d'un projet en entreprise performante. Forte d'une expérience
acquise dans l'accompagnement de plus d'une centaine de créateurs d'entreprises innovantes,
notre équipe a fait le recensement des bonnes (et moins bonnes !) pratiques. Elle a ainsi pu
extraire de ces expériences vécues un véritable vademecum de l'entrepreneur innovant.

"10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante" présente les axes de travail majeurs
à intégrer pour déjouer les pièges de l'entrepreneuriat. Tout au long de cette publication,
des professionnels de la création d'entreprise innovante (investisseurs, entrepreneurs, acteurs
de l'accompagnement, les incubateurs…) témoignent de l'ensemble du processus de mise
en oeuvre en décrivant les préparatifs, les anticipations nécessaires, les obstacles à surmonter
et les opportunités à saisir selon leur propre perspective. Nous les remercions chaleureusement
pour leur contribution.

Nous vous souhaitons une lecture agréable et utile de cet opuscule : 10 clés pour réussir
sa création d'entreprise innovante.

Philippe Grand Béatrice Delaunay


Responsable France du marché Responsable Audit - marché
des Jeunes Entreprises Innovantes Jeunes Entreprises Innovantes
SOMMAIRE
ÉVALUER LE BURN-RATE 4

ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS AU MARCHÉ 6

CONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE 8

ORIENTER SON PROJET VERS LA “VENTE” PLUTÔT


QUE VERS LA“TECHNOLOGIE” 10

SE DOTER D'UNE BONNE STRATÉGIE


MARKETING ET COMMERCIALE 12

S’APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES 14

STRUCTUREZ SON ÉQUIPE DE MANAGEMENT 16

INTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE D’ENTREPRISE


DE CROISSANCE 18

ELABORER D'EMBLÉE UN TABLEAU DE BORD


ET DES INDICATEURS DE SUIVI 20

RÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE


DU PAYS D'IMPLANTATION 22
1 ÉVALUER LE "BURN-RATE"

C'est un ratio qui désigne la vitesse de destruction


des liquidités (souvent les fonds propres) d'une jeune
entreprise innovante. Ainsi, une entreprise qui a un
burn-rate mensuel de 50 K€ et dispose de 100 K€
pourra vivre 2 mois. Cet indicateur est particulièrement
critique tant que l'entreprise ne dégage pas de profits

Il est essentiel d'établir un plan de financement : le démarrage de l’entreprise


en création passe nécessairement par l'évaluation des dépenses à venir.
Aussi est-il important de :

connaître le nombre de mois de disponibilté de “cash”


(celui dont elle dispose et celui dont elle a besoin),
différencier le "récurrent" et le "spécifique",
savoir que plus le "burn-rate" est élevé, plus l’activité
est risquée,
établir un plan de trésorerie et d'organiser son suivi afin
d'anticiper l'évolution du "burn-rate" mensuel et d'éviter
la spirale du découvert et du dépôt de bilan.

4
Témoignage "Une entreprise doit lever des fonds
quand elle n'en a pas encore besoin."
Antoine David, fondateur et ex-PDG de Sport Universal
Fournisseur de solutions de statistiques et d'animations Flash pour les sites sportifs
Dans un projet innovant, il est souvent difficile pour l'entrepreneur d'évaluer
correctement à l'avance le niveau exact d'investissements qu'il faudra mettre
en oeuvre et de prévoir en amont le plan de financement qui en découle.
Dans le cadre de Sport Universal, les fondateurs anticipaient deux à trois
ans de R&D avant de pouvoir réaliser du chiffre d'affaires sur la base de
l'innovation développée. En réalité, trois ans après la création de l'entreprise
en 1995 (qui bénéficiait déjà, avant sa création, de 2 ans de pré-R&D
en université), elle ne disposait que d'un prototype qui n'était pas
commercialisable. Il a fallu trois années supplémentaires pour pouvoir
mettre une solution sur le marché.
Plusieurs éléments sous ou mal estimés ont ainsi contribué à l'augmentation non prévue
du "burn-rate" :
O le temps nécessaire pour trouver les experts pertinents dans les questions de droit à
l'image par exemple afin d'accompagner efficacement l'entreprise.
O la longueur du processus commercial (délai de mise sur le marché et processus d'achat des
clients) et le choix de mauvais partenaires commerciaux sur le marché anglais pénalisant
ansi le démarrage de l'activité.
O l'impact de la gestion des ressources humaines : au lieu d'une équipe de 5 personnes sur 3 ans,
l'équipe a compté de 10 à 12 ingénieurs pendant 8 ans, impliquant des charges de structures
importantes non prévues au départ. En parallèle, nous n'avons pas suffisamment anticipé
les besoins en compétences marketing et commerciales, en considérant à tort que
les avantages-produit suffiraient à générer des ventes.
Face à ce décalage entre les charges et les ressources, Sport Universal a rapidement été confrontée
à l'obligation de chercher des fonds externes. Lors de nos trois premiers tours de table, nous avons
anticipé les besoins avec ce que nous estimions être une bonne marge de manoeuvre.
Pourtant, nous nous sommes trouvés dans une situation délicate lors des "closings", en raison
d'une trésorerie insuffisante qui ne nous permettait pas d'être en position de force dans
les négociations.
Finalement, pour faire face aux besoins financiers et, bien que cela ait été extrêmement défavorable
aux actionnaires historiques de la société, la cession (après plan de redressement) s'est avérée
être la seule sortie à même d'assurer la viabilité de l'activité. Sport Universal a donc vendu
ses actifs en février 2004 à SUP.
A mon sens, trois leçons sont à retirer de cette expérience :
O premièrement, une entreprise doit lever des fonds lorsqu'elle n'en a pas (encore) besoin !
O deuxièmement, il est important de réfléchir en amont et de manière approfondie au type
de partenaire recherché : Sport Universal aurait certainement gagné beaucoup de temps
si elle avait cherché des partenaires qui, outre un soutien financier, pouvaient lui apporter
un relationnel commercial et un support opérationnel, en particulier via un réseau
de contacts déjà établi (des partenaires industriels liés au milieu du sport par exemple).
J'estime que ceci nous aurait permis de réduire de près d'un tiers le temps qui a été nécessaire
pour construire le réseau essentiel au développement de l'activité.
O troisièmement, mener une réflexion de fond sur la gestion des ressources humaines. Ainsi,
on aurait pu réduire les équipes de R&D à 4 ou 5 ingénieurs clés en plus de quelques
“sous traitants stratégiques” et, par ailleurs, recruter davantage de compétences
commerciales et marketing.

5
2 ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS
AU MARCHÉ

Le temps d’accès au marché ou "time-to-market",


est le délai nécessaire à l’entreprise pour mettre
au point une version commercialisable de son produit.

A la notion de "time to market" s'ajoute le délai moyen du processus d'achat.


Ce délai moyen désigne le temps nécessaire à un client entre le moment
où il prend connaissance de la prestation proposée et sa commande.
En général, plus la prestation est innovante et l'entreprise jeune, plus le
processus d'achat est long. En outre, il est fréquent que les premières ventes
ne soient pas représentatives des délais des ventes suivantes : les premières
sont souvent le prolongement de contrats établis de longue date alors que
les ventes ultérieures, réalisées avec des clients nouveaux, sont plus
longues à conclure. Il faut préciser que les "venture capitalists" attendent
souvent le démarrage de ces ventes (le “repeat business”) avant de s'engager.

Or, un décalage de 6 mois dans l'estimation du chiffre d’affaires a des effets


dévastateurs pour l'entreprise qui démarre :

consommation du "cash" disponible,


non respect des engagements vis à vis des partenaires
industriels ou financiers qui ont accompagné l’entreprise
dans sa phase d’amorçage,
et par conséquent, un refinancement difficile.

6
Témoignage “On a tendance à être systématiquement
en avance sur le marché”
Stéphane Lavallée, Fondateur et Président Directeur Général de Praxim
Solutions logicielles de chirurgie assistée par ordinateur
Dans notre domaine de la chirurgie assistée par ordinateur,
le "time-to-market" doit être décomposé en deux parties.
O “Marché des leaders d'opinion” : pour intéresser le marché, il faut
sensibiliser les leaders d'opinion, pays par pays, spécialité par spécialité.
Nous devons donc avoir la capacité de sortir rapidement des produits
innovants, en collant à la recherche. C'est une véritable course à
l'innovation (brevets, marketing, communication,...).
O “Le vrai marché”. L'adoption de ces produits par le grand nombre
des utilisateurs nécessite ensuite beaucoup de temps : publications
cliniques, prise de confiance après utilisation, digestion des inévitables
difficultés inhérentes à tout produit médical, diffusion internationale par région, mise en évidence
claire et précise des avantages avérés du produit, image de l'entreprise, etc. Créer la confiance
dans le monde chirurgical pour une PME innovante requiert beaucoup d'efforts et beaucoup
de temps.
Au début, on équipe donc les chirurgiens un par un, en mettant en avant les nombreuses valeurs
dérivées de nos produits (outil de recherche, leadership pour le chirurgien utilisateur, valeur
marketing pour l'établissement, impact commercial pour nos partenaires industriels, etc),
cette phase demande un poids fort de notre R&D. Au bout d'un temps donné, dans telle ou
telle autre région, il faut, en matière d'équipement des systèmes, avoir franchit un certain
seuil avant de déclencher le vrai marché. La neurochirurgie assistée par ordinateur en est
un bon exemple. Une autre organisation doit se mettre en place renforçant le service client,
le marketing et la force commerciale.
Je pense que l'on a tendance à être systématiquement trop en avance sur le marché réel car
on supporte difficilement le décalage entre la sortie d'un produit innovant, qui se fait sous
la pression chaude de la compétition et le “ramp up”, c’est-à-dire l’actualisation du vrai marché.
J'ai, pour ma part, fait l'erreur de confondre pendant plusieurs années le marché des leaders
d'opinion avec le vrai marché et ainsi de surestimer mes prévisions. Nous sommes désormais
en position d'attente du décollage du vrai marché, patiemment, sans excès, prudemment, en nous
finançant par le marché des leaders d'opinion, en augmentant chaque jour la confiance de nos
clients, en renforçant chaque jour la qualité de nos produits, en communicant sur leurs avantages,
en mettant en place progressivement une organisation commerciale et un service client
internationaux.
Un facteur clé de succès me paraît donc être la capacité financière et organisationnelle de l'entreprise
à comprendre, apprécier et gérer ce décalage et, en particulier, à muter au bon moment.

Ce schéma illustre les besoins


en financement créés par un décalage
du time to market : l’équilibre financier
intervient plus tard que prévu, ce qui
nécessite un refinancement
complémentaire ($2)

7
3 CONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE

Les premières ventes sont cruciales et...


difficiles : l’expérience du marché ou la connaissance
des applications solvables augmentent
considérablement les chances de succès.

Il est important d’intégrer dans l’équipe une personne ayant l’expérience


de la vente sur le marché cible, ce qui permet de gagner :

de 3 à 6 mois sur les premières ventes d’où :


O un effet levier considérable en matière de trésorerie,
O un effet de spirale d’accélération pour les ventes suivantes.
une meilleure lecture du marché et par conséquent
une réactivité et une capacité d’anticipation accrues,
une crédibilité vis à vis des investisseurs ou/et partenaires.

L'objectif d'une étude de marché n'est pas de savoir à combien de millions


d'euros est estimé le marché de référence. Il s'agit de comprendre
pourquoi certains clients sont incités à acheter tel produit innovant et,
par extension, comment l'entreprise va réaliser son premier million d'euros
de chiffre d'affaires, premier million indispensable pour :

la trésorerie,
l’image de marque,
l'atteinte de la taille critique,
le refinancement.
8
“Plus que réaliser une étude de marché,

Témoignage l'entrepreneur doit s'approprier


son environnement”
Pascal Nief, Directeur de Crealys
Incubateur public Rhône-Alpes Ouest
Quand doit-on faire une étude de marché et comment la réaliser
pour qu'elle soit réellement profitable au projet de création d'entreprise ?
Dans tous les guides dédiés à la création d'entreprise, on insiste sur
la nécessité pour les créateurs de valider leur projet par la mise en place
d'une étude de marché. Cependant, plus que réaliser une étude de marché,
ce que doit faire l'entrepreneur dans l'étape préalable de construction de
son projet c'est s'approprier son futur environnement pour définir un
modèle économique cohérent.
Lors de la création de l'entreprise, l'approche de l'environnement et donc
du marché passe par deux phases d'étude : les études stratégiques qui visent à déterminer
les applications potentielles du produit, les atouts de la technologie ainsi que les attraits de chaque
application, et les études terrain qui impliquent d'aller rencontrer les acteurs des différentes
applications afin d'obtenir un feedback. L'étude de marché, à proprement parler, intervient
ultérieurement : elle définit une segmentation clients puis va à la rencontre de ces clients potentiels.
Dans les projets “techno-push” (ceux qui marquent une "rupture technologique" et qui vont
bouleverser les habitudes des clients), il est important de mener tout d'abord l'étude stratégique :
définition de l'environnement juridique, réglementaire, us et coutumes, acteurs incontournables...
ce travail ne peut être que celui du porteur de projet, bien souvent un scientifique. En effet,
les scientifiques ont une connaissance étendue de leur domaine, souvent combinée à une vision
internationale qui leur permet d'envisager des perspectives d'applications plus larges qu'un profane.
Il est capital que l'entrepreneur s'implique. Cela lui permet de s'approprier son environnement
concurrentiel et les différentes applications possibles ainsi que de travailler à la construction
d'un modèle économique, au lieu de caractériser les performances d'un couple produit/marché.
La participation du porteur de projet à la deuxième phase, l'étude terrain, est également essentielle
pour détecter ses premiers clients. En outre, les entretiens externes pré-commerciaux
contribuent à conforter l'opinion des investisseurs : n'oublions jamais que le futur chef d'entreprise
est ou sera le premier vendeur de son projet économique.
Même si l'on doit reconnaître que des tiers (incubateurs, cabinets de conseil) puissent
apporter au porteur de projet un soutien méthodologique précieux et non négligeable,
l'entrepreneur ne pourra pas s'approprier l'environnement s'il sous-traîte totalement l'analyse.
L'étude de marché ne peut intervenir utilement (en tant que définition et qualification de segments
de marché) qu'après le démarrage des opérations. Réalisée trop tôt, elle tend à rétrécir le champ
des applications possibles ; ce qui risque de réduire le potentiel du projet. En revanche, après
quelque temps d'activité, l'étude de marché renforcera la crédibilité de la stratégie de l'entreprise,
en précisant par exemple le positionnement prix auprès des investisseurs.
La création d'entreprise n'est pas seulement une question de marché c'est aussi et avant tout
une aventure humaine. Chez CREALYS nous préférons une approche métier, qui confère
aux projets une notion long terme et une implication forte des porteurs de projet à une analyse
souvent trop rapide du couple produit/marché.
Par ailleurs, dès le démarrage de l'entreprise, l'entrepreneur a tout intérêt à faire appel à
des structures d'appui type incubateur ou cabinet de conseil pour l'accompagner dans
les études stratégiques et terrain (et non réaliser à sa place).

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4 ORIENTER SON PROJET VERS LA “VENTE”
PLUTÔT QUE VERS LA “TECHNOLOGIE”

Il s’agit de mettre en lumière "l’avantage client"


du produit plutôt que ses caractéristiques
techniques, aussi innovantes soient-elles.

Ce ne sont pas les avantages technologiques seuls qui vont susciter


l'intérêt pour les produits innovants et déclencher les ventes. Le risque
chez les techniciens et scientifiques porteurs de projets est :

une sous estimation de la stratégie d’accès au marché.


Les avantages concurrentiels du produit leur apparaissent
comme un argument de vente suffisant,
une poursuite permanente des améliorations :
O les techniciens, pilotes du projet, font évoluer
leur innovation sans en figer une version définitive,
la difficulté à remettre en question l'avantage concurrentiel
de départ, même quand celui-ci ne fait pas recette.

A l’inverse, lorsque les pilotes de projets ont un profil commercial ou


marketing, ils tendent à :

privilégier la rentrée de cash,


vendre des produits et services adaptés au marché
(en termes d’offre et de timing)

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Témoignage “Il est essentiel de s'entourer
de personnes extérieures au projet.”
Dominique Marciniak, Déléguée Régionale Adjointe de l'ANVAR, Région Nord Pas de Calais
Agence Nationale de Valorisation de la Recherche
Avant la création de l’entreprise, il est indispensable d’anticiper la façon
dont le produit va être commercialisé. En effet, dans les projets innovants,
plus de la moitié des échecs sont dus à une appréhension insuffisante
du marché.
Les entrepreneurs innovants sont souvent focalisés sur les aspects
technologiques, alors qu’il est nécessaire d’appréhender le projet
dans sa globalité. Ils ont souvent tendance à sous-évaluer les moyens
financiers nécessaires et le temps d’accès au marché.
Dans cette phase préalable, il ne s’agit pas de se limiter à une étude
de marché quantitative qui estimerait la taille du marché et la part que l’entreprise peut en prendre,
mais bien d’avoir une vision qualitative des segments de marché à toucher en priorité et
des modalités d’accès.
Il est essentiel aussi de s’entourer de personnes extérieures au projet. Elles prennent davantage
de recul que le créateur et sont en mesure d’apporter une validation complémentaire et critique
sur les études menées par l’entrepreneur auprès de ses clients (analyse des besoins, évaluation
de la réceptivité des clients au produit, stratégie commerciale…).
C’est l’un des rôles de l’Anvar, qui intervient au moment de l’étude de faisabilité par
un accompagnement personnalisé et des aides financières pour consolider le projet de création.
Par ailleurs, même après la création de l’entreprise et avant le lancement du produit, l’entrepreneur
doit rester à l’écoute de ses clients, pour ajuster continuellement son offre. Il est capital également
d’analyser les décalages entre les prévisions et les résultats réels, permettant ainsi de réajuster
son produit par rapport aux attentes.
L’Anvar continue à accompagner les entrepreneurs “post-création”, pour les aider à développer
leur projet technologique et recruter les premiers collaborateurs de l’équipe de R & D.

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5 SE DOTER D'UNE BONNE STRATÉGIE
MARKETING ET COMMERCIALE

Au-delà de la communication sur les


caractéristiques techniques du nouveau produit
que l’entreprise met sur le marché, il est essentiel
de savoir à qui le vendre et comment.

Les créateurs d’entreprise pensent souvent que se faire connaître ou


communiquer sur son offre innovante suffit pour conquérir le client.
Or, l’équation “Notoriété => Volume des ventes => CA” est souvent peu
pertinente !
En effet :

accéder à la notoriété est une entreprise coûteuse,


il faut estimer le rendement avec réalisme : mesurer
le taux attendu de prospects susceptibles de devenir clients
par rapport à l’effort commercial mis en œuvre,
la mise en place d’un réseau de distribution ou d’une force
de vente directe implique une montée en puissance différée
et un coût souvent élevé, surtout pour une activité
“mono-gamme”.

Quel positionnement retenir ?


trouver la formule tarifaire adaptée
(prix psychologique / prix de revient / prix de marché),
déterminer les moyens pertinents pour pénétrer
les segments cibles, au-delà de la communication,
favoriser dans la segmentation le critère d’accessibilité.
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Témoignage
Jaouad Zemmouri, Président Directeur Général d'Osyris
Conception et commercialisation d'une gamme de lasers innovants
Les trois fondateurs d'Osyris, dont je fais partie, étaient au départ
des universitaires possédant une bonne connaissance du marché du laser.
Nous avions décidé dans un premier temps de développer rapidement
un produit afin de le mettre sur le marché. Cependant, il nous fallait
des investisseurs pour lancer notre projet et nous avions de la peine
à les trouver.
Nous avons donc changé de stratégie : plutôt qu'une start-up, Osyris
s'est orientée comme une “PME innovante”. L'idée était de développer
prioritairement une activité permettant de faire vivre l'entreprise et ensuite
de développer nos produits grâce à ces ressources. Comment faire connaître
l'entreprise sur le marché des lasers en un minimum de temps et à faible coût ? Notre choix
c'est porté sur une activité de distribution de produits lasers d'autres sociétés.
Nous avons confié cette activité à un commercial senior possédant plus de 25 ans d'expérience
du marché du laser. C'était un investissement salarial important, mais valable. Nous avons
ciblé ensemble les fournisseurs, il a créé le catalogue, développé le "business"… L'impact
sur notre notoriété a été énorme. Osyris a été créée en juillet 2002, le commercial embauché
en janvier 2003. Dès octobre 2003 nous participions à notre premier salon professionnel
pour nous rendre compte qu'Osyris était connue et considérée comme un acteur important
du marché. Cette notoriété nous a également permis de remporter un appel d'offre majeur
du CNRS cette même année.
En 2004, nous avons commercialisé les premiers produits développés en propre par Osyris,
en les intégrant dans notre catalogue produit. Le succès a été immédiat car le réseau de distribution
et la notoriété de l'entreprise étaient déjà établis. Si nous n'avions pas bénéficié de cette distribution,
il nous aurait sans doute fallu une année supplémentaire pour accéder au marché. Aujourd'hui,
Osyris s'apprête à filialiser l'activité de distribution pour se recentrer sur les activités R&D
et la mise sur le marché des produits médicaux.

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